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FLÁVIA ELIZABETH BARRETO BELO

Mestranda em administração pela Universidade de La Integración de Las Americas,

Pós-graduação em Gestão de pessoas pela FUNESO e bacharel em administração

de empresas. Rua Delmiro Monteiro da Purificação, nº 383 / 301 Olinda-PE_ Brasil.

Email: flaviabbelo2@hotmail.com. Assunção, Paraguai, 2017.

Orientador: Dr. Emiliano Joel E. Canese

RESUMO

A forma de comunicação e feedback é um instrumento valioso para os lideres quando bem utilizado. Esse artigo tem como problema principal responder qual a relação entre o tipo de feedback dado pelos lideres e a forma de comprometimento organizacional de seus funcionários em uma empresa Comunicações atuante no estado de Pernambuco, Brasil. O objetivo geral desse artigo é analisar se existe essa relação entre o uso apropriado do feedback com o tipo de comprometimento organizacional presente nos seus funcionários, dentro da empresa. O método utilizado foi o dedutivo, com pesquisa de natureza explicativa, com uma pesquisa de campo, com a coleta de dados feita através de questionário e entrevista individual, com enfoque quantitativo e qualitativo. A análise dos dados foi descritiva com tabulação dos dados quantitativos no programa Excel. Concluiu-se na pesquisa que existe relação entre o comprometimento afetivo e a utilização do feedback positivo, bem como a ausência de feedback positivo por parte do líder está relacionada com a ausência de comprometimento organizacional dos funcionários. Tais resultados contribuem para o aprimoramento dos processos de gestão de pessoas e lideranças aprimorando o treinamento e desenvolvimento dos programas de liderança na empresa e no processo de retenção e fidelização de talentos, através do desenvolvimento de um comprometimento afetivo nos funcionários da organização.

Palavras-chave: Gestão De Pessoas, Liderança, Comunicação, Feedback, Comportamento e comprometimento Organizacional.

RESUMEN

La forma de comunicación y la retroalimentación es una herramienta valiosa para los líderes cuando se utiliza correctamente. Esta investigación tiene el principal problema respuesta: ¿cuál es la relación entre el tipo de retorno procedente de los líderes y la forma de compromiso con la organización de sus empleados, en una empresa de Comunicaciones que opera en el estado de Pernambuco, Brasil? El objetivo general de esta investigación es analizar la relación entre el uso adecuado de retroalimentación con el tipo de organización el compromiso presente en sus empleados dentro de la empresa. Se utilizaron los métodos deductivos con carácter explicativo de la investigación, con la investigación de campo, con la recogida de datos realizada por cuestionario y entrevistas individuales con enfoque cuantitativo y cualitativo. El análisis de datos fue descriptiva con la tabulación de los datos cuantitativos en Excel. Se concluyó en la investigación que existe una relación entre el compromiso afectivo y el uso de la retroalimentación positiva y la falta de respuesta positiva del líder se relaciona con la falta de compromiso con la organización de los empleados. Estos resultados contribuyen a la mejora de los procesos de gestión de personas y la mejora de la formación de liderazgo y desarrollo de programas de liderazgo en la empresa y el proceso de retención del talento a través del desarrollo del compromiso afectivo en los empleados de la organización. Palabras clave: Gestión de Personas, Liderazgo, Comunicación, Comentarios, comportamiento organizacional y compromiso

INTRODUÇÃO

Nas últimas décadas, o fenômeno da globalização tem transformado o

diferencial competitivo das organizações, mudando o foco do diferencial do produto

para o foco no capital intelectual da empresa e no serviço prestado. Entende-se aqui

por globalização todo e qualquer processo de mudança, decorrente de avanços que

possam afetar de alguma forma a sociedade. HELD e MCGREW (2001, p.12)

ressaltam que “a globalização representa uma mudança significativa no alcance

espacial da ação e da organização social, que passa para uma escala inter-regional

ou intercontinental”. Sendo assim, a globalização pode ser vista como algo

permanente e as organizações que quiserem sobreviver no mercado de trabalho

terão que se adaptar.

Para valorizar e saber melhor utilizar esse capital intelectual é necessário que

os gestores tenham conhecimento profissional e pessoal dos seus funcionários.

Necessitam também conhecer as variáveis humanas que afetam o comportamento

organizacional, tais como: remuneração; relacionamento interpessoal; estabilidade

no emprego, reconhecimento e valorização, e principalmente comunicação. Esta

última talvez seja o mais importante fator, por ajudar a determinar o tipo de

comportamento dos funcionários no ambiente de trabalho.

O líder envolto nesse cenário deve apresentar um perfil diferenciado e

competências específicas, tais como: comprometimento, racionalidade, saber ouvir e

se comunicar e ter bom relacionamento pessoal. As competências de saber ouvir e

saber se comunicar devem ser consideradas, além de essenciais, são vitais no

exercício diário do líder. Observa-se nas empresas privadas no estado de

Pernambuco grande carência de lideres com o perfil acima descrito, haja vista a

grande maioria não possui ou não exerce uma ou mais competências citadas. Essa

ausência e ou mau uso das competências pode afetar significativamente o

comprometimento dos funcionários, interferindo diretamente no seu desempenho

dentro da empresa.

A escolha da problemática partiu da premissa de que todo líder é agente de

transformação nas empresas. Para FIORELLI (2011,187) a liderança é a capacidade

de exercer influência sobre as pessoas, portanto, sem liderança não há organização.

Se todo líder é agente de mudança e exerce influência sobre as pessoas, logo a

forma como o líder se comunica pode influenciar diretamente no comportamento

destes liderados. Pretende-se, ao final desta pesquisa, responder ao seguinte

problema: “Qual a relação entre o tipo de feedback dado pelos lideres e a forma de

comprometimento organizacional de seus funcionários, em uma empresa de

Comunicações atuante no estado de Pernambuco, Brasil"?

Lakatos e Marconi (2008, p.106) afirmam que “o objetivo do projeto está

ligado a uma visão global e abrangente do tema”. Assim sendo, o objetivo geral

dessa pesquisa é analisar se há relação entre o uso apropriado do feedback pelos

lideres na sua comunicação com o tipo de comprometimento organizacional de seus

funcionários numa empresa de comunicações. Apresentam-se como objetivos

específicos para esse estudo:

Apontar os principais tipos de comprometimento organizacional existentes

entre os funcionários e suas equipes.

Reconhecer o tipo de líder existente em cada gestão.

Identificar os tipos de feedback e se são aplicados efetivamente durante o

processo de comunicação do líder com sua equipe.

Partindo da premissa que a gestão de pessoas não é uma ciência exata pelo

fato de ter vários agentes emocionais como a sensação e percepção pessoal

envolvidos no seu processo, pressupõe-se que a forma como o líder se comunica

com sua equipe interfere ou ao menos influencia diretamente na forma de agir de

seu funcionário. Diante desse fato, apresentam-se como hipóteses de resolução do

problema:

a) H1: existe uma relação entre o uso do feedback positivo e corretivo com o

fator comprometimento afetivo.

b) H2: existe uma relação entre o uso do feedback ofensivo com o fator

ausência de comprometimento.

Este estudo traz como justificativa para o tema sua relevância no processo

de comunicação e feedback dos lideres, de forma a ser aplicado como ferramenta

efetiva de mudança de comportamento dos funcionários na empresa, possibilitando

a criação de ferramentas que possam avaliar a comunicação interligada ao

comprometimento e produtividade dos funcionários. O tema proposto é inédito, pois

só existem estudos feitos com os fatores separadamente, mas não há a junção e

correlação dos mesmos. Neste contexto as relações entre lideres e liderados podem

trazer efeitos consideráveis no comprometimento dos funcionários na empresa e

possibilita que em futuros estudos possa ser criada uma nova ferramenta para

mensurar indicadores que evidencie a relação e os efeitos entre tipos de feedback

dado pelos e a produtividade dos seus funcionários juntos.

2.0 REFERENCIAL TEORICO

2.1 GESTÃO DE PESSOAS

A sociedade contemporânea e a realidade do mercado mundial trouxeram

resultados expressivos às empresas, principalmente quanto à busca de inovações e

tecnologia. Nesse caminho, as empresas precisaram de maturidade e pessoas

capacitadas para não sucumbirem neste mercado competitivo. O valor destas

pessoas, ou seja, o somatório dos seus conhecimentos sociais e técnicos, suas

habilidades e sua criatividade podem ser chamados de “capital humano” e passa a

ser considerado o verdadeiro diferencial competitivo destas empresas. Esse capital

humano é introduzido na realidade das organizações modernas e transformado em

“capital intelectual” quando incorporado nos processos e na cultura organizacional,

e é nesta concepção, que surge a Gestão de Pessoas.

O nome “Gestão” sugere a idéia de uma ação de orientação e

acompanhamento. O uso da palavra “pessoas” fornece o exato sentido de seres

humanos, dotados de sentimentos, valores e conhecimentos, excluindo a idéia de

que pessoas nas empresas seriam apenas recursos ou máquinas à disposição para

o trabalho. Para Gil (2009, p. 17): “Gestão de pessoas é a função gerencial que visa

à cooperação das pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos

objetivos tanto organizacionais quanto individuais.” O conceito de Gestão de

Pessoas traduz a idéia uma área ou setor da empresa que trate seus funcionários

não como simples trabalhadores braçais e sim como parceiros da empresa, unidos

por um mesmo objetivo, tendo sua cooperação, comprometimento, habilidades e

conhecimentos valorizados como o capital humano da empresa. Os autores

SOVIENSKI e STIGAR confirmam esta idéia:

A Gestão de Pessoas é caracterizada pela participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do bem mais precioso de uma organização, o Capital Humano, que nada mais é do que as pessoas que a compõe. Cabe à área de Gestão de Pessoas a nobre função de humanizar as empresas (SOVIENSKI E STIGAR 2008, v.10, p.54).

Neste contexto, cabe ao profissional da área de Gestão de Pessoas atuar

neste processo de mudança, absorvendo o conhecimento das principais atividades

dessa área administrativa, já que para atingir os objetivos estratégicos, a empresa

precisa de pessoas competentes para o trabalho, motivadas pelo que fazem que se

identifiquem com a organização, que saibam e gostem de colaborar com os

companheiros de trabalho, e que têm potencial para o crescimento profissional.

Vista sob essa ótica, a Gestão de Pessoas é compreendida de forma distinta

por diversos autores, geralmente variando de acordo com o tamanho, demanda da

empresa e com a visão dos seus administradores quanto à valorização da área. O

quadro 1.0 demonstra algumas classificações para as atividades de Gestão de

Pessoas, segundo o autor Antonio Carlos Gil:

QUADRO 01: Classificação das atividades de Recursos Humanos e de Gestão de Pessoas segundo diferentes autores.

