A5. desarrollo de liderazgos presentación

114
A5. Desarrollo de liderazgos Ing. Julio Carreto. MBA

description

 

Transcript of A5. desarrollo de liderazgos presentación

Page 1: A5. desarrollo de liderazgos presentación

A5. Desarrollo de liderazgosIng. Julio Carreto. MBA

Page 2: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El proceso de comunicación…

Pensamiento: En primer lugar, la información existe en la mente delemisor. Esto puede ser un concepto, idea, información, osentimientos.

Codificación: A continuación, se envía un mensaje a un receptor enpalabras u otros símbolos.

Decodificación: Por último, el receptor traduce las palabras osímbolos en un concepto o la información que él o ella puedeentender.

Durante la transmisión del mensaje, dos elementos serán recibidos:contenido y contexto.

2

Page 3: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El proceso de comunicación…

El contenido es la expresión real o símbolos del mensaje que seconoce como el lenguaje - el habla y la escritura combinan en frasesque hacen que el sentido gramatical y semántica.

El contexto es la forma en que el mensaje se entrega y se conocecomo paralenguaje, son los elementos no verbales en el habla comoel tono de voz, la mirada del remitente, el lenguaje corporal, gestosde manos, y el estado de las emociones (ira, miedo, laincertidumbre, la confianza, etc) que pueden ser detectados.

Algunos líderes creen que han comunicado algo una vez que se lodijeron a alguien. ¿Cómo sabes que ha sido recibido correctamente?Por dos vías de comunicación o retroalimentación.

3

Page 4: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El proceso de comunicación…

4

Page 5: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Barreras de la comunicación

“Nada es tan simple que no puede ser mal interpretado”.

Freeman Teague, Jr.

Existen Muchas barreras:

Cultura, de fondo, y el sesgo. Permitimos que nuestrasexperiencias pasadas para cambiar el sentido del mensaje.

Ruido. El ruido ambiental dificulta la comunicación clara.

Nosotros Mismos. Se centra en nosotros mismos, en lugar de laotra persona puede llevar a confusión y conflicto.

Percepción. Nuestras actitudes preconcebidas afectan a nuestracapacidad de escuchar. Escuchamos acríticamente a las personas deestatus elevado e ignoramos a los de baja condición.

5

Page 6: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Barreras de la comunicación…

Mensaje. Suceden distracciones semánticas cuando nos centramosen los hechos en lugar de la idea.

Medio Ambiente. Luces brillantes, una persona atractiva,curiosidades, o cualquier otro estímulo que proporcione unadistracción potencial.

Asfixia. Damos por sentado el hecho de que enviar la informaciónútil es automático y que las personas nos comprenden.

Estrés. La gente no ve las cosas de la misma forma cuando están bajoestrés.

Estas barreras pueden ser consideradas como filtros, es decir, elmensaje sale del emisor, pasa por los filtros anteriores, y entonces esescuchado por el receptor. La manera de superar los filtros es através de la escucha activa y la retroalimentación.

6

Page 7: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Barreras de la comunicación…

7

Page 8: A5. desarrollo de liderazgos presentación

La escucha activa

Oír y escuchar no son la misma cosa.

La audición es el acto de percibir el sonido. Es involuntaria ysimplemente se refiere a la recepción de los estímulos auditivos.

Escuchar es una actividad selectiva que consiste en la recepción y lainterpretación de los estímulos auditivos. Se trata de decodificar elsonido en el significado.

Escuchar se divide en dos categorías principales: activos y pasivos.Escucha pasiva es poco más que la audición. Se produce cuando elreceptor del mensaje tiene poca motivación para escuchar conatención, como cuando se escucha música, narración de cuentos, latelevisión, o cuando siendo corteses.

8

Page 9: A5. desarrollo de liderazgos presentación

La escucha activa…

La gente habla de 100 a 175 palabras por minuto (PPM), pero se pueden escuchar de manera inteligente en 600 a 800 palabras por minuto.

Dado que sólo una parte de nuestra mente está prestando atención, esfácil ir a la deriva la mente (pensando en otras cosas mientras seescucha a alguien, la cura para esto es la escucha activa) que implicaescuchar con un propósito. Se puede obtener información, obtenerdirecciones, entender a los demás, resolver problemas, el interés decompartir, ver cómo se siente otra persona, para mostrar su apoyo, etc.

Se requiere que el oyente atiende a las palabras y los sentimientos delemisor para la comprensión. Se necesita la misma cantidad o másenergía que hablar.

Se requiere el receptor para escuchar los distintos mensajes, comprenderel significado, y luego verificar el sentido de ofrecer comentarios.

9

Page 10: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Rasgos de los oyentes activos

• Pase más tiempo escuchando que hablando.

• No termina las oraciones de otros.• No responde a las preguntas con preguntas.• Son conscientes de los prejuicios. Todos los tenemos. Tenemos que

controlarlos.• Nunca se preocupan por sus propios pensamientos cuando otros hablan.• Deja la conversación en otros oradores. No domina las conversaciones.• Piensa las respuestas para cuando los demás han terminado de hablar.• Proporcionar retroalimentación, pero no interrumpen sin cesar.• Analizar mirando a todos los factores pertinentes y hace preguntas

abiertas.• Introduce a otros resumiendo.• Mantiene las conversaciones sobre lo que otros dicen, no en lo que le

interesa.• Tome notas breves (mentales). Esto los obliga a concentrarse en lo que

se dice.

10

Page 11: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Retroalimentación

“Cuando uno sabe algo, diga lo que sabe. Cuando no sabe algo, diga que no lo sé. Ese es el conocimiento”. Kung Fu Tzu (Confucio).

El propósito de la retroalimentación es modificar los mensajes para laintención del comunicador original se entiende por el comunicadorsegundo. Incluye las respuestas verbales y no verbales con elmensaje de otra persona.

Proporcionar retroalimentación se logra parafraseando las palabrasdel remitente. Reafirmar los sentimientos del remitente o de lasideas en sus propias palabras, en lugar de repetir sus palabras. Suspalabras deberían decir: "Esto es lo que entiendo, estoy en locorrecto?" No sólo incluye las respuestas verbales, sino también losno verbales.

11

Page 12: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Retroalimentación…

Carl Rogers enumera cinco categorías principales de la retroalimentación:

De evaluación: hacer un juicio acerca del valor, la bondad o laconveniencia de la declaración de la otra persona.

Interpretación: Parafraseando, tratar de explicar lo que la declaraciónde la otra persona quiere decir.

Apoyo: El intento de ayudar a reforzar el comunicador o de otros.

Sondeo: Intentar obtener información adicional, continuar el debate, oaclarar un punto.

Comprensión: tratando de descubrir por completo lo que elcomunicador de otros medios por sus declaraciones.

12

Page 13: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Comunicación

13

Page 14: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Comportamientos no verbales

Contacto con los ojos: Esto ayuda a regular el flujo de lacomunicación. Esto indica el interés en los demás y aumenta lacredibilidad del hablante. Las personas que hacen contacto con losojos abiertos el flujo de la comunicación y transmitir el interés, lapreocupación, la calidez y credibilidad.

Expresiones faciales: La sonrisa es una señal poderosa quetransmite la felicidad, la amistad, calidez y simpatía. Así que, sisonríen frecuentemente se le percibe como más agradable,amistoso, cálido y accesible. La sonrisa es contagiosa y confrecuencia la gente va a reaccionar favorablemente. Que será máscómodo que te rodean y quieren escuchar más.

14

Page 15: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Comportamientos no verbales…

Gestos: Si usted no puede gesto mientras habla que puede serpercibido como aburrido y rígido. Un estilo de habla viva capta laatención del oyente, hace que la conversación más interesante, yfacilita la comprensión.

