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Academia. Revista Latinoamericana de

Administración

ISSN: 1012-8255

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Consejo Latinoamericano de Escuelas de

Administración

Organismo Internacional

Pérez, Felipe; Revilla de Taboada, Jesús

Posada Amazonas

Academia. Revista Latinoamericana de Administración, núm. 31, segundo semestre, 2003, pp. 87-116

Consejo Latinoamericano de Escuelas de Administración

Bogotá, Organismo Internacional

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JAIME SABAL

ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003 87

Posada Amazonas*

RESUMEN

¿Cómo hacer cambios en un proyecto hotelero de desarrollo sosteniblepara mantener el concepto del hotel pero al mismo tiempo elevar susestándares de servicio? Ese era el reto para Kurt Holle, gerente de RainforestExpeditions, con su ecoalbergue Posada Amazonas, desarrollado con losese’eja de Infierno.

Palabras clave: decisiones, desarrollo sostenible, turismo, aspectos ambientales,personal, administración, campamentos turísticos, posadas, indios del Perú, indiosEse’eja, servico a clientes, rotación en el empleo y empresas de servicios.

Felipe PérezProfesor Asociado, INCAE, Nicaragua

[email protected]

Jesús Revilla de TaboadaInvestigador, INCAE, San José, Costa Rica

[email protected] / [email protected]

* Este caso fue escrito por el investigador Jesús Revilla y el profesor Felipe Pérez, ambos deINCAE, como parte de la colección de casos SEKN. Los casos SEKN son desarrollados exclusivamente paraservir como base de discusión en un ámbito educativo y no constituyen respaldo a personas u organizacio-nes, no ilustran el manejo inefectivo de una situación administrativa, ni deben considerarse fuentes primariasde información.

Copyright © 2003 INCAE. Para adquirir copias del caso o solicitar autorización para reproducirloen todo o en parte, contactar a Harvard Business School Publishing, ya sea por correo (Boston, MA 02163,EE.UU.), por teléfono (llamando dentro de EE.UU. al 1-800-545-7685 ó 617-783-7500 desde el extranjero)o a través de su página de internet (http://www.hbsp.harvard.edu). Ninguna parte de este documento puedeser reproducida, almacenada en base de datos, utilizada en hojas de cálculo, o transmitida en cualquier forma(incluyendo métodos electrónicos o mecánicos, fotocopias, grabaciones o cualquier otro) sin el permiso de lainstitución mencionada al comienzo de este párrafo, titular del derecho de autor que protege esta obra.

Centro de Investigaciónes INCAE, versión revisada, julio de 2003.

05 Posada Amazonas.p65 10/12/03, 02:11 p.m.87

88 ACADEMIA, REVISTA LATINOAMERICANA DE ADMINISTRACIÓN, 31, CLADEA, BOGOTÁ: 2003

POSADA AMAZONAS

ABSTRACT

In 1997, an ecotourism company called Rainforest Expeditions (RFE) enteredinto a partnership with the Ese’eja de Infierno Native Community fromthe Peruvian Amazonia. As a result of this agreement, the Amazonian Lodge(Posada Amazonas) was built in the Tambopata-Candamo Reservationarea. The agreement was signed for a period of 20 years, and it involvedmutual obligations. The native community provided the rights for tourismusage in 4,940 acres of extraordinary environmental wealth that had beengranted to the community by the government. It also agreed to workexclusively for RFE in tourism-related activities and to protect environmentaland turistic resources in the area. In turn, RFE agreed to get the necessaryfunding to build the lodge, to manage it, and to hire community members forits operation. The company was to receive 40% of the profits, while thecommunity kept the rest; both parties had 50% voting shares in the lodgegovernance. Once the term of the agreement was over, the communitywould have the option to continue or terminate the partnership.

Key words: Decisions, Sustainable Development, Tourism, Environmental Aspects,Staff, Administration, Touristic Camps, Inns, Peru´s Indians, Ese’eja Indians,Customer Service, Employment Rotation, Service´s Firms.

INTRODUCCIÓN

A finales de marzo de 2001, el ingeniero Kurt Holle, director de Mercadeo y sociofundadorde Rainforest Expeditions (RFE), evaluaba el desempeño de sus albergues en la zona dela selva peruana. De acuerdo con su análisis, le preocupaba la situación de PosadaAmazonas y se preguntaba qué acciones tenía que tomar para solucionar los diversosproblemas que le aquejaban.

En las últimas semanas, al igual que durante casi todo el año, se habían tenidoproblemas con el personal de Posada Amazonas. Según el Ingeniero Holle, al pertene-cer a la comunidad nativa de la región, ese personal poseía un estilo de vida muy particu-lar, lo cual hacía muy difícil poder brindar un servicio de excelente calidad al turista. KurtHolle se preguntaba si acaso su paciencia estaba llegando al límite. Por otra parte, lepreocupaba la irregularidad de las líneas aéreas que traían turistas a Puerto Maldonado,el aeropuerto que atendía la zona donde se encontraba Posada Amazonas, y la falta debuenos proveedores de suministros para el buen funcionamiento de la posada.

Posada Amazonas era un ecoalbergue de 24 habitaciones dobles, producto deun esfuerzo conjunto entre la comunidad nativa Ese’eja de Infierno1 y la empresa de

1 Por comunidad nativa se entendía aquella conformada por indígenas y que se había originado ydesarrollado en alguna región territorial específica.


FELIPE PÉREZ, JESÚS REVILLA DE TABOADA


turismo Rainforest Expeditions. Personas allegadas a RFE consideraban que éstaera una oportunidad para constatar que las asociaciones entre una empresa privaday una comunidad nativa funcionaban. Posada Amazonas se beneficiaba de la expe-riencia de ambos socios: mientras que los ese’eja proveían su excelente conoci-miento de la región, Rainforest Expeditions aportaba el conocimiento en operacio-nes y mercadeo.

I. LA EMPRESA: RAINFOREST EXPEDITIONS

Rainforest Expeditions (RFE) era una pequeña empresa de ecoturismo fundada en 1992por accionistas peruanos. Su objetivo principal era promover la conservación de losdestinos naturales en los que operaba. Para alcanzar ese objetivo realizaba una combi-nación entre el turismo, la investigación y la educación. Hasta abril de 1997, fecha enque empezó a operar Posada Amazonas, RFE concentraba su operación en su otroalbergue, Tambopata Research Center.

A. Tambopata Research Center (TRC)

TRC era un albergue con 13 habitaciones dobles y fue construido por RFE con la finali-dad de alojar a turistas e investigadores que trabajaban en proyectos de protección deguacamayos2. Debido a su localización (dentro de una zona no habitada por poblacionesnativas), a su pequeña escala en infraestructura y en operaciones, y a la presencia deinvestigadores y guías naturales, se consideraba que TRC era un excelente lugar paraexplorar e investigar la fauna y la naturaleza de la Amazonia.

TRC estaba localizado dentro de los 1,5 millones de hectáreas de la Zona Reser-vada Tambopata-Candamo en la Amazonia sudeste peruana. Para arribar al albergue,se tenía que llegar primero a la ciudad de Puerto Maldonado vía vuelo comercial desdeLima o Cuzco y luego se navegaba en bote el río Tambopata por cerca de ocho horas.Acerca de sus inicios, el Ingeniero Holle recordaba:

“TRC nació un poco de casualidad… a finales de la década del ochenta y principiosde la del noventa, yo trabajaba en un proyecto de investigación de guacamayos enTambopata y mi actual socio era fotógrafo profesional de guacamayos, entonces élsacó el denuncio3 en esa época, pensando que podía haber un futuro potencial

2 La guacamaya era un ave originaria del continente americano, una especie de papagayo. Teníaplumas muy coloridas (rojo, azul, verde, amarillo) y si bien no estaba en peligro de extinción, su poblaciónhabía decrecido significativamente en los últimos años.

3 Denuncio era el reclamo de un terreno que hacía una persona ante el Estado. Una vez pasado ciertotiempo en el que nadie haya refutado el reclamo, el terreno era concedido al denunciante.


