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Aportes Empresarialesa la Sostenibilidad

BANDERA DE COLABORADORES

DERECHOS

Todos los derechos de esta publicación pertenecen al Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible – CECODES.

DIRECTOR DE LA PUBLICACIÓN

JAIME MONCADADirector de ProgramasConsejo Empresarial Colombiano parael Desarrollo Sostenible – CECODES

INVESTIGACIÓN Y EDICIÓNCECODES

COORDINACIÓN EDITORIAL Y CORRECCIÓN DE ESTILOGUILLERMO CAMACHO CABRERA

ISBN

77706

DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN

JUAN CARLOS VARGASLA IMPRENTA EDITORES S.A.S

PRIMERA EDICIÓN

MARZO DE 2014

IMPRESO EN COLOMBIA

AGRADECIMIENTOSEn nombre del Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible CECODES, nuestro agradecimiento por el apoyo brindado durante la edición del libro “Aportes Empresariales a la Sostenibilidad”, a las siguientes empresas:

• AlpinaProductosAlimenticios

• Argos

• BASF

• Bavaria

• Cemex

• CerroMatoso

• Corona

• Ecopetrol

• GrupoBancolombia

• GrupoNutresa

• Holcim

• Telefónica

• Unilever

CONTENIDO

PalabrasdelDirectorEjecutivo

AlpinaProductosAlimenticiosCaso: “Eco-eficiencia en la cadena de valor de Alpina”

ArgosCaso: “Alianza público-privada para el mejoramiento de la infraestructura educativa”

BASFCaso: “Inversión Social: UTOPÍA transforma la vida de jóvenes de las zonas rurales”

BavariaCaso: “Hacer más cerveza usando menos agua”

CemexCaso: “Bloqueras Solidarias”

CerroMatosoCaso 1: “Transformación de residuos orgánicos de alimentos en compost para la rehabilitación de suelos”

Caso 2: “Proyecto de reconversión tecnológica para control de emisiones atmosféricas”

CoronaCaso 1: “Disminución de la Huella Hídrica”

Caso 2: “El Voluntariado en Corona: ayudar me hace bien”

7Pag.

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ALPINAProductosAlimenticios6

CONTENIDO

EcopetrolCaso: “Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas SIGEA y Reducción de Emisiones de Gases de Efecto Invernadero”

GrupoBancolombia

FundaciónBancolombiaCaso: “Las letras van por Colombia”

BancolombiaCaso: “Estrategia frente al cambio climático”

GrupoNutresaCaso 1: “Manual de Transporte Limpio-Compañía de Galletas Noel S.A.S.”

Caso 2: “Cálculo de la Huella Hídrica”

HolcimCaso 1: “Unidos por las Comunidades”

Caso 2: “Comités de Acción Participativa: punto de confluencia de la comunidad y la empresa”

TelefónicaCaso: “Modelo gestión de aliados”

UnileverCaso: “Basura Cero”

95

Pag.

101

111122

129

135

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144

89

7AportesEmpresarialesa la Sostenibilidad

CECODES es un centro de pensamiento, un Think Tank que cumplió 20 años en 2013, al que contribuyen 40 empresas colombianas y filiales de multinacionales establecidas en Colombia. Es un capítulo del World Business Council for Sustainable Development WBCSD, organización mundial con sede en Ginebra, Suiza. El origen de CECODES es la primera Conferencia de Río sobre desarrollo sostenible, con la cual asume el reto de promover la sostenibilidad en Colombia; esto ha constituido una oportunidad única y admirable para el acompañamiento a las empresas que despertaron, más allá del interés financiero, al interés ambiental y al interés social.

La visión de sostenibilidad con la cual trabaja CECO-DES tiene su base en el conocimiento científico que muestra que la forma como se produce y se consume hoy en el planeta está haciendo que se requieran de más de uno y medio planetas medidos en términos de agua, de contaminación del aire y de destrucción de ecosistemas para sobrevivir. Es decir, desde una perspectiva científica, el mundo no puede seguir pro-duciendo y consumiendo como lo hace actualmente.

Para CECODES es fundamental, como un compromiso con el planeta, hacer parte de la tarea que tienen que asumir todos los países de construir naciones soste-nibles. El objetivo es que todos los países puedan y logren hacerlo en un término de tiempo, que aunque hoy se ve difícil de alcanzar, se visualiza al año 2050; hacia allá se debe trabajar.

El propósito de esta publicación es mostrar que hay empresas que toman en serio el tema de la sostenibi-lidad, que son conscientes de los riesgos ambientales y sociales y de lo que implica seguir produciendo como se está haciendo hoy.

Se presentan en ella ejemplos que se ponen a consi-deración de las partes interesadas o stakeholders, de los propios empleados y del público en general, con

el fin de elevar la consciencia acerca de cómo están actuando las empresas, cuáles son los compromisos que tienen con los temas ambientales y sociales y, en general, para que se comprenda un tema que no es fácil: el de la sostenibilidad.

Esta es una publicación dirigida al público empresarial, a los colaboradores de las empresas y a la sociedad. En ella se muestran organizaciones que tienen éxitos pero que también, en algunos de los casos, muestran intenciones y experiencias por mejorar. Queremos dar a conocer, de primera mano, cómo abordan las oportunidades y los riesgos que tienen cuando el tema ambiental y el tema social se introducen de forma simultánea con el tema financiero; se muestran empresas que no solamente son medidas en términos de éxito financiero sino que tienen que ser responsables y dar una rentabilidad al capital social y al capital natural. Estas se presentan como líderes entre las empresas colombianas que están procurando manejar el tema económico general de una manera mucho más comprensiva.

Lo destacable en la publicación, son obviamente los ejemplos. Solo a través de ellos se puede lograr que se entienda cómo se realizan las buenas prácticas en términos de sostenibilidad. Allí se visibiliza y mide el compromiso de las empresas con sus partes interesadas.

El mensaje que queremos transmitir a los empresarios, es que hay que tener en cuenta que el mundo cambió de una manera radical en los últimos años y que no se puede seguir produciendo y consumiendo como se hizo en el siglo XX. Tiene que desarrollarse una nueva economía que responda a las limitaciones del planeta.

SantiagoMadriñánDirector Ejecutivo

PalabrasdelDirectorEjecutivo


Panorámica del Edificio Corporativo de Alpina


ALPINAMultinacional productora de alimentos, fundada en Colombia en 1945. Alpina fabrica, transforma, desarrolla, distribuye, im-porta, exporta, compra y vende productos alimenticios, en es-pecial derivados lácteos y bebidas. Actualmente Alpina tiene presencia industrial en cinco geografías entre ellas: Colombia, Ecuador, Estados Unidos, Perú y Venezuela. Alpina está comprometida con alimentar saludablemente, pues cree con firmeza que la vida genera vida. Es una organización inteligente que logra prosperidad colectiva de manera persistente.

En 2011 Alpina revisó su estrategia corporativa y proyecta su Mega1 a un horizonte en el 2016/2020. Las metas, tan retadoras como las establecidas en la Mega 2014, son la declaración de la ruta a seguir en los próximos años. Esta estrategia está enmarcada en cuatro ejes fundamentales: cliente/consumidor, innovación, excelencia operacional y sostenibilidad.

Con ventas brutas de 1 billón 789 mil 467 millones de pesos en 2012, actualmente las plantas de Alpina cuentan con las certificaciones ISO 9001, ISO 14001, Haccp (Hazard Analysis and Critical Control Points) y BASC (Business Antismuggling Coalition).

1. Mega es la declaración de Alpina sobre a dónde quiere llegar en el futuro, es una meta de largo plazo para alcanzar en un año determinado. Se trata de objetivos retadores que se logran a partir de las ini-ciativas específicas en cada uno de los ejes estratégicos (Nota de los editores).El factor humano es clave para la sostenibilidad del proyecto

CASO: ECO-EFICIENCIA EN LA CADENADE VALOR DE ALPINA


MEDICIÓN DE LA HUELLA HÍDRICA

Contextodelcaso

Alpina, en su compromiso con el medio ambiente, ha desa-rrollado el Plan Estratégico Ambiental GEA 2017, que tiene como objetivo fundamental promover la sostenibilidad am-biental a lo largo de toda la cadena de valor del negocio, centrándose en tres focos de gran importancia para la com-pañía: 1. Agua, 2. Energía y Cambio climático, y 3. Materia-les y Residuos. Este caso de estudio se centra en el recurso hídrico, ya que es un recurso natural de vital importancia para la producción, por ser Alpina una empresa basada en el sector agro-industrial de alimentos.

Como herramienta estratégica de gestión, se adoptó el enfo-que de Análisis de Ciclo de Vida (ACV), que en términos del recurso hídrico se conoce como la medición de la Huella Hí-drica. Su aplicación se viene realizando en Colombia desde el año 2012 y en Ecuador y Venezuela desde el año 2013. En este caso se detalla la medición de la Huella Hídrica en Colombia.

Objetivosymetas

La Huella Hídrica es un indicador del uso del agua que tiene en cuenta los impactos ambientales directos e indirectos del agua consumida por un producto o un servicio. Se considera una herramienta de análisis que permite abordar asuntos referidos a la seguridad del agua y a su uso sostenible a lo largo de una cadena de valor.

Adicionalmente, la Huella Hídrica es un indicador geográfica-mente explícito que tiene en cuenta los volúmenes de agua extraídos y los afectados por vertimientos, junto con las ubi-caciones de los sitios de extracción, que pretende conocer si las fuentes naturales de abastecimiento de agua tienen un nivel considerable de escasez hídrica o si, por el contrario, cuentan con grandes reservas de este recurso. Alpina comen-zó con las mediciones de la Huella Hídrica en cada uno de los procesos de la cadena de valor del negocio en Colombia a comienzos del año 2012.

Todo el personal está comprometido con la ecoeficiencia en la cadena de valor


Los objetivos principales de esta medición son el conoci-miento del impacto en la cadena de valor y el impulso de mejoras a través de planes de acción y estrategias de reduc-ción. Adicionalmente, la empresa se propone mejorar el des-empeño general de sus proveedores frente al uso del agua en un proyecto que se ha denominado Green Supply Chain, y entender el consumo y el deterioro del agua dentro de las diferentes operaciones de la cadena de valor. Con ello se pueden establecer mejoras y promover políticas de concien-tización del compromiso ambiental entre los socios estraté-gicos; como valor agregado, Alpina busca generar ventajas competitivas, mitigar riesgos y aprovechar oportunidades de negocio asociadas con proyectos a implementar en el futuro, buscando eco-eficiencia en la cadena de valor.

Accionesrealizadas

El nuevo reto que asumió Alpina fue el de la medición de la Huella Hídrica a lo largo de toda la cadena de valor de la com-pañía, es decir, desde la producción de los insumos necesarios para la fabricación de cada uno de sus productos, hasta la dis-posición final de los mismos.

Este proyecto se divide en tres etapas, la primera es la medi-ción de los componentes de la huella hídrica, la segunda es la evaluación de la sostenibilidad de la huella hídrica y el im-pacto regional, y la última la formulación de planes de acción y estrategias de reducción.

El proyecto contó con el apoyo y la supervisión del consultor externo, Quantis International, compañía suiza que hace parte del Water Footprint Network, la cual cuenta con herramientas y orientación especializada en Análisis de Ciclo de Vida (ACV), con el fin de identificar y reducir los impactos ambientales de las empresas. De forma paralela, se hicieron los cálculos de la huella hídrica a partir de las bases de datos de la organización internacional Water Footprint Network, además de los facto-res ambientales de las bases de datos Ecoinvent, reconocidas mundialmente. El seguimiento del proyecto se realizó desde la Gerencia de Asuntos Ambientales de Alpina, con el apoyo de otras áreas de la compañía como Compras, Producción, Aprovi-

sionamiento agropecuario, Desarrollo tecnológico, entre otras.

Para la recolección de información precisa y detallada del proyecto, se realizaron encuestas a proveedores lácteos, complementadas con in-formación de las áreas de Abasteci-miento, Logística y Producción, invo-lucradas a lo largo de toda la cadena de valor de cada producto.


HuellaHídrica–elconcepto

Se entiende por Huella Hídrica el volumen total de agua ne-cesario para generar un producto o servicio y se mide como el volumen de agua (extraída y/o vertida) por unidad de tiempo. Existen tres tipos de Huella: la Huella Verde, que corresponde al volumen de agua lluvia evaporada o incorporada al producto; la Huella Azul, representada en el volumen de agua superficial, subterránea o evaporada, incorporada al producto o devuelta a otra cuenca o al mar; y la Huella Gris, la cual es el volumen teórico de agua que se requeriría para la asimilación de conta-minantes, hasta los niveles estándar de normas reconocidas.

Para la medición de la Huella Hídrica en Alpina se tuvieron en cuenta los siguientes productos y operaciones:

9 Producción de leche: alimentación del ganado y opera-ción en granjas

9 Materias primas no lácteas: frutas, azúcar, cereales, en-tre otras

9 Materiales de empaque

9 Productos de higiene y desinfección

9 Operaciones industriales: entradas y salidas de agua, tratamiento de aguas residuales, consumos de Energía Térmica y Eléctrica, infraestructura física

9 Operaciones de transporte: leche, materiales de empa-que, materias primas, producto terminado

9 Devoluciones de producto

9 Fin de vida útil de empaques: disposición, tratamiento o valorización


Resultados

A continuación se muestra el análisis de los resultados arrojados por el proyecto de medición de Huella Hídrica en Colombia.

En la siguiente gráfica se puede observar la gran diferencia entre los tres componentes de la Huella. La gran magnitud de la Huella Gris se debe al alto volumen de agua necesario para asimilar las cargas de los potenciales contaminantes con los que el agua retorna a su fuente luego de ser sometida a diferentes procesos en la en la cadena de valor, en especial de las operaciones agrícolas.

Fuente: Alpina

El modelo adoptado realiza comparaciones de los niveles de sustancias. Por ejemplo, analiza el nivel de nutrientes (Nitrógeno, Fósforo, entre otros), presentes en los vertimientos y los compara con estándares internacionales más estrictos a los exigidos por la legislación colombiana. Aunque si bien en la gráfica anterior, la Huella Azul se ve prácticamente insignificante comparada con la Huella Verde y la Huella Gris, esta también es bastante relevante como se puede apreciar la siguiente gráfica.


En cuanto a la Huella Verde, se puede evidenciar que a pesar de tener una mayor magnitud frente a la Huella Azul, es muy difícil implementar una gestión eficaz, en tanto que la Huella Azul tiene diversas formas de identificación y gestión de propuestas y estrategias frente a la misma.

Fuente: Alpina

El componente del Agua Azul muestra un alto impacto en la producción lechera, ya que esta categoría tiene en cuenta la producción de los suplementos para los animales (cuya fabricación requiere altos volúmenes de agua); el agua necesaria para la producción y consumo de pasto, el agua para beber, el agua requerida para el proceso de ordeño (contempla la energía consumida y lavados de las instalaciones) y el agua necesaria para el transporte de la leche. Adicional a estos procesos, se debe tener en cuenta también el alto consumo de agua por parte de las materias primas no lácteas, como son los insumos químicos, los empaques y demás ingredientes necesarios para los productos de Alpina, así como las operaciones industriales, el transporte y el fin de la vida útil de los empaques.

En la siguiente gráfica se puede analizar el impacto de los ingredientes utilizados en los diferentes procesos de producción de Alpina, en donde se evidencia el alto impacto del azúcar, seguido de las frutas y cereales. Lo anterior puede asociarse con el alto consumo de agua que requieren estos ingredientes durante su proceso de producción, principalmente durante los riegos.


La gráfica que sigue permite observar el alto impacto en los vasos compuestos de polietileno y poliestireno ya que, por una parte, los volúmenes consumidos son muy apreciables y, por otra, durante la cadena de valor para la fabricación de estos polímeros derivados del petróleo, el consumo de agua es mucho más alto en comparación con otros materiales.

Fuente: Alpina

Fuente: Alpina


De igual manera, se evidencia que el insumo químico con mayor impacto es el Nitrógeno líquido. Lo anterior puede explicarse por la cantidad de Energía Eléctrica necesaria para generar el cambio de estado, la cual, en el caso de Colombia, proviene en su gran mayoría de hidroeléctricas que producen grandes pérdidas en las cuencas por la evapotranspiración del agua durante el proceso de producción de la Energía Eléctrica; convirtiéndose así en un consumo indirecto de agua de alto impacto.

Fuente: Alpina

Se observa un impacto muy similar entre el Gas Natural y la Energía Eléctrica, siendo dos fuentes de energía altamente utilizadas en la producción, principalmente en las calderas, en todos los procesos de empaque y otros procesos industriales y logísticos. Al igual que en el caso anterior, la Energía Eléctrica en Colombia proviene de hidroeléctricas, lo cual refleja su alto impacto en la Huella Hídrica.


Fuente: Alpina

Fuente: Alpina

En lo relativo a operaciones de transporte se evidencia tam-bién un alto impacto. Lo anterior es atribuible a las múltiples fincas lecheras que proveen la leche a Alpina, ubicadas en di-versos lugares del país, cuyo traslado trae inmerso el consumo de agua para la producción de los combustibles.


Para el componente de la Huella Gris, el mayor impacto se atribuye a la producción lechera, ya que las aguas residuales de los hatos y los aportes por escorrentías cuentan con un muy alto contenido de nutrientes y con una cantidad importante de Fósforo y Nitrógeno para remover, representando así una mayor cantidad de agua para asimilar estas cargas tan altas y retornar el agua a su estado natural.

Fuente: Alpina

Puntoscríticos

Después de analizar cada uno de los insumos y operaciones en la cadena de valor (incluidas todas las operaciones direc-tas), se identificaron los hot-spots o puntos críticos en cuanto al impacto de la Huella Hídrica en general, que en esencia son los puntos en los cuales se deberán realizar planes de acción y estrategias de reducción a futuro. Dichos puntos críticos re-sultaron ser:

y Suplementos del ganado (maíz, soya y semillas de al-godón)

y Manejo de estiércol en hatos


y Consumo de energía total de las operaciones (Eléctrica y Térmica)

y Cantidades de Fósforo en aguas residuales

y Fin de vida de los empaques

CONCLUSIONES

Este proyecto de medición de Huella Hídrica en Colombia es uno de los primeros esfuerzos realizados a este nivel en el país. Con el proyecto, Alpina busca crear conciencia de la importan-cia de promover la Gestión Integral Ambiental como estrategia para influenciar cambios positivos en la gestión del agua en Colombia, específicamente en el caso de la agro-industria.

El proyecto cumplió con el objetivo de identificar y cuantificar los componentes de la Huella Hídrica en Colombia a lo largo de la cadena de valor de la compañía. Así mismo, se logró identificar los puntos críticos a lo largo de toda la cadena de valor, sobre los cuales se trazarán en una segunda fase los planes de acción y las estrategias de reducción a mediano y largo plazo. Lo anterior permitirá mitigar estos impactos en el recurso hídrico y que la compañía y toda su cadena de valor a sean cada vez más ambientalmente sostenibles.

CementosARGOS20

Centro Educativo Rural Obispo Emilio Botero - Marinilla


ARGOSArgos es una organización multidoméstica, productora y comercializadora de cemento y concreto, con presencia en Colombia, Estados Unidos, Centro América y el Caribe. En 2012 obtuvo ingresos por $4 billones 380 mil 393 millones de pesos.

En el negocio del cemento, Argos es líder en Colombia, quinto productor más grande en América Latina y segundo más grande en el Sureste de Estados Unidos. Cuenta con nueve plantas en Colombia, dos en Estados Unidos y una en Honduras; seis moliendas de clinker ubicadas en Colombia, Estados Unidos, Haití, Panamá, República Dominicana y Surinam; y cinco terminales de recepción y empaque ubicadas en Antigua, Curazao, Dominica, St. Marteen y St. Thomas.

La capacidad instalada total es de 17 millones de toneladas de cemento al año.

En el negocio del concreto, Argos es líder en Colombia y tercer productor más grande en Estados Unidos. Cuenta con 307 plantas ubicadas en Colombia, Estados Unidos, Haití y Panamá, República Dominicana y Surinam. La capacidad instalada total es de 14,06 millones de metros cúbicos de concreto al año.

El modelo de negocio está centrado en el cliente y en el desarrollo sostenible, es decir, económicamente viable, respetuoso de las personas, responsable y amigable con el medio ambiente.

Contextodelcaso

El año 2012 fue un periodo de avances en los compromisos para Argos: continuó utilizando la Iniciativa del Reporte Global (Global Reporting Initiative - GRI), como la guía de

CASO: ARGOS, ALIANZA PÚBLICO-PRIVADA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA

reporte que permite estandarizar la información que da cuenta de la gestión en sostenibilidad comparable en la industria, se mantuvo el compromiso con el Pacto Global (Global Compact), de las Naciones Unidas y participó en el Centro Regional de este Pacto en América Latina y El Caribe.

CementosARGOS22

La Política de Sostenibilidad es parte del eje estratégico de la empresa; esta contiene la promesa de valor para cada uno de los grupos de interés y los asuntos fundamentales en los que trabaja desde cada una de las dimensiones de la misma.

La visión y valores se reflejan en esta Política en la que la empresa se compromete con la búsqueda del equilibrio entre la generación de rentabilidad, el desarrollo social y la disminución del impacto ambiental, teniendo como marco de referencia las buenas relaciones con los grupos de interés y los principios del Pacto Global y de Buen Gobierno.

Desde la perspectiva social, Argos da cumplimiento a la promesa de valor en la conservación de relaciones de buena vecindad con las comunidades de influencia de la operación y en el apoyo al desarrollo local.

En este proceso es factor clave la participación en múltiples alianzas público-privadas, con las cuales se apunta al logro de sociedades más incluyentes que dignifiquen la vida en las comunidades para fortalecerlas y favorecer el desarrollo de capital social.

IED Mundo Bolivariano Nodo Sena IED Mundo Bolivariano Nodo Sena aula multiproposito

Proyectos de infraestructura educativa en Atlántico


Como parte de este objetivo, se desarrolla la estrategia de intervención de las fundaciones, la cual está basada en el convencimiento de que la educación es el eje fundamental para el verdadero cambio de las regiones y del país. Por esto, uno de los principales frentes es el desarrollo de programas que propendan por la calidad de la educación, siguiendo un modelo que busca gestionar el mejoramiento de espacios de aprendizaje y el establecimiento de alianzas para programas de cualificación educativa, entendiendo que los ambientes juegan un papel muy importante en la formación e inciden en los procesos pedagógicos, administrativos y comunitarios de la gestión educativa, y por tanto, en los resultados de calidad de la misma.

Entre los años 2009 y 2010, la Fundación Argos en Colombia ejecutó 8 proyectos de infraestructura educativa en los departamentos de Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá, Cundinamarca y Valle del Cauca, beneficiando a 4.881 niños.

La Fundación Argos aporta y gestiona sus recursos a través de alianzas de cooperación con diferentes entidades del sector público y privado a nivel regional, nacional e internacional, con el fin de aunar esfuerzos para mejorar las condiciones de vida de la población, optimizar recursos y articular iniciativas donde se mejore la inversión.

En el año 2011 atendió a 40 instituciones educativas con obras de infraestructura y con 26 iniciativas de Calidad Educativa, programas en los que invirtió $6.309 millones de pesos, de los cuales se beneficiaron 77.957 personas. Para el mismo año, la entidad, en alianza con el Ministerio de Educación Nacional y con la Sociedad Colombiana de Arquitectos apoyó el concurso nacional “Buena arquitectura, excelente pedagogía” con el objetivo de tener soluciones arquitectónicas para las instituciones educativas que se vieron afectadas total o parcialmente por el fenómeno climático de “La Niña”. Dicho concurso permitió obtener la definición de cuatro prototipos arquitectónicos adaptables a todas las regiones de Colombia, según las condiciones geográficas y climáticas del país.

IED Mundo Bolivariano Nodo SenaAmbiente de contac center

Ludoteca de Sabanagrande

IED Mundo Bolivariano Nodo Sena

CementosARGOS24

Objetivosymetas

Durante el año 2012, la Fundación Argos en Colombia adelantó proyectos de inversión en la mejora de la infraestructura y la calidad educativa, mediante convenios de asociación con el Ministerio de Educación Nacional y con otros aliados regionales, teniendo como base el interés de las partes de unir esfuerzos, gestión y recursos para adelantar alianzas público-privadas, que garanticen un mayor impacto y el aporte mancomunado a la solución de los problemas de infraestructura educativa garantizando, como lo expresa el Plan Nacional de Desarrollo, “más y mejores espacios para educar”.

El objetivo de la alianza objeto de este caso de sostenibilidad es aunar esfuerzos entre el Ministerio de Educación Nacional y la Fundación Argos con el fin de promover la calidad educativa mediante la ejecución de proyectos de infraestructura física que requiere el sector educativo en diferentes regiones del país.

En concordancia con la Política Educativa Nacional, “Educación de calidad, el camino a la prosperidad”, en la que se ha propuesto “cerrar las brechas en calidad y cobertura educativa entre las zonas rural y urbana y entre poblaciones vulnerables y las que no lo son”, se firmó un acuerdo que representa una inversión de $27.186 millones de pesos (USD$15,37 millones

Planta Nare proyecto ludotecas CERES de Puerto Nare

Proyectos de infraestructura educativa en el oriente antioqueño


de dólares), con el que se atiende a 17 instituciones educativas en los departamentos de Antioquia, Atlántico, Bolívar, Boyacá, Córdoba, Cundinamarca, Santander, Sucre y Valle.

En el marco de dicha alianza se desarrollan obras de mejoramiento y construcción de instituciones educativas, dando cumplimiento a las normas de construcción sismorresistente y de calidad vigentes en el país, haciendo de estos unos espacios suficientes, seguros, cómodos y saludables para la población, mejorando con ello las condiciones básicas para los procesos de enseñanza-aprendizaje.

Adicionalmente, las obras se desarrollan en simultáneo con procesos de acompañamiento socio-ambiental, en los que se realizan actividades que permiten la participación activa de la comunidad educativa como principal actor del proceso, durante todas las etapas del proyecto.

El objetivo de este acompañamiento es asegurar que los proyectos a desarrollar sean pertinentes con las necesidades y las características tanto de la comunidad educativa como de las comunidades en general. Esto implica su participación en la definición de los diseños con el fin de reflejar en ellos sus necesidades culturales, educativas, sociales, ambientales y productivas, entre otras.

