CASES

,..,

ADMINISTRAÇAO DEINFORMÁTICA EAORGANIZAÇÃO

Luiz Alberto Albertin

Uma mudança organizacional na alta gerência e seus efeitos nos vários aspectosdo relacionamento entre a Administração de Informática e a organização.

An organizational change on the top management and its effects on the relationshipbetween Information Technology Management and the organization.

PALAVRAS-CHAVE:Administração de informática,informática, administração.

KEYWORDS:Information technology mana-gement, information technolo-gy, management.

'Doutorando em Administraçãode Empresas na FEAlUSP.

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A utilização da tecnologia de informação (TI) tem sido consideradavital para a sobrevivência e a estratégia competitiva da organização. Dadaessa importância e o alto investimento necessário, as organizações têm pro-curado garantir o sucesso desta utilização.

Considera-se que somente os aspectos tecnológicos e operacionais nãogarantem o sucesso dessa utilização. Os aspectos culturais das organiza-ções têm sido considerados críticos para o sucesso da administração deinformática.

O papel da alta gerência na administração de informática tem sido con-siderado como um dos aspectos culturais mais importantes. Esse papelinclui sua participação, envolvimento, estilo gerencial, fornecimento e re-cepção de informações, apoio e compromissos.

Este trabalho visa a estudar os efeitos que uma mudança significativana composição da alta gerência de uma organização pode ter sobre suaadministração de informática. O trabalho baseia-se no caso de uma orga-nização em que ocorreu uma mudança na alta gerência que alterou seus

Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 34, n. 6, p. 60-72 Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁTICA E A ORGANIZAÇÃO

valores, distribuição de poder, estilo etc., tendo um efeito considerável naorganização e, certamente, na administração de informática.

ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁTICA

Como argumentou Perry', atualmente os sistemas de informações (SI)têm participado de toda atividade de negócio de uma empresa que ofere-ce um produto ou serviço - desde a concepção, planejamento e produ-ção, até a comercialização, distribuição e suporte. Como resultado, os SItêm se tornado um componente crítico do planejamento estratégico e davantagem competitiva das organizações, levando os executivos a umamaior preocupação com a administração de informática.

As preocupações técnicas e sociais da informática estão incluídas nessaadministração. Como foi definido por Bostrom e Heinen", na justificativada aplicação da teoria sócio-técnica, o sistema técnico é voltado para osprocessos, tarefas e tecnologia necessários para transformar entradas, comomatéria-prima, em saídas, como produtos. O sistema social é voltado parao relacionamento entre as pessoas e os seus atributos, tais como atitudes,competência e valores, sendo que as saídas de um sistema de trabalho sãoo resultado da integração conjunta entre esses dois sistemas.

Klíng- apresentou o modelo WEB, que define um contexto social paratecnologias baseadas em computador, considerando: as relações sociaisentre um conjunto de participantes que podem influenciar a adoção, de-senvolvimento ou uso de determinada tecnologia de computação; a infra-estrutura disponível para seu suporte e a história de compromissos feitosno desenvolvimento e operação relacionados com tecnologias baseadasem computador.

Considerando os aspectos técnicos e sociais da administração de in-formática, Albertirr' identificou o apoio da alta gerência como um dos maisimportantes fatores críticos de sucesso dessa administração. Esse apoio daalta gerência deve considerar sua participação, envolvimento, estilo ge-rencial, fornecimento e recepção de informações, apoio e compromissos.

Dessa condição de fator crítico de sucesso, pode-se concluir que asmudanças organizacionais, que alteram as características da alta gerênciae dos seus relacionamentos com a organização, provocam impactos naadministração de informática.

Estágios de crescimento de processamento de dadosEntre as formas de entender a informática numa organização, existe a

teoria dos estágios de crescimento de processamento de dados. Nolan?

© 1994, Revista de Administração de Empresas I EAESP I FGV, São Paulo, Brasil.

1. PERRY, N. O. Managing theinformation systsrns power.Harvard Business School Bu-ttetin, Weley, USA, Feb. 1986.

2. BOSTROM, R. P., HEINEN, J.S. MIS problems and failures:a social-technical perspective -Part 11: The application of socío-technical theory. MISQuarterly,USA, Dec. 1977.

3. KLlNG, R. Defining the boun-daries of computing acrosscomplex organizations. CriticaiIssues in Informatíon SysternsResearch, New York: John Wi-ley & Sons, 1987.

4. ALBERTIN, A. L. Adminis-tração de informática: umestudo sobre seus fatores cn-ttcos de sucesso no setor ban-cário privado nacional. SãoPaulo: Faculdade de Economia,Administração e Contabilidade!USP, 1993 (dissertação demes-trado) .

5. NOLAN, R.L. Managing lheCrises in Data Processing.Harvard Business Review,Weley, USA, Mar/Apr 1979.

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l1~GCASES

Iniciação

Os usuários estão"assustados" e"surpreendidos" toma tecnologia,envolvendo-se de

. forma reativa e, superficial. O: planejamento e oí controle são, instalados para

gerenciar o, computador. A

organização doprocessamento dedados é centralizada ade especialização para

, aprendizagemtecnológica. Oprocessamento dedados é centralizado eopera como uma lojafechada; existe umaconcentração na

. automação detrabalho intensivo,suporte cientifico e

, reposição de trabalhode escritório.

Con1ágio

A organização encorajaa inovação e aaplicação extensiva detecnologia deprocessamento dedados pela manutençãode baixo controle e altoíndice de gerênciabranda. A (alta dosbenefícios de umefetivo sistema decontrole gerencial de,processamento dedados compromete suaprodutividade. Ascaracterísticas dousuário, planejamento econtrole, organização ecarteira de aplicaçõessão similares às doestágio anterior. Pode-se dizer que o usuário,uma vez "iniciado" natecnologia, começa aser contaminado pelapercepção de Que estaexiste, passando assima "aceitar" sistemas denivel operacional maiselevado.

Quadro 1Estágios de crescimento de processamento de dados

Controle MaturidadeInlegr-ação

É atingido Quando asmudanças iniciadas noestágio anterior sãorealizadas por completoe os usuários, que játinham "desistido",começam a ganhar algo

. novo, como tecnologiade banco de dados eterminais interativos,Os usuários aumentamconsideravelmente suanecessidade de suportee-estão prontos a pagaros custos por ele.Existe uma demandapor melhor controle emaior elicácia. Doestágio anterior paraeste, as caracteristicasQue mudam são Que oplanejamento e ocontrole externos sãoinstalados paragerenciar os recursosde dados.

