A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING PARA AS ORGANIZAÇÕES NA FIXAÇÃO DE...

FACULDADE 2 DE JULHO

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

JOEL DE ARAÚJO SOUZA

A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING PARA AS ORGANIZAÇÕES NA FIXAÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO: O caso do Magazine Luiza

Salvador 2012



Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade 2 de Julho, como pré-requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração, sob orientação da Prof.ª MSc. Barrige Zacharias Mazza.

Salvador 2012

Ficha Catalográfica

(Elaborada pela Biblioteca Basílio Catalá Castro)

S719i Souza, Joel de Araújo.

A importância do endomarketing para as organizações na fixação de diferencial

competitivo: o caso do Magazine Luiza./ Joel de Araújo Souza._ 2012.

71f.

Orientadora: Profª. Ms. Barrige Zacharias Mazza.

Monografia (Graduação) Faculdade 2 de Julho, 2012.

1. Administração 2. Endomarketing 3. Comunicação 4. Motivação 5. Competitividade I. Faculdade 2 de Julho II. Mazza, Barrige Zacharias. III. Título.

CDU: 658



Monografia apresentada ao curso de Administração da Faculdade 2 de Julho, como pré-requisito para obtenção do grau de Bacharel pela Banca Examinadora composta pelos membros: ( ) Aprovado Data / / ___________________________________________________________________

Prof.ª Orientadora MSc. Barrige Zacarias Mazza

Mestre em Marketing Internacional pela Universidade de Extremadura – Espanha

___________________________________________________________________ Prof.ª MSc. Thereza Olívia Rodrigues Soares

OBS.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente ao Sábio Arquiteto do Universo, que no seu planejamento para humanidade lembro-se de mero detalhe, Eu, e promoveu acontecimentos que viabilizaram a minha percepção no que concerne ao seu carinho e zelo para que hoje eu pudesse afirmar: “Eu sou Prova do cuidado de Deus”.

Aos meus pais: Juvêncio e Elza que mesmo com todas as dificuldades souberam ensinar-me como me portar diante desta sociedade e andar por caminhos corretos independente da situação vivida, minha sincera gratidão por tudo.

Quero também agradecer aos meus irmãos, primos, sobrinhos, tios e avós e dizer-lhes que cada um de vocês tem algo muito especial que serviu de inspiração e exemplo que contribuiu para forjar meu caráter.

A minha querida e amada esposa Nanda, o meu agradecimento pela compreensão, dedicação, paciência e cuidado que me tem servido como plataforma de inspiração para continuar a jornada.

A minha orientadora Mestre Barrige Mazza “Prof Ba” pela dedicação, atenção, carinho e paciência com que conduziu a construção deste.

Aos colegas e professores que me proporcionaram grandes momentos de aprendizado em cada encontro de interação acadêmica que tivemos, valeu muito, eu viveria todos esses momentos novamente se necessário.

“Para grandes façanhas precisamos sonhar, mas também agir”. Anatole France

“Tudo quanto te vier à mão para fazer, faze-o conforme as tuas forças, porque na sepultura, [...], não há obra nem projeto, nem conhecimento, nem sabedoria alguma” Eclesiastes 9:10 “Não temos um caminho novo; novo

é o nosso jeito de caminhar.” João Cabral de Mello Neto “Aprender não é compulsório; sobreviver também não.“ W.E. Deming

RESUMO

SOUZA, Joel de Araújo. A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING PARA AS

ORGANIZAÇÕES NA FIXAÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO: O caso do

Magazine Luiza. Prof.ª Orientadora MSc. Barrige Zacharias Mazza. Salvador:

Faculdade 2 de Julho, 2012. Monografia de Administração

O atual contexto globalizado onde as empresas estão inseridas exige um esforço que vai além de apenas disponibilizar produto/serviço qualificado ao cliente visto que a acessibilidade e a padronização deixam pouco espaço para diferenciação do ponto de vista do consumidor. Para fidelizar esse público, esclarecidos de suas necessidades e direitos é preciso encantá-lo isto se dá através de um relacionamento eficaz com os diversos públicos, principalmente os colaboradores. Porém, ainda que muitas empresas já trabalhem nesse sentido são poucas as que direcionam seus esforços à satisfação de seus clientes internos. O presente trabalho busca, através de estudo das ferramentas de endomarketing e de análise de resultados de uma empresa varejista que se destacou após a implantação dessas, demonstrar a importância do endomarketing na fixação de diferencial competitivo das organizações. Palavras-Chave: Endomarketing. Comunicação. Motivação. Competitividade.

ABSTRACT

SOUZA, Joel de Araújo. A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING PARA AS

ORGANIZAÇÕES NA FIXAÇÃO DE DIFERENCIAL COMPETITIVO: O caso do

Magazine Luiza. Prof.ª Orientadora MSc. Barrige Zacharias Mazza. Salvador:

Faculdade 2 de Julho, 2012. Monografia de Administração

The current global context where companies are entered requires an effort that goes beyond just providing product / service personnel to the customer as the accessibility and standards leave little room for differentiation from the standpoint of the consumer. To retain the public informed of their rights and needs must charm you it does so through an effective relationship with the various stakeholders, especially employees. But while many companies are already working in this direction are few who direct their efforts to satisfy its internal customers. The present study attempts, through the study of internal marketing tools and analysis of results from a retailer that stood out after the implementation of these demonstrate the importance of internal marketing in a competitive setting organizations.

Keywords: Internal Marketing. Communication. Motivation. Competitiveness.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Hierarquia de Necessidades de Maslow............................................... 16

Figura 2 – Diagrama Esquemático de um Sistema de Comunicação.................... 23

Figura 3 – Cronograma de Comunicação Organizacional..................................... 28

Figura 4 – Estrutura da organizacional da gestão de Recursos Humanos............ 43

LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 – Receita bruta operacional da última década....................................... 34

Gráfico 2 – Crescimento número de lojas nos últimos 10 anos............................. 34

Gráfico 3 – Lucro bruto consolidado nos últimos 9 trimestre................................. 35

Gráfico 4 – Receita Bruta Consolidada x Crises nos últimos 5 anos..................... 35

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Perfis Psicológicos X Estratégias de Abordagem........................... 24

Quadro 2 – Ações voltadas para o público interno x a cada ano....................... 38

Quadro 3 – Ações de Endomarketing de 1957 a 2002 no Magazine Luiza....... 40

Quadro 4 – Ações de Endomarketing de 2003 a 2011 no Magazine Luiza....... 41

Quadro 5 – Os 15 Fatores que mais Motivam os vendedores do grupo........... 43

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

a.a. – ao ano

ABA – Associação Brasileira de Anunciantes

ABRASA – Associação Brasileira de Entidades e Empresas de Serviços

ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Fianças, Administração e

Contabilidade

B2E – business-to-employees: negócio apresentado para funcionários)

IBEF – Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças

N.I* – Não encontramos essa Informação

Nha** – Não houve ou não se teve acesso às informações com referido ano de

implantação de tal política

ONGs – Organizações Não Governamentais

PIGS – Portugal, Irlanda, Grécia e Espanha

RH – Recursos Humanos

s.a – sem ano

SAC‟S – Serviços de Atendimento ao Consumidor

Trim – Trimestre

IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística

PMC – Pesquisa Mensal de Comércio

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 14

1.1 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ............................................................ 16

2 A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING ........................................................... 18

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL NO BRASIL ...................................................... 20

2.2 GRUPO INFORMAL NA ORGANIZAÇÃO .......................................................... 22

2.3 MOTIVAÇÃO: ALGUNS CONCEITOS ................................................................ 24

2.4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO ......................................................................... 25

2.4.1 Teorias de Conteúdo ...................................................................................... 26

2.4.1.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades ......................................................... 26

2.5 TEORIAS DE PROCESSO ................................................................................. 28

2.5.1 Teoria da Equidade ........................................................................................ 28

2.5.2 Teoria do Estabelecimento de Metas ............................................................ 29

2.6 AS NECESSIDADES DO CLIENTE INTERNO E SEUS REFLEXOS JUNTO AOS

CLIENTES EXTERNOS ........................................................................................... 30

3 A COMUNICAÇÃO: CONCEITOS ......................................................................... 33

3.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL ................................................................ 36

3.2 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL ..................................................................... 39

3.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA ................................................................ 41

3.4 COMUNICAÇÃO INTERNA E ADMINITRATIVA ................................................ 42

4 ANÁLISE DE RESULTADO: ESTUDO DE CASO: MAGAZINE LUIZA ............... 44

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ...................................................................... 44

4.2 POSICIONAMENTO ........................................................................................... 47

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 50

4.4 IMPLANTAÇÂO DO ENDOMARKETING ............................................................ 56

4.5 PROGRAMAS DE INCENTIVO ........................................................................... 58

4.6 RECONHECIMENTOS........................................................................................ 59

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 61

REFERENCIAS ......................................................................................................... 63

APÊNDICE A – AUTORIZAÇÃO PARA A BIBLIOTECA ........................................ 67

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA ......................................................... 68

ANEXO A – FUNDADORES DO GRUPO MAGAZINE LUIZA ................................. 69

ANEXO B – CONCURSO CULTURAL VOLTADO AO PÚBLICO INFANRIL ......... 69

ANEXO C – ENCONTRÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO MAGAZINE LUIZA ............ 69

ANEXO D – RITO DE COMUNHÃO REALIZADO TODA SEGUNDA-FEIRA ......... 70

ANEXO E – PROGRAMA PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS .......................... 70

ANEXO F – RECONHECIMENTO CAMPANHA 28 ................................................. 70

ANEXO G – CAMPANHAS HUMANITÁRIA ............................................................ 71

ANEXO H – CHEQUE MÃE ...................................................................................... 71

ANEXO I – CLICK DE DA INCLUSÃO DIGITAL ...................................................... 71

14

1 INTRODUÇÃO

A atual conjuntura socioeconômica brasileira traz grande notoriedade ao país

no cenário mundial (seja pela instabilidade e recessão econômica provenientes de

crises que atingem outras economias mais “estabilizadas” ou pelo crescimento

econômico do Brasil, instigado pelo aumento do consumo interno dos brasileiros

associado a outros desdobramentos que elevam e potencializam o mercado). Neste

sentido, os investidores do mundo inteiro buscam adentrar neste mercado tão

promissor para oferecer produtos e serviços com preços e tecnologia que desafiam

as empresas brasileiras.

Por outro lado, a sociedade inserida neste mercado global tem modificado

consideravelmente os seus hábitos – seja por novas perspectivas futuras,

proveniente de um maior poder aquisitivo ou „simplesmente‟ por estar inserida na

chamada “economia do conhecimento” – deste modo os produtos / serviço

oferecidos devem posicionar-se a fim de atender este novo público, que sabe muito

bem o que quer e os meios para encontrar, isso repercute no posicionamento da

empresa perante o seu stakeholders (clientes internos e externos, consumidores,

fornecedores, sociedade, governo, etc.).

Atualmente não basta produzir com qualidade e fazer uma boa ação de

marketing, pois é necessário muito mais que isso, visto que os clientes querem

pagar por aquilo que venha satisfazer suas necessidades em determinado momento

e/ou situação.

Como produtos e serviços disponibilizados hoje são tão semelhantes, as

empresas para serem competitivas e permanecerem bem posicionadas no mercado

necessitam de algo que as diferenciem das demais e uma boa forma para fazer isso

é através do bom relacionamento com todos.

15

Trabalhar o relacionamento com o cliente / consumidor é algo imprescindível

e a maioria das empresas o faz de uma maneira ou de outra. Com fornecedores

também, mesmo algumas julgando ser „um mal necessário‟, já no relacionamento

com os funcionários / colaboradores (cliente ou público interno) muitas pecam, por

não saber vender-lhe sua missão, seus objetivos, seu posicionamento de mercado,

os benefícios do produto / serviço, ou seja, não fazem um bom marketing interno,

pois não sabem ou esquecem que os funcionários fazem elo entre a empresa e seus

stakeholders, visto que são eles que entregam dos produtos / serviços da

organização.

Para expor de forma clara e real os seus objetivos a empresa deve ter um

relacionamento de lealdade, antes de tudo com o seu público interno – esse é um

dos objetivos fundamentais do endomarketing – entretanto a mesma precisa

conhecer o potencial e respeitar a individualidade dos colaboradores.

A organização utiliza-se de diversos meios para comunicar-se clara e

coerentemente com seus funcionários, passando-lhe informações que potencializam

o conhecimento, reduzem o grau de informalidade no quadro, harmonizam e

fortalecem as relações, melhorando a imagem e a percepção de valor da empresa

no mercado isso traz um diferencial competitivo.

Portanto a escolha deste tema deve-se a importância do assunto para as

empresas, por conseguinte, para sociedade e para os administradores que querem

saber mais sobre o relacionamento com o público interno a fim de aumentar a

competitividade diante do mercado.

Deste modo, o presente estudo procura entender como acontece a relação

entre uma empresa e seus funcionários e a busca da mesma por meios que lhes

proporcionem um ambiente mais harmônico passando a credibilidade necessária ao

desenvolvimento de suas atividades sem deixar influencias negativas desviar-lhe

dos objetivos seu e da organização.

Diante do exposto o presente estudo propõe a seguinte indagação: como as

organizações podem relacionar-se com seus colaboradores para aumentar a

capacidade competitiva diante do mercado.