Con el objetivo de generar sentido de pertenencia y cuidado hacia las obras, se motiva la participación de la comunidad educativa durante la etapa de construcción, socializando permanentemente los avances, resolviendo dudas, programando visitas y resaltando la importancia del desarrollo de proyectos en alianza, con adecuado seguimiento y calidad.

En la etapa final de la obra, se realizan actividades con las comunidades educativas, que permiten determinar compromisos para el adecuado uso, cuidado y mantenimiento de los espacios, de manera que se promueve el aprendizaje y la expresión de competencias ciudadanas enfocadas a la sana convivencia, el respeto por los demás y por el ambiente entre otros.

Institucion Educativa Las Golondrinas

Por último, pero no menos importan-te, con base en los diagnósticos de las condiciones y estado de la calidad educativa de cada centro, se hacen gestiones con diferentes entidades que trabajan temas de calidad edu-cativa, para que lleven programas que permitan mejorar los procesos de gestión y por tanto, los resultados de calidad. En este sentido se acordó con el Ministerio de Educación Na-cional la implementación en estas sedes de su estrategia de calidad de-nominada “Todos a Aprender”.

CementosARGOS26

Accionesrealizadas

El Convenio de Asociación, en principio, fue suscrito entre el Ministerio de Educación Nacional y la Fundación Argos, y posteriormente se adhirió la Fundación Telefónica para el desarrollo del componente de formación en Tecnologías de Información y Comunicación (TIC).

Sin embargo, para el desarrollo de los proyectos específicos en cada una de las localidades, la Fundación Argos de manera paralela, ha suscrito convenios con otras entidades gubernamentales de tipo regional y local y con otras entidades locales. Es así como cada aliado ha desarrollado su rol de la siguiente manera:

y Ministerio de Educación Nacional (MEN): aportes, acompañamiento, asesoría y supervisión del Convenio. Adicionalmente, por fuera del marco del convenio, el MEN ha implementado el programa de calidad educativa “Todos a Aprender” en cada una de las instituciones que hacen parte del Convenio.

y FundaciónArgos:aportes, coordinación y ejecución del Convenio.

y FundaciónTelefónica:aportes y ejecución directa de recursos para formación en TIC.

Los demás aliados que han brindado su aporte entregando sus recursos a la Fundación Argos para el desarrollo de proyectos específicos son:

9 Fundación Fraternidad Medellín

9 Alcaldía de Cali (Valle)

9 Alcaldía de Medellín (Antioquia)

9 Alcaldía San Gil (Santander)

En gestión:

9 Fundación San Isidro

9 Organización Corona

9 Alcaldía de Puerto Colombia (Atlántico)

9 Alcaldía de Cota (Cundinamarca)

9 Secretaría de Educación – Gobernación del Atlántico

9 Secretaría de Educación – Gobernación de Antioquia


Las acciones para el desarrollo del convenio han sido las siguientes:

y Estudiosydiseños:

Contratación de los estudios y diseños para la mayoría de las instituciones que no contaban con esta información, y contratación del aval, para el caso de algunos proyectos que contaban con estos insumos, suministrados por las alcaldías o por la misma Fundación Argos. En estos diseños se tuvo en cuenta el cumplimiento de la norma NTC 4595 correspondiente al diseño de espacios educativos y las demás normas vigentes para la construcción en nuestro país, además de aspectos como:

9 Que fueran espacios modulares que pudieran ampliarse de acuerdo con las necesidades y cuyos espacios fueran multifuncionales, no sólo para el uso de estudiantes y docentes, sino para el aprovechamiento de toda la comunidad.

9 Que contemplaran la posibilidad de fácil acceso para personas con dificultades de movilidad o movilidad reducida.

9 Que incluyeran aspectos de arquitectura sostenible y bio-climática.

9 Que fueran diseños de fácil mantenimiento por parte de la comunidad.

Estas acciones de estudios y diseños se han cumplido en su totalidad.

Institucion Educativa Bolombolo - Antioquia

Institucion Educativa Atanasio Girardot

CementosARGOS28

y Contratacióndeobraseinterventoría:

Teniendo en cuenta la responsabilidad que asumió la Fundación Argos con la administración de recursos públicos para la ejecución de los proyectos, se diseñaron nuevos términos de referencia y procesos de invitación, selección y contratación que permitieran el cumplimiento de objetivos de calidad, y transparencia en los procesos de contratación, aunados a la maximización del uso de los recursos. A tercer trimestre de 2013 se ha contratado 70% de las obras e interventorías, con el siguiente estado:

9 Ejecución de obras: se iniciaron los procesos de ejecución de obras y se revisa el balance general del convenio para analizar posibilidad de ampliación de alcance y presupuesto.

9 Acompañamiento Socio-Ambiental: se adelanta la contratación de las entidades encargadas de la ejecución de este componente para cada uno de los proyectos.

9 Validación de información sobre calidad educativa y desarrollo de alianzas de calidad: se dará inicio al análisis de la información previa que permita identificar las mayores deficiencias en temas de calidad educativa.

Centro Educativo Rural La Loma - Abejorral


Con ello, se hace la gestión que permite la entrada de otros aliados, los cuales pueden desarrollar en estas instituciones sus programas de calidad, teniendo como base unas condiciones básicas de infraestructura resueltas, con lo que se espera que puedan desarrollar con mayor fluidez sus programas.

El valor inicial del convenio fue de $27.186 millones, de los cuales, $13.717 millones corresponden a aportes del MEN y el otro casi 50% por valor de $13.469 millones, está a cargo de la Fundación Argos. De este último porcentaje, el 50% corresponde a recursos directos de la Fundación Argos y el restante, a recurso de otros aliados.

Se espera ampliar el alcance de algunos proyectos con los que se estima un incremento de 20% en el valor del convenio, por cerca de $ 5.000 millones de pesos, con aportes de los dos aliados iniciales y de otros aliados que están en gestión.

Resultados

La experiencia se encuentra aún en ejecución, por lo que no es posible dar cuenta de los resultados totales del Convenio; sin embargo, se pueden establecer como logros importantes los siguientes:

9 La posibilidad de establecer alianzas público-privadas que permitan aportar al desarrollo del país. No siempre es fá-cil encontrar los mecanismos que permitan adelantar este tipo de alianzas y lograr la confianza entre sectores para el desarrollo de proyectos. En esta oportunidad, esa confian-za se ha ido construyendo y abriendo nuevas puertas para que otros también se unan.

9 Transparencia, rigurosidad y efectividad en la inversión de recursos tanto públicos como privados.

9 Participación de las comunida-des beneficiarias en los proce-sos de desarrollo educativo y comunitario.

9 Integralidad y simultaneidad de acciones que permiten de-sarrollar varios componentes que apuntan al mejoramien-to y que por lo tanto generan mayor impacto.

Salón Alto Bonito - Abejorral

CementosARGOS30

Desafíos:

El mayor desafío es lograr la incidencia de todas las acciones en el mejoramiento no sólo de las condiciones básicas de los espacios para el aprendizaje, sino en la incidencia de las mismas en los procesos y resultados de aprendizaje y, por tanto, en la calidad.

Por ello, el mayor reto es lograr la motivación de las comuni-dades educativas para generar verdaderas transformaciones que les permitan mejores oportunidades de crecimiento y desarrollo. Adicionalmente, contagiar a otras entidades de orden público, privado y del tercer sector, para que se unan al objetivo y pongan todos a disposición de los niños y niñas, los conocimientos y capacidades para el mejoramiento de la educación.

Con respecto al desarrollo de los proyectos, el objetivo es ser cada vez más efectivos en el desarrollo de cada uno de los componentes y poder afianzar la estrategia y equipo para el desarrollo de los mismos, de manera que la propuesta genere confianza para todos los socios y aliados estratégicos.

Proyección Institución Educativa Camilo Mora - Medellín


Comunicaciónderesultadostantointernacomoexterna

La comunicación se maneja en varios sentidos y para diferentes públicos:

Con las comunidades hay una comunicación permanente a través de la Estrategia de Acompañamiento Socio-Ambiental de Argos que se desarrolla para cada proyecto. Allí se fomenta la creación de comités de comunicaciones y veedurías ciudadanas, y se potencia la participación de líderes que facilitan los mecanismos de comunicación con toda la comunidad educativa y general.

Con los aliados, se programan reuniones periódicas en las que se da cuenta de los avances, dificultades y logro de los proyectos y se promueve la participación de ellos en la toma de decisiones que beneficien a la comunidad educativa. Además, se hace rendición de cuentas sobre la ejecución de sus recursos.

Para todos los aliados, socios, beneficiarios y comunidad en general, se ha diseñado una campaña de comunicación que en principio está aplicada a los eventos de entrega oficial de los proyectos. Esta campaña se denomina “Alcemos las manos por la educación” y hace una invitación a que todos se comprometan con la educación y aporten desde sus posibilidades a su mejoramiento. La totalidad de las actividades en torno a ello, se coordinan con todos los implicados, buscando una participación activa de todos, entendiendo que la mejor forma de inaugurar una escuela es enseñando.

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Jóvenes participantes en el programa UTOPÍA.


BASFBASF es la empresa química líder mundial. Dentro de su estrategia “Nosotros creamos química para un futuro sostenible”, busca contribuir de forma significativa con el desarrollo rural y agrícola de Colombia, desde la unidad de negocios de protección de cultivos. Se entiende que no solamente mediante la ciencia y la innovación se satisfacen las necesidades de la creciente población mundial, a eso se debe el compromiso con la responsabilidad social de los sectores donde está presente.

Contextodelcaso

Es característico de Colombia contar con un sector agro-pecuario estructuralmente débil, sumido en un círculo vicioso en el que causas y efectos se retroalimentan, manteniendo su situación de postración. En la zona rural se originan y extreman dificultades que, además de explicar la falta de credibilidad y confianza para invertir con decisión en el sector, extienden sus efectos al resto de la nación.

No obstante, aparecen signos de esperanza y optimismo, como volver el sector una locomotora para el desarrollo del país y abordar con decisión y creatividad las proble-máticas desarrolladas y no resueltas por décadas, lo cual se constituye en pasos significativos que tendrán un impacto positivo en la soberanía y seguridad alimentaria, en la sostenibilidad económica del agro, en las mejoras en las condiciones de vida de los colombianos del sector

CASO: INVERSIÓN SOCIAL EN BASF: UTOPÍA TRANSFORMA LA VIDA DE JÓVENES DE LAS ZONAS RURALES

rural y en la construcción de una Colombia en paz, justa y equitativa. En este contexto, los esfuerzos por ponerle punto final al conflicto armado son una excelente oportunidad para el desarrollo rural integral.

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Entre las numerosas dificultades que deben enfrentar los jóvenes del sector rural y los empresarios del campo se encuentran, además de las vicisitudes de la naturaleza, sistemas de tenencia de tierras in-equitativos e improductivos, obs-táculos por la educación de pobre calidad, la ausencia de tecnología, la carencia de infraestructura, los mercados internos poco desarro-llados, los externos hostiles a los intereses del pequeño productor colombiano y, por supuesto, el complejo problema de violencia alimentado por narcotráfico, gue-

rrilla y paramilitarismo, cuyas posiciones extremas y no conciliatorias aún dilatan la formalización de una etapa real posconflicto, situación que, sin embargo, viene configurán-dose y aceptándose paulatinamente en la práctica como una realidad.

Plantear un aporte significativo y novedoso a la solución de estos problemas es el pilar del proyecto UTOPÍA, el cual fue formulado por la Universidad de La Salle, Institución de Educación Superior de carácter privado que inició sus labores académicas en el primer semestre del año de 1965. Se trata de la generación de oportunidades educativas y productivas para jóvenes de sectores rurales, de escasos recursos económicos, y que han sido afectados por la violencia, quienes tienen la oportunidad de formarse como Ingenieros Agrónomos.

Objetivosymetas

Dentro de la estrategia de inversión social de BASF es prioritaria la focalización en iniciativas como UTOPÍA, pues le garantizan un alto impacto. Desde el año 2012, la empresa se vinculó a dicho proyecto, con el patrocinio parcial de las

El acceso a la educación facilita el crecimiento de las comunidades rurales.


becas de estudios de un grupo de 18 jóvenes, quienes de manera adicional pertenecen a las familias que acompaña la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema del Gobierno Nacional (ANSPE).

El proyecto persigue dos objetivos fundamentales: convertir a jóvenes bachilleres de zonas rurales afectadas por la violencia en Ingenieros Agrónomos con la mejor formación posible y con la metodología de “aprender haciendo y enseñar demostrando”; y, hacerlos líderes para la transformación sociopolítica y la empresarización productiva del campo en sus lugares de origen.

El reto para la Universidad es de gran envergadura, pues sus alumnos han sufrido la violencia del país, proceden de la Colombia profunda donde las oportunidades son prácticamente inexistentes, la pobreza es cotidiana, y tienen la presión o la tentación de los grupos armados para engrosar sus filas.

Firma del Convenio entre el presidente de BASF en Colombia, Sr. Nelson Echeverriay el Rector de la Universidad de La Salle, Hermano Carlos Gabriel Gómez Restrepo.

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Accionesrealizadas

UTOPÍA desarrolla sus actividades en la hacienda de San José de Matepantano, la cual tiene una extensión de 1.200 hectáreas, a 13 kilómetros de la zona urbana de El Yopal - Casanare. Son tres los elementos que conforman el proyecto: el Programa de Ingeniería Agronómica, el Centro Lasallista de Investigaciones Agrícolas y Ganaderas, y el programa de formación para el Liderazgo Social, Político y Productivo. De éstos debe resultar, consecuentemente el componente de empresarización del campo.

La iniciativa cuenta con apoyo de empresas, fundaciones, organismos de cooperación, entidades del gobierno y gremios del sector privado, que se vinculan a través de donaciones para becas, proyectos productivos, infraestructura y dotación.

Figura 1. Componentes de Utopía. Fuente: U. de La Salle.


CARACTERÍSTICAS DETALLE

Nivel educativo Secundaria completa

Edad Promedio 20,8 años (Mujeres: 19,58 años; Hombres: 21,2 años)

Género Mujeres: 25% - Hombres: 75%

Tamaño Promedio Hogares 5 hijos por familia

OrigenMunicipios de consolidación, y otros municipios afectados duramente por la violencia.

Tabla 1. Composición de la población beneficiaria de Utopía. Fuente: U. de La Salle.

Actualmente el número de estudiantes es de 204, con una proyección de 400 estudiantes simultáneos cursando los diferentes niveles del programa académico y, se prevé en un plazo cercano, admitir 100 jóvenes cada año.

Los jóvenes provienen de familias campesinas, de muy bajos recursos económicos, compuestas por varios hijos, que han vivido contextos de violencia.

La alegría y el compromiso son dos valoresque viven los jóvenes vinculados al programa.

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DEPARTAMENTO MUNICIPIOS

Antioquia Andes, Caucasia, Concordia, Yolombó.

Arauca Arauca, Arauquita, Cravo Norte, Fortul, Saravena, Tame.

Bolívar Achí, Córdoba, El Carmen de Bolívar, Montecristo.

Boyacá Campohermoso.

Caquetá Área rural de Florencia, Puerto Rico, San Vicente del Caguán.

CasanareChámeza, El Yopal, La Salina, Maní, Nunchía, Orocué, Paz de Ariporo, Pore, Sabanalarga, San Luis de Palenque, Tamara, Tauramena, Trinidad, Villanueva.

Cauca Patía

Cundinamarca Cachipay.

Córdoba Montelíbano, Puerto Libertador.

Chocó Condoto, El Carmen de Atrato, Tadó.

MetaCubarral, Cumaral, El Castillo, Granada, Mesetas, Puerto Gaitán, San Carlos de Guaroa, Uribe, Vistahermosa.

Norte de SantanderÁrea rural de Cúcuta, Chinácota, El Tarra, Puerto Santander, Sardinata, Teorama, Tibú.

Santander Guadalupe, Landázuri.

SucreLa Mojana, Majagual, Ovejas, Palmitos, San Antonio de Palmito, San Juan de Betulia, San Onofre, Sucre, Toluviejo.

Tolima Chaparral, Planadas.

Valle del Cauca Dagua, Florida,

Vichada Cumaribo, La Primavera, Puerto Carreño, Santa Rosalía.

Putumayo La Hormiga, Orito, San Miguel.

Tabla 2. Departamentos y municipios de origen de la población beneficiaria de Utopías. Fuente: U. de La Salle.

Municipios de Origen de los actuales estudiantes del Campus Universitario Utopía – Universidad de La Salle:


El programa de Ingeniería Agronómica cuenta con las autorizaciones del Ministerio de Educación Nacional y tiene una duración de 4 años, divididos en un total de 12 cuatrimestres. Cada cohorte inicia estudios en el mes de mayo, para hacer coincidir los cultivos de práctica con las épocas de lluvia.

Para graduarse, los estudiantes deben demostrar que tienen un proyecto productivo funcionando en su lugar de origen. Los proyectos se realizan en terrenos que son de la familia de los jóvenes, en tierras alquiladas, en tierras de la Alcaldía, o de la comunidad.

El programa Sembradores de Paz, está conformado cada año por un conjunto de 30 a 45 proyectos con cultivos como: acacia, aguacate, cacao, flor de Jamaica, forrajes, frutos Amazónicos, maíz, maracuyá, pastos, plátano, piña, tomate y yuca.

La proyección deUTOPÍA es ser un “Parque agro-tecnológico investigativo, educativo y social”, con un concepto de innovación social para la reinvención de la Colombia agrícola.

La inversión para el desarrollo del proyecto en lo relativo a terreno, infraestructura, construcción del campus univer-

sitario y dotaciones, a precios de 2013 es cercana a USD$33 millo-nes de dólares, de los cuales ya se han invertido USD$26 millones de dólares.

Los cálculos efectuados indican que la inversión por estudiante a lo largo de los 4 años en los que está prevista la carrera de Ingeniería Agronómica ascienden a $82 millones de pesos, habida cuenta que se trata de un programa que provee también alojamiento y alimentación, dentro de un esquema de becas y subvención. De esta cifra, los jóvenes aportan solamente el equivalente a un salario mínimo legal por cuatrimestre, lo cual, a su turno representa 9% de los gastos totales que demanda su formación académica y de sostenimiento. El resto debe ser financiado mediante un programa de becas diseñado para tal fin.

La investigación es parte de la formación.

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Resultados

BASF está convencida de que aportar a proyectos como este, ayudan no solo a las políticas de superación de la pobreza sino también a la generación de oportunidades para las poblaciones rurales más vulnerables. Hoy Colombia tiene casi 5 millones de personas en condiciones de pobreza extrema; devolverle al campo su vocación agropecuaria mediante la formación de líderes, la investigación en áreas estratégicas y la transferencia del conocimiento son solo pequeñas semillas de una propuesta para la reinvención de la Colombia agrícola y una forma en la que todos los sectores aportan a la construcción de un mejor país.

Independiente de su desempeño en la Industria para la Protección de Cultivos, BASF, con el patrocinio que hace a este proyecto, busca ser un elemento inspirador para que el sector privado se vincule

al inmenso reto que un centro de excelencia universitario como la Universidad de La Salle ha querido construir en UTOPÍA.

Estos son algunos resultados del proyecto a corte de septiembre de 2013:

Logro1/LaboratoriodePaz1. Convivencia permanente, pacífica, armoniosa yfraterna

Se ha logrado la convivencia permanente, pacífica, armoniosa y fraterna de jóvenes que vienen de diferentes zonas del país que han sido influenciados por guerrilleros, paramilitares y otras fuerzas del conflicto con un alto contenido ideológico.

2. Unanuevaactitud Los jóvenes han tenido un gran cambio de actitud

frente al conflicto, la vida y la violencia. Han comprendido que es más rentable mirar hacia el futuro con esperanza que hacia el pasado con odio.

3. Uncambiodentrodelainstitucionalidad Se ha conseguido sentir que es posible lograr un

cambio dentro de la institucionalidad. Uniendo en este proyecto al gobierno, a la empresa privada y a la comunidad internacional.

4. Unavidaconvalores Un punto importante que diferencia al Ingeniero

Agrónomo de UTOPÍA con respecto a profesionales de igual o similar formación son los valores y el decálogo que los inspiran.

5. Unaoportunidadparare-pensarlamaneracomovivimos

La experiencia de la formación permite que los jóvenes creen y gestionen un modelo de convivencia dentro del campus donde ellos pueden construir y vigilar propuestas de convivencia dentro de los valores establecidos por la Universidad.


Logro2/Parqueagro-tecnológicoLa iniciativa está compuesta por tres elementos integrales: el Programa de Ingeniería Agronómica, el Centro Lasallista de Investigaciones Agrícolas y Ganaderas y el programa de formación para el Liderazgo Social, Político y Productivo, cuyo producto final es el componente de empresarización del campo.

Logro3/Coberturanacional,especialmenteenzonasdeconsolidaciónypluriculturalidadLos 204 estudiantes de Ingeniería Agronómica están becados y provienen de 98 Municipios y 20 Departamentos.

Logro4/MetodologíaEl programa presenta como una de sus características destacadas la Práctica Productiva. Un espacio semanal de 20 horas como mínimo, en el cual los estudiantes realizan actividades en diferentes sistemas de producción de cultivos. El Campus produjo 56.859 kilogramos de 32 productos diferentes, como ahuyama, cebolla, ají y habichuela, entre otros, los cuales se consumieron en el Campus como parte del programa de seguridad alimentaria.

ReferenciabibliográficaFernández Lizarazo, J. C., & Peña Venegas, R. A. (2011). La práctica productiva: una excusa

pedagógica para el aprendizaje. Revista Universidad de La Salle(55), 189-200.

“Ningún otro programa de Agronomía en Colombia tie-ne tal intensidad de trabajo en campo, incluso, una críti-ca constante a los Ingenieros Agrónomos egresados de las Universidades en Colombia es justamente su falta de ha-bilidades para ejecutar activi-dades, analizar asertivamen-te los fenómenos observados en campo y resolver proble-mas reales de la producción” (Fernández Lizarazo & Peña Venegas, 2011).

Sede de estudios de la Universidad en Yopal.

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Reactor anaeróbico que reduce la Demanda Química de Oxígeno (DQO) de la cervecería de Tocancipa. Abajo, en frente, el recuperador de Gas metano que se produce en el reactor; este Biogas es utilizado en la generación de Energía Tér-mica de la cervecería, contribuyendo con la reducción de emisiones al desplazar combustibles en las calderas generadoras de Energía Térmica.


BAVARIAEs la mayor compañía de bebidas en Colombia, la operación más grande de SABMiller en Latinoamérica y uno de los con-tribuyentes más importantes a las utilidades de ese grupo cer-vecero en el mundo.

Sus marcas Águila, Águila Light, Club Colombia, Club Colom-bia Roja, Club Colombia Negra, Cola & Pola, Costeña, Costeñita, Miller, Peroni, Pilsen, Pilsen Night, Póker, Póker Ligera, Redd’s, Redd’s Dry, Maltizz y Pony Malta son líderes en Colombia en sus respectivas categorías de bebidas.

Los productos son elaborados bajo estándares internacionales de calidad en seis plantas cerveceras distribuidas geográfica-mente en Barranquilla, Bucaramanga, Duitama, Medellín, To-cancipá y Yumbo, siendo esta última, la Cervecería del Valle, la más moderna y eficiente de América Latina. Cuenta también con dos malterías en Cartagena y Tibitó (Cundinamarca), una fábrica de etiquetas y una fábrica de tapas.

Aporta significativamente a la economía del país mediante la actividad industrial, el empleo que genera, la red de proveedo-res y distribuidores y una importante proporción de impuestos nacionales y departamentales.

La empresa trabaja para incorporar el sistema global de de-sarrollo sostenible diseñado por SABMiller, representado en diez prioridades globales, para las cuales se debe demostrar un progreso constante, tomando en cuenta las particularidades del contexto local.

El compromiso con el país se refleja a través de programas de fomento del espíritu emprendedor, de apoyo a las comunida-des necesitadas y de acompañamiento a los socios de valor.

CASO: BAVARIA: HACER MÁS CERVEZA USANDO MENOS AGUA

Más de 4.100 colaboradores hacen parte de Bavaria de manera directa, y unas 3.500 personas más, indirec-tas, apoyan con esfuerzo y dedica-ción el proyecto de ser una compa-ñía de clase mundial. En octubre de 2013 Bavaria fue galardonada con el premio Britcham que otorga la Cá-mara Colombo Británica en la cate-goría mejor programa de prácticas ambientales.

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Contextodelcaso

A nivel global, la industria cervecera es considerada como consumidora intensiva de agua. Por ello, Bavaria ha adop-tado como una de sus principales prioridades en Desarrollo Sostenible hacer más cerveza con menos agua con el ánimo de utilizar el agua lo más eficientemente posible. Para este propósito, ha fijado una meta de reducción de consumo de agua por hectolitro (hl) de cerveza producida por debajo de 3,5 hl/hl antes del año 2015. Durante el año 2012, la com-pañía logró llegar a utilizar 3,7 hl de agua para producir 1 hl de cerveza (el promedio global de la industria cervecera es de 5 hl).

Las estrategias usadas para gestionar el agua tanto aguas arriba como aguas abajo y dentro de las operaciones, son las 5R: PRoteger, Reducir, Reutilizar, Reciclar y Redistribuir.

En la década de 1990 Bavaria inició una estrategia de me-jora en la gestión del agua en sus plantas productoras y la normatividad nacional también contribuyó de forma po-sitiva a que se construyeran las plantas de tratamiento de aguas residuales. Así mismo, se inició el control de los datos de consumo de agua para la producción; en ese entonces promediaban casi los 9 hl de agua para producir 1hl de cerveza.

Desde mediados de la primera década de los años 2000, Bavaria logró consolidar su sistema de gestión ambiental a uno donde la gestión del agua ya no era una actividad reactiva de la compañía frente a la normatividad, sino que fue más allá y, de forma proactiva, consolidó su prioridad de Hacermáscervezautilizandomenosagua.

Objetivosymetas

La estrategia de las 5R: PRoteger, Reducir, Reutilizar, Reciclar y Redistribuir, usada para gestionar el agua (aguas arriba, aguas abajo), en las operaciones de la empresa, se propone:


• Proteger: el objetivo principal es apoyar proyectos de conservación y protección de las cuencas en donde es-tán las plantas de producción.