Postura y orientación del cuerpo: Se comunican numerososmensajes por tu manera de hablar y moverse. De pie y apoyadocomunica con interés a los oyentes que está accesible, receptiva yamistosa. Resultados de la cercanía interpersonal cuando usted y eloyente frente a frente. Hablando con su espalda o mirando al suelo oel techo debe evitarse, ya que comunica el desinterés.

15

Page 16: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Comportamientos no verbales…

Proximidad: Las normas culturales dictan una distancia cómodapara la interacción con los demás. Usted debe buscar las señales demalestar causado por invadir el espacio de la otra persona. Algunosde estos son: balanceo, balanceo de la pierna, la grabación, y ladesviación de la mirada.

Vocal: Hablando de comunicación no verbal puede indicar cuándo seincluyen elementos tales como vocales: el tono, tono, ritmo, timbre,intensidad, y de inflexión. Para máxima eficacia de la enseñanza,aprender a variar estos seis elementos de su voz. Una de lasprincipales críticas de muchos oradores que hablan con vozmonótona. Oyentes de percibir este tipo de altavoces tan aburrido yaburrido.

16

Page 17: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Recomendaciones

• Cuando se habla tratando de explicar algo, pregunte a los oyentes si están siguiendo.

• Asegúrese de que el receptor tiene la oportunidad de comentar o hacer preguntas.

• Trate de ponerse en los zapatos de la otra persona - considerar los sentimientos del receptor.

• Sea claro sobre lo que usted dice.

• Busque en el receptor.

• Asegúrese de que sus palabras coinciden con tu tono y el lenguaje corporal (Comportamientos no verbales).

• Cambie el tono y el ritmo.

• No divague, pero tampoco no complique lo que está diciendo con mucho detalles.

• No ignore los síntomas de confusión en la comunicación en sí (algunos pensamientos al azar)

17

“¡Hablar palabras de consuelo!”. William Shakespeare.

Page 18: A5. desarrollo de liderazgos presentación

La comunicación per se

Pero, ¿qué formas de comportamiento humano no son desordenadas?

El aprendizaje no es "antiséptico", se discute todo el tiempo.

Liderazgo y gestión parecen ser aún más desordenados.

Sin embargo, todos se comunican casi todos los días de nuestras vidas,que es mucho más de lo que jamás lo hará con el aprendizaje o elliderazgo.

18

Page 19: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Paul Ekman

En la década de 1960, Paul Ekman estudió las emociones y descubrióseis expresiones faciales que casi todo el mundo reconoce en todos:felicidad, tristeza, ira, miedo, disgusto y sorpresa.

Aunque eran polémica al principio (fue abucheado fuera del escenariocuando se presentó por primera vez a un grupo de antropólogos ymás tarde se le llamó fascista y racista) son ahora ampliamenteaceptadas.

Una de las controversias que aún persisten es la cantidad de contextonecesario para su interpretación. Por ejemplo, si alguien me informaque tiene una gran idea que les gustaría poner en práctica, y digoque sería genial, pero lo miro con el ceño fruncido, ¿es posible queyo pudiera estar pensando en otra cosa?

19

Page 20: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Emociones

Confíe en sus instintos. La mayoría de las emociones son difíciles deimitar. Por ejemplo, cuando son verdaderamente felices, losmúsculos utilizados para sonreír son controlados por el sistemalímbico y otras partes del cerebro, que no están bajo controlvoluntario. Cuando se fuerza una sonrisa, una parte diferente delcerebro se usa, se utiliza la corteza cerebral (bajo el controlvoluntario), los músculos por lo tanto, son diferentes. Esta es larazón por un empleado, que puede no tener ningún interés real enti, tiene un aspecto "falso", cuando fuerza una sonrisa.

Así que no sólo nuestras emociones guían nuestras decisiones,también pueden ser transmitidos a otros para ayudarles en susdecisiones, por supuesto, sus emociones serán la guía definitiva,pero las emociones que se descubren en otros se convierten en partede su base de conocimientos.

20

Page 21: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El mito de Mehrabian y el 7% 38% 55%

Esta regla resume las conclusiones de una serie de estudios realizadospor el antropólogo Albert Mehrabian, los cuales nos indican que:

El lenguaje verbal (lo que se dice) participa escasamente en lacomunicación de emociones y sentimientos: apenas un 7%.

Aproximadamente un 38% de la comunicación corresponde allenguaje paraverbal (entonación, proyección, tono, énfasis,pausas, ritmo, etc.)

Y el 55% al lenguaje corporal (gestos, posturas, mirada,movimiento, respiración, etc.).

21

Page 22: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El mito de Mehrabian y el 7% 38% 55%

Por desgracia, esta regla ha sido malinterpretada por legiones deautores que escriben sobre el arte de presentar y hablar en público.

La regla sólo se aplica a la comunicación de emociones o sentimientos.

En las presentaciones profesionales habituales, más centradas en elpensamiento lógico y racional, no solemos hablar de nuestrossentimientos o gustos, por lo que el mensaje verbal contribuye en unporcentaje mucho mayor a la transmisión del mensaje, cercano al100%.

22

Page 23: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El mito de Mehrabian y el 7% 38% 55%

Está tan extendido el mito de que “es más importante cómo dices algoque aquello que dices”, que están surgiendo voces de protesta encontra de su expansión.

A pesar del abuso y distorsión de la Regla de Mehrabian, sí podemosextraer una importante conclusión para nuestras presentaciones: elcontenido de una presentación es lo más importante yconstituye su razón de ser, pero la manera como se expongacausará un profundo efecto sobre la forma como lo recibirá laaudiencia.

Por eso es tan importante cuidar también la puesta en escena.

23

Page 24: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Diseño de programas de desarrollo de

equipos de trabajo

Descripción de las etapas del desarrollo de equipos deBruce Tuckman (1965)

Las etapas de desarrollo de equipos de Tuckman se pueden utilizarpara identificar los factores que son críticos para la construcción y eldesarrollo de pequeños grupos.

Las etapas del modelo de desarrollo de equipos de Tuckman intentanexplicar cómo un equipo se desarrolla en un plazo determinado.

Las cinco etapas del desarrollo son: Formación, enfrentamiento,normalización, desempeño, y disolución.

La etapa de disolución se agregó posteriormente en 1977. SegúnTuckman, todas las fases son necesarias e inevitables para que elequipo crezca, enfrente desafíos, aborde problemas, encuentresoluciones, planifique su trabajo, y entregue resultados.

24

Page 25: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Diseño de programas de desarrollo de

equipos de trabajo…

Origen del Etapas dedesarrollo del equipo.

Bruce Wayne Tuckman publicóen 1965 un breve artículotitulado “Desarrollo secuencialen grupos pequeños”.

En 1977, él mismo agregó laquinta etapa: Disolución(Etapas del desarrollo engrupos pequeños revisado).

25

Page 26: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Uso de la etapas de desarrollo de

equipos de Tuckman’s

Formación. Fase de iniciación del equipo del proyecto.

El equipo del proyecto está inicialmente preocupado con suorientación, la cual se logra a través de evaluaciones. Esasevaluaciones sirven para identificar los límites de loscomportamientos interpersonales y de la tarea.

Los miembros del equipo se comportan de forma independiente.Algunos miembros del equipo pueden exhibir muestras deincertidumbre y de ansiedad.

El gerente de proyecto debe mantener al equipo junto, asegurándosede confíen el uno en el otro y en que tengan la capacidad dedesarrollar una relación de trabajo. Compartir el concepto de la“Formación, Enfrentamientos, Normalización,Desempeño" con el equipo puede ser provechoso.