Assim, o pressuposto da pesquisa é mostrar que a utilização correta das

ferramentas de endomarketing facilitam, fortalecem e harmonizam a relação da

organização com o seu público interno, podendo aumentar a capacidade competitiva

16

da empresa, pois esta boa relação facilita a comunicação também com o público

externo. Deste modo, será mais fácil apresentar-lhes seus objetivos e missão.

Este trabalho monográfico tem como objetivo geral compreender como as

ferramentas do endomarketing praticadas na organização associadas a uma boa

comunicação aumentam o valor percebido da empresa perante o público externo,

consecutivamente, melhora a capacidade competitiva da mesma.

Como objetivos específicos têm a seguinte configuração:

Compreender como ações de endomarketing podem aumentar o

potencial competitivo de uma organização a partir da valorização dos

colaboradores e de uma comunicação integrada.

Entender o processo comunicacional da empresa e os fatores internos

que contribuem positiva ou negativamente para o bom relacionamento

com os públicos.

Identificar na empresa pesquisada possíveis ações desenvolvidas com

a finalidade de promover maior interação entre a organização e os

stakeholders

1.1 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

Conforme Lakatos e Marconi (1996, p. 15) apud Carnevalli e Miguel (2001)

“Pesquisar não é apenas procurar a verdade; é encontrar respostas para questões

propostas, utilizando métodos científicos”. Assim o objetivo deste estudo é

compreender os fundamentos do endomarketing e suas aplicações para aumentar a

percepção dos clientes em relação a produtos / serviços oferecidos pela empresa e

por consequência elevar a capacidade competitividade.

A investigação utilizou livros e artigos científicos publicados (em meios físicos

ou digitais), com o intuito de fundamentar este trabalho e definir as variáveis

utilizadas, bem como a quantificação de informações e dados coletados e/ou

levantados.

Diante dessas condições sobre a elaboração do trabalho, foi adotado um

estuda de caso, conforme Bertucci (2008) “Estudo realizado em uma [...] empresa,

quando se procura responder como e por que determinada situação ocorre”. Onde

através de documentos e por meio de um roteiro de entrevista, em um canal de

17

comunicação disponibilizado pelo Magazine Luiza –no caso o site acadêmicos,

www.magazineluiza.com.br/seguro/academico– analisa-se as estratégias e o

relacionamento que o grupo estabelece com seu público interno bem como os

benefícios que refletem junto aos seus clientes.

Este trabalho monográfico apresenta a seguinte estrutura:

O capítulo I é introdutório onde há a contextualização do tema que será

melhor discorrido no decorrer do trabalho e o procedimento metodológico para

elaboração deste;

O capítulo II apresenta o referencial teórico abordando a importância do

endomarketing nas organizações na fixação de diferencial competitivo atualmente,

mostra um pouco da cultura organizacional brasileira e da influencia dos grupos

informais nas organizações, também expõe algumas teorias motivacionais, assuntos

que podem interferir na aplicabilidade dos fundamentos do endomarketing;

O capítulo III mostra os diferentes tipos de comunicação organizacional, com

os respectivos seus conceitos;

No capítulo IV apresenta-se analise dos resultados consolidados da pesquisa

documental disponibilizado pela empresa Magazine Luiza;

O capítulo V apresenta as considerações finais realizando comparações entre

os resultados dos documentos analisados e as teorias descritas no estudo.

18

2 A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING

Havia no Brasil, até o final dos anos 80 uma máxima de que produzir com

qualidade dentro de determinadas especificações técnicas associado uma boa peça

publicitária vinculada nos principais meios de comunicação em massa era sinônimo

de muitas vendas e sucesso no cenário nacional, pois para o consumidor não havia

outras opções ao menos para comparações. (CAVALCANTE, 2008)

Porém essa situação começou a mudar inicialmente depois da promulgação

do Código de Defesa do Consumidor em 1990, o qual obrigara as indústrias a

mudarem a forma como procediam principalmente no que diz respeito à publicidade

e a prestação de serviços, o que culminou com a criação dos chamados SAC‟S

(Serviço de Atendimento ao Cliente/Consumidor), setores que muitas terceirizaram,

passando para outrem a grande oportunidade de estreitar o relacionamento com o

consumidor, fato preocupante no caso de um serviço de má qualidade neste sentido,

pois consumidores insatisfeitos tendem a resultar em perdas muito grandes para a

empresa, conforme Bekin (2004): “além de perder o cliente e arcar com todos os

prejuízos que isso traz à sua imagem, ela pode perder ações judiciais” (BEKIN,

2004, p.16)

Outro fato foi a inserção do Brasil no mercado globalizado a partir da década

de 90, com a abertura do mercado brasileiro ao mundo, uma enxurrada de produtos

importados com preços mais atraentes encontrou aqui um mercado fácil de ser

ocupado e dominado, devido a demanda suprimida da sociedade por bens e

serviços diferenciados Cavalcante (2008) isso provem da incapacidade competitiva

da indústria brasileira, que logo se sentiu incomodada, porém, ao invés de se

preparar para competir pelo mercado, se esforçou apenas em pleitear junto ao

governo incentivos para os setores diretamente „atingidos‟ e barreias aos produtos

estrangeiros.

19

Com o advento das novas tecnologias, potencializada principalmente pela

internet, a diversidade de informações e o contato com pessoas de culturas e

hábitos diferentes, imprimiu no brasileiro um senso de criticidade maior e despertou

novas necessidades, aumentando sensivelmente a percepção e a busca por

qualidade que satisfaçam suas exigências – o consumidor que era ludibriado pro

peças publicitárias, agora questiona preço, qualidade e utilidade do produto e/ou

serviço.

Esta é a chamada economia do conhecimento que impõe as organizações

novo posicionamento, o qual deve disponibilizar aos clientes produto / serviços com

a “qualidade correspondente às necessidades, aos desejos e às expectativas do

consumidor” conforme Bekin (2004, p. 24)

Essa nova postura da sociedade aliada á internacionalização dos mercados,

eleva em muito o grau competitividade entre as empresas, que por vez oferecem

produtos / serviços que em pouco se diferenciam uns dos outros, portanto hoje é de

fundamental importância para a empresa estar mais próxima do cliente /

consumidor, para ouvi-lo e se fazer ouvir, mantendo acima de tudo um

relacionamento de lealdade.

Neste cenário as empresas que querem crescer ou manterem-se grandes,

devem ser voltadas para atender da melhor maneira possível os clientes (leia-se

funcionários e consumidores), a fim de terem mais um diferencial competitivo.

Trata-se de uma nova realidade, marcado por um mercado orientado para o cliente, o consumidor, e para o valor do serviço prestado ao cliente [...] neste novo mundo, o recurso essencial para a criação de riqueza é a informação e o conhecimento. E quem detém o conhecimento e a informação são as pessoas. (BEKIN, 2004, p.7)

Como expõe Bekin (2004), a empresa só conseguirá prosperar neste

competitivo mercado se aprender a valorizar as pessoas envolvidas em cada

processo, independente do cargo ou função exercida, todos devem ter suas

qualidades reconhecidas e bem utilizadas para que produzam mais para a

organização.

Deste modo constata-se a importância do endomarketing nas empresas que

têm como objetivo a satisfação do cliente, pois a correta utilização dessa ferramenta

em um contexto estrutural tal que o fluxo de informações possa alcançar todos, de

modo a disseminar em toda organização os valores, objetivos e missão da empresa

20

fluindo com a máxima clareza possível para todos os funcionários e em todos os

departamentos. “Essa é uma exigência que o mercado voltado para o cliente impõe

às empresas como condição para a vantagem competitiva”. (BEKIN, 2004, p.24)

Apesar de algumas poucas variações na definição de endomarketing, há um

consenso de que é um conjunto de ações que as empresas utilizam para aproximar-

se mais dos seus funcionários (clientes internos), principalmente melhorando o nível

da comunicação interna. Para Bekin (2004) autor e proprietário do termo

endomarketing que segundo o mesmo vem da junção do “éndon” (vem do grego e

significa em, para dentro, dentro de) e marketing “ações de marketing dirigidas para

o público interno da empresa ou organização.” (BEKIN, 2004 p.3)

Meira e Oliveira (2004) citam Brum (2000) que define marketing interno: “é dar

ao funcionário educação, carinho e atenção, tornando-o bem preparado e bem

informado para que possa tornar-se também uma pessoa criativa e feliz, capaz de

surpreender, encantar e entusiasmar o cliente”. (MEIRA E OLIVEIRA, 2004 apud

BRUM, 2000)

Esse é um processo que busca adequar a empresa ao atendimento do

mercado a partir da integração funcionários / organização como afirma Meira e

Oliveira (2004), pois o funcionário precisa que a empresa lhe propicie ambiente

adequado que o motive a desenvolver-se cada vez mais e “O empregador precisa

desesperadamente de pessoas motivadas, transparentes e “de bem” com a

empresa” segundo Meira e Oliveira (2004) os mesmos afirmam que os funcionários

não estarão motivados se não houver “informação coerente, clara, verdadeira,

lógica, centrada e bem trabalhada”.

Deste modo a maior estratégia de aproximação funcionário / empresa é o

bom relacionamento e para conseguir essa façanha a organização deve atentar para

a diversidade cultural brasileira, destarte essa heterogeneidade promove grandes

diferenças comportamentais do individuo nas organizações. (FERNANDES,

FERREIRA e LEBARCKY, 2011). Assim a política de relacionamento e comunicação

na empresa pede uma atenção no mínimo cautelosa.

2.1 CULTURA ORGANIZACIONAL NO BRASIL

Para enfrentar com mais desenvoltura esse mercado competitivo as

empresas brasileiras têm se estruturado cada vez mais, afim de não chocar-se com

21

a atual postura da sociedade, cada vez mais exigente e consciente de das suas

obrigações e de seus direitos, o que força as organizações serem mais rigorosas na

divisão do trabalho, ao determinar com mais clareza as diversas funções, implantar

métodos de controle e formas de comunicação interna entre outras mudanças a fim

de alcançarem ou manter o sucesso desejado.

Porém é necessário algo mais fundamental, a mudança de atitudes e

percepção dos indivíduos que compõem a organização, visto que muitos dos

modelos de práticas gerenciais e de reestruturação são importados, principalmente

dos Estados Unidos e trazem consigo pressuposto e valores diferentes da nossa

cultura e em alguns casos são até conflitantes com traços da cultura brasileira

segundo Fernandes, Ferreira e Lebarcky (2011).

Tal vez por isso, muitos desses métodos fracassam ou trazem poucos

resultados práticos, portanto, hoje é ponto crucial entender nossas origens e raízes

ao implantar mudanças no quadro que irá impactar na imagem e na cultura

organizacional. (FREITAS, 1997, p.39)

Dessa forma torna-se fundamental a utilização de um modelo de gestão

organizacional que busque articular os principais traços da cultura brasileira gerando

assim uma cultura organizacional favorável para conseguir estar bem posicionado

neste tão disputado mercado, conforme Vasconcelos (1996) citado por Freitas

(1997) “é nesse contexto que muitos esforços vêm sendo realizados no sentido de

se desenvolver um modelo gerencial brasileiro”. (VASCONCELOS, 1996 apud

FREITAS, 1997, p.39).

Porém não é fácil identificar, na heterogeneidade cultural brasileira traço ou

perfil cultural único, mais compreendendo os valores, crenças, costumes e atitudes

que fazem parte do cotidiano social dos funcionários, facilitará o entendimento dos

seus comportamentos no grupo, como afirma Freitas (1997) “certos comportamentos

do nosso dia-a-dia encontram sentido existencial quando relacionados com a

formação etnológica de nossas raízes fecundas e do processo histórico brasileiro”

(FREITAS, 1997, p.42).

Visto que os grupos são formados por indivíduos conscientes de si que se

aproximam por afinidades e interesses quando normalmente têm em comum;

valores, símbolos e crenças que influenciam as suas atitudes diante da família, do

trabalho e da organização, conforme (SCHEIN, 1982).

22

Essa proximidade pode ajudar ou prejudicar o desenvolvimento de cada

profissional diante da cultura organizacional existente na empresa, pois cada

empresa tem sua própria cultura organizacional que é única em seus elementos e

forma, são normalmente influenciadas por seus fundadores, pelos líderes, pelo

mercado que atua ou até pelo processo histórico de cada uma.

2.2 GRUPO INFORMAL NA ORGANIZAÇÃO

As organizações são constituídas por pessoas que dentro de suas

especificidades e/ou afinidades se relacionam e formam grupos que podem ser

formais ou informais.

Conforme Schein (1982) os grupos formais “são deliberadamente criados

pelos dirigentes com a finalidade de desempenharem tarefas específicas

visivelmente relacionadas com a missão da organização” (SCHEIN, 1982, p.114).

Já concernente aos grupos informais Schein (1982) afirma que esses “têm

sua origem na particular combinação de fatores “formais” e necessidades humanas”

(SCHEIN, 1982, p.115).

