A HERANÇA AFRICANA - Diagnosticoweb · As perspectivas e prioridades do novo presidente do...

Diagnóstico | nov/dez 2011 01

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V. MIDIAa Revista dos LídeRes da saúde do noRdeste

A HERANÇA AFRICANA

A Diagnóstico foi buscar na experiência da África do Sul asrespostas para o Brasil montar sua estrutura

médico-hospitalar para a Copa de 2014

Diagnóstico | nov/dez 201102

Saúde é coisa séria. Principalmente se for a dos seus negócios.

SAC Banco do Nordeste • Ouvidoria: 0800 728 3030

www.bnb.gov.br

Para quem quer investir no Setor Hospitalar, não faltam oportunidades nem o apoio

do Banco do Nordeste.

Com o Banco do Nordeste, empreendedores de diversos setores têm crédito com as melhores condições do mercado. São juros mais baixos, prazos mais longos e apoio técnico para implantar, ampliar ou modernizar negócios de todos os portes. E se o investimento for no semiárido, as condições são ainda melhores. Então, fique atento. No Nordeste, as oportunidades estão por todos os lados.

Saude 21x30cm.indd 1 13/12/11 14:33

Divulgação

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Banco de imagens

SUMÁRIOGERAL

10 ARTIGOMaísa DomenechImpacto negativo das glosas e da remuneração através da UCO são temas de reflexão para a consultora

14 ENSAIOAtendimento domiciliarArtigo inédito na América Latina discute a adoção de alta tecnologia e sistemas avançados em home care

18 PRESTADOR REFERÊNCIAGrupo MeddiPlano de expansão levará marca Multimagem para 12 cidades até 2013 e prevê inaugurações fora da Bahia

20 ARTIGOPaulo LopesHeadhunter destaca a importância estratégica da cultura organizacional e do estilo de gestão dos executivos

06 ENTREVISTATeo SardaPresidente da multinacional Sphera fala à Diagnóstico sobre a importância do Nordeste para o Turismo Médico mundial

26 BOAS PRÁTICASHospital Albert EinsteinInstituição brasileira será a primeira da América Latina a adotar os conceitos de humanização da consultoria Planetree

22 CAPACopa do MundoO que o Brasil pode aprender com os exemplos da África do Sul nos preparativos do setor de saúde para o mundial da FIFA

30 PRESTADOR REFERÊNCIANatal Hospital CenterCom investimentos de R$ 10 milhões, instituição potiguar promove projeto de ampliação e refresh tecnológico

38 DIRETO AO PONTOMônica FangVice-presidente da Câmara Brasil-China de Desenvolvimento Econômico fala sobre a atuação da indústria chinesa no Brasil

40 NOVA GESTÃOLuiz MotaAs perspectivas e prioridades do novo presidente do Conselho Deliberativo da ANAHP

36 MERCADOAuditoriaHospitais e demais serviços de saúde apostam em auditores para cargos de liderança e planejamento

42 CARO GESTOROsvino SouzaProfessor da Dom Cabral comenta questões como a importância do MBA para a carreira do executivo e cultura de benchmarking

44 MERCADOUnimed RecifeOperadora se torna exemplo de sucesso aliando bom relacionamento com o mercado e valorização dos cooperados

52 RESENHARedes sociais e saúde“Humanização” das empresas é assunto do livro The Thank You Economy, de Gary Vaynerchuk

06

TEO SARDA: Nordeste no alvo do turismo médico

Vicky BlOch (FGV): respeito à cultura organizacional

JOANESBuRGO, ciDADE-SEDE DA cOPA DE 2010: hospitais privados e unidades públicas de saúde foram aprovados com louvor pela FiFA

22

32

32 CARREIRAGestão

Vicky Bloch, professora de RH da FGV e sócia da John Davis no Brasil, explica como um executivo recém-contratado deve lidar com a nova empresa

Saúde é coisa séria. Principalmente se for a dos seus negócios.

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Trazer o panorama do mercado de saúde, com informação de qualidade, não é fácil. A edição que chega agora às mãos do leitor, a última do ano, é um exemplo. Inquieta com a falta de informação sobre os parâmetros para a saúde na Copa de 2014, – o Ministério da

Saúde do Brasil se limita a informar que aguarda as determinações da FIFA –, nossa equipe decidiu buscar na África do Sul as respostas para quem pretende não fazer feio na organização do mundial. E o que encontramos foi um país que se preparou para ser o foco das atenções do mundo, durante quase 30 dias, com hospitais privados de ponta, unidades de saúde pública bem aparelhadas e um povo que mostrou ao mundo que sabe ser hospitaleiro, sem abrir mão da ordem. Referências que podem ajudar o Brasil a seguir na mesma linha. Afinal, trata-se de nações com realidades bem parecidas – população, em sua maioria, pobre, com vários contrastes sociais e a pecha de país emergente. Ao todo, foram mais de 30 horas de apuração e cerca de 10 fontes ouvidas na África do Sul, além da Suíça, sede da FIFA , driblando um inglês carregado de sotaques e o fuso de quatro horas. O resultado pode ser conferido na página 22.

Outro destaque da edição é a entrevista com o espanhol Teo Sarda, da Sphera – empresa de capital hispano-brasileiro que está desembarcando no Nordeste para fazer negócios na área de turismo médico. Segundo Sarda, a região possui todas as qualidades para se tornar um destino preferencial para russos, africanos e até mesmo americanos, interessados em ter acesso a uma medicina de ponta, sem gastar muito.

Por fim, abrimos espaço para os americanos Basel Kayyali, Zeb Kimmel e Steve Van Kuiken que descrevem, em artigo inédito no Brasil, a realidade do home care de alta tecnologia nos EUA. Colaboração relevante, fruto de uma parceria entre a Diagnóstico e a empresa americana de consultoria McKinsey, que pode ajudar mercados como o nosso a entender melhor o futuro de um dos segmentos mais importantes da saúde.

Esperamos que 2012 seja um ano de boas notícias. Até breve!

O Brasil da CopaPublisher

Reinaldo Braga – (MTBa 1798)[email protected]

Diretor ExecutivoHelbert Luciano – [email protected]

RepórteresSalvador/Fortaleza

Danielle Villela – (MTBa 3956) [email protected]

Mara Rocha – (MTBa 3158)[email protected]

RecifeRaíssa Ebrahim

[email protected]

ComercialRicardo Messias – [email protected]

Financeiro Ana Cristina Sobral – [email protected]

FotosFrancisco Fontenele

Marcelo SoaresRoberto AbreuHelder TavaresHeudes Regis

DiagramaçãoAline Cruz

IlustraçõesTulio Carapia

Revisão Calixto Sabatini

Tratamento de Imagens Roberto Abreu

CapaTulio Carapiá

EstagiáriosAdalton dos Anjos – [email protected]

Maicon Santos – [email protected]

Atendimento ao leitor [email protected]

(71) 3183-0360

Para Anunciar (71) 3183-0360

Impressão

Gráfica Santa Marta S.A.

Distribuição DirigidaCorreios

Realização Grupo Criarmed Marketing em Saúde

Av. Centenário, 2411, Ed. Empresarial Centenário, 2º andar

CEP: 40155-150 | Salvador-BA Tel: 71 3183-0360

Gestão em Saúde

A Revista Diagnóstico não se responsabiliza pelo conteúdo editorial do espaço Prestador Referência, cujo texto é de responsabilidade de seus autores. Artigos assinados não

refletem necessariamente a opinião do veículo.

EDITORIAL

Reinaldo BragaPublisher


A crise dos mercados internacionais, como poucas vezes na história, deve poupar as nações emergentes como o Brasil. Infelizmente, o setor de saúde vai continuar à margem de investimentos estrangeiros no país”E. Morais, Fortaleza-CE

mARCElO BARBOzAA Dasa, do executivo Marce-lo Barboza, entrevistado da última edição dessa presti-giosa revista, sabe como nin-guém “vender” seu negócio. Mas uma coisa me chamou a atenção: como uma gigante do setor de diagnóstico pode subestimar tanto a força da cultura local? Achava-se que quem não vendesse sua operação iria simplesmente sucumbir. Mas o que se vê é o crescimento consistente de players “domésticos”, enquanto o “Golias” patina.M.F., Recife-PE

A Dasa ainda quer comprar operações locais, mas, óbvio, vai ter que meter a mão no bolso e pagar caro se quiser crescer no Nordeste. O mer-cado de fusões e aquisições inflacionou.S.V., São Luis-MA

O tERmômEtRO DO mERCADOUm verdadeiro serviço ao se-tor de saúde foi prestado pela Diagnóstico em sua edição sobre a crise nos mercados internacionais. Inteligente e bem elucidativa, a reporta-gem ajuda a entender melhor o cenário internacional a partir do que pensam os prin-cipais players do mercado de saúde. Parabéns! Olavo Gomes, Manaus-AM

Acho que a crise internacio-nal vai, sim, ter repercussão no Brasil. E espero que seja positiva. Seria, por exemplo, um bom momento para o governo reduzir impostos, estimular a entrada de capital estrangeiro no setor e, através da mudança das regras, per-mitir que hospitais possam ter sócios além de nossas fronteiras. Sérgio F., Salvador-BA

Será que acabou a época em que bastava o primeiro mundo espirrar para o Brasil pegar uma pneumonia?R.T, Teresina-PI

jOvENS gEStORESMuito oportuna a reportagem sobre jovens executivos do mercado de saúde do Nordes-te, publicada na edição 11 da Diagnóstico. Foi uma grata surpresa ver uma geração de novos talentos a serviço do mercado de saúde. Antônio Santos, Petrolina-PE

É preciso abrir espaço para renovação, mas é fundamen-tal a experiência de quem já está no mercado e vem contribuindo com o fortaleci-mento do setor.E.C., Fortaleza-CE

Fiquei feliz ao ver tanta gente competente com a função de

conduzir o futuro do setor de sáude do Nordeste. Amaury S., Aracaju-SE

CIêNCIA Foi com prazer que li a reportagem sobre o senhor Estácio Ramos (“Ele quer vender para a máquina de guerra americana” – edição 11). Além do prêmio inter-nacional, esse senhor deveria ser recebido com louvor em país que não investe em pesquisa e desenvolvimento, e nem tampouco reconhece seus ídolos. De minha parte, meus cumprimentos ao nosso ilustre baiano.S. Tarantino, Ilhéus-BA

gEStãO FAmIlIARParabéns à professora Tereza Roscoe, da Fundação Dom Cabral, pela contribuição ao debate sobre gestão familiar (edição 11) Anita Almeida, Teresina-PI

[email protected]

boas práticasPoder ser criativo dentro das rotinas espartanas dos serviços de saúde parece ser um desejo latente do setor. Não por acaso, a matéria sobre o modelo de gestão de RH do Sabin acabou sendo a que mais e-mails chegou à nossa redação. De São Paulo, o leitor Roberto Riccó aler-tou para a importância da fidelização do quadro funcional. “A experiência do Sabin deve ser replicada”, enfatizou. “Levei a reportagem para uma reunião do hospital. Queremos criar um modelo parecido”, atestou L.F, de Maceió. “O turnover da saúde nunca foi tão alto”.

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Mara rocha

ENTREVISTATEO SARDA

A Espanha, que na década passada re-descobriu o Nordeste com investimen-tos no setor de infraestrutura, lazer e energia, agora quer gerar negócios também no turismo médico. Pelo me-nos é essa a ambição da Sphera, em-presa com escritórios na Espanha,

Rússia, Estados Unidos, São Paulo e, brevemente, em For-taleza. Presidida pelo espanhol Teo Sarda, a multinacional atua no mercado de turismo médico em áreas que vão do concierge à intermediação financeira junto a fontes paga-doras. “Os estados nordestinos têm bons hospitais, com boas equipes e uma distância menor em relação aos países europeus e norte-americanos do que São Paulo”, compa-ra Sarda. Administrador por formação, ele viveu na capital

cearense, entre 2007 e 2009, quando atuava como diretor executivo da Fide XXI, braço no Brasil do grupo espanhol Confide, especializado em construção civil. “Começamos em Fortaleza por uma demanda específica de procedimen-tos solicitados por pessoas que viajavam para lá”, justifica Sarda. A empresa, que foi fundada pelo ex-vice-presidente do Hospital Albert Einstein, Morris Lifschitz, já falecido, pretende faturar cerca de R$ 20 milhões nos próximos qua-tro anos, somente no Brasil. “Embora não tenha o serviço médico mais barato do mundo, o país oferece uma relação preço/qualidade muito boa”, salienta o executivo. “O Brasil também é perfeito para quem precisa de um serviço médi-co e viaja com a família, por apresentar todas as condições de oferta turística e de lazer”. De Barcelona, onde mora, o executivo falou à Diagnóstico.

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“Apostamos no Nordeste para investir em turismo médico no Brasil”

Teo Sarda, presidente da Sphera, multinacional especializada em turismo médico, com escritórios na Espanha, EuA e Rússia


Diagnóstico – Quem é a Sphera?Teo Sarda – A Sphera existe desde 2005, quando foi fundada pelo ex-vice--presidente do Hospital Albert Eins-tein, Morris Lifschitz, já falecido, e seu irmão Alex Lifschitz, atual CEO da empresa. Entrei como sócio e presiden-te há cerca de dois anos. Mas somente em 2010 começamos a operar de fato. Desde então, trouxemos entre 60 e 70 pacientes para o Brasil, sendo aproxi-madamente 10 para o Nordeste, com destino a Fortaleza, Recife e Salvador.

Diagnóstico – Qual o core business da empresa?Sarda – O ponto forte e estratégico da Sphera é o desenvolvimento interna-cional de redes comerciais dentro de procedimentos médicos nos países de origem dos pacientes. Temos parcerias com grupos de médicos e agências ope-radoras turísticas, além de oferecermos o networking dos hospitais com que trabalhamos e todo o serviço de acom-panhamento e coordenação da viagem.

Diagnóstico – Quais são as oportuni-dades e virtudes negociais relaciona-das ao turismo médico?Sarda – O tamanho da indústria é gran-de. A saúde é a última coisa no mundo a passar pela globalização. Ainda exis-te muita diferença entre os serviços sa-nitários entre um país e outro. Essas di-ferenças são tantas que o deslocamento de turistas em busca de tratamento mé-dico em outros países só tem a crescer. Esse é um negócio que ainda fará cir-cular cifras muito altas. O impacto do turismo médico para a economia brasi-leira poderá ser muito maior.

Diagnóstico – Por isso a decisão de investir no mercado de saúde brasi-leiro? Sarda – Sim. Primeiro, porque o nível de profissionais da saúde brasileira é bastante alto, inclusive superior ao de muitos países. Além disso, embora não tenha a medicina mais barata do mun-do, o Brasil oferece uma relação preço/qualidade muito boa. O país também é perfeito para quem precisa de um ser-viço médico e viaja com a família, por

O Brasil não

tem a medicina

mais barata do mundo, mas

oferece uma relação

preço/qualidade

muito boa

apresentar todas as condições de oferta turística e de lazer. Não por acaso esco-lhemos o Nordeste para abrir o segun-do escritório no Brasil, depois de São Paulo.

Diagnóstico – Qual a previsão de fa-turamento? Sarda – Nos próximos quatro anos, a previsão é gerar entre 30% e 40% a mais do atual faturamento brasileiro no Nordeste. No Brasil, a nossa pretensão é obter entre R$ 15 milhões e R$ 20 milhões. Isso representa algo em torno de 5 mil a 10 mil pacientes. Diagnóstico – Qual a vantagem de tra-zer o paciente para o Nordeste, em vez de São Paulo, por exemplo?Sarda – São várias. Muitas vezes o tratamento a ser feito não é de altíssi-ma complexidade, como uma cirurgia plástica. Esse cliente valoriza muito a possibilidade de viajar para um local de boa oferta turística, uma área de praias e hotéis, com uma população amigável. Às vezes prefere viajar para um destino de praia do que para uma grande cidade, porque aproveita o tra-tamento médico para fazer um passeio com a família. Os estados nordestinos têm bons hospitais, com boas equipes e uma distância menor em relação aos países europeus e norte-americanos do que São Paulo.

Diagnóstico – Por que a decisão de es-colher Fortaleza como porta de entra-da no Nordeste? Sarda – Começamos em Fortaleza por uma demanda específica de procedi-mentos solicitados por pessoas que via-javam para lá e que desejavam o aten-dimento. Mas o nosso interesse é igual, tanto em Fortaleza, quanto em Recife ou Salvador, por exemplo. Atualmente, estamos em fase de estruturação na ca-pital cearense.

Diagnóstico – Como é a estrutura da Sphera fora do Brasil?Sarda – Possuímos escritório nos EUA, Espanha e Rússia, mercados de grande demanda até agora. Também trabalha-mos fortemente na África, em países

como Angola e Cabo Verde. Mas até o momento nos concentramos em opera-ções pontuais, focados em atender às demandas, sem trabalhar a oferta. Para os próximos quatro anos, planejamos ações de consolidação da nossa presen-ça nos mercados em que já estamos e possivelmente a abertura de um novo escritório em um país no norte da Áfri-ca.

Diagnóstico – Como é a relação da Sphera com as fontes pagadoras na Europa e Estados Unidos?Sarda – Temos vários contratos com empresas americanas, europeias, rus-sas e africanas, que representamos no Brasil como parceiros locais.