26

Page 27: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Uso de la etapas de desarrollo de

equipos de Tuckman’s…

27

Page 28: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Uso de la etapas de desarrollo de

equipos de Tuckman’s…

Enfrentamientos. Las diferentes ideas compiten, a menudoferozmente, para que se les tome en cuenta.

El equipo de proyecto gana confianza, pero hay conflictos ypolarización alrededor de temas interpersonales.

Los miembros del equipo están mostrando sus propias personalidadesmientras que enfrentan ideas y perspectivas de cada uno de los otrosmiembros. La frustración o los desacuerdos sobre metas,expectativas, papeles y responsabilidades se expresan abiertamente.

El gerente de proyecto conduce al equipo de proyecto a través de éstafase turbulenta de transición. Estilo de Entrenador. La tolerancia decada miembro del equipo y en sus diferentes necesidades debe seracentuada.

28

Page 29: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Uso de la etapas de desarrollo de

equipos de Tuckman’s…

Normalización. Se están estableciendo las reglas, valores,comportamiento, métodos y herramientas.

La eficacia del equipo de proyecto aumenta y el equipo comienza adesarrollar una identidad.

Los miembros del equipo ajustan su comportamiento el uno al del otromientras que desarrollan acuerdos de hacer el trabajo en equipo deforma más natural y fluida. Esfuerzo consciente de resolver losproblemas y de lograr armonía en el grupo. Los niveles demotivación están aumentando.

El gerente de proyecto permite que el equipo se haga mucho másautónomo. Estilo Participativo.

29

Page 30: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Uso de la etapas de desarrollo de

equipos de Tuckman’s…

Desempeño. La estructura interpersonal se convierte en laherramienta de las actividades de la tarea. Los papeles llegana ser flexibles y funcionales, y la energía del grupo se encausahacia la tarea.

El equipo de proyecto puede ahora funcionar como una unidad.Consigue que el trabajo sea hecho de forma fluida y coneficacia, sin conflictos inadecuados o necesidad de supervisiónexterna.

Los miembros del equipo tienen una comprensión clara sobre loqué se requiere de él a nivel de tarea. Ellos son ahoracompetentes, autónomos y ahora manejan el procedimientode la toma de decisiones sin supervisión. La actitud "Yo puedehacerlo” es visible. Se hacen ofertas espontáneas para ayudara otros.

El gerente de proyecto permite al equipo tomar la mayor partede las decisiones necesarias. Estilo delegativo.

30

Page 31: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Uso de la etapas de desarrollo de

equipos de Tuckman’s…

Disolución. Se están terminando las tareas y el equipo se estádisolviendo.

Equipo de proyecto. Algunos autores describen la etapa 5 como“deformando y estando de luto”, reconociendo el sentido de lapérdida sentido por los miembros del grupo. Los niveles de lamotivación de los miembros del equipo pueden declinar mientrasque la incertidumbre sobre su futuro comienza a fijarse.

El gerente de proyecto: Buen punto para introducir nuevos proyectospara recomenzar la etapa de formación del desarrollo del equipo.Estilo disolutor.

31

Page 32: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Fortalezas y Limitaciones del modelo

de Tuckman’s

Fortalezas del modelo del Etapas de desarrollo del equipo.Beneficios

Proporciona un nivel de guía para el desarrollo del equipo.

Limitaciones del marco del Etapas de desarrollo del equipo.Desventajas

Observe que el modelo fue diseñado para describir etapas en grupospequeños.

En realidad, los procesos del grupo no pueden ser tan lineales comoTuckman los describe, sino que más bien son cíclicos.

32

Page 33: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Fortalezas y Limitaciones del modelo

de Tuckman’s

Las características para cada etapa no están grabadas en piedra, todavez que el modelo trabaja con el comportamiento humano, por lotanto, a veces es confuso cuándo un equipo se ha movido desde unaetapa a otra. Puede haber un traslape de etapas.

El modelo no toma en cuenta los papeles individuales que tendrán queemprender los miembros del equipo.

No hay referencias sobre el marco temporal para pasar de una etapa aotra. Es subjetivo en comparación con un modelo objetivo.

33

Page 34: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Participar en el plan de

coaching/empowerment

¿Qué es el Coaching?

El Coaching puede ser descrito como un método y una técnica quepuede utilizarse para guiar a una persona a un nuevo aprendizaje entiempos definidos. Hay muchas definiciones para el coaching.

Algunos autores utilizan la palabra entrenador ya que es una másfácilmente aceptable (Hudson, 1999).

Más recientemente, vemos que los escritores prominentes en el campono están dispuestos a aceptar a esta actividad como un subconjuntode la otra.

34

Page 35: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Participar en el plan de

coaching/empowerment…

La definiciones de Coaching pueden ser tan simple como, “El procesode empoderamiento de los demás” (Whitmore, 1997). O másdefinitivo: "un proceso que permite el aprendizaje y desarrollo paraproducir y por lo tanto para mejorar el rendimiento".

Para ser un entrenador de éxito se exige un conocimiento ycomprensión de los procesos, así como la variedad de estilos,habilidades y técnicas que son apropiadas para el contexto en que elcoaching se lleva a cabo (Parsloe, 1999).

Los mentores ven el coaching como predominancia de habilidadesrelacionadas, con capacidades específicas vinculadas a losresultados (Cranwell et al, 2004).

35

Page 36: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Participar en el plan de

coaching/empowerment…

El coach cambia el enfoque a los resultados de su trabajo (Megginson yClutterbuck, 1995) y un enfoque primario en el rendimiento en eltrabajo actual y hace hincapié en el desarrollo de habilidades(Clutterbuck, 2004).

Las definiciones de los coaches se han desarrollado a lo largo de los años."El coaching es un proceso de capacitación para aumentar elrendimiento, el desarrollo y cumplimiento" (Alexander & Renshaw,2005).

Curiosamente, Megginson| (1988) ya en 1988 refiere la opinión de que elcoaching es más eficaz en el desarrollo de una persona si accionan enfases específicas. Así, en el contexto del mundo de los negocios elcoaching es más papel, trabajo y proyectos específicos (Williams,2000).

36

Page 37: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Participar en el plan de

coaching/empowerment…

Origen de Coaching.

El término técnico "es visto por primera vez en 1500 en referencia a unmedio de transporte, en realidad un vehículo tirado por caballos,originarios de la pequeña ciudad húngara de Kócs(pronunciado"koach ").

A mediados de la década de 1850, se utilizó la palabra coach en lasuniversidades inglesas para referirse a una persona que ayudó a losestudiantes en la preparación de exámenes (Zeus y Skiffington,2005)

Coaching ve sus raíces en la Psicología Humanista (Zeus y Skiffington,2000), centrándose en una dignidad de las personas y el valorintrínseco.

37

Page 38: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Coaching el mundo empresarial

Cuando el movimiento humanista comenzó a emerger, comenzamos aver una aparición paralela del coaching dentro del mundo de losnegocios.

Gorby (1937) describe a los empleados más antiguos entrenando a losnuevos empleados para reducir el desperdicio, y lograr así un bonopor un mejor desempeño.

Bigelow (1938) contó con que los Gerentes de Ventas entrenen a losvendedores.

38

Page 39: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Coaching el mundo empresarial…

Mold (1951) concibió al “gerente como un programa de coaching”.

Hayden (1955) sostuvo que el coaching “en posta” mejoró lasevaluaciones.

Mahler (1964) señaló las dificultades de las organizaciones paraconseguir que sus gerentes sean entrenadores eficaces.

Gersham (1967) evaluó el efecto de los supervisores en la “actitud ydesempeño en el trabajo”.