Administração dedados

É caracterizado pelareestruturação eprofissionalização daatividade deprocessamento de dados,procurando a melhoria desua reputação naorganização. Inicia-se oesforço para desenvolver acontabilização porusuários das despesas deprocessamento de dadosincorridas. Os usuáriosfinais são diretamenteenvolvidos com a entradae uso de dados. Oplaneíarneatc e o controlejá estão voltados para ocomputador. Oprocessamento de dadostorna-se custódia dedados e as aplicaçõesalcançam as lecalidadesdos usuárias para ageração e.Q uso de dados.O departamento deprocessamento de dadosinicia as mudanças de

a tecnologia e decomunicação de dados.

Tem como pontoprincipal o enfoque nocompartilhamento debases de dados únicaspelos SI, através detécnicas específicas emudançasorganizacionais. Ousuário tem umapostura participativíl,estando junto cornprocessamento dedados na contabilizaçãopara a qualidade dosdados e para o desenhoeficaz de aplicações devalor adicionado. Oplanejamenfo e ocontrole para a '"

< gerência dos recu rsosde dados seconsolidam, com a

. implementação

. organizacional doconceito de gerência derecursos de dados.O equlHbrio entreaplicações de sistemascomuns ou dadoscompartilhadoscentralizadamente eaplicações controladaspelos usuáriosdescentralizadamente éestabelecido.

A carteira de aplicaçõesé completada e suaestrutura "espelhá" aorganização e os seusfi uxos de informações.Suas característicassão praticamente asmesmas do estágioanterior. A mudança deestágios ocorre comouma forma de evolução

. da utilização deinformática pelaorganização e daassimilação de suacultura pelos seusparticipantes. Ressalta-se que algumas dascaracterísticas de cadaestágio resultam daforma pela qual a altagerência participa e serelaciona com a áreade informática .

6. KRAEMER, K. L. ManagingInformation Systems. Handbookof Publíc Administratíon, USA,1989.

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publicou sua teoria dos seis estágios de crescimento da função deprocessamento de dados, baseado em estudos e pesquisas realizadas numasérie de empresas.

Os estágios são: iniciação, contágio, controle, integração, administraçãode dados e maturidade, conforme apresenta o quadro 1.

Estados de administração da computaçãoKraemer-, ao estudar a administração pública, estabeleceu a teoria de

estados de administração da computação, argumentando que existem doisfatores que compelem a atenção da gerência para os SI. O primeiro é arealização do retorno de seus investimentos e o segundo é a realização dopotencial dos SI como recurso estratégico.

A prática eficaz da computação está mudando significativamente empelo menos três meios:

• não é mais suficiente administrar somente computação, é necessáriointegrá-la' com tecnologia de informação, de telecomunicações e deautomação de escritório;

• não é mais suficiente administrar somente a tecnologia; a integraçãoanterior requer a administração das complexas relações das equipes téc-nicas de processamento de dados, telecomunicações e automação de es-critório;

• não é mais suficiente a preocupação somente com a eficácia técnica naadministração da TI, é necessário atingir o equilíbrio entre considera-ções técnicas e políticas, eficácia e privacidade, e distribuição de poder ereforço de poder.

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ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁ TlCA E A ORGANIZAÇÃO

A teoria de estados de administração de computação está voltada paramudanças. A computação se desenvolve como resultado da ação de trêstipos de administração: alta administração, administração departamentale administração de SI. Sua trajetória numa organização é determinada emfunção de quais dessas administrações controlam a computação ou os in-teresses de quem são atendidos por ela. A teoria define três estados "pu-ros" de administração de computação: serviço, controle e competência,além das combinações que existem na ausência dos três estados "puros",conforme quadro 2.

Kraemer" defende que um significado prático dessa teoria é que o esta-do da administração de computação numa organização independe detecnologias de informação particulares ou de seus estados de desenvolvi-mento. A teoria enfatiza as ações gerenciais e a possibilidade de uma pre-dição da trajetória futura da computação dado seu estado atual. O conhe-cimento advindo dessa teoria possibilita aos gerentes, que quiserem mu-dar a trajetória da computação nas suas organizações, obterem um ganhoao modificarem seus comportamentos e pela mudança dessa trajetória.

Kraemer" argurn.enta que cada um dos estados apresenta uma relaçãode custo-benefício diferente para cada administrador e apresenta váriasimplicações para a prática da administração com respeito ao uso e à admi-nistração da computação nas organizações:

• as teorias de administração racional são uma base inadequada para com-preender a gestão da computação nas organizações; esta deve ser acom-panhada da perspectiva política e por teorias de mudança orientadaspara evolução;

• a dimensão política deve ser considerada, tanto na sua distribuição comonos seus efeitos;

• a TI é adaptada pelas organizações para se adequar à cultura, às práticase às metas de seus membros, assim como a computação afeta as organi-zações ao provocar mudanças fundamentais nas suas metas, suas estru-turas e seu comportamento. A tecnologia é introduzida nas organiza-ções e adaptada aos seus objetivos. Sua introdução e seu uso mudam asorganizações, afetando o esforço futuro para adaptar e usar a tecnologia,num ciclo sem fim de inovação e mudança, que é marcado pelos efeitosde mútua interação;

• os estados de administração da computação são particularmente rele-vantes para a alta gerência. Ela pode escolher entre deixar que a compu-tação derive na direção de um ou outro estado, ou pode assumir o con-trole da computação e dirigir o seu desenvolvimento, assumindo-o di-retamente ou delegando-o a alguém;

Quadro 2Estados de administração da computação

CDntrDleCDmpetência ServiçD

A gerência departamentalcontrola a computação e os

. interesses operacionais dessesdepartamentos são servidos. Orelacionamento entre a área deinformática e as áreas usuáriasé próximo o suficiente para queos pedidos sejam feitos eanalisados em conjuto, 'bemcomo sua aprovação eprlorlzação.

A gerência de SI controla acomputação e aplica osrecursos computacionais nosinteresses técnicos. Orelacionamente entre a áreade informática e as áreasusúarias é orientado segundoos interesses técnicos daprimeira. Ela os utiliza paraaprovar e priorizar os pedidosque devem ser atendidos ouainda para "sugerir" o que asárea usuárias necessitam.