AUTORES

Aquino (1979) Mikovich e

Boudreau (2000)

Gómez – Me jia et.

al. (1998)

Chiavenato (1999)

ATIVIDADES

DO RH

Procura

Desenvolvimento

Manutenção

Pesquisa

Recrutamento

Desenvolvimento

Remuneração

Relação com os

empregados

Suprimento

Desenvolvimento

Compensação

Controle

Agregação

Aplicação

Recompensa

Desenvolvimento

Fonte: GIL (São Paulo, 2009, p. 24).

Mesmo com tantas classificações diferentes, é possível identificar as mais

utilizadas no cotidiano das empresas brasileiras. Chiavenato (2008, 15) utiliza a

classificação mais usada nas empresas, dividindo a gestão de pessoas em um

grupo de seis processos: agregar pessoas ( recrutamento e seleção de pessoas);

aplicar pessoas ( plano de cargos e salários, plano de carreiras, orientação de

pessoas e avaliação de desempenho); recompensar pessoas (recompensa,

remuneração, benefícios e serviços sociais); desenvolver pessoas (treinamento e

desenvolvimento, gestão de conhecimento e gestão de competências); manter

pessoas (cultura organizacional, clima, disciplina, higiene, segurança e qualidade de

vida ) monitorar pessoas ( banco de dados e sistema de informações gerenciais).

Nas organizações estes processos podem ser feitos por pessoas diferentes

ou por uma mesma pessoa, dependendo do porte da organização. Alguns

processos podem ser executados por lideres de diversas áreas, tais como

treinamento e desenvolvimento, avaliação de desempenho, qualidade e segurança

no trabalho e sistema de banco de dados.

3.0 LIDERANÇA

A liderança nas organizações tem se tornado um objeto de cada vez maior

competitividade. A efetividade do líder diante de sua equipe de trabalho pode

resultar para ele uma carreira profissional de sucesso e para a empresa mais

lucratividade para seu negócio. Neste contexto a palavra liderança tem ganhado

cada vez mais relevância e os estudos acerca deste tema tem despertado o

interesse de várias ciências, como a psicologia, administração, sociologia e outras.

Existem hoje quase tantas definições de lideranças quanto há pessoas que tentam

buscar este conceito. As contradições, conceitos e questionamentos levantados são

inúmeros e mudam constantemente.

Segundo Romão (2000) a palavra líder originou-se do inglês lead, que

significa chumbo. O termo ganhou importância porque o líder era apresentado como

aquela pessoa que todos queriam que “levasse chumbo”. Dentre tantos conceitos,

LACOMBE (2012, 245) afirma que Liderar é “conduzir um grupo de pessoas,

influenciando seus comportamentos e suas ações para atingir objetivos e metas de

interesse comum desse grupo, de acordo com uma visão do futuro baseada em um

conjunto de ideias e princípios”. Um gestor precisa exercer seu papel de líder e

precisa ser um estrategista, como um mestre de obras, que avalia seu projeto e

metas e começa através de uma base sólida, para então pedir à equipe que levante

as paredes tijolo por tijolo, e pinte a obra. FIORELLI (2011, 187) afirma que

“liderança é a capacidade que algumas pessoas possuem de conseguir que

outras, de modo espontâneo, ultrapassem o estabelecido formalmente.” Com isso, o

líder, através de suas estratégias, deve buscar alcançar os resultados desejados

para a empresa, com a ajuda espontânea de sua equipe. Ser líder consiste na sua

atitude, competência e na confiança que inspira nas outras pessoas. Carvalho,

Nascimento e Serafim (2012, 324) acrescenta a parte humana à definição de

liderança:

Liderança é doação, é servir de maneira muito intensa àqueles a quem influenciamos, é uma atividade que diz respeito a seres humanos, pessoas, gente, é a ação de liderar. È uma habilidade desenvolvida para influenciar pessoas para que estas possam desempenhar seus trabalhos com

entusiasmo, alegria e satisfação, visando atingir e até mesmo ultrapassar objetivos e resultados previamente identificados. CARVALHO, NASCIMENTO, SERAFIM 2012, p.324.

A partir deste conceito percebe-se claramente que a liderança não é algo

impositivo e que o sucesso do líder está interligado com a sua capacidade de

motivar sua equipe, suas ações devem estar conectadas aos objetivos da empresa e

promover o comprometimento dos funcionários. Com esta pesquisa pretende-se

comprovar o que afirma o autor, onde a relação entre a forma de feedback dada no

processo de comunicação pelo líder pode interferir diretamente no comprometimento

organizacional de seus funcionários. A teoria de Tolstoi, baseada no romance

Guerra e Paz, afirma que o líder sofre influência das circunstâncias e que seus atos

são tão conduzidos quanto os de seus liderados, exigindo dele posições e atitude

condizente com cada circunstância vivida. Já a Teoria de Kouses e Posner afirma

que o líder pode fazer a diferença na vida das outras pessoas e que tem poder

para influenciar os acontecimentos. LACOMBE (2013, p. 142) ressalta que “lideres

são agentes de mudança e devem ser capazes de inspirar coragem nos seus

seguidores.” Baseado nisso, pode-se constatar que o líder é um agente de mudança

com papel primordial no desempenho da sua equipe, pois mesmo sofrendo

interferências externas, tem a capacidade de influenciar e conduzir a equipe a ter o

comportamento desejado para alcançar os objetivos da empresa.

3.1 Abordagens E Tipos De Liderança

Ao longo do tempo chefes, gerentes e diretores eram reconhecidos como

líderes, simplesmente por possuírem posições privilegiadas dentro das

organizações. Mas atualmente isso já está saindo de moda. Existe uma diferença

clara entre gestor e líder, bem como entre poder, autoridade e liderança. Carvalho,

Nascimento e Serafim (2012, 322) dizem que “a autoridade consiste no

reconhecimento da presença do aspecto legal e legítimo em uma função a qual foi

delegada”. Já o poder consiste na faculdade de empregar a autoridade para

deliberar, agir ou ordenar, influenciando pessoas através da exigência e

obrigatoriedade. O quadro 02 mostra a diferença entre líder x gestor:

QUADRO 02: Definições de líder x gestor

LIDER GESTOR

Liderar é conectar as pessoas da organização

com o seu negocio.

Gerenciar é colocar para trabalhar as pessoas da

organização do seu negocio.

Liderar é obter e manter as pessoas da

organização agindo e trabalhando como

proprietários.

Gerenciar é obter e manter pessoas na

organização agindo e trabalhando como pessoas

da organização.

Liderança é a arte de fazer com que os outros

tenham vontade de fazer algo que você está

convencido que deva ser feito.

Gerencia é a arte de fazer com que os outros

façam algo que você está convencido de que

deva ser feito.

Liderança é a arte de mobilizar os outros a

batalhar por aspirações compartilhadas.

Gerencia é a arte de mobilizar os outros para

trabalharem.

Liderança é a arte de obter resultados desejados,

acordados e esperados através de pessoas

engajadas.

Gerencia é a rate de obter resultados desejados,

acordados e esperados através de pessoas.

Fonte: ARAUJO, Luis Cesar G; GARCIA, Adriana Amadeu (2010, p. 316).

Diante dessa perspectiva e diferenças entre líder e gestor, o processo de

liderança organizacional foi dividido em três abordagens distintas:

Abordagem Por Traços: reforça a concepção do conceito de liderança, onde

existe uma crença de que “liderança nasce com a pessoa”. Conhecida também

como teoria dos grandes homens procura identificar características específicas de

grandes lideres da historia. Segundo Warren Bennis (1989) podemos citar algumas

delas: paixão, integridade, confiança, curiosidade e ousadia. GARDNER (1990)

acrescenta mais algumas: vitalidade física, inteligência, capacidade de julgamento,

disposição para aceitar responsabilidades, compreensão dos seguidores,

habilidades para lidar com as pessoas, necessidades de conquistas, capacidade de

motivar, resolução e perseverança, domínio e afirmação, adaptabilidade.

Abordagem Por Comportamento: Essa abordagem afirma que não eram as

características que formavam os lideres e sim seus comportamentos e atitudes. Foi

reconhecido dois estilos de liderança: o do líder voltado para a as tarefas

(autoritário) e o líder voltado para as pessoas (democrático). Porém a distancia entre

esses dois extremos fez com que estudiosos nos anos 50 passassem a levar em

conta que um equilíbrio entre as duas era o estilo ideal de liderança:

QUADRO 03: Os quatro estilos básicos de Liderança.

Elevada consideração por pessoas e

baixa orientação para a tarefa

Baixa consideração por pessoas e elevada

orientação para tarefa

Elevada consideração por pessoas e

elevada consideração para tarefas

Baixa consideração por pessoas e baixa

orientação para tarefas

Fonte: GIL, Antonio Carlos ( 2009, p. 223).

Grid Gerencial E Tipos De Liderança: Esta abordagem parte dos princípios da

abordagem comportamental e foi desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton,

citado por Antonio Carlos Gil ( 2009, p.224) onde ambos possibilitam uma interação

entre os três estilos de liderança, apresentados posteriormente, através de uma

escala de 09 pontos, sendo o eixo horizontal a orientação do líder com a tarefa e o

vertical sua orientação com as pessoas, formando os seguintes tipos de lideres,

segundo GIL (2009, p.224):

1.1 Empobrecido: nesse estilo o líder não se preocupa com nenhum objetivo com a

empresa nem com sua equipe, ou seja, não há foco nem nas pessoas nem na

tarefa. Trata-se de um líder permissivo, o famoso “deixa a vida me levar”. Este estilo

também é chamado de laissez-faire, pois o líder abdica de seu poder de liderança

por acomodação.

1.9 Clube de campo: esse líder tem muita preocupação com as pessoas e como se

sentem na empresa, contudo apresenta pouca preocupação com as tarefas, sem

focar nos objetivos organizacionais. Transpões uma imagem de um paternalismo

excedente. È Muito amigo e pouco gestor.

9.1- Autoritário: esse estilo de líder tem muita preocupação com as tarefas e os

resultados e nenhuma preocupação com as pessoas. È rígido, seguindo com rigor

as normas da empresa, inflexível, centralizador e algumas vezes ofende seus

funcionários.

9.9- Democrático: também chamado de líder servidor, demonstra muita preocupação

com as pessoas e muita preocupação com as tarefas. É o modelo de líder que a

maioria das empresas buscam hoje, pois seus colaboradores participam do

processo de tomada de decisão, o que os torna mais motivados e fieis a empresa e

ao líder. È flexível, descentralizador e conduz uma liderança participativa.

5.5- Meio termo: é um líder que se preocupa de forma igual e equilibrada com as

pessoas e as tarefas, focando na produção, mas sem deixar de ouvir e se preocupar

com os funcionários. È flexível e aberto, porém centralizador. A diferença para o

líder democrático é que a tomada de decisão é apenas do líder, mesmo ouvindo

sugestões dos colaboradores.

Essa preocupação com as tarefas ou pessoas foi determinante nesta

abordagem para distinguir os tipos de lideres, podendo ser encontrado facilmente

nas empresas nos dias de hoje. Abaixo segue a figura 01 que demonstra essas

lideranças:

FIGURA 01: Grid gerencial

Fonte: ARAUJO, GARCIA ( 2010, P. 325).