Tobias (1996) expuso sobre un gerente técnico “excelente” de 44 años,quien fue entrenado en “habilidades vinculadas a sistemas”.

39

Page 40: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Coaching el mundo empresarial…

Aunque existen “Revistas críticas sobre el tema” las remisiones adiarios son predominantemente “estudios de casos” y “simplescomentarios” en comparación con trabajos analíticos rigurosos talescomo el estudio recientemente realizado por el ManchesterConsulting Group (Zeus y Skiffington, 2005).

Este grupo reportó una rentabilidad sobre la inversión realizada de 5.7veces en un programa de coaching lanzado entre 1996-2000.

También el enfoque de la investigación fue engranado hacia unafabricación predispuesta como si esta fuera la base de poderfinanciera en ese momento y como si los conceptos de“empoderamiento de empleados” y “capital humano” fuesen unrecurso operacional que estaba aún por emerger.

40

Page 41: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Coaching el mundo empresarial…

Este trabajo en la vanguardia de la guerra contra la pobreza comenzóen los años 50 a partir de de un programa de coaching patrocinadopor la YMCA en Bedford-Stuyvesant, Brooklyn, N.Y.

Su puntería estaba dirigida a buscar métodos más poderosos deasesoramiento / aprendizaje para ayudar a la gente a aprender lashabilidades psicologicas y sociales necesarias para poder hacerfrente a los problemas predictibles en el transcurso de su vida(Adkins, 2006).

Hacia el final de los años 60 ésta investigación llegó a ser más rigurosa(Grant y Cavanagh, 2004). Este enfoque en una metodología másacadémica fue el catalizador necesario para alcanzar la credibilidadrequerida por parte de los cuerpos comerciales más progresistas. Ycomo tal el nacimiento

41

Page 42: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Coaching el mundo empresarial…

El verdadero descubrimiento del Coaching vino con la mezcla de losdeportes y el mundo del negocios, reinventándose virtualmente a símismo.

Tim Gallwey (1974) con su Tenis de juego de fondo, fue un catalizadorprimario para el ingreso del coaching en el contexto del mundo delos negocios, con la rápida sucesión de otros notables entrenadoresdeportivos, como por ejemplo: John Whitmore (MedallistaOlímpico en vallas), David Hemery (medallista olímpico enHockey), y David Witaker (Entrenador olímpico de hockey).

42

Page 43: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Coaching el mundo empresarial…

El Coaching en su modalidad moderna nació de la Teoría delaprendizaje construccionista (Williams y Irving, 2001), con unacreencia central en que no hay una sola y verdadera interpretación ointerprete de la realidad (Zeus y Skiffington 2005).

Uno puede ver el nacimiento del Coaching en los principios que dicen:“todos construimos nuestra propia comprensión del mundo en elque vivimos, a través del reflejo de nuestras experiencias”.

Para muchos, el coaching está lejos de ser una profesión, a pesar dela existencia de aquellos que se dedican a entrenarprofesionalmente (Grant, 2003b).

43

Page 44: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Aplicaciones del Coaching

Entrenador de negocios

Entrenador ejecutivo.

Entrenador de vida.

Entrenador de desempeño.

Entrenador de deportes.

Entrenador en el lugar de trabajo.

44

Page 45: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Fortalezas del coaching. Beneficios

La ventaja predominante del coaching para el individuo y los negocioses la facilitación del aprendizaje auto dirigido.

En términos de estudio, la retención y el desarrollo de talentos sedesarrollan ventajosamente mejor en las compañías que animanactivamente el coaching durante las fases de transición/cambio.

El retorno sobre la inversión del coaching es considerablemente másalto que el alcanzado con el coaching estándar en salones de clase,especialmente en la comunidad ejecutiva, donde los estudiosmuestran que ellos se desconectan 30% más rápido que el mandomedio.

45

Page 46: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Limitaciones del coaching.

Desventajas

El Coaching no es una terapia. Si fuera así el pupilo podría volversedependiente.

Puede ser visto como una posición del prestigio en un negocio y puedecrear así un cliché de entrenadores como influyentes políticos.

¡Intente decirle a su jefe que es un tonto como entrenador!

46

Page 47: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Supuestos del Coaching. Condiciones

El Coaching realmente se apoya en la idea de Malcolm Knowles del“aprendizaje adulto”, que en esencia dice que el individuo que tieneresponsabilidad de su propio aprendizaje y de todas suscontrataciones, debería “ser guiado, más bien que ser conducido”.

Este es un tópico increíblemente complicado, para una cosa tansimple. La razón que es que el coaching en sí mismo no es pordefinición un modelo, más bien modelos como por ejemplo elcrecimiento, son herramientas del coaching.

Actualmente no hay un modelo central que ofrezca una definiciónuniversalmente aceptada.

Como nota última, el Coach siempre es impuesto por la organización.

47

Page 48: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Empowerment

La globalización y la aceleración de las nuevas tecnologías, hanimpulsado un cambio radical en la administración y cultura de lasempresas, no sólo en la forma de enfrentar el mercado sino tambiénen la toma de decisiones.

Los empleados ya no dependen de la disposición de un jefe osupervisor para realizar sus labores. Ahora éstos son responsablesde sus propias acciones, trabajan en equipo y fungen como piezasimportantes en el modelo de liderazgo de la empresa.

48

Page 49: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment

Su significado en español deriva de las palabras potenciar, poder,capacitar y permitir, facultar, entre otras. Abarca todas las áreas dela empresa, desde recursos y capital, hasta ventas y mercadotecnia.A través de esta herramienta de "empoderamiento", la organizaciónle otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesariapara que hagan uso de ella de forma óptima y responsable,alcanzando de esta manera los objetivos propuestos.

Significa crear un ambiente en el cual los empleados y todos losniveles sientan que ellos tienen una real influencia sobre losestándares de calidad, servicio, y eficiencia del negocio dentro desus áreas de responsabilidad.

49

Page 50: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

En el marco de esta nueva filosofía empresarial, el líder de laorganización delega poder y autoridad a sus empleados. La toma dedecisiones ya no depende de una sola persona, sino que lostrabajadores poseen la autoridad, crítica y responsabilidadnecesarias para llevar a cabo sus labores cotidianas.

Con esta nueva herramienta se le da la oportunidad al empleado dedar lo mejor de sí, de obtener un mayor rendimiento en el planohumano y profesional, de que sea dueño de su propio trabajo;reemplazando el modelo jerárquico de impartir órdenes, ejercidodesde el nivel más alto de la empresa, e impulsando de formaestratégica el trabajo en equipo.

50

Page 51: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

¿Por qué darle mayor poder al empleado?

En algunas ocasiones, este modelo pudiese no ser adaptado poralgunos gerentes, por aquello de que "mi liderazgo no me lo quitanadie". Sin embargo, la misión de éstos será determinar una serie delímites bien definidos, antes de delegar autoridad en sussubordinados. Algunas ventajas de otorgar mayor poder a losempleados:

• Se impulsa la autoestima y la confianza

• El personal participa en la toma de decisiones

• Se puede medir el rendimiento de los empleados

• El trabajo se convierte en un reto, no en una carga

• Se reconoce a las personas por sus ideas y esfuerzos

• Los trabajadores tienen mayor control sobre su trabajo

51

Page 52: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

Las relaciones de trabajo con empowerment comparten: poder,responsabilidad, comunicación, expectativas y recompensasdiferentes de la organización piramidal.

No significa dejar el poder.

No es disminuir su margen de responsabilidad.

El empowerment solamente canaliza la energía hacia lasmetas.