Diagnóstico – Quanto custa trazer um paciente para o Brasil em comparação a destinos como os EUA e Europa?Sarda – A diferença pode ser enorme. Por exemplo, para um paciente norte--americano, no Brasil ele pode chegar a pagar quatro vezes menos do que ele pagaria no país de origem. Na Europa, depende do local, pois existem países que são mais caros, como a Suíça, que possui o preço muito superior ao pra-ticado na Espanha. Com relação ao tratamento odontológico, o cliente su-íço pagará menos da metade do preço correspondente ao aplicado na sua terra natal.

Diagnóstico – Qual o perfil econô-mico e etário de quem busca esse


ENTREVISTATEO SARDAtipo de serviço?Sarda – São turistas com, em média, 40 anos de idade, de classe média, com renda mensal entre seis e 12 salários mínimos brasileiros.

Diagnóstico – Como a Sphera se remu-nera?Sarda – É o cliente que paga pelo servi-ço médico e de concierge. A Sphera fa-tura em cima dos procedimentos reali-zados, pagos pelo paciente. O prestador ou médico não paga para se associar. O interessado na parceria precisa solicitar uma visita da equipe da Sphera, que irá analisar se a instituição tem condições ou não de fazer parte da rede.

Diagnóstico – Quem seriam os clien-tes/países preferenciais?Sarda – Os latino-americanos, como o Peru, Paraguai, Uruguai e Argentina, devido à proximidade física. Em segui-da estão os países do norte da África. Nos últimos anos, os americanos tam-bém demonstraram bastante interesse pelo país. Os russos começaram a pro-curar o Brasil para a cirurgia plástica e mais recentemente têm viajado muito em busca de tratamento médico. Há uma grande carência de bons serviços

FORTAlEzA SEDiARá O PRimEiRO EScRiTóRiO DA SPhERA NO NORDESTE: boa medicina atrelada a belezas naturais

FCO.Fontenele/Jornal O Povo

na área da saúde por lá.

Diagnóstico – O que é avaliado pelo turista na hora da escolha do roteiro para o tratamento médico? Sarda – Toda a estrutura de lazer e tu-rismo disponível, como a oferta hote-leira, de viagens turísticas e a possibi-lidade de ir às compras, além da parte complementar do pré e pós-operatório.

Diagnóstico – No Nordeste, nenhum hospital possui JCI ou qualquer outra certificação de envergadura interna-cional. Quais serão os critérios para a escolha da rede de prestadores?Sarda – Para alguns mercados, como o americano, a JCI é imprescindível. Mas outros mercados consideram a ONA satisfatória. No caso dos hospi-tais nordestinos, a acreditação brasilei-ra é suficiente para atestar a realização de determinado procedimento. Além disso, a Sphera trabalha com hospitais e equipes médicas que conhece bem. Fazemos o nosso filtro médico.

Diagnóstico – Qual o grande diferen-cial do Brasil frente a grandes desti-nos para turismo médico, como Índia e Cingapura?

Sarda – O Brasil é um país que aten-de bem as pessoas. Aqui o turista fica feliz. Quem viaja para o tratamento médico precisa disso, desse tratamen-to mais humano, da alegria do povo. O tratamento humanizado nas institui-ções brasileiras tem muito valor para o paciente estrangeiro. Talvez seja uma das coisas mais valorizadas por esses turistas.

Diagnóstico – A Sphera pretende prio-rizar os processos de alta complexida-de? Como vai funcionar a estrutura de suporte pós-operatório?Sarda – Nessa fase inicial, estamos trabalhando com operações de me-nor complexidade, mas sem deixar de oferecer serviços para as pessoas que precisam de procedimentos mais difí-ceis. Estamos tentando criar um mode-lo com mais escala para procedimentos de baixa complexidade e trabalhando bem, de forma unitária, com aqueles de maior complexidade. Quanto ao pós--operatório, buscamos trabalhar com médicos ligados ao sistema. O cliente fica conectado com o médico brasileiro e com o do país de origem. Todos eles estão conectados. A depender do caso, o paciente pode voltar para o Brasil,


de marketing para o segmento de turismo médico?Sarda – Esses eventos são certamente uma grande oportunidade para divulgar o Brasil como destino, mas se tiverem um sólido planejamento, para que se-jam aproveitados ao máximo. Um pla-no que valha não somente para o perí-odo da Copa ou das Olimpíadas, mas para o futuro.

Diagnóstico – A telemedicina será o maior concorrente do turismo médico no futuro próximo?Sarda – Ao contrário. A telemedicina ajudará muito o desenvolvimento do turismo de saúde, uma vez que servirá de apoio e conexão entre os médicos de diversos lugares para a realização do follow-up. Poderá, por exemplo, ser uma solução para os casos em que hou-ver complicação pós-operatória com o paciente já no país de origem. Mas para a realização da cirurgia, ainda será exi-gida a presença física do médico.

Diagnóstico – A imagem de país in-seguro é um grande entrave para o turismo convencional no Brasil. É um problema também para o turismo médico?Sarda – Com certeza. É um dos ques-

onde o procedimento será revisto pelo médico autor da cirurgia.

Diagnóstico – O conceito de pacotes, muito comum no setor médico hospi-talar brasileiro, é rotina também na assistência médica ofertada ao turista em busca de tratamento?Sarda – Sim. Trata-se de produtos que precisam ser bem definidos, para que o paciente tenha acesso a uma espécie de tabela com preços estandardizados, que atendam às exigências tanto do cliente, quanto do fornecedor. Por exemplo, um pacote de cirurgia plástica deve de-terminar, além da equipe médica que realizará o procedimento e os exames exigidos, o tempo necessário de per-manência no país – incluindo o antes e o depois da operação – e os custos de tradução e concierge.

Diagnóstico – Não parece tentador ao hospital manter estruturas próprias de acolhimento?Sarda – Os hospitais precisam oferecer um serviço perfeito, com profissionais fluentes em línguas estrangeiras – isso vale também para o corpo clínico –, uma equipe pronta para recepcionar os pacientes estrangeiros e dar todo tipo de assistência dentro do hospital, mas sem perder o foco. A instituição de saúde precisa se concentrar na presta-ção do serviço médico, que é a sua real atividade. As demais ações relaciona-das ao turismo devem ser delegadas às empresas especializadas no assunto.

Diagnóstico – Quais são as estratégias de divulgação adotadas pela Sphera? Sarda – Combinamos a comunicação da região com uma mais específica, fo-cada no nosso público-alvo. Por exem-plo, fazemos um trabalho de relações públicas e assessoria de imprensa junto aos veículos do país, organizamos con-gressos e palestras, levamos as pessoas de fora para conhecer os hospitais lo-cais. No Brasil, vamos dar início a esse processo ao longo de 2012.

Diagnóstico – As Olimpíadas e a Copa do Mundo podem ser uma oportunidade para o Brasil em termos

tionamentos que sempre recebemos quando propomos um tratamento no Brasil. Mas acredito que os governos federal e locais têm feito muito para mudar essa realidade. Cabe às pesso-as que trabalham nesse mercado saber como comunicar esses esforços das au-toridades. Mesmo assim, caso o cliente solicite, também oferecemos empresas de segurança parceiras para acompa-nhá-lo enquanto estiver no país.

Diagnóstico – Os países que são des-tinos turísticos de saúde também têm criado incentivos tanto para facilitar a vinda dos pacientes como para os hospitais melhorarem seu padrão de atendimento. A Índia, por exemplo, permite a importação de equipamen-tos médicos de última geração sem barreiras burocráticas e criou um visto especial com permanência de um ano para os turistas-pacientes. E o Brasil?Sarda – O Brasil ainda está se desen-volvendo nesse sentido, e o governo brasileiro já deu os primeiros passos. Existe também uma boa agilidade e disposição das embaixadas brasileiras, que entendem quando há a necessidade de um visto urgente. Embora a conces-são do visto não dependa da Sphera, por trabalharmos na área, também co-nhecemos muita gente nos consulados e, sempre que preciso, interferimos pe-dindo celeridade.

Diagnóstico – Qual a sua opinião so-bre os reforços de governos locais, como o de Pernambuco, para a forma-ção de cluster voltado para a área de turismo médico?Sarda – A ideia é fantástica. Gostaria de saber mais sobre essas ações. É sempre importante ter o suporte de governos locais no estímulo ao turismo médico.

Diagnóstico – A crise americana e a europeia podem impulsionar ou arre-fecer o turismo médico?Sarda – A crise internacional pode funcionar como um estimulante, pois é justamente nesse período que as pessoas buscam o turismo de saú-de para economizar dinheiro no tratamento médico.

A crise

internacional

pode funcionar

como um

estimulante,

pois é justamente

nesse período que

as pessoas buscam

o turismo de saúde

para economizar


lha de pagamento) para os procedimentos de Serviços Auxilia-res de Diagnóstico e Terapia (SADT). Apesar de tal descrição, comum também às edições anteriores das tabelas de honorários médicos, a CBHPM 5ª edição inclui a UCO não apenas na co-brança dos SADT, mas também em diversos procedimentos ci-rúrgicos. Porém, os procedimentos cirúrgicos ocorrem normal-mente em estruturas hospitalares e através dos serviços de tais estruturas, e, portanto, a remuneração destes deverá ocorrer por meio das tabelas de taxas e diárias contratualmente acordadas.

Assim, ao ser implantada a CBHPM 5ª edição pelas estrutu-ras hospitalares, de modo a respeitar a conquista pela classe mé-dica, tais instituições se depararam com as glosas acima citadas e, portanto, com o descumprimento, por algumas operadoras de plano de saúde, do que se encontra contratualmente definido nas tabelas de taxas e diárias, sem qualquer entendimento prévio.

Vale notar que, de fato, a cobran-ça da UCO na CBHPM 5ª edição para procedimentos cirúrgicos cria uma interseção com a tabela de taxas e diárias dos hospitais e clínicas. Se-rão necessárias, portanto, ações que evitem tal dualidade. A CBHPM 5ª edição poderá ser implantada por es-

tas instituições sem a parte relativa à UCO dos procedimentos médicos cirúrgicos, constando apenas em cada procedimento a parte referente ao honorário médico.

No caso de instituições que possuem suas tabelas de taxas e diárias bastante defasadas em relação ao custo das suas es-truturas, possivelmente terão na UCO dos procedimentos cirúr-gicos da CBHPM 5ª edição valores superiores aos constantes nas referidas tabelas. Neste caso, tornar-se-á prudente transferir, mediante negociação, tais valores para a tabela de taxas e di-árias e eliminar a UCO dos procedimentos cirúrgicos quando da implantação da CBHPM, evitando, assim, que as tabelas de taxas e diárias tenham a sua existência comprometida e, con-sequentemente, também, a possibilidade de negociação delas. Tal medida evitará também repasses equivocados de honorários médicos com o valor de remuneração dos custos hospitalares agregado a eles.

Considerando que esta é a última edição da revista Diagnós-tico no ano de 2011, aproveito para desejar um ano novo com muita saúde, paz e prosperidade a todos aqueles que direta ou indiretamente contribuem, no seu dia-a-dia, para um sistema de saúde mais justo e melhor.

Remuneração: cuidado com a UCOmania !

Maisa Domenech é engenheira civil, pós-graduada em Administração Hospitalar e consultora

Tadeu Miranda

Sem dúvida, a implantação da CBHPM 5ª edição, em 1º de agosto de 2011, foi uma conquista importante para a classe médica do estado da Bahia, conquista esta da Co-

missão Estadual de Honorários Médicos (CEHM) junto a algumas operadoras de plano de saúde.

Já a maioria dos hospitais e clínicas, sem muito a festejar, continuam com a remuneração da estrutura física e de serviços, através das tabelas de taxas e diárias, com valores muito aquém das necessidades de tais estruturas. Além do estado calamitoso ao longo dos anos, temos assistido, a cada dia, às mais diversas agravantes situações: falta de reajuste anual das referidas tabe-las, apesar da RN 42 da ANS, o não cumprimento das orien-tações gerais à CMED 3 e RN 241, através da qual as taxas de administração dos medicamentos estritamente hospitalares remuneram parte dos serviços prestados (vide assunto comen-tado na revista Diagnóstico ano IV nº 11/set/out 2011), a falta de recebimento dos valores relativos aos serviços prestados no prazo acordado, dentre outros. Sem esquecer também o impacto negativo gerado pelas glosas aplicadas sobre as contas, as ins-tituições hospitalares vêm se deparando com uma nova modali-dade de glosa oriunda de valores acordados com as operadoras de plano de saúde e integrantes das tabelas de taxas e diárias, com a justificativa de que diversos itens estão sendo remunera-dos através da UCO.

A Unidade de Custo Operacional (UCO) integra a tabela de honorários médicos e, conforme o item 1.3 das Instruções Ge-rais da Classificação Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM), corresponde ao custo operacional (depreciação de equipamentos, manutenção, mobiliário, imóveis, aluguéis e fo-

Maisa DomenechARTIGO

“As instituições hospitAlAres vÊm se

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glosA”


mercadoegestãoreinaldo Braga

capital

Einstein no RioSe não passar de espuma, a tentativa de Armínio Fraga (Gávea Investimentos) e Olavo Monteiro de Carvalho (Grupo Mon-teiro Aranha) de montar uma filial do Al-bert Einstein no Rio de Janeiro pode inau-gurar um movimento inédito no Brasil: o aporte de dinheiro privado em hospitais de ponta a serviço da sociedade. Comum nos EUA e Europa – até o falecido Micha-el Jackson já contribuiu com a causa dos enfermos –, esse tipo de caridade ainda é tabu no país, assim como o apoio de ex-estudantes bem sucedidos a universi-dades públicas das quais foram egressos. Uma fonte do hospital, que pediu para não se identificar, diz que esse tipo de sondagem não é novidade. Para a institui-ção, o mais importante é saber quem vai pagar o custeio da operação, que exige acordo mais do que diferenciado com as fontes pagadoras.

Einstein na BahiaA ressalva, aliás, foi a mesma que impe-diu a tentativa do não menos bilionário empresário baiano Paulo Sérgio Tourinho em transformar o Hospital Aliança, de sua propriedade, em uma sucursal nordestina do badalado hospital israelita.

EstrEia

Startups da saúdeNão bastasse o interesse de grandes in-vestidores no setor de saúde convencio-nal, os olhos do mercado vêm se voltando agora para as startups. Em um evento inédito no país, realizado em São Paulo, em novembro, executivos de diversos fun-dos de investimento estiveram reunidos em uma competição em que as grandes estrelas da noite eram jovens de 19 a 28 anos. Entre os projetos, um site especiali-zado na gestão de marcação de consultas médicas; um sistema de monitoramento nutricional remoto, via smartphone, e um prontuário eletrônico inteligente desti-nado a hospitais e consultórios médicos – grande vencedor da disputa. No final, trocas efusivas de cartões.

associativismo

Novo nordestino na Anahp O Hospital São Lucas, de Aracaju, será o mais novo integrante do Nordeste a fazer parte da poderosa associação de hospitais privados do país – o processo está em fase final de aprovação. Desde novembro de 2011, o São Lucas, que já possuía a certificação ONA III, uma das exigências da Anahp, passou a integrar o programa de certificação canadense. Já são afiliados à Associação Nacional de Hospitais Privados na região os baianos Hospital Português e Aliança, os per-nambucanos Santa Joana, Memorial São José e Hospital Esperança, além do Real Hospital Português de Beneficência, em Pernambuco.

FlEury

Questão culturalO Grupo Fleury, que recentemente deci-diu unificar suas bandeiras de laborató-rios no Brasil com a marca a+, estuda fazer um pequeno ajuste em algumas praças do Nordeste. Pouco familiar ao nome Medicina Diagnóstica, usado para definir a atuação da a+ em suas unida-des laboratoriais, parte da clientela aca-bou ficando confusa se se tratava mesmo de um novo laboratório. “Descobrimos que o cliente baiano, por exemplo, estava acostumado com a denominação labora-tório de análises clínicas”, disse à seção uma fonte ligada ao Fleury. Resultado: o nome deverá ser adicionado, em breve, às fachadas e demais informativos do la-boratório direcionados ao grande público.

ppp

Diagnóstico por imagemVem cabendo à consultoria Pricewa-terhouseCoopers o escopo do projeto para a segunda PPP da Saúde do gover-no baiano, que prevê desembolso de até R$ 120 milhões/ano. Uma das exigências do Estado é de que a central de laudos

opere obrigatoriamente na Bahia. A in-tenção é evitar que o serviço vá parar em centros de mão de obra barata como Nova Délhi, na Índia. Atualmente, o país é um dos principais parceiros em teleme-dicina dos EUA. A licitação da PPP, que deverá passar para a iniciativa privada 40 hospitais da rede estadual de saúde, incluindo OS, deve ocorrer no segundo semestre de 2012.

rEntabilidadE

AmilAssim como a Dasa, a Amil vem priori-zando a rentabilidade nas operações do Nordeste. Depois das bem sucedidas aquisições em Pernambuco, a exemplo da Saúde Excelsior e Grupo Saúde, e os reveses na disputa pela operadora San-ta Helena – vencida pela Hapvida – e Memorial São José – cuja proposta foi considerada alta pelo staff da operadora carioca –, o foco agora é arrumar a casa. A operadora de Edson de Godoy Bueno espera compensar a mudança de estra-tégia com crescimento orgânico.

dEscEntralizaçÃo

UPA e a PPP da SaúdeA inauguração da primeira UPA de Salva-dor, localizada no Subúrbio Ferrroviário, em dezembro, foi comemorada pelos sócios da Prodal, consórcio vencedor da PPP da Saúde pioneira do Brasil, o Hos-pital do Subúrbio. É que a unidade vinha operando acima do limite da capacida-de, motivado, justamente, pela carência de serviços públicos na área de atenção básica. Mesmo com alívio nos escores de atendimento, já percebido, a Prodal bus-ca compensação do governo. Alega que teve prejuízo e permanecerá tendo: o hospital, que se tornou referência de qua-lidade, vai continuar operando no limite.

aquisiçõEs

Rede D’OrA carioca D’Or, do empresário Jorge Moll, nunca esteve tão perto de fazer sua estreia no mercado de saúde baiano. Em grande estilo, diga-se.