A liderança meio termo assumiu, após alguns estudos a nomenclatura de

liderança servidora, tendo como característica principal a confiança dos

subordinados no líder e o comprometimento dos mesmos com a empresa,

obtendo maiores e melhores resultados, diferente dos funcionários vigiados e

mandados pela liderança autoritária. Esse estilo de liderança ainda se destaca

pelos seus resultados eficazes. Cabe ao líder servidor "abrir os olhos" de seus

liderados. Ele tem o brilhantismo natural da paixão pela causa e contagia os

outros com sua coragem e entusiasmo. A liderança servidora tem a essência de

um garçom, que tem a missão de servir os clientes em restaurantes, festas,

eventos e Buffet. O garçom dedica-se à arte de servir bem; busca a satisfação do

cliente, consequentemente o líder servidor tem a missão de servir seus

colaboradores ou subordinados dentro da organização; ele conquista o direito de

liderar o grupo naturalmente sem necessidades de conflitos, disputas ou

pressões.

Muitos líderes colocados nas empresas são acobertados pela hierarquia e se

colocam como superiores, impondo suas idéias, opiniões e pensamentos aos

subordinados, não existindo comunicação ou diálogo. Esse tipo de liderança

(autoritária) possui um perfil inadequado de líder e acaba frustrando e "queimando"

talentos. Já o líder servidor se entrega inteiramente a uma causa e trabalha

duramente para levar suas idéias ou mensagens em benefício do maior número de

pessoas. Ele serve sem olhar crença ou raça, sem observar se a pessoa tem ou não

poder aquisitivo, deve encantar o subordinado com o seu bom atendimento,

compromisso e dedicação. Mesmo passando por adversidades, o seu cartão de

visitas - o sorriso - permanece consigo. Tal estilo de liderança é o mais almejado nas

organizações, pois além de motivar e reter talentos, diminui a probabilidade de

causas trabalhistas referentes à assédio moral e aumenta a produtividade dos

funcionários.

4.0 COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL

Uma das principais características de um líder, citada por diversos autores, é

a sua capacidade de comunicar-se. Segundo Gil (2009, p. 71) a comunicação é uma

habilidade requerida a todos os profissionais que exercem funções de liderança. No

cenário empresarial onde o capital intelectual é o principal diferencial competitivo

das empresas, a comunicação é um elemento vital para a constituição de seu

sucesso. A comunicação vai muito além da transmissão de uma mensagem, pois

Emissor Mensagem Receptor

Feedback

Significa

do

Código Decodifi

cador

Compre

ensão

Canal

segundo PEREIRA (2015, p.233) “a informação faz referência a um processo no

qual uma mensagem é transmitida, mas não se leva em consideração como a outra

pessoa receberá ou entenderá esta mensagem”. A informação é unilateral e não

obtém resposta do receptor quanto à sua compreensão, tornando incompleto o

processo. ROBBINS (2012, p.325) completa informando que a comunicação vai

além da transmissão do significado da mensagem, “ela precisa incluir a transferência

e compreensão do significado da mensagem.” O pesquisador jesuíta ENRICO

BARAGLI apud MATOS (2006, p.12) afirma que:

Comunicar é a faculdade de o homem tornar comum aos outros não somente as coisas externas a ele, mas também ele próprio e suas ações mais íntimas da consciência: ideias, vontades, estados d’alma.

A cultura da comunicação e do dialogo é construída pelo relacionamento

íntimo e coletivo, onde expõe as emoções e realiza a comunicação. ROBBINS,

JUDGE e SOBRAL (2012) descrevem o processo de comunicação sendo iniciado

pelo emissor ao enviar uma mensagem codificada, que será transportada por um

canal de comunicação selecionado pelo emissor e que será recebida e decodificada

pelo receptor, podendo ter ruídos ou barreiras na comunicação, não permitindo a

recepção e distorcendo a clareza da mensagem, como problemas de percepção,

excesso de informações. O receptor, por sua vez, envia o feedback ao emissor, que

é uma resposta à sua mensagem, onde se é finalizado o processo de comunicação.

A figura 02 ilustra este processo de forma clara, tornando perceptível a importância

do feedback no processo de comunicação, haja vista que essa resposta que o

receptor dá ao emissor torna a mensagem completa, garantindo assim sua

compreensão.

FIGURA 02: O processo de comunicação

Fonte: Elaborada pela autora.

Quanto à forma, a comunicação pode ser classificada como: oral (palestras,

reuniões, diálogos); escrita (e-mail, mensagens instantâneas, jornais, documentos

formais) e não verbal ( corporal, gestos, expressão física). Esta pesquisa vai ater-se

apenas ao elemento feedback, que pode ser dado através da comunicação verbal,

escrita e não verbal aos funcionários.

4.1 Feedback

O feedback é parte fundamental do processo de motivação e comunicação

das lideranças. Ele é um elemento essencial ao aprendizado e amadurecimento da

equipe. A todo o momento as pessoas dão e recebem feedback, de forma

consciente ou inconsciente. Como nomenclatura, o termo “feedback” oferece vários

sinônimos: crítica retorno, realimentação, emoções, retroalimentação. No processo

de comunicação o feedback é a resposta dada pelo receptor ao emissor referente à

mensagem recebida. Pode ser demonstrado através da linguagem escrita, oral ou

corporal, sendo uma técnica de gestão utilizada na comunicação e liderança das

equipes. Seu uso está incluído no processo de avaliação de desempenho e em

outras ferramentas da Gestão de Pessoas com o propósito de dar uma resposta ou

um retorno às partes envolvidas e também na comunicação formal e informal do

líder. Para Esteves, Magliocca e Galdini o feedback pode ser conceituado da

seguinte forma:

O feedback deve ser compreendido como uma técnica muito valiosa e importante dentro do mundo corporativo: é a capacidade de dar e receber opiniões, críticas e sugestões sobre aspectos pessoais ou profissionais. Feedback não é criticar, é saber falar aquilo que precisa ser dito da forma correta e na hora certa. Além disso, envolve falar dos pontos que precisam ser aprimorados, mas também dos pontos que estão bem desenvolvidos (Esteves, Magliocca e Galdini, 2011, p. 82).

Esse retorno engloba reações emotivas e racionais, gerando uma opinião

positiva ou negativa sobre determinada ação. A ferramenta do feedback vem sendo

desenvolvida em todos os campos de atuação tornando-se parte importante no

gerenciamento de pessoas. Nas empresas, seu uso é frequente nas relações entre

líderes e liderados. Fela Moscovici (1995, p. 54) define feedback como um “processo

de ajuda para mudança de comportamento; é comunicação a uma pessoa, ou grupo,

no sentido de fornece-lhe informações sobre como sua atuação está afetando as

pessoas”. Dessa forma o feedback pode-se afirmar que o feedback é um retorno

imprescindível que serve para orientar e direcionar ações, atitudes e

comportamentos, melhorando o aprendizado e aprimorando práticas. No contexto da

Gestão de Pessoas, o feedback é parte fundamental do processo de motivação

comportamental, principalmente para o aprendizado e amadurecimento da equipe,

pois há todo momento as pessoas dão e recebem feedback. Os autores Bee e Bee

afirmam que o feedback é:

Parte integrante da comunicação efetiva, isto é, daquela que pressupõe um locutor e um interlocutor. A crítica é uma ligação entre as coisas que você faz e diz e a compreensão do impacto que as mesmas exercem sobre outras pessoas (BEE, BEE, 2000, p.09).

Essa ferramenta utiliza o relacionamento interpessoal como canal de

comunicação e oportunidade de desenvolvimento, oferecendo um retorno envolto

em reações e gerando mudanças comportamentais e atitudinais. Quando os

gestores não oferecem um feedback devidamente, não ouvem seus colaboradores

com atenção ou escolhem o tipo errado de feedback para dar aumentam as

possibilidades de desmotivação da equipe e, consequentemente, queda no

desempenho produtivo. Contudo quando o feedback é bem empregado, estabelece-

se um processo de compreensão, respeito e confiança em uma relação.

Para melhor explicar os efeitos do feedback no ser humano, alguns autores

desenvolveram uma metáfora, denominada “Teoria do Balde”. Através desta teoria,

os autores explicam como o feedback pode afetar a vida e a motivação de um

individuo. A mesma teoria também é utilizada para explicar os efeitos do feedback

em uma pessoa. Willians explica a metáfora da seguinte forma:

Este é o meu balde de feedback – ela explicou. _ Ele está localizado em meu coração e todas as vezes que alguém me dá qualquer tipo de feedback, positivo ou negativo, este vai direto para dentro do meu balde. Cada um de vocês também possui um balde de feedback no coração. E qualquer retorno direcionado a vocês vai direto para seu balde. _ O problema é que nossos baldes contém furos, alguns bem pequenos, outros muito grandes. Quando alguém me dá um feedback vai direto para o balde e eu reajo de diferentes maneiras (Willians, 2013, p. 29).

Segundo esta teoria, quanto mais furos temos no nosso balde, mais

precisamos de feedback para mantê-lo cheio. Clifton e Rath sintetizam bem a teoria,

concluindo que:

Todos nós possuímos um balde invisível que se enche ou esvazia o tempo inteiro, dependendo do tipo e da quantidade de feedback que recebemos.

Quando nosso balde está cheio, nos sentimos ótimos. Quando nosso balde está vazio nos sentimos péssimos (CLIFTON E RATH, 2005, p.15).

Entende-se que todos possuem um balde dentro de si e seu tamanho, forma

e espessura variam de acordo com cada individuo. A “teoria do Balde” explica como

o feedback é importante no processo de avaliação de desempenho. Se

compararmos o balde ao desempenho de cada colaborador, todas as vezes que o

gestor der um feedback positivo, sua motivação será aumentada e seu balde

encherá. Neste contexto, o feedback possui dois propósitos: proporcionar

informação e compreensão necessárias aos esforços das pessoas (habilidade de

trabalhar), e proporcionar atitudes necessárias para a motivação, cooperação e

satisfação no cargo (vontade de trabalhar). Em conclusão, temos uma melhor

comunicação, que leva a um melhor desempenho nos cargos (trabalho de equipe).

No entanto, é preciso dar e receber feedback constantemente para que o balde

esteja sempre cheio, embora cada tipo de feedback gere um impacto diferente no

balde. Willians (2005, p. 49) divide o feedback em quatro tipos, de acordo com a sua

forma de ser dado:

FIGURA 03: Metáfora do balde – os quatro tipos de feedback

Fonte: Willians (2005, p. 49)

O conhecimento destes tipos de feedback e o momento exato de aplicar cada

um são imprescindíveis ao Gestor de pessoas para um bom desenvolvimento de sua

função. A tipologia do feedback é baseada na forma de comunicação utilizada pelo

gestor ou pessoa que esteja dando o feedback. Sua forma de falar, o timbre de voz,

sua linguagem corporal e oral e suas atitudes classificam cada tipo de feedback a

ser descrito abaixo, conforme o autor Willians ( 2005, p. 50).