• Reducir,Reusar,Reciclar: el objetivo es llegar a con-sumir menos de 3,5 hl de agua para producir 1 hl de cerveza.

• Redistribuir: busca apoyar proyectos de captación de agua de comunidades locales aguas abajo para riego o para consumo humano.

Accionesrealizadas

Proteger: Bavaria ha iniciado proyectos de protección y conservación de las cuencas de los ríos Bogotá (con los pro-yectos Agua Somos y Plan Padrino de Humedales), Cauca, Toca, Suratá y Palo, del Arroyo Guayepo en Cartagena, de la Cuenca Alta del Río Chicamocha, de la Cuenca Baja del Río Magdalena, y del Páramo de Santurbán. Se han invertido cerca de $1.025 millones de pesos en los últimos 4 años.

Desde el año 2008 Bavaria ha pro-piciado alianzas público-privadas para la conservación de cuencas hidrográficas. Es así que desde el año 2009 hace parte del Fondo de Agua Para Bogotá, Agua Somos, al cual pertenece la Dirección de Parques Nacionales, la Empresa de Acueducto de Bogotá y las ONG The Nature Conservancy (TNC) y Patrimonio Natural. Estas entida-des buscan aunar esfuerzos finan-cieros para apoyar programas en el Páramo de Chingaza y en las cuen-cas del Río Tunjuelo y del Páramo de Sumapaz.

Proyecto del Rio Palo, afluente del Rio Cauca, donde tambien Bavaria invirte en recuperación de cuencas hidrográficas beneficiando a la comunidad indígena nasa.

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En la cuenca del Río Cauca, Bavaria y el Fondo para la Vida y la Soste-nibilidad -al cual pertenecen Aso-caña, TNC y las ONG Corpopalo y Cabildo Indígena de Tacueyó- han adelantado tres fases, la prime-ra de las cuales es anual, para la implementación de un programa de desarrollo comunitario en la Cuenca Alta del río, afluente del Río Cauca. Este programa ha in-volucrado actividades de mejora de producción ganadera, seguri-dad alimentaria a través de huer-tas comunitarias, el aislamiento y reforestación de áreas prioritarias como nacimientos y zonas de alta pendiente, con lo cual se han pro-tegido más de 900 hectáreas y se han beneficiado más de 40 fami-lias de la etnia Nasa.

En el año 2012 en la Cuenca Baja del Río Magdalena en Cartagena, en el sector conocido como Bayunca, Bavaria a través de la ONG, Planeta y Vida y con las comunidades de este sector, plantó 17.000 árboles en el caño Guayepo.

Ese mismo año, se inició el apoyo a la Agencia de Coopera-ción Alemana (GIZ) y a la Corporación Autónoma Regional de la Frontera Nororiental (CORPONOR), en el proceso de la declaratoria ambiental del Páramo de Santurbán-Sisavita como Parque Natural Regional en un área que cubre aproxi-madamente 90.000 hectáreas del Páramo.

En 2013 Bavaria oficializó una alianza con la Alcaldía Mu-nicipal de Toca en donde se ha desarrollado un proyecto de reforestación de 8,5 hectáreas en el páramo La Corte-ra en donde nace el río Toca, afluente del río Chicamocha. Este proyecto es el primero de una serie de acciones que la compañía quiere implementar de igual forma con entidades locales y regionales de esta área.

Páramo de Chingaza. Fotografía del Fondo de Agua para Bogotá Agua Somos, proyecto de cuencas hidrográficas.


Reducir,Reusar,Reciclar:En la producción de cerveza se han implementado buenas prácticas para alcanzar eficien-cia en el proceso y gestionar el agua residual.

-Eficiencia en el proceso:

La eficiencia en el proceso se evidencia con la reducción delconsumo de agua en cada una de las etapas de la fabrica-ción de maltas y cervezas. Bavaria tiene 6 plantas produc-toras de cerveza y dos de malta, cada una de las cuales tiene metas de reducción y el promedio de todas genera el promedio nacional con el que al cierre del mes de octubre 2013 el consumo de agua llegó a 3,18 hl, para fabricar 1 hl de cerveza. Vale la pena recordar que en 1999 se consu-mían 8,9 hl de agua, en una reducción que equivale a más del 64% desde el año 2000.

La estrategia tiene una inversión en tecnología en la que se han adquirido equipos ahorradores de agua y se han implementado sistemas de control de consumo (medidores en etapas claves del proceso de producción).

Igualmente, se implementó una estrategia de cultura am-biental de uso eficiente y de ahorro de agua a través de campañas que promueven el ahorro del recurso, en la que los operadores de los equipos conocen y saben cuáles son los mejores indicadores de consumo y se proponen metas para reducirlo. Así, cada líder de equipo, al final del turno, presenta sus resultados de consumo al siguiente equipo y así se lleva el récord de consumos por operación.

De esta manera, durante el día, el líder de equipo está pen-diente del consumo de agua para hacer los ajustes y cum-plir con las metas (ajustes de intervalo corto).

También se realizan buenas prácticas como el reúso del agua en cascada; es decir, se reutiliza el agua en actividades que requieren menos calidad del agua, como por ejemplo el primer lavado de cajas o aseo de pisos, con el agua utili-zada para la última lavadura de un tanque.

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- Gestionar el agua residual

Todas las operaciones productivas de Bavaria cumplen con la normatividad requerida por las autoridades regionales en vertimientos. Sin embargo, la compañía aspira a reducir su Demanda Química de Oxígeno (DQO), en vertimientos en promedio nacional por debajo de 70 partes por millón. De hecho, actualmente, la cervecería de Tocancipá está en 40 partes por millón y la materia de Tibitó está por debajo de 25 partes por millón de DQO.

Por otra parte, desde 2007 Bavaria ha invertido importan-tes recursos para desarrollar esta prioridad de Hacermáscervezausandomenosagua en cada una de sus plantas. A continuación se mencionan las inversiones más impor-tantes realizadas durante los años fiscales de la compañía -comprendidos desde abril hasta marzo- conocidos como F07, F08, F09 y F10:

y Modificaciones en equipos de embotellado y adqui-sición de partes de máquinas para implementar el proyecto de Container Upgrade, por valor de $29.530 millones de pesos en F07 y $34.837 millones de pesos en F08.

y Equipos de laboratorio para control de calidad en esta-ciones de trabajo como parte del proyecto de Manu-factura de Clase Mundial, por valor de $3.217 millones de pesos en F07 y $10.752 millones de pesos en F08, que permitieron mejorar la calidad del agua.

y Equipos de inspección de botella vacía y detección de nivel de llenado, tapa etiqueta y fuga, por valor de $15.243 millones de pesos en F07 y $2.696 millones de pesos en F08, que permitieron obtener ahorros de agua.

y Modernización y automatización de sistemas de lim-pieza Clean In Place (CIP), por valor de $1.237 millo-nes de pesos en F07 y $2.087 millones de pesos en F08, con lo que se obtuvo un significativo ahorro de agua.


y Instalación y montaje de una moderna línea de em-botellado para Pony Malta Pet en la cervecería de Bo-gotá, que actualmente opera en Tocancipá, por valor de $27.910 millones de pesos en F08, que permitió obtener ahorros en el consumo de agua.

y Instalación y montaje de lavadoras de cajas por valor de $32.751 millones de pesos en F08, con lo que se obtuvieron ahorros de agua.

y Expansión de capacidad mediante la instalación de tanques exteriores para fermentación y maduración en las cervecerías de Barranquilla y Bucaramanga y el montaje de una nueva olla de filtración en la cervece-ría de Tocancipá por un valor total de $23.039 millones de pesos en F08. Esta inversión representó ahorro de agua.

y Instalación de Sistemas de Inyección a Alta Presión (HDE) en llenadoras de botellas para mejorar el nivel de Oxígeno en Producto Terminado (TPO), por valor de $2.490 millones de pesos en F08; representó ahorro de agua.

y Adquisición de plantas de agua desaireada para mejo-rar TPO por valor de $4.134 millones de pesos en F08. Con esta inversión se obtuvo ahorro de agua.

y Complementación y modernización de plantas de tratamiento de aguas residuales con instalación de reactores anaerobios por valor de $2.461 millones de pesos en F08. Permitió mejorar la calidad de los ver-timientos.

Entre los años 2010 y 2012, Bavaria invirtió en los siguien-tes proyectos, que equivalen al 8% de la inversión en in-geniería:

y Instalación de medidores de agua y energía en la cerve-cería de Barranquilla por $51,3 millones de pesos; con-tribuyó con el control del consumo de agua y energía.

y Tanque de recuperación de soda usada (800 hl), en la cervecería de Barranquilla por $168,7 millones de pesos; aportó al control de vertimientos.

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y Equipo de manejo de lodos en la planta de agua potable en la cervecería de Barranquilla por $98.620 millones de pe-sos; contribuyó con el manejo de residuos sólidos.

y Cambio de serpentín de ca-lentamiento en la lavadora de la línea 2 de la cervecería de Barranquilla por $61.842 millones de pesos; ayudó a que hubiera reducción en el consumo de energía y control vertimientos.

y Cambio de serpentines y tram-pas de condensados lavadora de botellas en la cervecería de Bogotá por $69.295 millo-nes de pesos; se vio reflejado en reducción en el consumo de energía y agua.

y Recuperación de agua de la-vadoras y llenadoras de la cervecería de Boyacá por $34.980 millones de pesos.

y Bomba sumergible en la planta de tratamiento de aguas residuales de la cervecería de Boyacá por $47.350 millones de pesos; permitió un mejor control de vertimientos.

y Equipo para la planta de tratamiento de aguas residua-les cervecería de Bucaramanga por $102.970 millones de pesos; contribuyó con el control de vertimientos.

y Reposición de bombas sumergibles en la planta de aguas residuales de la cervecería de Tocancipá por $59.560 millones de pesos para mayor control de ver-timientos.


y Sustitución de agitadores y bombas en la planta de aguas residuales de la cervecería de Tocancipá por $158,36 millones de pesos, para el control de verti-mientos.

y Recuperación de agua en Tocancipá por $296.790 mi-llones de pesos.

y Reducción de consumo agua y recuperación de agua en la purga de las calderas de la cervecería del Va-lle por $19.360 millones de pesos y recirculación de agua al tanque de agua fresca por $16.050 millones de pesos.

Resultados

y Bavaria tiene un consumo de agua para la elaboración de cerveza por debajo del pro-medio de la industria mun-dial.

y Cumple de forma satisfacto-ria los requerimientos legales para vertimientos de agua en todas sus operaciones.

y En el total de operaciones de SABMiller en el mundo, Bava-ria ocupa el sexto puesto por su gestión ambiental, siendo la gestión del agua un gran contribuyente de esta califi-cación.

y Finalmente, la empresa ha obtenido reconocimientos na-cionales por su gestión del agua y su sistema ambiental en el 2009 - premio Portafolio y premio de Responsabilidad Ambiental. En 2012 segundo lugar premio Planeta Azul, y en 2013 con primeros luga-res en los premios Britcham y BIBO.

Planta de reciclaje de agua en la cervecería de Tocancipa. El agua reciclada se utiliza en labores que no comprometen el producto, es decir se utiliza en actividades de lavados de cajas y pisos entre otras.

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El resultado del programa consiste en asegurar que los bloques se conviertan en viviendas.


CEMEXCEMEX fue fundada en 1906 en México y gracias a su gestión visionaria se consolidó durante el siglo XX como una de las empresas líderes en la producción de cementos y concretos en el mundo. Actualmente opera en más de 50 países y mantie-ne relaciones comerciales con más de 100 naciones.

CEMEX Colombia forma parte de este grupo desde 1996, con más de 3.000 empleados que ponen su talento al servicio del progreso del país. Ofrece a sus clientes una amplia variedad de productos para el sector de la construcción, especialmen-te diseñados y producidos con tecnología de punta y calidad certificada, generando un valor agregado único en el mercado. Desde el año pasado las marcas Samper y Diamante dejaron de existir. Ahora hay 5 tipos de cemento, todos marca CEMEX, constituyendo el más fiel testimonio de la confianza y prefe-rencia en el mercado nacional.

CEMEX Colombia es una compañía que ha puesto en marcha un renovando compromiso con la sociedad al desarrollar so-luciones innovadoras para la construcción, alianzas con todos los protagonistas de esta industria y también al ofrecer el más completo portafolio de productos por usos y servicios enfoca-dos en las necesidades del cliente. Para lograrlo, ha fortalecido la promoción de su talento humano, la innovación y el de-sarrollo sostenible, bajo la premisa de que un nuevo país se construye con el impulso que producen nuevas ideas.

CASO: BLOQUERAS SOLIDARIAS, CEMEX

Para la fabricación de los bloques las comunidades reciben capacitación para el manejo de equipos, en seguridad indus-trial y en procesos de autoconstrucción.

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Contextodelcaso

La visión de largo plazo de CEMEX está enfocada en crear soluciones para la construcción que mejoren la calidad de vida, buscando que sus ofertas generen el crecimiento y el progreso en los países donde opera.

El objetivo es crear valor por medio de sus acciones, involucrando de manera integral a los grupos de in-terés para que los beneficios mutuos fortalezcan la permanencia y la efec-tividad del negocio en el tiempo.

La comunicación cercana que CEMEX tiene con sus grupos de interés y co-munidades, le ha permitido generar conocimiento y sensibilidad acerca de problemáticas como la pobreza. Fue así como se definió un programa

de inclusión dirigido a las familias de bajos ingresos, dónde la suma de las fortalezas de la empresa y las familias dieran como resultado un modelo que genera autoempleo y acceso a materiales para mejorar su vivienda.

Esta iniciativa se denominó Centros Productivos de Autoem-pleo (CPA) e inició con dos proyectos piloto en comunidades rurales de México, con apoyo de las asesoras de Responsabi-lidad Social Empresarial (RSE), buscando la innovación en los programas sociales.

La primera experiencia permitió identificar la tecnología ade-cuada para atender la problemática, al tiempo que se entendió que más allá de mejorar una vivienda era de gran importancia crear una cultura de trabajo, perseverancia y colaboración.

A través de los CPA se pone al servicio de las familias tecnolo-gía, capacitación y materiales para producir elementos básicos para mejorar su vivienda o su infraestructura comunitaria. Así, 50% de lo que se produce se comercializa para la auto-soste-nibilidad del programa.

El modelo se mejoró a partir del aprendizaje con las familias, de manera tal que los CPA se consolidaron como un Nego-cio Inclusivo. Durante la fase de implementación en México, la empresa entendió que para poder escalar el modelo, este debe ser un negocio sostenible, que involucre a diferentes áreas de la organización y genere ecosistemas donde se su-men universidades, gobierno y Organizaciones No Guberna-mentales (ONG).

Estos modelos de inclusión que desarrolló CEMEX se están replicando en países donde existen problemáticas similares, como Colombia, dónde se implementó el modelo con el nom-bre de Bloqueras Solidarias.

En Colombia se identificó que a través de un programa social bien definido se podría contribuir con la erradicación de la po-breza extrema y así apoyar el cumplimiento de los Objetivos


de Desarrollo del Milenio (ODM), en particular el primero de ellos que se refiere a este tema.

Bloqueras Solidarias nació en México en 2005 y fue premiada en 2009 por Naciones Unidas con el Premio ONU Hábitat en la categoría de Soluciones Accesibles de Vivienda. En 2010 CE-MEX fue reconocida nuevamente por Naciones Unidas por su contribución para alcanzar los ODM a través de este programa.

El Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en su continuo interés por participar en la implementación de proyectos pro-ductivos sostenibles, jugó un importante rol en el comienzo de las Bloqueras Solidarias en Colombia, cofinanciando el inicio de las dos primeras sedes, inauguradas en 2010 en Cúcuta (Norte de Santander) y en 2011 en Payandé (Tolima). Durante 2012 se logró abrir tres nuevas Bloqueras Solidarias que iniciaron operaciones en 2013, dos en el Eje cafetero, que permitieron atender en el corto plazo a 294 familias, y la tercera en El Gua-mo (Tolima). Esto fue posible gracias a nuevas alianzas con el gobierno local y nacional, a las instituciones educativas y las ONG y al apoyo de la Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema1 (ANSPE) y a la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional (APC - Colombia).

Objetivosymetas

Con el programa de Bloqueras Solidarias, CEMEX Colombia bus-ca contribuir con el desarrollo del país ofreciendo soluciones para la construcción que generen el bienestar de las personas.

El objetivo principal es contribuir a erradicar la pobreza extre-ma en Colombia, ofreciendo una solución social innovadora para que las familias mejoren sus condiciones de habitabilidad. Lo anterior se hace posible a través del diseño, planeación e implementación de programas de desarrollo comunitario, en alianza con grupos de interés que promueven la autogestión de las comunidades.

1. La Agencia Nacional para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE), es la entidad del Gobierno nacional encargada de la estrategia de promoción social para la población más pobre y vulnerable del país. (Nota de los editores, con base en información de la ANSPE disponible en http://www.anspe.gov.co/es/anspe/sobre-la-anspe, consultada en octubre de 2013).

¿Qué busca Bloqueras Solidarias?

y Mejorar las condiciones de habitabilidad.

y Apoyar la consolidación de un negocio inclusivo que permite generación de ingresos para las familias.

y Fomentar la capacitación, el fortalecimiento y el desarrollo de capacidades.

y Generar transferencia de co-nocimientos de CEMEX hacia sus comunidades vecinas.

y Contribuir con el cumplimien-to de los Objetivos de Desa-rrollo del Milenio y las metas del gobierno nacional para la erradicación de pobreza.

CEMEX56

Accionesrealizadas

Bloqueras Solidarias es una iniciativa sostenible que permite a las familias con ingresos inferiores a dos salarios mínimos producir materiales básicos en concreto para mejorar o cons-truir sus viviendas. A la vez, contribuye con el desarrollo de emprendedores comunitarios y promueve el trabajo conjunto entre gobierno, comunidades, empresa privadas e institucio-nes educativas. La iniciativa ha evolucionado pasando de la producción de bloques al apoyo para la construcción de hoga-res dignos a través del Programa Integral de Autoconstrucción Asistida (PIAC), que permite el desarrollo o mejoramiento de una vivienda y la inclusión social de sectores de bajos ingresos, con el objetivo de generarvalorcompartidoa partir de alian-zas de colaboración entre los sectores público, privado, institu-ciones educativas y comunidad. El resultado: asegurar que los bloques se conviertan en viviendas.

El programa involucra directamente a las comunidades con su desarrollo ofreciendo a decenas de familias la posibilidad de auto-emplearse al poner en sus manos la tecnología, la ca-pacitación y la materia prima necesarias para la elaboración de bloques de concreto, al tiempo que les permite construir o mejorar sus propias viviendas, aprovechando los bloques fabri-cados por ellos mismos.

En el programa participan familias con ingresos inferiores a dos salarios mínimos que al final del proceso productivo se hacen acreedoras al 50% de los bloques que produjeron.

Una de las principales bondades del programa es que está diseñado para ser replicable en cualquier lugar del país ya que es financieramente auto-sostenible.

La compra de la materia prima necesaria para la producción de los bloques se financia a través de la comercialización del 50% restante de la producción, cantidad que es comprada a un precio competitivo por la institución aliada, principalmente gobiernos locales que aprovechan los bloques para la construc-ción de infraestructura o vivienda.

El programa involucra directamente a las comunidades, ofreciendo a decenas de familias la posibilidad de auto-emplearse.


Para mantener el crecimiento del programa, la empresa conti-núa en la búsqueda de nuevas alianzas que permitan replicarlo y llevar el beneficio a más colombianos, siempre con insti-tuciones alineadas con el objetivo principal de las Bloqueras Solidarias que es fomentar en las familias su propio desarrollo.

En el año 2013 se inauguró una nueva sede de Bloqueras Soli-darias en Apulo (Cundinamarca), en alianza con la alcaldía mu-nicipal y la Fundación Lazos de Calandaima y están próximas a inaugurarse cuatro más en Clemencia (Bolívar), Alvarado (Toli-ma), Ibagué, (Tolima) y San Luis (también en el Tolima).

El programa se ha desarrollado desde en el año 2011 en los siguientes lugares:

Año Municipio Departamento

2011 Payandé Tolima

2012 Cúcuta Norte de Santander

2013

Armenia Quindío

El Guamo Tolima

La Tebaida Quindío

Apulo Cundinamarca

2013*

Clemencia Bolívar

Alvarado Tolima

Ibagué Tolima

San Luis Tolima

Tabla 1 Cobertura del programa Bloqueras Solidarias, 2011-2013. Colombia

En las operaciones nombradas anteriormente se han visto be-neficiadas 233 familias y se aspira que al cerrar 2013 sean 344 más. Además, se tiene proyectado que con la apertura de cuatro Bloqueras más a finales de 2013, sean 400 familias las que se sumen a los beneficiados del proyecto.

CEMEX58

En la actualidad, se trabaja en conjunto con la Agencia Nacio-nal para la Superación de la Pobreza Extrema (ANSPE), en dos municipios del Quindío; en este proyecto la ANSPE propor-cionó recursos para la segunda etapa del PIAC, denominada Construapoyo, cuyo fin es beneficiar a 294 familias de la Red Unidos, como parte de la estrategia del Gobierno nacio-nal. Al final del proceso se podrá determinar el impacto del programa sobre las condiciones de habitabilidad.

De igual manera, los gobiernos locales contribuyen cumplien-do la función de aliados del programa Bloqueras Solidarias en temas de licencias construcción, adecuaciones físicas y comer-cialización de 50% de los bloques producidos.

De parte del Gobierno nacional, aportaron también la Agencia Presidencial de Cooperación Internacional de Colombia (APC-Colombia), con una parte de la inversión para las adecuaciones físicas de las operaciones en La Tebaida y en Armenia, y el Ser-vicio Nacional de Aprendizaje (SENA), que ofreció capacitación

Las familias que participan en el programa se hacen acreedoras a 50% de los bloques que produjeron.


en autoconstrucción para las familias beneficiadas. Finalmente, las universidades y la Sociedad de Ingenieros del Quindío de-sarrollaron el seguimiento y acompañamiento a las familias en el proceso de construcción, además de diseños arquitectónicos.

En el programa se puede hablar de 4 etapas relevantes: la primera es la determinación de aliados en el sector donde será ubicada la operación, principalmente las alcaldías municipales. La segunda, es la determinación de la población objetivo, la cual será escogida por dos aliados importantes. La tercera, es donde se da inicio a la fabricación de los bloques junto con las debidas capacitaciones para el manejo de equipos, segu-ridad industrial y proceso de autoconstrucción. Finalmente, la cuarta etapa corresponde a la comercialización de 50% de los bloques para mejoramiento de infraestructura municipal o a constructores. El otro 50% de los bloques elaborados son para las familias pertenecientes al programa.

Estos son los aportes de los aliados para la implementación del primer PIAC en Colombia, que inició en noviembre de 2012:

y APC-Colombia: aportó $160 millones de pesos.

y ANSPE: entregó $240millones para la segunda etapa del PIAC, que comprende Construapoyo.

y CEMEX: aportó $200 millones de pesos.

y Alcaldías de Armenia y La Tebaida: dispusieron un terreno para la instalación de los equipos y operación de la Blo-quera Solidaria.

y Universidad La Gran Colombia: realizó el seguimiento a la autoconstrucción de las viviendas.

y Gobernación del Quindío y Alcaldía de Armenia: apor-taron $26 millones de pesos para el seguimiento de la construcción de las viviendas.

y Sociedad de Ingenieros: aportó el seguimiento de las construcciones y las licencias de construcción.

y SENA, entidad que capacitó a las familias en autocons-trucción.

CEMEX60

Con lo anterior, se puede ver que la inversión total en un proyecto de esta naturaleza es de $667 millones de pesos colombianos.

El Programa Integral de Autocons-trucción Asistida (PIAC), surge como una evolución del programa Bloque-ras Solidarias cuya operación indicó que en ocasiones la situación de vulnerabilidad y pobreza de algu-nas familias participantes les impide concretar el aprovechamiento de los bloques producidos para la construc-ción de sus viviendas.

Así, se implementaron herramientas adicionales con el obje-tivo de asegurar que las familias participantes efectivamente aprovechen los bloques producidos y logren transformarlos en viviendas. El PIAC ofrece acceso a materiales de construcción adicionales a través del programa Construapoyo, y capacita-ción y supervisión complementaria por parte de estudiantes que realizan pasantías en las áreas de arquitectura e ingeniería civil.

En 2012 se sentaron las bases para dar inicio al primer PIAC con la firma de alianzas con las alcaldías de Armenia y La Te-baida que prestaron los lotes donde se establecieron dos Blo-queras Solidarias. Adicionalmente se vinculó a la Universidad La Gran Colombia, a la Sociedad de Ingenieros del Quindio y a la Gobernación del Quindio para la participación de estudiantes de arquitectura e ingeniería civil y al SENA que capacitó a las familias en autoconstrucción. La ANSPE y APC-Colombia, por su parte, aportaron US$200 mil dólares para las obras de ade-cuación necesarias para el funcionamiento de las Bloqueras Solidarias y el patrocinio de paquetes de materiales a través de Construapoyo.


Resultados

El programa se ha desarrollado en los municipios de Payana-dé, departamento del Tolima (año 2011), Cúcuta, en Norte de Santander (año 2012), Armenia, en el Quindío (año 2013), El Guamo, Tolima (año 2013), La Tebaida, Quindío (año 2013) y recientemente se inauguró en Apulo, Cundinamarca (2013).

En las operaciones nombradas anteriormente se han visto be-neficiadas 233 familias y se aspira que al cerrar 2013 sean 344 más. Además, se tiene proyectado que con la apertura de cuatro nuevas Bloqueras a finales de 2013, sean 400 familias las que se sumen a los beneficiarios del proyecto. Los principales logros del proyecto desde el 2011 han sido:

9 Cumplimiento a las poblaciones beneficiadas con los bloques para el mejoramiento de sus viviendas.

9 Capacitación de comunidades en producción de blo-ques, seguridad industrial y autoconstrucción.

9 Incentivo a la generación de emprendedores comuni-tarios a través de los conocimientos adquiridos durante el programa.

9 Logros de un resultado positivo en conjunto con entes gubernamentales, comunidades, instituciones privadas e instituciones educativas.