ENSAIOATENDIMENTO DOMICILIAR

Basel Kayyali, ZeB KiMMel e steve van KuiKen

Na superfície, o home care de alta tecno-logia deveria ser próspero nos Estados Unidos. A população do país envelhece, e doenças agudas como a insuficiência cardíaca estão se transformando em do-enças crônicas, o que significa que o nú-mero de pacientes está crescendo. Além

disso, novos recursos em tecnologias médicas poderiam ajudar a deixar os pacientes em casa, em vez de em instituições caras, como instalações de moradia assistida ou lares para idosos – levando a potenciais economias para o sistema de saúde.

Ao invés disso, o potencial total do home care de alta tec-nologia ainda está para ser explorado. Nos Estados Unidos,

home care representa cerca de 3% (US$ 68 bilhões ao ano) dos gastos nacionais com a saúde. O mercado está crescendo cerca de 9% anualmente, um crescimento sólido, mas dificilmente em expansão, especialmente porque o trabalho (principalmen-te de enfermeiros e auxiliares) é responsável por cerca de dois terços das despesas, e a tecnologia de monitoramento em casa representa uma pequena fração delas. O que está segurando o mercado? Observamos uma grande quantidade de barreiras, incluindo o desalinhamento dos incentivos entre clientes e prestadores de serviço, a necessidade de demonstrar um for-te valor clínico e o problema de projetos atraentes e produtos easy-to-use que facilitem a adoção pelos pacientes.

A tecnologia possui um papel central na expansão do mer-

Em artigo inédito no Brasil, pesquisadores americanos defendem a adoção de sistemas avançados de atenção domiciliar como alternativa aos custos crescentes em healthcare

Alta tecnologia em home care: um potencial inexplorado


para saúde móvel e telemedicina – estão trazendo aspectos de sistemas de saúde avançados para a casa dos pacientes. Essas tecnologias estão encontrando lugar em todas as partes do globo.

A expansão do home care de alta tecnologia oferece um caminho promissor para dobrar as curvas de custo sempre crescentes das despesas de saúde. Independentemente dos

fAbricAntes de dispositivos médicos precisAm focAr em tecnologiAs que sejAm mAis fáceis de usAr, tenhAm um impActo reAl nAs condições do pAciente e tornem possível A ApurAção de resultAdos

cado de home care. Historicamente, muito da infraestrutu-ra e equipamento consistem em produtos médicos duráveis: andadores, cadeiras de rodas, degraus de parede, tapetes de segurança e assim por diante. Essa infraestrutura possibilitou recursos básicos para o home care, mas não conseguiu subs-tituir as capacidades mais sofisticadas de ambientes de cui-dados especializados, como plantões de enfermagem em ins-tituições para serviços de assistência de longa duração. Nos anos mais recentes, entretanto, as novas tecnologias de home care – monitores com internet acessível em casa, aplicativos

benefícios econômicos, o valor moral de disponibilizar para pessoas mais idosas a possibilidade de viver com respeito e dignidade em suas próprias casas, com um efeito cascata em seus cuidadores, é indiscutivelmente – se quantificável – um benefício do home care. Isso evoluirá, entretanto, apenas se as partes interessadas desenvolverem modelos mais justos de reembolso, que criem melhores incentivos para participar do mercado de alta tecnologia de saúde em domicílio. Além disso, fabricantes de dispositivos médicos precisam focar em tecnologias que sejam mais fáceis de usar, tenham um

impacto real nas condições do paciente e tornem possível a apuração de resultados.

Um entendimento dessas questões é importante para to-das as partes interessadas: fabricantes de recursos médicos, seguradores, médicos, hospitais e reguladoras do governo, buscando otimizar investimentos em atendimento de saúde em domicílio. Com o mercado crescendo e opções de expan-


ENSAIOATENDIMENTO DOMICILIAR

são disponíveis tanto nacional quanto internacionalmente, este é um tempo promissor para estar no mercado de home care de alta tecnologia.

ondE o homE carE podE contribuir – O objetivo do home care de alta tecnologia – a entrega de diagnósticos de saúde ou tratamentos na residência do paciente – é prevenir ou reduzir a necessidade de tratamento institucional, amenizando o fardo financeiro e emocional sobre a sociedade e sobre os indivíduos. Sua tese central é que algumas doenças crônicas podem ser tratadas através de monitoramento e intervenção na casa do paciente em vez de

em configurações institucionais de alto custo.Claro, o segmento acima de 65 anos compõe a maior par-

te dos pacientes de home care e é o combustível para o cres-cimento do mercado. Estes homens e mulheres experimen-tam tratamento principalmente em quatro configurações: em suas casas, instalações de moradia assistida, instalações de atendimento às doenças mais graves (hospitais) e institui-ções de tratamento de longa duração, como casas de repouso ou instalações qualificadas de enfermagem. Fatores clínicos ou econômicos impulsionam pacientes de uma configuração de saúde para outra. A troca das casas para instalações de moradia assistida é tipicamente direcionada por um declínio

O mODElO cORREtO DE NEgóciOAté agora, o home care de alta tecnologia nos Es-

tados Unidos teve sucesso em apenas alguns aspectos. Dada a potencial economia, por que as tecnologias de home care têm tão baixa penetração? Encontramos aqueles fatores-chave de sucesso, divididos em algumas categorias, que devem ser satisfeitos simultaneamente para que um modelo seja comercialmente viável. Inte-grantes do mercado de atendimento domiciliar precisam desenvolver um olho crítico sobre as ofertas para ve-rificar se esses fatores de sucesso foram satisfeitos. A falha em atingir mesmo um deles pode comprometer um modelo de negócio antes promissor.

FatorEs FinancEiros – Alinhamento entre con-tribuintes e prestadores de serviço. Reembolsos para hospitalizações episódicas de pacientes com insufici-ência cardíaca congestiva, por exemplo, estão desali-nhados com os programas de atendimento domiciliar com tecnologia hospitalar disponível – todo paciente que permanece com sucesso em casa significa menos custos para o hospital. Uma razão crítica para o suces-so da integração contribuinte-prestador de serviços no atendimento domiciliar tecnológico são os modelos de reembolso captados – por paciente por ano, para que cada paciente que evita hospitalização represente um impulso no resultado final.

Stakeholders, contribuintes particulares e pres-tadores de serviço precisam cooperar para garantir que os incentivos para tecnologias relevantes este-jam alinhados. Isso significa criar novos modelos de reembolso, como o pagamento direto para o uso das tecnologias do home care, ou adaptar modelos exis-tentes, como os reembolsos agrupados, que cobrem um compreensível espaço de atividades clínicas entre

as configurações do mercado de saúde.

FatorEs dE EFEtividadE – Ser oportuno. A tec-nologia do home care deve ser suficientemente rápida e confiável para ser utilizável para orientar decisões ou iniciar intervenções. Por exemplo, um acelerômetro sempre ligado rapidamente detecta uma queda ou um telefonema automatizado diário, para checar o paciente em casa e saber se a queda ocorreu ou não.

FatorEs dE acEssibilidadE – Usabilidade. Tecnologias precisam estar disponíveis e inteligíveis para os usuários certos, no lugar certo e hora certa. In-terfaces pobres para o usuário, localidades físicas imó-veis podem derrubar modelos de negócio. Um manguito medidor de pressão sanguínea sem fio em casa é facil-mente utilizável, por exemplo, um quiosque fixo para medição de pressão numa farmácia de varejo é muito menos. E mais: se a tecnologia foi testada apenas com populações segmentadas ou sob condições especiais (como as triagens clínicas), é importante verificar que isso deve ser expansível para populações maiores e con-dições de “mundo real”.

Ser reproduzível. Uma tecnologia deve ser usada frequentemente – pelo menos um uso diário – durante o curso de uma doença crônica. Tecnologias de uso es-porádico não geram bons hábitos entre os consumidores de home care e eventualmente são esquecidas ou igno-radas. A medição diária da gordura corporal numa esca-la eletrônica por pacientes com insuficiência cardíaca congestiva é reproduzível. Por outro lado, um recurso que desempenha um exame oftalmológico anual para pacientes diabéticos funciona muito intermitentemente para ser considerado para o atendimento domiciliar.


logias de home care e serviços.O desalinhamento entre contribuintes e beneficiários é

uma importante barreira na penetração das tecnologias de atendimento domiciliar. Eles são favoráveis ao benefício se os esforços da reforma acelerarem, com sucesso, o alinha-mento de incentivos – por exemplo, através da criação da Accountable Care Organization (grupos de profissionais de sistema de saúde coordenados) ou pagamentos agrupados entre contribuintes e profissionais. De fato, a propagação da tecnologia de home care tem especialmente um forte poten-cial de se acelerar diante de tal cenário. Até porque setores como o de saúde, que dependem de mão de obra qualificada – farmacêuticos, enfermeiros e médicos –, são mais vulnerá-veis à escassez de trabalho e ao eventual aumento de aborda-gens de base tecnológica.

aumento de bases de evidência – Como os pro-jetos-piloto do home care de múltipla tecnologia têm desen-rolado, durante a última década, em organizações públicas e privadas, foram acumulados dados dos dois lados dos re-gistros de valores clínicos e retornos dos investimentos. Em alguns casos, essas experiências produziram sucessos con-vincentes. Em outros, não funcionaram como esperado.

As fraudes continuam sendo uma preocupação iminen-te no atendimento domiciliar. O escritório de prestação de contas do governo dos EUA relatou “estimados pagamentos impróprios para o Medicare (seguro saúde administrado pelo governo americano) de quase US$ 48 bilhões no ano fiscal de 2010”, incluindo gastos com oxigênio domiciliar e ou-tros recursos de saúde domiciliar. Para qualificar a cobertura dos contribuintes ou gerar incentivos no âmbito do seguro para os indivíduos, as tecnologias do atendimento domiciliar podem também oferecer novos caminhos para lidar com as fraudes no atendimento domiciliar, melhorar a saúde e qua-lidade de vida dos pacientes, além de economizar dinheiro.

Vemos um crescimento substancial na home care de alta tecnologia. Uma população envelhecendo e uma crescente carga de doenças crônicas apontam para um mercado largo e em expansão. Mas os stakeholders em home care devem adquirir os modelos corretos de reembolso e se assegurar que as tecnologias chegando ao mercado fazem realmente a di-ferença para pacientes e resultados finais do mesmo modo.

© 2011 McKinsey & Company. Todos os direitos reservados. Reproduzido com autorização. [www.mckinseyquarterly.com]

As frAudes continuAm sendo umA preocupAção iminente no home cAre. o escritório de prestAção de contAs do governo dos euA relA-tou pAgAmentos impróprios de quAse us$ 48 bilhões em 2010

gradual das capacidades cognitivas e físicas; das residências ou instalações de moradia assistida para instituições destina-das a doenças mais graves através de eventos como fraturas ou infartos; e de casas, instalações de moradia assistida e instituições para doenças mais graves para instituições de tratamento de longa duração com os movimentos através de um ponto de crise financeira ou clínica (como, por exemplo, uma falência ou o diagnóstico de demência ou outra doença crônica).

O valor mais importante oferecido pelo home care de alta tecnologia é a prevenção ou o adiamento da transferência de pacientes para instalações destinadas ao tratamento de doen-ças mais graves ou de longa duração. As tecnologias usadas na atenção domiciliar, naturalmente, não podem resolver to-dos os potenciais fatores subjacentes à atuação do home care – por exemplo, traumas por acidentes de carro estão além do alcance. As condições médicas que podem ser solucionadas com sucesso pelo home care de alta tecnologia possuem três critérios: elas são crônicas – persistem por anos em vez de dias ou meses –; podem ser prevenidas ou resolvidas por pro-tocolos repetitivos e estabelecidos como um padrão passo-a--passo, com instruções executadas por não médicos; e elas não são intensivas – sem requerimento para atenção crono-metrada ou monitoramento humano.

Diabetes, hipertensão, insuficiência cardíaca congesti-va, obstrução crônica pulmonar e prevenção a fraturas são condições de alta prevalência médica que satisfazem estas condições. Elas são importantes doenças-alvo para atuais e futuros avanços em home care.

o quE o Futuro rEsErva – O ambiente do home care de alta tecnologia é passível de mudança nos próximos anos. Para sua maior expansão, existem dois fatores- chave:

reforma no sistema de saúde – Em um tempo de um stress fiscal geral e uma preocupação específica com fraudes de faturamento, contribuintes públicos ou privados são improváveis para aumentar o financiamento ou a cober-tura do atendimento domiciliar. O escritório de orçamento do Congresso (EUA) estima que o Affordable Care Act (Lei para a Saúde Acessível), por exemplo, receberá US$ 39,7 bilhões de recursos provenientes de reembolsos federais do sistema de saúde nos próximos anos. Os contribuintes são muito mais favoráveis a buscar diversas formas de captação (pagamento por pessoa em vez de, por assim dizer, por ser-viço) e modelos de risco compartilhado, com o objetivo de fornecer aos profissionais um incentivo para subsidiar tecno-


Mais do que o crescimento econômico do grupo, Barbosa destaca outros benefícios para os pacientes e as sociedades lo-cais por conta da expansão do MEDDI. “Além de garantir um acesso mais rápido aos diagnósticos médicos, estar presente com serviços de qualidade em cidades de médio porte também mo-tiva a comunidade médica local a crescer e melhorar”, avalia. “Geramos também mais emprego, qualificação de mão de obra e movimentamos a economia de toda a região”. Outro benefício para as cidades que recebem a marca da Multimagem é o de-senvolvimento de parcerias com grupos médicos locais. A ação também se tornou uma estratégia de crescimento e maturação das unidades do Grupo MEDDI. “Ser visionário e acreditar em potenciais mercados que ninguém conseguiu enxergar antes nos leva a empreender sempre. Nunca esquecer que aprender a divi-dir ainda é a melhor maneira de multiplicar. Esta é a nossa fór-mula de sucesso”, comemora José Antônio Barbosa.

O Grupo MEDDI, que vem crescendo a uma taxa anual de 25%, nos últimos três anos, prevê um faturamento de R$ 100 mi-lhões em 2012. “Este crescimento em termos de faturamento só

José Antônio Barbosa, diretor presidente do Grupo mEDDi. Ao lado, unidade do grupo em Feira de Santana: plano ambicioso de crescimento

A consolidação do Grupo MEDDI na Bahia

O MEDDI, grupo baiano especializado em diagnóstico por imagem, está entrando na fase final do seu plano de expansão, inicia-do em 2008, para estar presente em todas as regiões do estado até 2013. “Nossa princi-pal meta é levar uma medicina de alta com-plexidade para cidades de médio porte”,

conta o diretor presidente do grupo, José Antônio Barbosa, que comanda 18 unidades do MEDDI, detentor das marcas IHEF, Imac e Multimagem, situadas em nove municípios da Bahia.

Em 2010 e 2011, Salvador, Camaçari, Irecê, Juazeiro, Ala-goinhas, Itabuna, Feira de Santana e Santo Antônio de Jesus re-ceberam novas unidades da Multimagem – principal bandeira do grupo – ou passaram por processos de ampliação. Já em janeiro e fevereiro de 2012, entrarão em funcionamento novas unidades em Ilhéus e Salvador, na região da Cidade Baixa. No segundo semestre, outros três projetos – um dos quais previsto para além das fronteiras do estado. O grupo espera investir R$ 16 milhões somente no segmento de diagnóstico por imagem em 2012.

plAno de expAnsão levArá mArcA multimAgem pArA 12 cidAdes Até 2013 e prevÊ inAugurAções forA do estAdo

grupo mEDDI | multimagem

Fotos: Divulgação


acontece quando envolve muito trabalho e determinação”, afirma Barbosa. A rede contabiliza quase 100 mil exames de ressonância realizados em seus 19 equipamentos espalhados pelas unidades na Bahia neste ano, além de cerca de um milhão de exames labo-ratoriais apenas na cidade de Feira de Santana.

Segundo o diretor executivo do Grupo MEDDI, Gileno Por-tugal, o balanço do ano de 2011 é positivo, mas agora já é hora de pensar nos próximos passos. “Vivemos um momento de desafio porque temos que aliar crescimento e qualidade. O crescimen-to tem que estar lastreado para que a qualidade das unidades se mantenha em um mesmo nível”, afirma Portugal. E continua: “Queremos fazer com que a Multimagem se fortaleça cada vez mais na área de diagnóstico por imagem e seja um player respei-tado em nível nacional”.