De acordo com a visão de Heloani (1994) os grupos informais nas

organizações existem desde o inicio da formação estrutural de empresas. Teóricos

da escola clássica, Taylor e Fayol consideravam que os trabalhadores deveriam ser

adestrados e disciplinados, e seus comportamentos deveriam ser rigorosamente

controlados, pois julgavam que assim não haveria problemas do gênero, como

indisciplina ou conflitos, se caso houvesse seria fácil resolver. (HELOANI, 1994)

Já o estruturalismo e o Behaviorismo admitem, sim, que há os grupos

informais nas organizações e estuda-os, a fim de entender melhor o que de fato

ocorre.

Motta e Bresser-Pereira (2004) descrevem os grupos informais como um

imprevisto, uma disfunção que surge do processo da burocracia (apesar de ressaltar

que não é exclusivamente resultante da burocracia) definindo como sendo

desestruturados que existe em função da forma que se dá a burocracia, pois

ocorrem paralelo as formalidades estabelecidas e traduzem-se em necessidades,

sentimentos, interesses e valores dos participantes da organização.

A política de uma organização é mais claramente definida nos conflitos e no jogo de poder, bem como nas incontáveis intrigas

23

interpessoais que promovem desvio no fluxo da atividade organizacional. Mais fundamentalmente a política ocorre em bases correntes, quase sempre de um modo que é invisível a todos, exceto aos diretamente envolvidos e que por pensarem diferentes querem agir diferente ai surge à tensão. Isso surge da escolha entre o caminho de ação baseada nas relações de poder entre os atores envolvidos que por focalizar seus interesses dão origem a conflitos, visíveis ou invisíveis, que são resolvidos ou então perpetuarão através de vários tipos de jogos do poder. (MORGAN, 1996, p.156)

No ramo da psicologia, Schein (1982) conceitua grupo como sendo um

conjunto de pessoas que se interagem, umas com as outras, e são psicologicamente

conscientes umas das outras e percebem-se como grupo, também descreve que os

grupos informais surgem das necessidades que os indivíduos têm de relacionar-se

Schein (1982).

Mais há autores que divergem desse pensamento, pois acredita que em

algumas circunstancias o trabalho em equipe faz mais mal do que bem, como

Thompson [s.a] apud Bendassolli (2004, p.60) em um artigo publicado na RAE-

executivo onde argumenta que “em uma situação de trabalho em grupo, o indivíduo

pode „relaxar‟”, isso é, pode ter um desempenho inferior ao que teria se estivesse

trabalhando sozinho. Esse comportamento é conhecido como „oportunismo social‟.

Percebe-se, alguns aspectos divergentes na forma como os autores vêm e

definem os grupos informais, porém em um conceito mais abrangente pode-se dizer

que são conjuntos de pessoas que se unem, se relacionam, agrupam-se,

pertencendo a uma determinada organização, a fim de suprirem necessidades,

individuais ou coletivas, sendo estas pessoas conscientes de si e dos outros, as

quais podem influenciar positiva ou negativamente na resolução de problemas.

Allen (1977) apud Schein (1982) diz que há fatores que contribuem para o

surgimento dos grupos informais entre eles a proximidade, a facilidade ou não com

que os indivíduos se encontrarem e da distancia física em seu local de trabalho.

Para Motta e Bresser-Pereira (2004), são relações mais bem definidas

cercadas de importâncias e interesses que surgem de contatos entre pessoas que

se correspondem pelos valores e crenças em comum, o que é confirmado por

Gareth Morgan;

[...] a vida diária em uma sociedade organizacional é cheia de crenças peculiares, rotinas e rituais que a identificam como uma vida cultural distinta quando comparada com aquela em sociedade mais tradicional (MORGAN, 1996, p.153).

24

Porém hoje os traços culturais são fortemente influenciados pela função que o

indivíduo exerce na organização, como Morgan reafirma.

[...] muitas das principais semelhanças e diferenças culturais atualmente, são mais ocupacionais do que nacionais. As semelhanças e diferenças associada ao fato de alguém ser um operário da manutenção, um oficial do governo, um banqueiro, um atendente de loja ou um trabalhador agrícola, são tão significativas como aqueles que se associam à identidade nacional. (MORGAN, 1996, p.153)

Schein (1982) conclui “portanto, os grupos informais têm origem na particular

combinação de fatores „formais‟ e necessidades humanas” (SCHEIN, 1982, p. 205).

Há certa compreensão que bastam os indivíduos aproximem e relacionem-se

(hoje de forma física e/ou eletrônica) dentro de um contexto organizacional, para que

exista a probabilidade para os grupos informais e que se faz necessário terem além

de afinidades, interesses, valores e crença comuns.

“A dificuldade em administrar o conflito entre trabalho e vida pessoal é uma

das principais causas de frustração e estresse entre executivos e outros

profissionais” diz Mair [s.a.] apud Bendassolli (2003 p. 58) que enfatiza a diferença

entre diversão, relacionamento e trabalho, ela prega o retorno da disciplina e

aplicação de rígidos valores no ambiente organizacional.

Diante do que foi exposto, é importante mostrar que conflitos ideológicos

sempre existiram, porém o mais correto é estar atento às necessidades individuais e

coletivas adequando às normas de cada organização tendo em vista o lucro para a

empresa e tentando manter um ambiente propício ao desenvolvimento profissional

de cada um.

2.3 MOTIVAÇÃO: ALGUNS CONCEITOS

Há muito se escreve e estuda sobre motivação e não são poucas a

definições. O sentido etimológico da palavra quer dizer mover oriunda do latim

movere, segundo Amora (1999) significa: “exposição de motivos ou causas;

animação; entusiasmo; ação de motivar; despertar interesse”.

25

Para autores como Robbins (2002, p. 151) citado por Mendonça (2011, p.18)

a motivação è “o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos

esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.

Porém é necessário cautela visto que as metas não podem ser estáticas,

conforme Gualberto (2009, p. 9) apud Mendonça (2011, p.17) essas metas devem

ser renovadas cada vez que tais objetivos forem alcançados, assim deve-se

descobrir novas necessidades e planejar alcançá-las.

A motivação é uma energia ou predisposição que nos leva a determinada ação com o propósito de satisfazer nossas necessidades. Após a satisfação destas outras metas são estabelecidas. Assim o comportamento humano é voltado para objetivos, e sua unidade é a atividade que realizamos. (GUALBERTO, 2009, p.9 apud MENDONÇA, 2011, p. 17).

Por outro lado, quando Mendonça (2011) cita Maximiano (1997, p. 204), ela

mostra outra visão mais abrangente, pois este afirma que “a palavra motivação

abrange as causas ou motivos que impelem determinado comportamento, seja ele

qual for.”

Deste modo, observa-se que existem várias definições parte das quais são

apresentadas através dos autores aqui citados. É importante comentar que as

definições apresentadas trazem uma abordagem de caráter intrínseco da motivação,

uma vez que surgem das necessidades internas dos seres humanos. É relevante

mostrar que essas necessidades podem ser incentivadas e/ou estimuladas.

2.4 TEORIAS SOBRE MOTIVAÇÃO

Esta secção apresenta a classificação de algumas teorias sobre motivação

mostrando basicamente dois tipos: Teorias de Conteúdo e Teoria de Processos.

Porém, as duas têm foco distinto, conforme Mendonça (2011, p.16) ao citar

Cavalcanti (2009, p. 87):

As teorias de conteúdo focalizam as necessidades do indivíduo, enquanto as de processo focalizam o pensamento interior ou processos cognitivos que influenciam as decisões quanto ao comportamento no trabalho. (CAVALCANTI, 2009, p.87 apud

MENDONÇA, 2011, p.16)

26

Apesar do foco diferente Mendonça (2011) cita Cavalcanti (2009), considera

que os dois tipos de abordagem se complementam quando se busca entender o que

motiva o indivíduo.

2.4.1 Teorias de Conteúdo

2.4.1.1 Teoria da Hierarquia de Necessidades

De acordo com a visão de Mendonça (2011) a Teoria da Hierarquia de

Necessidades, desenvolvida por Maslow em 1946 é uma das mais conhecidas na

área de motivação.

Neste sentido, Mendonça (2011) cita Maslow (1946) que afirmava que o ser

humano deseja sempre algo no decorrer da sua vida e é movido pela busca da

satisfação de suas necessidades, que podem ser de diversas naturezas. Quando

uma necessidade é satisfeita surge um novo e mais elevado nível de necessidade

que passa a dominar o comportamento do indivíduo.

Assim, o referido autor mostra a hierarquia das necessidades no formato de

pirâmide (figura 1), e distribuídas em cinco níveis diferentes.

Figura 1 - Hierarquia de Necessidades de Maslow

Fonte: Elaboração própria, Adaptado de Gualberto (2009) apud Mendonça 2011

27

As necessidades são classificadas por Mendonça (2011) da seguinte

forma:

Na base da pirâmide estar as necessidades fisiológicas que são as mais

básicas de bem-estar físico e de sobrevivência como: alimentação, descanso, e as

demais necessidades corporais.

No segundo patamar estar as necessidades de segurança que envolve a

busca de proteção contra danos físicos e emocionais.

Um nível acima encontra-se a classificação das necessidades sociais

aquelas de sentir-se participantes dos grupos a que pertencem como: afeição,

aceitação, companheirismo, amizade.

No penúltimo nível são as necessidades de estima estas são

caracterizadas pela necessidade de auto-respeito, amor próprio, status, aceitação,

pertencimento.

No nível mais elevado da pirâmide de Maslow (1946) apud Mendonça

(2011) está as necessidades de auto-realização que é a de realizar o máximo do

potencial individual e envolve o crescimento pessoal, a auto-satisfação e o auto-

desenvolvimento.

Embora nesta classificação o fim da pirâmide (topo) represente o Maximo das

necessidades humano, sabe-se que esta auto-realização é algo utópico, pois o

homem jamais atingirá plenamente neste estagio conforme Cavalcanti (2009) citado

por Mendonça (2011):

a auto-realização é uma necessidade que nunca se satisfaz e que está ligada ao exercício de atividades criativas, à geração de valor pessoal, organizacional e social. Assim, representa interseção entre as necessidades individuais e organizacionais. Porém, para que se chegue lá, é necessária uma efetiva gestão de pessoas, em suas múltiplas dimensões. (CAVALCANTI, 2009 apud MENDONÇA, 2011, p.20)

No que concerne a auto-realização há autores com visões diferentes como

Silva e Rodrigues (2007) apud Mendonça (2011), “O desejo de auto-realização é o

desejo que o indivíduo tem de tornar-se aquilo que é capaz de ser”. (SILVA e

RODRIGUES, 2007, p.30 apud MENDONÇA, 2011, p.21)

Deve-se destacar na teoria das necessidades que parte da mesma (os três

níveis básicos) refere-se ao “ter” que existe em cada um e estar relacionada com o

bem-estar físico em quanto os outros dois é referente ao “ser” que é inerente a auto-

28

estima e auto-realização, visto como promotores motivacionais. (MENDONÇAS,

2011)

Mendonça (2011) conclui dizendo que a teoria das necessidades de Maslow é

relevante, visto que a mesma demonstra a relevância em satisfazer primeiro as

necessidades mais básicas, localizada da base da pirâmide para que as próximas,

mais importantes, possam ser utilizadas como motivadoras.

Assim, comprova-se que as necessidades fisiológicas precisam ser atendidas

antes das de segurança, e estas antes das sociais e assim segue uma após a outra.

2.5 TEORIAS DE PROCESSO

2.5.1 Teoria da Equidade

Esta teoria baseia-se na relação de entrega da pessoa ao trabalho

comparada a entrega de outra pessoa com cargo e/ou função semelhante.

Sobre a teoria da equidade Mendonça (2011) cita Adams (1965) o qual diz

que os trabalhadores não estão unicamente interessados nas recompensas

absolutas que recebem pelo seu trabalho, pois para eles, a empresa deve ser justa

quanto à recompensa recebida por cada um, por isso comparam-nas às recebidas

por seus colegas de trabalho (ADMS, 1965 apud MENDONÇA, 2011, p.24).

Portanto, deve haver um equilíbrio na relação entre a dedicação do

funcionário às funções exercidas e recompensas que o mesmo recebe, a qual deve

a ser mesma do colega que exerci função semelhante. Para que do contrario não

cause desmotivação conforme Mendonça (2011) cita Robbins (2002).

Percebemos o que recebemos do trabalho (resultados) em relação ao que damos a ele (entradas), e comparamos esta relação resultados-entradas com a relação resultados-entradas de outros funcionários relevantes. Quando esta comparação traz a percepção de que estas relações são iguais, dizemos que existe um estado de equidade. Percebemos nossa situação como justa - que justiça prevalece. Quando percebemos que as relações são desiguais, experimentamos uma tensão de equidade. J. Stacy Adams sugere que esse estado de tensão negativa oferece motivação para uma

ação corretora. (ROBBINS, 2002, p.164 apud MENDONÇA, 2011, p.24)

Assim fica notório que quando um funcionário faz essa comparação e sente-

se injustiçado a tendência natural é que o mesmo perca algo que o motivava e

29

passa a não desempenhar a sua função como deveria e traz transtornos para a

empresa com baixa produtividade conforme Mendonça (2011) que afirma que os

funcionários “passam a fazer menos esforço, produzindo menos; provocam queda

na qualidade dos serviços prestados; e ficam insatisfeitos com o trabalho

desenvolvido.” (MENDONÇA, 2011, p.27).

Desta forma é importante que as organizações conheçam o quanto cada

funcionário contribui (doar-se) em determinada tarefa em detrimento a outro

colaborador, a fim de recompensar cada um segundo os seus esforços.