Un enfoque estratégico de este tipo podría esquematizarse con untriángulo que tenga en sus vértices la estrategia y cómo lograrla; lagente, que debe mostrar espíritu de servicio y los sistemas, queayuden a los empleados a crear y brindar valor.

52

Page 53: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

Estrategia

SistemasGente

53

Page 54: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

Ventajas del Empowerment

Es la base de la Cultura Organizacional.

Incrementa la Competitividad

Incrementa la Rentabilidad al mejorar el valor de contribución del personal de la organización

Creación de un nuevo ambiente de trabajo para su aplicación que se caracteriza por: promover innovación y creatividad, mejorar constantemente la calidad de trabajo, ampliar las habilidades y tareas que se utilizan en el puesto, tener más control sobre las decisiones acerca del trabajo, satisfacer al cliente y tener orientación al mercado.

54

Page 55: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

Las organizaciones necesitan de empleados que puedan:

Desplegar su iniciativa y creatividad

Encontrar soluciones a problemas

Tomar decisiones

Compartir responsabilidades

Obtengan reconocimiento por resultados alcanzados.

55

Page 56: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Actitud de los empleados

56

Page 57: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Concepto de empowerment…

¿Cómo crear una empresa con empowerment?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y deresponsabilidad.

Equipos de trabajo (organizados).

Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolverproblemas.

Desarrollar el liderazgo.

“Lo que escucho lo olvido. Lo que veo lo recuerdo. Pero lo que hago, lo entiendo.”

57

Page 58: A5. desarrollo de liderazgos presentación

58

Page 59: A5. desarrollo de liderazgos presentación

59

Page 60: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo

Liderazgo es una cualidad que posee una persona o un grupo depersonas, con capacidad, conocimientos y experiencia para dirigir alos demás.

La palabra "liderazgo" en sí misma puede significar un grupo colectivode líderes, o puede significar características especiales de una figuracélebre (como un héroe).

También existen otros usos para esta palabra, en los que el líder nodirige, sino simplemente es una figura de respeto (como unaautoridad científica).

.

60

Page 61: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo…

También la palabra "liderazgo" puede designar a entidadesinnovadoras, aquellas que durante un periodo toman la delantera enalgún ámbito, como alguna corporación o producto que toma laprimera posición en algún mercado.

A grandes rasgos podemos definir al liderazgo como larelación en la cual una persona (líder) influye en otraspara trabajar voluntariamente en tareas relacionadaspara alcanzar los objetivos deseados por el líder y/o elgrupo.

Es el factor humano que ayuda a un grupo a identificar hacia donde sedirige y luego lo motiva a alcanzar sus metas.

Sin el liderazgo, una organización sería solamente una confusión depersonas y máquinas, es por ello que toda organización requiereliderazgo para desarrollar al máximo sus valiosos recursos

61

Page 62: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Funciones del liderazgo

Las funciones del liderazgo dependen a qué esté orientado, tenemospor ejemplo:

El liderazgo concentrado en las personas, tiende a aumentar lasatisfacción de ellas y la cohesión del grupo.

El liderazgo orientado a las tareas, tiende a estructurar la tarea de lossubordinados en el sentido de hacerles saber lo que se espera deellos.

La función de liderazgo es inducir o persuadir a todos los subalternoso seguidores a conseguir las metas de la organización de acuerdocon su capacidad máxima.

62

Page 63: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Naturaleza del liderazgo

El liderazgo es una parte importante de la administración, pero no loes todo. Los gerentes deben planear y organizar, pero elpapel primario de un líder es influir en los demás paraque traten de alcanzar con entusiasmo los objetivosestablecidos.

Esto significa que los líderes fuertes pueden ser malosgerentes si sus errores en planeación hacen que un grupoavance en direcciones equivocadas.

Aunque pueden hacer que su grupo se mueva, simplemente no logranmovilizarlo en direcciones que cumplan adecuadamente con losobjetivos organizacionales.

63

Page 64: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Naturaleza del liderazgo…

Otras combinaciones también son posibles que se presenten.

Una persona puede ser un líder débil y de todas maneras ser ungerente relativamente eficaz, particularmente si se administra apersonas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerteimpulso para trabajar. Este conjunto de circunstancias es menosprobable y por lo tanto, se puede esperar que los buenos gerentestengan una habilidad de liderazgo razonablemente elevada.

Afortunadamente, esta habilidad puede adquirirse mediantecapacitación gerencial y experiencia laboral.

64

Page 65: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Naturaleza del liderazgo…

• Se fundamenta en cinco basesdel poder que debe tener unlíder:

• Poder para recompensar.

• Poder coercitivo.

• Poder legítimo.

• Poder de referencia.

• Poder del experimento.

• Cuanto mayor sea el númerode estas fuentes de poderdisponibles para el líder másgrandes serán susposibilidades de lograr unbuen liderazgo.

65

Page 66: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Naturaleza del liderazgo…

• En la efectividad del líder sebasa en tres enfoquesfundamentales para suestudio:

• En el primero, el liderazgo seconsidera procedente de unacombinación de rasgos.

• El segundo trata de identificarlos comportamientospersonales relacionados conbuen liderazgo.

• Estos dos enfoques tienen encomún la suposición de queposeen los rasgos apropiados omuestran las conductasadecuadas.

66

Page 67: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Modelo de Fiedler

67

Page 68: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Modelo de Fiedler…

La teoría de Fiedler es la más temprana e se ha investigado lo másextensamente posible.

El acercamiento de Fiedler parte de modelos de caracterización yde comportamiento, afirmando que el desempeño del grupo escontingente a la orientación psicológica del líder y de tres variablesdel contexto:

1. Atmósfera de la relación líder-miembro

2. La estructura de la tarea y

3. La posición de la energía del líder.

68

Page 69: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Modelo de Fiedler…

• Esta teoría explica que eldesempeño del grupo es elresultado de la interacción dedos factores. Estos factores seconocen como estilos deliderazgo y circunstanciadesfavorable.

• En el modelo de Fiedler, laeficacia del liderazgo es elresultado de la interacciónentre el estilo del líder y lascaracterísticas del entorno enel cual el líder trabaja.

69

Page 70: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Teoría sobre los estilos de liderazgo

• Autocrático; centraliza lasdecisiones e impone órdenes algrupo.

• Democrático; conduce yorienta al grupo, e incentiva laparticipación de las personas.

• Liberal; delega todas lasdecisiones en el grupo y noejerce ningún control.

70

Page 71: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Continuum del Liderazgo

¿Qué es el Continuum del Liderazgo (Liderazgo segúnTanenbaum ) ?

Según el modelo de Liderazgo Permanente de R. Tannenbaum y W.H.Schmidt (1973): Un líder autocrático probablementetomará sus propias decisiones. Él no delegará a sussubordinados. Mientras que un líder más democrático(gerente del liberalismo) dará a sus subordinados unmayor grado de la delegación en la toma de decisiones.

71

Page 72: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Continuum del Liderazgo…

• En 1938, Lewin y Lippittpropusieron una clasificación delos líderes. Estas clasificacionesestuvieron basados en cuántocompromiso invirtieron loslíderes en las tareas y en lasnecesidades de relación.

• Estos tipos de comportamientode liderazgo fueron expresadosen 1973 a lo largo de una seriecontinua por Tannenbaum ySchmidt. El espectro se extiendedesde el tipo de centrado en eljefe (tarea) al tipo centrado en elsubordinado (relación).

72

Page 73: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Fuerzas para considerar a los líderes

Para elegir el estilo y el uso más apropiados de la autoridad, el líder debetomar en la consideración, lo siguiente: Liderazgo Continuo (Continuum)

1. Fuerzas en el gerente: creencia en la participación del miembro delequipo y confianza en las capacidades de sus miembros.