A alta gerência controla acomputação e seus amplosinteresses gerenciais sãoservidos. O relacionam enteentre a área de informática eas áreas usuárias é orientadosegun.do as diretrizes edeterminações da altagerência, sendo esta aprincipal responsável pelasdecisões sobre quais osserviços devem ser aprovadose sua priorização.

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7. Idem, ibidem.

8. Idem, Ibidem.

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l1~lECASES

9. SCHEIN, E. H. The role of theCEO to the management ofchange: the case of informationtechnology, Sloan Working Ps-pg~ USA, A~Q, 1~a~,10. PYBURN, P. J. linking theMIS plan with corporate stra-tegy: an exploratory study. MISQuarterly, USA, Jun. 1983.

11. BENJAMIN, R. I. et ai.Information technology: a stra-tegic opportunity. Sloan Mana-gement Review, USA, Spring1984.

12. DOOLEY,D. E. Viewpoints onthe criticai issues facing íntor-mation systems managers. Cri-ticai issues in information sys-tems management, USA: I/SAnalyser, United Cornmuntca-tions Group, v. 29 n. 1,Jan. 1991.

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Quadro 3Cenários de atitudes da alta gerência em relação à TI

. Dependentes(information dependentservice managers)

Demonstram acreditar naTI, são positivos emrelação ao impacto socialda TI, não acreditam queprecisam ter grandeparticipação nas decisõesde TI devido à boaqual idade dessa área daorganização, consideram-se como apoio àimplantação de TI etc.

Envolvidos(hands on adopters)

Positivos(lhe positivelyfocuseá) têm uma

Postura positiva eidealfstica de TI, vêmtodos os problemaspela sua proximidade eparncípação etc.

Céticos(delegating skeptics)

Através de suas atitudese comportamentodemonstram incertezasbásicas sobre TI, nãoacreditam que a altagerência deva se envolvernas decisões de TI,consideram os impactossociais positivos de TIiguais aos negativos, sãoreativos em relação à TI,consideram o custo comoelemento fundamental nadecisão de implantaçãode TI etc.

~. ..

Acreditam que os CEOsdevam ser fortementeenvolvidos nas decisõesde TI, acreditam Queaalta gerência deva iniciarprojetos de Tl,consideram que existemmais impactos sociaispositivos Quenegativos naimplantação de TI etc.

• a alta gerência não considera que exista preferência por qualquer dosestados. A preferência de um estado em relação a outro depende de trêsfatores:* a adequação do estado com o ambiente organizacional;* os custos e os benefícios do estado para a alta gerência;* a aderência do estado com a visão mais ampla que a organização

tem da computação.

Cenários de atitudes da alta gerência em relação à TISchein? identificou quatro cenários típicos de atitudes da alta gerência

quanto à implantação de TI, sendo que neste trabalho foi considerada asimilaridade entre os cenários para os Chie! Executive Officer (CEO) com osda alta gerência, conforme quadro 3.

Nos cenários de céticos e dependentes, a alta gerência tem pequena par-ticipação nos assuntos de TI, porém por razões diferentes. No primeiro,devido às incertezas sobre TI e à presença do custo como o elemento bási-co nas decisões de TI, no segundo, devido à grande confiança depositadana área de informática pelo seu conhecimento técnico.

No cenário de envolvidos, a alta gerência defende a sua grande partici-pação nas decisões de TI e os seus projetos devem ter seu envolvimentopara serem iniciados.

Finalmente, no cenário de positivos, a alta gerência participa e se com-promete com a TI de forma integrada com as demais áreas.

Aspectos do apoio da alta gerência na administração de informáticaVários autores têm apontado a importância do apoio da alta gerência à

adnÜnistfãeâõ d(llnfô~I1\~ti~~ @õbV~r;OgM~Mtog. Ag cjt~ÇÕºg~b~lixovi·sam a expressar essa importância e os vários aspectos que podem ser afe-tados numa mudança na alta gerência.

Dentre os fatores mais importantes que influenciam o sucesso ou o fra-casso dos enfoques para planejamento de tecnologia de informação, cita-dos por Pyburn", estão os estilos pessoais dos gerentes de alto nível hie-rárquico e a proximidade física destes com os gerentes de SI.

Benjamin, Rockart, Morton e Wymanll afirmaram que a alta gerênciadeve trabalhar para criar um ambiente no qual a TI seja considerada umaimportante arma estratégica. A colocação do principal executivo de TI, re-portando-se a um alto nível da corporação, é um dos meios de efetivaressa postura. As ações serão bem diferentes de uma organização para ou-tra e de acordo com cada estratégia, estrutura e cultura de negócio, maselas serão percebidas pela proximidade entre a TI e a alta gerência.

Conforme exposto por Dooley", na discussão sobre os pontos críticosem SI, o alinhamento da TI com as iniciativas corporativas, possibilitadopelo envolvimento da alta gerência e pelo relacionamento desta com a ge-

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-~

ADMINISTRAÇÃO DE INFORMAnCA E A ORGANIZAÇÃO

rência de TI, fornece muitos benefícios. Entre eles, encoraja a idéia de tra-balhar para objetivos exeqüíveis num processo baseado em trabalho emgrupo e numa visão holística de negócio.

Rockart e Short" definiram que o negócio deve dirigir/orientar o au-mento da capacidade de TI que, por sua vez, possibilita o negócio, e assimpor diante, formando um círculo fechado. Essa definição enfatiza a neces-sidade do alinhamento entre a organização e a TI, que pode ser expresso egarantido pelo relacionamento entre TI e alta gerência.

Segundo Buss", a interação entre altos executivos, usuários e gerentesde TI é apontada como fator crítico para o sucesso do estabelecimento deprioridades. Os altos executivos demonstram a garantia de recursos paraprojetos prioritários, estabelecem critérios de priorização, esclarecem ob-jetivos e tomam decisões nessa área.

Outro aspecto dessa interação é o processo de decisão gerencial dealocação de recursos. Míntzberg" definiu que "uma solução comum paraaprovar projetos é escolher a pessoa em vez da proposta. Isto é, ogerente autorizaaqueles projetos apresentados por pessoas nas quais ele confia no julgamento",sendo essa forma real e bastante simplista nem sempre aceita como váli-da. No entanto, essa solução, às vezes, é utilizada nas decisões de TI.