Feedback positivo: tem o objetivo de reforçar um comportamento desejado

que esteja sendo atingido Willians explica que feedback positivo é:

Reforçar um comportamento que desejamos que se repetisse. Ou seja, quando alguém realiza algo que nos agrada, é importante fazer um deposito bem forte e positivo no balde desta pessoa. O feedback positivo pode ter efeitos curativos incríveis. Ele pode ajudar as pessoas a superar grandes obstáculos em sua vida. Isso acontece porque o cérebro é programado para dar preferência às coisas positivas (Willians, 2005, p.50).

A primeira ação do Gestor de Pessoas ou líder deve ser o feedback positivo.

Os gestores não costumam utilizar este tipo de feedback, porém este é o tipo que

mais motiva os colaboradores. Para fornecer um feedback positivo é necessário

seguir alguns passos, tais como: descrever um comportamento especifico; deixar

claro para quais são os padrões de comportamento desejado; descrever as

consequências do comportamento; informar os benefícios que este comportamento

trouxe; relatar o sentimento de quem está dando o feedback. Segundo Rath e Clifton

(2005, p.80) “o reconhecimento é mais apreciado e eficiente quando é

individualizado, especifico e merecido.” O feedback positivo gera valorização do

capital humano e reconhecimento de comportamentos bem sucedidos que o gestor

deseja que sejam repetidos.

Feedback insignificante: não possui nenhum argumento ou propósito

especifico. Ao dar este tipo de feedback o gestor demonstra confusão e falta de

objetivo. Willians (2005, p. 52) o define como:

Trata-se de um feedback tão vago ou genérico que a pessoa que o recebe não tem certeza do seu propósito (...). Ele gera uma resposta mínima por parte da pessoa. Sem importância ou impacto em comparação com outros tipos, esse feedback faz jus ao nome que tem (Willians, 2005, p. 52).

Linguagem desapropriada ou não compreendida pode também gerar

feedback insignificante. MCKENNA (1999, p.3) nomeou este tipo de feedback como

conversa inútil e o definiu como: “Conversa inútil é falar de forma confusa, com uma

entonação desapropriada ou em um vocabulário inadequado ao conteúdo, não

atingindo os objetivos da comunicação.” Muitos gestores confundem o feedback

insignificante com o positivo e passam para os seus colaboradores a sensação de

inverdade. Cita-se alguns exemplos de feedback insignificante: “É isso ai”, “Muito

bem”, “Parabéns!”; “Continue assim”. Esse tipo de feedback, além de não contribuir

para o desenvolvimento do funcionário pode gerar no mesmo um sentimento de

frustração ou decepção, tendo em vista que não é claro no seu propósito e não

expõe o que se deseja realmente.

Feedback ofensivo: serve para desmotivar e denegrir a imagem do

colaborador perante seu gestor e vice-versa. BEE e BEE (2000, p.11) descreve que

“a crítica destrutiva costuma assumir a forma de comentários generalizados e

subjetivos, apontando com frequência para características pessoais e atitudes

percebidas.” O feedback ofensivo impede todo e qualquer tipo de apoio moral

positivo. Pesquisas demonstram que esta forma de feedback ainda é muito utilizada

por gestores e causa muita desmotivação, a ponto de boa parte das demissões

terem como causa o fato dos funcionários não “suportarem mais as grosserias do

chefe.” O uso constante deste tipo de feedback por alguns gestores tem aumentado

as estatísticas sobre casos de assédio moral colocados na justiça trabalhista por

empregados. CLIFTON e HATH (2005, p. 37) explicam que “a negatividade é capaz

de provocar numa empresa estragos iguais aos de um furacão que devasta uma

cidade costeira”. Afirmam ainda que uma ou duas pessoas são suficientes para

envenenar um local de trabalho inteiro. Além disso, esse tipo de feedback pode

causar conflitos entre os funcionários, clima organizacional ruim,

descomprometimento, aumento nos índices de rotatividade e absenteísmo,

publicidade de uma imagem negativa da empresa no mercado. Toma-se como

exemplos de feedback ofensivo: “Você é um burro”, “Seu funcionário inútil e

incompetente!” entre outras formas, como um olhar de desprezo, a falta de atenção

e outras atitudes de humilhação, constrangimento e assédio de funcionários.

Feedback corretivo: este tipo de feedback busca educar, tornar o

aprendizado como a principal forma de correção de atitudes e comportamentos dos

empregados. O autor Richard Willians (2005, p. 52) diz que “o objetivo deste

feedback é modificar ou corrigir um comportamento”. Colocando de maneira simples,

se o comportamento de uma pessoa precisa mudar, a melhor chance de fazer com

que isto aconteça é dando um feedback corretivo. Sua finalidade é fornecer

informações sobre determinado comportamento de tal maneira que a pessoa que

está recebendo o feedback mantenha uma atitude positiva em relação a si própria e

a seu trabalho e que também possa conseguir o comprometimento em buscar os

padrões de comportamento estabelecidos. O feedback corretivo é o mais difícil de

ser dado, pois o limiar entre ele, o feedback ofensivo e o positivo é bastante tênue.

Ele é aplicado quando há necessidade de impor limites e mudar determinados

comportamentos. Para dar um feedback corretivo recomenda-se: dar um feedback

positivo antes; fazer perguntas direcionadas e com foco no comportamento; buscar a

conscientização da pessoa que está recebendo feedback; se não houver uma

conscientização espontânea, apontar o que deve ser melhorado e qual o

comportamento desejado; aplicar a disciplina apropriada e impor limites.

O tipo de feedback escolhido pelo gestor para ser dado aos seus funcionários

pode impactar diretamente de forma positiva ou negativa na sua produtividade, pois

o feedback é um elemento que afeta significativamente o comprometimento do

funcionário.

5.0 COMPORTAMENTO E COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL

A motivação do funcionário dentro de uma empresa reflete diretamente nas

suas atitudes e na forma como reage comportamentalmente. Pode-se definir

Comportamento organizacional como:

Um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura organizacional têm sobre o comportamento das pessoas dentro da organização, com o propósito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficácia organizacional. ROBBINS (2012, p 7).

O Comportamento organizacional, Segundo ROBBINS (2012) é algo

previsível e sistemático, sendo usado como um meio de se fazer previsões mais

precisas. Observando por essa ótica, um líder que erra no processo de comunicação

ou não se expressa corretamente ao dar feedback para sua equipe pode gerar

comportamentos não desejáveis dos colaboradores da empresa, causando danos e

prejuízos à produtividade e também á imagem da empresa no mercado. Por outro

lado, lideres que se expressam bem e usam o feedback como ferramenta efetiva

geram em seus funcionários um comportamento mais leal e motivado na empresa,

aumentando a produtividade e transmitindo ao mercado a imagem de uma empresa

que investe no funcionário. As atitudes que determinam o comportamento

organizacional dos colaboradores e que explicam seu grau de envolvimento na

organização e sua vontade de permanecer na empresa podem ser chamadas de

Comprometimento Organizacional. SIQUEIRA (2008, p.55) define comprometimento

organizacional como:

O comprometimento é um vínculo do indivíduo com atos ou comportamentos, fazendo com que as cognições relativas a tais atos se tornem mais resistentes a mudanças posteriores. O comprometimento com uma ação emerge quando o indivíduo se sente responsável pela ação, considera tal ação significativa, acha que ela tem consequências importantes e se considera responsável por tais consequências (SIQUEIRA, 2008, P. 55 apud Salancik, 1977).

Bastos (1997) afirma que o comportamento é um estado de espírito

caracterizado por sentimentos ou reações afetivas em que haja uma associação

com suas intenções e ações e que são medidas pelos instrumentos escalares já

desenvolvidos nesse domínio do conhecimento. O comportamento incita o vínculo

emocional que o indivíduo possui com a organização e respalda suas ações e

comprometimento no trabalho. Esse vínculo, visto sob a ótica de BASTOS (1997,

apud KIESLER E SAKAMURA, 1966), faz com que as cognições relativas a tais atos

se tornem mais resistentes a mudanças posteriores e levam ao desencadeamento

de ações e atitudes que determinarão o comportamento e atitudes posteriores

desses funcionários, podendo ou não fortalecer de forma lenta e contínua o

crescimento do vínculo comportamental e psicológico do indivíduo com a

organização.

5.1 Tipos De Comprometimento Organizacional

O estudo sobre comprometimento no trabalho ganhou ênfase a partir do

trabalho desenvolvido por Porter e Smith no final da década de 1970 tornando-se, ao

longo das décadas seguintes um dos construtos mais intensamente investigados

dentro do campo do Comportamento Organizacional. Segundo SIQUEIRA (2008,

p.51) um dos marcos mais relevantes deste cenário é o estudo desenvolvido por

Morrow (1983) que buscou identificar 29 conceitos e medidas relacionados ao

comprometimento organizacional, relacionando cinco grandes “focos” de

comprometimento: valores, organização, carreira, trabalho e sindicato. Diante de

tantas definições e dimensões para o comprometimento organizacional, BASTOS

(1997, p.101) consegue identificar três pontos em comuns entre elas:

O desejo de continuar na empresa e o sentimento de orgulho por trabalhar

nela;

A identificação, o apego, o envolvimento com objetivos e valores;

O engajamento por exercer esforço e se empenhar.

A conclusão desta abordagem fez com que fosse desenvolvido o instrumento

de medida de comprometimento organizacional mais aceito até os dias atuais: OCQ

(Organizational Commitment Questionnaire), com formulação inicial de Porter e

Smith (1970). Porém esse estudo ainda gerava muita discordância de opiniões, pelo

fato de estar focado apenas na organização como um sistema monolítico, quando,

na verdade trata-se de um sistema com muitos subsistemas e aspectos

diferenciados que podem influenciar o construto de comportamento. Estudos mais

atualizados ampliam os tipos de comprometimento: normativo, de valor, de

identificação, afetivo, calculativo, instrumental, moral e de continuação. Medeiros e

Enders (1998, apud Allen e Meyer 1990, p. 03) caracterizam os indivíduos da

seguinte forma:

Empregados com um forte comprometimento afetivo permanecem na organização porque eles querem aqueles com comprometimento instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles com comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que são obrigados.

Nesse estudo utilizaremos a tipologia criada por MEYER E ALLEN (1991,

apud BASTOS, 1997). SIQUEIRA (2008, P.56) separa da seguinte forma os tipos de

comprometimento existentes na organização:

QUADRO 04: Diferentes bases de comprometimento e autores seminais

BASES DE COMPROMETIMENTO AUTORES SEMINAIS

Comprometimento afetivo ou atitudinal

Baseado na aceitação dos objetivos da

organização.

Etzioni (1961): Envolvimento moral.

Kanter (1968): Comprometimento de Coesão

Porter et al., 1974

Mowday et al (1982)

O’Reilly e Chatman (1986): internalização

Comprometimento de continuação,

calculativo ou instrumental

Baseado nas trocas e avaliação dos custos

associados à saída da organização.