2.5.2 Teoria do Estabelecimento de Metas

Partindo de um princípio que as pessoas precisam ter objetivos a ser

alcançados, esta teoria visa um estabelecimento de metas pré-definidas e

alcançáveis para cada trabalhador em determinado período de tempo.

Há autores que dizem que as metas são determinantes para que haja

motivação, conforme Bowditch e Buono (2000) citados por Mendonça (2010) os

quais afirmam que: “a premissa básica dessa teoria é que as intenções conscientes

(metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à

tarefa, visto que as metas direcionam nossos pensamentos.” (BOWDITCH E

BUONO, 2000, p.48 apud MENDONÇA, 2010, p.25)

Portanto se as metas forem bem estabelecidas e fundamentadas na

capacidade de cada colaborador, isto promoverá motivação para tais objetivos

serem alcançados. Assim cada colaborador deve ter sua própria meta pré-

estabelecida, conforme sua capacidade para que sinta-se motivado.

Entretanto deve-se ter cautela ao estabelecer as metas para que as mesmas

não causem desmotivação conforme Mendonça (2010) cita Cavalcanti (2009):

“essas metas devem ser aceitáveis, mas desafiadoras, porém possíveis de serem

atingidas. Pois se o trabalhador não for capaz de atingir as metas estabelecidas

pode se sentir frustrado e em vez de motivado se sentirá desmotivado.”

(CAVALCANTI, 2009 apud MENDONÇA, 2010, p.25)

Mendonça (2010) conclui dizendo que “As metas devem ser quantificadas e

mensuradas para que o funcionário saiba o que se espera dele e assim possa dar o

“máximo de si”.” (MENDONÇA, 2010, p.25)

30

Neste sentido, é muito importante entender que diante das análises dessas

teorias fica claro que os gestores precisam da colaboração de seus profissionais,

determinando um planejamento com metas viáveis e criar objetivos que tornem a

equipe comprometida e motivada em alcançá-los.

2.6 AS NECESSIDADES DO CLIENTE INTERNO E SEUS REFLEXOS JUNTO AOS

CLIENTES EXTERNOS

As organizações que são voltadas para entender e atender as necessidades

dos clientes e buscam agregar valores em suas atividades para alcançar a

preferência desse cliente. Muitas empresas têm obtido êxito com esse

posicionamento, porém tais resultados passam pela valorização dos colaboradores e

isso os bons gestores já perceberam: o sucesso da organização só pode vir através

do capital intelectual, assim, poderá empreender melhorias na qualidade e nas

propostas inovadoras.

Deste modo, de acordo com Bekin (2004) deve-se aprender gerir a

diversidades internas (provenientes de equipes muito heterogêneas), inserindo cada

indivíduo com suas diferenças no contexto da cultura organizacional da empresa,

para que todos possam buscar o mesmo objetivo (melhores resultados com a

satisfação dos clientes). Portanto, o marketing interno deve ser entendido como uma

estratégia de gerenciamento que tem como objetivo fazer com que todos os

funcionários comprem e vivenciem o negócio. Isso decorre da ideia de que os

colaboradores são os primeiros clientes da empresa.

Para tal, a empresa deve ser estruturada de maneira que as informações e o

conhecimento sejam disseminados entre todos os departamentos e alcance todos os

funcionários com o objetivo de obter um alinhamento interno, para que daí se

alcance uma sintonia que leva a sincronização de ideias e ações. Bekin (2004, p.48).

Assim, para que as informações e os resultados sejam otimizados estas

comunicações devem acontecer em todas as direções – entre os diretores, gerentes

entre si, supervisores entre si e os demais funcionários – assim todos na empresa

falaram a mesma língua. Bekin (2004, p.47).

As empresas hoje têm diversas formas para fazer as informações fluírem

entre os participantes da organização (público interno); há os já tradicionais

instrumentos utilizados como: a comunicação pessoal e impressa (por meio de

31

boletins, circulares e quadros de avisos) neste último as informações são expostas

em determinado local da empresa onde todos tenham acesso e possam lê-las.

Existem também os meios eletrônicos de comunicação, tais como: telefone,

telemarketing interno e obviamente os meios digitais com mensagens de texto via e-

mail ou celular, disponibilidade e interação com sites, blog’s, redes sociais e

principalmente a intranet ou B2E, a qual é para o endomarketing a mídia ideal na

disseminação de ideias, esclarecimentos, troca de informações, apresentação de

decisões de prioridades e objetivos, pois com mais facilidade e acessibilidade

disponibiliza a todos as informações pertinentes a organização.

Sobre essa comunicação Argenti diz:

[...] deve reforçar as crenças dos funcionários de que eles são ativos importantes para a empresa. Isso só pode acontecer se a gerência acreditar que é verdade e se os esforços de comunicação forem geridos por profissionais. (ARGENTI, 2006, p.173)

Para isso, os gestores devem ser capazes de oferecer aos seus

subordinados, condições que os faça acreditarem que seu trabalho é de

fundamental importância para a empresa e que se os mesmos negligenciarem suas

obrigações, não só eles mais toda a empresa e sociedade serão, de alguma maneira

prejudicada, portanto deve fazê-los entender que as informações e os

conhecimentos, de cada um, difundidos na organização, farão com que todos

estejam capacitados ou ao menos, instruídos para atingirem seus objetivos.

Isso é necessário, pois atualmente os colaboradores querem se sentir

participantes das ações e decisões nos processos que impulsionam as mudanças na

instituição onde trabalham, por que, diferente do que acontecia com os seus pais em

décadas passadas, hoje muitos buscam a realização profissional e para isso

dedicam mais de seu tempo e de sua energia, por tal esforço querem ser

reconhecidos e valorizados, a esse respeito Morin (2005) citado por Marchiori (2008)

sintetiza muito bem:

As pessoas têm de encontrar um propósito; elas têm de perceber que seu trabalho esta contribuindo para algo que ela valoriza. Ou seja, as pessoas têm de encontrar razão para o porquê de trabalharem (MORIN, 2005, p.20 apud MARCHIORI, 2008, p.213)

É relevante verificar que a utilização das ferramentas de endomarketing visam

fazer com que os colaboradores encontrem as razões de trabalhar e que a

32

comunicação e os instrumentos oferecidos pelas empresas podem ser essenciais

para repercutir junto ao cliente externo e consequentemente tornar a organização

competitiva.

33

3 A COMUNICAÇÃO: CONCEITOS

A capacidade de se comunicar é algo que sem dúvida diferencia o Ser

Humano dos outros seres. Segundo Amora (1999) comunicação é a ação de

comunicar-se; passar informação, dar aviso e define que comunicar é fazer saber, é

participar; corresponder-se, propagar-se.

Já para Bateman e Snell (1993, p.402) citados por Cavalcante (2008)

comunicação “é a transmissão de informação e significado de uma parte para outra

através da utilização de símbolos partilhados”, ou seja, não basta informar é

necessário ter sentido: – o que se informa a quem se destina a informação.

Por meio da comunicação o conhecimento, as regras, as normas, as crenças,

os valores sociais e culturais são transmitidos de geração a geração e alcança

nossos dias. Por isso, muitos teóricos a define como algo fundamental a

sobrevivência humana como Fraga (2007) cita Thayer (1972) quando afirma que é

“insustentável a suposição de que a comunicação é algo que alguém faz (ou

pretende fazer) a outra pessoa [...] é essencial para a continuação da existência do

homem, do mesmo modo que a regularidade das batidas do seu coração" (THAYER,

1972, p.31-33 apud FRAGA, 2007, p.1-2).

Porém, para que ocorra a comunicação é necessário que haja: fonte /

informação (pessoal ou equipamento que providencia a mensagem), transmissor

(processo ou equipamento que transforma a mensagem e propaga/conduz ao

canal); canal (espaço intermediário entre o transmissor e o receptor), receptor

(processo ou equipamento que recebe e converte a mensagem) e o destino (pessoa

a que é destinada a mensagem) conforme Cavalcante (2008) cita Pimenta (2002), é

saliente lembrar que nesse processo há o que Shannon (1992) citado por Pineda

(2006) chama de fonte de ruído que comumente distorce as informações e

modificam ou até deturpam a mensagem, normalmente ocorre entre o transmissor e

34

o receptor (ou seja, entre o “Sinal” emitido pelo transmissor e o “Sinal Recebido”

pelo receptor conforme figura 2.

Figura 2 – Diagrama Esquemático de um Sistema de Comunicação

Fonte: Elaboração própria adaptada de Shannon Weaver apud Pineda, 2006

A comunicação acontece no contato face a face, por meio de

telecomunicação falada ou escrita e por documentos escritos e destinado, portanto

ela pode ser escrita, oral ou gestual, o uso de cada tipo depende do resultado que

se quer alcançar e das pessoas a que se destina tal mensagem, contudo deve-se

cuidar para que não haja ruído na comunicação, a fim que a mensagem transmita a

informação desejada e provoque no receptor a ação / reação que se deseja,

principalmente se esta comunicação se dá no meio organizacional.

Referente à comunicação escrita nas organizações, Pimenta (2002) citada por

Cavalcante (2008) diz:

Expressar-se por meio da palavra escrita, redigir, é uma prática comum e necessária entre os profissionais que trabalham em empresas. Em geral, os objetivos dessa prática são: obter e fornecer informação; promover uma ação específica; promover, manter ou encerrar relacionamentos comerciais. (PIMENTA 2002, p. 151 apud CAVALCANTE, 2008, p.21)

Porém que faz uso da comunicação oral deve estar atento a alguns aspectos,

como: sobre o que vai falar se têm o domínio, é adequado ao público, como tal

informação deve ser passada para que se alcance os resultados desejados, também

deve estar atento ao momento de calar, ou seja, entender como os receptores estão

recebendo as mensagens transmitidas ao falar e com as posturas corporais, sobre

tudo isso Cavalcante (2008) cita Ribeiro (1993) para mostra a importância de cada

gesto do comunicador em determinado momento: “a palavra representa apenas 7%

Informação Transmisso

r

Receptor Destino

Mensagem

Fonte de

ruído

Sinal Sinal Recebido Mensagem

35

da capacidade de influenciar pessoas, enquanto que, o tom de voz representa 38%

do poder da comunicação e a postura corporal 55% desse poder”.

Quando se tem algo a comunicar a alguém é importante saber sobre o

receptor, a fim de utilizar a abordagem mais coerente, Kassoy (2003) descreve perfis

psicológicos que devem ser observados para escolher a melhor abordagem de

comunicação conforme quadro 1 exposto abaixo.

Quadro 1 – Perfis Psicológicos X Estratégias de Abordagem

Perfil Psicológico Estratégia de Abordagem

Pessoas que apreciam os dados e as informações, são mais “pé no chão” e racional

REALISTA

Esse público não vai se deixar levar pelo seu humor ou simpatia. Dê exemplos concretos sobre os resultados obtidos. Faça-o perceber os ganhos em participar. Capriche nas informações, nas estatísticas e nos casos.

Pessoas que valorizam a ordem, o controle e a precisão

ESTRUTURAL Como os mesmos gostam de ordem e sequência explique sobre os objetivos e etapas, utilizando o passo-a-passo.

Preocupam-se com os sentimentos, emoções entusiasmo, prazer e principalmente com outras pessoas

AFETIVO

Seja simpático e interativo. Conte piadas, proponha jogos, discussões em pequenos grupos e dinâmicas. Use pouca exposição oral.

Têm uma mente transformadora. Estão sempre de olho no futuro e valoriza a iniciativa, a inovação e a fantasia

VISIONÁRIO

Faça perguntas intrigantes. Abuse de imagens- tanto desenhos como metáforas, lendas e parábolas. Provoque o raciocínio e a fantasia. Não seja dogmático e nem conclusivo.

Fonte: Elaboração própria adaptado de Kassoy, (2003)

Nos dias atuais as pessoas que conseguem comunicar-se de maneira mais

adequada a cada situação, alcançam com mais facilidade seus objetivos, sejam

pessoais ou profissionais e com as empresas não é diferente. Como diz a jornalista

e especialista em marketing Clarice Pereira, fundadora e coordenadora da link portal

da comunicação:

Na chamada sociedade da informação é imprescindível que as empresas se preocupem com a sua visibilidade junto aos mais

36

variados meios de comunicação e também com o seu público-alvo. Para isso, precisam saber utilizar bem os canais disponíveis. (Disponível em: http://www.linkportal.com.br/releases/paginas/11497. htm acesso em: 25/05/2012).

E utilizando bem as ferramentas comunicacionais é que as empresas

cuidaram da sua visibilidade junto aos seus públicos.