2. Fuerzas en la persona subordinada: los subordinados que sonindependientes, tolerantes de la ambigüedad, competentes, se identificancon las metas organizacionales.

3. Fuerzas en la situación:• El equipo tiene conocimientos indispensables.• El equipo tiene valores organizacionales y tradiciones.• El equipo trabaja con eficacia.

4. Presión del tiempo: necesidad de decisión inmediata bajo presión.Atenuada contra participación.

73

Page 74: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Ventajas del modelo del Liderazgo

Permanente

• Da a los gerentes una gama de las opciones para su nivel departicipación.

• Criterios presentes para la participación y la delegación.

• Centra al responsable en los criterios relevantes (ejemplo: fuerzas ytiempo).

• Acentúa el desarrollo del empleado y el empoderamiento.

• Es heurístico. Anima a la investigación para ver cuán efectiva puedeser la delegación bajo este modelo.

74

Page 75: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Limitaciones del Liderazgo

Permanente

• Implica solamente el paso inicial de asignación de una tarea aalguien, no los procesos siguientes que pueden determinar laeficacia del resultado.

• Asume que el gerente tiene suficiente información como paradeterminar la disposición hacia él mismo o hacia el equipo.

• Asume un entorno “neutral” sin enlaces sociales o política.

• Simplifica las decisiones complejas hacia una dimensión bipolar;más sencillo de lo que la realidad es.

75

Page 76: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Teoría del Liderazgo Situacional

76

Page 77: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Técnicas de Liderazgo

Los líderes comúnmente utilizan como técnica el máximoaprovechamiento de las habilidades que posee como inteligencia,confianza en sí mimo y fuerza de voluntad.

La técnica anterior se complementa con las características propias dellíder que son un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia laterminación de tareas, el vigor que posee y la perseverancia en laprosecución de metas, aventurándose originalmente a la solución deproblemas, debe un impulso para ejercer iniciativa en situacionessociales, confianza en sí mismo y un sentimiento de identidadpersonal.

77

Page 78: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Técnicas de Liderazgo…

Orientado a personas. Democrático, permisivo, orientado aseguidores, participativo, considerado. Por ejemplo: “Trata deconsiderarme un colega, cuya experiencia y conocimientoestán a tu disposición, no como tu jefe”. “Estoy seguro de quepodemos resolver cualquier diferencia que surja”.

Orientado a las tareas. Autocrítico, restrictivo, orientado atareas, socialmente distante, directivo, inclinado a laestructuración. Por ejemplo: “Ajústate al presupuesto en lasmetas de seis meses, mantente dentro del año”. “No me digascuáles deben ser las metas. Cúmplelas hacia la mitad ycúmplelas hacia el final del año”.

Es más fácil ser un líder, cuando se tiene un control completo,que cuando el control es débil y depende de la voluntad deotros.

78

Page 79: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo Conductual Grid Gerencial o

de Blake Mouton

79

Page 80: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Estilo 1.1 (Marginado)

• Generalmente no dedica ningún esfuerzo para lograr los

objetivos de la organización.

• No le interesan los problemas de su personal.

• Mínimo esfuerzo para producir resultados, sólo lo

indispensable.

• Personas flojas e indiferentes.

• El conflicto es inevitable.

• Despreocupación por el personal y la producción.

80

Page 81: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Estilo 9.1 (Autocrático)

• Se busca el alto grado de eficiencia y producción.

• Poca importancia de las necesidades del personal.

• Las personas “son instrumentos de la producción”, son secundarias.

• El líder (autoritario) tiene una preocupación desmedida en la producción.

• Se genera el binomio amo –esclavo.

• La administración debe planear y controlar el trabajo, el personal sólo ejecuta.

81

Page 82: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Estilo 1.9 (Paternalista)

• Centra la atención en el personal, desea satisfacer

todas sus necesidades.

• Busca generar un ambiente cordial y amistoso

(camaradería y armonía).

• La producción y objetivos se encuentran en segundo plano

(primero el personal).

• La producción no debe de generar conflictos y malas

relaciones.

• Poca eficiencia.

• Libertad de acción y decisión para los colaboradores.

82

Page 83: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Estilo 5.5 (mediador)

• Se busca lograr los objetivos mediante la organización entre el trabajo y el mantenimiento de un ambiente satisfactorio.

• Balance entre necesidades del personal y objetivos de producción.

• Empuje para obtener el trabajo deseado, pero se otorga lo suficiente para mantener la moral deseada.

• El “mediador” trata de ser justo sin meterse en problemas, busca quedar bien con la gente y con la producción.

83

Page 84: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Estilo 9.9 (Participativo)

• Los objetivos de la organización se tratan de

lograr de común acuerdo con el personal.

• Se fomenta el trabajo en equipo.

• Las relaciones en la organización se caracterizan por la confianza y el respeto.

• Integración y alineación de los objetivos de la organización

con las necesidades del personal.

• Preocupación por la producción y por el personal.

84

Page 85: A5. desarrollo de liderazgos presentación

85

Liderazgo

Situacional

de

Blanchard -

Hersey

Page 86: A5. desarrollo de liderazgos presentación

86

Page 87: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El estilo E1 es apropiado para el nivel desarrollo

D1

Necesidades del D1

a) Reconocimiento del propio entusiasmo y las habilidadestransferibles

b) Metas claras

c) Criterios que definan un buen desempeño

d) Información acerca de cómo se registrarán y comunicarán los datosrelativos al propio desempeño

e) Información sobre la tarea y organización

f) Entrenamiento práctico

g) Planes de acción, dirección de cómo y cuándo y con quién

h) Plazos

i) Prioridades

j) Niveles de autoridad y responsabilidad

k) Retroalimentación frecuente sobre resultados

87

Page 88: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Conductas del Estilo E1

a) Proporcionar frecuente seguimiento y retroalimentación.

b) Reconocer el entusiasmo del colaborador

c) Reconocer las habilidades transferibles del colaborador y elprogreso hasta la fecha

d) Identificar los resultados, objetivos y plazos deseados

e) Definir qué se considera un buen trabajo y cómo se registrará ymonitoreará el desempeño

f) Desarrollar un plan que el colaborador aprenda nuevas habilidades

g) Dirigir los planes de acción

h) Tomar la mayoría de las decisiones acerca de qué hacer, cuándo ycon quién

i) Proporcionar directrices e instrucciones específicas

j) Liderar la solución del problema

88

Page 89: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El estilo E2 es apropiado para el nivel

desarrollo D2

Necesidades del D2

a) Metas claras

b) Retroalimentación frecuente sobre resultados

c) Elogio ante el progreso alcanzado

d) Aceptación de los errores

e) Explicaciones de por qué

f) Oportunidad para compartir inquietudes

g) Participación en la toma de decisiones y solución de problemas

h) Estímulo y aliento

89

Page 90: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Conductas del Estilo E2

a) Involucrar al colaborador en identificar problemas y fijar metasb) Proporcionar apoyo, seguridad y elogioc) Escuchar, ofrecer al colaborador una oportunidad de expresar

inquietudes y compartir ideasd) Involucrar al colaborador en la solución de problemas y en la toma

de decisionese) Adoptar las decisiones finales relativas a los planes de acción luego

de escuchar las ideas y opiniones de los colaboradoresf) Explicar por qué se adopta un enfoque particularg) Proporcionar perspectiva acerca de la duración estimada de las

cosas y retroalimentación sobre si el rendimiento y el desarrolloestán en curso

h) Definir en conjunto con el trabajador qué se considera un buentrabajo y cómo se monitorea el desempeño

i) Continuar proporcionado seguimiento y retroalimentación en formapermanente.