Para unificar os procedimentos da gestão corporativa do gru-po de empresas e gerar economia nas operações, o MEDDI conta com a parceria da consultoria internacional da Deloitte e também mantém internamente o seu Centro de Serviços Corporativos (CSC). O setor e a diretoria funcionam como o cérebro da em-presa. “Centralizamos as unidades comercial, financeira, fatura-mento, TI, RH, contabilidade, marketing, entre outras. Com base nas informações geradas pelo CSC, a diretoria define projetos estratégicos de crescimento no mercado para os próximos anos”, explica Haroldo Neri, atual diretor superintendente do grupo e oriundo também da Deloitte Touche Tohmatsu.

otimizando Finanças – “A primeira fase estratégica do grupo até 2011 foi de crescimento, e a partir de 2012 também olharemos internamente nossas unidades, buscando melhorias no

nosso próprio negócio”, diz o diretor executivo Gileno Portugal. O CSC, em trabalho desenvolvido com a Deloitte, implantou um projeto interno de redução de custos. “Todas as ações desenvol-vidas nesse projeto visam, até o final do primeiro semestre de 2012, a um redutor mínimo de 14% nos custos finais de todas as empresas”, confirma Portugal.

padronizaçÃo do atEndimEnto – Expandir suas unidades em todas as regiões do estado também exige um maior cuidado com os clientes, que devem encontrar a mesma quali-dade de atendimento nos novos serviços, seja na capital ou no interior. “O padrão de atendimento do Grupo MEDDI é o nosso grande diferencial. Todas as pessoas selecionadas nas cidades onde implantamos novas unidades da Multimagem fazem trei-namentos específicos em Salvador e Feira de Santana, para que tenham também o mesmo diferencial de atendimento”, revela Haroldo Neri.

invEstindo Em pEssoas – “Investir ainda mais nas pes-soas que fazem o Grupo MEDDI é uma das maiores metas para 2012”, afirma José Antônio Barbosa. Além do plano de cargos e salários implantado em 2010, novas ações estão sendo desenvol-vidas visando fortalecer a relação com os colaboradores. “Ain-da no primeiro trimestre de 2012, vamos reverter parte do lucro das empresas em bonificação para todos. Certamente todo esse processo passa por um programa de avaliação de desempenho realizado a cada semestre, que visa mensurar a manutenção das metas estabelecidas a cada ano e a consolidação dos resultados obtidos”, conclui Barbosa.

unidades de camaçari, irecê, Alagoinhas, Juazeiro, Salvador (canela e Pituba), itabuna e Santo Antônio de Jesus


apresentam os valores que presidem a gestão de algumas empresas, discutem o que denominam culturas de devoção e, por meio de exemplos da IBM, da Nordstrom e da Disney, apresentam alguns valores que compõem uma poderosa arma estratégica, tais como: serviço de qualidade ao cliente, bom senso em todas as situações, devoção muito forte, emoção, alegria, imaginação.

Aliás, a cultura organizacional formada ao longo da história da empresa, impregnada de valores do seu fundador, ou de seus fundadores, não muda de uma hora para outra. Na realidade, a cultura resiste às investidas daqueles que querem modificá-la em sua essência. Portanto, os estudos de gestão devem procurar o equilíbrio interno com a adoção de práticas de gestão compatíveis tanto com a dimensão das mudanças quanto com a cultura dominante.

É o estilo de gestão que deve evoluir para uma orientação que possa conduzir o inevitável processo de mudança das organizações no contexto competitivo e globalizado. Estilo que não pode esquecer de contemplar os grandes fatores que mais emperram a gestão eficaz nas empresas brasileiras. São esses quatro grandes pecados que mais impedem o executivo de ser eficaz: falta de planejamento; falta de um constante acompanhamento das variáveis externas estratégicas para a empresa; ausência de sistemas de informação adequados; desconhecimento sobre a cultura da empresa, principalmente seus valores preferenciais.

Na análise das transformações organizacionais e do contexto de mudanças, é importante observar que o perfil do executivo exigirá pessoas que necessitarão concentrar-se em eficácia, trabalhar com a incerteza, ter esperança e muita coragem para processar mudanças, a partir da análise dos cenários e dos sinais de transformações que estão ocorrendo e irão ocorrer no futuro próximo.

Nota-se, portanto, que o ambiente organizacional, isto é, sua cultura, estilo de gestão e processo de mudança, é componente importante e deve ser levado em consideração quando dos processos de seleção de executivos, para depois se analisar o próprio papel e função do executivo, suas habilidades e perfis.

As várias estratégias de gestão, seja por objetivos, estratégica, participativa e pela qualidade, possuem em comum algumas características. Constituem

respostas inovadoras para enfrentar a crescente turbulência do meio ambiente, necessidades das organizações de aumentarem o seu índice de sinergia democrática e afastamento das posturas autoritárias irradiadas pela administração científica tradicional.

Democratização, sinergia, capacidade para enfrentar as constantes inovações são, portanto, pontos fundamentais de convergência das principais estratégias avançadas de gestão, principalmente se forem orientadas por valores, ou seja, a filosofia da organização.

Para a eficácia da gestão por valores é necessário conceituar o que são os valores da empresa. Eles podem ser entendidos como o conjunto de crenças preferenciais, estilos marcantes de ação e grandes metas. Esse composto de convicções, sempre que positivo e compartilhado pela grande maioria dos membros de uma organização, constitui sua filosofia de ação.

O tema, considerado tão importante no mundo empresarial, tornou-se objeto de pesquisa de alguns estudiosos. Estes

Paulo Lopes é CEO do Grupo Organiza, diretor da Associação Comercial da Bahia, headhunter, coach, palestrante e autor do livro “Segredos de um Headhunter”

Iracema Chequer

Paulo LopesARTIGO

Estilo de gestão e cultura organizacional


ESPECIALCOpA DO MuNDO

A EXPERIêNCIA AFRICANAdanielle villela

uando a FIFA anunciou, em maio de 2004, que a África do Sul seria a sede da Copa do Mundo de 2010, o mundo inteiro se perguntava como uma nação

com escores de saúde repletos de con-trastes e encravada no continente mais pobre do planeta poderia acolher um dos maiores acontecimentos esportivos do mundo. Caberia ao país dos Bafana

Bafana – como a seleção africana era carinhosamente chamada pelos seus torcedores – provar que, assim como os alemães, quatro anos antes, a África do Sul faria jus à escolha. “Não vamos de-cepcionar o mundo”, disse o então pre-sidente sul-africano Thabo Mbeki, logo após a escolha do país pela FIFA. Além do gosto pelo futebol, a África do Sul guarda outras semelhanças com o Bra-sil: ambos fazem parte do BRICS – gru-po político de cooperação formado tam-bém por Rússia, Índia e China –, têm uma população pobre dominante e uma

estrutura hospitalar bastante heterogê-nea, com instalações modernas e medi-cina de padrão internacional, aliada à convivência com a proliferação de do-enças medievais, como malária e tuber-culose, em regiões mais pobres.

Mesmo assim, quatro anos depois, a estrutura de saúde do mundial montada pelo país, assim como o evento esporti-vo de um modo geral, foi avaliada com louvor pela própria entidade máxima do futebol.

Para dar suporte médico aos 3,18 milhões de espectadores que compare-

Como o Brasil pode usar o exemplo da África do Sul, com seus contrastes e semelhanças, para organizar sua estrutura de saúde para a Copa do Mundo

NETcARE uNiTAS hOSPiTAl, Em PRETóRiA: maior grupo privado de saúde do país teve 22 unidades hospitalares escolhidas pela FiFA


ÁFRICA DO SUL

PRETÓRIAJoanesburgo

Rustemburgo

Cidade do Cabo

DaDos GeraisÁfrica do Sul em númerosceram aos 64 jogos da Copa do Mun-

do de 2010 – terceira maior audiência registrada pela FIFA, atrás apenas das edições da Alemanha e dos Estados Unidos –, o governo da África do Sul atuou em conjunto com o comitê orga-nizador local e a iniciativa privada, de-finindo 163 hospitais como referência para atendimento médico em todo país. Além da exigência elementar de estarem acessíveis 24 horas para atendimentos de emergência, consultas e admissões, as unidades deveriam estar preparadas para lidar com surtos de intoxicação alimentar, situações envolvendo gran-des multidões, como tumultos, casos de histeria e acidentes de trânsito com múltiplas vítimas, assim como possí-veis incidentes químicos, biológicos, radiológicos e acidentes nucleares.

O Departamento Nacional de Saú-de selecionou 105 unidades públicas, cada uma delas com atribuições espe-cíficas de atendimento definidas a partir de indicações das regionais do comitê organizador de cada província. Foram fatores determinantes os padrões dos serviços de urgência da unidade, o nú-mero de leitos e as especialidades dis-poníveis, sobretudo ortopedia, cardio-logia e área de queimaduras, além da distância a ser percorrida dos locais re-lacionados à competição. “Isso significa que o hospital não era necessariamente o mais próximo dos estádios, mas aque-le com as melhores instalações e aten-dimento médico naquela região”, deta-lhou à Diagnóstico Peter Fuhri, gerente do Programa do Setor de Saúde para a Copa do Mundo de 2010.

Homem forte das ações do Departa-mento Nacional de Saúde para o cam-peonato, Fuhri explica que coube ao governo assegurar toda a estrutura de atendimento necessária para cidadãos sul-africanos e visitantes. Durante os 30 dias de realização da Copa, foram registradas, em média, 36 admissões di-árias de pacientes relacionadas ao even-to em todo o país, sendo dois em cada três atendimentos realizados referentes a traumas, seguidos por atendimentos clínicos, cirurgias gerais e ortopédicas. Cada uma das unidades de referência recebeu designações específicas para atender casos de incidentes de massa, descontaminação, isolamento, queima-duras, especialidades como ortopedia e pediatria, além de VIPs, jogadores e membros da FIFA. “Naturalmente, o foco da federação durante o evento foi sobre os esportistas, familiares e seus próprios membros”, pondera Fuhri.

Área

População

PIB (2010)

PIB per capita (2010)

Expectativa de vida

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

de km2

de habitantes

mulheres

homens

US$

US$

é o valor da taxa de desemprego do país

foram inves-tidos em reformas e construções de novos estádios, além de melhorias nos sistemas de transporte e de segurança.

1,2 milhão

50,59 milhões

353,3 bilhões

US$ 5 bilhões

10.700

25%

59,1 anos 54,9 anos

de espectadores compareceram aos 64 jogos da Copa do Mundo de 2010 (3ª maior audiência registrada pela FIFA, atrás apenas da Alemanha e EUA).

3,18 milhões

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A FIFA, por sua vez, credenciou 58 hospitais privados, distribuídos por to-das as províncias da África do Sul, para atender prioritariamente a esse público. Mais da metade das instituições se con-centravam nas províncias de Gauteng – onde se encontram a capital Pretória e o centro econômico Joanesburgo – e Western Cape, região da segunda cida-de mais populosa do país, Cidade do Cabo. “Recebemos indicações do co-mitê organizador sobre os hospitais de cada região e fizemos visitas individu-ais a essas instituições, para verificar se elas possuíam instalações de alto padrão internacional e condições totais para atender a todos os tipos de emer-gência médica dos times visitantes e da federação”, resume o neurologista Jiri Dvorak, chefe médico oficial da FIFA.

apoio privado – Maior compa-nhia de saúde da África do Sul, com 29% do mercado privado e 7% dos lei-tos registrados em todo país, o Grupo Netcare teve 22 hospitais credenciados pela FIFA, provendo atendimento médi-co para mais de 500 pacientes locais e estrangeiros durante a Copa do Mundo. “A FIFA buscou instalações com uma gama abrangente de serviços, incluindo diagnóstico por imagem, laboratórios, fisioterapia e serviços especializados, além de habilidade para lidar com pa-cientes do mundo todo”, comenta Man-de Toubkin, coordenadora de serviços médicos do Grupo Netcare para a Copa do Mundo de 2010. “Nossos hospitais têm todas essas soluções disponíveis”, ressalta. Todos os hospitais do Grupo Netcare são credenciados pela Heal-th Quality Service (HQS), do Reino Unido, além de serem certificados por seus padrões de qualidade com ISO 9001:2000. Durante a competição, a companhia também atuou com o Netca-re 911, considerado o melhor serviço de emergência da África do Sul.

As cinco maiores unidades do Gru-po Netcare foram definidas como insta-lações médicas especiais da FIFA: Net-care Milpark Hospital, em Joanesburgo, Netcare Unitas Hospital, em Pretória, Netcare Christiaan Barnard Memorial Hospital, em Cidade do Cabo, Netcare Greenacres Hospital, em Porto Eliza-beth e Netcare St Augustine’s Hospital, em Durban. A escolha das unidades não implicou, no entanto, qualquer remune-ração ou investimentos específicos pro-venientes da FIFA. “Embora não hou-vesse benefício financeiro real, nossos preparativos para o evento foram alta-


mente positivos. Amadurecemos como grupo e como unidades de saúde indivi-duais”, avalia Mande.

As iniciativas da companhia in-cluíram a configuração de um sistema coordenado de respostas a grandes inci-dentes, a criação de um sistema de mo-nitoramento de leitos e direcionamen-to de pacientes, além da formação de equipes “Hospital-go”, capazes de se-rem deslocadas para fornecer suporte e expertise adicionais para áreas mais ne-cessitadas. “Já tínhamos infraestrutura para lidar com a Copa e não investimos em reformas ou construções. Concen-tramos nossas energias em garantir que estaríamos preparados do ponto de vis-ta logístico”, recorda Mande. Além da definição de protocolos para emergên-cias de qualquer tipo, os hospitais tam-bém foram adaptados aos protocolos de atendimento específico exigidos pela FIFA para os jogadores e seus funcioná-rios. O Grupo Netcare promoveu ainda

treinamentos dos seus colaboradores e uma campanha interna de engajamento, chamada “Participe com Paixão”. Para gerenciar todos os processos, a com-panhia definiu, para cada uma de suas unidades, um coordenador responsável pelas ações relativas à FIFA e à Copa. “Tudo foi excelentemente organizado. Tínhamos certeza que o alto padrão de cuidados médicos em diferentes univer-sidades e hospitais privados da África do Sul iria satisfazer todas as exigên-cias da FIFA”, estima Dvorak.

rEvitalizaçÃo – Apesar dos elo-gios feitos à infraestrutura sul-africana, a Diagnóstico apurou que especialistas chegaram a sugerir que os hospitais adiassem cirurgias eletivas e fossem mantidos com metade de sua capacida-de durante a competição. “Essa é uma necessidade médica que deve ser anali-sada de acordo com cada caso. De todo modo, os hospitais devem ter capaci-dade de realizar todos os procedimen-tos cirúrgicos necessários”, comentou Dvorak. O Departamento Nacional de Saúde, por sua vez, negou que a me-

dida tenha sido adotada, enfatizando a implementação de um programa de disponibilidade de leitos que fornecia indicações duas vezes ao dia das capa-cidades hospitalares do país. “Essa me-dida drástica foi desnecessária, tendo em vista que estatísticas apontam que a taxa de admissão de visitantes duran-te a realização de eventos esportivos é inferior a 1% do total de visitantes es-trangeiros”, justifica Fuhri.

O setor público investiu aproxima-damente 530 milhões de rands (US$ 63 milhões) em projetos de readequação de unidades hospitalares, programas de treinamento e prevenção de doen-ças infecciosas, além de ações especí-ficas do Programa Nacional de Servi-ços Médicos de Emergência. Apenas a construção do Moses Kotane Hospital, na cidade de Rustenburgo, consumiu um aporte de 196,5 milhões de rands, o equivalente a cerca de US$ 23,4 mi-lhões. As instalações da unidade são compostas por 200 leitos, uma unidade completa de atendimento para acidentes e emergências, UTI adulto e neonatal, seis centros cirúrgicos e uma ala pri-

Embora não houvesse benefício financeiro real, nossos preparativos

foram altamente

positivos

mANDE TOuBkiN, cOORDENADORA DE SERViçOS DO GRuPO NETcARE

infraestrutura De saúDe para a Copa Do MunDoComo a África do Sul se preparou para o evento, em 2010

163

51.444

hospitais designados como referên-cia para atendimento: 105 públicos e 58 privados

leitos hospitalares

272 veículos:

191 ambulâncias

60 carros

10 ônibus

3 ATVs/quadriciclos

8 carrinhos de golfe

441 assistentes de

ambulância

51 socorristas

33 paramédicos

15 médicos

80 enfermeiras

Fonte: South Africa Government - National Department of Health

ESPECIALCOpA DO MuNDO

JiRi DVORAk, chEFE mÉDicO OFiciAl DA FiFA: padrão sul-africano atendeu a todas as exigências da copa


Fonte: South Africa Government - National Department of Health

vada. “Não é possível quantificar os investimentos específicos em unidades hospitalares, pois na época estávamos promovendo um plano de revitalização dos hospitais na África do Sul”, explica o representante do Departamento Na-cional de Saúde. Entre 2008 e 2009, 33 hospitais estavam em construção como parte do projeto e mais 11 unidades es-tavam em fase de planejamento. O go-verno também buscou fortalecer a ges-tão hospitalar em todo país, com pelo menos 50% dos gestores de unidades hospitalares matriculados em progra-mas de treinamento-gerenciamento en-tre 2007 e 2008.

Equipes médicas e gestores de to-dos os hospitais referência, assim como prestadores de serviços de incêndio, salvamento e polícia, também recebe-ram treinamentos específicos de ge-renciamento de incidentes de grandes proporções. “É algo que todo governo deve observar com cuidado. Quando há reunião de grandes quantidades de pes-soas, obviamente aumentam as possibi-lidades de ocorrência de incidentes de emergência”, alerta Jiri Dvorak, chefe médico oficial da FIFA.