McKersie e Walton16 ressaltam a importância da alta gerência na cria-ção de uma visão que auxilie os planejadores a coordenar o desenho dasestruturas organizacionais e sistemas de TI, podendo criar um contextomotivacional no qual planejadores podem contar com os usuários no pro-jeto de sistemas de TI.

Dois dos pontos críticos para a implementação de SI com sucesso iden-tificados por Cinzberg'" foram: primeiro, que os usuários e a gerênciaprecisam desenvolver um compromisso para o projeto e, segundo, quedeve haver um compromisso organizacional para mudar. Grover, Laderere Sabherwal" apresentaram essa mesma importância dos componentespolíticos. Necco'? enfatizou a importância do apoio e envolvimento daalta gerência, como componentes políticos, na avaliação de SI.

Nolan-? sugeriu que o comitê diretor de executivos para TI é a formamais eficiente de assegurar a aderência de SI com estratégias corpo-rativas, devido à visão global que ele viabiliza.

ASPECTOS DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Hofstede, Neuijen, Ohayv e Sanders" definiram que uma das caracte-rísticas do constructo da cultura organizacional/ corporativa é que ele éhistoricamente determinado.

As manifestações de cultura foram classificadas em quatro categorias:símbolos, heróis, rituais e valores. "Símbolos são palavras, gestos,figuras ouobjetos que têm um significado particular na cultura; heróis são pessoas, vivas oumortas, reais ou imaginárias, que possuem características altamente valorizadasna cultura e que servem como modelo; rituais são atividades coletivas que sãotecnicamente supérfluas mas socialmente essenciais na cultura; e valores são sen-timentos que são manifestados no comportamento".

Scheírr" definiu que a cultura de um grupo não pode ser determinada amenos que também haja um definido conjunto de pessoas com uma his-tória compartilhada.

Considerando a organização como um grupo, sua cultura é um resulta-do de sua história e tem suas manifestações, sendo que os seus participan-tes, ou áreas, compartilham essa história.

Quadro 4Aspectos do apoio da alta gerência na administração de informática

• planejamento de TI;• visão da TI corno arma esteatéqtca,• alinhamento estratégico;• processo de priorizaçao;• processo gerencial;• relacionamento entre área de 'informática e a organização;• aspectos e compromissos políticos.

RAE • v. 34 • n.6 • Nov.lDez. 1994

13. ROCKART, J. F., SHORT, J.E. IT in the 1990s: managing or-ganizational interdependence.Sloan Managemenl Review,USA, winter 1989; .,......,.,---_The networked organization andtne management of ínterce-pendence. The Corporations oflhe 1990s -Information Iecii-nology and Organizationalttenstcrmstton. Oxford: Ox-ford University Press, 1991.

14. BUSS, M. D. J. How to rankcomputar projects. HarvardBusiness Revíew, USA, Jan./Feb. 1983.

15. MINTZBERG, H. The mana-ger's job: folklore and factoHarvard Business Review,USA, Mar.lApr, 1990.

16. McKERSIE. R. B.. WALTON,R. E. Organizational change. TheCotporstions of lhe 1990s -/nformation Techn%gy andOrganizatíonal Transforma-tioti. Oxford: Oxford UniversityPress, 1991.

17. GINZBERG. M. J. Key recur-rent issues in lhe MIS imple-menlation process, M/S Quar-tetiy, USA, Jun. 1981.

18. GROVER, V, LEDERER,A.L., SABHERWAL. R. Recogni-zing lhe Politics of MIS. tntot-mation & Management, North-Holland: Elsevier Science Pu-blishers B. V., 1988.

19. NECCO, C. R.. Evaluatingmethods of systems develop-ment: a management survey.Journal of Informatíon Sys-tems Management, USA, Win-ter 1989.

20. Nolan, R. L. Managing in-formation systems by com-mittee. Harvard Busíness Re-view, USA, July-August 1982.

21. HOFSTEDE, G. et alo Mea-suring organizational cultures: aQual itative and q uantitativestudy across twenty cases.Administrative Science Quar-ter/y, USA. Jun. 1990,

22. SCHEIN, E. H. Coming to anew awareness of organiza-tional culture. Sloan Manage-ment Review, USA, Winter1984.

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l1~lECASES

A "força" ou "quantidade" de cultura pode ser definida em termos dahomogeneidade e estabilidade da associação ao grupo, e o tamanho ouintensidade das experiências compartilhadas pelo mesmo.

Um grufo ou organização não pode sobreviver se não puder gerenciar-se como ta . Isto se denomina integração interna e inclui linguagem, fron-teiras, poder e status, intimidade, recompensa e punição, e ideologia.

Uma organização pode, ao promover uma mudança cultural necessá-ria, comprometer sua integração interna. Caso isto ocorra, ela corre o riscode comprometer seu desempenho.

As mudanças culturais geralmente são processos doloridos e recebemgrande resistência. Algumas podem não ser possíveis sem a reposição/substituição de um grande número de pessoas que gostariam de manter acultura original.

DESENVOLVIMENTO DE TEORIA

Uma mudança na composição da alta gerência de uma organização poderepresentar uma mudança organizacional de grande escala, que afetará asua cultura determinada historicamente e manifestada através dos símbo-los, heróis, rituais e valores.

Essa mudança afetará vários aspectos das áreas que compõem a organi-zação, incluindo sua liderança e seu relacionamento com outras áreas.

Ouadro 5Relacionamento da alta gerência com a administração de informática

Relacionamento da alta gerência com a administração de informática

Estágios de crescimento de processamento de dados

Estados de administração da computação

Cenário de atitudes da alta gerênCia em relação à TI

Aspecto .d~ apo~o da ~Ita ger~~cia naadministração de mtorrnátíca

No caso da administração de informática, essa mudança poderá afetarsignificativamente o relacionamento da alta gerência com a gerência daárea de informática, da área com a organização e o seu desempenho.

O quadro 5 representa o efeito que poderá decorrer de uma mudançano relacionamento da alta gerência com a administração de informática,provocada por uma alteração na composição da primeira.

OCASO

O caso estudado refere-se a uma organização que passou por umamudança significativa na composição de sua diretoria. O enfoque nes-se estudo é sobre o efeitó dessa mudança na administração deinformática.

A descrição do caso está dividida na visão geral da organização,na situação antes da mudança organizacional, na mudança propria-mente dita e na situação após a mudança.