9 Contribución al cumplimiento de uno de los Objetivos de Desarrollo del Milenio.

Partiendo que el objetivo del programa es contribuir a erradicar la pobreza extrema en Colombia, ofreciendo una solución so-cial innovadora para que las familias mejoren sus condiciones de habitabilidad, se puede decir que este se ha cumplido, ya que al día de hoy han sido 233 viviendas mejoradas con el uso de los bloques.

A futuro tenemos como desafío tener cinco operaciones fun-cionando sin ningún tipo de interrupción y beneficiando a 500 familias anualmente, es decir, 100 por cada operación.

CERRO MATOSO62


CERRO MATOSOCerro Matoso, empresa del grupo BHP Billiton, ubicada en el municipio de Montelíbano, al sur del departamento de Córdoba, es pionera en la industria minera y metalúrgica en Colombia, donde opera de acuerdo con estándares de clase mundial. La salud ocupacional, la seguridad industrial, la gestión ambiental y la responsabilidad social se manejan de conformidad con los más altos estándares internacionales. Estos estándares, aunque están firmemente arraigados en la estrategia y en los procesos operativos, se actualizan a través de una filosofía de mejoramiento continuo y se validan mediante auditorías regulares realizadas por expertos independientes. Durante sus 31 años de operaciones ha llegado a constituirse como la sexta productora mundial de Níquel. Cerro Matoso aporta 4% de la producción mundial de Níquel y 10% de ferroníquel.

Antecedentes

Cerro Matoso, alineada con los procesos de desarrollo sustentable, implementó como control para la generación de residuos orgánicos (sobrantes de comida generados en el centro de producción de alimentos del complejo minero), el aprovechamiento de los mismos en proyectos de producción porcina, fomentados a través de la Fundación San Isidro y

CASO 1: CERRO MATOSO: TRANSFORMACIÓN DE RESIDUOS ORGÁNICOS DE ALIMENTOS EN COMPOST PARA LA REHABILITACIÓN DE SUELOS

de la Asociación de productores de especies menores y acuícolas del San Jorge (Asproesa), ubicada en el área de influencia de la empresa.

La estrategia se desarrolló con éxito hasta principios del año 2012, cuando la legislación colombiana mediante la Resolución 2640, artículo 14, numeral f del 28 de septiembre de 2007 y la Resolución 2912 de 2010, prohibió alimentar porcinos con residuos de la alimentación humana. Como medida de control inmediata se definió realizar la disposición final de estos residuos en el relleno sanitario de Cerro Matoso y con el fin de retomar el aprovechamiento de estos, se exploraron alternativas de transformación de los residuos de sobrantes de comida para convertirlos en abono (mediante compostaje), que pudiera ser utilizado para la rehabilitación de suelos de depósitos de estériles de mina y de áreas reforestadas mediante el plan de compensación ambiental.

CERRO MATOSO64

Las pruebas piloto se realizaron a finales del año 2011 y en 2012 se inició el proyecto productivo de com-postaje de residuos de comidas en las instalaciones del relleno sanitario de Cerro Matoso, obteniendo exce-lentes resultados que permitieron lo-grar la transformación de un residuo que estaba siendo desechado en abono orgánico aprovechable.

Objetivos

9 Transformar 55 toneladas mensuales de residuos de comida en abono orgánico aprovechable para rehabilitación de suelos.

9 Desarrollar una transformación sustentable de los residuos de comida, que beneficie a la comunidad y al medio ambiente.

Oportunidadesdemejoraidentificadasporlaempresa

Las oportunidades de mejora estuvieron relacionadas con el hecho de eliminar la disposición de residuos de comida en el relleno sanitario, así:

9 Disminución de emisiones de gas metano y de líquidos lixiviados del relleno sanitario al eliminar la disposición de residuos de comida en este sitio.

9 Extensión de la vida útil de la trinchera del relleno sanitario al reducir la disposición de 55 toneladas mensuales de residuos.

Sociosinvolucradosysurol

El proyecto estuvo bajo la coordinación de la Unidad de Negocio de Servicios Generales de Cerro Matoso y contó con la validación de la Unidad de HSEC, para garantizar el cumplimiento de la legislación nacional vigente y los estándares de la compañía.

El ejecutor del proyecto fue la empresa REASER S.A., contratista del servicio de manejo de residuos de Cerro Matoso, que tiene una amplia experiencia en el tratamiento de residuos.

Implementacióndelproyecto

Para elaborar compost a partir de los residuos sólidos orgánicos húmedos, desechados al momento de realizar el descomidado en el centro de producción de alimentos de Cerro Matoso, se implementó el siguiente procedimiento:


Preparacióndelamateriaprima

y Recepción. Verificación de las condiciones del material orgánico de ingreso: de origen vegetal (residuos de podas y recolección de hojas), y residuos de comida.

y Deshidratación. Vaciado de las canecas con residuos or-gánicos húmedos en zarandas para eliminar jugos orgá-nicos.

y Clasificación. Eliminación de envases o envolturas plásticas.

y Trituración. Una vez deshidratado el material, se pasa por una máquina trituradora de vegetal para una descomposición más rápida.

Digestiónydescomposición

Se hacen pilas estáticas al aire libre, en forma de pacas de un metro cúbico, con el objetivo de crear un ambiente en el cual los microorganismos puedan descomponer la porción orgánica de los desechos, manejando la relación Carbono/Nitrógeno, Humedad, Temperatura, pH, Oxígeno-Aireación, Olores, Moscas, Lixiviados. Para cada paca se utiliza un mol-de de madera con las mismas medidas, que se va llenando por capas. La primera capa es de material vegetal, luego lavazas, después aserrín, nuevamente material vegetal y así sucesivamente hasta completar la paca; al terminar se compacta el material y se espera hasta el día siguiente para retirar el molde. Este proceso de digestión dura 90 días.

CERRO MATOSO66

Estabilizaciónocurado

Pasados los 90 días de digestión (rápida descomposición), se desintegra totalmente la paca y se empaqueta en una tula durante 15 días bajo techo y a temperatura ambiente, para que el material se termine de madurar y estabilizar lentamente.

Acabado

y Triturado. Una vez estabilizado, el material es triturado para reducir su tamaño.

y Tamizaje. El material triturado se pasa por una zaranda para retener en ella todo lo que no se descompuso ni se pudo triturar, y retorna este material de rechazo para re-proceso.

y Empaque. El material final tamizado se recoge y se empaca en bolsas de 25 kilogramos.

Análisisdelaboratorio

Se selecciona una muestra de un kilogramo del producto antes de almacenar, para ser enviada al laboratorio acreditado, donde se evalúa su composición química. El laboratorio entrega resultados luego de 15 días hábiles.


Almacenamiento

Terminado el proceso de empaque, estos bultos se acopian en una bodega de almacenamiento bajo techo y a temperatura ambiente.

Financiamientodelproyecto:

El proyecto fue financiado por Cerro Matoso, que invirtió 15 millones de pesos en las adecuaciones necesarias. Se aprovecharon las facilidades ya existentes en el relleno sanitario, logrando reducir al máximo su impacto económico, además de utilizar varios materiales reciclables en su construcción.

Monitoreoyevaluación

La evaluación y el monitoreo del proyecto la realizó la Unidad de Negocio de HSEC, con el fin de verificar que se alcanzaran los objetivos propuestos y se cumpliera tanto con los requisitos legales como con los enmarcados en la ISO 14.001, norma de gestión ambiental bajo la cual está certificada Cerro Matoso.

Resultadosdelproyecto

Con la implementación del proyec-to de “Transformación de residuos orgánicos de alimentos en compost para la rehabilitación de suelos” se ha logrado:

9 Producción de 5 toneladas/mes de abono “compost” a partir de sobrantes de comida, que está siendo utilizado en la rehabilitación de suelos en los depósitos de estériles y siembras de Cerro Matoso.

9 Creación de 5 nuevos puestos de trabajo en la empresa REASER S.A., para transformar estos residuos.

9 Extensión de la vida útil del relleno sanitario mediante la reducción de 55 toneladas/mes de residuos orgánicos de comida.

Este proyecto ha sido socializado y presentado a nivel regional como un ejemplo de cómo hacer aprovechamiento sustentable de los residuos orgánicos.

CERRO MATOSO68

Fuente: Informe mensual de residuos CMSA.


Contextodelcaso

El proyecto del Sistema de Limpieza de Gases, llamado en Cerro Matoso OGS (Off Gas System), consistió en el reemplazo del sistema de limpieza de gases del horno eléctrico de la Línea 1 de producción de Cerro Matoso por un nuevo sistema más eficiente y confiable, con la última tecnología disponible a nivel mundial, para garantizar el estricto cumplimiento, e incluso superar la nueva normatividad colombiana de emisiones al aire.

El horno eléctrico de la Línea 1 de producción de Cerro Matoso es básicamente un cilindro vertical con revestimiento refractario, en el que la calcina (material caliente) proveniente del calcinador, es fundida mediante la formación de un arco eléctrico para que se completen las reducciones de los óxidos de Hierro y Níquel y se forme el metal líquido de ferroníquel, que luego pasa a la refinería de Cerro Matoso.

En julio del año 2008, el gobierno colombiano estableció nuevas regulaciones para las emisiones atmosféricas de fuentes fijas, mediante la Resolución 909 de 2008 del Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial. Esta nueva regulación estableció nuevos límites y más estrictos para las emisiones de las fuentes fijas. Para las fuentes existentes estableció un máximo de 150 mg/m3 de emisión máxima de material particulado.

El anterior sistema de control de emisiones del horno eléctrico de la Línea 1 era un sistema de lavado de gases por vía húmeda. Este sistema, a pesar de que cuando operaba cumplía con las nuevas regulaciones ambientales, poseía problemas de disponibilidad que impedían su continuo funcionamiento, por lo que Cerro Matoso decidió montar un sistema más eficiente, con mayor disponibilidad y que garantiza el cumplimiento permanente de la norma.

CASO 2: CERRO MATOSO: PROYECTO DE RECONVERSIÓN TECNOLÓGICA PARA CONTROL DE EMISIONES ATMOSFÉRICAS

Cerro Matoso inició la búsqueda de alternativas para esta mejora, para lo cual realizó un ejercicio de benchmarking de mejores prácticas a nivel mundial, en el que se identificó que un nuevo sistema de limpieza de gases en base seca, utilizado en otras operaciones similares en el mundo. Era la mejor opción, además de que ofrecía beneficios operativos adicionales.

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Ducto Refractario

Ducto SecoChimenea

Horno Eléctrico

Edificiode Finos

Filtro de Mangas

Cámara deEnfriamiento


Objetivosymetas

Este proyecto se enmarca en el compromiso de Cerro Matoso con altos estándares internacionales en Gestión Ambiental, sus objetivos son:

y Capturar los gases del horno eléctrico FC01.

y Reducir los niveles de emisión y asegurar el cumplimiento de la regulación ambiental.

y Minimizar requerimientos de mantenimiento y tiempo de parada asociados.

y Reducir los niveles de CO alrededor del área del horno eléctrico FC01, quemando el CO dentro del horno eléctrico.

y Minimizar los eventos de riesgo de explosión relacionados con combustibles en la limpieza de gases.

Accionesrealizadas

Culminado el ejercicio de benchmarking de mejores prácticas y seleccionada la alternativa, Cerro Matoso presentó a la autoridad ambiental regional, la Corporación Autónoma Regional de los Valles del Sinú y San Jorge (CVS), un Plan de Reconversión a Tecnologías Limpias (PRTL), en mayo de 2009. Este plan incluye la construcción e instalación de nuevos sistemas de limpieza de gases para ambos hornos eléctricos.

El PRTL fue aprobado en abril de 2010 y luego se firmó un Convenio de Reconversión a Tecnologías Limpias (CRTL) entre Cerro Matoso y la CVS en el mes de junio de 2010, para hacerle seguimiento al cumplimiento de dicho plan.

EL nuevo sistema de limpieza de gases para el horno eléctrico de la Línea 1 se construyó entre los años 2012 y 2013, cumpliendo con el cronograma acordado en el CRTL y con un seguimiento cercano de la CVS, que realizó visitas de seguimiento cada 3 meses para verificar los progresos en la ejecución del proyecto.

CERRO MATOSO72

El nuevo sistema crea una presión negativa al interior del horno eléctrico, haciendo que el monóxido de carbono (CO) se queme en su interior. Luego, los gases pasan a un sistema de enfriamiento que reduce la temperatura de los gases emitidos de 800°C a 350°C y, finalmente, los gases pasan a un filtro de mangas que remueve el material particulado de la corriente de gases.

El nuevo sistema está operando a plena capacidad con un ex-celente desempeño, siendo una muestra concreta de cómo pueden utilizarse nuevas tecnologías para el mejoramiento de los controles ambientales de los procesos industriales. El siste-ma de limpieza de gases es uno de los sistemas de control de emisiones atmosféricas más grande y avanzado tecnológica-mente de América Latina. Tanto en los esquemas, como en las fotografías, se aprecia el sistema de limpieza de gases que se instaló en el horno eléctrico.

El proyecto fue financiado por Cerro Matoso con una inversión de USD$40,8 millones de dólares.

Edificio de finos

Gap Sleeve (Combustión de CO)

Ventilador, Filtro de mangas y subestación 58

Filtro de mangas Ducto Seco


Resultados

El monitoreo del desempeño del proyecto fue realizado por la firma K2 Ingeniería, mediante la realización de un monitoreo isocinético de emisiones de material particulado en fuentes fijas, que contó con la auditoría técnica de la CVS y Cerro Matoso.

El resultado de la emisión del proyecto fue de 4,63 mg/m3, contra el máximo legal requerido de 150 mg/m3.

Los principales logros del proyecto fueron:

y El proyecto se terminó de construir según el cronograma, dentro de los costos requeridos y cumpliendo las metas de seguridad industrial.

y El sistema cumplió con los niveles máximos de emisión permitidos por la nueva legislación colombiana.

y Se redujeron los niveles de CO alrededor del área del horno eléctrico FC01, al quemar el CO dentro del horno eléctrico.

y Se minimizaron los eventos de riesgo de explosión relacionados con combustibles en la limpieza de gases.

y Se redujo el consumo de agua con respecto al sistema anterior.

En la siguiente gráfica se muestra la reducción de material particulado en los últimos 5 años, partiendo de una cifra inicial de 130 mg/m3, hasta llegar a menos de 50 mg/m3 (promedio de 20.3 mg/m3).

CORONA74

Durante el año 2012 se realizó la medición de la Huella Hídrica Corporativa.


Corona es una multinacional colombiana con más de 130 años de historia empresarial. La empresa se compone de seis unidades estratégicas de negocio dedicadas a la manufactura y comercialización de productos para el hogar y la construcción. Cuenta con 17 plantas de manufactura en Colombia y 2 en los Estados Unidos, así como con una oficina de suministros globales en China y una comercializadora en México. Genera más de 12.000 empleos y exporta sus productos a diversos mercados alrededor del mundo, incluyendo Brasil, Canadá, Centro América, Chile, El Caribe, España, Estados Unidos, Italia, México, Reino Unido y Venezuela.

Corona es líder en el sector de la remodelación y la construcción en Colombia y un sólido competidor en otros países.

Todas las operaciones internas y externas de Corona están sustentadas en un Código de Ética que recoge los valores de la compañía y que busca promover prácticas empresariales transparentes. Corona está comprometida con el desarrollo sostenible de la sociedad y del planeta desde la perspectiva de la triple cuenta de resultados, es decir, en términos sociales, económicos y ambientales.

Las acciones que realiza en el presente buscan garantizar a las futuras generaciones la satisfacción de sus necesidades. Desarrolla proyectos en donde aprovechando sus fortalezas de negocio genera valor compartido para sus grupos de interés.

CASO 1: CORONA, DISMINUCIÓN DE LA HUELLA HÍDRICA

HUELLAHÍDRICACORPORATIVA

Contextodelcaso

Mientras la población del mundo se incrementa en forma exponencial, la demanda de productos y servicios así como el consumo de agua se incrementan proporcionalmente. De acuerdo con el Banco Mundial, para el año 2035 la población mundial se incrementará en 2.5 billones de per-sonas, de los cuales el 90% estará ubicado en los denominados “mer-cados emergentes” (World Bank, 2001). Considerando que menos del 1% del agua dulce es realmente ac-cesible para el uso humano (UNEP), es necesario encontrar formas para satisfacer la demanda de la huma-nidad y al mismo tiempo asegurar la futura disponibilidad y sostenibilidad del recurso hídrico.

CORONA76

Colombia ocupa en el ranking mundial el 7 puesto dentro de los países con mayor disponibilidad de agua, sin embargo, los grandes desarrollos se han dado en regiones donde la oferta hídrica es menos favorable.Lo anterior ha generado señales preo-cupantes de disponibilidad de agua en condiciones climáticas extremas en épocas como las del fenómeno

Frentes de trabajo Nuestro Compromiso

Recursos naturales Asegurar el suministro de energéticos y recursos naturales en todas las localidades.

EcoeficienciaReutilizar el 80% de los residuos cerámicos y recircular el 80% agua industrial (ciclos cerrados de agua).

Cambio climático Reducir la emisión de GEI en un 5% sobre la huella de carbono base (línea base 2010).

CumplimientoPrevenir, mitigar, disminuir y/o eliminar impactos ambientales reales y potenciales de los procesos. Efectivo cumplimiento de la ley.

Portafolio productos responsables con el medio ambiente

Desarrollar productos responsables con el medio ambiente, como los de bajo consumo de agua.

del Niño, donde se reduce la oferta de agua hasta en un 38% (Estudio nacional del agua 2010).

Enmarcado dentro de este contexto, Corona gestiona su estrategia a través de cinco grandes promesas, una de las cuales es la Sostenibilidad, creando valor compartido en términos sociales y ambientales para sus grupos de interés.

La gestión ambiental está estructurada bajo un Plan de Sostenibilidad Ambiental que incluye cinco frentes de trabajo: i) Cambio climático ii) Ecoeficiencia, iii) Oferta de productos responsables con el ambiente, iv) Recursos naturales y v) Cumplimiento legal y señala los compromisos a lograr al 2016.

Objetivosymetas

El agua juega un papel fundamental en el ciclo manufacturero de Corona. La belleza de la cerámica se obtiene cuando se integran de manera eficiente y novedosa el agua, el fuego y


las arcillas. Dada la importancia del recurso hídrico para sus procesos productivos Corona se ha empeñado en desarrollar e implementar estrategias eficientes para su uso y en diseñar y poner a disposición del mercado una oferta de productos de bajo consumo de agua.

Con el fin de seguir innovando en la gestión que desde tiempo atrás Corona ha desarrollado e implementado en el uso eficiente del recurso hídrico alrededor de los ciclos cerrados de agua y enmarcado en el frente de trabajo de “recursos naturales” y “ecoeficiencia“ se definió la creación de la línea base de la Huella Hídrica Corporativa. El objetivo del proyecto consistía en medir el uso del recurso hídrico en términos de consumo (volumen), contaminación (vertimientos), y disponibilidad en un período de tiempo definido.

Accionesrealizadas

El primer paso fue la realización de un estudio comparativo entre las distintas metodologías o guías para realizar la medición de huella hídrica con el fin de definir la que mejor se ajustara a la realidad de la organización. Se encontró que la

que más se ajustaba era la del Water Footprint Network debido a que permite cuantificar los usos directos e indirectos e identificar puntos críticos de uso de agua a través de la cadena productiva, desde tres distintos componentes: huella verde, huella azul y huella gris. Además, la metodología del Water Footprint Network propone realizar el análisis de sostenibilidad con el objetivo de determinar los impactos en el entorno que la organización tiene mediante sus procesos.

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El alcance para la medición de la huella hídrica consideró el uso directo del agua en las actividades propias de extracción de minerales, manufactura y retail. La información fue analizada tanto por tipo de actividad como por unidad estratégica de negocio y la localización de cada una de las instalaciones para efecto del análisis de sostenibilidad de la medición.

Se identificaron cada una de las fuentes hídricas, tanto en plantas manufactureras

como en los puntos de venta.

Así mismo se estimó la medición de la huella hídrica indirecta, la cual hace referencia al volumen de agua utilizada por insumos. Para este caso solo se incluyeron los consumos de combustibles, energía eléctrica y suministro de materias primas que provee la misma organización en razón a qué información secundaria de otros proveedores no se encuentra con la debida trazabilidad y aseguramiento de sus cifras.

Como resultado de este proyecto se identificaron los puntos críticos en la cadena de valor de la gestión del recurso hídrico, la brecha que existe entre las exigencias actuales de las autoridades ambientales y las que se anticipan serán las futuras oportunidades de mejora. Estos resultados le permitirán a Corona diseñar e implementar estrategias para disminuir su Huella Hídrica.

El segundo paso consistió en buscar aliados especializados y reconocidos que impulsaran proyectos de innovación


ambiental para acompañar el proceso de medición. De esta manera, se logró la participación de Fundación Chile como guía de la metodología y verificador del proyecto y con Fundación Logyca (Centro Latinoamericano de Innovación en Logística), quien acompañó el trabajo con las metodologías científicas de investigación.

FasesdelEstudio

La primera actividad consistió en la capacitación en la metodología por parte de la Fundación Chile. Se capacitaron 15 personas del equipo ambiental de Corona y 2 investiga-dores de Fundación Logyca. Una vez el equipo de trabajo tenía incorporado los conocimientos metodológicos se establecieron cinco fases en el cronograma con distintos pasos, actividades y responsables a fin de garantizar el estric-to seguimiento metodológico. En la primera fase denominada Definición de huella hídrica y recolección de datos fueron definidos los aspectos inherentes al cálculo de la huella de agua, como objetivos, propósito, alcance, límites del sistema, los datos necesarios para realizar la medición y los impactos a considerar para el estudio. En la segunda fase denominada Balance Hídrico, se realiza un balance de entradas y salidas de consumo de las operaciones y procesos de la cadena de valor. En la tercera fase denominada Información complementaria, se realiza una selección de los contaminantes más críticos, análisis de las normativas y se buscó información secundaria de huella hídrica de elementos empleados en los procesos de la Corona.

El agua juega un papel fundamental en el ciclo productivo de Corona.

Esta fase ocupo más tiempo del previsto en razón a que se decide en el equipo de trabajo hacer la medición de huella gris con referencia a la última versión disponible del Ministerio de Ambiente y Desarrollo Sostenible de los parámetros y los valores límites máximos permisibles que deben cumplir los vertimientosa las aguas superficiales de acuerdocon el Decreto 1594 de 1984. La cuarta fase denominada Cálculo de Huella Hídrica y análisis de resultados, se lleva a cabo para complementar la información prima-ria, verificar datos y procesos, se realiza el cálculo de la huella hídrica. Finalmente, la quinta fase Análisis y oportunidades de mejora, tiene como resultado el análisis del cálculo de la huella hídrica, con la finalidad de encontrar oportunidades a lo largo de toda la cadena de abastecimiento y entre los distintos procesos, para realizar recomendaciones de mejora.

CORONA80

Resultados

En el ciclo productivo de Corona, el agua juega un papel fundamental desde la extracción de sus materias primas como en el proceso de manufactura. Proteger este recurso es entonces de vital importancia para la organización. Es así como, la medición de la Huella Hídrica Corporativa, condujo a los siguientes resultados:

1. Para la unidad de Minería se encontró que toda la huella hídrica es huella azul, en la cual el mayor porcentaje de la huella hídrica está dado por la cantidad de agua que se encuentra incluida en los productos de salida de la unidad, es decir, en los productos que serán la materia prima para las unidades de manufactura de Corona.

2. Para la unidad de manufactura se encontró que la huella gris tiene el mayor porcentaje de participación (71%) mientras que la huella azul representa el 29%.

3. Para determinar la huella gris de cada unidad de negocio de la etapa de Manufactura, se consideraron las condiciones de legislación actuales para Colombia. Los parámetros analizados para realizar el cálculo de la huella gris, fueron identificados de acuerdo al tipo de vertimiento que se realiza, tanto industrial como doméstico. Para el tipo de vertimiento doméstico se consideró como parámetro relevante el relacionado a la Demanda Bioquímica de Oxígeno (DBO), mientras que para las aguas residuales industriales se consideró como parámetro crítico los Sólidos Suspendidos Totales (SST). Se consideraron los distintos valores máximos permisibles para los vertimientos de aguas domésticas y residuales, teniendo en cuenta la legislación vigente (Decreto 1594 de 1984), la legislación que entrará en vigencia (Decreto 3039 de 2010) y los Acuerdos de Calidad de las entidades ambientales locales (Acuerdos de calidad 2020 para Bogotá y Medellín).

4. Se resalta la gestión que Pisos y Paredes - planta Madrid ha adelantado alrededor de hacer aprovechamiento de aguas industriales en su totalidad gracias a la tecnología implementada para convertirse en industria de “cero vertimientos”. En este mismo camino Pisos y Paredes -planta Sopó y algunas plantas de Sumicol vienen haciendo


esfuerzos para el desarrollo de este tipo de proyectos que permiten gestionar que las plantas de manufactura tengan cero huella gris.

5. Se encontró que en los puntos de venta la mayor participación de huella hídrica está dada por la huella gris, mientras que la huella azul representa la menor proporción. Esto se debe a que en los puntos de venta se tiene el vertimiento de las aguas domésticas generadas por los consumidores que utilizan los puntos de venta y el consumo de agua de fuente azul es relativamente pequeño.

6. Se determinó que el mayor impacto de la huella hídrica indirecta está relacionado a los combustibles producidos a partir de la extracción del petróleo. El Gas Natural tiene la mayor participación con el 72,4% del total de la huella hídrica indirecta de los combustibles.

7. Para Corona, el mayor porcentaje de agua empleada en los procesos se encuentra relacionada con la operación de

manufactura, que representa el 91% del total de la huella hídrica azul y 65% de la huella gris de la organización.

8. El consumo de agua superficial por parte de Corona representa menos del 0,08% de la demanda hídrica superficial del sector industrial y menos de 0,04% de la demanda de agua subterránea del sector industrial.

9. A nivel general de Corona se encontró que la huella hídrica promedio por tonelada de producto (m3/ton producción) es de 9,57 m3 de agua.

ComercializaciónManufacturaMineria

5%

95%AlmacenesCorona

3%

97%Sodimac

4%

96%Vajillas

59%

41% Gamma

57%

43%Colcerámica

21%

79%Sumicol (Plantas)

100%

Sumicol (Mina)

23%

77%

Volumen de agua lluvia evapo-transpirada por un cultivo , que estaalmacenada en el suelo como humedad.