O Programa Nacional de Serviços Médicos de Emergência implementou medidas como substituição de cerca de 450 ambulâncias e ampliação dos serviços médicos por helicóptero para todas as províncias, além da criação de centros de comunicação nas principais cidades de cada região do país, conec-

tados e articulados no Centro Nacional de Operações de Saúde. Cada cidade--sede possuía uma área central de re-tenção, onde profissionais, veículos e equipamentos ficaram à disposição para incidentes relacionados ao evento (veja quadro na página 24). “Isso garantiu que o impacto sobre as operações di-árias normais fosse mantido a um mí-nimo”, assegura Fuhri. Atendimento básico, incluindo prontuários e encami-nhamento para unidades hospitalares, foi disponibilizado aos espectadores em centros médicos instalados nos próprios estádios e locais públicos de exibição dos jogos. Uma matriz de avaliação de risco foi utilizada para calcular a equipe médica mínima exigida para cada local, com base na capacidade do estádio e nas condições da região. “O comitê or-ganizador e o governo são responsáveis por gerenciar o atendimento para qual-quer tipo de emergência, dentro e fora dos estádios”, pontua Dvorak.

planEJamEnto – As políticas do governo sul-africano para a área de saúde foram formuladas por um conse-lho médico composto por profissionais experientes em pesquisa, medicina de emergência e medicina esportiva. No-meada em junho de 2008, a equipe foi responsável por coordenar o apoio cien-tífico, educação médica e treinamento para os profissionais que atuariam no suporte à competição. “Solicitamos ao comitê organizador brasileiro para no-

mear a autoridade médica geral até o final deste ano e também a indicação de oficiais médicos para cada localidade”, disse Dvorak à Diagnóstico. Uma comi-tiva da FIFA virá ao país para visitar os hospitais indicados e fazer o credencia-mento temporário das unidades referên-cia até a Copa das Confederações, em 2013. “Não temos dúvidas de que as instituições brasileiras terão capacidade de atender a todas as necessidades da Copa do Mundo”, elogiou.

Os preparativos do lado de cá do Atlântico começaram no último mês de setembro, com um treinamento promo-vido FIFA em parceria com o Hospital das Clínicas da Universidade da São Paulo (USP), com a participação de 45 profissionais, entre médicos do pró-prio HC e da Confederação Brasileira de Futebol (CBF). “Temos excelentes instalações e profissionais bem prepa-rados, mas o Brasil ainda precisa avan-çar muito quando se trata de logística e organização”, avalia André Pedrinelli, coordenador do Instituto de Ortopedia e Traumatologia da USP, único centro médico de excelência credenciado pela FIFA na América Latina. “Quanto antes forem definidos a autoridade médica e os hospitais referência, melhor para a definição das diretrizes”, opina. Com as obras dos estádios bastante adian-tadas em comparação ao cronograma da Copa de 2010, resta saber se o Bra-sil conseguirá aprender as lições dos sul-africanos.

EQuiPES DE ATENDimENTO A POSTOS: dois a cada três

atendimentos relacionados a traumas


O Hospital Albert Einstein foi buscar na consultoria Planetree, nos Estados Uni-dos, as respostas para uma inquietação comum em grandes hospitais mundo afo-ra: como aperfeiçoar conceitos de humanização baseados em experiências bem sucedidas e que podem ser aplicadas em qualquer lugar do mundo? Com sede em São Francisco, na costa oeste americana, a Planetree se tornou referência mundial em humanização ao se basear na filosofia patient-centered-care (cuidado centrado nos pacientes). Desde 78, quando foi fundada, 23 hospitais em todo mundo aderi-ram ao selo Planetree. Na América Latina, o Einstein será a primeira instituição a adotar o modelo americano. Pacientes/familiares/colaboradores – O primeiro contato do hospital paulistano com a organização se deu em 2008. Nos últimos três anos, 54 colaboradores da própria unida-de ficaram com a responsabilidade de difundir para os seus 10 mil colegas de trabalho os preceitos do Planetree, que prega intervenções como a remoção de barreiras arquitetôni-cas (“o hospital precisa ser como nossa casa”), a implantação de uma cultura de diver-são dentro do hospital e até mesmo fazer com que a unidade interaja com a vizinhança em seu entorno. Tudo isso com um único objetivo: fazer com que o trato da saúde possa ser uma experiência mais humanista possível, baseada no tripé assistencial pacientes/fa-miliares/colaboradores. Uma das ações que mais chamam a atenção é o Pet Therapy. O hospital permite que os internados recebam a visita dos seus animais de estimação caso haja uma aprovação dos médicos e baseada no quadro de saúde do paciente, que não pode estar na UTI. Toda a ação de Pet Therapy, que promove uma melhoria no humor dos pacientes e no nível de interações sociais, é coordenada pelo serviço de infecção hospitalar do hospital As visitas acontecem em um local específico e afastado do leito. “As ações são aplicadas sempre com o aval das equipes médicas”, salienta Rita Grotto, responsável pela Planetree no Hospital Israelita Albert Einstein.

A filosofia do patient-centered-care no Einstein inclui também outras atividades, como ioga, acupuntura e a comemoração do aniversário dos pacientes internados. Mas há ações que vão além do cuidado com a saúde, como permitir que o paciente tenha acesso ao prontuário e, assim, interaja com a rotina de cuidado prestado. Outra premis-sa, que integra uma espécie de bula para se adequar a filosofia do Planetree, é a espiri-tualidade, que deve ter papel especial na cura do paciente. A instituição deve, inclusive, estimular, sempre que possível, o encontro do paciente e membros de sua religião. “O hospital ideal combinaria o melhor da tecnologia moderna em medicina com a melhor experiência possível no cuidado ao paciente, para se tornar um ambiente de cura, onde basta que ele se recupere”, costuma pregar a americana Angelica Thieriot, fundadora do método, que surgiu de sua própria experiência como enferma em um hospital que proibia, entre outras coisas, a visita de familiares.

Adequações – “As barreiras culturais são grandes e temos que respeitar as individuali-dades”, pondera Rita em relação às adequações que cada instituição pode e deve fazer no momento de aderir ao Planetree. “Percebemos que a política do prontuário aberto, por exemplo, em que é possível que o visitante ou o próprio paciente faça a leitura e escreva nele, por mais que divulgássemos, não é algo muito buscado em nossa experi-ência”. Outro exemplo dessa adaptação feita pelo Einstein foi a criação do subcomitê de médicos, voltado para a organização de procedimentos do grupo, algo que não estava previsto no modelo original. “Tínhamos um solo fértil para a implantação do Planetree. Cerca de 80% dos requisitos solicitados para emitir o selo já praticávamos aqui”, conta Rita. Um exemplo é a ação com grupo de palhaços, presença contumaz na ala de pedia-tria e que integra o plano de ação sugerido pela entidade americana. Segundo a Plane-tree, os hospitais com a designação têm registrado uma maior satisfação dos pacientes, redução de entradas no setor de emergência e menor número de erros de medicação. De acordo com informações da revista norte-americana Hospitals & Health Network, de 2009, o custo inicial para se tornar um filiado do Planetree varia entre US$ 12 mil e US$ 20 mil, dependendo do porte do hospital.

As barreiras culturais são grandes e temos que respeitar as individualidades

RiTA GROTTO, DO hOSPiTAl iSRAEliTA AlBERT EiNSTEiN: primeira instituição latino- americana a adotar o modelo de cuidado do Planetree

HOSPITAL ALBERT EINSTEINBoaspráticas

Divulgação


A nossa intenção é

encantar o cliente com

uma visão mais ampla, na qual

enxergamos não só o paciente,

mas os seus familiares, o plano de

saúde, os nossos médicos

RobeRval Gonzalez, diRetoR executivo do nHc

Maior hospital privado do Rio Grande do Norte, o Natal Hos-pital Center é atualmente a ins-tituição de saúde referência no estado. Há cerca de dois anos sob a gestão do grupo baiano Delfin, a empresa potiguar passou por

obras de infraestrutura e refresh tecnológico, com investi-mentos da ordem de R$ 10 milhões. Para a reestruturação do NHC, a nova administração priorizou a humanização e o atendimento com tecnologia de ponta, ampliando novas áreas e preservando o que o hospital já possuía de positivo.

O número de leitos aumentou em mais de 60%, varian-do de 114 para 184. No início de 2011, a instituição também ganhou uma unidade oncológica e o Parque Intensivo, um complexo de UTI’s integradas umas às outras, com 30 leitos no total. “Antes, existiam três unidades, sendo uma totalmen-te isolada. Nós inativamos essa última e criamos outra junto às que já estavam associadas, tornando o NHC o maior centro

Natal Hospital CenterDivulgação

Modernidade e humanizaçãocom investimentos de r$ 10 milhões, o nAtAl hospitAl center é reestruturAdo com AmpliAções e refresh tecnológico

Nhc: maior hospital privado do Rio Grande do Norte


intensivo do estado”, contabiliza Delfin Gonzalez, presidente do grupo baiano. A proposta do hospital é dobrar a capaci-dade do parque, à medida que surgirem novas demandas de atendimento.

No último mês de novembro, a nova administração inau-gurou no NHC uma clínica de imagem “de primeira linha, com tudo o que a Delfin de Salvador tem”, como classificou o executivo. O gestor promete ainda grandes surpresas para 2012, guardadas a sete chaves. “Não dá para antecipar, mas a nossa intenção é tornar o Natal Hospital Center um centro de referência nas regiões Norte e Nordeste”, avisa.

O hospital também lançou, em maio de 2010, o Proje-to Encantar, a menina dos olhos da atual gestão. A iniciativa é um programa de humanização, que implicou 11 meses de treinamento da equipe da instituição com um consultor es-pecializado em relacionamento com o cliente. “A nossa in-tenção é encantar o cliente com uma visão mais ampla, na qual enxergamos não só o paciente, mas os seus familiares, o plano de saúde, os nossos médicos”, explica o diretor su-perintendente do NHC, Roberval Gonzalez, sobre o projeto atualmente em fase de manutenção.

pionEirismo – O Natal Hospital Center (NHC) realizou, em agosto de 2011, um transplante inédito no Norte e Nordes-te de cordão umbilical, pelo Sistema Único de Saúde (SUS). À frente da equipe médica responsável pelo procedimento estava o hematologista e oncologista Henrique Fonseca, di-retor médico do NHC, que fez um fellow no Fred Hutchin-son Cancer Research Center, em Seattle (Estados Unidos), importante centro de pesquisa sobre transplante de medula óssea. O hospital planeja iniciar, ainda em 2012, transplantes haplo-idênticos, em que há 50% de compatibilidade dos an-tígenos leucocitários humanos (HLA, abreviação em inglês). A nova alternativa permitirá que pais e irmãos não totalmente HLA compatíveis possam ser doadores.

O projeto ambicioso faz do Natal Hospital Center referên-cia neste tipo de transplante, ao lado de centros de São Paulo, Rio de Janeiro e Curitiba. “Nosso desafio sempre foi colocar uma das regiões mais pobres do Brasil no mapa dos trans-plantes”, salienta Fonseca. Desde 2005, o NHC já mantinha um dos mais importantes centros de excelência em transplan-te de medula do país, com estrutura própria composta por um banco de sangue, laboratório e hospital dia, além de uma clínica de hematologia. Nos últimos seis anos, a instituição já realizou mais de 200 procedimentos de transplante de me-dula óssea, utilizando material de doadores familiares e não parentais, e já programa a realização de cerca 15 transplantes de medula para o primeiro trimestre deste ano, com cerca de 90% desses procedimentos arcados pelo SUS. A possibilida-de do transplante de células do cordão umbilical é mais uma esperança para as mais de mil pessoas à espera de um TMO no Brasil.

Parceiro do Instituto Nacional do Câncer (INCA), o NHC integra a rede mundial de banco de medulas, com correspon-dentes em praticamente todos os continentes. “Trata-se de uma cadeia de informações essencial para a prática de trans-plantes não paritários”, revela o médico. Nos casos de trans-plante de cordão umbilical, em que encontrar um doador é ainda mais difícil, o material leva de 20 a 30 dias para chegar ao Brasil.

Nosso desafio sempre foi

colocar uma das regiões mais

pobres do Brasil no mapa dos

transplantes

HenRique Fonseca, diRetoR médico do nHc

Fotos: Roberto Abreu

hENRiQuE FONSEcA: transplantes haplo-idênticos ainda em 2012

PROcEDimENTO DE TmO: Nhc se consolidou como referência na região


CARREIRAGESTÃO

mUDE, mAS RESPEItE A CUltURA ORgANIzACIONAl

A “parábola dos ja-butis” é uma das citações preferidas da professora de Recursos Humanos da FGV-SP e sócia da John Davis no

Brasil, Vicky Bloch. Trata-se da história de um novo executivo recém-egresso na empresa e que se depara com uma cena inusitada: um monte de “tartarugas” em cima de uma árvore. Orgulhosamente, ele as tira e leva a seu chefe, o que causa um grande espanto na organização. Afinal, alguém as havia posto lá em cima. “Isso é exatamente o que acontece quando se fala de cultura organizacional”, explica. “Antes de mexer na cultura da empresa, o executivo que está chegando precisa entender como aquela máquina realmen-te funciona”. Especialista em coaching de CEOs em processos de sucessão de empresas familiares e programas de for-mação de jovens lideranças, Vicky falou à Diagnóstico.

Revista Diagnóstico – Qual o perfil ideal

do executivo candidato a gestor de uma empresa familiar? Vicky Bloch – Uma empresa familiar ge-ralmente tem dois caminhos: preparar al-guém de dentro para assumir o controle da empresa ou trazer um profissional de mer-cado. Em ambos os casos, esses candida-tos, além do preparo técnico, precisam ter em mente que uma empresa familiar tem suas particularidades, que envolvem cultura e fortes vínculos emocionais. Se houver um processo de transição bem fei-to e boas práticas de governança corpora-tiva nessa organização, as chances de dar certo são muito maiores. Todos os indiví-duos envolvidos – família, sócio e gestor principal – precisam tomar consciência da profissionalização e se preparar para essa realidade. A família, acostumada a ter o controle da situação, terá de entender que haverá um novo representante dentro do negócio e que sua intervenção será a partir dos fóruns adequados para isso.

Diagnóstico – Há muitos profissionais

com esse currículo dispostos a assumir um desafio tão difícil e desgastante?Vicky – Existem sim muitos profissionais dispostos a trabalhar nessas empresas por características muito motivadoras para eles: decisões rápidas, atitudes de longo prazo (legado) e comprometimento com pessoas.

Diagnóstico – Ter sido indicado por um membro influente da família ajuda ou atrapalha?Vicky – Cada caso é um caso. Difícil ge-neralizar. Independentemente de como foi feita a indicação, o importante é que o nome escolhido seja aprovado e legiti-mado pelos principais acionistas e demais executivos. Caso contrário, ele não con-seguirá ter autonomia. Em segundo lugar, está o papel desse profissional de conquis-tar essa credencial: por sua experiência, formação, valores e postura. O importante é que o processo de escolha seja baseado em fatos e dados, ou seja, em sua experi-ência, resultados, competências e referên-

Especialista em consultoria para altos executivos, a psicóloga Vicky Bloch defende a tese de que o CEO recém-contratado por uma empresa familiar precisa ser humilde e entender como funciona a organização, antes de imprimir sua marca como gestor

Cada vez mais vejo executivosarrogantes tentando se posicionar. É preciso ser humilde

Vicky BlOch, PROFESSORA DE Rh DA FGV

Divulgação

reinaldo Braga


cias.Diagnóstico – Em quais situações especí-ficas esse executivo deve recusar o con-vite antes mesmo de assumir o cargo?Vicky – O executivo não deve aceitar uma proposta quando ele não estiver de acor-do com os valores da organização; quan-do ele avaliar que os desafios propostos não batem com o que ele planeja para a própria carreira; e se ele perceber que não terá autonomia para exercer o seu traba-lho adequadamente. E isso serve tanto para a empresa familiar, quanto para qual-quer outro modelo de organização. Diagnóstico – Como esse novo executi-vo pode ser legitimado para que tenha o respeito de todos os stakeholders – em especial, acionistas, fornecedores e clientes?Vicky – É fundamental saber exercer a arte do influenciar, convencer, mostrar conhe-cimento, evitar autoritarismo e, também, evitar o isolamento. Pequenos cuidados fazem muita diferença: no início, é mui-to importante dar espaço ao time interno antes de trazer gente de fora para compor a sua equipe. Ao apreciar os talentos da organização, ele certamente ganhará con-fiança. Ouvir e ser humilde também são questões imprescindíveis quando o obje-tivo é ganhar legitimidade. Na outra pon-ta, faz parte da aprendizagem do sucessor ter liberdade para cometer erros, definir metas ambiciosas, liderar seu time e fazer seus julgamentos. Além disso, ele tam-bém precisa ter seu espaço para motivar as pessoas e encontrar um equilíbrio entre as necessidades de curto e longo prazo.

Diagnóstico – Setores como o médico--hospitalar mantêm tradições históricas de passagem de gestão quase que por hereditariedade, um cenário que vem mudando, mas com natural apego das famílias ao comando do negócio. A cul-tura familiar pode mesmo se tornar uma barreira intransponível à profissionaliza-ção da gestão?Vicky – Será uma barreira se você olhar pelo prisma das práticas negativas: pa-ternalismo, gestão sem processo, práticas não ortodoxas. Mas, por outro lado, vejo que as empresas familiares estão cada vez mais discutindo o assunto. Especialmente

no caso das grandes empresas. Elas parti-cipam de grupos de discussão, contratam consultores especializados, têm se prepa-rado para a sucessão. Elas sabem que, se não fizerem essa lição de casa, colocarão o negócio em risco.