A escolha do caso baseou-se no fato de a organização ter um ta-manho considerável, ter passado por uma mudança significativa eusar informática de grande porte.

As informações dos casos foram obtidas através de entrevistas comperguntas do tipo resposta-aberta, envolvendo todos os níveis

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ADMINISTRAÇÃO DE INFORMA TlCA E A ORGANIZAÇÃO

gerenciais da organização e também o opera-cional da Área de Informática (AI).

A organizaçãoA organização estudada faz parte do setor

químico e é uma multinacional européia comfiliais em vários países. Está dividida em trêsáreas: financeira, comercial e industrial. Essasáreas correspondem às diretorias que se subor-dinam à presidência e têm bastante autonomiana sua operacionalização, sendo este o estilo doseu presidente. Essas áreas contam com aproxi-madamente 1.000funcionários.

, , Uma mudança nacomposição da altagerência de umaorganização pode

representar uma mudançaorganizacional de grandeescala, a qual afetará asua cultura determinada

historicamente emanifestada atravésdos símbolos, heróis,

rituais e valores. "

A situação antes da mudança organizacionalA diretoria politicamente . -

nização era a financeira, à q aa gerência da área de informática. Esta últimautilizava equipamentos de informática de gran-de porte. O relacionamento entre a AI com a di-retoria financeira era muito próximo e os estilosgerenciais, coerentes e aceitos.

O diretor financeiro tinha grande influência na organização, tantoem nível de diretoria como operacional. Essa influência permitia queele decidisse, em conjunto com o gerente da AI, sobre os assuntos deinformática e sobre quais serviços essa área deveria fornecer à orga-nização.

Os participantes da organização tinham pouco conhecimento e fa-miliaridade com a cultura de informática, principalmente os demaismembros da alta gerência. Estes delegavam o controle da AI ao dire-tor financeiro e acatavam sua orientação nas decisões.

O planejamento daAI era realizado pelo gerente responsável, jun-tamente com o diretor financeiro, e levado ao conhecimento do co-mitê de informática. Esse planejamento incluía sistemas a serem de-senvolvidos, serviços a serem prestados, prioridades, tecnologia eestratégias a serem utilizadas, estrutura da área e formas de relacio-namento com a organização. Esse comitê, composto pelos diretores eo presidente, geralmente aprovava na íntegra os planos da AI e suasdecisões não eram divulgadas para as áreas envolvidas.

AAI não utilizava metodologias de desenvolvimento de sistemasnem de operação e produção. Suas so .cas tinham comoênfase a centralização e eram dete spectos técni-cos de informática. A área guardava certa dis da organização.

O pessoal da AI tinha razoável fo na tecnologia utilizada epouco treinamento e conhecimento d negócios da organização ede outras tecnologias.

A direção da AI era caracterizada pela centralização de decisões einformações. Os supervisores tinham razoável autonomia para as-suntos técnicos e relacionamento com os usuários que visassem aofornecimento de informações e solução de dúvidas; porém, não ti-nham autonomia para decisões sobre aprovação de pedidos,priorização e assuntos de pessoal.

O controle da AI era informal e se caracterizava pelo seu nívelrelativamente brando. Essa situação existia tanto em nível de pedi-dos a serem atendidos como para os serviços em produção. O geren-te da AI tinha razoável autonomia nas decisões.

As áreas da organização recebiam os serviços de informática, mui-tas vezes sem terem participado de sua justificativa ou detalhamento.O relacionamento entre a AI e as demais áreas era bom e estas esta-vam satisfeitas com o atendimento que recebiam.

AAI não tinha começado a mudar seus SI para utilizarem a novatecnologia de banco de dados e usarem terminais de consulta. Onúmero de microcomputadores era muito pequeno. A diretriz prin-cipal da AI era a centralização gerencial e tecnológica, e sua ênfaseera a produtividade operacional.

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ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁ TlCA E A ORGANIZAÇÃO

gerenciais ,da organização e também o opera-cional da Area de Informática (AI).

A organizagãoA organização estudada faz parte do setor

químico e é uma multinacional européia comfiliais em vários países. Está dividida em trêsáreas: financeira, comercial e industrial. Essasáreas correspondem às diretorias que se subor-dinam à presidência e têm bastante autonomiana sua operacíonalízação, sendo este o estilo doseu presidente. Essas áreas contam com aproxi-madamente 1.000 funcionários.

" Uma mudança nacomposição da altagerência de umaorganização pode

representar uma mudançaorganizacional de grandeescalar a qual afetará asua cultura determinada

historicamente emanifestada atravésdos símbolos, heróis,rituais e valores. "

A situação antes da mudança organizacionalA diretoria politicamente mais forte da orga-

nização era a financeira, à qual se subordinavaa gerência da área de informática. Esta últimautilizava equipamentos de informática de gran-de porte. O relacionamento entre a AI G9ma di-retoria financeira era muito próximo e os estilosgerenciais, coerentes e aceitos.

O diretor financeiro tinha-grande influência na organização, tantoem nível de diretoria como operacional. Essa influência permitia queele decidisse, em conjunto-com o gerente da AI, sobre os assuntos deinformática e sobre quais serviços essa área deveria fornecer à orga-nização.

Os participantes da organização tinham pouco conhecimento e fa-miliaridade com a cultura de informática, principalmente os demaismembros da alta gerência. Estes delegavam o controle da AI ao dire-tor financeiro e acatavam sua orientação nas decisões.

O planejamento daAI era realizado pelo gerente responsável, jun-tamente com o diretor financeiro, e levado ao conhecimento do co-mitê de informática. Esse planejamento incluía sistemas a serem de-senvolvidos, serviços a serem prestados, prioridades, tecnologia eestratégias a serem utilizadas, estrutura da área e formas de relacio-namento com a organização. Esse comitê.' composto pelos diretores eo presidente, geralmente aprovava na íntegra os planos da AI e suasdecisões não eram divulgadas para as áreas envolvidas.

AAI não utilizava metodologías de desenvolvimento de sistemasnem de operação e produção. Suas soluções técnicas tinham comoênfase a centralização e eram determinadas segundo aspectos técni-cos de informática. A área guardava certa distância da organização.

O pessoal daAI tinha razoável formação na tecnologia utilizada epouco treinamento e conhecimento dos negócios dá organização edê outras tecnologias.