Huella Verde

Agua proveniente de fuentes superficiales, subterráneas o acueductodestinada al proceso productivo. 433.975 m3

Huella Azul

Agua que se requiere para diluir la carga contaminante de los vertimientosteniendo presente la normatividad y los objetivos de calidad 1.474.766 m3

Huella Gris

Huella Hídrica Corporativa

CORONA82

85% de los colaboradores de Corona manifestó estar interesado en participar en temas de voluntariado.


Contextodelcaso

Corona tiene un firme compromiso con el desarrollo sostenible de la sociedad desde la perspectiva de la triple cuenta de resultados, es decir, en términos sociales, económicos y ambientales.

En desarrollo de este compromiso, se formuló un plan de sos-tenibilidad social en el marco del cual se establecen las prin-cipales metas en materia social y se diseñan e implementan proyectos que contribuyen con la generación de valor compar-tido entre los grupos de interés en zonas de influencia directa. Este plan es el marco para los proyectos estratégicos en el ámbito social. Una de estas iniciativas es el Programa de Vo-luntariado Corporativo, a través del cual se busca que los cola-boradores vivan de cerca uno de los valores corporativos, bajo el lema “Seamos responsables con nuestra sociedad”.

Para el diseño de este programa fue fundamental contar con el respaldo del Presidente y del equipo directivo de la Organización. El proceso inició en el año 2011 con la asesoría de la Corporación Conexión Colombia, entidad que contaba con la experiencia necesaria en temas de estructuración y desarrollo de proyectos de voluntariado corporativo. En conjunto con Conexión Colombia se realizó un benchmark de empresas nacionales e internacionales donde se identificaron las mejores prácticas de voluntariado corporativo y con base en la metodología de curvas de valor se definieron focos y renuncias que el programa debería tener, para conceptualizar lo que serían las líneas de acción y el tipo de voluntariado a implementar.

Paralelamente se realizó con Conexión Colombia una encuesta a los colaboradores, donde se indagó principalmente sobre su disposición para participar en programas y actividades de voluntariado. El resultado de la encuesta fue contundente en el diseño del programa, pues el 85% de los encuestados

CASO 2: EL VOLUNTARIADO EN CORONA: AYUDAR ME HACE BIEN

manifestó estar interesado en participar en temas de voluntariado y permitió orientar la oferta del mismo, por ejemplo, a la realización de mejoramientos locativos asociados a instituciones que atienden a la primera infancia.

A partir de estos insumos se diseñó una Política Corporativa de volun-tariado, donde se establecieron el alcance y los lineamientos generales del programa. Esta política se estructuró contemplando una amplia gama de formas de participación (desde voluntariado en tiempo hasta volun-tariado on-line), a ser utilizadas con base en los aprendizajes que se fueran teniendo durante el camino y permitiendo que todos los colaboradores, sin consideración a si desempeñan funciones operativas o administrativas, puedan participar en actividades de voluntariado durante la jornada laboral hasta un límite de dos (2) días hábiles al año. Esta política ha sido junto con la estrategia integradora, una pieza fundamental en el desarrollo del programa.

CORONA84

Objetivosymetas

Desde un principio, el principal objetivo del programa de volun-tariado corporativo fue facilitar la participación de los colaboradores de Corona directamente en actividades de responsabilidad social y acercarlos a las comunidades donde están ubicadas las operaciones.

No obstante, se trazaron objetivose indicadores de gestión que per-miten medir y hacer seguimiento al mismo. Para el año 2016 se pre-tende que el 10% del total de los colaboradores de la Organización esté vinculado al programa de vo-luntariado corporativo.

Correspondientemente, desde el inicio del programa se establecieron unos indicadores de gestión que permiten su monitoreo durante el desarrollo del mismo, logrando así tomar decisiones en los momentos indicados para garantizar el buen funcionamiento del programa y el cumplimiento de las metas establecidas.

El seguimiento se hace a nivel interno por parte del equipo de sostenibilidad corporativa quien es el encargado de reportar los resultados del Programa mensualmente.

Ofertaactualdelprograma

El Voluntariado tiene actualmente tres modalidades de participación:

1. Jornadas de mejoramientos locativos a instituciones educativas.

2. Voluntariado ambiental.

3. Transferencia de conocimiento.

El diseño del programa permitió que una primera etapa comenzara con la línea de mejoramiento locativo de instituciones educativas, enfocándose en la intervención de unidades sanitarias, pintura y mejoramientos de pisos y paredes en distintas instituciones educativas de las zonas de influencia. Con esta línea de acción se pretende mejorar las condiciones físicas de las instituciones, generando espacios adecuados para el desarrollo de los estudiantes en su proceso formativo.

El compromiso de la Organización trasciende el tiempo de participación de sus voluntarios, ya que no solamente dona este tiempo sino que además invierte en la logística, la donación de producto y los materiales y herramientas necesarios para llevar a cabo las jornadas.

Durante los dos años de ejecución del programa, los mejoramientos locativos a instituciones educativas se realizaron en los municipios de Barbosa, Facatativá, La Estrella, La Unión, Mosquera, Madrid, Nemocón y Sopó, entre otros.

En una segunda etapa se implementó la línea de transferencia de conocimiento, poniendo al servicio de la sociedad las fortalezas de los colaboradores y de la organización. Para esto se desarrollaron dos trabajos puntuales.

El primero se hizo de la mano de la Agencia Colombiana para la Reintegración, institución con la que se desarrollaron diversos talleres con el tema de “Proyecto de vida”. Estos talleres tuvieron su base en una metodología desarrollada


inicialmente para colaboradores de la organización Corona, que básicamente busca contestar dos preguntas: ¿quién soy? y ¿qué quiero? trabajando los distintos aspectos de la vida de cada uno. Esta metodología fue adaptada al contexto de los participantes, generando una herramienta útil para ser utilizada en la ruta de reintegración. Con este trabajo voluntario se buscaba apoyar a la Agencia principalmente a nivel organizacional.

El segundo trabajo puntual se estructuró en alianza con Endeavor Colombia. Endeavor es una organización internacional que apoya procesos de emprendimiento de alto impacto. En el marco de esta alianza se apoya con tiempo y conocimiento de los colaboradores de Corona a emprendedores que han desarrollado empresas que tienen gran potencial de crecimiento.

Esta iniciativa cuenta con la participación de 16 mentores de Corona, quienes a partir de su experiencia apoyan a los emprendedores en áreas como estrategia, finanzas, gobierno corporativo y mercadeo, entre otras. De esta manera se aporta a la formación de un empresariado sólido y a la competitividad del país.

Por último, una tercera línea de ac-ción ha sido el desarrollo de un vo-luntariado ambiental. Este ha con-sistido en desarrollar actividades de siembra de árboles o conservación de ecosistemas sensibles, como humedales, en el marco de acuer-dos con las autoridades ambienta-les y municipales correspondien-tes, por ejemplo, en el marco del “Plan Padrino para la protección de humedales” suscrito con la Corpo-ración Autónoma Regional de Cun-dinamarca.

Para el desarrollo de todas estas actividades de voluntariado se han construido distintas alianzas tanto públicas como privadas que permi-ten desarrollar las acciones de for-ma articulada, generando mejores resultados para todos los grupos de interés.

Resultados

Para Corona la inversión más grande que se hace en el Programa de voluntariado es el tiempo de cada uno de los colaboradores que deciden dedicar unas horas o inclusive un día de su trabajo y de su vida para aportar al desarrollo de las regiones por medio de las acciones enfocadas a los niños y a los emprendedores colombianos.

El Programa genera un espacio para que los colaboradores vivan y materialicen el valor expresado en el lema “seamos responsables con nuestra sociedad”.

CORONA86

Para el año 2012 se reportaron en el GRI (Global Reporting Initiative) los siguientes valores: Inversión total: $226 millones 723 mil 678 pesos, discriminados de la siguiente manera:

La ejecución del programa evidencia que es posible vincular a más colaboradores como voluntarios.

y $ 116 millones 253 mil 987 pesos: producto donado

y $ 70 millones 005 mil 372 pesos: dinero invertido

y $ 40 millones 464 mil 320 pesos: valor del tiempo

Para el año 2012 se reportaron los siguientes resultados:

A cierre del mes de Noviembre del año 2013, los resultados son los siguientes:

Número de intervenciones: 26

y Mejoramientos de instituciones educativas 18

y Jornadas ambientales 5

y Transferencia de conocimiento 3

Número de beneficiarios: 18.741 personas

Municipios beneficiados: 22

Con el fin de mantener informados a los grupos de interés internos y externos se desarrollaron distintos canales de comunicación que permiten contar de manera oportuna los avances del programa.


A nivel interno mensualmente se presenta el reporte de las actividades realizadas. En este reporte se informa sobre el estado de los principales indicadores del programa (número de voluntarios, número de intervenciones, número de beneficiarios), y cada dos meses se publica “Corona Sostenible” donde se tratan temas relacionados con la sostenibilidad ambiental y social y se hace referencia a los principales indicadores.

A nivel externo, los resultados del programa son informados mediante el Informe de sostenibilidad que está a disposición de todos los grupos de interés. En este informe se señalan las intervenciones que se realizaron y los lugares donde se llevaron a cabo. Así mismo, se incluyen los indicadores que se comunican internamente y se informa sobre los aspectos económicos del programa.

FuturodelProgramadeVoluntariadoCorporativo

Con la implementación del Programa se han identificado las siguientes oportunidades de mejora:

y Es fundamental generar alianzas que permitan tener mayor impacto.

y Es posible ampliar la oferta de voluntariado a partir de las fortalezas de la organización y de sus colaboradores.

y Se deben generar espacios de encuentro entre los colaboradores de las distintas unidades de negocios que permitan mayores sinergias.

Durante las distintas fases de implementación del programa se han tenido grandes aprendizajes y logros, dentro de los cuales se resaltan los siguientes:

y Es indispensable contar con el compromiso de las autoridades municipales para realizar las mejoras que necesitan las instituciones educativas.

y La participación activa de los rectores de las instituciones educativas es clave para el desarrollo y el seguimiento de las obras.

y Es posible trabajar con otras empresas para lograr un mayor impacto.

y La interacción con las comu-nidades permite conocer sus necesidades y responder mejor a ellas.

y Se deben capitalizar las forta-lezas de la organización para ponerlas al servicio de la sociedad.

y La filosofía de “todos pone-mos” genera un proceso de mayor apropiación en las co-munidades.

A partir de los aprendizajes se evi-dencia que es posible:

y Contar con un programa institucional apoyado y con parti-cipación de las directivas de la organización.

y Brindar espacios adecuados para que los colaboradores vivan los valores corporativos y especial-mente el que se expresa con el lema: “Seamos responsables con nuestra sociedad”.

y Tener un mayor acercamiento con los grupos de interés.

y Generar canales de comuni-cación más cercanos con las autoridades municipales.

y Ampliar la cobertura del programa.

y Vincular a más colaboradores como voluntarios.

ECOPETROL88

Panorámica de la Planta de Alpina

Taller Formadores – Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas – SIGEA


ECOPETROLEcopetrol es una sociedad anónima de economía mixta, vincu-lada al Ministerio de Minas y Energía de Colombia, de confor-midad con la Ley 1118 de 2006.

De carácter comercial y orden nacional, Ecopetrol pertenece al grupo de las 39 petroleras más grandes del mundo y es una de las cinco principales de Latinoamérica. Es la empresa más grande de Colombia y desde 2008 está en la bolsa de Nueva York.

Con operaciones dentro y fuera de Colombia, requiere posicio-narse en los diversos mercados en que interactúa, como base para ser un actor comercial efectivo y garantizar rentabilidad a sus accionistas.

La empresa posee campos de extracción de hidrocarburos en el centro, sur, oriente y norte de Colombia, dos refinerías, puer-tos para exportación e importación de combustibles y crudos en ambas costas colombianas y una red de transporte de 8.500 kilómetros de oleoductos y poliductos a lo largo de la geografía nacional, que intercomunican los sistemas de producción con los grandes centros de consumo y los terminales marítimos.

La producción de petróleo y gas de Ecopetrol y sus filiales en el 2012 aumentó 4,1% y alcanzó los 754.000 barriles equi-

valentes por día, contribuyendo así al logro de la meta de Colombia de extraer un millón de barriles de crudo. Las ventas en el 2012 se in-crementaron 5,4% y alcanzaron los $59,5 billones de pesos, sobresalió la diversificación de exportaciones a destinos como el Lejano Oriente hacia donde se dirigió 20% de las ventas externas de crudo.

Las utilidades netas en 2012 bor-dearon los $15 billones de pesos, las segundas más altas en la historia después de las obtenidas en 2011 cuando alcanzaron un récord de $15,4 billones de pesos. El consoli-dado del Grupo Empresarial, arrojó utilidades netas por $14,7 billones de pesos. En materia de refinación, desde finales de 2012 Ecopetrol co-menzó a entregar diesel limpio de menos de 50 ppm de azufre a todo el país, convirtiendo a Colombia en una de las naciones abanderadas de América Latina en los combustibles de alta calidad.

CASO:ECOPETROL - SISTEMA DE GESTIÓN DE EMISIONES ATMOSFÉRICAS SIGEA Y REDUCCIÓN DE EMISIONES DE GASES DE EFECTO INVERNADERO EN ECOPETROL S.A.

ECOPETROL90

Contextodelcaso

De acuerdo con el protocolo de Kyoto, todos los países del Anexo I (países industrializados), tienen la obligación de remitir un inventario anual completo de sus emisiones, siguiendo los lineamientos elabora-dos por el Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC), y de reducir en al menos 5% en pro-medio las emisiones contaminantes entre 2008 y 2012, tomando como referencia los niveles de 1990. Por otra parte, según dicho protocolo, los países no incluidos en Anexo 1 (p.ej. Colombia), deben formular, si resulta apropiado, programas para mitigar el cambio climático, que contemplen la remoción de obstáculos para limitar o abatir las emisiones o incrementar la capacidad de captura de carbono a través de eficiencia energética, precios de mercado, reforma en el sector energético, regímenes regu-latorios, uso de energía renovable y mejoramiento de tecnologías en los sectores industriales.

De esta manera, el tema de cambio climático no es solo responsabilidad de unos cuantos países y se ha con-vertido en un modelo económico de sostenibilidad y competitividad, identificado como de alta oportuni-dad y/o riesgo para cualquier sector industrial.

Actualmente, compañías del sector petrolero y energético mundial utilizan la gestión de sus emisiones atmosféricas como herramienta de competitividad y reconocimiento; adi-cionalmente, se entiende que los inversionistas y las bolsas de valores analizan y revisan la cuantificación, mitigación y control de emisiones atmosféricas en aras de establecer la competiti-vidad de las empresas y la sostenibilidad de sus negocios.

Compañías como Chevron, BP, PEMEX, Royal Dutch Shell, ExxonMobil y muchas más, participan activamente de Índices de Sostenibilidad e iniciativas internacionales (DJS-Dow Jones de Sostenibilidad, CDP- Carbon Disclosure Project, GRI-Global Reporting Iniciative, FTS4Good-índice Europeo, entre otros), como herramienta para medir su gestión, hacerla pública, compararse con las demás del sector, mejorar su imagen y finalmente ser más atractivas en bolsas internacionales. Por lo que la Gestión de Emisiones Atmosféricas es una herramien-ta de competitividad, benchmark e imagen, tan importante como el cumplimiento de sus objetivos de producción.

De acuerdo con lo expuesto anteriormente, en Ecopetrol se planteó un proyecto para la estructuración e implementación del Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas, con el obje-to de desarrollar un conjunto de metodologías y herramientas para medir, monitorear, reportar, mitigar y auditar el impacto de las emisiones de la empresa sobre la atmósfera.

Adicionalmente a finales de 2011, y paralelo a la construcción del Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas SIGEA, se inició la identificación de proyectos de optimización de pro-cesos, eficiencia energética y aprovechamiento de gas, a de-sarrollar en las vicepresidencias de Producción, Refinación y Petroquímica y de Transporte, que contribuyeran a reducir las emisiones de Gases de Efecto Invernadero de las operaciones de la empresa, estableciendo una meta voluntaria de reduc-ción para el año 2012 de 279.000 toneladas de CO2e (incluida en el TBG), la cual fue superada con la implementación de 13 proyectos, que representan una reducción durante un año de operación de 283.927 toneladas.


Objetivosymetas

Estructurar e implementar el Sistema de Gestión de Emisio-nes Atmosféricas de ECOPETROL tanto para Gases de Efecto Invernadero como para Contaminantes Criterio, con el fin de generar y promover soluciones técnicas y estratégicas de la organización dirigidas a inventariar, monitorear, reportar, y mitigar, el impacto generado por las emisiones atmosféricas provenientes de las operaciones diarias, garantizando simul-táneamente la consolidación de ECOPETROL como empresa de reconocimiento en sostenibilidad y estrategia ambiental.

Accionesrealizadas

El proyecto busca estructurar un Sistema de Gestión de Emi-siones Atmosféricas para Ecopetrol S.A., en todas sus áreas de negocio, de tal manera que se cuente no solo con una herra-mienta informática sino con la estructura de un proceso que permita obtener un inventario de emisiones y realizar el análi-sis de información reportada a través de la herramienta para la toma de decisiones acerca de dónde se deben hacer interven-ciones con el fin de reducir las emisiones, e igualmente facilitar el cumplimiento en estándares nacionales e internacionales.

Para esto, el proyecto se dividió en tres partes:

a) Funcional, la cual se encargó en-tre los años 2009 y 2013 de:

y Identificar y levantar cada una de las fuentes generadoras de emisiones

y Realizar el diseño del inven-tario de emisiones (definición de límites organizacionales y operacionales, identificación de año base, contaminantes a ser incluidos, entre otros)

y Elaborar la metodología para el cálculo

y Calcular y reportar anualmen-te el inventario de emisiones (2009 a 2013)

y Levantar los requerimientos funcionales para el diseño e implementación de la solu-ción informática

y Realizar pruebas funcionales y de usuario final para el funcio-namiento óptimo de la solu-ción informática

y Identificar los involucrados

y Desarrollar actividades de gestión del cambio relacio-nadas con la divulgación y la capacitación a usuarios finales

El compromiso del todo el personal de Ecopetrol con el aire limpio es total.

ECOPETROL92

b) Técnica, la cual se encargó de la implementación la solu-ción informática que consistió en:

y Desarrollar el proceso de licenciamiento e implementa-ción de la solución informática SAP EC, para el cálculo de emisiones atmosféricas (esto incluye configuración de tareas, algoritmos de cálculo, factores de emisión, ingre-so de fuentes por instalación, generación de reportes, entre otros), con base en requerimientos regulatorios nacionales, regionales y en las iniciativas corporativas e internacionales.

y Desarrollar acuerdos de integración con otras herra-mientas informáticas que tiene Ecopetrol S.A. en los diferentes negocios, para traer los datos automáticos de variables requeridas para el cálculo de emisiones desde estos sistemas a SAP-EC.

c) De hallazgo de alternativas de reducción, construidas a partir de la identificación, medición y cuantificación de oportunidades de reducción de emisiones en las operacio-nes de la empresa.

Las acciones que se llevaron a cabo en el marco del pro-yecto fueron:

y Levantamiento de fuentes de emisión en cada una de las áreas de negocio

y Revisión y definición de metodologías de cálculo de emisiones atmosféricas tanto de Gases Efecto Inverna-dero como de Contaminantes Criterio, que apliquen a las diferentes fuentes de emisión del sector oil&gas.

y Realización y reporte anual del inventario de emisiones atmosféricas

y Análisis, selección e implementación de la mejor alter-nativa tecnológicas existente en el mercado.

y Identificación y generación de los proyectos de reduc-ción de emisiones


Para el desarrollo de las actividades se contó con la participa-ción de los siguientes socios:

y SAP Colombia – Empresa proveedora de la herramienta informática e implementador de la misma.

y Environmental Colombia Resources – ERM – Empresa consultora para asegurar el proceso de implementación del SIGEA.

Los costos para desarrollar la parte funcional y técnica del pro-yecto fueron superiores a 9 mil millones de pesos, recursos que han sido aportados por la Vicepresidencia de HSE y Soste-nibilidad Operativa. Adicionalmente, la metodología de cálculo de emisiones fue revisada por expertos internacionales, generando acciones de mejoramiento. Los proyectos de reducción de emisiones fueron identificados y desarrollados por las Vicepresidencias operativas de Ecopetrol, con el apoyo de la Dirección HSE y el Instituto Colombiano del Petróleo – ICP.

Resultados

El Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas no ha sido auditado aún y se espera que en el año 2015 se realice el proceso a través de una auditoría externa.

En la actualidad, se han identificado oportunidades de mejora, tales como:

y Contar con un repositorio único y centralizado de informa-ción para la gestión de las emisiones atmosféricas a partir de la implementación de una solución informática

y Generar y monitorear las emisiones atmosféricas pro-venientes de las operaciones diarias o cotidianas de la empresa

y Consultar y/o reportar el perfil de emisiones en cada negocio

El Sistema de Gestión de Emisiones Atmosféricas SIGEA y la reducción de emisiones de Gases de Efecto Inver-nadero en Ecopetrol S.A., han gene-rado los siguientes resultados:

y Permite la identificación de po-tenciales proyectos de reduc-ción de emisiones

y Se cuenta con un repositorio único y centralizado para la gestión de las emisiones at-mosféricas de la empresa

y Se evidencian cambios en la cultura y aceptación del usuario final

y Generación fácil de reportes, permitiendo la trazabilidad y análisis de la información para toma de decisiones.

y Reducción de 30% del tiempo en el cargue de datos

y Reducción, durante un año de operación, de 283.927 tonela-das de CO2e.

FUNDACIÓNBANCOLOMBIA94

Niños y niñas de escuelas rurales participan del programa.


FUNDACIÓN BANCOLOMBIALa Fundación Bancolombia es una organización social que tiene como objetivo materializar el compromiso social y co-munitario del Grupo Bancolombia mediante programas de desarrollo con énfasis en la atención a la primera infancia, la educación, el emprendimiento y el voluntariado corporativo. Su inversión la realiza directamente en Colombia, logrando para el año 2013 generar impactos en 28 departamentos del país.

Contextodelcaso

El programa Las letras van por Co-lombia surge en el año 2002 por ini-ciativa del Grupo Bancolombia, que a través de su Fundación instaura un programa que, en primera instancia, dotó de libros a bibliotecas públicas y a casas de la cultura.

El programa fue operado en ese en-tonces por la Biblioteca Pública Piloto de Medellín, entidad que realizó fun-ciones del mismo hasta el año 2006. A partir del año 2008 se incluye un componente de formación a través de dos nuevas entidades operadoras: Dividendo por Colombia y Fundación Taller de Letras Jordi Sierra i Fabra. En el año 2010, la Fundación Taller de Letras Jordi Sierra i Fabra se establece como el único operador encargado de la formación, por su amplia tra-yectoria en temas de promoción y animación de la lectura. Cabe aclarar que el programa siempre ha man-tenido la intención de beneficiar al sector rural.

CASO: BANCOLOMBIA, LAS LETRASVAN POR COLOMBIA

El acceso a la lectura fomenta el conocimiento del entorno.


Objetivosymetas

En cuanto a los objetivos del programa, se plantea como el general: “contribuir con el mejoramiento de las habilidades de lectura y escritura a través de capacitaciones, talleres y dota-ción de bibliotecas, fortaleciendo la calidad de la educación y el aprovechamiento del tiempo libre en las comunidades donde el Grupo Bancolombia tiene presencia”. Accionesrealizadas

La Fundación Bancolombia posee líneas específicas de ini-ciativas sociales que desarrolla a través de sus proyectos de responsabilidad social empresarial; entre ellas se encuentra la línea de Educación, donde se inscribe el programa Las letras van por Colombia. La organización encargada de ejecutar las actividades que integran este programa es la Fundación Taller de Letras Jordi Sierra i Fabra, entidad especializada en trabajar proyectos de lectura y escritura en el país.

El programa Las letras van por Colombia se compone de las siguientes fases:

y Convocatoria:busca generar las condiciones necesarias para iniciar las actividades del programa. La integran las siguientes sub-etapas: selección de departamentos y municipios, convocatoria municipal, envío de formularios, preselección de las instituciones postuladas, caracteriza-ción inicial de las instituciones, selección de las institucio-nes educativas beneficiarias para el año en curso y for-malización del compromiso por parte de las instituciones educativas frente al programa.

y Componente de formación: comprende el desarrollo

de los talleres de sensibilización diseñados para la co-munidad educativa. Cada actividad pretende explorar los horizontes de la lectura y la escritura desde un enfoque constructivista, más significativo, que despierte y conta-gie el gusto y el uso de estos ejercicios fundamentales para la actividad académica.

La escuela es un espacio privilegiado para agruparse alrededor de la lectura.

La lectura también provoca manifestacio-nes alrededor de la cultura propia de cada región.


y Componentededotación: tiene como objetivo selec-cionar y entregar la colección. En ella se contempla la se-lección y compra de los libros, el procesamiento técnico y físico, el embalaje y el envío.

y Componentedeseguimiento: busca apoyar a la insti-

tución educativa en la ejecución del programa mediante visitas periódicas donde se observan hallazgos que per-miten orientar y sugerir estrategias de trabajo que for-talezcan el proceso formativo (proyectado a tres años).

y Componentedeevaluación:comprende la verificación

del impacto del programa Las letras van por Colombia en las comunidades beneficiadas.

La inversión del programa por parte de Bancolombia es de más de $1 mil 400 millones de pesos al año.

Las acciones que se llevan a cabo en el marco de Las letras van por Colombia, se resumen de la siguiente manera:

y Realización de talleres de formación diseñados para do-centes, estudiantes y padres de familia.

y Entrega de una colección de biblioteca escolar de 400 títulos.

y Construcción de una estrategia de seguimiento que hace po-sible el sostenimiento del pro-grama en el tiempo.

y Dotación con un software que facilita el trabajo en la bibliote-ca escolar.

y Jornadas de seguimiento, eva-luación y acompañamiento proyectadas a 3 años.

Todos los espacios son aptos para dejarse sorprender por la lectura.

En el marco del programa los adultos también acceden a la lectura.