Becker (1960): side-bets

Kanter (1968): comprometimento de

continuação

Meyer e Allen (1984)

O’Reilly e Chatman (1986): compliance

Comprometimento normativo

Baseado no sentimento de lealdade e

obrigação para com a organização.

Kanter (1968): comprometimento de controle

O’Reilly e Chatman (1986): identificação

Meyer, Allen e Smith (1993)

Comprometimento comportamental

Possui um vínculo com as ações praticadas

pelos indivíduos.

Kiesler e Sakamura (1966)

Salancik (1977, 1982)

Fonte: SIQUEIRA, Mirlene M. Matias ( 2008, p.56)

5.1.1 Comprometimento Afetivo Ou Atitudinal

Este tipo de comprometimento envolve certo apego, emoções, orgulho,

entusiasmo e sentimentos com a organização. A sensação de lealdade é enfatizada

pelo sentimento de pertencer e fazer parte da empresa, de “vestir a camisa”, com

orgulho de trabalhar na organização. As três dimensões usadas para o construto do

comportamento afetivo são: “a forte crença e aceitação dos valores e objetivos da

organização; o forte desejo de manter o vínculo com a organização e a intenção de

se esforçar em prol da organização” (SIQUEIRA, 2008, p. 52 apud Mowday, Porter e

Steers). Esse é o único tipo de comportamento organizacional que envolve

sentimentos e aspectos emocionais, os demais tipos de comportamento trabalham

apenas aspectos cognitivos.

Tamayo et al. (2000) argumenta que este tipo de comprometimento sugere

uma relação íntima do individuo com a organização, onde se evidencia o desejo do

funcionário em dar o máximo de seu esforço e trabalho para contribuir para o bem-

estar da organização. Para os autores esse construto mostra, além de um

considerável grau de lealdade passiva, um dos principais motivos para gerar nos

trabalhadores ações e atitudes com expectativas além das esperadas pela

organização.

Baseado nessas dimensões a ferramenta OCQ (Organizational Commitment

Questionnaire) foi desenvolvida por Porter e Smith (1970), que é um questionário

que avalia e mede o comprometimento organizacional dos funcionários através de

15 questões na sua versão completa, e 09 questões na sua versão compacta

Mirlene M. Matias Siqueira criou uma versão nacional deste instrumento,

denominada Escala de Comprometimento Organizacional Afetivo (ECOA),

considerada uma medida unidimensional que avalia a intensidade do sentimento

afetivo do empregado pela empresa, seja ele positivo ou negativo. A princípio essa

escala foi construída com 18 sentimentos (15 positivos e 03 negativos) para

representar o vinculo afetivo do funcionário com a organização. Depois de sua

validação, foram descartados 3 componentes da versão completa, ficando assim

com 15 sentimentos.

5.1.2 Comprometimento Normativo

O comprometimento normativo teve inicio na década de 80, segundo Medeiros

ET al. (1999). Para Wiener (1982) o comprometimento normativo era uma forma de

controlar as ações das pessoas, já que este tipo de comprometimento gera no

funcionário um sentimento de reciprocidade, uma vez que ele sente-se em débito

com a empresa pelo fato dela tê-la admitido e dado uma função sentindo-se, de

certa forma, obrigado a lhe retribuir os favores prestados. Esse tipo de

comprometimento envolve um sentimento de obrigação em permanecer na

organização e é enfatizado pelo sentimento de dever pessoal para cumprir para com

a empresa.

5.1.3 Comprometimento De Continuação, Calculativo Ou Instrumental.

O comprometimento de continuação está vinculado às trocas e avaliação dos

custos associados à saída do funcionário da empresa, envolvendo a analise do

custo- beneficio associado a deixar a organização. O funcionário permanece na

empresa porque precisa trabalhar e considera que a finalização do seu vinculo

trabalhista seria percebido como um custo para quem empregara tempo, esforço e

dinheiro nessa relação. Siqueira (2008) analisa esse tipo de comprometimento

levando em consideração seu teor econômico, uma vez que o indivíduo calcula o

quanto foi por ele investido e quanto é o seu retorno obtido. Então, comparando os

investimentos feitos e os resultados alcançados, o empregado associa sua possível

saída da organização a um custo de perder tais conquistas.

6.0 METODOLOGIA

Este capítulo está relacionado à metodologia aplicada nesta pesquisa. O

presente estudo foi realizado utilizando o método dedutivo, que, segundo LAKATOS

e MARCONI (2008, 110) “parte de teorias e leis, na maioria das vezes prediz a

ocorrência dos fenômenos particulares (conexão ascendente).” Gil (1999) afirma que

o método dedutivo parte é um método racional, que parte de princípios tidos como

verdadeiros possibilitando se chegar à conclusões formais.

Em relação ao objetivo, este estudo se caracterizou como descritivo (GIL,

1999), buscando identificar e analisar a relação entre os tipos de feedback e os tipos

de comprometimento organizacional em trabalhadores de uma empresa de

comunicações.

Quanto ao tipo de pesquisa, caracterizou-se como uma pesquisa explicativa,

que segundo GIL (1999, p. 44) pode ser denominada como uma “pesquisa que tem

como preocupação central identificar fatores que determinam ou contribuem para a

ocorrência dos fenômenos na sociedade”. A pesquisa explicativa “pretende

estabelecer as causas do evento, sucessos ou fenômenos que se estuda”

(SAMPIERI, COLLADO e LUCIO, 2010, p.83). Os autores ainda evidenciam que “a

pesquisa explicativa vai além da descrição de conceitos ou o do estabelecimento de

relações entre conceitos” quer dizer, a pesquisa está focada em responder as

causas dos eventos e fenômenos físicos e sociais e descobrir o porquê suas

variáveis se relacionam.

Quanto à natureza, a pesquisa teve o enfoque misto (qualitativo e

quantitativo), apoiada em métodos de procedimentos estatísticos (quantitativo) e

interpretativo (qualitativo). SAMPIERI, COLLADO E LUCIO (2010, P. 497), ressalta

que “cada estudo qualitativo é, por si só, um desenho de pesquisa”. Ou seja, não

existem duas pesquisas qualitativas iguais ou equivalentes.

No que diz respeito ao enfoque qualitativo, foi feita uma pesquisa bibliográfica

buscando a analise de conceitos e estudos anteriores sobre o assunto Quanto ao

enfoque quantitativo, foi feito um estudo de caso realizado em uma empresa de

Comunicações no estado de Pernambuco, Brasil. O estudo de caso incluiu uma

pesquisa de campo contendo como técnicas de coleta de dados um questionário

individual com perguntas fechadas e entrevista individual, com transcrição de áudio

e análise descritiva.

Essa pesquisa foi conduzida em duas etapas, sendo a primeira a aplicação de

um questionário, com perguntas fechadas e a segunda etapa foi uma entrevista com

perguntas estruturadas, onde foi feito um pré-teste que possibilitou averiguar o

tempo médio de resposta e efetivar algumas correções ocasionadas pela dificuldade

de compreensão sobre as afirmações propostas.

Foi realizada a entrega de um questionário, com 20 frases fechadas de

múltipla escolha, identificado por um número escolhido aleatoriamente para manter o

anonimato dos entrevistados. Para seu preenchimentos foram dadas instruções e

deixado o tempo de resposta livre, objetivando identificar o tipo de comprometimento

predominante no momento para aquele funcionário. O questionário aplicado nesta

pesquisa foi construído a partir da adaptação e utilização de três questionários

validados por M. M. Siqueira (2008). Cada instrumento busca identificar a presença

de determinado tipo de comprometimento no comportamento e ações de cada

entrevistado. São eles: Escala de comprometimento Organizacional Afetivo (

ECOA); Escala de Comprometimento Organizacional Calculativo ( ECOC) e Escala

de comprometimento Organizacional Normativo ( ECON).

Cada questionário pode obter seu escore de comprometimento, onde se levou

em consideração a escala abaixo para verificar o nível das atitudes que estão

levando a ter determinado comprometimento naquele momento na empresa:

QUADRO 06: Tipos de comprometimento organizacional

ESCORE MÉDIO TIPO DE COMPROMETIMENTO

1,0 e 2,9

O funcionário não apresenta esse tipo de

comprometimento, não dando importância aos

aspectos de forma a impactar em suas ações e

sentimentos.

3,0 e 3,9

O funcionário apresentou alguns traços deste

comprometimento, mas não sua presença constante

em suas ações.

4,0 e 5,0

Esse funcionário já desenvolve com grau de

relevância este tipo de comprometimento, estando

presente constantemente em suas atitudes.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Dessa forma, os questionários foram tabulados individualmente e seus

escores calculados para observar o (os) tipo(s) de comprometimento predominante

em cada funcionário.

A segunda etapa da pesquisa consiste na realização de entrevistas

individuais e confidenciais, seguindo um roteiro com 09 perguntas estruturadas, com

tempo livre para resposta, buscando identificar o tipo de feedback e liderança

predominante naquele momento em cada gestor, sob a ótica de seu funcionário.

Essa entrevista foi gravada e as gravações transcritas para melhor análise dos

dados. A tabulação dos dados foi feita de com auxilio do programa de Excel e

análise das entrevistas transcritas para realizar cruzamento de dados e construção

de resultados determinados pelas hipóteses através de análise descritiva.

A pesquisa foi realizada em uma empresa de Comunicações de médio porte

situadas no estado de Pernambuco. A empresa tem em seu centro administrativo

aproximadamente 100 funcionários e conta com 32 funcionários distribuídos em

outras unidades, totalizando 132 funcionários no grupo.

7.0 ANÁLISE DOS DADOS

Neste capitulo os dados da pesquisa foram tabulados e analisados

quantitativamente e qualitativamente, mediante a contagem manual das respostas e

com a transferência das mesmas para a planilha do Excel, para dados quantitativos

e uma análise descritiva para a análise dos dados qualitativos.

A análise dos dados foi pautada primeiramente em um perfil geral da empresa

através e uma visão abrangente de liderança, comprometimento e feedback sob

uma ótica global da pesquisa. Em seguida foram analisados os dados quantitativos e

qualitativos desenhando um perfil de liderança e forma de aplicar feedback de cada

gestor, apontando o tipo de comprometimento dos funcionários presente em cada

gestão. O ordenamento das justificativas foi feito pelo pesquisador de forma a

assegurar as evidências sem opinar parcialmente nos resultados alcançados.

7.1 Análises Dos Dados E Panorama Geral Da Empresa

A definição dos participantes para compor a amostra foi realizada de forma

aleatória e espontânea. A empresa conta em sua totalidade com 132 funcionários,

estando distribuídos em diversos municípios. Considerou-se como população os

trabalhadores efetivos e estagiários, de todas as áreas e setores da empresa, que

foram selecionados através de amostra probabilística, seguindo os critérios de

seleção estratificada, separando grupos profissionais de ambos os sexos, com idade

maior que 18 anos, tendo um funcionário como superior direto, trabalhando em

jornada diurna de trabalho. A amostra conteve 66 participantes equivalendo a 50%

da população total, revelando-se, portanto, satisfatória e representativa para o

universo da pesquisa. O desvio padrão no questionário do ECOA foi de 0,71; o

desvio padrão apresentado no questionário do ECOC foi de 0,66 e o desvio do

ECON foi 0,66, que possui baixa representatividade entre as respostas dadas,

trazendo um nível de confiabilidade acima do desejado para a pesquisa realizada.