Diagnóstico – Vários hospitais e clínicas têm optado por contratar gestores que nem sempre possuem a autonomia, de fato, para gerir seus negócios. Esse “re-mendo” gerencial pode ser visto como um avanço ou um retrocesso?Vicky – Pode ser visto como um sinal, uma etapa da profissionalização. Faz par-te muitas vezes do papel do gestor educar a empresa para essa etapa. Requer persis-tência, paciência e flexibilidade

Diagnóstico – O que é a metáfora dos jabutis?Vicky – É uma história contada pelo pro-fessor Luiz Carlos Cabrera, um dos maio-res headhunters do país. Essa parábola conta a história de um novo executivo que chega à empresa e vê um monte de jabu-tis em cima da árvore. Estranhando a si-tuação, já que jabutis não sobem sozinhos em árvores, ele vai até lá, retira todos os animais e os leva orgulhosamente ao seu chefe. O gesto causa um enorme reboliço na empresa. O novo executivo não se dá conta de que os jabutis estavam ali porque alguém os colocou naquele lugar. Ou seja, antes de retirá-los, ele deveria checar por qual motivo foram parar na árvore. Isso é exatamente o que acontece quando se fala de cultura organizacional: antes de mexer na cultura da empresa, quem está chegan-do precisa entender como aquela máquina realmente funciona. Diagnóstico – Há um tempo específico para se entender a cultura organizacio-nal da empresa antes de operar mudan-ças. Como equilibrar essa análise com a natural pressão por resultados?Vicky – Esta é uma fase extremamente importante para o executivo profissional. Quando ele assume a gestão de qualquer empresa, independentemente da origem, deve agregar valor muito rapidamente. No caso das companhias familiares, essa cobrança é ainda maior, porque a necessi-dade de legitimação vem com uma carga

extra. Mesmo que os resultados para o negócio ainda não apareçam, ele precisa mostrar logo de início que tem capaci-dade de agregar, apresentar propostas e dar início às mudanças. Por outro lado, o legado não pode ser destruído. É a cha-mada gestão de paradoxos: eventos que parecem opostos e que precisam coexistir.

Diagnóstico – Há também o neologismo “desdonalizar”. Pode explicar?Vicky – A frase “Profissionalizar não é desdonalizar” foi dita por Pedro Parente, profissional que, depois de 31 anos atuan-do no serviço público, assumiu um cargo executivo em um grupo de comunicação, tornando-se o primeiro líder da empresa que não pertencia à família fundadora. Para ele, “a vida inteligente não começa quando o executivo profissional chega. Tem de haver respeito à cultura, conhecer antes de propor as mudanças e valorizar as pratas da casa.”

Diagnóstico – Humildade não é um ter-mo meio em desuso no mundo dos ne-gócios?Vicky – Parece que sim, infelizmente. Cada vez mais vejo executivos arrogantes tentando se posicionar e se esquecendo de que a melhor maneira de se legitimar e ganhar respeito dos seus superiores, pares e funcionários é por meio da humildade. Ser humilde não é ser subserviente. É respeitar ao próximo, é saber ouvir, é se colocar no lugar do outro.

É muito importante (para o novo executivo) apostar no time interno antes de trazer gente de fora para compor a sua equipe


W W W . D I A G N O S T I C O W E B . C O M . B R


do próprio crescimento orgânico do ne-gócio, que torna a gestão mais complexa, com novas pressões de custo e regulação. “O diretor médico nem sempre tem essa noção”, avalia o sócio e diretor da Perfil Gestão Empresarial e correspondente da PricewaterhouseCoopers, de Salvador, Aderval Gomes.

E é exatamente nesse contexto que ganha relevância o gestor com experi-ência em auditoria e finanças. “São pro-fissionais que possuem qualidades que permitem liderar a organização, princi-palmente em cargos de planejamento, monitorização e avaliação dos serviços, focando no aspecto da rentabilidade”, descreve Gomes.

Casos como o do diretor e superinten-dente do Meddi, grupo baiano na área de

MERCADOAuDITORIA

PROcURA-SE Um AUDitOR

Procura-se administrador especialista em finanças para liderar empresa da área de saúde. Um cola-borador de perfil forte, controlador de custos, focado em resultados,

que tenha conhecimento do negócio, visão crítica, facilidade com números e seja muito comunicativo. Este anúncio poderia aparecer estampado nos classifi-cados dos jornais de qualquer região do Brasil. Em um período em que o mercado da saúde se mostra sempre mais compe-titivo, as organizações do setor buscam a profissionalização, atribuindo o comando de seus negócios a auditores e profissio-nais do mercado financeiro. Nos últimos dez anos, essa procura triplicou.

O aumento da demanda por colabo-radores provenientes da área de finanças e auditoria é uma tendência no mercado da saúde iniciada há uma década, mas que começa a crescer significativamen-te e a se consolidar de fato agora, prin-cipalmente nos últimos três anos. Para analistas, esse fenômeno se deve funda-mentalmente à expansão das organiza-ções do setor, seja pela verticalização – aquisição de hospitais pelas operadoras, por exemplo –, seja pela horizontalização dentro da mesma área – como laborató-rios que passam a incorporar serviços de diagnóstico por imagem e vice-versa, ou hospitais que criam redes. Além, é claro,

Carreira tem sido opção cada vez mais preferencial para hospitais e demais serviços de saúde à procura de cargos-chave de liderança e planejamento. Salários chegam a R$ 30 mil

Mara rocha

ADERVAl GOmES, DA PRicE: liderança qualificada com foco na rentabilidade

Roberto Abreu

Na indústria e setor bancáriocargos de alto comando sempre foram ocupados por auditores independentes

SiGEVAlDO SANTANA, DiRETOR DE cONTROlE E ExPANSãO DO mONTE TABOR


presariais do negócio, como planejamen-to, controle e gestão do negócio”, avalia o auditor da Performance Auditoria, José Renato Mendonça. “Mas muito ainda precisa ser feito”. Só para efeito compa-rativo, as empresas americanas do setor de saúde já contratavam auditores para postos de comando pelo menos duas dé-cadas antes do Brasil. “No mercado bra-sileiro, há ainda muito a visão retrógrada do ‘dono’, em que as pessoas crescem com aquelas que estão à volta e não com aquelas que de fato deveriam subir”, la-menta Enrico Vettori, sócio da área de Life Science e Healthcare da Deloitte.

ENRicO VETTORi, SóciO DA áREA DE hEAlThcARE DA DElOiTTE: assédio do mercado é compensado com plano de cargos e oportunidade de crescimento na organização

diagnóstico por imagem, Haroldo Neri. Cerca de três anos antes de assumir o cargo na organização com 18 unidades distribuídas pela Bahia e que em 2011 faturou R$ 80 milhões, o executivo foi auditor e consultor da Deloitte. A expe-riência pregressa lhe rendeu um convite para integrar o alto escalão da companhia de saúde, justamente no momento em que o grupo despertou para a necessidade do controle de custos de suas empresas. Ope-ração que já colheu os primeiros frutos: no primeiro trimestre de gestão iniciada no último mês de setembro, Neri reduziu em R$ 300 mil os gastos da organização, através de pequenas ações, como revisão das tarifas de energia e dos contratos com os fornecedores, e já prevê para 2012 a economia de mais 14%. O executivo acredita que a sua vivência em empresas de outros setores da economia lhe propor-cionou uma visão mais ampla e aberta do funcionamento da organização. “Quem chega de fora vê muita coisa que quem está dentro não vê”, argumenta.

20 anos dE dElay – Há oito anos, o Monte Tabor, um dos maiores do Nor-deste, com faturamento de R$ 400 mi-lhões e controlador do Hospital São Ra-fael, na Bahia, optou pela contratação de auditores em seus quadros de gestão. O objetivo era aperfeiçoar os sistemas de controle e profissionalizar a governan-ça corporativa. “Na indústria e no setor bancário, cargos de alto comando sempre foram ocupados por ex-auditores inde-pendentes”, salienta Sigevaldo Santana, diretor de controle e expansão do Monte Tabor e ex-Arthur Andersen. “Na saúde, esse movimento chegou com um delay de aproximadamente 20 anos”. Segundo o executivo, a inclusão de profissionais especializados em finanças dentro da estrutura do hospital – os últimos deles contratados recentemente para as áreas de controller e auditoria interna –, vem con-tribuindo para reduzir as perdas da insti-tuição, otimizar custos e garantir o equi-líbrio econômico-financeiro da operação.

“O hospitais estão mudando o foco de concentração – antes bastante restrito à parte técnica da prestação dos serviços médicos – e investindo nos aspectos em-

Diante de um cenário de mudanças, ainda que incipientes, nos últimos qua-tros anos muitas empresas perderam seus auditores para a concorrência, disposta a pagar preço de ouro por novos talentos – as remunerações chegam a R$ 30 mil no setor da saúde. A própria Deloitte Brasil, que em 2010 contratou cerca de 15 audi-tores por mês, sofre grandes ataques do mercado. Isso vem impondo a consultoria um esforço maior para a retenção de ta-lentos. “Se não for demonstrado um pla-no de carreira e oportunidade de cresci-mento na organização, sem dúvida esses especialistas abandonam a companhia”, admite Vettori.

adaptaçÃo – Na outra ponta desse processo está a natural adaptação pela qual esses profissionais precisam passar para estar à frente de um negócio com as especificidades do setor de saúde. “Quando se é oriundo de um setor como o bancário, é muito natural encarar o novo desafio com a mesma ‘agressivida-de’”, avalia o gerente sênior de negócios do Fleury – regional Nordeste, Antônio Carlos Borba, ex-Citibank. “Você acaba descobrindo que é preciso lidar com um outro drive”. Há oito anos na operação, ele explica que sua visão por controle de custos e rentabilidade – uma verdadeira obsessão do setor financeiro – precisou se adaptar à rotina dos diversos stakeholders envolvidos no negócio saúde. “Humani-zação e acolhimento são itens com pouca relevância na relação entre banco e clien-te. Na saúde, ao contrário, são prerroga-tivas obrigatórias”, exemplifica. Mesmo assim, acredita o executivo, que teve a incumbência de focar a gestão por indi-cadores do Fleury no Nordeste, a chegada desses novos profissionais é fundamental na profissionalização do setor.

Há dois anos gerente financeiro do Hospital Espanhol, instituição baiana que em 2011 registrou um crescimento real de aproximadamente 5%, Cláudio Imperial é categórico quanto ao atual estágio de profissionalização do mercado da saúde. “O setor tem avançado em doses homeo-páticas”, sentencia o administrador. Espe-cialista em planejamento tributário e fis-cal, ele critica as empresas que ainda não despertaram para a importância do capital circulante e do conhecimento profundo de seus custos. “Ainda existem Santas Casas administradas por freiras, com uma administração mais voltada para o assis-tencialismo”, desaprova. “É preciso saber medir para cobrar, e isso vale para qual-quer empresa, filantrópica ou não”.

Divulgação

É natural encarar o novo desafio com a mesmaagressividade, quando se é oriundo do setor bancário. Mas na saúde o drive é outro

ANTôNiO cARlOS BORBA, GERENTE SêNiOR DE NEGóciOS DA FlEuRy NORDESTE E Ex-ciTiBANk


EXEcutivos pondEram quE a indÚstria chinEsa nÃo prEza por quEstõEs am-biEntais E pEla qualidadE dos produtos. podE co-mEntar?Isso não existe mais. Há 17 anos, lem-bro que os equipamentos chineses eram considerados muito ruins. Nos últimos dez anos, o mundo demandou um pa-drão, e as nossas indústrias precisaram buscar essa qualidade para sobreviver. O mesmo para as questões ambientais, que talvez não fossem uma preocupa-ção em outras épocas. O crescimento de um país é um processo complica-do, e a primeira preocupação da China foi com o desenvolvimento. Isso vem mudando, muitas cidades já recebem incentivos governamentais para cuidar e ajudar na melhoria do meio ambiente.

E a compEtitividadE com a indÚstria brasilEira?Quanto maior a concorrência, maio-res as possibilidades de melhorarmos e nos tornarmos mais competentes. O mercado é grande, há espaço para cada empresa oferecer as suas vantagens, o seu conhecimento e o seu perfil para atender aos seus clientes. Ninguém so-zinho domina o mercado.

Radicada no Brasil há 25 anos, Mônica Fang acumula atualmente os cargos de vice-presidente da Câmara Brasil-China de Desenvolvimento Econômico (CBCDE) e de diretora-geral da Anatomic, fabricante chi-nesa de modelos anatômicos e microscópios com sede em Cotia (SP). “Existem outras indústrias que gostariam de vir atuar no Brasil”, comen-ta sobre o crescente número de empresas do setor médico-hospitalar da China que vêm se instalar no país. “É algo muito sólido e construtivo”, sentencia. Com a desconfiança típica dos chineses, a empresária evitou falar em números e cifras, recorrendo a adjetivos e elogios às oportuni-dades do mercado brasileiro. Fang ainda defendeu a China das críticas quanto à preocupação com a qualidade dos seus produtos e os impactos ao meio ambiente, além de minimizar possíveis tensões com empresá-rios da indústria brasileira. “Quanto maior a concorrência, maiores as possibilidades de melhorarmos e nos tornarmos mais competentes”.

“Não viemos só fazer negócio, queremos nos instalar no Brasil”

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Mônica Fang, da Câmara Brasil-China de Desenvolvimento Econômico: indústria chinesa busca qualidade para sobreviver

COM MôNICA fANg

quais sÃo as EstratÉGias para quE os produtos chinE-sEs sEJam tÃo compEtitivos?O governo chinês dá muitos incentivos para que as empresas do país façam in-vestimentos no exterior, sobretudo no Brasil. Temos impostos reduzidos, in-centivos para capital de giro, tanto para indústrias que se lançam no mercado externo, como para operações internas. Nosso governo é um grande parceiro dos empresários, inclusive com investi-mentos nas áreas de pesquisa e desen-volvimento. É uma vantagem do co-munismo, tudo acontece muito rápido, não há burocracia. Além disso, o custo de vida na China é muito baixo e nosso contingente de trabalhadores é enorme.

qual a importÂncia do mErcado brasilEiro?O Brasil oferece muitas oportunidades. Já existe um volume grande de indús-trias vindo atuar no Brasil, com prepa-ro, boa estrutura e boas parcerias. Em média, estamos crescendo cerca de 30% todos os anos no país e existem outras indústrias do setor que gostariam de vir atuar no Brasil. Não viemos só fazer ne-gócios, queremos investir, nos instalar no Brasil, ter funcionários brasileiros. É algo muito sólido e construtivo.

quanto o sEtor dEvE invEs-tir no brasil nos prÓXimos anos?Cada momento tem suas particularida-des, mas observamos um aumento no número de empresários chineses que vêm ao Brasil para fazer pesquisas e contatos em feiras como a Hospitalar, por exemplo. A indústria da China con-tinuará investindo no Brasil, mas é mui-to difícil falar em números ou volume, porque depende da economia do mundo inteiro e dos incentivos do governo. En-contramos muita burocracia no Brasil.

as parcErias com brasilEi-ros sÃo uma altErnativa para maior insErçÃo?Temos ótimas possibilidades de trocar conhecimento e fazer negócios juntos. Representantes de multinacionais chine-sas tiveram muito sucesso em parcerias com indústrias nacionais. É uma estra-tégia importante ter parceiros que co-nheçam os procedimentos para facilitar a distribuição dos produtos. A diferença cultural é outra dificuldade, o empresário chinês precisa de um período de adapta-ção. Muitos executivos contratam con-sultorias para agilizar esse processo. O chinês gosta de agir por passos, primeiro conhece, para depois confiar.

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luiz mOTA SuBSTiTui hENRiQuE SAlVADOR NO cOmANDO DA ANAhP : Relação mais próxima com médicos, operadoras e ANS

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NOVA GESTÃOLuIZ MOTA


Diagnóstico – Como será a sua atua-ção à frente da ANAHP?Luiz Mota – Vamos trabalhar forte na capacitação e qualificação dos pro-fissionais internos dos associados de forma mais ativa. Entendemos que é absolutamente essencial para a quali-dade do serviço que os colaboradores estejam capacitados para melhorar a sua performance. A segunda grande questão é a busca por mudanças no modelo assistencial vigente. Sou um homem de diálogo, de construção. Como representante dos prestadores, o papel da ANAHP é contribuir na cons-trução de um modelo de remuneração que considere questões de qualidade e performance e não só o pagamento por produção. É dessa forma que vamos conseguir melhorar a assistência – nos-so objetivo final. Não por caso, preten-do buscar também uma relação muito mais próxima com os médicos e com as entidades representativas das catego-rias médicas, operadoras de saúde e a ANS. Tudo isso para que tenhamos um modelo de remuneração e assistência melhor do que temos hoje. Além disso, vamos dar continuidade a projetos já consagrados, como o Melhores Práticas e o Observatório da ANAHP. Temos ainda um projeto de compras conjuntas para a área de medicamentos e quere-mos estendê-lo para outros itens que fazem parte do cotidiano dos hospitais, de modo a oferecer preços mais com-petitivos na relação com as operadoras e os usuários.

Diagnóstico – O Nordeste possui ape-nas seis associados na ANAHP, contra 37 instituições “sulistas”. Por que essa diferença?Mota – O processo de acreditação hos-pitalar no Brasil teve início nas regiões Sul e Sudeste. No Nordeste, esse pro-cesso começou mais tarde. Só muito recentemente as instituições começa-

ram a se engajar na busca por acredi-tações – um pré-requisito exigido pela ANAHP desde a sua constituição. Isso é algo que, a meu ver, explica essa di-ferença. Mesmo assim, acredito que a região já tem uma representação muito importante na nossa instituição, com hospitais bastante qualificados.

Diagnóstico – E há metas de crescimento?Mota – No Brasil como um todo, busca-mos nos consolidar como representan-tes dos melhores hospitais, perseguin-do qualidade, segurança ao paciente e boas práticas assistenciais. Sendo as-sim, nossa ideia não é crescermos por crescermos. Os hospitais nos procuram para fazer parte do quadro de associa-dos, a partir de critérios muito objetivos de qualidade e qualificação. Essas são exigências das quais não abrimos mão. A ideia é, justamente, crescer aos pou-cos, representando aquilo que para nós é essencial: qualidade, segurança do paciente e construção de um modelo de assistência que seja bom para o usuário e para o sistema suplementar.