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turístico en la zona, pero no sabíamos nada de turismo, además había que conside-rar que era la época de la crisis peruana4.

En 1992, antes de que se solucionara la situación del terrorismo5 comenzamos elnegocio porque nos dimos cuenta de que la biología no daba para más en términoseconómicos… entonces, sin saber del negocio, empezamos sin ningún rumbo fijo,todavía no invertimos ni en marketing ni en desarrollo de productos ni en nada,simplemente empezamos a contactar agencias para operar turistas.

Ese año sí pasó algo importante: vino un fotógrafo de National Geographic a hacerun artículo acerca de guacamayos y tuvimos que hacer toda la operación (alimenta-ción, transporte, alojamiento, etcétera) para ese fotógrafo y vimos que no habíaningún misterio en traer turistas. Una vez capturado Abimael Guzmán, el país seapaciguó y lo primero que hicimos fue invertir en ferias y brochures, pero nuestrainfraestructura era pésima… sólo teníamos un módulo, sin cuartos, con unas camasy unos colchones, mosquiteros, una cocina en el piso, un comedor y una letrina.

En las ferias hubo tres, cuatro, cinco clientes que se interesaron y mandaron pe-queños grupos de turistas. En 1994, un cliente nos prestó dinero por adelantadopara invertir en el albergue y le pagamos en turistas que no le cobrábamos y elalbergue quedó bastante parecido a lo que es actualmente. Ese primer año maneja-mos como 150 turistas, en 1995 fueron cerca de 500 y en 1996 nació la idea deconstruir Posada Amazonas”.

B. Posada Amazonas

Posada Amazonas estaba ubicada en los territorios de la Comunidad Nativa Ese’eja deInfierno, directamente adyacente a la Zona Reservada Tambopata- Candamo, en eldepartamento peruano de Madre de Dios. Para arribar al albergue se tenía que llegarprimero a la ciudad de Puerto Maldonado y posteriormente se navegaba en bote el ríoTambopata, por cerca de dos horas (véase anexo 1).

Posada Amazonas fue diseñado como un albergue cómodo y se podría decir casilujoso, poseía 24 habitaciones de 7m x 4m que combinaban las técnicas y los materialesnativos con conceptos arquitectónicos modernos, usados en eco-albergues alrededor delmundo. Todas las habitaciones poseían baños privados, con agua caliente; estaban sepa-radas por paredes de caña revestidas de arcilla, lo que regulaba la temperatura y aislabaparcialmente el sonido, características ausentes en la mayoría de albergues de la Amazonia(véase anexo 2).

4 En dicha fecha, el Perú vivía una crisis política, económica y social. Existía una hiperinflación,violencia política por parte del grupo extremista Sendero Luminoso y alto grado de corrupción y burocraciaen el gobierno.

5 El 12 septiembre de 1992, se capturó al líder Abimael Guzmán, y su movimiento Sendero Lumino-so fue prácticamente eliminado.




1. Idea del negocio

Durante los primeros años de operación de TRC, RFE empleaba casi de manera cons-tante a media docena de comuneros ese’ejas: Éstos realizaban diversas tareas, desdeabrir las trochas de expedición, ubicar los nidos de guacamayos para el desarrollo de losproyectos hasta labores de cuarteleros6. Fue así como los representantes de la comuni-dad Ese’eja de Infierno se acercan a RFE para indicarles que estaban un poco molestos,ya que sólo contrataban a las mismas personas y deseaban que se contratara más comu-neros para que todos se beneficiaran.

La inquietud de la comunidad hizo pensar a los socios de RFE y cayeron en lacuenta de que ellos tenían la necesidad de colocar un albergue en la ruta entre PuertoMaldonado y TRC. Esta ruta era muy larga (ocho horas) y en ese entonces se utiliza-ba un albergue ajeno, para que de esa manera los turistas pudieran descansar unanoche a la ida y una noche al regreso. Además, esta propuesta también se justificabapor la cantidad de turistas que tenían en esos momentos (entre 1.000 y 1.200 noches alaño). Además, el terreno de la comunidad ese’eja estaba ubicado geográficamente enel lugar apropiado.

En mayo de 1996, RFE presentó una propuesta formal de asociación con lacomunidad. Los socios recuerdan que fueron casa por casa explicándoles a los co-muneros los términos de la propuesta de acuerdo y los diversos temas nuevos paralos comuneros: turismo, extranjeros, dólares, inversiones, etcétera. La comunidadcomprendió de manera muy básica el proyecto y firmaron el acuerdo casi de mane-ra unánime.

2. Financiamiento

RFE, al comprometerse a buscar el financiamiento para el proyecto, identificó comoposibles fuentes a las instituciones financieras peruanas, a sus propios clientes y a losorganismos de cooperación técnica. De acuerdo con el Ingeniero Holle:

“…los bancos o instituciones financieras eran una locura, nos arriesgábamos aque nos metieran en un manicomio; los clientes no estaban interesados, básica-mente por el monto de la inversión, y las cooperaciones técnicas nos dejaron laspuertas abiertas…”.

Después de nueve meses de búsqueda, el Fondo Perú-Canadá (FPC)7 reac-cionó favorablemente a la iniciativa y se dio un contrato de financiamiento a tresaños. El monto desembolsado para la inversión inicial fue de US$ 250.000. El 60%de este dinero fue utilizado para la infraestructura (techos de hoja de palmera, pare-

6 Así se denominaba a la persona encargada de la limpieza y el acomodo de las habitaciones.7 El Fondo Perú-Canadá era una cooperación técnica del gobierno canadiense que había invertido

mucho en el departamento de Madre de Dios, pero generalmente lo hacía en agricultura y deseaba verproyectos innovadores.


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des de madera, caña batida y arcilla, pisos y columnas de madera) y el 40% restantepara el equipamiento (muebles, cuartelería, menajería, equipo de cocina, servicioshigiénicos, etcétera).

De este monto desembolsado, todo lo que correspondía a materiales que no sepodían producir en la comunidad, aproximadamente US$ 100.000, era un crédito. Mien-tras tanto, todo lo que se podía producir dentro de la comunidad (los contratos de made-ra, de recolección y preparación de caña, de hoja de palmera y la construcción de pañospara los techos, etcétera) fue una donación del FPC a la comunidad, la que además deser una inyección directa de ingresos para la comunidad, se convertiría en activo queproduciría ingresos económicos.

El financiamiento fue otorgado como un préstamo a RFE (a tres años, con unatasa de interés del 9,5%), hasta que el FPC aprobara, mediante acta, la culminación delas obras programadas y ejecutadas por RFE. En ese momento, el albergue se transfe-riría a título gratuito a la comunidad nativa Ese’eja de Infierno. Así mismo, la asociaciónse haría responsable de pagar el 40% del financiamiento, es decir, lo destinado para lacompra de equipamiento.

3. Relación con la comunidad

La comunidad nativa Ese’eja de Infierno pertenecía al grupo étnico ese’eja, de la familialingüística tacana. Estaba conformada por cerca de 400 comuneros pertenecientes apoco más de 80 familias y estaba ubicada en un territorio de 9.558 h. directamenteadyacente a la Zona Reservada Tambopata-Candamo. La comunidad como tal fue creadaen 1976 y, básicamente, el producto de la fusión de los nativos Ese’ejas con los denomi-nados colonos8. Esta unión se produjo debido a que ningún grupo (tanto ese’ejas comocolonos) poseía la cantidad suficiente de familias para ser declarado como comunidadpor el Estado peruano9. A través de los años, se dieron mezclas entre los dos grupos,prevaleciendo las familias mestizas10. Sin embargo, la comunidad tenía una forma dedescendencia patrilineal, es decir, si el padre de familia era Ese’eja y la madre era colonao mestiza, la familia era considerada ese’eja, mientras que si el padre era colono omestizo y la madre ese’eja, la familia no se consideraba ese’eja.