Em relação ao perfil demográfico, identifica-se um equilíbrio favorável entre o

gênero sexual dos funcionários, o que representa certa igualdade, sobressaindo à

competência profissional dos funcionários. Tal fato pode ter relação com o segmento

de atuação da empresa, que oferece oportunidades sem distinção de raça ou sexo.

A empresa possui em seu quadro 23% de gestores para 77% de funcionários,

o que equivale a uma média de 03 funcionários por gestor, considerada razoável

para uma empresa de médio porte.

Os dados coletados no questionário foram avaliados quantitativamente,

seguindo métodos estatísticos e tabulados no programa Excel, Windows. O

questionário foi entregue dividido em três partes, sendo a primeira com o ECOA em

sua versão resumida com 05 perguntas; a segunda com o ECOC, com a versão

menor com 08 perguntas e o ECON em sua versão completa com 07 perguntas. O

preenchimento do questionário foi feito nos dias 28, 29 e 30 de novembro de 2016.

Diante de tal pontuação, os dados de cada questionário respondido foram

avaliados e o resultado sob um panorama geral foi que 48% dos funcionários

apresentaram uma forte presença de comprometimento afetivo envolvido em suas

atitudes e sentimentos em relação à empresa; 30% apresentaram tendência e

alguns traços de desenvolvimento do comprometimento afetivo; 3% dos funcionários

apresentaram a presença dos três tipos de comprometimento de maneira dominante

nas suas atitudes; 5% apresentaram simultaneamente a presença dos

comprometimentos normativo e afetivo e 8% dos funcionários apresentaram

ausência e descomprometimento.

GRÁFICO 01: Tipos de comprometimento organizacional

Fonte: Elaborado pelo autor.

A forte presença de comprometimento afetivo (48%) ou tendência ao

comprometimento afetivo (30%) permite afirmar que os funcionários sentem orgulho

em trabalhar na empresa e esforçam-se para dar o melhor de si no alcance dos

resultados organizacionais. Também é possível identificar a ausência de pessoas

que apresentam apenas o comportamento calculativo ou normativo de forma

predominante, onde esses dois tipos de comprometimento aparecem na pesquisa

apenas associados ao comprometimento afetivo com predominância, como por

exemplo: presença de comprometimento afetivo e normativo ou presença de

comprometimento afetivo e calculativo.

Em relação às perguntas realizadas na entrevista, foi feita uma análise

descritiva a fim de que houvesse um agrupamento das respostas, determinando o

tipo de liderança existente, a forma de relacionamento entre líder e liderado e a

forma de comunicação. Obteve-se uma visão global das respostas, descritas da

seguinte forma:

A pergunta 01 tem como objetivo identificar os cinco tipos de liderança

existentes, já citados no referencial teórico desta pesquisa, de acordo com as frases

dispostas. A alternativa “A” refere-se ao estilo de liderança empobrecido, onde o

líder não mantém o foco nem nas pessoas nem nas tarefas e esse tipo de liderança

representou 3% das respostas. A opção “B” identifica a liderança clube de campo,

onde o líder possui muito foco nas pessoas mas pouco foco nas tarefas, não tendo

48%

0% 0% 8% 3%

5%

30%

6%

TIPOS DE COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL DOS PESQUISADOS

AFETIVO

CALCULATIVO

NORMATIVO

AUSENCIA

PRESENÇA DOS 3 C.O.

AFETIVO E NORMATIVO

TENDENCIA AO C. AFETIVO

sido citada nas respostas (0%). A alternativa “C” tange à liderança autoritária, cujo

foco é alto nas tarefas, porém baixo nas pessoas, tendo sido citada como tipo de

liderança existente em 8% das respostas. A liderança democrática, aqui

representada na alternativa “D” cujo estilo é o mais desejado pelas empresas, muito

focado por igual nas tarefas e pessoas, mantendo as decisões partilhadas entre líder

e grupo e foi citada por 52% dos respondentes. A opção “E” refere-se ao estilo de

liderança meio termo, cujo foco, assim como no estilo democrático é alto nas

pessoas e alto nas tarefas, porém as decisões são sempre tomadas de forma

centralizada pelo líder. Esse tipo de liderança foi citado por 37% dos entrevistados,

apresentando boa expressividade.

Dessa forma, percebe-se que a empresa possui um quantitativo expressivo

de lideres democrático e meio termo, sabendo ouvir seus funcionários, respeitando e

tratando de forma humanizada sua equipe, garantindo um bom clima organizacional

na empresa. Lideres que tratam pessoas de forma mais sensível, identificando suas

emoções e sentimentos e alinhando os objetivos pessoais dos seus funcionários

com os objetivos organizacionais tendem a ter mais sucesso na organização,

alcançando maior produtividade e motivação da equipe.

GRÁFICO 02: Tipos de liderança: quadro geral

Fonte: Elaborado pelo autor.

A segunda pergunta do roteiro tem como objetivo principal confirmar se o

relacionamento do funcionário com seu gestor tem relação com o estilo de liderança

apresentado acima. Observa-se que algumas respostas apareceram com

frequência, afirmando que possuem com o gestor um relacionamento bom, tranquilo,

aberto, amigável, confiável, onde o líder sabe ouvi-los. O quadro 01 demonstra as

3% 0%

8%

52%

37%

TIPOS DE LIDERANÇA : QUADRO GERAL

EMPOBRECIDA -A

CLUBE DE CAMPO - B

AUTORITARIA - C

DEMOCRATICA - D

MEIO TERMO - E

características agrupadas com o percentual de vezes que foram citadas nas

respostas.

QUADRO 01: Relacionamento gestor x funcionário. RELACIONAMENTO GESTOR X FUNCIONÁRIO

PALAVRAS CHAVE QTD DE VEZES CITADA %

BOM 20 22%

TRANQUILO 18 20%

OUVIR 12 13%

ABERTO 9 10%

AMIGO 5 6%

DIALOGAR 2 2%

PRESENTE 1 1%

DISPONIVEL 1 1%

REGULAR 1 1%

DISTANTE 1 1%

DIRETO 2 1%

Fonte: Elaborado pelo autor.

Dentro de uma visão geral, os lideres da empresa de comunicações

apresentam um relacionamento bom com seus funcionários, embasado na abertura

para dialogar, confiança, amizade, saber ouvir e na tranquilidade para trabalhar.

A pergunta número 03, apesar de ser uma pergunta fechada, teve algumas

respostas abertas que fundamentaram a fala dos pesquisados. Foram categorizadas

as seguintes respostas: sim, ele possui boa comunicação coma a equipe (82%); a

comunicação dele é boa, mas precisa melhorar, às vezes não funciona (11%); não,

ele não sabe se comunicar (7%).

Através da pergunta 04 pode-se observar se os lideres / gestores aplicam de

forma eficiente o feedback corretivo, ou seja , se na hora de cobrar resultados estão

fazendo de maneira eficaz, pois segundo Willians (2005) o Feedback corretivo tem

como objetivo educar e tornar o aprendizado como a principal forma de correção de

atitudes e comportamentos para obter a mudança de comportamento, de maneira

sutil, humana e individualizada. Ao responder essa pergunta, constatou-se que 76%

dos entrevistados entendem que o gestor sabe cobrar, aplicando de forma eficiente

o feedback corretivo, seguindo as características definidas pelo autor; 11% aplicam

o feedback corretivo, mas possuem falhas no processo, a serem corrigidas e 13%

não aplicam de maneira correta o feedback não satisfazendo os colaboradores na

maneira de cobrar.

GRÁFICO 03 : Aplicação do feedback corretivo de maneira eficiente

Fonte: Elaborada pelo autor.

De acordo com as respostas dadas como eficazes na maneira de cobrança,

foi possível traçar apontar algumas características desses lideres no momento de

dar o feedback e cobrar os resultados, dentre elas, podem ser citadas: educação na

hora de falar e se expressar, expor a situação e explicar os erros com sugestões de

melhorias, ser transparente, tranquilo e direto e ouvir todas as partes envolvidas,

sem fazer julgamento ou ter favoritismo por alguma parte envolvida. Por outro lado,

percebeu-se alguns pontos a serem modificados para melhorar esse feedback por

alguns lideres, tais como: cobrar individualmente e não em público, ser menos

ríspido e grosseiro na hora de falar, cobrar de maneira uniforme e imparcial, menos

oscilante.

Com a pergunta 05 pretende-se identificar se há ocorrência de dois tipos de

feedback:o positivo, que tenta reforçar um comportamento que deseja que se repita,

reconhecendo o ato de forma eficiente, e o feedback insignificante, que não possui

nenhum argumento ou propósito especifico demonstrando confusão e falta de

objetivo, através de algo genérico e sem importância ou valor para a organização.

De acordo com as respostas dadas, 69% dos funcionários entrevistados afirmaram

ter recebido um elogio recentemente (nos últimos dois meses), 5% afirmaram que já

faz algum tempo que receberam um elogio (mais de 06 meses) e 26% afirmaram

que não lembram quando receberam ou se receberam elogios do seu superior.

76%

11%

13%

APLICAÇÃO DO FEEDBACK CORRETIVO DE MANEIRA EFICIENTE

cobra corretamente

cobra mas tem algumas falhas

não sabe cobrar

GRÁFICO 04: Último elogio feito pelo líder

Fonte: Elaborado pelo autor.

Em relação ao tipo de elogio, segundo a classificação feita por Willians

(2005) apurou-se que 38% das respostas foram classificadas como feedback

positivo e 38% foram classificados como feedback insignificante; 24% não lembram

ou alegam não terem recebido estes tipos de feedback.

Tal resultado que merece uma ressalva, tendo em vista que propõe uma idéia

equivocada dos lideres que dão feedback insignificante, acreditando que estão

incentivando ou motivando os funcionários, quando na verdade não trazem nenhum

beneficio a essa relação nem aos resultados.

O feedback ofensivo é verificado nas perguntas 06 e 07. Essas perguntas

levantam o questionamento se há ou já houve desmotivação ou sentimentos de

insatisfação do funcionário por conta do processo de feedback ofensivo que possa

ter sido dado pelo seu líder imediato. Willians (2005) ressalta que o Feedback

ofensivo é aquela forma de comunicação que serve para desmotivar e denegrir a

imagem do colaborador perante seu gestor, através de criticas destrutivas, palavras

ríspidas ou grosseiras e assédio moral. O gráfico 12 identifica que 76% dos

entrevistados nunca se sentiram desmotivados ou constrangidos devido à forma de

falar de seu líder, conforme questionado na pergunta 06. Já 24% dos entrevistados

afirmaram já ter se sentido constrangidos, decepcionados, chateados ou mesmo

desmotivados pela forma de comunicação do seu gestor.