El seguimiento y la evaluación del programa Las letras van por Colombia se desarrolla a partir de una batería de herramientas (indicadores de impacto), integradas por las líneas de entrada, de proceso y de salida que permiten diseñar, en primera ins-tancia, un diagnóstico de las habilidades de lectura y escritu-ra que se realiza en las instituciones educativas beneficiarias. Luego de ello se da paso al diseño del plan de mejoramiento, donde las instituciones orientan asertivamente sus procesos de lectura y escritura.

En la búsqueda del mejoramiento del programa, se contem-plan varias acciones para optimizar el proceso formativo, estas son:

y La cantidad de talleres de formación dirigidos a docentes, administrativos, estudiantes, padres de familia y bibliote-carios, modifica su número pasando de dos a seis talleres de formación al año.

y Los contenidos de las formaciones, que sin perder el en-foque de promoción y animación a la lectura, pretenden darle una perspectiva pedagógica.

La lectura es accesible para personas de todas las edades. En la foto un grupo de niños, niñas y adolescentes en el taller de formación.


y La implementación de un software como estrategia de seguimiento para monitorear tanto a las instituciones educativas como a los formadores.

y Una estrategia de seguimiento, evaluación y acompaña-miento proyectada a 3 años.

y Acompañamiento y orientación virtual a cada una de las instituciones beneficiadas con el programa durante todo el año.

y Participación activa de convocatorias nacionales e inter-nacionales como plataforma de socialización de prácticas significativas en el ámbito educativo.

Resultados

Entre los resultados del programa Las letras van por Colombia encontramos los siguientes:

y La dotación a cada institución educativa de una biblioteca escolar con 400 títulos de lectura de diferentes tipologías.

y El diseño e implementación del Plan Institucional de Lec-tura y Escritura (PILE).

y El vínculo que se establece entre la escuela y el hogar.

y El incremento en los niveles de lectura en los estudiantes.

y El acceso a materiales de lec-tura por parte de la comunidad educativa

y La adquisición de las estrate-gias didácticas y metodológi-cas, por parte de los docentes, con las que se busca despertar y contagiar el gusto por la lec-tura y la escritura como prácti-cas innovadoras en la escuela.

y La reivindicación del espacio de biblioteca.

y El fortalecimiento de la calidad de la educación y el aprovecha-miento del tiempo libre en las instituciones educativas benefi-ciadas.

y Se garantiza que la comunidad educativa tenga acceso a ma-terial bibliográfico de calidad.

La lectura es un medio para compartir en comunidad.

BANCOLOMBIA100

En enero de 2012 el edificio de la Dirección General de Bancolombia en Medellín obtuvo la certificación Leed en la categoría EB Gold, otorgada por el U.S. Green Building Council, por haber sido construido bajo estándares de sostenibilidad.


BANCOLOMBIABancolombia está conformado por un conglomerado de com-pañías del sector financiero dedicado al desarrollo de activi-dades de banca, leasing, factoring, financiamiento comercial, comisionista de bolsa, fiducia y banca de inversión. En julio del año 2005 se perfeccionó la fusión entre las entidades Banco-lombia, Conavi y Corfinsura, después de que sus accionistas decidieran promover el inicio de los estudios encaminados a determinar la conveniencia de la integración. Este proceso contó con el aval definitivo de la Superintendencia Financiera de Colombia. El Grupo cuenta con más de 20.000 empleados y posee operaciones en Colombia, El Salvador, Panamá, Perú y Puerto Rico.

Contextodelcaso

Las instituciones financieras tienen impactos directos e indirec-tos en el medio ambiente. Cuando se habla de las actividades, procesos u operaciones que se dan en su interior, se puede de-cir que los impactos directos son relativamente pequeños. No obstante, deben considerarse temas como el uso de energía, agua y papel, así como la generación y el tratamiento de sus desechos; temas que afectan a todas las instituciones y que guardan una relación directa con la sostenibilidad.

En cuanto a los impactos indirectos, la actividad de los ban-cos está orientada a prestar servicios financieros al mercado a través de sus productos. Aquí es donde se presenta el mayor

CASO: BANCOLOMBIA, ESTRATEGIA FRENTE AL CAMBIO CLIMÁTICO

impacto potencial, pues los clientes pueden afectar negativamente el medio ambiente con sus actividades en el desarrollo de sus proyectos; este contexto permite reconocer la relevancia de la creación de estrate-gias en las instituciones financieras que permitan prevenir y mitigar el cambio climático. Bancolombia, en su interés de implementar practicas desarrolladas a nivel mundial, tomó la decisión de responder la encues-ta CDP (Carbon Disclosure Project), la cual busca que las empresas re-porten sobre la gestión de riesgos y oportunidades relacionados con el cambio climático.

El Carbon Disclosure Project (CDP), es una organización independien-te sin fines de lucro que posee la mayor base de datos global sobre el impacto climático a nivel corpo-rativo. Creada en el año 2000, su primer cuestionario fue enviado a las 500 empresas más grandes del mundo, buscando acelerar el diseño de soluciones y mitigar los efectos del calentamiento global a través del reporte de información relevan-te en el núcleo de las empresas, políticas y decisiones de inversión. Después de 12 años de su creación, hoy en día el CDP tiene alrededor de 655 signatarios, que conjunta-mente, poseen US$ 78 trillones de activos financieros.

BANCOLOMBIA102

Objetivosymetas

Para las entidades financieras es de gran importancia el cambio climá-tico y la medición de sus impactos, es por esto que Bancolombia imple-mentó el reporte Carbon Disclosure Project, cuestionario relacionado con la gestión de riesgos y oportunida-des relacionadas con su gestión. De esta manera, el fin último fue iden-tificar y divulgar buenas prácticas en relación con la gestión de riesgos y oportunidades relacionadas con el cambio climático en la organización.

Accionesrealizadas

La estrategia actual de cambio climático en Bancolombia se enmarca en los lineamientos establecidos por CDP, en cuanto a la gestión corporativa de los Gases de Efecto Invernadero (GEI), cuyos elementos son:

y Gobernanza y estrategia.

y Riesgos y oportunidades.

y Cuantificación de emisiones (alcances 1, 2 y 3).

y Iniciativas de reducción de emisiones.

y Metodología y medición de emisiones.

y Comercio de emisiones.

La sección de gobernanza evalúa la inserción del tema de cambio climático en la gestión y estrategia del negocio. En ese sentido, es posible identificar el nivel más alto que se encarga del tema en la empresa, la existencia de incentivos para el cumplimiento de metas y objetivos corporativos, los procedi-mientos internos de manejo de riesgos y la participación de actores clave.

El análisis de las respuestas sobre los riesgos que trae el cam-bio climático permite la identificación de los asuntos más fre-cuentes y aquellos evaluados como los más importantes. Las preguntas en torno a las oportunidades muestran opciones in-teresantes de inversión que convierten el problema del cam-bio climático en una posibilidad para la integración provechosa de los negocios al medio ambiente.

La información sobre las emisiones de GEI de las empresas es esencial para el desarrollo de todos los demás componentes como estrategias de mitigación; la integración y la compen-sación están ligadas a las fuentes específicas de emisiones y a los niveles de cada empresa. De tal forma, la calidad de los inventarios corporativos de GEI define en parte la efectividad que generarán las iniciativas de reducción de emisiones.

Por otro lado, la sección de iniciativas de reducción de emisio-


nes une diferentes acciones de mitigación que han sido adop-tadas por el mercado. De esta forma, no sólo se contemplan medidas tecnológicas sino también educativas y de investiga-ción y desarrollo, entre otras. Pero la información financiera relacionada con las medidas reportadas tiende a clarificar la tendencia general del mercado a invertir en ciertos métodos frente al cambio climático.

Finalmente, la evaluación del impacto sobre el cambio climá-tico de la cadena de abastecimiento se realiza a través de las emisiones del Alcance 31. Cuando dichas emisiones son repre-sentativas para la empresa, es necesario que las iniciativas de reducción estén orientadas a toda la cadena de valor.

1. Las emisiones de gases de efecto invernadero relacionadas con el alcance 3 son aquellas resultantes de las actividades de una organización provenientes de fuentes que no están bajo su control (Nota de los editores, con base en: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, p. 30).

Fuente: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, Figura 2, p. 33.

Figura 1 Escala de la puntuación de Disclosure, Carbon Disclosure Project

La puntuación de Divulgación está normalizada en una escala de 100 puntos. En general, la tasa en la cual las empresas se ubican sugiere nive-les de compromiso y experiencia con relación a la divulgación de datos so-bre cambio climático.

La descripción de cada categoría se encuentra en la Figura1:

Mejores RespuestasDISCLOSUREUna nota alta de Disclosure indica una respuesta com-pleta e integral. La respuesta debe mostrar claramente los riesgos y oportunidades específicos relacionados al cambio climático del negocio, así como una buena prác-tica de gestión para la evaluación y la comprensión de las emisiones de Gases de Efecto Invernadero (GEI).

Es importante destacar que la puntuación de Disclosure no es una métrica de rendimiento relacionada a la ges-tión del cambio climático, ya que este resultado no tiene en cuenta cualquier actividad de mitigación. Una puntua-ción de Disclosure se basa únicamente en la información reportada por medio de la respuesta suministrada a CDP Investors.

La puntuación de Disclosure

encontrar en la figura 2:

Las mejores respuestas en base a Disclosure

Relación de empresas en orden alfabético CEMEX*Colbun S.A.Companhia Energética Minas Gerais - CEMIGEmbraer S.A.FIBRIA Celulose S.A.Grupo Financiero Banorte SAB de CVItaú Unibanco Holding S.A.Itaúsa Investimentos Itaú S.A.Petróleo Brasileira S.A. - PetrobrasVale*

“Hemos revisado nuestra misión, visión y valores, a fin de alinearlos con sus nuevos objetivos y directrices

-

-

-Vale

* Vale y CEMEX tuvieron la misma nota y alcanzaron la mejor puntuación de disclosure entre las empresas de América Latina.

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La nota de Desempeño es complementaria a la de Disclosure y a través de ella se pueden reconocer a las empresas que toman medidas positivas para mitigar el cambio climático, su puntuación se distribuye en franjas definidas como se muestra en la Figura2:

Fuente: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, Figura 1, p. 34.

Figura 2 Franjas de puntuación para la nota Performance, Carbon Disclosure Project

Para la adecuada implementación de la estrategia del cambio climático es necesaria la integración de diferentes actores na-cionales; en la medición de la Huella de Carbono uno de los aliados estratégicos de Bancolombia es el Consejo Empresarial Colombiano para el Desarrollo Sostenible (CECODES), entidad que realiza la verificación de la medición.

De igual manera, el banco trabaja en alianza con la Fundación Natura, a través de la cual se realiza la compensación de la Huella de Carbono con la estrategia CarbonoCero en Colom-bia. Esta busca participar en el creciente mercado voluntario de mitigación de emisiones de Carbono, con el fin de aprovechar las oportunidades que presenta la progresiva preocupación de

21 FIGURA 1


personas e instituciones por el cambio climático global y sus consecuencias; en ella se canalizan los recursos que quieren o deben aportar para financiar proyectos de reducción de emi-siones (mitigación), o captura de carbono.

La estrategia de cambio climático se divide en mitigación y adaptación; la primera se ha implementado desde hace cerca de cuatro años, y la segunda inició su desarrollo en el año 2013.

Las recomendaciones de CDP frente al Mapa de Ruta Estrategia de Cambio Climático se expresan en la Figura3:

Fuente: Carbon Disclosure Project 2012 “Del reporte a la acción - Investor CDP América Latina 2012”, Resumen ejecutivo, p. 42.

Figura 3 Hoja de ruta de la gestión empresarial del cambio climático

medidas efectivas para la mitigación de emisiones de GEI sólo pueden estar exitosamente bien direccionadas, evitando inversiones innecesarias en fuentes irrelevantes o fuentes de bajo potencial de reducción de emisiones. La cuantificación de emisiones también es importante para la gestión de los eventuales riesgos regulatorios, incluyendo límites o metas de emisiones.

La comunicación de las emisiones y de la gestión climáti-ca está muy relacionada al manejo de los riesgos reputa-cionales. De cara a la creciente información relacionada al cambio climático, los consumidores demandan productos y servicios de bajo impacto ambiental. En ese sentido, la transparencia es esencial para el reconocimiento público de las iniciativas corporativas del manejo del tema.

La gobernanza y estrategias climáticas son un tema central en la hoja de ruta, ya que permiten el control y el avance de todas las demás áreas de actuación. Una gobernanza adecuada garantiza la implementación de políticas estable-cidas internamente y centraliza las discusiones para facilitar el análisis. La integración del cambio climático a la estrate-gia corporativa permite a los tomadores de decisiones tener una evaluación sustentada de riesgos y oportunidades, dirigir inversiones donde hay un mejor beneficio de costo y generar las medidas necesarias de adaptación.

Finalmente, la reducción de emisiones consiste en un área de mayor recepción de oportunidades. Las oportunidades regula-torias son aprovechadas, como la obtención de recursos en un esquema de límite e intercambio y el cumplimiento de regula-ciones restrictivas. Las oportunidades reputacionales también se benefician, especialmente cuando las medidas de reduc-ción están bien sustentadas y reportadas transparentemente.

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Gobernanzayestrategia

Bancolombia cuenta con una políti-ca de Gestión Ambiental que hace parte de una estrategia corporativa como parte del modelo de sosteni-bilidad de Bancolombia. Dentro de este sistema, el Banco se encuentra adherido a Principios de Ecuador2, Pacto Global y UnepFI. En cuanto a Principios de Ecuador se realizan análisis ambientales y sociales a las financiaciones superiores a 10 mi-llones de dólares, además de esto, dentro de la estrategia con la cadena de abastecimiento, también se rea-lizan evaluaciones de riesgos socia-les y ambientales a los proveedores, fundamentados en los estándares de la corporaciónfinanciera interna-cional IFC.

Se cuenta con aliados especializa-dos en mercados de carbono, como south pole carbon, que en caso de identificar proyectos con potencial de emision de bonos, acompañana a nuestros clientes en el desarrollo de los mismos.

Como apoyo a los clientes en temas de cambio climático, se cuenta con lineas para la financiación de eficien-cia energetica, energias renovables y producción mas limpia.

La estrategia de sostenibilidad hace parte de la planeación estratégica de Bancolombia en la cual cada una de las vice-presidencias es responsable por indicadores para garantizar su cumplimiento. Se han incorporado criterios de sostenibilidad en temas como la selección de empleados, capacitación inter-na, diseño de nuevos productos entre otras.

Riesgosyoportunidades

La estrategia de cambio climático se divide en mitigación y adaptación; la primera se ha implementado desde hace cerca de cuatro años, y la segunda inició su desarrollo en el año 2013.Dentro de las estrategias de mitigación se han identi-ficado riesgos en fallas tecnológicas, daño en activos físicos, fallas en ejecución y en la administración de procesos, como consecuencia de desastres naturales (terremotos, inundacion, tsunami, deslizamiento de tierra, entre otros).

El programa de continuidad del negocio del banco está com-puesto por planes (personas, procesos, infraestructura y tec-nología), que permiten mantener la continuidad del proceso, producto o servicio ante situaciones de crisis originadas por desastres naturales y/o cambios climáticos, procurando con-servar características de calidad y oportunidad en la entrega de servicios a los clientes, a pesar de que las condiciones nor-males de operación se vean afectadas.

Actualmente se cuenta con diversas fuentes de información para estar actualizado frente a la legislación aplicable a la sos-tenibilidad. En esta, se visualizan oportunidades de negocio para apoyar las necesidades de los clientes. De igual forma, se busca introducir en la propuesta de valor a los clientes los beneficios tributarios asociados a la financiación de ciertos te-mas como por ejemplo: motores de alta eficiencia, vehiculos híbridos, electricos o dedicados a gar natural para transporte

2. Los “Principios de Ecuador” son una serie de directrices que se adoptan de manera voluntaria en función de las políticas de la Corporación Financiera Internacional (CFI), para asegurar que los temas sociales y ambientales reciban plena atención en el negocio de financiamiento de los proyectos de dicha institución. Según estos principios, sólo se otorga financiamiento a los proyectos cuyos patrocinadores puedan demostrar que se gestionarán con responsabilidad social y ambiental y de acuerdo con los Principios de Ecuador. (Nota de los editores, tomada de: Banco Mundial (2013). “CFI Los principios del Ecuador”, en: http://www.bancomundial.org/temas/resenas/principios_ecuador.htm, consultada en noviembre de 2013).


publico, proyectos de cogeneración y recuperación de calor y proyectos demostrativos de energías renovables, equipos de control y monitoreo (para plantas de tratamiento de aguas), filtros de control de emisiones, equipos de aprovechamiento y disminución de residuos sólidos, entre otros.

EstrategiasdereduccióndelaHuelladeCarbono

Se viene realizando seguimiento y gestión de los consumos de servicios públicos a nivel nacional para las más de 4 mil sedes que posee Bancolombia entre sucursales, edificios y ca-jeros. Mensualmente se monitorean los consumos de energía y acueducto, identificando desviaciones con valores mayores o menores al 30% respecto a promedio de los últimos seis meses y al consumo del mes anterior.

Estas desviaciones son objeto de investigación y se indaga so-bre las causas que dieron origen a cada una de ellas, informan-do a la Mesa de mantenimiento sobre aquellas que requieren intervención técnica para que se proceda con la implementa-ción de las acciones necesarias. En el año 2012 se presentaron ahorros por valor de $22 millones de pesos.

Como parte de este proceso de seguimiento y gestión, se iden-

tificó para el año 2011 un consumo promedio por sede de 22.599 KWH/año, momento en el cual el Banco contaba con 3.812 sedes. Para el año 2012, el Banco creció en 10% su cantidad de sedes, llegando a 4.185. Pese a este crecimiento, el consumo de energía creció 5% y el consumo promedio anual por cada sede se redujo a 21.628 KWH/año, lo que corresponde a 971 KWH/promedio menos que en 2011.

Las estrategias implementadas para obtener estos resultados de disminu-ción fueron las siguientes:

9 Instalación de equipos más efi-cientes para el ahorro de ener-gía en las sedes nuevas.

9 Estabilización de la estrategia de instalación de equipos de automatización en el año 2011, con una inversión que ascendió a un valor de $300 millones de pesos.

9 Cultura de control en el consu-mo de energía en los edificios del Banco.

9 Con respecto al Edificio de Di-rección General en Medellin, la centralización de la información trajo consigo ahorros ya se uni-ficaron los equipos de soporte y contó con actualización en la tecnología para lograr eficien-cias en el consumo de energía.

El confort con el sistema de aire acondicionado en las torres del edificio de la Dirección General de Bancolombia en Medellín se mide con una encuesta de satisfacción.

BANCOLOMBIA108

En el edificio de Dirección General ubicado en la ciudad de Medellín se ejecutan actividades para el ahorro en el consumo de energía a partir del apagado de iluminación y del aire acondicionado. Este cuenta con un software para el control de la iluminación que tiene programado su apagado parcial entre las 12:15 a 13:30, en Torre Norte en 50% de las oficinas y en Torre Sur en 90%. Con esta medida se busca aprove-char la cantidad de iluminación del exterior que ingresa en este horario ya que las cortinas automatizadas se encuentran totalmente abiertas y el personal que se queda laborando es poco. En este mismo horario se tiene programado el apagado de 50% de las UMA (Unidades Manejadoras de Aire Acondicionado) en ambas to-rres. El ahorro estimado en costo es de $1 millón 915 mil 724 pesos con 83 centavos mensuales a raíz solo de esta iniciativa.

Se cuenta con cortinas automatiza-das que funcionan con sensores de luz que se encuentran ubicados en la cubierta del piso 12 de ambas torres. Cuando se presenta un aumento en la intensidad lumínica se realiza el cierre de las cortinas y si, por el con-trario, se presenta una reducción, las cortinas se abren permitiendo mayor ingreso de la luz.

Otra medida implementada es la Encuesta de confort térmico. Para generar mayor confort con el sistema de aire acondiciona-do se aplica una encuesta de satisfacción en una sola torre por mes, lo que significa que durante el año se realizan 6 encues-tas por torre. La meta que se tiene planteada para este edificio desde la administración y de común acuerdo con el Banco, es un nivel de satisfacción de 80% en cada uno de los sectores. En zonas donde se reporta una temperatura ambiente por de-bajo de los niveles de confort, se realiza una modificación en los parámetros de configuración de la UMA para evitar consu-mos de energía innecesarios, lo que en consecuencia produ-ce un ahorro. Esta situación se presenta principalmente en los meses de invierno.

El edificio cuenta con un sistema de transporte vertical Mar-ca Mitsubishi, programado con un sistema de lógica difusa o borrosa (fuzzy logic). Esta tecnología ha minimizado el consumo de energía y ha permitido prestar un servicio más eficiente de los equipos de transporte vertical.

Se realizó la instalación de autotransformadores de voltaje en las sucursales de algunos sitios del país donde las varia-ciones de voltaje afectan el funcionamiento eléctrico y, en consecuencia, se incrementa el encendido de las plantas eléctricas con el derivado consumo de combustibles fósi-les y emisión de contaminantes a la atmósfera. Con este equipo se reduce en 70% el número de veces en que la planta debe encenderse para que el voltaje de entrada a los equipos sea el adecuado, generando un ahorro de consumo de combustible cercano a 50% mensual; esto se traduce en unos 330 galones menos de combustible, con base en la información preliminar que arroja la implementación de la medida.

Se implementó, para toda la operación, un procedimiento para el mantenimiento preventivo de aires acondicionados. Este procedimiento permite un mayor control de los mante-nimientos y de los proveedores para asegurar su ejecución mensual, lo que posibilita prever y/o evidenciar perdidas de presión o variaciones en las mediciones de los equipos, y conlleva a la identificación oportuna de fugas de refrige-


rante; en consecuencia, posibilita una rápida atención por mantenimiento correctivo y prevenir la emisión de gas re-frigerante a la atmosfera.

Resultados

Los principales logros del proyecto son:

y La utilidad de reportar al CDP, pues ayuda a estructurar la estrategia de cambio climático, ya que el cuestionario está basado en factores críticos de éxito.

y Las buenas prácticas a implementar en la estrategia de cambio climático se encuentran más allá de realizar únicamente la medición de la Huella de Carbono y de formular indicadores y metas apropiadas; es clave iden-tificar y valorar los riesgos y oportunidades del cambio climático asociado con las actividades y con los grupos de interés, así como conocer los tipos de controles que se tienen implementados en la compañía frente al cambio climático, entre otras buenas prácticas.

y Se encontraron las siguientes oportunidades para adap-tar al negocio bancario la gestión de riesgos de cambio climático, pero que aun se encuentran en análisis para su implementación:

9 Introducir en las evaluaciones de riesgos ambientales y sociales realizadas al interior (Negocios, Inversiones, proveedores y demás) aspectos de cambio climático.

9 Utilizar índices de uso de sustentabilidad temáticos para composición de portafolios.

9 Incentivar a los gestores de fondos para que consideren y gestionen riesgos climáticos de forma proactiva.

9 Involucrarse con las empresas, solicitando divulgación de datos climáticos cada vez mejores.

9 Dialogar con los formuladores de políticas sobre la ne-cesidad de una respuesta política clara, creíble y coor-dinada en ámbito internacional referente a los cambios climáticos, enfatizando en el costo económico y finan-ciero de la falta de acción.

En cuanto al cumplimiento de objeti-vos, se puede decir que el cuestiona-rio del CDP puede ser utilizado como una referencia para el desarrollo de la gestión corporativa del cambio cli-mático. Las preguntas hacen que las empresas evalúen internamente sus procesos y resultados de gestión, in-dicando cuestiones críticas y permi-tiendo el monitoreo del tema.

A partir de los componentes del CDP se ha desarrollado una Hoja de ruta que indica las principales fases de implementación de la gestión del cambio climático en las empresas. Se indican las preguntas en torno a cada fase, a fin de facilitar el enten-dimiento de los requerimientos de cada etapa.

En la actualidad los desafíos para Bancolombia son:

y La divulgación de resultados tanto interna como externa-mente.

y La promoción estratégica en proveedores del Banco del di-ligenciamiento de CDP basados en una estrategia interna de cambio climatico

y Motivar a otras empresas per-tenecientes a CECODES a que se sumen a identificar buenas prácticas en cuanto a cambio climático.

CompañíadeGalletasNOEL110


COMPAÑÍA DE GALLETAS NOEL S.A.S.ModeloCorporativo

La estrategia centenaria de Grupo Nutresa, está dirigida a lo-grar unas ventas de $10 billones de pesos en el año 2020, con una rentabilidad sostenida entre 12% y 14% de margen EBIT-DA. Para lograrla se ofrecen a los consumidores alimentos de marcas conocidas y queridas; que nutren, generan bienestar y placer, y que se distinguen por la mejor relación precio/valor; que estén disponibles ampliamente en la región estratégica y que sean gestionados por gente talentosa, innovadora, com-prometida y responsable, que aporta al desarrollo sostenible.

Contextodelcaso

Este proyecto tuvo sus orígenes en una iniciativa de Producción más limpia del Área Metropolitana de Medellín (referida bási-camente a los niveles de opacidad y disposición final de resi-duos), y en que en el mundo no había ningún proyecto integral enfocado en el subsector de transporte de carga por carretera, excepto un trabajo existente en el Reino Unido.

El transporte y su infraestructura son elementos fundamenta-les para el desarrollo económico y social de un país.

Si el transporte no se gestiona adecuadamente, tiene una gran

cantidad de impactos sociales y am-bientales negativos tales como: con-taminación atmosférica, congestión, consumo energético, accidentes, en-tre otros.

A pesar de los esfuerzos que se rea-lizan para controlar la contaminación y la emisión de Gases Efecto Inver-nadero (GEI), no se ha atacado ra-dicalmente el tema del transporte siendo este un componente funda-mental en la emisión de GEI.

El transporte se constituye en un factor relevante dentro de las emi-siones de GEI. En las emisiones por sectores productivos, la producción de energía tiene el mayor porcenta-je de emisiones de GEI con un 25.9% del total de emisiones y el transporte aporta el 13.1% de las emisiones de GEI globales. En Colombia, los ser-vicios de transporte representaron 4,26% del PIB en 2010

CASO 1: Manual de Transporte Limpio-Compañía de Galletas Noel S.A.S.


Fuente: IPCC, 2007.

Además de lo anterior, el transporte terrestre representa en Colombia 76,2% dentro del sector.