3.1 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Apesar de ser tão natural no dia-a-dia das pessoas o uso da comunicação,

nos mais diversos meio e utilizando diferentes canais, nas organizações o processo

comunicativo ainda tem sido muito precário e/ou muito mecânico além de encontrar

muitas barreiras, porém algumas empresas já percebem que a sociedade

atualmente é mais interativa, mais comunicativa e informada, conforme afirma Bekin

(2004):

[...] a cultura organizacional no Brasil privilegia a comunicação. Sim tenho essa convicção pela própria natureza das pessoas, que estão mais atentas a seu desempenho profissional e também mais bem informadas, comunicando-se mais (BEKIN, 2004, p.52),

Portanto faz-se necessário, novas adequações para relacionar-se com esses

públicos, entretanto antes de comunicar-se com seus clientes / consumidores as

organizações devem relacionar-se, e muito bem, com o seu público interno a fim de

todos caminhem na mesma direção, em busca do mesmo objetivo ressalta Bekin,

(2004)

[...] a importância de manter um atento grau não só de informação mas também de comunicação com o público interno é o que determina que toda a empresa caminhe uniformemente em numa mesma direção. A importância da comunicação deve ser sempre valorizada (BEKIN, 2004, p.46)

Durante muitos anos as empresas buscaram ouvir os consumidores para

entender-lhes e através do marketing comunicar-lhe, entretanto nos dias de hoje é

fundamental ouvir e entender também os funcionários, o que só é possível se a

organização estiver bem estruturada para fazer as informações e consequentemente

o conhecimento fluir entre os funcionários.

É bom ressaltar que se faz necessário que a comunicação seja coerente com

a cultura organizacional, mais acima de tudo deve esta em consonância com os

37

valores e crenças dos públicos, sem ignorar o grupo a que esses indivíduos

pertencem, dentro ou fora da organização, seja ele formal ou informal, neste

processo é muito importante a participação dos lideres, principalmente os de alto

escalão para mostrar quão importante é para a empresa o uso correto de uma das

ferramentas de comunicação com uma linguagem adequada a cada destinatário,

como escreveram Nassar e Figueiredo (2007):

No ambiente empresarial de hoje, onde a concorrência é brutal e o consumidor se impõe de uma forma nunca vista, as linguagens de comunicação que interagem com a sociedade e com os públicos de interesse da empresa se tornam fundamentais no mix (composição) de comunicação empresarial. (NASSAR e FIGUEIREDO, 2007, p.13)

O processo da comunicação nas empresas já não pode ser unicamente de

cima para baixo determinando o quê, como e quando fazer, é necessário uma

interação pessoal, indivíduo com indivíduo na organização, onde os lideres ouvem

liderados e a comunicação se dá em todas as direções entre todos envolvidos, como

diz Argenti (2006) e Bekin (2004) endossa dizendo “A importância da comunicação

deve ser valorizada, não só no sentido hierárquico, verticalizado, mas também na

própria estrutura organizacional, no sentido horizontal” Bekin (2004, p.46) utilizando

sempre uma linguagem compreensiva a todos, tornando os capazes de tomar

determinadas decisões sem necessariamente consultar seus superiores.

Entendendo-se a comunicação como um processo simbólico, pelo qual os sentimentos dos empregados dos níveis inferiores para com a organização são reforçados ou modificados, sugerimos direcionar o discurso simbólico da empresa, [...] a um nível de congruência que aproxime as diferenças. (REGO, 1986, p.27)

Isso segundo Rego (1986), dá maior dinamismo aos processos internos e de

comunicação, imprimindo agilidade, eficiência e eficácia no atendimento aos

públicos (interno e externo), porém faz-se necessário mitigar as diferenças entre os

tipos de comunicação que há na organização:

:a) as comunicações técnicas, geralmente pouco atrativas; b) as comunicações cognitivas, intrínsecas aos comportamentos individuais e c) as comunicações normativas, orientadas para a transmissão de normas e valores a serem desempenhados nas diversas situações funcionais. (REGO, 1986, p.27)

Ao introduzir um sistema de comunicação a empresa deve atentar-se para

diversos pontos, como: o tamanho e estrutura da organização, o nível de

38

desenvolvimento tecnológico e a capacidade de congregar as informações, porém

não pode esquecer-se de identificar a diversidade do seu grupo de trabalho

(técnicos, departamentais, culturais, religiosos, ideológicos e etc., sejam formais ou

informais), em fim precisa considerar a heterogeneidade cultural como afirma Rego

(1986)

Quando as informações fluem e são verdadeiras, os funcionários sabem os

objetivos, missão e meta da organização e lutam para estes serem alcançados.

Como afirma Marchiori: “O excelente atendimento é consequência natural de um

trabalho que privilegia em um primeiro momento o indivíduo e o grupo, tanto formal

quanto informal, no interior das organizações.” (MARCHIORI, 2008, p.210)

Para que exista essa excelência no atendimento, tanto ao público interno

quanto ao externo, é condição sine qua non, que haja um ambiente interno

qualificado e que este gere confiança, comprometimento e credibilidade, para isso

faz-se necessário uma gestão responsável e comprometida no que tange a

comunicação organizacional.

A comunicação organizacional deve ser conduzida por um centro de coordenação responsável pelas pesquisas, as estratégias, as táticas, as políticas, as normas, os métodos, os processos, os canais, os fluxos, os níveis, os programas, os planos, os projetos, tudo isso apoiado por técnicas que denotem uma cultura e uma identidade organizacional. (REGO, 1986, p.93)

A identidade da empresa é algo que deve ser bem construída, tanto diante do

público interno quanto do externo, "Portanto, quem usa incorretamente os

instrumentos de marketing, também corre o grave risco de ter a sua imagem

arruinada" adverte Pereira (2012) por isso a comunicação organizacional deve

integrar os diversos tipos de comunicação, conforme mostra a figura 3, para que

possa unir os processos comunicacionais que existem na organização e gerar o

consentimento devido, a fim de não haver um choque nas expressões e informações

que identificam a empresa.

39

Figura 3 – Cronograma de Comunicação Organizacional

Fonte: Elaboração própria adaptado de Kunsch (1997) apud Cavalcante (2010).

3.2 COMUNICAÇÃO INSTITUCIONAL

No processo comunicacional das organizações a comunicação institucional

busca fidelizar a relação com os públicos da empresa, seja interno ou externo, a fim

de torná-la duradora e solidificada para isso zela sempre pela credibilidade

construída e vigia as informações exposta perante a opinião pública com o intuído

Comunicação Organizacional

Comunicação Institucional Comunicação Mercadológica

Relações Públicas

Marketing Cultural

Jornalismo

Assessoria de Imprensa

Identidade Corporativa

Propaganda Institucional

Marketing

Propaganda

Promoção de Vendas

Feiras e Exposições

Marketing Direto

Merchandising

Venda Pessoal

Comunicação Interna

Comunicação Administrativa

Fluxos

Redes: Formal e Informal

Veículos

40

de não deixar informações equivocadas ou ruídos das mesmas venham manchar a

imagem da instituição perante os seus stakeholders.

Sobre o exposto Cavalcante (2008) escreve “a Comunicação Institucional

referente ao relacionamento da empresa com seu público interno e externo,

utilizando ferramentas mistas com o objetivo de melhorar a imagem da empresa”

Cavalcante (2008, p.40) estas ferramentas diz ela são pesquisas e questionários

que têm como objetivo conhecer as necessidades dos clientes (internos e externos)

para oferecer-lhes os produtos e serviços condizentes com suas expectativas.

Para as organizações em geral, é muito importante a integração de suas

atividades de comunicação, em função do fortalecimento do conceito institucional,

mercadológico e corporativo junto a toda a sociedade. É preciso incorporar a idéia

de uma comunicação globalizante, que nos ajude a compreender e acompanhar o

ritmo acelerado das mudanças no Brasil e no mundo. Uma combinação parcial e

fragmentada nunca conseguirá isso. (KUNSCH, 1997, p.116, apud CAVALCANTE,

2008)

Com o objetivo de criar uma atmosfera positiva da organização frente à

imprensa e à sociedade, e junto aos funcionários, estabelecer uma relação favorável

entre empresa, clientes, colaboradores e fornecedores. A coordenadora da LINK

portal da comunicação Pereira (2012) diz que a comunicação institucional é

responsável por gerar e divulgar a identidade da empresa e deve trabalhar com as

políticas da instituição, como a sua visão, missão, valores e seus conceitos éticos

Internamente, o objetivo das ações de marketing é levar informações para promover a inclusão de todo corpo funcional da organização. Os meios utilizados são vários, entre eles: boletins internos, jornais, newsletters, intranet, murais, eventos, concursos, caixas de sugestões, dentre outros. (PEREIRA, 2012, disponível em: http://www.linkportal.com.br/releases/paginas/11497.htm ).

Não resta duvida da importância da comunicação institucional para as

organizações e independe do tipo, pois pode ser praticada por: empresas,

sindicatos, associações, Governos, Estado, ONGs, fundações e personalidades

Este tipo de comunicação se dá entre direção, gerência da organização e seu

público interno, acionistas, representantes; também entre a organização e a

sociedade (público externo ou stakeholders).

Para atingir esses públicos a empresa usa vários instrumentos entre eles

destaca-se: relações públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa,

41

marketing social e cultural, publicidade institucional, entre outros, mas o responsável

por ajustar a identidade empresarial ao meio social é da relações públicas conforme

Rego (1986) “processo que engloba as tarefas clássicas e bem definidas de

Relações Públicas” (REGO, 1986, p.13)

Portanto deve-se ser criterioso ao transmitir determinada informação, tendo

maior cuidado visto que o público é mais abrangente e diversificado, em

comparação com o público interno, a fim de que o processo da comunicação renda

ao final os resultados esperados, como afirma Rego (1986).

Neste caso, os públicos serão além dos funcionários, os acionistas, os consumidores, a comunidade, as associações de classe e profissionais, os distribuidores, os representantes, os revendedores, os fornecedores, o governo, a imprensa, e todos os demais públicos das Relações Públicas. Para cada uma dessas audiências, as considerações desenvolvidas devem ser levadas em conta, a fim de que se compreenda como se dá o processo dos efeitos da comunicação (REGO, 1986, p.25)

3.3 COMUNICAÇÃO MERCADOLÓGICA

Este é nas empresas o setor responsável em levar as informações, administrativas,

sociais e mercadológicas da organização às pessoas, entidades ou a quem

interessar possa, conforme Cavalcante (2008):

[...] colaboradores, familiares, clientes, fornecedores, acionistas, prestadores de serviços, enfim, qualquer membro da sociedade, independente do grupo a que pertença, desde que as informações divulgadas tenham um valor significativo para os mesmos. (CAVALCANTE, 2008, p.45)

Para Bruzamarello e Francischett [s.a] comunicação mercadológica é toda

atividade empregada na promoção de produtos e/ou serviços com a finalidade de

comunicar ao público–alvo a existência dos mesmos, independente do suporte ou

meio utilizado para tal.

Porém estas atividades devem ter seus objetivos bem definidos, e buscar

atingir o planejado conforme Pinho (2001) citado por Cavalcante (2008, p. 45): “[é]

projetada para ser persuasiva, para conseguir um efeito calculado nas atitudes e/ou

no comportamento do público visado”. (PINHO, 2001, p.39 apud CAVALCANTE,

2008, p. 45)

42

O resultado da comunicação mercadológica deve ser reforçar a imagem da

empresa ou das suas marcas, perante os consumidores com o intuito de aumentar

as vendas, por isso esta deve ser precedida de estudos e pesquisas

mercadológicas. (CAVALCANTE, 2008, p. 46)

Para isso, as empresas utilizam uma grande variedade de ferramentas

comunicacional, que podem ser: marketing, propaganda, marketing direto, promoção

de venda, merchandising e publicidade este último, e segundo o Instituto Alana

(2005) incluem:

[...] além de publicidades, anúncios impressos, comerciais televisivos, spots de rádio e banners na Internet, são exemplos de comunicação mercadológica as embalagens, as promoções, o merchandising, e a forma de disposição de produtos em pontos de vendas. (Disponível em: http://www.alana.org.br/CriancaConsumo/ NoticiaIntegra.aspx?id=5081&origem=2 acesso em: 19/05/2012).

Ou seja, o relacionamento com a mídia, o atendimento aos clientes externos e

uma eficiente estrutura para distribuição das informações as quais podem ser por

meio de: o envio de mala direta, e-mails, carta comercial, telemarketing entre outras.

3.4 COMUNICAÇÃO INTERNA E ADMINITRATIVA

Para que os outros processos comunicacionais na empresa tenham êxito faz-

se necessário alinhar as condutas e desempenho dos funcionários à política

organizacional conforme Marchiori (2008) “Sendo assim, é preciso concentrar o foco

na criação de um novo conjunto de valores essenciais – compartilhado na

organização.” (Marchiori, 2008, p.213) para alcançar este patamar a empresa

precisa ter credibilidade junto aos colaboradores.

A comunicação Interna deve ser pautada para criar ferramentas que ajudem

no desenvolvimento harmônico entre os processos executados pelos colaboradores

da organização, como diz Kunsch (2003) citado por Marchiori (2008, p. 215): “a

visão da comunicação interna é a de um setor planejado com objetivos definidos

capazes de viabilizar interação entre a organização e empregados”. (KUNSCH, 2003

apud MARCHIORI, 2008, p. 215)

Para Matos (2004) a comunicação Interna é fundamental e a maioria dos

empresários brasileiros já reconhece isso, entretanto deve ser associada com outras

43

ações que estimulem os colaboradores como: boas condições de trabalho,

segurança, clareza de objetivos entre outras medidas.