A direção da AI era caracterizada pela centralização de decisões einformações. Os supervisores tinham razoável autonomia para aS-suntos técnicos e relacionamento com os usuários que visassem aofornecimento de informações e solução de dúvidas; porém, não ti-nham autonomia para decisões sobre aprovação de pedidos,priorízação e assuntos de pessoal.

O controle da AI era informal e se caracterizava pelo seu nívelrelativamente brando. Essa situação existia tanto em nível de pedi-dos a serem atendidos corno pa,ra os serviç.os em produção. O geren-te da AI tinha razoável autonomia nas decisões.

As áreas da organização recebiam os serviços de informática, mui-tas vezes sem terem participado de sua justificativa ou detalhamento.O relacionamento entre ~ AI e as demais áreas era bom e estas esta-vam satisfeitas- com o atendimento que recebiam.

AAI não tinha começado a mudar seus SI para utilizarem a novatecnologia de banco de dados e usarem terminais de consulta. Onúmero de microcomputadores era muito pequeno. A diretriz prin-cipal da AI era a centralização gerencial e tecnológica, e sua ênfaseera a produtividade operacional.

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11~11CASES

A mudança organizacionalf. diretoria da orgarüzação teve uma substituição de dois terços

de sua composiçãe, permanecendo somente diretor da área indus-trial. Essa mudança levou cinco meses para se efetivar por completo. ,Durante esse período, a AI ficou subOl;âinada diretamente ao presi-dente, que deu tOll}Pleta autonomia EaTé\. a gerência,adrnínistrá-Ia.

O novo diretor comercial erajovem e tinha como princípais-preo-cupações o relacionamento da organização com seus representantese clientes e a composição -de sua carteira de produtos. A ênfase, nasua visão! era a reestruturaçãe de sua área e um maior nível de infor-mações internas e externas à offianizaç&o.

O novo diretor finaneeiro não tinha experiêm:ia na gerência -deinformática, área da qual tinha pou,co conhe-cimento e familiaridade, Seu estilo gerençialera o de trabalho em grupo c.OJUos demaismembros da diretoria e bastante rigidez edstalhamenta de controladas áreas.

Esfe último considerava.que seus. subordi-nados tinham que ter autonomia operacional,mas queria versuas .dererminações seguidas.Essa situação era comprometida em relação àAI, devido ~ sua formação profissional. Porém,ele queria participar ese envolver no planeja-mento da AII buscando seu "espaço" no pro-cesso gerencial c,om essa área.

o. diretor que permaneceu na organizaçãoera omais antigo da diretoria anterior e traba-Iliàva há cerca de 25 anos na organização. Suaênfase era na linha de prnd ução, não sendo ela-TO o seu.ínteresse QOS aspectos de planejamen-to e controle automatizados.

A situação após a mudança organizadonalCom a mudança de diretoria, a orientação

operacional e estratégica da organização mu-dou, dando ênfase à sua área comercial. A dis-tribuição de peder entre as ãreas ficou maishomogênea e diminuiu o domínio de uma áreaem relação às demais ..

Os membros das várias áreas da organização, durante esse perío-do, adquiriram rrtaior familiaridade com a cultura de informática.Isto levou as próprias áreas a se tornarem mais exigentes em relaçãoà quantidade e qualidade dos serviços e à participação nas defini-ções de soluções, incluindo ó uso de outras tecnologias e descen-tralização. Essa nova situação levou a um aumento da insatisfaçãoda organização em relação à AI.

Durante o período em que ocorreu a mudança, a AI iniciou o pro-cesso de conversão de seus sistemas para a utilização dos bancos dedados e terminais de consulta. As áreas usuárias adquiriram um nú-mero significa,tivo de microcomputadores, a despeito da posição con-trária aa AI. Essa resistência também ocorreu em relação à transfe-rência de dados do computador central Fara esses equipamentos paraprocessamento local, que continuou em pequeno volume.

O comitê de informática não se reuniu- durante a efetivação dasmudanças, nem após, a instalação da nova diretoria.

O diretor financeiro, dado seu pouco conhecimento e experiência,e recente contratação, tinha uma postura bastante diferente do seuantecessor. O relacionamento com a AI era.dístartte e com desconfi-anças recíprocas.

Esse diretor não se sentia à vontade para visitar o local físico daAI. E esta última, em nível de gerência, não facilitava o entrosamentodevido ao receio da perda do poder e autonomia conquistados, Nonível de analistas, existia a perçepção da distância entre a gerência ea diretoria,

Com a deterioração do nível de .r;elacionarnento, aAI adotou umapostura de defesa.baseada no ataque à organização e na distância

" No caso daadministra~ão de

informática, todos osaspectos do relacionamento

da alta gerência com aárea de informática devem

estar em equilíbrio ecoerência. A perda dessas

características afetamaspectos importantes da

administra~ão deinformática que podemafetar seu sucessoe daprópria organiza~ão. "

68 RAE • v, 34 • n. 6 • Nov.lDez. 1994

ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁ TlCA E A ORGANIZAÇÃO

com a alta gerêq.cia, acentuando assim;.se1i"p;óprio'~sti1Q de.genfn-eia.e relacionamento.'" ,

Esse-rêlacionaménfo dístantefez com quea 0,Fgamzaçã0 çomeças-se a questionar a competência té-c;t'Úcae ,gerencial aa AJ/ surgindoáreas crtticas de cohflíto e trànsforrriándo o cústo'num dos aspectosmaisjmJ;l.ortáThtés das decisões. Dessa !>jtuaçãp;r~f?ultoU'ai:ontr~taçãode servi~os dê t~reeiros para d:iagti~sfiG9 eTecaIí).eIlaa~eS, su~bsti~ui-ção do. gerente é tra'fJalha,de"reaproxímação da Aí com a cl1;ganizaç;ão,ei pnincipalrnç:nte; CpJ;n;a alta gerêrreía. O ger~nte elaAI era1ti3o <:omoa 'principal resistência à neya cliretoriq, às mudançªs e à nova cultura.

Análise dI) caso '" ".,.A tnudan.w 0tgqllÍZacid)1al oco.tti,dapode ser consiá~Fada' C9mp.

de gnmde escala, d'<iG).00tamanho da Q~ganizaçã'o e sua p;:o{undida-de e difusão. Essa mú<;lanç.a'or.gamzac,iQual foi defin.itiVa ~ mndifi-cou o desempenho da orgartização devido às novas diretrizes estra-tégicas e opeFacio;n:ais .