Diagnóstico – A prática de benchmarking ainda é pouco comum entre os presta-dores. Qual a dimensão do Observatório ANAHP no estímulo à troca de boas ex-periências?Mota – Fazemos continuamente pro-cessos de benchmarking entre os asso-ciados, com base nos indicadores que compõem o Observatório. Cada hospital é analisado individualmente por meio de critérios de apuração que asseguram a uniformidade dos dados. A busca por esses indicadores é feita por uma empre-sa terceirizada de forma absolutamente transparente e sigilosa. Não divulgamos de quem são os dados, mas fornecemos uma comparação entre o conjunto dos associados, possibilitando para cada instituição, individualmente, a compa-ração com as demais. Para nós, trata-se

de uma contribuição que está se trans-formando em um exemplo para os ou-tros hospitais que não estão na ANAHP.

Diagnóstico – Quais os principais resul-tados do novo modelo de governança corporativa da ANAHP? Mota – A partir de um planejamento estratégico, definimos que a governan-ça tenha uma representação do conjunto dos hospitais por região. Cada região é contemplada com um participante, pelo menos, entre os nove integrantes do conselho. Além disso, passamos a ter uma superintendência corporativa, que nos representa nos trabalhos cotidianos da entidade. Na medida em que pro-fissionalizamos a administração, nós, representantes dos hospitais, podemos tratar das questões mais estratégicas.

Diagnóstico – Como o senhor avalia o sistema público de saúde brasileiro? Mota – Sou um dos que acreditam no SUS, que ainda é jovem e precisa se consolidar do ponto de vista da prática. Os recursos disponíveis não dão conta do conjunto de responsabilidades que estão colocadas frente ao sistema, já que ele é universal e gratuito. Precisa-mos melhorar o marco regulatório, de-finir fontes seguras de financiamento e avançar nas parcerias público-privadas. É uma forma de agregarmos valor. São Paulo tem uma experiência consolidada com as organizações sociais em saúde e avançou consideravelmente na quali-dade dos serviços. Podemos fazer isso para o Brasil como um todo. É preciso chamar a iniciativa privada para partici-par também.

Diagnóstico – A presidência da ANAHP é o maior desafio da sua carreira?Mota – Do pondo de vista da represen-tação política no sistema de saúde, eu diria que sim. Foi uma honra para mim assumir a presidência da ANAHP.

“Sou um homem de diálogo, de construção”Ex-secretário de Saúde de Porto Alegre e atual superintendente médico de Relações Institucionais do HCor, de São Paulo, Luiz Mota assume a presidência do Conselho Deliberativo da ANAHP para o triênio 2012-2014

CarogestorOsvino Souza é gerente de projetos e professor da Fundação Dom cabral nas áreas de comportamento e Desenvolvimento Organizacional

Participe: [email protected]

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um mBA pode mesmo mudar a carreira de um executivo? (A.m. – Recife, PE)

Antes de tudo é fundamental esclarecer o que é um Master in Business Administration (MBA). São cursos criados nos Estados Unidos, há cerca de um século, em nível de mestrado (Master) profissional para a formação, com bases científicas, em administração ou gestão de negócios (Business Admi-nistration). No Brasil, esta denominação sofreu uma grave, e a meu ver imperdoável, distorção, passando a denominar programas de especialização (pós-graduação lato sensu), com conteúdo e rigor muito aquém do exigido pelo mestrado pro-fissional e, pior ainda, em campos de aplicação que não têm qualquer relação com administração de negócios. Uma pena este caminho adotado, que confunde e engana quem busca esse tipo de curso. Iniciei minha carreira profissional como professor há mais de 40 anos e já vi muita coisa no campo da educação. Excelentes profissionais autodidatas, que nunca passaram por cursos formais, e péssimos profissionais, cheios de títulos acadêmicos. Um curso, por si só, não garante mu-danças na carreira de um executivo. Acrescenta um item a mais no currículo, mas isto não basta. O que as empresas precisam e procuram atualmente são competências – conhe-cimentos, habilidades e atitudes – que se transformam em re-sultados. A grande maioria dos cursos está centrada na “trans-missão” de conhecimentos, mas conhecimento não pode ser transferido de uma pessoa para outra – do professor para o aluno. É preciso que o aluno esteja de fato interessado em aprender (atitude) e que o professor utilize estratégicas edu-cacionais adequadas à promoção do ambiente propício a este aprendizado, além de expor o melhor conhecimento. Depois disso, é preciso muita prática, particularmente no campo da administração, uma ciência social aplicada, em que se trata o tempo todo com pessoas. Assim, podem-se adquirir habi-lidades para lidar com as imprevisíveis questões da gestão empresarial, das mais simples às mais complexas.

um curso, por si só, não gArAnte mudAnçAs nA cArreirA de um executivo. AcrescentA um item A mAis no currículo, mAs isto não bAstA. o que As empresAs precisAm e procurAm AtuAlmente são competÊnciAs

42 Diagnóstico | nov/dez 2011

Embora calorosos e alegres no trato com os outros, quando precisamos nos associar para aproveitar a força do coletivo, temos sérias dificuldades. Embora isto pareça natural, não en-care assim, pois, se o fizer, nunca mudaremos este estado das coisas. Isto se aplica também a muitas outras questões que nos incomodam e até nos revoltam, não é mesmo? Conhecemos muitos exemplos de sucesso, quando grupos de pessoas e orga-nizações se uniram para enfrentar o “sistema”. Longe de mim

tratar aqui de política. Portanto, quando me refiro a sistema, estou me referindo à “teoria de sistemas”, aplicada a vários campos do conhecimento. Vamos a alguns conceitos: Entropia: todo sistema se deteriora (se ninguém fizer nada contra isto – Entropia negativa); e Homeostase: capacidade do sistema de se manter em equilíbrio. Na administração, o conhecimento desta teoria é muito importante, mas não há espaço para tra-tar disso aqui. Pense então no sistema de saúde e nas relações entre todas as entidades que o compõem e as regras explíci-tas e implícitas que o regem, simplificando. Segundo Michael Porter, referindo-se ao sistema de saúde americano, o sistema tem “soma zero”. Todos querem ganhar e ninguém sai ganhan-do, simplificando outra vez. E o pior, o paciente, que deveria ser o seu principal alvo, é o maior prejudicado. As discussões entre os elos desta cadeia estão concentrando as energias em quem ganha e quem perde, desfocando daquele que deveria ser o principal beneficiado com seus produtos e serviços. Vocês (hospitais do Nordeste) não estão sozinhos nesta, se isto serve de consolo, e este assunto está entre os itens de discussão do Núcleo de Gestão em Saúde da Fundação Dom Cabral, pois temos ouvido isto com muita frequência. Assim, por favor, mantenha seus esforços e esperança.

Por que os hospitais não utilizam o fluxo de caixa projetado, baseado em orçamento? (Anônimo)

Finanças não é “minha praia”. Assim, para responder a esta pergunta, recorri à inestimável ajuda de minha colega Virgínia Izabel de Oliveira, professora de finanças da FDC, que nos traz a seguinte resposta: O fluxo de caixa pode ser feito basicamen-te de duas maneiras complementares. Uma delas, pelo que o nome sugere, é composta pelas entradas e saídas efetivas do caixa, mais conhecida como contas a pagar e a receber. Este é um instrumento puramente financeiro. Geralmente, a gestão do caixa feita desta forma é de curtíssimo prazo e não relaciona o caixa com o planejamento orçamentário. A segunda forma de se fazer a gestão do caixa é por meio do fluxo de caixa na base indireta, que representa não só o fluxo financeiro, mas também o fluxo econômico dos processos e ações. Esta forma de gestão é mais integrada e apoia com muito mais solidez as decisões. Todavia, o fluxo de caixa na base indireta requer uma gestão mais profissional e necessita de um processo de plane-jamento consistente e estruturado, atrelado a um orçamento. A gestão dos hospitais começou a ser foco de atenção no Brasil nas últimas décadas. Há ainda uma visão de que a saúde, es-pecificamente os hospitais, não pode ser considerada como um negócio. Com isto, a gestão deste setor ainda não é totalmente

profissional se comparada com o setor da indústria. O plane-jamento estratégico e o orçamento ainda são instrumentos não maduros e consolidados na gestão hospitalar. Devido ao está-gio em que se encontra a gestão dos hospitais, o fluxo de caixa financeiro é ainda a forma mais usual de se fazer a gestão do caixa. Assim como aconteceu na indústria, com o amadureci-mento da gestão da saúde, é esperado que nos próximos anos a gestão de caixa passe a ser feita na base indireta, refletindo o planejamento estratégico e o orçamento. Enfim, tudo é questão de tempo e amadurecimento.

Sou dirigente de um sindicato dos hospitais no Nordeste e nunca conseguimos criar uma cultura de benchmarking com a partilha de informações entre os associados. Enquanto isso, as operadoras continuam se aproveitando dessa fragilidade para impor uma política de remuneração diferenciada e, por vezes, perversa. Devo encarar essa resistência como algo natural? (Anônimo)

Não sou especialista em cultura, mas me arrisco a dizer que esta é uma questão cultural dos povos latino-americanos. Somos muito mais individualistas do que temos consciência.

somos muito mAis individuAlistAs do que temos consciÊnciA. emborA cAlorosos no trAto com os outros, quAndo precisAmos nos AssociAr pArA AproveitAr A forçA do coletivo, temos sériAs dificuldAdes

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gEStãO PARtICIPAtIvA

MERCADOuNIMED RECIFE

Some investimentos ma-ciços em um dos mer-cados de saúde que mais crescem no Brasil à ex-pertise de uma gestão de 15 anos. O resultado? Um salto de 94 mil para

162 mil vidas em apenas dois anos, um au-mento de mais de 72%. Os números são a prova da excelência que a Unimed Recife vem trilhando nos seus 40 anos de exis-tência. Enquanto 163 Unimeds – sete da Região Nordeste – passam por regime de direção fiscal por parte da Agência Nacio-nal de Saúde Suplementar (ANS), a unida-de da capital pernambucana inaugurou, em outubro do ano passado, seu terceiro hos-pital próprio, o Unimed Recife III (HUR III). Um investimento de R$ 18 milhões que gerou 1.045 empregos diretos e outros cinco mil indiretos, ajudando a fortalecer ainda mais o segundo maior polo médico do país.

Na opinião da presidente da Unimed Recife, Maria de Lourdes de Araújo, o di-ferencial do grupo, que reúne aproximada-mente 1.900 médicos, é a adoção de uma gestão participativa e a atenção dispensa-

da ao cliente. É o dono da cooperativa o maior partícipe do negócio, com atuação direta e intenso poder de decisão. A di-rigente costuma dizer que o discurso da Unimed Recife é pautado pelo trinômio colaborador, cliente e cooperado. “Vive-mos 24 horas por dia em prol desses três fatores”, salienta ela, conhecida pelo pulso firme na tomada das decisões. “Muita gen-te diz que o âmago de uma cooperativa é o médico, é o colaborador, mas se os três pi-lares não estiverem afinados, não há como se sustentar e andar para frente”.

Considerada a maior do Norte-Nor-deste, a rede própria da Unimed Recife é composta, ao todo, por três hospitais e 15 centros médicos espalhados pela capi-tal e região metropolitana, a exemplo de Ipojuca (Porto de Galinhas), Vitória de Santo Antão, Cabo de Santo Agostinho e Goiana, além das unidades odontológicas da Ilha do Leite, Boa Viagem e Olinda. “A concorrência no mercado pernambucano é muito alta, o que nos força a investir mais alto ainda”, atesta o superintendente administrativo financeiro do grupo, Fran-cisco de Assis Galvão. “De todo o Norte--Nordeste, a Unimed Recife é a que possui

o maior grau de competitividade, apresen-tando, inclusive, um alto crescimento do quadro de cooperados e clientes”.

O grupo também traçou uma rota di-ferente de seus congêneres, que vêm per-dendo cooperados e acumulando prejuízo, a exemplo da Unimed Salvador. Somente entre julho e novembro de 2010, a empresa somou mais 38 cooperados à operação. Si-nal de confiança da condução do negócio. Além de pagamentos em dia, tabelas com-petitivas e a participação nos resultados, a operadora passou a oferecer cursos de es-pecialização gratuitos. Quarenta médicos foram contemplados com o financiamento de um MBA em gestão empresarial. “O progresso da Unimed Recife deve-se, es-sencialmente, à boa administração”, acre-dita Alberto Ferreira da Costa, provedor do Real Hospital Português. “A gestão local é mais eficiente. Não por acaso, a Unimed Recife vem superando as demais unidades do país”.

lidErança – A diretoria local é com-posta por 23 membros, entre diretores e conselheiros. Em seu quarto mandato, a atual presidente é um dos três “expoen-

Governança responsável, bom relacionamento com o mercado e valorização dos cooperados tornaram a Unimed Recife um exemplo de sucesso entre as operadoras

STAFF DA uNimED REciFE: Antônio cruz (diretor secretário), maria de lourdes de Araújo (presidente) e Divaldo Bezerra (diretor tesoureiro)

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tes” da equipe de gestores que se revezam à frente do comando da operadora há 15 anos, além dos diretores Antônio Cruz e Divaldo Bezerra. “A impressão que se pas-sa é de competência. Prova disso é o ní-vel de relacionamento e de abertura, nada pautados pelo sentimento de que somos adversários”, comenta Fernando Ventura, sócio do Hospital de Olhos Santa Luzia, localizado na zona norte do Recife.

Para Eustácio Vieira, presidente do Grupo Fernandes Vieira – detentor de dois dos maiores hospitais da cidade, o Santa Joana e o Memorial São José –, o que de-fine o sucesso de Maria de Lourdes e seus gestores é o comprometimento. “Sem res-peito e credibilidade não há como o cole-tivo vencer. A Unimed Recife possui uma liderança de respeito nacional”, ressalta.

vErticalizaçÃo – Com o cresci-mento impulsionado pelo boom econô-mico experimentado por Pernambuco, a partir dos anos 2000, a Unimed Recife começou a priorizar a expansão da rede própria, principalmente após a entrada em operação do Complexo Industrial Portuá-rio de Suape. Localizado a cerca de 50 km da capital, entre os municípios de Ipojuca e Cabo de Santo Agostinho, no litoral sul do estado, o porto conta com 100 empresas em operação e 30 em fase de instalação, com investimentos que já somam cerca de US$ 17 bilhões. Um aporte que já rendeu à carteira da operadora mais de 25 mil vidas, somente com a captação de planos empre-sariais. “Por conta dessa demada, tivemos que abrir um centro médico no Cabo de Santo Agostinho, outro menor na Praia de Porto de Galinhas e um no Estaleiro Atlân-

tico Sul, que inclui atendimento clínico, fisioterápico e odontológico durante todo o dia para os quase 10 mil funcionários”, enumera Lourdes.

“As ações do Recife têm servido de modelo para todo o sistema nacional. São exemplos de gestão no campo operacional, técnico, financeiro. Tudo dentro de uma visão político-administrativa que busca o equilíbrio através de técnicas modernas”, completa o presidente da Confederação Norte-Nordeste das Unimeds, Reginaldo Tavares de Albuquerque.

unimEd rEciFE iii – Para 2012, o grupo já prevê a construção de uma nova unidade em Ipojuca, para ajudar a atender à demanda de Suape, além de ações para tornar o HUR III mais completo. O serviço de ressonância magnética deverá ser total-mente implantado até março, juntamente

com a unidade de fisioterapia. Localizadas na Ilha do Leite, bairro da área central do Recife, as instalações do HUR III ocupam um prédio de 16 andares, com 108 leitos de enfermaria, 40 de UTI, 28 de observação, 45 apartamentos privativos, 11 de luxo, 10 salas de cirurgia e sete consultórios, além da ala de urgência-emergência, que somam 22 mil m². O equipamento tem capacidade de realizar procedimentos em especialida-des como ortopedia/traumatologia, cardio-logia, neurocirurgia e cirurgia geral, além de possuir clínica médica e atendimento a queimados.

No próximo ano, quando o hospital estiver operando com sua capacidade ple-na, a unidade deverá realizar 12 mil aten-dimentos de emergência e 1.200 cirurgias por mês.

“unimEd brasil” – Na opinião de Horácio Cata Preta, sócio da HVCP Con-sultoria Empresarial e ex-diretor de Proje-tos e Serviços da Fenaseg, uma gestão nos moldes da Unimed pode trazer inúmeros benefícios, mas, por outro lado, também termina sendo terreno fértil para algumas dificuldades mercadológicas. “As Unime-ds precisam pensar em um processo de união, de atuação em torno de uma única Unimed”, defende Cata Preta. “Isso forta-leceria o sistema e aumentaria a competiti-vidade, enquanto as mais fracas, em vez de só venderem planos de saúde, também se tornariam prestadoras de serviços”.

Embora reconheça que a Unimed Re-cife tem feito um bom trabalho nos últimos anos, Cata Preta acredita que o sistema po-deria ser mais eficiente se houvesse uma visão mais estratégica da operação. “Não adianta Recife ser grande apenas regional-mente”, pontua. “Se pensarmos a Unimed como plano saúde, é o maior do Brasil, mas é divido em 370 unidades espalhadas por todo o país, de realidades completamente distintas. Ser forte na imagem não é tudo”, finaliza.