El núcleo básico de la comunidad, es decir, el centro de toma de decisiones era lajunta directiva, la cual estaba conformada por un presidente, un vicepresidente, un vocaly un tesorero, que se desempeñaba por un lapso de dos años. Ésta era el órgano supre-mo de la comunidad. Por otro lado, la comunidad tomaba sus decisiones a través de lasasambleas comunales en las que participaban los comuneros titulados que eran los jefes

8 Se denominaba colono a la persona que no tenía origen ese’eja, pero que vivía desde hacía algunosaños en la misma región; en el caso particular, los colonos procedían de las ciudades de Cuzco y Puno.

9 La comunidad era dueña de cierta área de tierra y éste era un recurso de propiedad común. A la fechadel caso, para declarar una comunidad, el Estado peruano exigía como mínimo 30 familias.

10 Mestizo es una persona que tiene padres o ancestros de distintas razas (Microsoft EncartaReference Library 2003. 1993-2002 Microsoft Corporation).




de familia o los hijos mayores de edad que ya tenían una chacra11 y su propia familia. Latoma de decisiones dependía de la importancias de la decisión. Si era de mayor impor-tancia, se necesitaban los dos tercios de los votos; para las situaciones de menor impor-tancia, bastaba con la mayoría absoluta (51% de los votos). Por ejemplo, cuando lacomunidad tuvo que decidir sobre el uso que debía dárseles a sus tierras o sobre laconformación de Posada Amazonas, se necesitaron más de los dos tercios de los votos.

4. Comité de Gestión

El Comité de Gestión (CG) era el encargado de supervisar, evaluar y controlar enforma permanente el cumplimiento de las estipulaciones pactadas en el contrato y losresultados del negocio, velando por el bienestar de la comunidad. Este comité estabacompuesto por cinco miembros titulares y cinco miembros suplentes, todos comuneros(los que a su vez eran cinco nativos ese’ejas y cinco colonos), que debían de serelegidos cada dos años.

El CG no tenía atribuciones de gestión o administración en el negocio, sólo fa-cultades y funciones de fiscalización. Los comuneros a través del CG manejaban lainformación del negocio y definían conjuntamente con RFE las estrategias del nego-cio. Así, el CG era un mecanismo eficiente de representación de la comunidad y detoma de decisiones.

El medio de subsistencia de la comunidad se basaba en una combinación de acti-vidades que estaban integradas parcialmente a la economía de mercado (agricultura,madereo en pequeña escala y recolección de castaña), con actividades de subsistencia(caza, pesca, recolección de flora o fauna del monte). El Ingeniero Renzo Piana, princi-pal nexo de RF con la comunidad, comentaba:

“…la actividad económica principal en la comunidad siempre ha sido la agriculturade tala y quema, es decir, se agarra un lugar al costado del río y se hace unachacra… se tumba el monte, se quema y una vez que se han eliminado todos losdesperdicios, se siembra. Lo que siembran primero depende del suelo, pero princi-palmente la primera siembra es arroz, luego maíz, después yuca o árboles frutalespermanentes (naranja, limón) o papaya o plátano.

La siembra de maíz es comercial porque lo venden para alimentar pollos de granja…el arroz sí es de subsistencia, probablemente si tienen mucho excedente lo comer-cialicen, pero se guardan bastante para ellos. Los cítricos, frutas y paltas, sontodos para comercializarlos en Puerto Maldonado.

Con respecto a artesanías… se puede encontrar algunas personas que todavíapescan con arco y flecha y que confeccionan sus arcos y flechas, pero es parapescar, no para la venta. La pesca y la cacería son de subsistencia, porque no haytanto y porque las leyes tampoco permiten cazar.

11 Se denominaba chacra a una pequeña porción de terreno destinado a la agricultura y/o ganadería.


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Por otro lado, también es importante la recolección de productos forestales, porejemplo la madera… ¿qué tanto se involucra una familia en la extracción de madera?Depende de cómo está compuesta, es decir, si una familia tiene más hombres, dehecho se va a dedicar más a la madera que otras cosas; una familia que no tienetantos hombres no se interesa en la madera.

La extracción de castaña, de por sí no genera mucho dinero, pero es importanteporque es una fuente de ingresos fija en un determinado período del año (defebrero a abril). Se sabe que no se va a hacer mucha plata vendiendo castañas, perotodas las castañas que se recolecten se venden.

Al final es como un mosaico donde se tiene la agricultura de tala y quema comouna base fundamental y después están esas actividades que son más intensas omenos intensas, dependiendo de las preferencias de las familias, de las composi-ciones, etcétera”.

De acuerdo con el contrato suscrito entre la comunidad y RFE, las responsabilida-des en la administración del albergue eran compartidas. Posada Amazonas, como infra-estructura, pertenecía a la comunidad y ésta también recibía el 60% de las utilidadesgeneradas por la operación y tenía derecho al 50% del voto. RFE tenía los otros 40% y50%, respectivamente. El contrato tenía una duración de 20 años, luego de los cuales, lacomunidad tenía la opción de escoger la renovación o la culminación del mismo.

La participación compartida, la responsabilidad en la toma de decisiones y losobjetivos finales de entrenamiento aseguraban que la decisión que tenía la comunidadtuviera un mínimo riesgo: luego de 20 años los miembros de la comunidad serían capacesde administrar todos los aspectos de una operación ecoturística.

5. Capacitación

La capacitación de los comuneros para manejar el albergue se llevó a cabo desde laapertura del albergue. Éste era un punto vital para el éxito del proyecto, pues para que en20 años la comunidad administrara el albergue, tenía que saber manejar todas las áreasdel mismo, desde las operativas (guiado de un grupo de turistas, etcétera) hasta lasadministrativas (capacitación del personal, la medición de la calidad del producto a tra-vés de encuestas y el mercadeo).

RFE estableció que la capacitación fuera enfocada según la dificultad del puesto.Para los puestos operativos, se entrenaban a los comuneros a través de talleres. Durantedos días, los comuneros recibían charlas, demostraciones actuadas, videos, diapositivasy materiales escritos sobre el concepto de ecoturismo en general y de cada puesto detrabajo en particular. Al final del taller, por ejemplo, cada comunero sabía exactamentequé hacía un cocinero, a qué hora se levantaba a trabajar, en qué consistía su trabajo,cuánto se le pagaba, qué habilidades requeriría, qué problemas enfrentaba, etc. Enton-ces, cada comunero podía tomar una mejor decisión sobre el puesto en el que queríatrabajar. Luego se les invitaba a practicar por una semana en ese cargo y, finalmente, de




considerarse preparado, se les otorgaba un carné para ese puesto. El carné indicaba queya estaban aptos y podían ser llamados a trabajar según las necesidades del albergue.

Para los puestos más complicados, como administrador o guía, se les capacitabamediante un programa de asistentes, en el que el comunero se convertía en asistente deese puesto hasta que estuviese capacitado para ocuparlo. Específicamente para el pues-to de guía, se daban cursos una vez al año (en febrero), que consistían en exposicionesde diferentes especialistas (científicos, botánicos, ornitólogos, mineros de oro,conservacionistas, mercadólogos, etcétera).

En Posada Amazonas, todos los puestos de cuartelería, cocina y lavandería eranocupados por comuneros. Solamente los puestos de administrador de albergue, guía ymotorista eran ocupados por gente que no era de la comunidad. Sin embargo, el adminis-trador ya tenía un asistente comunero y había cuatro posibles guías comuneros quecompartían responsabilidades con los demás guías extranjeros. Aparte de los guías, seempleaban cerca de 12 comuneros.

El ingreso de los ese’eja lo conformaban el salario ganado por la venta de sufuerza de trabajo en la Posada así como del efectivo percibido a través de la venta demadera, caña, bienes agrícolas y artesanías a Posada Amazonas Lodge (PAL). En efecto,gran parte de los miembros de la Comunidad Nativa de Infierno (CNI) estaban derivan-do parte de su ingreso del turismo y de algunas otras actividades tradicionales: agricultu-ra, caza, recolección de nueces de Brasil, cría de ganado12.