Matos (2004) afirma que “A comunicação é fator de motivação e satisfação

dos colaboradores”. Isso acontece quando a organização consegue estimulá-los e

mantém-se aberta à opinião. “Por meio da comunicação interna é possível motivar

os recursos humanos, conhecer suas opiniões, sentimentos e aspirações” (MATOS,

2004, p.136)

Oportuniza a troca de informações via comunicação, contribuindo para

construção do conhecimento, o qual é expresso nas atividades das pessoas. É

fundamentalmente um processo que engloba a comunicação administrativa, fluxos,

barreiras, veículos, redes formais e informais. Promove, portanto, a integração social

e fomenta a credibilidade, agindo no sentido de manter viva a identidade de uma

organização (MARCHIORI, 2005 apud MARCHIORI, 2008, p.215-216)

A comunicação interna se desenvolve paralelamente à comunicação

administrativa, e “visa proporcionar meios para promover maior integração dentro da

organização mediante diálogo, à troca de informações e experiências e à

participação de todos os níveis.”

Essa comunicação, portanto, passa a ser vista como determinante para o

desenvolvimento das relações interpessoais, visto que contribui para o

desenvolvimento em negociações. (MARCHIORI, 2010).

Marchiori (2010) diz que o ser humano é o elo pelo qual as coisas acontecem

nas organizações e cita Daft (2008) que descreve aspectos que se destacam entre

os desafios das organizações nos dias de hoje: a transformação para conhecimento

e informação, a crescentes expectativas dos trabalhadores que buscam crescimento

pessoal e profissional e gerentes que devem projetar e conduzir novas respostas

para esse novo mundo.

Após a descrição sobre o tema pode-se inferir é que a comunicação numa

empresa torna-se vital para o bom desenvolvimento das atividades internas e

consequentemente melhorar o fluxo das informações junto a gestão da empresa.

44

4 ANÁLISE DE RESULTADO: ESTUDO DE CASO: MAGAZINE LUIZA

Este capítulo compreende a apresentação e análise do estudo de caso com

resultados obtidos a partir da pesquisa documental em conjunto com as respostas

da entrevista qualitativa através de um canal eletrônico disponibilizado pelo grupo

Magazine Luiza para universitários.

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

O Magazine Luiza, segundo informações disponibilizadas em seu site:

http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp, é uma das maiores

redes de varejo do Brasil, fundada em 16 de novembro de 1957 por Dona Luiza

Trajano e José Pelegrino Donato. (ANEXO A).

Sua sede está localizada em Franca São Paulo, possuía até o fechamento do

balanço de 2011, 756 lojas físicas como mostra o gráfico 2 (e mais 103 lojas virtuais)

distribuídas em 16 Estados brasileiros, além de 8 Centros de Distribuição que

abastecem as lojas.

Compõem seu quadro cerca de 21 mil funcionários e tem cadastrado em sua

base de dados mais de 23 milhões de clientes.

Nos últimos 10 anos o grupo manteve um faturamento crescente (29,9% a.a.)

o que gerou uma receita bruta operacional, em média de 2,91 milhões de reais por

ano, como mostrar o gráfico 1, uma pujança que chamou a atenção do mercado e

da sociedade em geral que pode ver, anos após anos o crescimento no número de

lojas, como é apresentado no gráfico 2, espalhadas em vários municípios brasileiro,

o que rendeu a organização um lucro operacional médio, nos últimos 9 trimestre, de

485 milhões de reais por trimestre, como pode ser visto no gráfico 3.

http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp

45

Gráfico 1 – Receita bruta operacional da última década

Fonte: elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012

Neste gráfico observa-se o crescimento continuo e constante no faturamento

da instituição após as mudanças implantadas pelo grupo tendo como foco nas

pessoas, voltada principalmente para encantar os clientes (interno e externo).

Gráfico 2 – Crescimento número de lojas nos últimos 10 anos

127174

253

351 346391

444 455

604

756

0

200

400

600

800

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Número total de Lojas (unidades)

Fonte: elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012

0,7 0,91,4

1,9 2,2 2,63,2

3,8

5,32

7,11

0

2

4

6

8

10

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Receita Bruta Operacional do Varejo (milhões R$)


46

É notavel a expanção do magazine Luiza na compra e construção de novas

lojas atinginedo regioes improtantes no Brasil.

Quando analizado o lucro bruto nos últimos nove trimestre precebe-se um

crescimento médio de 31,16%, ou seja um crescimento muito além do que o

mercado,.que cresceu 10,1% em dois mil e dez se comparado com o ano anterior e

11,5% em dois mil e onze em relação com dois mil e dez.segundo IBGE1. A exceção

foi o primeiro trimestre de dois mil e doze quando o crescimento foi de 23,41% se

comparado a mesmo período do ano anterior, porém se comparado o o primeiro

trimestre de dois mil e dez o crescimento foi de 69,64% como pode ser percebido no

gráfico 3.

Gráfico 3 – Lucro bruto consolidado nos últimos 9 trimestres

Trim = Trimestre Fonte: elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012

Nos últimos 5 anos, mesmo com as incertezas econômicas mundial o

Magazine Luiza manteve o planejamento expansivo e teve receitas brutas crescente

um ano apos o outro, em 2010 teve uma receita bruta de 5,69 milhões de reais, 7,6

em 2011 e no primeiro trimestre de 2012 fechou com 2,13 milhões de reais, ou seja,

28,45% menor que o a receita bruta de todo ano de 2007, portanto um crescimento

constante (média de 29,43%) nos últimos 5 anos mesmo em meio ao mundo em

condições econômicas adversas, como pode-se perceber no gráfico 4.

338,9 368,4

521,2469,9 482,7

523,6

668,2

574,9

413,1

0100200300400500600700800

1° Trim

2010

2° Trim 3° Trim 4° Trim

2010

1° Trim

2011

2° Trim

2011

3° Trim

2011

4° Trim

2011

1° Trim

2012

Lucro Bruto Consolidado (milhões R$)

2010 2011

1 IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PMC (Pesquisa Mensal de Comercio) disponível em:

WWW.ibge.gov.br/home/estatistica/indicadores/comercio/pmc/.


47

Gráfico 4 – Receita Bruta Consolidada x Crises nos últimos 5 anos

2,7363,413

4,13

5,692

7,601

2,13

0

2

4

6

8

10

2007 2008 2009 2010 2011 1º Trm 2012

Receita Bruta Consolidada (milhões R$)

* sub-prime = credito à habitação de alto risco praticado EUA. ** PIGS = Portugal, Irlanda, Grécia e Espanha. Fonte: Elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp. Acesso em 28 mai. 2012

4.2 POSICIONAMENTO

O grupo deu uma guinada quando resolveu posicionar-se no mercado para

entender e atender as necessidades de seus clientes (interno e externo),

principalmente os de baixa renda, para tanto, fez-se necessário implantar um

atendimento diferenciado, um relacionamento de proximidade com os mesmos, daí o

crescimento manteve-se constante.

Os principais motivos atribuídos ao crescimento da rede de acordo com a

superintendente foram:

[iniciados fundamentalmente em 1991] as mudanças profundas que houveram nas premissas, na forma como é analisada principalmente na área de Recursos Humanos, que saiu de um departamento paternalista que visava muito “dar”, para um RH mais educativo, que trabalha as pessoas na sua globalidade, não só na área profissional, mas incentivando para que se desenvolvessem por iniciativa própria. [como ver-se, mais adiante na Figura 4] [....]. É uma crença no

Início da crise do sub-prime *

Falência do Lehman Brothers

Crise dos PIGS**


48

potencial das pessoas, trabalhando muito o “ser global” de cada uma, capacitando todos os líderes para agirem como um gestor. (Disponível em:http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012)

Com as mudanças implantadas e os resultados crescentes, foi mais fácil

perceber que a política implantada é a mais viável até para relacionar-se com o

público externo, percebendo a importância do mesmo.

Eu não tenho dúvidas de que a nossa grande diferença foi trabalhar pessoas e ser uma empresa voltada para o ser humano. Desde o início, até porque a gente trabalha muito o sonho dentro do Magazine Luiza, eu tinha como missão ter sucesso, mas também ver as pessoas felizes. [...] Nossa grande força está nas pessoas, não só no funcionário, como também no cliente e no fornecedor [stakeholders]. A junção desses fatores com nosso planejamento estratégico, nossa visão técnica de trabalho em equipe contribuiu para esse resultado. Graças a todo um trabalho voltado e alinhado com a equipe, nos tornamos a melhor empresa para se trabalhar do Brasil. [...] Porque

essa mentalidade está no “DNA” da empresa. (Luiza Helena Trajano Inácio Rodrigues. (Disponível em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012).

A política de relacionamento da rede com os seus stakeholders, a qual foi

desenvolvida a partir da criação da Holding LTD em 1991, tinha o intuito de preparar

a organização para expandir os negócios do grupo (O Consórcio Luiza, a Luiza Cred

-uma parceria com o Unibanco-, a Luiza Seg -uma parceria com a Cardif- e o próprio

Magazine Luiza).

Ao assumir a superintendência do grupo, Luiza Helena Trajano Inácio

Rodrigues iniciou as mudanças que deram uma guinada na empresa, criou ciclos e

fases que contribuíram para evolução da gestão que esta pautada, diz ela, em “três

pontos essenciais Velocidade, Qualidade e Rentabilidade.” e estes só podem ser

efetivados com a participação dos colaboradores, pois o grupo “acredita que cada

vez mais as pessoas vão fazer a grande diferença”. Luiza Helena Disponível em:

http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp. Acesso em 28 mai.

2012

Para atingir seus objetivos, a empresa conta com a participação de todos os

funcionários, onde cada um deve ter ciência de sua importância na organização

antes de iniciar nesse processo.


49

Deste modo, foi necessário mudanças radicais como a “implantação da

política de portas abertas”; da “comunicação olho no olho” o que aproximou as

pessoas principalmente do escritório, tornando mais fácil a resolução de problemas;

da “Liberdade acompanhada”, diminuindo o nível hierárquico na empresa, utilização

de tecnologia focada na comunicação com o funcionário; do “programa disque

denuncia” um canal que liga os colaboradores a alta administração, entre outras

medidas que deixaram todos surpresos.

De acordo com Luiza Helena “os colaboradores foram surpreendidos com a

derrubada das paredes e divisórias entre as mesas e os departamentos” quando deu

início aos processos de mudanças, que deram a visibilidade que o Magazine Luiza

tem hoje, principalmente no que concerne a forma de se relacionar com seus

públicos, “pois não crescemos apenas para ampliar os negócios. Mas também para

ampliar sorrisos” diz Luiza Helena. Por isso a cada ano a organização lança, novos

programas de incentivos (ANEXO E) aos colaboradores como se vê no quadro 2

Referente aos programas de incentivos que a rede desenvolve todo ano foi

dito por Luiza Helena ao falar da importância dos funcionários:

A empresa demonstra respeito pelos colaboradores como seres humanos, em todos os programas criados e nas suas ações diárias. Atualmente, a empresa é conhecida pela paixão que as pessoas têm pelo trabalho, pela alegria de fazer o que fazem e pelos valores que cultuam ainda no varejo, onde a relação humana é mais forte, intensa e quase íntima. (Disponível em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012)

A empresa expõe de forma clara aos colaboradores o quanto se importa com suas demandas e pede aos mesmos o mesmo comprometimento para com os clientes / consumidores e demais público da organização, conforme afirmou a diretora de Recursos Humanos, Geron (2005):

Em uma organização de sucesso, um pedido incomum do cliente deve ser encarado como uma oportunidade para aumentar o valor de seus serviços, e não como uma perturbação de rotina. Os funcionários devem sempre estar dispostos a fazer um esforço maior pelo cliente, sabendo que um pequeno investimento ocasional de tempo e custo pode gerar enorme dividendo em longo prazo. (Disponível em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012).


50

Quadro 2 – Ações voltadas para o público interno a cada ano

Anos Implantação de ações voltadas para os colaboradores

57/84 Até então não havia política definida de relacionamento com os públicos internos.

1985 Estruturação: Recursos Humanos e Serviço Social, (benefícios, treinamentos e seleção).

1986 Estruturação: cargos e salários, departamentos e setores.

1991 Inicio da política de portas abertas e da liberdade acompanhada.

1992 Plano auto-desenvolvimento, ganho pela produtividade e carta compromisso.

1993 Formação de grupos de salários e Participação nos resultados.

1994 Criação do Conselho de Loja e de multiplicadores.

95/96 Nha**

1997 Nha**

98/99 Nha**

2000 Campanha 28 com foco em maior rentabilidade, para os funcionários.

2001 Nha**

2002 Criação da Olimpíada do Bilhão.

2003 Nha**

2004 Copa dos Campeões: campanha interna paralela a copa dos campeões

2005 Implantação do dicionário magazinês (facilitar comunicação com cliente), sala de aula com tele curso e desafio atitude bumerangue.

2006 Cheque educação especial e cheque mãe.

2007 Banco de talentos e instituição do prêmio Luiza Helena.

2008 Nha**

2009 Salas do saber com acesso gratuito a internet.

2010 Projeto de pós-venda e construção do escritório de negócios em São Paulo: ascensão profissional para 200 colaboradores e com acompanhamento psicológico estendido a suas respectivas famílias.