.Acrise vivenciâda pela ongabização :fOI provocada Rela mão-ade-quação da admihistraçi;to de.informâtica com as )g.ovas diretrizes eestilos da ,alta gerênc~a. Essascríse foi Rr,ovocq:da pele alteração dacomposíção.da à1ta,.genência e ala':.ancou o próprio processo de.mu-,dança como forma dê efetÍvá-Ia e levar a AI a 'atender de forma maisefetiva â organização. > •

A mudançã na 0ulturé\ 6rgartiz'a çion~l palie ser percebid i;l tiavésdas mudqnç?-~ nas. màt'\Í.Íé~tações da clJ,1turã*3'.,AÍ1audança, rra com-posição dá alta gllrêuefa prov.oéou mudanças nos símbolos, herõis,rituais' e,;,valorés~ sendo flue a)gumas .âas J,llanitestaçõe(;l anterioreseram abertamente negadas. Além disso, o histórico do relacionamentoentre a organização e a AI foi significativamente alrerade para umanova postúra. x , '"

Essamudança da á}tf!,'gelZência alterou seu cenário em reía9ão à,AI, de uma postura de dependentes para envolvidos2,!. Compro-metendo o relaciQna:Q:í.elÍto'el1tte cygeren{e da Ar e o diretor aoqual se subordinava, o primeiro qUeria continuar com seu pró-prio estilosautonohria e recop1iecimento do alto valor decer-rénte de seu conhe,dmento tecnológico.. "",

Os efeitos dessa muelan,ça foram mais críticosdevido à alteração·doestágioAe crescimento de:processamento de dados, de contágio paTá c6n-trole", Nos estágios anteriores, os aspectos, téc-nicos eram privilegiados e-as decisõês, oriênta-das pela cómpétênc~a. No está,gio de cOl1trQle,aAI deveria passar a inçenJiva;r a':partidp,açã'o dosusuários, necessitaria de.üma p6stura q-eparcEfria e apoio da alta gerêncIa à qual se subordina eque deveria assum~r parte 10 controle; da ~L " '. ,

O estado de adInf:rUStraçao de computaç~o era preclbnun~nteme.nteo de cO,mpet.êncüt26• Esse estado é coerente com O estágio de contá-gio; P'0rérpian:te~e durante '! nrud;an~a, a alta: gerência delegou aadministração para a ptóPliaAI. Com'i$fb foi 'acentuado o estado.decompetência, pera falta de preparação paÍa o de controle, criandoincoerência com 0 estág:i:e de;contro1e" Além tio qtté, a.atuação poucoativa do comitê de informátka e sua de;i€0ntinuidade levou a AI aassumir sua própria administrél,çãoeEacentúóu sua distância em rela-ção à. organização27. "

A mudança deestilo gérencial foi acentuada e 'não houve umaclara adequação entre os estilos da gerência da Ai com a novadiretoria. Essa diferença de Els,tiloscomprometeu o afubiente de SI eo relacionamento entre a AI e a;alta gerência2s, Isto dévido também àquebra de espfríto de grupo entre a AI e Il di;ref'qria (l quê sésubordinava, o que levou a orga,nização a.conS:i9-erm: a AI como aárea mais resistente à 1YQvacomposição d.a alfa gerência e à siibs-títuição de seu gerente2\ '" , z

Essa sjfu;a~~o He reJac,iorITtIÚento gerencial deferiaeadrr eom-prometeu o processo dg deCisão gerénciaI devido aos a~ectos derelacionamento pessoapo.

23. HOFSTEDE, G. et ai, Op. cit.

24. SGHEIN, E. H, The role oftheGEO.... Op. cit.

25. NOLAN, R. L. Managing thecrises in data processing. Op.cit.

26. KRAEMER,K.l.Op.c~

27. NECCO, C. R, Op, cit.

28. KLlNG, R, Op. cít.

29. SCHEIN, E. H. Coming to anew awareness of organizationalcultu re, Op. cít.

30. MINTZBERG, H. Op. cit

RAE • v, 34 • n. 6 • Nov/üez. 1994 69

i1~lECASES

31. ROCKART, J. F., SHORT, J.E. Op. cit.

32. ALBERTIN, A. L. Op. cit.,PYBURN, P.J. Op. cit., NOLAN,R. L. Op. eit.

33. OOOLEY, D. E. Op. eit.

34. BUSS, M. D. J. Op. cit.,MINTZBERG, H. Op. cit.

35. BENJAMIN, R. I. et aI. Op.eit.

36. MCKERSIE, R. B., WALTON,R. E. Op. cit.

37. GINZBERG, M.J. Op. cit.,GROVER, ~, LEDERER, A L,SABHERWAL, R. Op. cit.

"

o efeito mais crítico dessa situação foi.o aumento da distância entrea AI e a organização, prejudicial para o sucesso da Ar no atendimentodasneeessídades <daorganízação".

A mudança organizacional afetou um dos mais importantes fatorescríticos de sucesso da admi;nistração de informática, o apoio da altagerência3<, comprometendo:.• o alinhamento estratégic033;

.• o processo gerencial e o estabelecimento depriOFidadés34;

.• a criação de um arúbíeríte com a visão da TI GOmOarma estratégi-caa5; "

• a criação de um ambiente propício ao bom relacionamento entreAI e a organWpção3&;

~ os com}.Jromissos para projetos e o tratamento de aspectos políti-éOS37.

Esses efeitos negativos na administração de informática ocorre-ram devido à ausência de uma perfeita adequação da gerência da AlCOma nova realidade ôrganízecíonêl e o estilo da nova composi:çãoda alta gerência, Essa situação tornou-se mais crítica devido às carac-terísticas dessa área.

CONClU~ÃO: PROPOSTAS PARA A PRÁTICA DA ADMINISTRAÇÃO DEINFORMATICA

o quadro 6 apresenta os aspectos que são afetados por uma mudançano relacionamento da alta gerência com a administração de informática,causada por uma alteração no equilíbrio e na coerência dos aspectos desserelacionamento.

As mudanças organizacionais de larga escala, que incluem alteraçõesnos estilos gerenciais, têm significativos efeitos na cultura organizacionale no seu desempenho, incluindo a administração de informática.