Se consideraba que, en promedio, el ingreso familiar derivado de actividadesextractivas igualaba a aquel logrado en las actividades ecoturísticas. La participación delos hogares en las actividades turísticas había prácticamente duplicado el ingreso fami-liar. Sin embargo, la dirección de PAL reconocía que “el ecoturismo no puede ser lasolución única a todos los problemas de la comunidad”. A la fecha del caso, casi ningunode los hogares de la CNI había abandonado sus actividades de subsistencia y de esamanera pasado a depender solamente del trabajo asalariado y del ecoturismo.

No obstante, debe reconocerse que hay varios otros beneficios para el miembrode la comunidad nativa que trabaja en PAL, como un ingreso competitivo y estable, redde seguridad social, mejora en la nutrición y la adquisición de nuevas destrezas.

II. EL PAÍS: PERÚ

A. Situación política y macroeconómica

En 1980, después de 12 años de gobiernos militares, el Perú retornó a la democra-cia. Ese período fue muy violento, pues la existencia de poderosas guerrillas (Sen-

12 El ingreso anual promedio por hogar derivado del turismo era de US$735,27 y de las actividadestradicionales de US$1.984,87. Por otra parte, se consideraba que los salarios que pagaba PAL eran compe-titivos, si se comparaban con los de la competencia. En efecto, los trabajadores en la Posada percibían US$65más al año, que los trabajadores en otros negocios similares.


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dero Luminoso, Movimiento Revolucionario Túpac Amaru) y su represión tuvo unalto costo en vidas humanas y en millones de dólares en reparación de daños. Elingeniero Alberto Fujimori fue electo presidente en 1990 y logró mitigar en granmedida a las guerrillas con la captura de Abimael Guzmán, líder del movimientoSendero Luminoso.

Fujimori, durante su primer mandato, “instituyó un drástico programa de estabili-zación económica, el cual incluyó la eliminación de los controles de precios, elcongelamiento de los salarios del sector público y recorte del gasto social”13. La inver-sión extranjera condujo al país hacia la recuperación económica. Durante el segundoperíodo de Fujimori, se continuó con la política macroeconómica y se realizaron grandesprivatizaciones y concesiones. A pesar de que las reformas del gobierno lograron unaestabilidad económica, casi la mitad de la población vivía en la pobreza. Los salariosreales habían sido rebajados y existía un gran sector informal.

En abril de 2000 se realizaron elecciones presidenciales, pero el proceso no fuetransparente. La comisión de la OEA que supervisaba el proceso se retiró antes de laselecciones, indicando su disconformidad. A pesar de todo, Alberto Fujimori inició su tercermandato presidencial. En los últimos meses de 2000, fueron descubiertos varios hechos decorrupción en el gobierno, y obligaron al presidente Fujimori a renunciar y asilarse enJapón. En esos momentos, la economía peruana recibió un doble efecto negativo, prove-niente de la incertidumbre política y de la política fiscal restrictiva. En el Anexo 3 sepresentan los principales indicadores económicos durante los últimos seis años.

B. Sector turístico

En el 2000, de acuerdo con el organismo oficial, MITINCI14, se logró superar en 26.870visitantes, la meta prevista de un millón de turistas, con un crecimiento de 8,8% respectoa 1999 (véase anexo 4).

Perú contaba con una gran variedad de lugares turísticos, abarcando diferentesclases de turismo: histórico (Macchu Picchu, caminos del inca), místico o religioso(Sacsayhuamán, líneas de Nazca), de aventura (cañón del Colca, cordillera Blanca, ca-llejón de Huaylas), y de reservas, parques y áreas protegidas (Manú, Parque NacionalHuascarán), entre otros (véase anexo 5).

De acuerdo con el perfil del turista extranjero, elaborado por PROMPERU15, losturistas extranjeros que visitaban al Perú, en su mayoría eran hombres (61%) entre los25 y 34 años de edad (38%) y solteros (58%). La mayoría provenía de los EstadosUnidos (22%), Chile (19%), Argentina, Francia e Inglaterra (cada uno con 4%). El viajepromedio duraba 15 noches y el gasto promedio per cápita era de US$ 826, y el gastodiario per cápita era de US$ 94.

13 De acuerdo con Unidad de Inteligencia de The Economist.14 MITINCI es el Ministerio de Industria, Turismo, Integración y Comercio Internacional.15 PROMPERU es el organismo peruano encargado de promocionar el país.




Durante los últimos años estaba realizándose una considerable inversión en elsector turismo, que abarcaba diferentes proyectos en distintos lugares del país, peroprincipalmente en las ciudades de Lima, Cuzco y Puno. También, cadenas hoteleras dereconocido prestigio habían anunciado su interés de invertir en infraestructura en lospróximos años (Hampton Inn, Starwood Hotels, Marriott, Intercontinental y Grupo Zara-goza, entre otros).

C. Geografía y división política

El Perú poseía un territorio extenso, en el que existía una particular y compleja combina-ción de climas, relieves, suelos, subsuelos, aguas superficiales y subterráneas, mar, floray fauna, dando como consecuencia, una formidable variedad de espacios y asociacionesnaturales. Se poseían más de 25.000 especies de flora y miles de especies de fauna; elPerú ocupaba el segundo lugar en aves con 1.710 especies y el sexto lugar en mamíferoscon 460 especies, en el mundo.

El país poseía tres regiones naturales orientadas de occidente a oriente: la Costa,estrecha llanura con fértiles valles y cultivos de algodón, azúcar, arroz, uva, etcétera, yque albergaba producción petrolera, química y la industria del pescado. En esta región sesituaban las empresas e industrias más grandes del país; la Sierra, región cubierta porlos Andes peruanos. Albergaba los más ricos valles del país, los grandes yacimientosmineros y las actividades agropecuaria y ganadera; por último, la Selva, región queocupaba aproximadamente el 60% del territorio peruano y era la menos poblada. Poseíauna densa vegetación, gran variedad de flora y fauna, así como yacimientos petrolíferos,la industria maderera y de pesca.

Culturalmente, las tres regiones del Perú estaban reflejadas en una divisiónsocioeconómica entre el mestizo de la costa (cultura hispana) y las diversas culturas andinas.Muchos de estos grupos todavía cultivaban las costumbres tradicionales y el estilo de vidatradicional, mientras que otros habían asimilado el mestizaje completamente.

D. Región del proyecto

Posada Amazonas estaba ubicada de manera adyacente a la Zona Reservada Tambopata-Candamo (ZRTC). Esta zona se localizaba en el suroriente peruano y comprendía partede las provincias de Tambopata (departamento de Madre de Dios) y de Carabaya ySandia (departamento de Puno). Abarcaba una extensión de 1,5 millones de hectáreas ycomprendía diversos ecosistemas tales como:

• Bosque muy húmedo-subtropical.• Bosque pluvial-subtropical.• Bosque pluvial-montano bajo subtropical.• Bosque pluvial-montano subtropical.• Bosque húmedo-subtropical.

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De acuerdo con las investigaciones científicas realizadas, en la ZRTC se habíaregistrado la más alta diversidad biológica en aves (592 especies), mariposas (1.234),libélulas (152), hormigas arbóreas (135), mamíferos (103), anfibios (más de 60) y reptiles(67 en total, que se dividían en 36 especies de culebras, cinco de tortugas, cuatro decocodrilos y 22 de lagartijas). Además, se habían identificado 94 especies de peces, 40de termitas y 39 de abejas16. En cuanto a la vegetación, se estimaba que existían cercade 1.400 especies.

Además se encontraban poblaciones intactas de varias especies en vías de extin-ción como la nutria gigante (Pteronura brasiliensis), el perro de monte (Speothosvenaticus), el lagarto negro (Melanosuchus niger) y el águila arpía (Harpia harpyja).Respecto a esta última especie, se podía afirmar que la ZRTC era el único sitio en elmundo que tenía nidos de águila arpía activos.

En la ZRTC habitaban alrededor de 7.000 personas que se dedicaban a la reco-lección de castañas, a la agricultura y a la extracción de madera y oro. Dentro de suslímites, habitaban tres comunidades: la comunidad nativa ese’eja, la familia tacana y unacreciente población migrante de origen andino. Todos utilizaban los recursos de la zonareservada para su subsistencia.