Sem respeito e credibilidade não

há como o coletivo

vencer. A Unimed

Recife possui uma

liderança de respeito

nacional

EuSTáciO ViEiRA, DO GRuPOFERNANDES ViEiRA

hOSPiTAl uNimED REciFE iii: investimentos de R$ 18 milhões e expectativa de 12 mil atendimentos/mês

Marcelo Soares

Heudes Regis

INFORME PUBLICITÁRIO

mAIS PORtAS PARA O PEt-CtChegada da fábrica Biofármaco à Bahia irá revolucionar o mercado de diagnóstico com o envio diário de FDG para vários estados do Nordeste

O Nordeste irá vivenciar uma nova fase no diagnóstico de câncer. As operações da fábrica Biofármaco,

pertencente ao Grupo Delfin, em Lauro de Freitas, região metropolitana de Salvador, prometem revolucionar o mercado de exa-mes através de PET-CT, com a produção e distribuição diária do FDG, principal radiofármaco utilizado no procedimento, para quase toda a região. Para marcar a evolução e discutir o tratamento e os avan-ços que o procedimento de diagnóstico pode trazer, a Diagnóstico reuniu, no dia 4 de outubro, no Recife, especialistas de todo o Brasil no Simpósio de Atualização PET-CT Oncologia.

Dentre os palestrantes, estavam Lauro Wichert Ana, da USP; Adelina Sanches, do Hospital Português (BA); Rogério San-tos, do Hospital do Câncer de São Paulo; e Tien Chang, do Imip (PE).

“A expansão do serviço de PET-CT é dependente e limitada pela oferta de FDG--F18. A chegada da Biofármaco aumenta a disponibilidade do radiotraçador, promo-

Fotos: Luisa Lobo

vendo e proporcionando aumento da com-petitividade e o surgimento de novas clíni-cas. É um diferencial que eleva o padrão da medicina no Brasil e principalmente no Nordeste”, afirma o cardiologista e médico nuclear Tien Chang, do Imip (PE).

O PET-CT tem a capacidade de reunir os recursos diagnósticos da medicina nu-clear aos da radiologia, sobrepondo ima-gens metabólicas a imagens anatômicas e produzindo um terceiro tipo de imagem.

A Biofármaco é responsável pela ins-talação do primeiro cíclotron privado do Nordeste e terá capacidade de produzir, no primeiro ano, 4.500 doses de FDG, núme-ro que saltará para 28 mil em cinco anos. Atualmente, os nordestinos têm dificulda-de em realizar o exame porque, além do baixo número de aparelhos, a substância só chega aos estados através de fábricas no Rio de Janeiro, em São Paulo, Belo Hori-zonte e Brasília. Uma rota que comprome-te substancialmente o acesso ao tratamento dos pacientes, já que a meia vida física do FGD é muito curto, de apenas duas horas,

aproximadamente. Com a entrada em operação da Biofár-

maco, prevista para o primeiro trimestre de 2012, será possível chegar a capitais como Recife, Aracaju, João Pessoa, Maceió e Natal por meio de voos diários de pouco mais de uma hora de duração, operados pela companhia aérea TAM. O investi-mento para abertura da Biofármaco che-gou a R$ 31 milhões, sendo R$ 25 milhões oriundos de financiamento do Desenbahia.

Na opinião de Delfin Gonzalez, presi-dente do Grupo Delfin, a tendência é que a marca se consolide com a instalação de mais 60 novos players dentro de uma dé-cada. “Estamos dando mais um passo para a mudança na área de diagnósticos. E esta é uma mudança de mercado”, afirmou. “A fábrica de Lauro de Freitas foi uma coisa que programei por oito anos. Vamos co-locar um projeto de magnitude em ação”, acrescentou ele, que aproveitou a ocasião para elogiar a “exuberância da medicina pernambucana”, hoje o segundo maior polo médico do país.

Simpósio de Atualização PET-cT em Oncologia, em Recife, reuniu especialistas de todo o país

Apoio institucionalRealização

Bóris Berenstein, Delfin Gonzalez e Eduardo Praxedes (Hospital Barão de Lucena-PE)

Cláudio Amaro (UFPE), Sérgio Tavares (Imip-PE) e Maria Eduarda Melo (Real Hospital Português-PE)

Thales Paulo Batista (Ónkos-PE) e Rogério Santos (Hospital A.C. Camargo-SP)

Tien Chang (Imip-PE), Adelina Sanches (Clínica Delfin-BA) e Lauro Wichert Ana (FMRP-USP)

Avaliação radiológica nas neoplasias de pulmão foi tema da palestra ministrada por Sérgio Tavares, do Imip

Cirurgião do Real Hospital Português de Beneficência, em Pernambuco, Claudio Amaro também proferiu palestra

Apoio Institucional


tecnologia&Investimento

Fundo de Nizan guanaes quer investir em empresas de saúdeO investidor paulista Carlos Miran-da, fundador e CEO do fundo de Private Equity BR Opportunities, que acaba de estrear no segmento médico-hospitalar, conversou com a Diagnóstico sobre investimentos no setor. O fundo, que está de olho no mercado nordestino, tem como um dos sócios o publicitário baiano Nizan Guanaes.

Revista Diagnóstico – Alguns fundos saíram na frente e fi-zeram grandes aquisições na área de diagnóstico por ima-gem e laboratórios. Qual a es-tratégia de mercado da BR Op-portunities?Carlos Miranda – Atuar em ne-gócios de pequeno e médio porte, que possamos ajudar a se tornar grandes empresas.

Diagnóstico – Como esse posi-cionamento é definido em nú-meros?Miranda – Entre R$ 5 milhões e R$ 60 milhões de faturamento anual. Mas temos outros critérios, como crescimento agressivo acima de 30% ao ano e que o empreendedor tenha vontade de ficar no negócio. Outro detalhe importante é que, por princípio, tentamos entrar por aquisições de posições minoritárias, com até 40% do negócio.

Diagnóstico – Mesmo sendo minoritária, a BR Opportuni-ties participa das operações?Miranda – Só investimos se pu-dermos colocar um diretor financei-ro dentro da empresa. Além disso, procuramos nos envolver fazendo uma consultoria de crescimento dentro do negócio. Também cria-mos um conselho de administra-ção, no qual temos acento e parti-

cipamos do dia-a-dia da empresa.

Diagnóstico – Qual o ponto de partida para o empresário da saúde poder ter um sócio como a BR Opportunities?Miranda – O primeiro aspecto é saber se a empresa possui mode-los que sejam replicáveis e preten-de criar um crescimento agressi-vo. Em seguida, o empreendedor precisa perceber se está disposto a se desapegar de determinadas funções e manter o foco em ou-tras. Por fim, o empresário deve perder aquela noção de ser dono do negócio e perceber que não está criando uma empresa para ele.

Diagnóstico – Ter muitas dí-vidas é um critério natural de exclusão?Miranda – Para a BR Opportuni-ties, é, porque nós não queremos empresas endividadas, embora existam fundos específicos que procuram e querem trabalhar com isso. Nosso perfil não é empresas endividadas, nós queremos que o dinheiro que investimos seja para financiar estratégias de cresci-mento.

Diagnóstico – Já possuem uma carteira de empresas do setor?Miranda – Exatamente agora es-tamos fazendo duas duo dilligence em São Paulo e vamos anunciar os investimentos nos próximos qua-tro meses. Essa será a estreia da BR Opportunities no setor. Nosso target é ter entre 30% e 35% do nosso portfólio total focado na área de saúde nos próximos cinco anos. O Nordeste é um dos mer-cados que nos interessam.

privatE Equity

l.A. informática expande negócios no Nordeste

A pernambucana L.A. Informática for-talece sua atuação no mercado nor-destino, com o lançamento do L.A. Vite, seu novo programa 100% web, nas cidades baianas de Salvador, Feira de Santana e Vitória da Conquista. Há mais de 15 anos no mercado de con-sultoria, faturamento e informatização em saúde, a L.A. Informática atua em Pernambuco, Alagoas, Paraíba e Rio Grande do Norte.

“O L.A. Vite já nasceu web, não derivou de nenhum produto desktop e possibilita acesso pelo browser de qualquer local, eliminando a necessi-dade de servidores”, detalha o presi-dente da empresa, Luís Antunes Filho. “Um diretor de hospital pode acom-panhar todas as informações nas nu-vens”, detalha. Para 2012, a expecta-tiva é aumentar a carteira de clientes em torno de 20% a 30%, principal-mente através da chegada também em clínicas. A L.A. já fechou parceria para instalação do novo software com o Unicordis, hospital pernambucano especializado em cardiologia, e está, paulatinamente, substituindo os siste-mas dos demais clientes.

soFtwarE

luiz ANTuNES: meta é crescer até 30%

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quem lÊ decide.

Eduardo Dantas, presidente da Associação Brasileira de Direito da Saúde (ABDS) e vice-presidente da World Association for medical law

quem decide lÊ.

Foto: Roberto Abreu


A importância do cuidar

RESENHAREDES SOCIAIS E SAÚDE

The Thank You Economy discute a necessidade de uma “humanização” das empresas e aponta as redes sociais como a principal ferramenta para o estreitamento da relação com os clientes

Gary Vaynerchuk, especialista em redes sociais, tem uma teoria sobre a socieda-de atual. Ele diz que as pessoas podem até mesmo fazer uma lista de todas as coisas que mudaram para melhor com a evolução dos tempos, mas que, muitas vezes, é mais fácil que elas reflitam so-

bre quantas coisas poderiam ser parecidas com o passado – em especial, o modo como se relacionavam entre si, “com mais cortesia e respeito”. Desde o início do século XX, o mundo assiste à transformação das relações humanas, ao aumento das distâncias entre pessoas e à ascensão de grandes corporações, que substituíram, aos poucos, a força dos negócios de bairro. The Thank You Economy, livro de Gary Vainerchuk publicado pela Editora Harper Business (ainda sem tradução para o português), no início de 2011, discorre sobre a evolução do “boca-a-boca” e dos relacionamentos com o decorrer dos anos. O especialista explica que o início do século XXI trans-

aline cruZ

Negócios que não

são hábeis ou não estão

dispostos a participar da

conversação, no pior dos

casos, podem deixar de estar

no mercado em pouco tempo

GARy VAyNERchuk, ESPEciAliSTA Em REDES SOciAiS

formou o modo como as pessoas relacionam-se en-tre si e, em con-sequência, modifi-cou as estratégias das empresas para manter clientes. O início dos anos 2000 foi marcado pela che-gada da web 2.0 e pelo advento das redes sociais. Esses novos recursos de comunicação converteram a evolução dos relacio-namentos em um processo cíclico, em que as relações que ha-viam perdido importância para o sucesso individual voltaram a ter relevância. Vaynerchuk aponta que “as redes sociais trans-formaram nosso mundo em uma ‘gigante cidade pequena’, do-minada pela força dos relacionamentos, a moeda do cuidado e o poder do boca-a-boca”. Dentro do universo empresarial, esta nova maneira de se relacionar mudou também o modo de diálogo com os clientes. Espaços como o Facebook ou o Twitter criaram uma ponte direta entre a empresa e o seu público-alvo, gerando também repercussão imediata para quaisquer eventos que ve-nham a acontecer, positivos ou negativos. No caso específico do mercado de saúde, mesmo não sendo objeto de estudo espe-cífico de Gary, já é mais do que óbvia a capacidade avassalado-ra das redes sociais em disseminar ideias e desejos frustrados por parte dos pacientes.

Diálogo com os consumiDores – O estreitamen-to da relação empresa-cliente obriga o mercado a pensar de maneira diferente. O autor de The Thank You Economy suge-re que as empresas comportem-se como “donas de pequenos negócios” e que, em vez de trabalharem tentando resolver os problemas com consumidores “calando” nas redes sociais os que estiverem insatisfeitos (uma espécie de gerenciamento

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O cuidado com o cliente tornou-se mais importante que o produto em si, uma vez que duas empresas diferentes podem oferecer o

mesmo produto, com a mesma qualidade, e uma delas pode ter maior público por disponibilizar atendimento diferenciado. Algo mais do que proeminente no mercado de saúde. Para além da adoção dessas estratégias – eficientes tanto para a grande corporação do mercado de varejo como para o açougue da esquina –, a visão de Gary nos encoraja a imaginar como os serviços de saúde precisam estar mais atentos aos poderes subjacentes das redes sociais. Não apenas para gerenciar crises, como classicamente a discussão vem se impondo, mas para abrir outros canais. Em um cenário bastante real, pacientes poderiam ser estimulados, em seu “tempo livre”, enquanto se recuperam de uma cirurgia, por exemplo, a se comunicar pelo iPad disponível no leito. Através do provimento desse tipo de tecnologia – que já vem sendo utilizado com sucesso em unidades de grande porte nos EUA e Europa –, o hospital passaria a ser um partícipe no processo de humanização via redes sociais, contribuindo decisivamente para o bem-estar do paciente. Conectado a seus familiares e amigos, interagindo e se comunicando na web, nosso cliente/paciente poderia falar de sua enfermidade, partilhar experiências com quem vive o mesmo drama ou simplesmente dizer um oi para amigos e familiares. Mais: no futuro, esse mesmo paciente vai poder “se encontrar” com o médico, que já não está mais no hospital, dar detalhes do seu quadro e ser avaliado do outro lado da conexão em casos especiais. Em situações extremas, em que a medicina já não pode mais atuar, a despedida poderá ter também o suporte das redes sociais, à beira do leito. Um momento derradeiro amplificado na web. Alguém duvida?

Uma nova alternativa

para as redes sociais no

mercado de saúde

de crise na web 2.0, onde a marca só se pronuncia para res-ponder comentários revoltosos), estas instituições passem a se relacionar com os consumidores encorajando-os a falar e dialogando com eles constantemente. Vaynerchuk vai mais longe na importância do uso da internet social, ao comentar que “negócios que não são há-beis ou não estão dispostos a participar da conversação, no pior dos casos, podem deixar de estar no mercado em pouco tempo”. Os empresários da atualidade, como reitera o autor, precisam aprender com seus antepassados, não somente com o aproveitamento do novo tipo de “boca-a-boca”, a rede so-cial, mas também humanizando o atendimento aos clientes – pressuposto essencial do healthcare. Vaynerchuk conta que o cuidado com o consumidor era o foco do trabalho nas empre-sas do início do século XX, quando donos de pequenos negó-cios conheciam seus clientes pelo nome, e a relação entre eles aproximava-se de uma relação entre familiares. O autor cita o exemplo do Butcher Bob, um açougue de cidade pequena que conhecia as preferências de seus clien-tes e tornava o atendimento tão importante quanto a qualidade do que vendia. Tanto que seus consumidores não se impor-tavam de andar três quarteirões para realizar as compras no estabelecimento. Isso se aplica às mais diversas categorias de negócios e pode significar o sucesso ou o fracasso de uma em-presa. Vaynerchuk usa uma frase que sintetiza a importância do cuidado com o cliente no século XXI: “Se você não se im-portar, ninguém irá”.

GARy VAyNERchuk: humanização do atendimento ao cliente com o suporte das redes sociais

Divulgação


opiniÃo


Me identifico com livros que nos façam refletir sobre a vida, como A Cabana. A história nos remete à refle-xão sobre a nossa reação diante de um suposto convite de Deus para “um en-contro”. A narrativa é essencialmente inspiradora. Atiça a curiosidade do ser humano e o move, cada vez mais, na jornada infinita de conseguir respostas para todos os questionamentos. Não é à toa que o autor conseguiu vender mais de 12 milhões cópias.

Livro de fácil leitura, Gestão de Qualidade em Saúde conduz o leitor a compreender o que é uma organização, sugerindo a necessidade de manter os indivíduos motivados para o sucesso de um empreendimento. A relevância do livro se dá ao abordar a qualidade como um sistema necessário ao bom funcionamento de serviços de saúde. O livro é direcionado a gestores de saúde preocupados com os novos rumos da administração hospitalar no Brasil.

O livro tem como base a proativi-dade no mercado corporativo brasi-leiro, propondo também um modelo para a construção de estratégias pro-ativas.

Em sua terceira edição, o livro adota uma perspectiva voltada para a empresa e foca em valor, promovendo uma abordagem analítica à estratégia.

Consultores experientes na área, os autores mostram como aprender a conviver com situações paradoxais. O livro revela segredos de empresas fa-miliares bem-sucedidas.

Estante&resenhas

A narrativa é inspiradora. Atiça a curiosidade do ser humano e o move na jornada de conseguir respostas

A relevância do livro se dá ao abordar a qualidade como um sistema necessário ao bom funcionamento de serviços de saúde

“Gestão de Qualidade em Saúde”Autor: Jussara LuongoEditora: RideelNúmero de páginas: 320Preço sugerido: R$ 40,00

“A Cabana”Autor: Wiliam P. YoungEditora: SextanteNúmero de páginas: 272Preço sugerido: R$ 18,60

“A Estratégia e o Cenário dos Negócios (3ª edição)” Autor: Pankaj GhemawatEditora: BookmanNúmero de páginas: 232Preço sugerido: R$ 58,00

“Empresas Proativas - como antecipar mudanças no mercado” Autores: Leonardo Araújo e Rogério Gava Editora: CampusNúmero de páginas: 384Preço sugerido: R$ 85,00

“A Empresa Familiar como Paradoxo” Autores: Amy Schuman; Stacy Stutz; John L. WardEditora: BookmanNúmero de páginas: 229Preço sugerido: R$ 48,00

Juliana Regus, diretora do insti-tuto Pernambucano de Assistên-cia e Saúde (Recife-PE)

Francisco Buarque, diretor do hospital de Fraturas (Recife-PE)

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