2011 Nha**

N.I* Não encontramos essa Informação; Nha** Não houve ou não teve-se acesso às informações com referido ano de implantação de tal política; Fonte: Elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em 28 mai. 2012

4.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Após o primeiro seminário de planejamento estratégico do Magazine Luiza em

1991 iniciou-se o primeiro ciclo, rumo a estruturação e ao desenvolvimento, focado

em temas específicos para cada ano, as chamadas fases, que no primeiro momento

51

foram as seguintes fases: da mobilização, da Sustentação, da Consolidação, da

Ação, da Solidificação, da Expansão, da Evolução, da Competência, da Excelência e

da Transformação onde ao termino deste período os objetivos traçados foram

alcançados, pois consegui-se fazer todos participantes entenderem a nova missão e

o novo posicionamento da empresa no mercado, bem como a importância de sua

função no processo.

Sobre esse novo processo de gestão – focado nas pessoas, Luiza Helena

disse: “A rentabilidade depende de uma equipe alinhada e comprometida, sabendo

sempre para que rumo a empresa deve seguir.” Luiza Helena, Disponível em:

http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp. Acesso em 28 mai.

2012

Isso é percebido a cada fase ou ciclo da organização, pela forma com se faz

as informações circularem entre as lojas e nos diversos departamentos da empresa,

mostrando respeito e comprometimento com os colaboradores na elaboração das

metas e no jeito como os munem e capacita-os para exercerem melhor sua função,

a fim de junto com a instituição alcancem seus objetivos e sintam-se recompensados

pelo esforço dedicado em determinado período.

Com o intuito de manter seu quadro de funcionários motivados a organização

planeja e executa, para cada ano, “fases” e ações gerencias de marketing interno,

conforme quadro 3, com foco nos objetivos a serem atingidos pelo grupo.

Utilizando-se de formas comunicacionais a empresa trona transparente aos

colaboradores os seus objetivos para determinados período, bem como os meios

pelos quais tais objetivos devem ser alcançados, deixando claro para o público

interno que inicialmente o mais importante é alcançar o equilíbrio e ter boa interação

com os clientes internos. Bekin (2004)

Deste modo fica mais fácil o público externo perceber a missão e os valores

da empresa porque os produtos e serviços são dispensados por pessoas que

entendem a finalidade de cada ação desenvolvida pela organização e compreendem

o rumo da mesma no mercado, “assim, ficam enaltecida à imagem percebida da

organização e seu valor de mercado” Bekin (2004) o que é facilmente percebível no

Magazine Luiza como apresenta o Quadro 4.

52

Quadro 3 – Ações de Endomarketing de 1957 a 2002 no Magazine Luiza

Anos Ações de Endomarketing Fase / Slogan Percepção do público externo

57/86 Até então não havia política definida de relacionamento com os públicos internos e externos.

1991

Comunicação olho no olho, disque denuncia, rito de comunhão e café da manhã com Luiza Helena.

Mobilização Apresentação da nova superintendente do grupo ao mercado e seus planos

1992 Boletins semanal, bom dia Luiza e encontro funcionários

Sustentação

Criação das Lojas Eletrônicas: primeiro modelo de comércio eletrônico, por meio de terminais multimídia

1993

Bom dia Luiza, convenção de gerentes com participação dos cônjuges e encontro funcionários, benefícios.

Consolidação / Juntos vamos tecer a nossa rede, juntos

1994 Encontro dos funcionários.

Ação / O cliente é a força da nossa rede

95/96 Encontrão (agora a cada 2 anos)

Solidificação / Atendimento um gesto de qualidade

Serviço de Atendimento ao Consumidor

1997

Encontro dos funcionários temático "pilotando o futuro" missão ao ano 2000

Expansão / Atendimento um gesto de qualidade

98/99

Evolução / Juntos vamos tecer a nossa rede, juntos!

Entre as “50 melhores empresas para se trabalhar no Brasil, Criação do magazineluiza.com


Competência / o futuro é j@

3º ano entre as 50 melhores empresas para se trabalhar no Brasil pela revista Exame.

2001 Concurso Cultura infantil.

Excelência / Você pode fazer melhor sempre

Nasce a Tia Luiza: Personagem virtual e estruturação do comércio eletrônico.

2002 Experiências memoráveis e sábado temático

Transformação / Sua excelência o cliente

3ª melhor empresa para se trabalhar no Brasil

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp

Observa-se neste período a dedicação da empresa em promover ações

direcionadas ao público interno.

53

Quadro 4 – Ações de Endomarketing de 2003 a 2011 no Magazine Luiza

Anos Ações de Endomarketing

Fase/Slogan Percepção do público externo


Transformação / O show continua

Melhor empresa para se trabalhar no Brasil (Instituto Great Place to Work) 1.ª empresa do varejo a ganhou esse prêmio.

2004 Distribuição: Carta de Ética.

Fácil em ação "Sonho legal" e "Casa em Dobro"

2005

Política de transparência e comunicação direta, criação da TV Luiza, do Radio e Portal Luiza e encontrão.

Vem ser feliz

Site acadêmico; 8º melhor empresa para trabalhar (você/as), Luiza Helena é a 12ª líder da América Latina (R.América Economia); case em estudo em inovação Coca-Cola council e case em Harvard Loja Virtual

2006 Felicidade já

O Prêmio ABRASA comunicação pós-venda; prêmio da ABA para Magazineluiza.com; IBEF prêmio "Destaque", uma das marcas mais fortes do país 2º (Superbrands).

2007 Reunião matinal nas lojas; 2 edições do encontrão.

50 anos 100 melhores empresas em cidadania corporativa, 2º A Gestão & RH

2008 "Quinta Essência“ Designer da felicidade

“Melhores empresas para Trabalhar – Brasil” (EPOCA), O Prêmio ANEFAC Mulher 2008, Caminhão do Faustão,

2009 Atitude já

Promoção agarre o que Puder; patrocina réveillon da paulista, Magazine Luiza entre as 50 Melhores Empresas Psicologicamente Saudáveis em 2009 (Gestão & RH, Gestão de Pessoas); Telma Rodrigues destaque de RH categoria do varejo pela você RH, 25ª melhor para se trabalhar no Brasil.

2010

“Melhor Empresa na Prática do Falar com seus Colaboradores”, pelo renomado Instituto Great Place To Work.

Simplifique já

7.ª melhor para se trabalhar no Brasil (Exame); a empresa que melhor se comunica com seus colaboradores (Instituto Great Place to Work), 18ª empresa que melhor atende consumidor (Exame) réveillon na avenida paulista; Chutou, Ganhou, “Melhor Empresa na Prática do Falar com seus Colaboradores”.

2011 Valorização

Réveillon na paulista, programa de TV exclusivo para clientes; Magazine Luiza é Show, eleito melhores empresas da América Latina, 3.ª melhor classificação entre as brasileiras, agarre o que puder 2, o dia do cliente ouro, o concurso cultural, "#QuandoEuTinha10anos", lançado no Twitter

ANEFAC = Associação Nacional dos Executivos de Fianças, Administração e Contabilidade ABRASA = Associação Brasileira de Entidades e Empresas de Serviços IBEF = Instituto Brasileiro de Executivos de Finanças ABA = Associação Brasileira de Anunciantes

54

Fonte: Elaboração própria, a partir de dados disponibilizados pelo grupo em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp

O sucesso foi tamanho que ao iniciar a chamada “Fase da Transformação” a

empresa já era totalmente voltada para o cliente e o dialogo já fluía com toda

naturalidade entre os clientes internos, o que segundo Bekin (2004), é uma

exigência deste novo mercado para com as empresas que querem ter um diferencial

competitivo, assim, as fases planejadas passaram a ser voltada aos públicos

(interno e externo) como “sua excelência o cliente”, “o show continua”, “fácil em

ação”, “vem ser feliz”, “felicidade já” entre outras.

No quadro 4 é notória a visibilidade que a empresa obteve junto ao público

externo, fortalecendo a imagem da rede e aumenta a competitividade no mercado, o

que serve como fator motivador para o público interno, conforme Cesar, Teixeira,

Mattos e Moreno (2004) em pesquisa para saber o que mais motiva os vendedores

do Magazine Luiza que trabalham em Franca São Paulo, parte do resultado obtido

esta disposto no quadro 5.

Quadro 5 – Os 15 Fatores que mais Motivam os vendedores do grupo

N.° Fatores que mais Motivam os Vendedores do Magazine Luiza

1.° Imagem da empresa perante a comunidade;

2.° Ganhar prêmio individual pelo desempenho;

3.° Bolsa de estudos (pessoal ou de filhos);

4.° Participar de ações de treinamentos (cursos, palestras, etc.);

5.° Clima de alegria e bom humor nas equipes de trabalho

6.° Trabalhar em equipes

7.° Ter assistência médica incluindo agregados (pai, mãe, etc.);

8.° Ter chance de crescer na carreira (ascensão profissional);

9.° Ter acesso ao fundo mútuo;

10.° Contato com a superintendência (linha direta);

11.° Ter reconhecimento pelo trabalho desenvolvido;

12.° Ter autonomia para atuar e decidir na situação de trabalho;

13.° Participar de festas promovidas pela empresa;

14.° Utilização do grêmio para prática de esportes;

15.° Autonomia das lojas (conselho de funcionários para decidir contratações ou demissões)

Fonte: Elaboração própria a parir de Cesar, Teixeira, Mattos e Moreno, 2004

Como disseram: “Esse conjunto de fatores, [...] faz com que os funcionários

tenham um forte orgulho em fazer parte da equipe do Magazine Luiza.” e

55

concluíram: “O resultado encontrado era, de certa forma, esperado. [...] era

esperado que a imagem da empresa perante a comunidade fosse um relevante fator

motivacional.” (CESAR, TEIXEIRA, MATTOS e MORENO, 2004, p.5)

Isso mostra que as ações de endomarketing desenvolvida no grupo são

percebidas e valorizadas pelos colaboradores conforme Cesar, Teixeira, Mattos e

Moreno (2004) “Isto pode ser considerado um indicador de consonância entre o que

é valorizado pelos empregados e o grau em que estes fatores são percebidos

enquanto disponíveis.” (CESAR, TEIXEIRA, MATTOS e MORENO, 2004, p.7).

Para isso o grupo conta com uma estrutura previamente estabelecida, como

se ver na figura 4 a fim de que o planejamento estratégico possa ser executado.

Figura 4 – Estrutura da organizacional da gestão de Recursos Humanos.

Fonte: disponível em: http://magazineluiza.infoinvest.com.br/ptb/s-11-ptb.html. Acesso em: 02 Jun.

2012

http://magazineluiza.infoinvest.com.br/ptb/s-11-ptb.html

56

4.4 IMPLANTAÇÂO DO ENDOMARKETING

“É preciso entender e compreender que o resultado acontecerá somente

através de pessoas. Elas serão sempre o grande diferencial entre o sucesso e / ou

insucesso de uma Empresa.” (ELY 2, 2004, p.2).

O mesmo afirma que neste contexto o homem tem mais valor e elenca:

• Oferecer atendimento ao crescente desejo de participação dos trabalhadores, através da abertura de novos canais de comunicação entre a base e o topo da pirâmide organizacional, alterando o fluxo de informação de unidirecional para bidirecional; • Preparar as chefias e gerências da empresa capacitando-as para aspectos de liderança e trabalho em equipe; • Ter um sistema estruturado de informações que permita avaliar constantemente o clima interno da organização, de corrigir eventuais distorções que possam comprometer os Resultados; • Transparência na atividade de Recursos Humanos visando a abertura de um canal efetivo entre esta área e as outras, enfatizando a idéia de cooperação e não de competição; • Desenvolver, dentro da organização, a idéia de que o trabalhador mais do que nunca é, hoje, Parceiro no Risco de qualquer negócio. É fundamental que Recursos Humanos desenvolvam ações estruturadas para criar e gerar resultados dentro desta parceria; (ELY, 2004, p.2)

Neste sentido, os gestores afirmam que estes pontos são fundamentais na

obtenção de resultados e o Magazine Luiza sabendo disto e querendo manter-se

competitivo neste mercado, estreita ainda mais o relacionamento com seus públicos

e por isso desenvolve várias ações com essa finalidade, como afirma Luiza Helena

Trajano Rodrigues:

Consciente de seu papel na comunidade e no crescimento do País, o Magazine Luiza se preocupa em estar sintonizado com o bem-estar coletivo. Assim, desenvolve ações como o programa de estágio na administração central em parceria com as universidades, Programa adote um universitário em parceria com a Prefeitura de Franca; junto ao Senac, participa desde 1998 como apoiadora e empregadora no programa “Empresa que educa”, este para formação e capacitação de jovens de baixa renda; tem convênio junto ao CIEE em um projeto “1° emprego para jovens”; possui também o Concurso Cultural anual

da criança [como mostra ANEXO B]. (Disponível em:

http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp. Acesso em: 28 mai. 2012)

2 Elyseu Eduardo Ely foi Gerente de Recursos Humanos por mais de 15 anos em empresas de grande porte como

Grupo Olvebra, Grupo Fenícia, Cervejaria Antarctica Paulista e atualmente é Sócio-Gerente da Telys Educação em

Negócios Ltda, Consultor de Empresas e Palestrante. É formado em Ciências Jurídicas e Sociais e Pós Graduado

em Recursos Humanos.