III. IMPACTOS DEL PROYECTO

La participación de la comunidad nativa como socia del albergue había permitido que segeneraran atractivos de fauna silvestre que no se ofrecían en el mercado anteriormente.Esto era una ventaja comparativa sumamente importante en albergues amazónicos, yaque éstos se vendían como paquetes todo-incluido (hospedaje, alimentación, transporte yactividades guiadas) y, por ende, la calidad del producto no sólo dependía de la infraes-tructura, las facilidades y el servicio del albergue sino también de las actividades conexasque se ofrecían. La comunidad había logrado identificar los siguientes atractivos defauna silvestre:

A. Nidos de águilas arpías

Dos nidos de águila arpía, un nido de águila crestada (o águila monera), dos nidos deáguila ornamentada y un nido de buitre real (o cóndor de la selva) habían sido ubicadospor miembros de la comunidad dentro de su territorio. El águila arpía y las demás águilasgrandes eran poderosos imanes para ecoturistas informados, en particular para el mer-cado de observadores de aves. Posada Amazonas ofrecía las mejores posibilidades entoda la Amazonia para observar a cualquiera de estas especies de grandes águilas.

16 Información tomada de la página web de Conservación Internacional y Unesco:www.conservation.org.




B. Nutrias gigantes

Los visitantes a Posada Amazonas podían abordar un catamarán17 a remo e ir en buscade estos activos animales de casi dos metros de longitud y 30 kilos de peso. Este animalera posible verlo casi en cualquiera de los lagos de la región, es decir, a pesar de ser unatractivo popular entre los turistas, no era uno desarrollado exclusivamente en PosadaAmazonas, pero gracias a la comunidad nativa había sido posible incrementar la posibi-lidad de ver a las nutrias.

C. Colpas18 de loros y mamíferos

Los loros y papagayos también eran una atracción en Posada Amazonas. A menos de500 metros del albergue se encontraban dos pequeños acantilados de arcilla a los cualesacudían docenas y hasta cientos de loros y papagayos a ingerir arcilla. También eraposible observar grandes mamíferos nocturnos (pacaranas o venados colorados) en unade las colpas de mamíferos. De acuerdo con el personal de RFE, hubiera sido imposibleencontrar estas colpas sin el apoyo de los comuneros.

Se consideraba que para la comunidad nativa había sido positiva la creación delalbergue. Económicamente, las familias de los comuneros que trabajaban en PosadaAmazonas se habían beneficiado y estaban mejorando su calidad de vida. Don HernánArrospides, colono de la comunidad, comentaba:

“…acá no hay trabajo estable, sí hay algunos estables como motoristas, mozos yotros, pero… acá uno más o menos tiene trabajo seguro, si trabajo tantos días…tengo tanto dinero. Existe seguridad; en cambio en la agricultura uno no tieneseguridad, a veces uno lleva producto y el precio está muy bajo… entonces unotrabaja duro para no recibir casi nada. Por otro lado, con Posada Amazona toda lacomunidad está bien… de este modo las (os) chicas(os) que han terminado susecundaria ya no se van, los hijos no se retiran a otros sitios... antes se iban aPuerto Maldonado, ahora ya no, porque hemos hecho el convenio de que acá laempresa tiene que dar trabajo a todos…”.

Don Juan Pesha, nativo de la comunidad, comentaba:

“…si hablamos de beneficio, ha sido de manera económica y educativa… los queestán laborando acá están teniendo una ventaja muy buena… están haciendomejoras en sus casas y también educándose. Nos han abierto un camino, unapuerta, nos han mostrado un sistema de trabajo (el turismo)… porque las activida-des son mayormente nuevas, nunca nosotros hemos visto esta forma de trabajo yes un poco costoso para que los comuneros asimilen o se acostumbren a esta

17 Un catamarán era una embarcación que contenía dos cascos unidos a modo de patines y unaplataforma.

18 Se denominaba colpa al área donde se reunían los animales selváticos, ya sea para beber agua o paracomer arcilla.


POSADA AMAZONAS


rutina de trabajo. En el aspecto social, he notado que hay ciertas disconformidadeso que algunos comuneros se ven un poco preocupados... de que sólo unos cuan-tos ganan dinero y los demás no y por eso algunos están molestos…

…pero analizando hasta ahora hay algunas cosas que todavía no nos adaptamos bien,por ejemplo que sea un trabajo permanente de lunes a viernes o de primer día del meshasta fin de mes. Aquí la costumbre es muy diferente, el trabajo normal de un nativo estrabajar dos o tres veces a la semana y no las ocho horas, mayormente es ir al monte acazar animales, recoger castaña, etcétera, pero no es un trabajo que lo aplica ochohoras. También es usual que uno se emborrache por dos o tres días seguidos…”.

La Licenciada Patricia Herrera, administradora de Posada Amazonas, indicaba:

“…en esta relación creo que lo más beneficioso para la comunidad es que ellos nonecesitan irse de la comunidad, o sea, que hay gente joven que se está quedando…yo conocí la comunidad antes que exista Posada Amazonas y muchos de ellosestaban partiendo a Puerto Maldonado a trabajar en lo que sea… la comunidad sequedaba sin gente joven… ahora con Posada como que al menos la gente joven,los niños en escuela pueden ver una fuente de trabajo para quedarse en el sitio…porque a ellos les encanta estar aquí, en su zona”.

Y, de acuerdo con el Ingeniero Piana, existían otros impactos:

“Hay otros impactos que son un poco difíciles de percibir pero de hecho están yuno no los puede pasar por alto. La comunidad como tal le está dando un valor másalto a la conservación de sus recursos naturales. Hace 15 años separó 2.000 ha.(20% de su territorio) para hacer una reserva comunal, donde están prohibidas lasactividades de cacería y extracción forestal. Si bien eso fue antes de involucrarseen el negocio de ecoturismo, ahora ya involucrados en este proyecto, uno se dacuenta de que la comunidad sí está interesada en mantener por lo menos esa partede la comunidad y otras con un nivel de impacto menor, están controlando lasactividades. Yo he ido a reuniones comunales donde los comuneros simplementehacen reportes de que hay gente que está matando caimanes en el lago, otrocomunero dijo: ‘He estado caminando por el lago Tres Chimbadas y encontré unapersona con escopeta’ y sabemos que está prohibido… entonces, eso refleja ciertointerés y es a consecuencia del negocio de ecoturismo…

…ahora, no todo es blanco y negro, porque de hecho hay gente que cuandoaumenta su capacidad adquisitiva y tiene mayor capacidad de ahorro, inmediata-mente compran herramientas o medios que les permitirán extraer más recursos, porejemplo motosierras, por lo que hay una cierta contradicción…”.

Esta relación también había sido beneficiosa para RFE. De acuerdo con la Licen-ciada Herrera: “…para RFE lo beneficioso ha sido la imagen, beneficioso a nivel depublicidad y a nivel económico…”. RFE a través de Posada Amazonas, había obtenidolos siguientes premios:




• Creatividad Empresarial, 1997. Otorgado por los principales medios de comunicaciónperuanos, era de mucho prestigio en todos los sectores nacionales.

• Conservation International Ecotourism Excellence Award, 2000. Otorgado porConservation Internacional. De acuerdo con los ejecutivos de RFE, era relativamen-te desconocido.

• Conde Nast Traveller Excellence in Ecotourism Award, 2000. Otorgado por la Re-vista Conde Nast, muy prestigiosa, especializada en turismo. Se otorgaban premiosal mejor crucero, mejor hotel, etcétera y Posada Amazonas fue galardonada comomejor albergue ecoturista.

El ingeniero Holle, comentaba:

“…es un proyecto que nos ha puesto en la división mundial; por ejemplo, el próxi-mo mes llega un escritor del Financial Time de Londres que viene a escribir acercadel proyecto. Todos los meses hay alguien, de alguna institución académica, algúnescritor o alguna agencia de viajes que por algún motivo relacionado al proyectoPosada Amazonas quiere venir a ver de qué se trata. Sé que en algún momento setrillará el tema, pero todavía no se ha trillado…”.