Movilizacióndecargadeltransporteterrestre

El transporte terrestre de carga por carretera movió en el año 2012 un total de 192,9 millones de toneladas, con una tasa de crecimiento positiva, como se observa en la grafica, lo que originará mayor contaminación en los próximos años si no se gestiona adecuadamente el componente ambiental.

Participación porcomponentes del PIB deServicios de Transporte

PIB año 2010

Transporte + Obras Civiles 7,87%

Servicos de transporte4,26%

Construcción deobras civiles3,61%

EmisionesMundialesdeGEI


Otra incidencia importante en la emisión de los Gases Efec-to Invernadero (GEI) la constituye la configuración del parque automotor de transporte terrestre en Colombia, que ésta ma-yormente formada por vehículos livianos (73,2%), con mayor Factor de Emisión (kg CO2 / unidad de distancia-tonelada), de acuerdo con la siguiente tabla:

ConfiguracióndelParqueAutomotor

Fuente: Ministerio de Transporte

Fuente: Ministerio de Transporte, dirección de tránsito y transporte. Feb 2012


La vida útil del parque automotor de carga en Colombia está alrededor de los 24 años, cifra que supera en casi diez años el indicador de Vida Útil Óptima para un equipo de transporte de carga por carretera, que interna-cionalmente se calcula en 15 años.

Esto puede conllevar sobrecostos en la prestación del servicio y una mayor contaminación ambiental porque los vehículos no son tan eficientes y consumen mayor cantidad de combus-tible, siendo esta una de las variables más importantes en la operación del transporte de carga por carretera, así como la calidad del mismo, que también influye en el desempeño de los vehículos.

Hoy en Colombia se han realizado avances reduciendo la can-tidad de azufre presente en la mezcla del Diesel, pasando de 4.500 partes por millón (ppm) en 1992, a 50 ppm, pero aun hace falta llegar a niveles más pequeños de azufre que son los que exigen los nuevos diseños de vehículos producidos bajo las normas EURO (normatividad base Europa) y EPA (normati-vidad base Estados Unidos).

Ante el anterior panorama, el Grupo Nutresa en cabeza de Compañía de Galletas Noel S.A.S., definió trabajar en el pro-


Sistemadeanálisis

Esta primera etapa se trabajó directamente sobre el transporte primario, incluyendo los insumos tales como grasas, aceites, azúcar, harina y el producto terminado transportado hasta las regionales de Comercial Nutresa a nivel nacional.

El proyecto contó con el apoyo de las empresas transporta-doras Carga Antioquia, Coltanques, Ditransa, Sánchez Polo y Transurcar y dos compañías invitadas (Grasco y Team) con los transportadores que utilizan para el envío de materia prima

a Noel (Transvlimar e Intertanques, respectivamente). La asesoría am-biental del proyecto fue realizada por Gaia Servicios Ambientales, en tan-to que se contó con las cámaras de Logística, Transporte e Infraestructura y la Ambiental de la Asociación Na-cional de Empresarios de Colombia –ANDI-, que difundió el Manual en-tre los afiliados además de ponerlo a

yecto de Transporte Limpio, que adicionalmente al Manual, tra-bajó desde la sensibilización en temas ambientales pasando por el cálculo de la Huella de Carbono hasta las recomendacio-nes de las mejores prácticas para reducir la huella de carbono. Además, se recopiló información del cambio climático y se ho-mologó métodos de cálculo de la huella de carbono, se hizo un trabajo de recopilación de datos de viajes realizados por las empresas de transporte primario en Noel determinando, por primera vez, la cantidad de Gases Efecto Invernadero (GEI) que estos vehículos emiten, lo que servirá para elaborar planes de acción que conlleven a una reducción en la emisión de dichos gases y contribuir con la sostenibilidad.


disposición en su sitio Web. También se socializó en Defencarga (organiza-ción gremial que agrupa a generado-res de carga y a transportadores), en el Consejo Privado de Competitividad (Comité de Infraestructura, Transpor-te y Logística), en el 19º Encuentro de Gerentes de Logística de la ANDI (Septiembre de 2013), y en los Mi-

nisterios del Medio Ambiente y Desarrollo Sostenible, así como en el Ministerio de Transporte.

Objetivosymetas

Para el Grupo Nutresa el desarrollo sostenible es un marco prioritario y envolvente de actuación de los objetivos estratégicos para alcanzar resultados que logren un equilibrio benéfico para todos los grupos de interés relacionados con la organización.


La misión de la empresa es:

y “La creciente creación de valor, logrando un destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado”.

y “En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del consumidor y el progreso de nuestra gente”.

y “Buscamos el crecimiento rentable con marcas líderes, servicio superior y una excelente distribución nacional e internacional”.

y “Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor talento humano; inno-vación efectiva y un comportamiento corporativo ejem-plar”.

El “Informe Anual y de Sostenibilidad 2012”, presentado por el Grupo Nutresa, el cual está dividido en tres secciones: Crecien-te Generación de Valor, Por una Mejor Sociedad y Nuestro Pla-neta, recoge el avance en las dimensiones económica, social y ambiental, respectivamente.

Consciente de su compromiso con el medio ambiente, el Gru-po Nutresa lo materializa a través de la creación del Manual de Transporte Limpio para definir un marco de actuación y de referencia, con un criterio de eco-eficiencia, en el que el sector transporte de carga por carretera reduzca su impacto en el am-biente, en términos de emisiones de Gases Efecto Invernadero (GEI), contribuyendo con que este sector sea más responsable y competitivo en la red de valor de la compañía y a que actúe de una forma más respetuosa y amigable con el medio am-biente.

Accionesrealizadas

Para Compañía de Galletas Noel S.A.S., el desarrollo de su Red de Valor ha sido un factor importante en la relación con sus so-cios de negocio. Por tal motivo lideró el proyecto de Transporte Limpio, el cual comprendió diferentes etapas, que van desde la sensibilización a los proveedores de transporte en temas

ambientales hasta la construcción de una metodología homologada para el cálculo de la Huella de Carbono.

Las fases del proyecto Transporte Limpio fueron:

y Formación en Huella de Carbo-no a proveedores

y Cálculo de Huella de Carbono a proveedores

y Construcción de un Manual de Transporte Limpio

y Desarrollo Gestión Ambiental (En curso)

Para este proyecto se tomaron como base 7 compañías de transporte, con una representatividad en el estudio de 93% para Producto Terminado y 88% para Materias primas: harina, azúcar, aceites.

Inicialmente se construyó un formato para la recolección de información, el cual busca registrar por viaje algunas variables como el tipo de producto transportado, la ciudad de origen, la ciudad de destino, la distancia reco-rrida, el peso de la carga, la cantidad de combustible por viaje, la placa de identificación del vehículo, el mode-lo, el combustible usado, el tipo de vehículo y el tipo de flota, tal como se presenta en la siguiente figura:


Con cada una de las siete empresas proveedoras de transporte se completó el formato de recolección de información y adi-cionalmente, se realizó una revisión para validar los resultados, haciendo un mayor énfasis en los consumos de combustibles y a su relación con los modelos, tipo de flota, tipo de producto transportado y rutas; con esto se ajustaron los datos facilita-dos y se procedió a correr el software para el cálculo para la Huella de Carbono por cada viaje y luego por cada una de las empresas.

El cálculo de emisiones de Gases de Efecto Invernadero GEI para cada uno de los viajes se realizó utilizando Factores de Emisión para los combustibles colombianos publicados por la Unidad de Planeación Minero Energética, que permiten calcu-lar emisiones de dióxido de Carbono, CO2, y utilizando Factores de Emisión internacionales para otros gases de combustión como Metano CH4 y Óxido Nitroso N2O.


El Manual de Transporte Limpio está dirigido a compañías de transporte de carga terrestre con el fin que puedan calcular su Huella de Carbono, conocer y aplicar las mejores prácticas lo-gísticas y ambientales que permitan generar planes y proyec-tos con miras a la mitigación y/o reducción de las emisiones de Gases Efecto Invernadero GEI. La estructura del Manual Transporte Limpio consta de las si-guientes partes:

1. Visión del Subsector Transporte Terrestre Automotor de carga en Colombia.

Este capítulo ofrece un contexto general del transporte te-rrestre automotor de carga en Colombia, comenzando por su entorno económico, la composición del parque automo-tor, los tipos de vehículos, las características de operación actual, la calidad del combustible y las condiciones de ma-nejo y operación de este sector que, además de contex-tualizar, permite identificar dónde tenemos que hacer las mayores transformaciones para lograr del sector transporte un motor vital para la economía del país.

2. Explicación de las causas y la importancia del Cambio Climático

El Cambio Climático es un fenómeno que viene como con-secuencia del exceso de GEI en la atmósfera y que trae una

serie de cambios en los ecosiste-mas naturales. En este capítulo se explica qué es el efecto inverna-dero y las consecuencias del au-mento de los GEI en la atmosfera

3. Aporte del Subsector transporte Terrestre Automotor de Carga en la generación de emisiones de GEI.

Teniendo en cuenta la importan-cia de la participación del sector transporte en la canasta energé-tica a nivel nacional e interna-cional, y además sabiendo que estas fuentes energéticas son fó-siles y en su combustión generan emisiones de Carbono, en este capítulo se describe cómo es la participación del sector Transpor-te dentro de las emisiones de GEI a nivel nacional e internacional.

Gráfica14

Emisiones de CO2

asociadas a energía anivel mundial

por sectores. 2009(IEA, 2011).


4. Concepto Huella de Carbono y metodologías de cálculo

La Huella de Carbono es la cantidad total de las emisiones de GEI llevadas a unidades equivalentes de dióxido de car-bono o CO2 equivalentes (CO2e), que son producidas en forma directa o indirecta por las actividades de individuos, organizaciones, procesos o productos.

En este Manual se adopta la metodología de Protocolo de GEI para permitir a las empresas de transporte calcular su Huella de Carbono.

5. Mejores prácticas logísticas y ambientales para la reducción de las emisiones de GEI

Con el propósito de orientar a las empresas de transpor-te terrestre automotor de carga en la adopción de buenas prácticas para reducir las emisiones de GEI el Manual ofrece unos lineamientos básicos y para ello se agrupan en activi-dades como presenta en la siguiente gráfica:

En la Gráfica se observa el aporte de los diferentes sectores energéti-cos en la emisión de GEI. Así en las emisiones asociadas a energía, el transporte es el segundo sector con mayores emisiones globales de GEI con 23% del total

En Colombia, para el sector energéti-co, el consumo de combustibles fósi-les en el sector transporte (aviación nacional, transporte por carreteras, transporte ferroviario, navegación nacional), emite 21.769 Gg CO2 eq aportando 12,1% de las emisiones totales y 33% de las emisiones del sector energético. (Convención Mar-co de las Naciones Unidas Sobre Cambio Climático, 2004).


Resultados

Los principales logros del proyecto se resumen en algunas cifras relevantes:

y Viajes: más de 18.000 viajes por las carreteras de Co-lombia

y Consumo total de combustible: 713.076 gal/año, equiva-lentes a $5.700 millones de pesos

y Carga transportada: total transportado 209.009 ton/año

y Km recorridos totales: 5´045.906 km, equivalentes a 125 vueltas al mundo

y Emisiones totales de CO2 / año (2011): total 7.410 ton-CO2/año.

El proyecto permitió calcular la Huella de Carbono para la ope-ración con la Compañía de Galletas Noel de cada una de las empresas proveedoras, y además de esto, incluir en el infor-me otras variables interesantes para el análisis con resultados comparativos entre las siete empresas de:

y Consumo total de combustible

y Carga transportada

y Emisiones totales de CO2e por empresa

y Rendimientos en km/gal y emisiones en gCO2e/tkm por tipo de vehículo, por tipo de producto transportado y por modelo de vehículo

y Número de viajes realizados por modelo de vehículo

y Modelo más utilizado para transporte de producto

Finalmente el proyecto Transporte Limpio busca que nuestra Red de Valor se prepare para actuar en un entorno cada vez más exigente y con mayores repercusiones económicas, deri-vadas de unas políticas ambientales que buscan la protección del planeta y de los consumidores, mejorando su competitivi-dad de manera sostenible.

GrupoNUTRESA122

Contextodelcaso

Para el Grupo Nutresa, el desarrollo sostenible es el marco de actuación de sus objetivos estratégicos para alcanzar resultados que logren un equilibrio benéfico para todos los grupos de interés relacionados con la organización. En línea con el marco de acción y como ciudadanos del mundo, se da especial prioridad, a que la interacción corporativa con el medio ambiente se realice de manera responsable, contribuyendo con su equilibrio, con el uso eficiente de los recursos naturales y con la relación armónica con el planeta.

Por ello se han trazado los siguientes compromisos con el fin de mejorar el desempeño ambiental:

CASO: GRUPO NUTRESA, CÁLCULODE LA HUELLA HÍDRICA

y Aplicar el criterio de ecoeficiencia como variable clave para el desarrollo de proyectos y productos.

y Utilizar un enfoque de ciclo de vida de pro-ducto para mejorar el desempeño ambiental.

y Lograr que el 100% de las operaciones cuenten con sistemas de gestión ambiental certificados.

y */incluye uso de biomasa. y **/Emisión de Gases Efecto Invernadero incluyen alcances de 1 y 2.

y Año base 2010.


En relación con la gestión del recurso hídrico, la meta corporativa es reducir el consumo específico de agua en 30% para el año 2020, con base en los consumos del año 2010.

Como parte del compromiso por entender, controlar y optimizar el uso del agua, insumo fundamental para la producción y procesamiento de los alimentos, se decidió adelantar el estudio de Huella Hídrica Corporativa para tener un panorama integral del impacto de las operaciones a lo largo de la cadena de valor.

HuellaHídricaVerde

La Huella Hídrica Verde es el volumen de agua de lluvia (almacenada en el suelo), que se consume durante el proceso de producción. Para los productos agrícolas (productos a base de cultivos), es referida al total de la evapotranspiración del agua de lluvia (de campos y plantaciones), mas el agua incorporada al producto cosechado.

HuellaHídricaAzul

Es el volumen de agua de fuentes superficiales o subterráneas que es usada y no retornada a la misma cuenca hidrográfica, entonces corresponde al agua incorporada al producto o evaporada en el proceso.

HuellaHídricaGris

Es el volumen de agua requerida para asimilar o diluir los contaminantes de las descargas de los procesos que pueden afectar la calidad del agua en el cuerpo receptor.

1. WATER FOOTPRINT NETOWRK. The Water Footprint Assessment Manual. 2011, página 4.

LAMETODOLOGÍADEHUELLAHÍDRICA

El concepto de Huella Hídrica ha sido promovido por la Water Footprint Network a nivel mundial, la cual establece que “el análisis de la Huella Hídrica es una herramienta de análisis que puede ser un instrumento para ayudar a comprender cómo las actividades y los productos se relacionan con la escasez hídrica, la contaminación y los impactos relacionados, y qué se puede hacer para que las actividades y los productos no contribuyan a un uso insostenible del agua. Como una herramienta, el análisis de la Huella Hídrica proporciona una visión, que no dice a la gente ‘qué hacer’, más bien ayuda a la gente a entender ‘qué se puede hacer’.”1

Dentro de la metodología de Huella Hídrica se habla de tres conceptos básicos, la Huella Hídrica Verde, la Huella Hídrica Azul y la Huella Hídrica Gris.

GrupoNUTRESA124

La Huella Hídrica total calculada es de 4.868 millones de m3/año, de los cuales 98% corres-ponde a la Huella Hídrica indirecta asociada con la cadena de suministro, principalmente de los cultivos y producción de las principales materias primas: leche, azúcar, carne, café, cacao, trigo.

El restante 2% corresponde a la Huella Hídrica directa.

En el año 2012 se realizó el proyecto de cálculo de la Huella Hídrica Corporativa para las plantas en Colombia, con el fin de determinar dónde están los impactos más significativos de las operaciones del Grupo sobre el recurso hídrico, para formular una estrategia de respuesta con la cual disminuir, mitigar y compensar estos impactos. El estudio se adelantó con la compañía Gaia Servicios Ambientales, y fue revisado por el Water Footprint Network - WFN, que verificó que en dicho estudio se aplicaron correctamente los estándares globales establecidos en “The Water Footprint Assesment Manual”. Este es uno de los primeros trabajos de revisión que se realizan en América Latina y, teniendo en cuenta el interés que motiva el mismo, invitaron al Grupo Nutresa a presentar los hallazgos de este estudio a través de un Webinar para sus asociados realizado el pasado mes de junio del año 2013.

Resultados

La Huella Hídrica indirecta asociada con la cadena de suministro de materias primas es un aspecto que no está bajo el control directo del Grupo Nutresa, pero se motiva acerca del tema y se participa en iniciativas relacionadas con el uso eficiente del agua. Para la disminución de Huella Hídrica directa se han diseñado dos estrategias: reducción del consumo de agua en los procesos de manufactura y disminución de la Huella Hídrica


Gris mediante la optimización de los sistemas de tratamientos de aguas residuales industriales. Estas estrategias van en línea con el objetivo corporativo de reducir el consumo de agua en 30% para el año 2020.

En el detalle del aporte en Huella Hídrica por negocio se evidencia el peso que tiene el negocio cárnico (más del 50% de la Huella Indirecta), debido a la producción de carne por ganadería extensiva en Colombia, la cual tiene altos requerimientos asociados con el forraje que se consume en las granjas de los proveedores y el agua que se requiere para el mismo.

El Water Footprint Network cuenta con una herramienta que permite graficar espacialmente la Huella Hídrica Indirecta. En la siguiente figura se pueden apreciar los mapas de la Huella Hídrica Indirecta (Verde, Azul y Gris) del Grupo Nutresa; es decir la Huella generada por la obtención de las principales materias primas: azúcar, cacao, café, carne, leche, trigo.

Fuente: Water Footprint Assessment Tool (WFN, 2013).

HuellaHídricaIndirectadelGrupoNutresa

GrupoNUTRESA126

Tal como se puede apreciar en la fi-gura, la Huella Hídrica Indirecta del Grupo Nutresa se encuentra centrali-zada en el continente americano. En Norte América (Estados Unidos y Ca-nadá), se resalta la Huella Hídrica del trigo necesario para los negocios de pastas y galletas; que también tiene una Huella Hídrica considerable por las compras de trigo realizadas en Argentina.

En Colombia, la Huella Hídrica Indirecta está determinada principalmente por la ganadería para carne y leche, el cultivo del cacao, el café y la caña de azúcar. El cacao importado es comprado en República Dominicana y Ecuador, con una Huella considerablemente alta en República Dominicana y una Huella mínima en Ecuador. El Grupo también tiene Huella Hídrica indirecta en Perú, por la compra de café, y en Estados Unidos por la compra de carne de pavo y soya; sin embargo esta Huella no es muy significativa.

La Huella Hídrica Indirecta del Grupo Nutresa en Colombia se encuentra asociada principalmente con las compras del negocio cárnico y con las compras de cacao y café. Como una de las principales estrategias está enfocada en la reducción del consumo de agua en los procesos de manufactura, en los últimos años se ha hecho un esfuerzo significativo en la eficiencia de los procesos industriales; un ejemplo de las iniciativas adelantadas para optimizar el uso eficiente del agua fue adelantada por Cárnicos Nutresa, optimizando los sistemas de lavado, adquisición de nuevos equipos que requieren menor consumo de agua por unidad procesada y la implementación de varios proyectos de recirculación de agua en procesos de servicios.

Cada una de las plantas cuenta con un Plan de Uso Eficiente y Ahorro de Agua, en el que, a partir de un diagnóstico de proceso, se definen las actividades productivas donde se pueden establecer actividades para reducir el consumo de agua sin afectar la calidad de los procesos.

De igual manera, en cada una de las plantas se realiza sensibilización ambiental permanente sobre el consumo racional del recurso hídrico tanto en las actividades productivas como en el hogar de cada uno de los colaboradores. La suma de todas las actividades que se enfocan en la reducción del consumo de agua, permitió que en el período de los años 2010 a 2012, se avanzara significativamente en esta meta con una disminución en el consumo de agua por tonelada producida, de 10,9%.


Análisisderiesgos

Finalmente, el Grupo Nutresa como parte de una visión integral del uso del recurso, realizó un análisis de riesgos hídricos para todas las plantas ubicadas en Colombia, donde se tuvieron en cuenta las condiciones actuales para las principales cuencas del país. En este análisis de riesgos se estudió:

y La disponibilidad global y local de agua en Colombia

y El Índice de Uso del Agua IUA, que corresponde a la “cantidad de agua utilizada por los diferentes sectores usuarios, en un periodo determinado (anual, mensual), y unidad espacial de análisis (área, zona, sub-zona, etc.), en relación con la oferta hídrica disponible para las mismas unidades tiempo-espaciales

y La alteración del régimen hidrológico a nivel local, donde se detalla que la variabilidad climática tiene una gran relevancia en el desarrollo de las actividades socioeconómicas del país; por ello, es recomendable desarrollar estrategias de adaptación a la actual variabilidad dentro de los planes de ordenación y gestión del territorio y del recurso hídrico

y La calidad del agua de los vertimientos, los indicadores de mayor contaminación para las diferentes sub-zonas que están asociados con los grandes centros urbanos, donde se ubica casi 70% de la población del país

Según estos análisis, ninguna de las plantas del Grupo Nutresa se encuentra en áreas o zonas de estrés hídrico, debido a que Colombia cuenta con una disponibilidad de 45.408 m3 por habitante al año (fuente IDEAM). Incluso, analizando estos valores por zonas hidrológicas proyectadas al año 2019, la zona de menor disponibilidad de agua tendría 2.460 m3 por habitante al año, valor muy por encima del estándar definido por la ONU para escasez, que está comprendido entre 1.000 y 1.700 m3 por habitante al año.

La suma de todas estas acciones ha permitido incluir nuevas variables hacía una gestión integral del recurso hídrico realizado por el Grupo Nutresa, en la búsqueda de caminos que conduzcan a un Desarrollo Sostenible.

HOLCIM128

Niños y niñas se unen a la siembra


HOLCIMHolcim (Colombia) S.A. es una empresa perteneciente al grupo suizo Holcim, líder en la industria mundial del cemento y uno de los principales proveedores de cemento, concreto y agrega-dos y de todos los servicios relacionados con la construcción. Tiene intereses mayoritarios y minoritarios en alrededor de 70 países de todos los continentes y una nómina de aproximada-mente 80 mil empleados a nivel mundial.

El trabajo de la compañía en Colombia se concentra en la pro-ducción y comercialización de cementos y concretos, en la extracción de calizas, puzolana y yeso, en los servicios espe-cializados de transporte de materiales y productos, a través de Transcem S.A.S. y en el servicio de disposición final ecológica de residuos industriales, con Eco Procesamiento Ltda.

Contextodelcaso

UnsiglodeactividadesdelGrupoHolcimEn 2012 el Grupo Holcim celebró a nivel mundial un centenario de actividades orientadas al desarrollo sostenible, que es la piedra angular de su filosofía de negocios desde sus orígenes y que hace de Holcim una organización sólida, considerada una de las más importantes en la industria global de la cons-trucción.

El centenario, sin embargo, no se trató solamente de Holcim sino tam-bién de las comunidades vecinas a las zonas donde tiene negocios, las cuales fueron el eje central de las celebraciones. El Grupo deseaba que en 2012 sus empresas hicieran un esfuerzo especial en sus actividades de voluntariado y animaran a otras personas a participar o a poner en marcha iniciativas bajo el lema “Uni-dos por las comunidades”, atendien-do a sus necesidades sociales espe-cíficas.

CASO 1: UNIDOS POR LAS COMUNIDADES

HOLCIM130

Objetivosymetas

SensibilidadsocialyambientalHolcim (Colombia) decidió unirse a la campaña “Unidos por las comunidades” con actividades de reforestación para contribuir a restablecer el equilibrio de zonas naturales cercanas a sus operaciones, en especial de algunos ecosistemas estratégicos para la producción de agua, sensibles a los efectos de la de-vastación del hombre.

La organización se inclinó hacia esta actividad por el trabajo que desarrolla como miembro del proyecto SuizAgua Colom-bia, con el objetivo de medir y reducir su huella de agua, en tanto que los nuevos árboles le permitirían apoyar la regula-ción hídrica de las zonas intervenidas.

El Grupo Holcim alentó a sus empleados a nivel mundial a donar un día de trabajo, en horas laborales, a favor de una buena causa en nombre de la organización, y así devolverle a la sociedad 100 años de trabajo voluntario. Colombia esperaba la asistencia del 58% de sus colaboradores e involucrar a la comunidad: autoridades, medios de comunicación, Juntas de Acción Comunal y a otros grupos de interés.

Unidos por las comunidades


Accionesrealizadas

UnlegadodeenergíaycreatividadPara crear un mayor sentido de pertenencia con la campaña, esta fue lanzada en las fiestas familiares del mes de diciembre del año 2011, momento en el cual los empleados, su cónyu-ge y sus hijos adoptaron uno o varios pequeños árboles, los cuales fueron cuidados por la empresa hasta el momento de la siembra.

Entre los meses de mayo y julio del año 2012, con la ayuda del 80% de sus empleados voluntarios acompañados por un buen número de personas de la comunidad, la empresa lideró una gran plantación de 8.970 árboles y arbustos en 7,3 hectáreas que equivalen a ocho canchas de fútbol.

A nivel mundial, la cantidad y variedad de actividades por la celebración del centenario fue impresionante. Restauración de escuelas en Sri Lanka y Hungría, trabajo con personas sin ho-gar en Estados Unidos, asistencia a los ancianos en Singapur, limpieza de playas en Eslovaquia y Líbano, construcción de vías en la República Checa e Indonesia, carrera de ciclismo con el

Lugaresdesiembra

Ciudad Zonadesiembra Fecha

Barranquilla (Atlántico)Parque principal y campo deportivo

en el corregimiento Juan MinaJunio 2012

Bello (Antioquia)Quebrada Hoya Negra,

Colegio Santo Domingo de GuzmánMayo 2012

Chocontá (Cundinamarca)Páramo el Choque, predio El Tejar,

vereda Retiro de BlancosJulio 2012

Cartagena (Bolívar)Parque San Pedro Mártir e Instituto IDI

para niños discapacitados del barrio BellavistaJunio 2012

Floridablanca (Santander) Parques de los barrios Primavera y Favuis Mayo 2012

Nobsa (Boyacá) Ronda de la quebrada Bonza, sector Cerezal Julio 2012

Palmira (Valle del Cauca)Parque Escuela La Dolores y retorno

Palmira-CaliMayo 2012

fin de recaudar dinero para familias pobres de Vietnam, trabajo con dis-capacitados en Suiza y España, entre más de 100 actividades.