90

Page 91: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El estilo E3 es apropiado para el nivel

desarrollo D3 Necesidades del D3

a) Un consejero o asesor accesible

b) Un agente de apoyo

c) Oportunidades para expresar inquietudes y ser escuchado

d) Apoyo y aliento para desarrollar habilidades para la solución deproblemas

e) Ayuda para considerar las habilidades en forma objetiva, de modoque se adquiera mayor confianza en sí mismo

f) Que sus ideas sean consideradas e implementadas

g) Una oportunidad para reafirmar su compromiso en el logro de lameta

h) Elogio y reconocimiento por los altos niveles de competencia yrendimiento que ha alcanzado

i) Oportunidades para trabajar con otros y ser parte de un equipo conobjetivos compartidos

91

Page 92: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Conductas del Estilo E3

a) Compartir con el colaborador la responsabilidad en la identificaciónde problemas y fijación de metas

b) Solicitar al colaborador que se haga cargo de los planes de acción yde la solución del problema

c) Apoyar al colaborador, alentándolo a compartir inquietudes e ideas

d) Escuchar y alentar la solución de problemas y toma de decisionesen forma autónoma

e) Proporcionar seguridad, apoyo, aliento y elogio

f) Explicar la forma de hacer más interesante y desafiante la tarea ometa, si la motivación es baja

g) Proporcionar ayuda en la solución de problemas compartiendoideas y sugerencias si es requerido

h) Trabajar en conjunto con el colaborador en la evaluación de sutrabajo

92

Page 93: A5. desarrollo de liderazgos presentación

El estilo E4 es apropiado para el nivel

desarrollo D4

Necesidades del D4

a) Diversidad de desafíos

b) Un líder que sea más un consejero y colega que su jefe

c) Reconocimiento de sus contribuciones

d) Autonomía y autoridad

e) Confianza

93

Page 94: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Conductas del Estilo E4

a) Permitir que el colaborador se haga cargo

b) Definir problemas y resultados deseados con el colaborador

c) Esperar que el colaborador tome la iniciativa en la fijación de metas,planificación y toma de decisiones

d) Alienta al colaborador para que evalúe su propio trabajo

e) Dar oportunidades para que el colaborador comparta y celebre suséxitos y aconseje a otros

f) Reconocer, valorar y recompensar las contribuciones delcolaborador a la organización

g) Desafiar al colaborador para que alcance niveles de rendimientoaún más altos

94

Page 95: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Actitudes cultivadas de los líderes Un liderazgo exitoso depende de

comportamientos, habilidadesy acciones apropiadas, y no decaracterísticas personales.

Esto es muy importante ya quelos comportamientos puedenaprenderse y cambiarse,mientras que lascaracterísticas personales sonrelativamente fijas.

Los tres diferentes tipos dehabilidades que utilizan loslíderes son: técnicas,humanas y conceptuales.

95

Page 96: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Actitudes cultivadas de los líderes…

La habilidad técnica se refiere al conocimiento y capacidad de unapersona en cualquier tipo de proceso o técnica. Algunos ejemplosson las habilidades que aprenden los contadores, ingenieros,fabricantes de herramientas, etc.

Esta habilidad es la característica que distingue el desempeño en eltrabajo operativo; pero en la medida en que se promueve a losempleados hacia puestos de liderazgo, estas habilidades técnicas sevuelven proporcionalmente menos importantes.

Cada vez dependen más de las habilidades técnicas de sussubordinados, y en muchos casos llega un momento en que nuncahan practicado algunas de las habilidades que supervisan.

96

Page 97: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Actitudes cultivadas de los líderes…

La habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente conlas personas y para obtener resultados del trabajo en equipo.Ningún líder, de cualquier nivel jerárquico, escapa a la necesidad deposeer una importante habilidad humana. Esta es la parte principaldel comportamiento para el liderazgo.

La habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términosde modelos, marcos de referencia y relaciones amplias, como en losplanes estratégicos de largo plazo. Se torna cada vez más importanteen los puestos gerenciales superiores. La habilidad conceptual tieneque ver con ideas, mientras que la habilidad humana se centra enlas personas y la habilidad técnica se refiere a cosas.

97

Page 98: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo en las organizaciones

mexicanas

La predicción es el aumento en la complejidad (del ambiente, contextoo estructura) de las organizaciones mexicanas requiere un liderazgomás discrecional. El éxito resaltará el desempeño en el trabajo, y elmantenimiento de los recursos humanos, si no hay respuesta o espobre, se dificultará estos resultados.

Debe contemplarse una evolución en el enfoque de contingencia haciauna nueva generación que sirva como guía de los individuos de unaorganización hacia las acciones del líder.

98

Page 99: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo culturalmente apropiado

Una conclusión general que surge de la bibliografía del liderazgo esque los líderes eficaces no usan ningún estilo en formaexclusiva, sino que ajustan su estilo de acuerdo con la situación.

Aunque no se menciona de modo explicito, la cultura nacional es sinduda una variable situacional importante para determinar que estilode liderazgo será el más eficaz.

Por ejemplo, un estudio de los estilos de liderazgo en Asia reveló quelos gerentes de ese continente preferían líderes que fuerancompetentes en la toma de decisiones, eficientes en la comunicacióny capaces de brindar apoyo a los empleados.

99

Page 100: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo culturalmente apropiado…

La cultura nacional de los subordinados puede influir en el estilo deliderazgo, un líder no puede seleccionar simplemente el estilo quemás le agrade.

El estilo que realmente resulte factible dependerá en gran medida delcondicionamiento cultural de los subordinados de cada líder.

Por ejemplo, un estilo manipulador, autocrático o de líder escompatible con una alta distancia del poder, y encontramos altosíndices de distancia del poder en los países árabes, del lejano orientey de origen latino.

100

Page 101: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Liderazgo culturalmente apropiado…

Las clasificaciones de distancia del poder pueden ser también un buenindicador de la disposición de los empleados a aceptar un liderazgoparticipativo.

Es probable que la participación sea más eficaz en culturas con bajadistancia del poder, como las de Noruega, Finlandia, Dinamarca ySuecia.

Y un estilo orientado a logros que se enfoque en el establecimiento demetas desafiantes y tenga la expectativa de que los empleadostrabajen a su más alto nivel de rendimiento, puede ser más eficaz enculturas donde la evasión de la incertidumbre es baja, como las deCanadá, Suecia y los Estados Unidos.

101

Page 102: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Evaluar los resultados del líder

Línea del Liderazgo (Drotter, Noel, Charan)

¿Qué es la Línea de Liderazgo? A veces emplear un ejecutivo delexterior puede ser la única opción disponible a corto plazo. Noobstante Drotter, Noel y Charan discuten que eso sea lo adecuadopara el largo plazo, la administración debe construir, desarrollar ymantener una línea de líderes expertos, formados dentro de laempresa.

• Su modelo de Línea de Liderazgo ayuda a crear tal cadena de talentogerencial futuro explicando cambios en la aplicación del tiempo, enlas habilidades necesarias y en los valores esenciales para pasar deuna etapa de liderazgo a la siguiente.

• Su modelo también ayuda a entender las diversas demandas de losdiversos niveles de gerencia.

102

Page 103: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Origen de la Línea de Liderazgo

La idea de la Línea de Liderazgo estuvo basada en el trabajooriginalmente hecho en General Electric en los años 70 por WaltMahler, profesor y consultor de Recursos Humanos. Mahleridentificó con precisión los cambios necesarios para ser exitoso enlos diversos niveles de la dirección.