IV. SITUACIÓN ACTUAL Y PERSPECTIVAS

A. Mercadeo

De acuerdo con los ejecutivos de RFE, tanto Posada Amazonas como TRC vendían unaexperiencia auténtica pero con diferentes enfoques de intensidad. Posada Amazonasvendía un tour introductorio a la selva peruana y generalmente era un complemento delviaje que el turista hacía al Perú. TRC vendía una experiencia intensiva en la selva ymuchas veces los turistas iban al Perú sólo para ir a TRC. El Ingeniero Holle comentaba:

“…el turista que viene a Posada Amazonas, muchas veces no sabe ni siquieraque la agencia de viajes incluyó este viaje en su itinerario, muchas veces toma suviaje de tres semanas al Perú y ese viaje incluye cuatro días en la selva, entoncesnosotros tenemos que tener cuidado con el grado de intensidad, de autenticidadque le ponemos a su viaje, en términos de qué tan difícil o fácil se lo hacemos, porejemplo, el mismo guiado se puede centrar a fondo en temas de ecología o sepuede quedar en las cosas introductorias, entonces… en Posada el turista seaburre cuando ya empiezan a entrar muy a fondo y se empieza a identificar aveschiquitas. En TRC normalmente hay turistas que llegan sabiendo la lista de avesde memoria, entonces en los dos tratamos de proveer una experiencia auténticaen el sentido de enseñarle la selva al turista tal como es, pero en uno lo profundi-zamos mucho más…”.

En términos de turistas, Posada Amazonas manejaba una relación de tres a unorespecto a TRC, es decir, por cada turista en TRC había tres turistas en Posada Amazo-


POSADA AMAZONAS


nas. Sin embargo, esta proporción no era constante en las noches; la relación era de 2,5a 1,5 (por cada noche en TRC había 1,67 noches en Posada Amazonas) y, en términosde volúmenes de ventas, Posada Amazonas representaba un 50% más que TRC (véanseanexos 6 y 7).

B. Precios y publicidad

Los precios en Posada Amazonas eran establecidos con base en el mercado. Deacuerdo con los precios de los otros albergues, Posada Amazonas era entre 5% y10% más caro en unos casos y hasta 30% o 40% en otros. Esta diferencia dependíadel tipo de albergue con el que se le comparase. La fijación de la tarifa se realizabauna vez al año. En el 2001 era de $90 la noche por persona en Posada Amazonas yde $150 la noche por persona en TRC; estos precios incluían todo menos el trans-porte aéreo.

Se invertía relativamente poco en publicidad (espacios publicitarios en algún me-dio de comunicación); la estrategia de RFE en su mayoría era por medio de las agenciasde viaje. Para llegar a esas agencias, se tenía que invertir en ferias de turismo, en visitasy en llamadas telefónicas. La empresa también tenía una página web(www.perunature.com), donde publicitaba sus albergues y brindaba diferentes serviciosde información, reservas, etcétera.

Específicamente, RFE compraba publicidad en dos medios impresos: la revistaSouth American Explorer, que estaba orientada a los exploradores americanos, y laGuía aérea de tráfico aéreo, de circulación nacional. Por último, de manera esporádi-ca se invertía en publicidad, cuando alguna revista publicaba un artículo referido a losalbergues y no ponía el contacto; si el artículo incluía el contacto, ya no se invertía enpublicidad en esa revista.

También era cierto que la relación con la comunidad nativa le había dadocierta ventaja competitiva a RFE al momento de publicitar. Por ejemplo, en la guíade turismo Lonely Planet19, a Posada Amazonas se le dedicaba casi 10 oraciones,mientras que a los otros albergues le dedicaban una o dos como máximo. De acuer-do con el Ingeniero Holle:

“..sin decir que somos mejores, nos dedican más espacio, hablan más de nosotros,nos convertimos en más interesantes para el turista por el mismo precio… y ¿porqué? Porque están hablando de la relación con la comunidad, que la comunidad esdueña, etcétera. Esta situación también se da en las agencias de viajes… muchasagencias mencionan que es una cosa de la comunidad nativa, etcétera. y eso elturista lo considera como un servicio adicional, el hecho de que parte de su plataesté yendo a desarrollar una comunidad…”.

19 De acuerdo con los ejecutivos de RFE, esa guía era considerada como la Biblia de los viajeros.




C. Clientes

El cliente típico que visitaba Posaba Amazonas tenía una edad entre los 35 y 55 años;eran hombres, estaban casados y permanecían 2,12 noches en promedio. Provenían, ensu mayoría, de los Estados Unidos, Inglaterra y Alemania y posteriormente de Holanda,Francia y Canadá. En comparación con otros albergues de la zona, RFE tenía muchoscanadienses y holandeses y desproporcionadamente, pocos españoles e italianos. Estose debía a que los socios de RFE tenían en Holanda y Canadá buenas amistades que lesenviaban turistas frecuentemente.

Como se mencionó, RFE realizaba la medición de la calidad de sus productos através de encuestas a los clientes. Existían cinco tipos diferentes de encuestas que eranentregadas al azar a los turistas para que las llenaran. De esta manera, se trataba decorregir cualquier falla cometida y se quería saber los comentarios de los turistas parasuperar sus expectativas (véase anexo 8).

D. Competidores

En el ámbito local, Posada Amazonas competía directamente con al menos seis alber-gues: Cuzco Amazónico, Sandoval Lake Lodge, Tambopata Jungle Lodge, ExplorersInn, Corto Maltés y Ecoamazonia. Todos estos albergues vendían paquetes de tres acuatro días con todo incluido. Aunque había diferencias arquitectónicas y en la calidaddel servicio, en términos generales, se trataba del mismo producto. A nivel de ventas,Posada Amazonas era el líder (con una diferencia entre 10% y 15% sobre el segundocompetidor), pero se desconocía su desempeño en rentabilidades.

A un nivel internacional, pero aún dentro de la región sudamericana, PosadaAmazonas tenía su principal competencia en Ecuador y Bolivia. El albergue boliviano,Chalalán, también tenía relación con una comunidad, pero estaba situado en una zonapoco accesible y sin mucha fauna silvestre. Dentro de los albergues ecuatorianos setenía a Kapawi, La Selva y Sacha Lodge, cuyos conceptos y precios eran similares a losde Posada Amazonas; sin embargo, éstos tenían mayor tiempo en el mercado y eranmás reconocidos internacionalmente.

Aunque Posada Amazonas operaba normalmente y poseía todas las instala-ciones para dar un buen servicio a los turistas, de acuerdo con los ejecutivos deRFE, faltaban algunas inversiones en infraestructura y equipamiento, para facilitarel trabajo del personal. Se estimaba que aún se requerían entre US$ 75.000 yUS$100.000 para terminar con detalles del albergue (oficinas para la administra-ción, casas de personal y guías, almacenes y otros detalles misceláneos) y esasinversiones eran de carácter prioritario. Sin embargo, no se contaba con los recur-sos financieros necesarios para tal inversión.

Adicionalmente, se tenían en perspectiva diversos proyectos. Por ejemplo, el in-geniero Holle se había planteado como meta desarrollar una cadena de ecoalberguescon conceptos similares. Así también, más a corto plazo, se pensaban enfocar en dife-


POSADA AMAZONAS


rentes nichos para lograr una mayor ocupabilidad. Dentro de los nichos se pensaba enfotógrafos, ornitólogos, miradores de aves (birdwatchers), grupos de estudio y otros.

V. LOS RETOS DE POSADA AMAZONAS

Así como la relación RFE-Comunidad nativa se consideraba beneficiosa para ambaspartes, también existían algunos problemas que obstaculizaban el normal funcionamientodel albergue o bien su lento desarrollo. El ingeniero Holle comentaba:

“…hay problemas que han existido desde hace algún tiempo y que nos hemostragado… nos hemos tragado el ‘sapo’ como se dice popularmente, y puesto unabonita cara; sin embargo, hay problemas en los que no podemos hacerlo y que portanto debemos solucionar.