HOLCIM132

Resultados

AlserviciodelacomunidadLas zonas naturales recuperadas son una significativa contribución al me-dio ambiente, que debe preservarse como parte del capital del futuro am-biental del país.

De acuerdo con el Panel Internacio-nal de Expertos en Cambio Climático (IPCC), se estima que los bosques retienen aproximadamente 217 to-neladas de CO2 por hectárea al año.

Dependiendo del ecosistema y ubicación geográfica puede variar la cifra, pero se puede afirmar que cuando las plantas sembradas por Holcim en 7,3 hectáreas se conviertan en árbo-les, contribuirán con la retención de 1.519 toneladas anuales de CO2, aproximadamente. Además, se ha demostrado que los bosques nuevos aportan mayor captura de dióxido de carbono que los bosques maduros.

Para garantizar la sostenibilidad de la actividad, la empresa ha adelantado labores de mantenimiento que van por su se-gundo año: limpia de terrenos, plateo o despeje del área que circunda al árbol, poda, fertilización y riego.

En esta fase, los setos (barrera de arbustos) sembrados por Holcim alcanzan un promedio de 40-50 cm. (llegan a 4-6 m.), mientras que las arbóreas están en alrededor de un metro de altura (alcanzan 25 m.), lo que evidencia el nivel de adaptabi-lidad de las especies a las condiciones del terreno, crecimiento de raíces y buenos cuidados.

Las comunidades comprenden el beneficio recibido, que inclu-ye charlas de sensibilización con el fin de asimilar la importan-cia de la actividad. El compromiso demostrado ha sido funda-mental, e incluso personas vecinas a los lugares de siembra han destinado tiempo y recursos para cuidar las plantas que hoy sienten como propias. En el tercer año de mantenimiento, la campaña se articulará con las entidades locales responsa-bles de cuidar las zonas naturales.

Cartagena - Parque San Pedro Mártir(antes de la siembra)

Cartagena - Parque San Pedro Mártir(después de la siembra)


Cifrasdelasiembra

Áreas intervenidas 12

Metros cuadrados 73.970

Hectáreas 7,3

Árboles y arbustos sembrados 8.970

Número de voluntarios de Holcim 672

Porcentaje de asistencia de voluntarios de Holcim 80

Número de voluntarios de otros grupos de interés 370

Total número de voluntarios 1.042

Horas donadas por voluntarios de Holcim 2.688

Horas donadas por otros voluntarios 1.480

Total horas donadas 4.168

A nivel mundial, el proyecto “Unidos por las comunidades” era muy ambicioso, pero a juzgar por la respuesta, la idea resonó fuertemente en los empleados de Holcim. A finales del año 2012 fueron documentadas 192.200 horas de voluntariado, un número que da fe de cómo los colaboradores respondieron con entusiasmo a este llamado a servir.

Palmira - Parque Escuela La Dolores(antes de la siembra)

Palmira - Parque Escuela La Dolores(después de la siembra)

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Los líderes participan y se convierten en facilitadores de sus comunidades


Contextodelcaso

UnespaciodediálogoeinterlocuciónparalíderesLos Comités de Acción Participativa (CAP), responden a una metodología que el Grupo Holcim ha implementado en otros países para generar un espacio democrático de encuentro y diálogo directo con sus grupos de interés, en temas cruciales tanto para ellos como para la organización.

Holcim (Colombia) los puso en marcha en el mes de mayo del año 2011 como parte de los programas de apoyo a la gestión local que su Fundación Social adelanta. En primera instancia se diseñaron para los municipios de Iza y Nobsa en Boyacá, con el fin de conocer de primera mano las opiniones de sus habitan-tes y trabajar unidos por el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades vecinas a la planta de cemento de Nobsa. En el año 2012 los CAP se extendieron al barrio Nazareth de Nobsa, y en el 2013 se inició el proceso en la vereda La Ca-rrera, municipio de Tibasosa, departamento de Boyacá, donde Holcim extrae caliza.

Objetivosymetas

y Consolidar los CAP como espacios de diálogo en procura de mejorar la relación comunidad-empresa.

y Fomentar la participación de personas de diferentes sec-tores que representan a la comunidad y conocer sus inte-reses promoviendo el desarrollo de iniciativas comunes.

y Mantener un canal directo de comunicación empresa-co-munidad, entregando información oportuna y de manera transparente.

CASO 2: COMITÉS DE ACCIÓN PARTICIPATIVA: punto de confluencia de la comunidad y la empresa

y Brindar un espacio de forma-ción en aspectos de interés común que permita proyectar acciones con la participación de los gobiernos locales, la comu-nidad y la empresa.

y Además de los asuntos del mu-nicipio, tratar temas de lideraz-go, trabajo colaborativo, solu-ción de conflictos, entre otros, para fortalecer ese escenario y propiciar el crecimiento como líderes comunitarios.

y Pensar en los CAP como pro-yectos a largo plazo, construi-dos en conjunto con la comuni-dad para buscar el bien común.

HOLCIM136

Accionesrealizadas

UnespacioparaaprenderyencontrarsolucionesDesde mayo de 2011 la empresa trabajó en la convocatoria, presentación del programa y etapa de sensibilización en desa-rrollo de liderazgo.

En cada comité participan alrededor de 25 personas de di-ferentes sectores: ambiental, artesanal, autoridades, clero, comercial, comunitario, educativo, medios de comunicación, ONG, turístico y representantes de Holcim (Colombia).

Entre la gran variedad de temas tratados en los comités se pueden destacar los siguientes:

y ¿En qué consisten los CAP?

y Enfoque estratégico de Holcim.

y Holcim y su responsabilidad social corporativa.

y Proceso de fabricación del cemento.

y Gestión sostenible de Holcim.

y El co-procesamiento de residuos industriales en horno cementero.

y Revisión del Plan de Desarrollo del Municipio de Nob-sa 2012-2015, que originó una propuesta de ajustes entregada al Concejo y a la Alcaldía.

y Planes de Ordenamiento Territorial.

y Revisión del Plan de Manejo Ambiental del título mi-nero de puzolana en Iza.

y Oportunidades de empleo y recreación para los habi-tantes.

y Las regalías y su distribución como responsabilidad del municipio.

y Formación en formulación de proyectos con la Meto-dología General Ajustada (MGA), que brinda herra-

Sesión de uno de los Comités deAcción Participativa


mientas para que los líderes administren los recursos para el mantenimiento y recuperación de algunas zo-nas de recarga hídrica en Nobsa e Iza.

En cada una de las reuniones se levanta un acta que se fir-ma al finalizar y se distribuye entre los asistentes con el fin de dejar registrados los compromisos adquiridos.

Resultados

Consolidacióndelarelacióncomunidad-empresaHasta ahora se han vinculado 88 líderes que han sido fa-cilitadores en temas de alto impacto y quienes al tiempo que crecen, interactúan en beneficio de las comunidades que representan. Indirectamente se han beneficiado 320 personas.

El trabajo realizado en el año 2012 permitió fortalecer la iniciativa de los CAP. Como logro importante tanto en el mu-nicipio de Iza como en Nobsa, se presentó la revisión de los compromisos ambientales de Holcim y la formulación de proyectos de cooperación en donde se privilegia la participa-ción de la comunidad, las alcaldías y las empresas.

Los mismos beneficiarios dan fe del éxito de la estrategia: “Creemos que el Comité de Acción Participativa ha sido una herramienta fundamental en nuestro crecimiento como personas, líderes e integrantes de la comunidad”, asegura

Johanna Agudelo, miembro del CAP de Nobsa.

“El aporte ha sido bueno. Ha gene-rado inquietud dentro de la pobla-ción con respecto a las problemá-ticas medioambientales que tiene el municipio. Ahora lo que falta es compromiso por parte de las admi-nistraciones municipales y de los entes involucrados en el desarrollo de los programas que se planean desde el CAP”, afirma Jesús Mosco-so, miembro fundador del CAP de Nobsa.

Por su parte Holcim (Colombia), cree que ha alcanzado el principal objetivo de los comités: haber ini-ciado la consolidación de la relación comunidad-empresa que hoy se caracteriza por ser abierta, directa, propositiva, sin fines políticos o de lucro, que fomenta la participación de todos sus integrantes y se rige por normas de respeto y considera-ción por el otro.

CAP en el municipio de Iza, Boyacá

TELEFÓNICAMóvistarColombia138

Graduación Rumbo Pymes año 2012 de Aliados Telefónica Movistar.


TELEFÓNICA MOVISTAR COLOMBIATELEFÓNICA MOVISTAR es una de las mayores compañías de tecnologías de la información y las comunicaciones en Colombia.

En el año 2013 generó y distribuyó recursos por más de $5 billones de pesos. La actividad de Telefónica Movistar se centra fundamentalmente en los negocios de telefonía fija y telefonía móvil, servicios de banda ancha, conectividad a Internet móvil y televisión satelital.

Telefónica Movistar atiende una cobertura del 83,6% de la población nacional y cuenta con una base de clientes de más de 14,2 millones en todo el país. La Compañía tiene un fuerte compromiso con las sociedades donde está presente que en Colombia se evidencia, en gran parte, con las actividades de la Fundación Telefónica a través sus cuatro líneas de acción: 1. Erradicación del trabajo infantil, 2. Educación y aprendizaje, 3. Cultura digital y 4. Voluntarios Telefónica. A través de estas líneas de acción benefició a más de 110 mil personas en 70 municipios, movilizando recursos de cooperación superiores a los 5 mil millones de pesos, con más de 30 alianzas y convenios de asociación en 2013.

Telefónica Colombia es la segunda mejor empresa para trabajar en el país según el Great Place to Work Institute.

CASO: MODELO GESTIÓN DE ALIADOS


El desarrollo y crecimiento de los proveedores de Telefónica Colombia no solo redunda en mejores procesos y suministros para la Compañía; también contribuye con el incremento del bienestar social y de la competitividad del país, razones por las cuales la Empresa trabaja de la mano con sus organizaciones aliadas en el marco de un desarrollo constante contribuyendo con la sostenibilidad de su cadena de suministro.

El modelo de gestión de Aliados pretende elevar tanto los estándares de calidad de los productos y servicios que proveen y distribuyen, como fortalecer sus capacidades empresariales para hacerlos más competitivos en el mercado y alinear su gestión estratégica con la de Telefónica. Los objetivos principales del modelo son:

9 Asegurar la construcción de Aliados estratégicos capaces de generar ventajas competitivas y relaciones a largo plazo.

9 Garantizar el cumplimiento de los objetivos organiza-cionales, la seguridad técnica y la equidad.

9 Estimular a los contratistas con el cumplimiento de las normas de Telefónica.

La cadena de valor es el socio fundamental de Telefónica Mo-vistar en su propósito de transformar la vida de los colombia-nos y de contribuir con el fortalecimiento de la economía local.

Por esta razón, el crecimiento y el desarrollo de los aliados y proveedores de la Compañía no solo es importante para mejo-rar la efectividad de los procesos e incrementar la competitivi-dad de Telefónica Movistar en el mercado, sino también para alcanzar el compromiso corporativo con el país.

Es así como la Compañía mantiene relaciones de confianza y transparencia con sus proveedores, promoviendo entre ellos el cumplimiento de altos estándares de desempeño en materia ética, laboral, medio ambiental, de seguridad y de salud.

Como marco de referencia para estas relaciones, la Organi-zación diseñó una Política de Responsabilidad en la Cadena de Suministro para los proveedores, la cual está basada en los Principios de Actuación de Telefónica Movistar permitiendo direccionar y estandarizar los procedimientos exigidos a sus contratistas y aplicando un modelo integral de alianza, con el objetivo de contribuir y asegurar las condiciones laborales y de seguridad de su personal, así como aportar a su desarrollo y crecimiento.

En Telefónica Movistar se entiende la tercerización de activida-des como una manera de hacer más eficiente lo que se sabe hacer: prestar servicios de telecomunicaciones. No obstante, se entiende a los terceros como unos Aliados estratégicos de negocio que aportan desde el ejercicio de sus labores, con el logro de los objetivos que se propone la Compañía.


MODELO DE GESTIÓNDE ALIADOS

Comunicación

Inducción

Seguimiento

Socializacióncon Aliados

Sistema de información

Capacitaciónvirtual

Capacitaciónpresencial

Mediciónde clima

Aliados

FASE IISeguimiento y ejecución del contrato

Modelo de Gobierno

Modelo Económico

Modelo operativo

FASE IAnálisis y

decisión detercerización

de laactividad

FASE IIFinalizacióndel contrato

y salida /renovación

Comité de Terceros

Matriz de responsabilidades

Desarrollo

CumplimientoObligaciones

Sostenibilidadeconómica


Induccióncorporativa

y En el año 2013 se realizaron 20 inducciones corporativas, a través de las cuales se entregó información fundamental para la adecuada ejecución de las actividades.

y Inducciones T-Técnicos: se llevaron a cabo 20 inducciones de este tipo, con un total de 40 empresas aliadas. Esta actividad consiste en la capacitación inicial que debe recibir el aliado para el manejo de la plataforma t-técnicos, donde a partir del inicio de contrato debe mantener actualizada la información de su personal activo.

Comunicación

y El Portal de Aliados de Movistar, alojado en la intranet de la Com-pañía, centraliza facilita la comunicación con las empresas Alia-das que trabajan desde las instalaciones de Telefónica Colombia.

y De igual manera, existe un correo dirigido a Aliados donde se centraliza la comunicación con las empresas en temas relaciona-dos con procesos de recursos humanos y salud y seguridad en el trabajo.

Capacitaciónpresencial

y Se realizaron diferentes capacitaciones de trabajo en equipo a empresas contratistas que prestan servicios de instalación y mantenimiento de productos y red externa de Telefónica.

y Se llevaron a cabo seis talleres con 142 participantes para mini-mizar riesgos laborales en la gestión de contratistas.

y Se desarrolló un diplomado en gestión integral de contratistas impartido por la Universidad Javeriana a 32 participantes.

y Se impartieron 40 talleres de clima que impactaron a 30 empre-sas contratistas.

Medicióndeclima y 4 empresas contratistas de Telefónica Movistar se encuentran

realizando continuamente mediciones de clima, impactando a más de 4 mil empleados.

Objetivosymetas

1. Registro Uniforme de Evaluación del Sistema de Gestión en Seguridad, Salud Ocupacional y Ambiente - SSOA para Contratistas - RUC®


Capacitaciónvirtual

y A través de la plataforma de formación virtual I-Campus se rea-lizaron en 2013 73 mil 878 cursos y se acumularon un total de 77 mil 784 horas de formación.

Seguimiento

y Se realizaron 144 auditorías administrativas (dos empresas una vez al mes).

y Se llevaron a cabo 51 auditorías in situ (32 empresas, una o dos veces por año según clasificación).

y Se realizaron 7 auditorías in situ en responsabilidad social cor-porativa.

Transferenciadebuenasprácticas

y Programa Rumbo PymeS

y En el marco del programa Gestión de Aliados y del propósito de Telefónica Movistar Colombia de acompañar el desarrollo y cre-cimiento de sus empresas contratistas a través de la extensión de las prácticas corporativas, se promovió el programa Rumbo Pymes, en alianza con la Corporación Transparencia por Colombia (Capítulo Nacional de Transparencia Internacional TI, Organiza-ción No Gubernamental líder en el mundo en la lucha contra la corrupción).

y El programa, diseñado por Transparencia por Colombia, es una herramienta auto-gestionada de manejo gerencial, que sirve a las pequeñas y medianas empresas para llevar la ética a la ac-ción como modelo de gestión y crear valor y confianza en las relaciones del negocio. Incluye más de 280 horas de acompaña-miento a empresas que contratan aproximadamente unas 17 mil personas. Desde 2012, año en el que se desarrolló el programa, 19 empresas se han vinculado, impactando a futuro a más de 20 mil empleados.

UNILEVER144

CASO: BASURA CERO - UNILEVER FOODS

UNILEVERUnilever Middle Americas es una operacion de 9 paises con-formada por Colombia, Centroamerica (Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá), Ecuador y Vene-zuela. Cuenta con más de 4 mil empleados directos que se desempeñan en 27 sedes (9 fábricas y 18 oficinas y centros de distribución).

Unilever está en Colombia desde 1948 a través de la adquisi-ción de la Compañía Colombiana de Grasas COGRA. Las marcas estrella de la compañía son Axe, Dove, Fab, Fruco, Rama, Rexo-na y Sedal. De igual manera, es lider en mercado de cremas para el cuidado facial, desodorantes, margarinas, mayonesas y salsas de tomate, siendo los quintos anunciantes en Colombia.En el país son más de 746 empleados, de los cuales 47% son hombres y 53% son mujeres. Es importante destacar, que el equipo humano dispone de la opción de teletrabajo denomi-nada “Agile Working” y “Flexi Friday”.BASURA CERO-UNILEVER FOODS

Contextodelcaso

Unilever Global inició en 2010 el reto para toda su cadena de suministros de duplicar el tamaño del negocio y al mismo tiempo reducir el impacto ambiental. Se inició entonces el Plan de Vida Sostenible el cual tiene tres objetivos ambiciosos: ayu-dar a mil millones de personas a mejorar su salud y bienestar, reducir a la mitad el impacto ambiental de sus operaciones y que 100% de sus materias primas agrícolas provengan de fuentes sostenibles. Dentro del segundo objetivo está el de certificar a todas las instalaciones (plantas, centros de distribu-ción y oficinas), como Zero Waste to Landfill (ZWTLF) y reducir la generación de residuos asociada con el consumo de los pro-


ductos. La meta para el año 2013, es que todas las fábricas a nivel mundial logren este objetivo, para 2014 los centros de distribución entran a hacer parte de este propósito.

De las dos plantas que existen en Colombia, Unilever Foods fue la primera en certificarse; le siguió la de jabones duros. En Sur-américa, a diciembre de 2013, son 30 las plantas certificadas de las 34 que existen en total.

Objetivosymetas

En la planta de Cali, Unilever Foods, se propuso lograr la certi-ficación de Unilever Global denominada “Zero Non Hazardous Waste to Landfill” (ZNHWLF), o como se denomina en Unilever Alimentos: “Basura Cero”, cuyo objetivo específico es no enviar residuos no peligrosos a relleno sanitario, esto a través de la reducción, reutilización o reciclaje de los residuos generados en las instalaciones.

Accionesrealizadas

Las metas de la iniciativa Basura Cero se establecieron con base en el análisis de ciclo de vida de los productos, es decir, tomando la cadena de valor, en su totalidad, desde la extrac-ción de materias primas hasta la disposición final por parte del usuario. Esto fue parte de un estudio a nivel global, en el cual se tomó una muestra, de tal forma que fijara una pauta pertinente dentro del portafolio de productos y de esa manera se determinó la meta.

Para el logro de este objetivo se trabajó en cuatro fases:

I. Reducir:el punto de partida fue lograr la sensibiliza-ción del programa ZNHWLF en todas las operaciones de la Empresa. Esto fue posible gracias al desarrollo de campañas de comunicación con las que se pretendía establecer un mensaje a través del cual los emplea-dos, directivos y demás trabajadores tuvieran clara su contribución con este logro.

Se trabajó en la reducción de puntos de generación de

residuos sólidos tanto en ofi-cinas como en plantas, donde se centralizó la disposición de residuos en áreas especificas denominadas “puntos ecológi-cos”. Al eliminar los puntos de generación se logró reducir 28 m3 al mes de residuos sólidos (alrededor de 10%), siendo más eficientes en el uso de los recursos, promoviendo la reutilización del papel y la uti-lización de medios magnéticos para el manejo de la informa-ción.

Adicionalmente se revisó el Programa de Gestión Integral de Residuos Sólidos (PGIRS), validando manejo, separación y disposición de residuos sóli-dos, entre otras acciones.

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II. Reutilizar: se establecieron acuerdos gana-gana con el gestor de residuos sólidos a quien se apoyó con visitas téc-nicas, seguimiento a las accio-nes planeadas y desarrollo de su programa de recuperación de residuos a través de proce-dimientos claros que registra-ran su avance. Se trabajó en la devolución de envases, conte-nedores y residuos a proveedo-res, reforzando el concepto de reutilización y disposición final segura y amigable con el am-biente.

III.Reciclar:darle valor agregado a los residuos generados en la operación es un punto clave, gestionando un sis-tema circular de sostenibilidad. El proceso inició a partir de una auditoría de reutilización y aprovechamiento de residuos sólidos por parte del disponedor. Luego se validó el aprovechamiento alterno y el co-procesamiento de re-siduos. Finalmente se realizó la negociación y solicitud de aprovechamiento a la planta de co-procesamiento. Por ejemplo, los lodos de la Planta de tratamiento de Aguas Residuales (PTAR), son llevados a proceso de compostaje junto con otros materiales que enriquecen el subproducto con minerales y componentes que vuelven a la tierra y que son transformados en abono orgánico. Así mismo se transforma el plástico y laminado en madera plástica.

IV.BasuraCero:finalmente, se logró la certificación Basura Cero para las instalaciones en la planta de alimentos de Cali. Para ello se ajustaron los procedimientos de manejo de residuos sólidos y su divulgación. También se actuali-zaron la matriz de aspectos ambientales y las cajas ne-gras de residuos sólidos. Luego se evaluó la disposición de residuos especiales o no aprovechables y por último, se envió la solicitud de certificación en Basuras Cero al comité de sostenibilidad.

El proyecto generó reducción de costos de alrededor de $3 millones de pesos mensuales, en cuanto a la eliminación de la evacuación de residuos no aprovechables, pues anterior al mismo los residuos se enviaban a relleno sanitario en un pro-ceso contratado con la empresa de recolección del municipio que realiza la disposición de los mismos. Esta reducción fue gradual durante un año. Adicionalmente, se tiene un ahorro en manejo de residuos pues la empresa municipal compra dichos residuos a la planta.

Se realiza una auditoría por parte del área ambiental al gestor Destrucciones DesproNH, para monitorear que se está dando un correcto fin a todos los residuos enviados por Unilever. Esta auditoría se realiza mínimo dos veces al año para continuar con la mejora del convenio con este aliado. Además, se verifica por medio de seguridad física que la identidad de las marcas sea


protegida por medio de la destrucción dentro de la Empresa.

Uno de los asuntos que más impactó fue la reducción de pun-tos de desecho, pues lo que hizo la empresa fue centralizar-los. Un ejemplo claro fue en el área de Administración, donde tradicionalmente todos los funcionarios tenían un recipiente para depositar los residuos, lo que se hizo fue retirarlos de los escritorios y ubicar un Punto Ecológico Central para toda la administración. Por supuesto, todo cambio genera resistencia, la reacción inicial de las personas fue de inquietud, pero en el trabajo de información y capacitación se explicaron los benefi-cios no sólo en términos ambientales sino, por ejemplo, desde el punto de vista de salud ocupacional: el levantarse para ir hasta el punto ecológico, se constituye en una pausa activa. En el proceso total, incluyendo área de Administración y planta, se involucraron alrededor de 300 personas. Se realizó un proce-so participativo, donde los funcionarios propusieron los puntos centrales donde se iban a poner los Puntos Ecológicos, pues son ellos quienes conocen las necesidades.

Dos veces al día, Destrucciones DesproNH, realiza la segrega-ción correcta, recoge el residuo, lo pesa y lo envía, consignan-do la información en los formatos diseñados para tal fin. Cada seis meses, se realiza la auditoría en la planta, allí se revisa la correcta segregación de residuos para que sea considerada Basura Cero; se tienen en cuenta aspectos de seguridad física como la correcta destrucción de los empaques y, mensualmen-te, se hace una consolidación de cuáles fueron los residuos manejados. Se presentaron problemas con lixiviados, por lo que se inició un proceso conjunto, asesorado por los ingenieros de Unilever, por medio del cual se tomaron las medidas reque-ridas y de esta manera se eliminó ese problema ambiental.

Resultados

En junio del año 2013 Cali Foods lo-gró ser la primera planta de Unilever en Colombia en obtener la certifica-ción ZWTL, siendo el reto actual sos-tenerla; en esta etapa se logró dejar de enviar residuos a relleno sanita-rio y lo que sigue es reducir su ge-neración, para lo cual se trabaja. Si bien el programa se realizó con foco en la producción y manufactura del producto, para el año 2014 la meta es involucrar a los centros de distri-bución con los residuos allí genera-dos. En Colombia, Unilever dispone del Centro de Operaciones Logísticas (COL), el cual está ubicado al lado de la planta de jabones en Cali y desde ahí se distribuye a todas las grandes superficies del país y a todos los dis-tribuidores de los productos.

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Un factor clave del éxito del proyecto Basura Cero fue el trabajo e involucramiento de los funcionarios de la empresa; desde el inicio se realizaron charlas informativas con todos por grupos y por áreas. El propósito fue que las personas se apropiaran de dos conceptos fundamentales: uno el de “residuo” y el otro el de “basura”. Para ello hubo un mensaje claro alrededor de que toda actividad humana genera un residuo, pero solo se vuelve basura cuando no se encuentra una posibilidad de aprovecha-miento.

La forma en que se les comunicó implicó ejemplos tangibles como traer los productos que el generador crea y asociarlos con los residuos: por ejemplo la madera, que se usa para producir calor; los plásticos, con los que se elabora madera plástica para hacer estibas; los residuos de las enjuagaduras y lo que sale de las tuberías, que es miel para consumo animal. El equipo hu-mano de la empresa recibió el programa positivamente, ahora conoce los conceptos y manifiesta: “eso va para los cerditos” (en el caso de los residuos de las enjuagaduras), o “eso va para las estibas” (en el caso de los residuos de los plásticos). También ha sido una forma de generar nuevas ideas: al estar en el día a día de la operación de la planta, se proponen, por ejemplo, nuevos usos para las bolsas en el reciclaje.

Es importante tener en cuenta, que un factor de riesgo lo cons-tituye la cantidad y diversidad de residuos, lo cual puede con-ducir a confusiones frente a su manejo, en ese caso la comuni-cación y respuesta efectiva a las dudas es el camino.

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