A pergunta 07 confirma a irrelevância do feedback ofensivo na empresa,

ressaltando a predominância do feedback positivo nas gestões, onde 92% dos

pesquisados afirmaram nunca ter tido vontade de pedir demissão ou transferência

de seu departamento por conta da forma de tratamento do líder para com ele.

Apensas 8% manifestaram já ter tido tal desejo. A ausência ou quase inexistência

69%

5%

26%

ÚLTIMO ELOGIO FEITO PELO LIDER

recentemente

já faz algum tempo

não lembra

deste tipo de feedback corrobora para um clima organizacional agradável e

harmonioso na empresa. O propósito da pergunta 08 é identificar se as formas de

feedback dadas pelo líder podem incentivar ou motivar, direta ou indiretamente seu

funcionário e 74% disseram que sim, enquanto 16% afirmaram que não e 10%

relataram que acontece apenas algumas vezes. Para finalizar, a pergunta 09 avalia

se o líder está fornecendo aos liderados o feedback corretivo de maneira eficiente,

seguindo as fundamentações de Willians (2005), que traz como propósito maior

desse tipo de feedback a conscientização dos erros pelos funcionários e o desejo de

mudar seu comportamento e atitudes. Percebe-se que 46% dos entrevistados não

estão satisfeitos com a forma de correção dos seus lideres enquanto 45% estão

plenamente satisfeitos. Um percentual de 9% dos entrevistados demonstra essa

satisfação algumas vezes apenas.

O fato de existir uma igualdade relativa entre se sentir à vontade e não se

sentir com o feedback corretivo dos lideres é descrito em certas respostas abaixo,

onde fica claro a diferença entre lideres e a percepção de cada equipe em relação

ao seu gestor.

8.0 ANÁLISE DOS RESULTADOS

Neste capítulo são expostos os resultados da pesquisa que teve como

embasamento relacionar o comprometimento organizacional dos funcionários com a

utilização correta do feedback pelos seus líderes. O desenvolvimento desse capítulo

é de extrema relevância para a geração de informações e dados que irão assistir a

lideres e organizações a reterem seus talentos e melhorar seus resultados

organizacionais. A análise dos resultados será feita conforme a disposição dos

objetivos específicos dessa pesquisa.

8.1 Tipos De Comprometimento Organizacional E Estilos De Liderança.

A abordagem situacional, também chamada de Grid gerencial foi

desenvolvida por Robert Blake e Jane Mouton (Gil, 2009) e possibilita, através de

uma escala de 09 pontos, sendo o eixo horizontal a orientação do líder com a tarefa

e o vertical sua orientação com as pessoas, formar cinco tipos de lideres:

empobrecido, clube campestre, autoritário, democrático e meio termo. Partindo em

busca de definir o estilo de liderança ou estilos de liderança de cada gestor da

empresa de Comunicações, foi feita uma análise das respostas dos entrevistados.

Eles se dispuseram a responder o questionário e a entrevista e desenharam o perfil

de seus lideres e descreveram o tipo de comprometimento que possuíam naquele

momento na empresa. O quadro 03descreve os tipos de comprometimento e estilos

de liderança encontrados nos gestores:

QUADRO 03: Tipos de comprometimento e liderança dos gestores.

GESTOR COMPROMETIMENTO LIDERANÇA

03

Afetivo;

Tendência afetivo;

Presença do afetivo, normativo e calculativo.

Meio termo

Democrático

06 Tendência afetivo

Ausência de comprometimento

Meio termo

Democrático

-07 Afetivo

Ausência de comprometimento

Meio termo

Democrático

09 Tendência afetivo Meio termo

12

Afetivo;

Tendência afetivo;

Tendência normativo;

Presença do afetivo, normativo e calculativo.

Meio termo

Democrático

13 Afetivo;

Afetivo e normativo

Meio termo

Democrático

14 Afetivo;

Afetivo e normativo

Meio termo

Democrático

01 Tendência ao afetivo;

Tendência ao normativo;

Empobrecido

Meio termo

04 Afetivo Empobrecido

Democrático

05

Afetivo;

Tendência.afetivo

Ausência de comprometimento

Democrático

08 Afetivo Democrático

02

Afetivo;

Tendência afetivo;

Tendência normativo;

Ausência de comprometimento.

Autoritário;

Meio termo

Democrático

11 Afetivo

Autoritário,

Democrático

Meio termo

10 Afetivo

Tendência afetivo Autoritário

Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados apresentados apontam que os gestores que foram tidos como

lideres autoritários possuem funcionários com presença predominante do

comprometimento afetivo e/ou tendência a ter comprometimento afetivo. A liderança

autoritária foi citada apenas uma vez de maneira isolada, nas outras duas vezes

citada na pesquisa houve discordância quanto ao estilo de liderança, pois outros

funcionários disseram que o mesmo líder era democrático e meio termo. Nota-se

que, apesar de alguns lideres falarem de maneira mais ríspida com seus

funcionários, a pesquisa não identificou uma liderança extremamente autoritária no

quadro da empresa, de forma que mesmo os lideres autoritários conseguiram

manter seus funcionários comprometidos afetivamente com a organização.

A grande maioria dos gestores foram identificados como lideres meio termo e

ou democrático pela sua equipe. Todos os gestores com este tipo de liderança

possuem funcionários com o comprometimento afetivo ou até mais de dois

comprometimentos predominantes (afetivo e normativo; afetivo, normativo e

calculativo). O estilo sociável e mais humano de liderar faz com que os funcionários

sintam-se acolhidos, tornando sua rotina de trabalho mais fácil e agradável, fato que

os incita a ter maior comprometimento com a empresa, tendo em vista que nem

todas as organizações tem lideres com esse estilo. Os gestores mencionados com o

tipo de liderança empobrecido apresentam tendência ao comprometimento afetivo

ou presença dele entre seus liderados. O estilo clube campestre não foi citado por

nenhum entrevistado nessa pesquisa.

Quando analisado apenas o estilo de liderança e o tipo de comprometimento

organizacional, sem analisar a forma de feedback, não existe uma relação que

interligue estes dois fatores, pois se percebe que o estilo de liderança apenas não é

um fator relevante, que venha a interferir ou modificar o comprometimento do

funcionário na empresa.

8.2 Forma De Utilização Do Feedback Pelos Gestores No Processo De

Comunicação Do Líder Com Sua Equipe.

Esse é o resultado mais relevante da pesquisa, pois todo o objetivo central do

estudo está focado nele. Segundo Willians (2005) existem quatro tipos de feedback

que são usados pelo líder no seu processo de comunicação e cada um deles

interfere de forma distinta na relação entre líder e liderado. São eles:

Feedback positivo: dado corretamente, traz ao receptor um sentimento de

reconhecimento e valorização de seu trabalho, auxiliando na sua motivação e

fidelizando sua relação com o líder e a empresa.

Feedback insignificante: não faz bem nem mal, na verdade é algo genérico

que não traz nenhum beneficio ao receptor ou apenas traz uma sensação de prazer

momentâneo, porem nada que seja relevante em sua relação com o líder e a

empresa.

Feedback corretivo: traz benefícios para ambos os lados e melhora os

resultados do funcionário, dando a ele a oportunidade de aprimorar seus pontos

fracos de forma incentivadora.

Feedback ofensivo: traz apenas malefícios para a empresa e para o

empregado, pois causa desmotivação, aumento de rotatividade por conta de

demissões, assedio moral e uma imagem ruim do gestor e da empresa no mercado.

Ao analisar os dados coletados e recapitular os tipos de feedback o quadro 26

aponta se o líder aplica ou não o feedback corretamente. No caso do feedback

positivo e corretivo, o “SIM” significa que o líder o aplica de maneira eficiente no dia

a dia de seu trabalho, enquanto o “NÃO” aponta que ele aplica com falhas ou não

faz uso daquele tipo de feedback. Já o “SIM” para o feedback ofensivo e o feedback

insignificante representam que tal líder utiliza de maneira errada esse feedback em

sua rotina de trabalho, enquanto o “NÃO” indica que ele sabiamente descarta tais

feedback.

Os gestores 08, 11, 12, 13 e 14 aplicam de forma correta o feedback corretivo

e o positivo. Nota-se a presença predominante do comprometimento afetivo ou ainda

do afetivo e normativo entre os subordinados desses gestores. Interessante

perceber que o estilo de liderança predominante entre eles é o democrático e o meio

termo. Com esses fatores juntos, constata-se que existe uma relação entre a

confirmação de um tipo de comprometimento mais definido e a aplicação do

feedback positivo e corretivo. Os lideres 01, 02, 03, 04 e 09 aplicam incorretamente

ou simplesmente não fazem uso do feedback positivo nem do feedback corretivo.

Todavia os lideres 02, 03 e 04 tiveram funcionários com presença de algum tipo de

comprometimento em seu comportamento. Já os gestores 05, 07 e 10 não aplicam

corretamente o feedback corretivo, mas usam no dia a dia o feedback positivo e

seus funcionários apresentaram presença do comprometimento afetivo, indicando

relação com o uso de feedback positivo. O gestor 06 sabe usar o feedback corretivo,

mas não aplica o feedback positivo. Consequentemente seus funcionários

apresentaram ausência de comprometimento em suas atitudes. Nota-se ainda que,

com exceção dos gestores 02 e 14, todos os outros líderes utilizam o feedback

insignificante como forma de elogio aos seus liderados, não agregando nenhum

valor relativo ao seu comportamento. Constata-se que os gestores 02, 10,11,13 e 14

nunca utilizaram nenhuma forma de feedback ofensivo para com seus liderados.

Dentre os gestores citados, podem ser considerados lideres que aplicam com

eficiência e eficácia os feedback corretivo e positivo e não fazem uso do feedback

ofensivo e não fazem uso ou fazem pouco uso do feedback insignificantes os

gestores número 08,11,13 e 14. Apenas o líder 14 faz o uso de forma eficiente e

eficaz da ferramenta de feedback, pois nota-se que sabe usar adequadamente o

feedback positivo e o corretivo e não faz uso de feedback insignificante e ofensivo.

Como resultado tem-se funcionários com comprometimento afetivo e /ou normativo

definidos de forma bastante objetiva na pesquisa. De maneira geral os gestores

possuem uma liderança democrática ou meio termo, com exceção de 05 lideres

citados com outros estilos (empobrecido e autoritário). Exceto os gestores 01, 07 e

09, os demais procuram incentivar e motivar seus funcionários a alcançarem as

metas e resultados da organização.

QUADRO 04: Tipos de feedback utilizado por liderança.