Uno de los problemas en los que nos tragamos el sapo a cada rato… es por ejemploque para la comunidad, Posada Amazonas es como una empresa familiar, dondemuchos de los asuntos que se ventilan a la hora de decidir si una persona estátrabajando bien o mal, no tienen nada que ver con el desempeño de la persona, sinocon el tema que es hermano de fulano… que hace una semana dejó a la esposa demengano… entonces en la reunión dicen que esta persona es un inmoral, un inca-paz y que debe salir del albergue… con ese tipo de problemas tenemos que lidiarconstantemente y ya uno no tiene ni tiempo, ni ganas, ni nada de eso. Nosotroshemos optado que todo lo solucione el Comité de Gestión, si ellos quieren botarlo,nos lavamos las manos, nos remangamos otra vez las mangas y entrenamos aalguien nuevo… porque hemos hablado con la comunidad, con los miembros delComité de Gestión tantas veces, acerca de la diferencia entre lo personal, lo moral ylo profesional... pero hasta la fecha, ¡¡nada!!

Un ‘sapo’ que no nos tragamos, es el asunto de la calidad del recurso humano…hay veces que ni siquiera te dan un barro que moldear, hay gente que no te durauna semana sin emborracharse o sin robarse algo. No necesariamente robos aturistas, sino robos de cosas de la empresa o de cosas de los guías. Hemos encon-trado gente robando a los turistas y los hemos metido a la cárcel. La rotación esalta, fácilmente la mitad del staff, es decir, cerca de seis personas se cambian todoslos años por problemas de esta índole. Este ratio es alto si lo comparamos conTRC, donde acabamos de despedir a la primera persona luego de dos años. Enton-ces, nosotros podemos escoger, pero no hay un pool suficientemente grande comopara no fallar a la hora de escoger o como para no tener que traer alguien que casiestás seguro que te va a fallar.

Creemos que una de las cosas en la que erramos a la hora de hacer el contrato inicialfue el asunto de rotación, cada dos años se rota el personal para dar más opcionesde trabajo a la comunidad… entonces eso lo que genera es que se obliga a tener unmayor pool, pero si se tiene un pool reducido o prácticamente inexistente… enton-




ces se hace más difícil la vida… si pudiéramos eliminar la rotación, diría que esto yano sería un problema… porque podríamos tener un núcleo de trabajo para quefuncione bien el albergue… para que no tengamos problemas de borracheras ycosas de ese tipo…”.

Otro problema que existía era un conflicto dentro de la propia comunidad, dondedesde hacía años los nativos le echaban la culpa de todos sus males a los colonos y loscolonos le echaban la culpa de todos sus males a los nativos. De acuerdo con la licencia-da Herrera, “...el problema radica en que los indígenas dicen que el territorio les pertene-ce por historia y que ellos van a hacer una subdivisión de todas las 9.558 ha., de talmanera que los colonos vayan a la parte baja y ellos se reubican en la parte alta, peropara hacer eso necesitan la aprobación de la mayoría de la comunidad legalmente y no lavan a conseguir… la mayoría ya son mestizos. Definitivamente, el motivo no ha sido elalbergue, pero sí ha entrado como un condimento al problema, porque ha habido en algúnmomento en que los nativos han dicho que el albergue es de ellos y los colonos tambiénlo reclamaban...

Con respecto a problemas con el personal… no tenemos toda una gama de gentepara escoger, esa es la diferencia con el resto de los albergues de la zona. Si alguienhace algo que para ti puede ser muy grave... por ejemplo que se vaya del trabajo sinavisar, en un trabajo normal lo despiden, acá no, acá tienen que saber que pasó. El CG yanos autorizó a despedir inmediatamente a personas que hayan robado o que estén borra-chas, ya que pueden causar un accidente o faltar al respeto, cosas que sí han sucedido.Tal vez, los problemas con los que hay que lidiar mucho son las borracheras y la irres-ponsabilidad en relación con el cumplimiento de sus funciones”.

Existían, también, problemas externos a la comunidad, pero que afectaban la ope-ración del albergue. Los principales estaban relacionados con las líneas aéreas y lossuplidores de productos y/o materia prima. El ingeniero Holle, comentaba:

“… como problemas externos tenemos a las líneas aéreas, no son profesionales,cambian los horarios, hay muchas cancelaciones, etcétera. Actualmente nos damospor bien servidos con el hecho de tener dos líneas aéreas que entran diariamente,pero han habido semanas en que hemos tenido una línea aérea que entra cada cuatrodías y ahí el negocio no funciona, es un problema operativo y no de ventas.

Otro problema son los proveedores en Puerto Maldonado, tenemos que trabajarcon los que tienen factura y nada más, pero no tienes mucho de dónde elegir y notienes un pool de proveedores… entonces tú no le puedes decir a los proveedo-res… bueno voy a trabajar con el que me lleve los productos a la oficina, porquesólo tienes uno, dos o tres y ninguno se va a poner a llevar los productos a laoficina… no tenemos poder de negociación…”.

Sentado al frente de su escritorio, el ingeniero Holle evaluaba el desempeño de losalbergues y los problemas que enfrentaba. Sus metas a corto plazo eran aumentar el



POSADA AMAZONAS

nivel de ocupación y mantener constante o elevar la calidad del servicio que brindaba.Sin embargo, se preguntaba si lo podía lograr con los problemas existentes.

Sin tomarse mucho tiempo, abrió un cajón del escritorio, sacó una hoja de papel yescribió las siguientes preguntas: ¿Qué medidas debería tomar con la comunidad? ¿Quépapel debería desempeñar en el conflicto de la comunidad? ¿Esta alianza, realmente, leconviene a la comunidad? ¿Cómo solucionaría los problemas de rotación de personal yde mínimo pool existente para no poner en juego la calidad del servicio? ¿Cómo haríafrente a los problemas externos?

El profesor Pérez Pineda es miembro de la Facultad del INCAE con el rango de

profesor asociado. Es Doctor en Economía Agrícola de Purdue University, sien-

do sus áreas de especialización economía de recursos naturales y estrategia de

agronegocios. Se graduó de Máster en Administración de Empresas del INCAE,

con concentración en Banca y Finanzas de Desarrollo, así como en Administra-

ción Funcional énfasis en Gerencia Agroindustrial de la misma institución. Es

Ingeniero Agrónomo con especialidad en Irrigación de la Universidad Autóno-

ma de Chapingo, México. Actualmente se desempeña también como miembro del

CLACDS (Centro Latinoamericano de Competitividad y Desarrollo Sostenible)

en el campus de INCAE en Nicaragua. Sus áreas de interés en investigación

aplicada son en emprendimientos sociales, aplicación de metodologías de valo-

ración de bienes ambientales, legislación y regulación ambiental, desarrollo y

crecimiento económico en países emergentes, multinacionales de países en desa-

rrollo, competitividad y ecoeficiencia, difusión e innovación y modernización de

la agroindustria.

El señor Revilla es Ingeniero Industrial de la Universidad de Lima, con un pro-

grama de Especialización y Desarrollo de Marketing del Instituto del Sur, de

Arequipa, Perú. Tiene un Master en Administración de Empresas de INCAE. Ac-

tualmente es Gerente de Comercialización para la Región Andina y Cono Sur de

RTC Industries, multinacional especializada en el punto de venta. Luego de su

maestría, trabajó como investigador de INCAE, donde escribió 18 casos de estu-

dio, algunos de los cuales han sido publicados en revistas académicas y en el

libro Marketing (Edición Latinoamericana) escrito por Philip Kotler en 2001.

También tuvo a su cargo el proyecto Balance Competitivo de Panamá, el cual

resultó en u2 Copias de los casos SEKN y sus notas de enseñanza pueden orde-

narse por intermedio de Harvard Business School Publishing (www.hbsp.org).

Todos los casos están disponibles en inglés. Los casos se pondrán a disposición

de las escuelas miembro del Latin American Case Consortium (LACC) de HBSP,

también en español, y portugués. El código a la izquierda del título es el número

de registro en HBSP.




Anexo 1Posada Amazonas. Mapa.

Fuente: adaptado del mapa de la empresa.

Anexo 2Posada Amazonas. Principales vistas de los albergues.

Albergue de Tambopata Research Center.

Posada Amazonas



POSADA AMAZONAS

Albergue de Posada Amazonas.