57

Diante das ações citadas pela (hoje) presidente, Luiza Helena a organização

mantém outras ações que dão visibilidade ao grupo perante a sociedade, como:

doação de cestas básicas (ANEXO G) e distribuição de produtos em comunidades

carentes quando também é feito palestras abordando assuntos de grande relevância

para os envolvidos; campanhas de incentivos a vacinação e doação de sangue;

também contribuem com instituições filantrópicas de várias cidades e não contrata

funcionários menores de idade nem terceiriza serviços de empresa que utiliza mão-

de-obra infantil, essa e outras iniciativas rendeu ao grupo o título “Empresa Amiga

da Criança”

3 título vinculado em vários meios de comunicação.

Além das ações voltadas para o público externo o Magazine Luiza promove e

mantém várias iniciativas voltadas para os colaboradores, a fim de faze-lhos sentir-

se participantes do desenvolvimento e crescimento do grupo.

Dentre as ações desenvolvidas citamos: “Cheque-Mãe” (ANEXO H), onde

mulheres com filhos com idade entre 0 e 10 anos recebem ajuda mensal, além de

orientação e acompanhamento através do serviço social e do médico; para

colaboradores que vão se casar, que querem adquirir ou comprar a casa própria a

empresas disponibiliza o “Fundo Mútuo” que pode atender ainda casos de doença

crônicas ou morte cobrindo 50 ou até 100%.

Outras linhas de créditos são disponibilizadas pelo grupo, como: a empresa

disponibiliza ainda linhas de créditos com taxas juros abaixo do praticado no

mercado em parceria com instituições financeiras.

Referente ao desenvolvimento individual a empresa mantém o “Saber Luiza”

que pagar de 50 a 70% dos estudos dos colaboradores que se preferir poderá

participar do Programa de Desenvolvimento Gerencial, chamado “PDG” que informa

e atualiza gerentes e líderes concernentes ao dia-a-dia da empresa além de muitos

outros, como diz Emília Rodrigues Geron o objetivo é:

fazer com que [todos] se sintam importantes pelos resultados obtidos e que se valorizem pelo que fazem. A organização visa [com essas ações] sempre recompensar pelos excelentes esforços e conquistas que fizeram parte e visam também fazer com que se sintam sempre úteis no que fazem. (GERON, 2005, p.2 Disponivel em: http://www.magazineluiza.com.br/seguro/academico/indes.asp Acesso em: 28 mai 2012)

3 “Empresa Amiga da Criança” é um título concedido pela Fundação Abrinq desde 1995 à empresas que realizam

ações sociais para a promoção e defesa dos direitos das crianças e adolescentes.disponível em: http://

www.fundabrinq.org.br/portal/como-atuamos/programas-e-projetos/programa-empresa-amiga-da-crianca/o-que-

e.aspx. Acesso em: 08 jun. 2012

58

Hoje todos os funcionários da empresam assinam uma carta de compromisso

com a empresa pautada em três fundamentos: verdade, honestidade e integridade,

que conduziram tanto a postura profissional quanto pessoal, recebem ainda um

código de conduta ética a fim de se portarem adequadamente com o patrão de

relacionamento existente na empresa e na sociedade.

Diferente do posicionamento das outras empresas o Magazine Luiza acredita

que os funcionários não devem deixar seus problemas fora da empresa (em casa ou

atrás da porta) e sem solução enquanto o mesmo trabalha, por isso disponibiliza a

todos além dos gerentes da filial, também psicólogos, assistentes sociais e médicos

do trabalho da empresa para darem total assistência no momento de dificuldade,

conforme Geron (2005, p.1): “Estimulamos para que os colaboradores, quando

vivenciam problemas familiares ou pessoais, encaminhem suas necessidades para o

gerente da filial, ou diretamente para a equipe de psicólogos, assistentes sociais e

médicos do trabalho” (GERON, 2005, p.2).

4.5 PROGRAMAS DE INCENTIVO

Estes programas contemplam a equipe de colaboradores do grupo magazine

Luiza.

ENCONTRO DE CAMPEÕES: é realizado anualmente para homenagear os

melhores vendedores, encarregados, gerentes e gerentes regionais da Rede neste

encontro é oferecido palestras para auto-desenvolvimento e almoço com o diretores,

no qual são sorteados brindes e entregues troféus. (ANEXO E)

OPERAÇÃO BUMERANGUE: são pontuados: conquista, reconquista e

manutenção de clientes e os melhores podem trocar a pontuação por prêmios

também uma viagem com acompanhante para o Nordeste no final do ano.

PULA PARA O MEIO: vendedores que superam sua meta de vendas em cada

10% a mais da cota recebem incremento monetário de 10% sobre a comissão.

CONVÊNIO MÉDICO: Subsidiado 50% pela empresa para os colaboradores e

seus dependentes diretos. Também o SOS transporte hospitalar para facilitar.

PLANO ODONTOLÓGICO: em parceria com INTERODONTO promove

benefícios ortodônticos com custo acessível aos colaboradores e dependentes

59

UNIMED PAIS: com a finalidade de oferecer aos colaboradores o Convênio

Médico para inclusão dos pais e sogros a empresa negociou a um baixo custo de

50% do preço de mercado.

SEGURO DE VIDA: A empresa mantém um seguro de vida pago

integralmente, para os profissionais que constantemente se deslocam a serviço.

LUIZA PREV: em parceria com o UNIBANCO/AIG - Seguros & Previdência a

empresa disponibiliza aos colaboradores seguro e previdência que vão além dos já

existentes nos planos de previdência (aposentaria normal, antecipada ou

postergada) e concede indenizações em casos de invalidez total e permanente ou

morte. Oferecendo mais qualidade de vida quando aposentados.

GRÊMIO ESPORTIVO: É um grêmio recreativo para os colaboradores com o

objetivo de melhoria da qualidade de vida dos mesmos e de seus dependentes.

TICKET RESTAURANTE: 100% subsidiado pela empresa através de Cartão

Magnético.

BOLSA DE ESTUDOS: Programa "SABER LUIZA": para estimular o grupo de

colaboradores a buscar sua formação escolar e atender às novas exigências do

mercado e até terem cursos básicos como inglês e comunicação.

FLEXIBILIZAÇÃO DE HORÁRIOS PARA ESTUDANTES: os funcionários que

estudam podem negociar seus horários de estágio.

AQUISIÇÃO E CONSTRUÇÃO DA CASA PRÓPRIA: em parceria com Caixa

Econômica Federal o grupo oferece facilidades na aquisição e construção da casa

própria, com juros menores do que os praticados no mercado.

4.6 RECONHECIMENTOS

Através do site da empresa foram levantados os principais prêmios que a

empresa oferece aos seus colaboradores: (ANEXO E)

PRÊMIO DE PARTICIPAÇÃO NO SUPERAVIT DO LUCRO DE GESTÃO

devolução de 10% do superávit de lucro para ser distribuído entre a equipe.

RECONHECIMENTO DA CAMPANHA 28: o gerente campeão do mês e os

vendedores destaques ganham: medalha e do podium, outdoor em sua cidade

recebendo congratulações da empresa e concorrem uma viagem pelo Brasil, em

60

local de sua escolha com seus familiares (cônjuge, filhos, pais, sogro e sogra)

(ANEXO G)

PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS: política de salário

variável, conforme os resultados de vendas, margem, cobrança e lucro líquido

alcançado a cada mês. (ANEXO E)

RECONHECIMENTO DOS DESTAQUES POR REGIONAL: os colaboradores

destaques em cumprimento de metas são reconhecidos e premiados em cada

“Encontrão de Funcionários do Magazine Luiza”

JANTAR COM SUPERINTENDÊNCIA E/OU DIRETORES: à equipe que bate

metas de desafios é oferecido um jantar com presença da superintendência e

lideranças, onde é sorteado brindes e prêmios em dinheiro.

RODADA DE PIZZA COM A DIRETORIA E GERÊNCIA NACIONAL DE

VENDAS quando há visita da direção nacional a cidades com mais de uma filial é

oferecido aos colaboradores uma rodada de pizza, o que para o Magazine Luiza

promove a integração e confraternização entre as diferentes equipes, além de serem

selados pactos de conquista de resultados na cidade

Os resultados analisados da pesquisa documental indicam que o Magazine

Luiza adota políticas de incentivo, trás benefícios para seus colaboradores e

implantou uma comunicação interna e externa que destaca suas ações de

endomarketing na gestão da organização.

Deste modo é correto afirmar que a implantação de programas de incentivo e

reconhecimento, aliado ao processo comunicacional eficaz propiciam ao grupo o

destacado lugar na mente dos clientes (internos e externos) o que eleva o potencial

competitivo da empresa no mercado em que atua.

61

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Com o crescimento do mercado global, acelerado principalmente depois das

facilidades de interações comunicacional por meios eletrônicos, houve muitas

mudanças no comportamento social. Isso tornou o cidadão mais exigente.

Deste modo surgem os desafios para as empresas entender e atenderem as

novas necessidades destes clientes (interno e/ou externo).

Portanto as organizações precisam ter algo que as diferencie, essa diferença

pode ser notada pela forma como cada uma relaciona-se com seus públicos.

Visto que os produtos e serviço hoje disponível em pouco se diferem, torna-se

imprescindível a aproximação das empresas aos consumidores, o que se dar por

intermédio de pessoas. Entretanto faz-se necessário ter relacionamento de lealdade,

sobre tudo com os colaboradores, a fim de que este em sintonia e sincronizado com

os objetivos organizacionais, no momento do contato com os clientes demonstre o

que a faz diferente das demais.

Objetivando entender o processo de comunicação e os fatores internos que

contribuem para o bom relacionamento da empresa com seus públicos, além de

compreender como as ações de endomarketing potencializam a competitividade da

organização a partir da valorização dos funcionários.

Assim, observa-se que a empresa estudada desenvolve várias ações que

viabilizam a comunicação entre os diversos públicos, tornando-se referência no que

concerne a forma de relacionar-se com seus stakeholders, principalmente os

clientes internos.

Portanto no Magazine Luiza existem vários fatores motivacionais que

contribuem para os elevados níveis de crescimentos alcançados nas últimas 2

décadas, entre os quais citamos: Programas de incentivos a educação e premiações

individuais, participação em treinamentos e desenvolvimento, bom clima

62

organizacional – alegre e bem humorado e principalmente a imagem da empresa

perante a sociedade, conforme quadro 5.

As ações desenvolvidas no grupo são divulgadas a partir de canais como:

“Bom dia Luiza”, “comunicação olho no olho”, boletins semanais, conversas com os

gerentes, tv, rádio e portal Luiza, “café da manha com a superintendente”, “o

encontrão”, entre outros. Está disponível a todos os colaboradores meios de

comunicação direta com a alta direção da empresa, por meio do “disque denuncia”,

“comunicação direta” e da “política de transparência” do grupo.

Portanto o pressuposto desta pesquisa foi confirmado, pois a utilização das

ferramentas de endomarketing facilita, fortalece, harmoniza e sincroniza a relação do

Magazine Luiza com seus públicos internos tornando mais fácil a comunicação

também com os clientes externos, visto que os colaboradores compreendem

claramente a missão, o posicionamento e os objetivos da empresa e sabem passar

esses valores para os stakeholders.

Neste sentido, a percepção do público externo concernente aos produtos /

serviço oferecidos é aumentada, isso eleva a marca e a imagem da empresa

perante o mercado.

Com este estudo espera-se disponibilizar ás organizações que têm percebido

que as mudanças comportamentais da sociedade afetam o seu desempenho no

mercado e buscam alternativas para potencializar sua capacidade competitiva terem

base teórica e o caso prático, onde mostra aspectos que podem dificultar ou facilitar

o relacionamento da empresa com seus públicos, bem como um caso de sucesso na

utilização de fundamentos do endomarketing como um potencial competitivo.

63

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67

APÊNDICE A – AUTORIZAÇÃO PARA A BIBLIOTECA

BIBLIOTECA BASÍLIO CATALÁ CASTRO

AUTORIZAÇÃO

Eu, Joel de Araújo Souza, CI 07951141 41, autorizo a Faculdade 2 de Julho a utilizar

minha monografia de Conclusão de Curso no seu Site e na sua Biblioteca –

disponibilizando fotocópia para seus usuários.

Salvador, 18 de Junho de 2012

68

APÊNDICE B – ROTEIRO DE ENTREVISTA

ENTREVISTA

1.ª O Magazine Luiza pratica ações de endomarketing?

2.ª Quais os benefícios que os colaboradores da empresa recebem?

3.ª A empresa já implantou seu planejamento estratégico?

4.ª Poderia elencar as premiações que o Magazine Luiza já obteve?

5.ª A empresa incentiva seus colaboradores com premiações?

69

ANEXO A – FUNDADORES DO GRUPO MAGAZINE LUIZA

ANEXO B – CONCURSO CULTURAL VOLTADO AO PÚBLICO INFANRIL

ANEXO C – ENCONTRÃO DOS FUNCIONÁRIOS DO MAGAZINE LUIZA

Figura 1

ANEXO

70

ANEXO D – RITO DE COMUNHÃO REALIZADO TODA SEGUNDA-FEIRA

ANEXO E – PROGRAMA PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS

ANEXO F – RECONHECIMENTO CAMPANHA 28

71

ANEXO G – CAMPANHAS HUMANITÁRIA

ANEXO H – CHEQUE MÃE

ANEXO I – CLICK DE DA INCLUSÃO DIGITAL

A IMPORTANCIA DO ENDOMARKETING PARA AS ORGANIZAÇÕES NA FIXAÇÃO DE...

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