Él concluyó que el cambio más importante involucra los valores en eltrabajo: qué es lo que uno cree que es importante en el nuevotrabajo. Mahler también desarrolló el modelo de encrucijada,sugiriendo que en toda organización hay encrucijada de liderazgoespecífica, cada una con sus propios requisitos específicos.

103

Page 104: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Origen de la Línea de Liderazgo…

Drotter era un estudiante y más adelante, amigo de Mahler; él refinó yajustó el modelo de encrucijada y lo transformó dicho modelo en elde la línea de liderazgo.

El entrenador de ejecutivos y consultor James Noel y más adelante, elprofesor y experto de alto nivel en temas de planeamiento desucesiones, Ram Charan, también contribuyó con este modelo.

104

Page 105: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Origen de la Línea de Liderazgo…

1• De dirigirse a uno mismo a dirigir a otros.

2 • De dirigir a otros a dirigir gerentes.

3• De gerentes administrativos a gerentes funcionales.

4• De gerente funcional al gerente de negocio.

5• De gerente de negocio a gerente de grupo de negocios.

6• De gerente de grupo de negocios a Gerente General de la

empresa.

105

Page 106: A5. desarrollo de liderazgos presentación

6 Pasos de la Línea del Liderazgo

1. De dirigirse a uno mismo a dirigir a otros. La gente ingresa aesta etapa cuando demuestra que es un colaborador talentoso ydemuestra que tienen la capacidad de colaborar con otros.

• Cambio en la aplicación del tiempo: Esta gente debeaprender cómo reasignar su tiempo para no sólo terminar supropio trabajo asignado, sino que también ayude a otras personasa realizar su trabajo con eficacia.

• Cambio de habilidades: Cambiar de hacer el trabajo aconseguir que el trabajo sea hecho por otros.

• Cambio en los valores laborales: De valorar a su trabajoindividual a valorar el trabajo directivo.

106

Page 107: A5. desarrollo de liderazgos presentación

6 Pasos de la Línea del Liderazgo…

2. De dirigir a otros a dirigir gerentes.

• Cambio en la aplicación del tiempo: En esta fase, losgerentes sólo deben gerenciar. Necesitan privarse ellos mismos delas tareas individuales.

• Cambio de habilidades: Las habilidades claves que debendominar durante esta transición incluyen la de seleccionar de lagente a pasar al paso # 1, asignando trabajo directivo y deliderazgo a ellos, midiendo su progreso como gerentes, y dándolesCoaching.

• Cambio en los valores laborales: Aprenda a mantener a laprimera línea de gerentes dedicados al trabajo directivo más queen el trabajo técnico.

107

Page 108: A5. desarrollo de liderazgos presentación

6 Pasos de la Línea del Liderazgo…

3. De gerentes administrativos a gerentes funcionales.

• Cambio en la aplicación del tiempo: Participando enreuniones de equipos de trabajo y trabajando con otros gerentesfuncionales. Creando una estrategia funcional que les permitahacer algo mejor que la competencia. Desarrollando una ventajacompetitiva sostenible dentro de su función.

• Cambio de habilidades: Desarrollando las nuevas habilidadesde comunicación y siendo capaz de gerenciar algunas áreas queno son familiares. Aprende a considerar otras necesidadesfuncionales y preocupaciones. Trabajo en equipo con otrosgerentes funcionales y compite por recursos basado en lasnecesidades del negocio.

• Cambio en los valores laborales: Adopta una perspectivaamplia, de largo plazo.

108

Page 109: A5. desarrollo de liderazgos presentación

6 Pasos de la Línea del Liderazgo…

4. De gerente funcional al gerente de negocio.

• Cambio en la aplicación del tiempo: La asignación detiempo para pensar es un requisito importante a este nivel: Losencargados necesitan parar de hacer algo cada segundo del día ydebe reservar tiempo para reflexionar y de analizar.

• Cambio de habilidades: Los gerentes de negocio sonresponsables de los resultados finales. Más bien que considera laviabilidad de una actividad, un gerente de negocio debeexaminarla en una perspectiva de rentabilidad a corto y a largoplazo.

• Cambio en los valores laborales: Valora el éxito de supropio negocio.

109

Page 110: A5. desarrollo de liderazgos presentación

6 Pasos de la Línea del Liderazgo...

5. De gerente de negocio a gerente de grupo de negocios.• Cambio en la aplicación del tiempo: De funcionar su propio

negocio a tener éxito indirectamente manejando y desarrollandoa varias gerentes de los negocios y de negocio.

• Cambio de habilidades: Ser capaz de:

• Evaluar la estrategia para asignar y distribuir el capital.• Desarrollar a gerentes de negocio.• Desarrollar e implementar una estrategia de portafolio• Determinar si los negocios tienen las capacidades centrales

correctas para ganar.

• Cambio en los valores laborales: Lograr sentir satisfaccióndel éxito de los negocios de la gente. Hágase agradable el manejode una cartera de negocios.

110

Page 111: A5. desarrollo de liderazgos presentación

6 Pasos de la Línea del Liderazgo...

6. De gerente de grupo de negocios a Gerente General de laempresa.• Cambio en la aplicación del tiempo: Fijar la dirección y

desarrollo de los mecanismos operativos para saber y conducirtrimestre a trimestre el desempeño que está en consonancia conla estrategia de más largo plazo. Un sutil cambio de lo estratégicoal pensamiento visionario, y de una perspectiva operativa a unaperspectiva global. Deje las piezas, y concéntrese en el todo.Monte un equipo de alto desempeño, informes directosambiciosos, sabiendo que algunos de ellos desean su propiotrabajo.

• Cambio de habilidades: Capacidad para manejar una largalista de clientelas proactivamente.

• Cambio en los valores laborales: Aprenda a valorar lascompensaciones. Aprecie el dirigir una entidad.

111

Page 112: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Fortalezas del liderazgo

• Ayuda a entender que los roles de la gerencia y del liderazgono son iguales en todos los niveles de una organización, debido a lasmuchas diferencias en el uso óptimo del tiempo, habilidades yvalores del trabajo.

• Modelo dinámico. Facilita la mejoría del desempeño individual,Entrenamiento, Padrinazgo/Patrocinio, entrenamiento, valoraciónde la experiencia y de la planificación.

• Facilita el planeamiento de sucesión y el desarrollo delliderazgo. Ayuda a identificar y a prevenir fallas potenciales en lalínea de sucesión.

• Mejora procesos de selección.

112

Page 113: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Fortalezas del liderazgo…

• Facilita decisiones más objetivas de promoción.

• Ayuda al área de Recursos Humanos a centrarse en lashabilidades, uso del tiempo y valores específicos del trabajo, en lugar deconfiar en programas generalizados de entrenamiento y desarrollo.

• Herramienta de diagnóstico para identificar y remediar unionesmal hechas entre las capacidades propias de los individuos y su nivel deliderazgo.

• Sincronización. La línea proporciona un sistema para identificarcuando alguien está listo para pasar al siguiente nivel de liderazgo.

• Eficiencia. Se pierde poco o ningún tiempo en trabajos quesimplemente duplican habilidades.

113

Page 114: A5. desarrollo de liderazgos presentación

Limitaciones de la Línea de Liderazgo.

Desventajas

• Dirigida a organizaciones. Sin embargo puede ser utilizada ennegocios de tamaño medio, quitando el nivel de gerencia del grupo yentendiendo que el gerente de negocio también está haciendo eltrabajo del gerente general de la empresa.

• Requiere un compromiso sostenido y de largo plazo parapoder implementar el modelo.

• Intenta evitar una puesta en práctica demasiadomecánica del concepto. Piense holísticamente y con lacomplejidad de la gente y de las organizaciones en mente.

114