Vivienda indígena típica.


JAIME SABAL


Vista panorámica desde torre de 40 metros de altura.



POSADA AMAZONAS

Anexo 3Posada Amazonas. Principales indicadores económicos del Perú.

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Población (miles habitantes) 23.837 24.242 24.654 25.073 25.500 25.933

PBI – crecimiento real (%) 8,6 2,3 8,6 0,11 3,8 4,7

PBI nominal (Mill. US$) 59.100 60.900 65.200 62.700 57.100 58.200

PBI per cápita – nominal (US$) 2.504 2.517 2.686 2.642 2.696 2.775

Inflación 10,2 11,8 6,5 6,0 3,7 4,5

Devaluación (%) 5,9 12,5 4,6 15,8 11,4 0,4

Déficit fiscal (% GDP) 3,1 1,0 -0,2 0,8 3,0 3,0

Tasa de cambio (Nuevo Sol x US$ 1) 2,25 2,45 2,66 2,93 3,38 3,49

Deuda externa total (millones de US$) 30.900 29.300 30.500 30.600 30.700

Deuda externa (% PBI) 52,2 48,1 46,7 48,8 53,7

Exportaciones (millones de US$) 5.456 5.850 6.756 5.680 6.003 6.673

Metales preciosos (millones de US$) 1.846 2.066 2.375 2.365

Harina de pescado (millones de US$) 1.031 393 533 860

Minerales (millones de US$) 942 673 773 628

Productos textiles (millones de US$) 101 81 166 158

Importaciones (millones de US$) 6.896 7.147 7.717 7.392 6.198 6.808

Petróleo y diésel (millones de US$) 678 486 536 931

Trigo, maíz, arroz (millones de US$) 355 358 279 215

Vehículos (millones de US$) 296 361 225 161

Equipo de telefonía (millones de US$) 325 236 194 155

(1) Algunas fuentes indicaban un decrecimiento de –0,3% en ese año.

Fuentes: Strategy Research, 2000 Latin America Market Planning Report.Latin American at a glance. The Economist intelligence Unit Limited de 2000.Aduanas del Perú.División de Mercado de Capitales. Banco Crédito del Perú. Enero de 2001.Banco Mundial. CD-ROM 2000.




Anexo 4Posada Amazonas. Indicadores en el sector turístico Peruano.

1995 1996 1997 1998 1999 2000

Llegadas de visitantes (miles) 540 662 746 819 943 1.026

Gasto promedio turista extranjero* (US$) 1.684 1.104 826

Fuente: Ministerio de Turismo, Integración y Comercio Internacional (MITINCI). Entre 1998 y 1999 seconsideró a los turistas que venían por motivo de vacaciones. En el 2000 se tomó en cuenta no sólo a aquellosque venían por vacaciones, sino también por motivos de negocios, visita a familiares, educación, religiosos,etcétera.

Anexo 5Posada Amazonas. Distribución de la infraestructura hotelera y de los recursos

turísticos de Perú.

Fuente: adaptado de ilustración proporcionada por la Comisión de Promoción del Perú, PROMPERU.

Norte: 11,8%

Lima metropolitana: 44,7%

Centro: 8,45%

Selva: 10,6%

Sur: 24,4%

ZONA NORTE

Recursos históricos 33,3% Recursos naturales 34,3% Recursos culturales 47,6% Recursos hechos por el ser humano 40,0%

ZONA OESTE

Recursos naturales 11,4% Recursos culturales 9,5%

ZONA ESTE

Recursos históricos 20,5% Recursos naturales 24,3% Recursos culturales 9,5% Recursos hechos por el ser humano 20,0%

ZONA SUR

Recursos históricos 46,2% Recursos naturales 30,0% Recursos culturales 33,3% Recursos hechos por el hombre 40,0%

Oeste 0,0%



POSADA AMAZONAS

Anexo 6Posada Amazonas. Número de turistas, noches y ocupabilidad.

Año 1998 1999 2000

No. de No. dePorcentaje



Mes (%) de (%) de (%) deTuristas Noches

Ocupab.Turistas Noches

Ocupab.Turistas Noches

Ocupab.Enero

PA 0 0 0 103 209 19 132 296 27TRC 31 128 12 45 146 18 43 109 14

FebreroPA 0 0 0 73 262 26 139 331 33

TRC 12 63 6 62 307 42 43 117 16Marzo

PA 0 0 0 142 403 32 165 360 28TRC 22 108 10 96 271 34 46 127 16

AbrilPA 71 166 15 302 753 55 350 722 52

TRC 62 81 8 48 102 13 75 203 26Mayo

PA 191 414 38 366 908 64 420 982 69TRC 99 308 29 154 483 60 97 288 36

JunioPA 119 247 23 366 872 63 354 762 55

TRC 124 166 15 166 455 58 110 282 36Julio

PA 141 293 27 422 1161 81 567 1239 87TRC 141 357 33 193 611 76 215 513 64

AgostoPA 224 472 44 501 1122 79 540 110 77

TRC 133 312 40 185 574 71 199 451 56Septiembre

PA 190 406 38 331 715 52 496 1041 75TRC 114 222 29 118 308 40 144 347 45

OctubrePA 226 543 50 293 738 52 469 1002 70

TRC 110 225 29 70 198 25 137 342 42Noviembre

PA 122 335 31 297 665 48 320 720 52TRC 42 108 14 87 312 40 50 159 20

DiciembrePA 102 271 36 190 390 27 233 434 30

TRC 52 156 20 98 217 27 66 301 37Total

PA 1386 3147 291 3386 8198 598 4185 8989 655TRC 942 2234 245 1322 3984 504 1225 3239 408

(PA): Posada Amazonas.(TRC): Tambopata Research Center.

Fuente: la empresa.




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POSADA AMAZONAS

Estado de ganancias y pérdidas (nuevos soles)

2000 1999

TRC PA TOTAL TOTAL

INGRESOS

Servicios de Turismo 1.530.633 1.934.477 3.465.110 2.970.540

EGRESOS

Costo directo 658.923

Suministros 114.626 150.628 265.254 251.652

Cargas del personal 553.109 713.133 1.266.242 406.109

Servicios prestados por terceros 73.255 2.920 76.175 71.561

Tributos

Provisiones del ejercicio 19.057 17.507 36.564 18.233

760.047 884.189 1.644.236 1.406.478

Utilidad de operación 770.586 1.050.288 1.820.875 1.564.062

Costo indirecto

Gastos de venta 92.802 108.006 200.808 168.493

Gastos de administración 523.868 609.471 1.133.339 882.782

Gastos de financiación 20.977 113.425 134.402 45.492

Cargas-ingresos excepcionales 11.401 14.881 26.281 0

649.048 845.783 1.494.831 1.096.767

Utilidad neta 121.539 204.505 326.044 467.295

Participación utilidades personal 6.939 11.663 18.602 23.365

Impuesto a la renta 6.588 11.084 17.672 26.442

Resultado del ejercicio 108.012 181.758 289.770 417.488

Tipos de cambio: 3,38 soles por dólar (1999) y 3,49 soles por dólar (2000).




Anexo 8Posada Amazonas. Medición del grado de satisfacción del consumidor.

Preguntas cualitativas Promedio*

Viaje en bote a Posada Amazonas 1,5

Recepción en Posada Amazonas 1,4

Dormitorio en Posada Amazonas 1,4

Baño en Posada Amazonas 1,6

Comidas en Posada Amazonas 1,3

Staff en Posada Amazonas 1,2

Limpieza general en Posada Amazonas 1,3

Asistencia general de los guías 1,2

Conocimientos de los guías sobre fauna y flora 1,2

Idioma y habilidades de comunicaciones de los guías 1,4

Calidad de trochas y caminatas 1,5

Observación general de fauna silvestre 1,8

Sus expectativas fueron satisfechas con el viaje SÍ 94%

N O 6%

* Las posibles respuestas son excelente, bueno, regular y malo.

A excelente se le da un valor de uno y a malo se le da un valor de cuatro y se promedian los resultados.

Fuente: la empresa.


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