A crise causada por uma alteração na composição da alta gerência, porsua vez, alavanca a mudança organizacional necessária para a sua ade-quação.

Esse tipo de mudança pode ser considerada de larga escala dado oscomponentes organizacionais que envolve e os aspectos que são afetados.

Esses efeitos comprometem o desempenho da área de informática. Suaprodutividade diminui devido ao ambiente de conflito e de falta de

credibilidade ou à alocação de recursos em pro-jetos e serviços não-prioritários ou necessários,uma vez que as decisões organizacionais não sãocompartilhadas com a administração deinformática.

No caso da administração de informática, to-dos os aspectos do relacionamento da alta ge-rência com a área de informática devem estar emequilíbrio e coerência. A perda dessas caracte-rísticas afeta aspectos importantes da adminis-tração de informática que podem afetar seu su-cesso e da própria organização.

O relacionamento entre os estágios de cresci-mento de processamento de dados, estados deadministração da computação e cenários de ati-tudes da alta gerência em relação à TI, apresen-tado no quadro 6, deve ser entendido como al-gumas das possíveis combinações.

O estágio de iniciação tem como característi-cas a pouca familiaridade da organização com acultura da TI empregada. O estado de compe-tência pode ser adequado devido ao domínioda tecnologia exclusivamente pela área deinformática. O cenário de dependentes pode seradequado dado que a alta gerência confia na áreade informática, comprovado pelo investimentorealizado, e delega a ela o poder de tomar suasdecisões.

A implicaçãomais importante para a

prática é a necessidade deuma coerência entre os

estágios de crescimento deprocessamento de dados,

estados de administração dacomputação e cenários de

atitudes da alta gerência emrelação à TI, sob pena da

combinação entre eles levara características da

administração de informáticaque comprometam seusucessoe da própria

organização. "

70 RAE • v. 34 • n. 6 • Nov./Dez. 1994

ADMINISTRAÇÃO DE INFORMÁTICA E A ORGANIZAÇÃO

Ouadro 6Efeitos do relacionamento da alta gerência com a

administração de informática

Essa combinação iniciação.' competência/ dependentes tende a levar àsseguintes características:

• planejamento de TI: voltado para os interesses técnicos:• visão da TI como arma estratégica: de acordo com os interesses técnicos

ou da alta gerência que 'os apóia;• alinhamento estratégico: com enfoque técIÚCO;• processo de priorização: privilegiando os interesses técnicos ou da alta

gerência que os apóia;• processo de decisão gerencial: dependente do relacionamento entre a

alta gerência e a gerência de informática;• relacionamento entre área de informática e organização: com enfoque

técIÚCO;• aspectos e compromissos políticos: de acor.do com interesses técIÚCOSou

alta gerência que a apóia.

o estágio de controle tem como características a exigência por um mai-or controle dos gastos de informática, reestruturação da área, esforço parautilização de bancos de dados, descentralização de serviços e envolvimentodo usuário. O estado de controle pode ser adequado, uma vez que a altagerência controla os esforços da área de informática para que os interessesgerenciais sejam atendidos. O cenário de envolvidos pode ser adequadodado que a alta gerência acredita que deve se envolver fortemente nasdecisões de TI.

Esta combinação controlei controlei envolvidos tende a levar às seguin-tes características:

• planejamento de TI: voltado para os interesses gerenciais com controlede seus gastos;

RAE • v.34 • n.6 • Nov./Dez.1994 71

l1~CECASES

• visão da TI como arma estratégica: de acordo com os interesses gerenciais;• alinhamento estratégico: de acordo com os interesses da alta gerência;• processo de priorização: privilegiando os interesses gerenciais;• processo de decisão gerencial: privilegiando os interesses gerenciais e a

visão de custos;• relacionamento entre área de informática e organização: determinado

pela alta gerência;• aspectos e compromissos políticos: de acordo com os interesses da alta

gerência.

o estágio de integração tem como características a utilização detecnologias de bancos de dados e terminais interativos, planejamento econtrole voltados para recursos de dados. O estado de serviço pode seradequado, uma vez que a gerência departamental controla os esforços daárea de informática para que os seus interesses sejam atendidos para autilização dos dados. O cenário de positivos pode ser adequado dado quea alta gerência participa de forma bastante próxima e positiva das deci-sões de TI e tem uma visão idealística de sua utilização.

Essa combinação integração Iserviços Ipositivos tende a levar às seguin-tes características:

• planejamento de TI: voltado para os interesses departamentais com aparticipação da alta gerência;

• visão da TI como arma estratégica: garantida pela participação da altagerência;

• alinhamento estratégico: garantido pela participação da alta gerência;• processo de priorização: garantido com a interação das gerências

departamentais, alta gerência e de TI;• processo de decisão gerencial: privilegiando os interesses organizacionais;• relacionamento entre área de informática e organização: privilegiando a

proximidade com as gerências departamentais e a alta gerência;• aspectos e compromissos políticos: garantidos com a interação das ge-

rências departamentais, alta gerência e de TI.

O estágio de controle tem como características a exigência por um mai-or controle dos gastos de informática, reestruturação da área, esforço parautilização de bancos de dados, descentralização de serviços e envolvimentodo usuário. O estado de competência não poderia ser adequado devido aodomínio da tecnologia exclusivamente pela área de informática. O cenáriode céticos não poderia ser adequado dado que a alta gerência não acreditaque deva se envolver fortemente nas decisões de TI e que o custo é o ele-mento fundamental destas decisões.

Essa combinação controlei competência Icéticos pode ser consideradasem coerência entre seus componentes. Ela levaria a uma situação de ca-racterísticas impróprias para a administração de informática e a organiza-ção.

As combinações apresentadas no quadro mostraram favorecer um equi-líbrio entre a alta gerência e a administração de Informática. Porém, de-vem ser realizados estudos específicos para as demais, inclusive conside-rando combinações dos estados de administração de computação e orga-nizações com vários estágios de crescimento de processamento de dadosde acordo com as suas áreas.

A implicação mais importante para a prática é a necessidade de umacoerência entre os estágios de crescimento de processamento de dados,estados de administração da computação e cenários de atitudes da altagerência em relação à TI, sob pena da combinação entre eles levar a carac-terísticas da administração de informática que comprometam seu sucessoe da própria organização .

• 0940606

72 Artigo recebido pela Redação da RAE em fevereiro/94, avaliado e aprovado para publicação em junho/94.