GESTOR COMPROMETIMENTO FEEDBACK

CORRETIVO FEEDBACK POSITIVO

FEEDBACK INSIGNIFICANTE

FEEDBACK OFENSIVO

1 TENDÊNCIA AO AFETIVO; TENDÊNCIA AO NORMATIVO NÃO NÃO SIM SIM

2 AFETIVO; TENDÊNCIA AO AFETIVO; TENDÊNCIA AO NORMATIVO; AUSÊNCIA DE COMPROMETIMENTO.

NÃO SIM NÃO NÃO

3 AFETIVO; NORMATIVO E CALCULATIVO; TENDÊNCIA AO AFETIVO SIM NÃO SIM SIM

4 AFETIVO SIM NÃO SIM SIM

5 AFETIVO; TENDÊNCIA AO AFETIVO; AUSÊNCIA DE COMPROMETIMENTO. NÃO SIM SIM SIM

6 TENDÊNCIA AO AFETIVO; AUSÊNCIA DE COMPROMETIMENTO. SIM NÃO SIM SIM

7 AFETIVO ; AUSÊNCIA DE COMPROMETIMENTO. NÃO SIM SIM SIM

8 AFETIVO SIM SIM SIM NÃO

9 TENDÊNCIA AO AFETIVO NÃO NÃO SIM SIM

10 AFETIVO; TENDÊNCIA AO AFETIVO NÃO SIM SIM NÃO

11 AFETIVO SIM SIM SIM NÃO

12 AFETIVO; PRESENÇA DOS 3; TENDÊNCIA AO AFETIVO; TENDÊNCIA AO NORMATIVO.

SIM SIM SIM SIM

13 AFETIVO; AFETIVO E NORMATIVO SIM SIM SIM NÃO

14 AFETIVO; AFETIVO E NORMATIVO SIM SIM NÃO NÃO

Fonte: Elaborada pelo autor.

CONCLUSÃO

Esse estudo teve caráter explicativo e objetivou responder ao problema

central que era analisar se há relação entre o uso apropriado do feedback pelos

lideres na sua comunicação com o tipo de comprometimento organizacional de seus

funcionários numa empresa de comunicações de Pernambuco, Brasil. Foi realizada

uma pesquisa composta de questionário e entrevista individual e os resultados

alcançados permitiram identificar várias premissas enunciadas, não só na

bibliográfica, mas principalmente nos resultados adquiridos.

Através da revisão bibliográfica foi possível entender como a gestão de

pessoas vai além do departamento de recursos humanos, caracterizando-se pela

participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento do Capital Humano e

intelectual da empresa. O gestor de pessoas pode ser um líder em qualquer função

dentro da empresa, independente da área que esteja alocado, pois seu maior

desafio é humanizar a empresa e agregar valor das pessoas que lá trabalham para

alcançar os resultados almejados por todas as partes envolvidas.

Além disso, o líder traz consigo a capacidade de inspirar confiança nas

pessoas através de suas atitudes e sua forma de comunicação. Essa, por sua vez,

assume uma forma bilateral e necessita da compreensão da mensagem por todas

as partes envolvidas para que seja eficaz. Neste ponto, o feedback torna-se

imprescindível no processo, haja vista que ele proporciona informação e

compreensão necessárias às habilidades das pessoas e as atitudes necessárias

para a motivação, cooperação e satisfação no cargo.

As abordagens sobre liderança mostraram diversos âmbitos através do qual o

líder pode ser estudado, seja pelos traços de personalidade, pela análise de seu

comportamento, pela sua relação com pessoas e tarefas ou por situações que

vivencie. Essa pesquisa buscou a tipologia dos lideres através da abordagem

situacional, relacionando a liderança com sua ligação com tarefas e pessoas. Foram

então encontrados cinco estilos de liderança: autoritário, empobrecido, clube de

campo, democrático e meio termo. Os resultados da pesquisa salientaram a

existência das lideranças democrática, meio termo, empobrecida e autoritária. Além

da liderança, a pesquisa engajou-se no universo do Comportamento organizacional

e suas várias nuances. È fato que, apesar de ser um tema interessante e bastante

discutido no meio acadêmico nos últimos anos, sua subjetividade ainda não

possibilita a formulação de um consenso a respeito do assunto. O comportamento é

previsível e sistemático e investiga o impacto das atitudes dos indivíduos na

organização. Essas atitudes são conduzidas por ações relacionadas com o

sentimento e emoção que este indivíduo mantém, estabelecendo um vínculo

chamado de comprometimento organizacional, que pode ser classificado em

comprometimento afetivo, calculativo ou normativo. Sendo assim, o que diferencia

um líder dos demais é sua competência para envolver os outros e de influenciá-los

através de suas ações, na forma de falar e ouvir. Um líder que erra no processo de

comunicação ou não se expressa corretamente ao dar feedback para sua equipe

pode gerar um comportamento indesejável dos colaboradores, causando danos e

prejuízos à produtividade e também á imagem da empresa no mercado. Em

contrapartida, um líder que utiliza o feedback a seu favor como ferramenta efetiva

desenvolve em seus funcionários atitudes que geram um comprometimento afetivo,

retendo e motivando este funcionário na empresa.

Diante de todos os indícios expostos na pesquisa bibliográfica, os dados

coletados na análise quantitativa revelaram um perfil de 48% dos funcionários

comprometidos afetivamente com a empresa, 5% dos funcionários tem presença de

dois tipos de comprometimento (afetivo e normativo), 3% dos funcionários

apresentam presença do comprometimento normativo, afetivo e calculativo ao

mesmo tempo; 36% apresentam apenas tendência a ter comprometimento afetivo

ou normativo e 8% dos funcionários não possuem comprometimento com a

empresa.

Na análise qualitativa, 52% dos gestores possuem liderança democrática,

37% liderança meio termo, 8% liderança autoritária e 3% liderança empobrecida, o

que respalda a ideia de que os líderes da empresa são pessoas esclarecidas, com

boa comunicação e relacionamento cordial com seus funcionários, exercendo uma

liderança próxima do desejado por todas as organizações. Não foi citado o estilo de

liderança clube de campo por nenhum entrevistado. Como a maioria das respostas

definiram os gestores como lideres democrático e meio termo (somando forma 89%)

fica evidente que ambos os estilos trazem igual preocupação com as pessoas e a

maneira de se expressar faz a diferença no processo de desenvolvimento destes

lideres.

Um dos pontos de desenvolvimento da liderança é a forma como os lideres

procuram corrigir e cobrar seus liderados. Essa cobrança pode ser denominada

feedback corretivo e tem como meta corrigir ou modificar comportamentos e atitudes

do funcionários. Mas dar feedback corretivo não é tão simples quanto parece, talvez

seja o feedback mais difícil de ser dado corretamente, pois exige que o líder o inicie

com um feedback positivo, em seguida faça perguntas direcionadas e com foco no

comportamento que quer mudar; busque conscientizar a pessoa que está recebendo

feedback, descreva o que deve ser melhorado e qual o comportamento desejado e

por fim corrija o erro e imponha limites. Em relação à utilização do feedback corretivo

desse tipo de feedback pelos líderes, ficou comprovado que 57% dos lideres usam

corretamente o feedback corretivo, 36% usam mas precisam melhorar alguns pontos

e 7% não sabem usar. Saber aplicar corretamente esse feedback implica em corrigir

erros sem ofender, permitindo o crescimento de seus funcionários e tendo sua

atenção voltada à tarefa e aos resultados mas com compreensão.

Outro tipo de feedback que pode ser dado pelo líder é o feedback ofensivo,

porém este não é recomendado em nenhuma circunstancia, pois tal feedback é

caracterizado por palavras rudes, expressões grosseiras e por vezes importunas,

capazes de gerar apenas sentimentos ruins e improdutivos nos funcionários, como

desmotivação, constrangimento, frustração e em alguns casos depressão e fobia.

Na pesquisa, infelizmente foi constatado que 57% dos gestores já utilizaram alguma

vez esse feedback tendo gerado desmotivação ou constrangimento em seus

liderados, mas nenhum entrevistado se sentiu mal à ponto de pedir demissão ou

transferência de setor. Enquanto isso, 43% nunca fizeram uso desse feedback,

aplicando outros recursos mais eficientes. Nota-se que alguns gestores utilizam

palavras ríspidas e grosseiras ou que hostilizam seus funcionários na empresa.

No que diz respeito ao feedback insignificante, ou seja, aquele tipo de

feedback evasivo e sem significado para a empresa e para o colaborador, 86% dos

gestores aplicam esse feedback indevidamente, como se fosse um elogio, sem

perceber que tal recurso não tem valor e não traz beneficio algum para o funcionário.

O efeito desse feedback é momentâneo e não ressalta a valorização e

reconhecimento verdadeiro do trabalhador.

Ao contrario do feedback insignificante, o feedback positivo agrega

conhecimento,motivação e melhora a autoestima e produtividade do funcionário. A

Rede Nordeste Comunicações revelou que 64% dos seus gestores aplicam no

cotidiano de suas atividades o feedback positivo, enquanto 36% não aplicam. A

prática do feedback positivo tem relação direta com o comprometimento afetivo dos

funcionários, pois a pesquisa revelou que os gestores que não aplicam feedback

positivo para seus funcionários (1, 6, 9) tiveram funcionários sem nenhuma presença

dominante de comprometimento, apresentando apenas tendência ou ausência do

mesmo. Por outro lado, a pesquisa evidenciou a existência de uma relação alta entre

o comprometimento afetivo e o feedback positivo e corretivo dados de maneira

eficaz, pois todos os lideres que usaram tal recurso tiveram funcionários com a

presença dominante do comprometimento afetivo em suas equipes, propondo que a

prática dessa ferramenta motiva, fideliza e retém funcionários, tornando-os mais

fidedignos e comprometidos com a empresa.

Outra constatação da pesquisa foi que o tipo de liderança dos gestores de

maneira isolada não possui relação com o comprometimento. Os resultados

ressaltam que o tipo de comprometimento possui pouca relação com os estilos de

liderança e sugere que, independente do estilo, o comprometimento do colaborador

passa por outras questões ligadas à organização.

Para o cumprimento dos objetivos estabelecidos foram formuladas duas

hipóteses: a primeira hipóteses (H1) afirma que existe uma relação entre o uso do

feedback positivo e corretivo com o fator comprometimento afetivo; a segunda

hipótese (H2) afirma que existe uma relação entre o uso do feedback ofensivo com o

fator ausência de comprometimento. A conclusão que se chega com esse estudo é

que apenas a hipótese H1 é válida, pois há uma relação direta entre o uso efetivo do

feedback positivo e corretivo com o fator comprometimento afetivo, pois sempre que

fornecido esse tipo de feedback existe funcionários comprometidos com a empresa.

A hipótese H2 não foi confirmada, tendo em vista que não é o uso do feedback

ofensivo que causa a ausência de comprometimento e sim a falta de feedback

positivo que gera no colaborador falta de comprometimento organizacional.

O presente tema torna-se relevante, pois a maioria dos lideres não tem o

costume de reconhecer o valor e as ações positivas de seus funcionários e esse fato

gera rotatividade, desmotivação e falta de comprometimento, elevando o índice de

desligamento da empresa e dificultando na retenção de talentos.

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