ACCIONES QUE PROMUEVEN LA BUENAEJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Asignar recursos al esfuerzo de la ejecución estratégica.

Al comienzo del proceso de implantación de una estrategia nueva, los

administradores tienen que determinar qué recursos (en términos de

financiamiento, personas, etc.) se requerirán para una buena ejecución de la

estrategia y cómo deberían distribuirse en las diversas unidades organizacionales

involucradas. La capacidad de una empresa de procurarse los recursos

necesarios para apoyar nuevas iniciativas estratégicas tiene un efecto importante

en el proceso de ejecución de la estrategia. El contar con pocos fondos hace mas

lento el progreso y estorba los esfuerzos de las unidades organizacionales por

ejecutar eficientemente sus partes del plan estratégico; asignar demasiados

fondos genera un desperdicio de recursos de la organización y empeora el

desempeño financiero.

Ambos resultados impulsan a los administradores a comprometerse a fondo en la

revisión de las propuestas de presupuesto y que dirijan las cantidades y los

recursos apropiados a las unidades de la organización que son críticas para la

estrategia. Esto incluye revisar con todo cuidado las solicitudes de más personal y

nuevas instalaciones y equipo, aprobar las que prometan contribuciones a la

ejecución de la estrategia y rechazar las que no lo hagan. Si los flujos de efectivo

internos resultan insuficientes para financiar las iniciativas estratégicas planeadas,

la administración debe reunir fondos adicionales mediante préstamos o venta de

acciones a inversionistas.

Un cambio de estrategia necesita casi siempre reasignaciones presupuestarias y

movimientos de recursos. Quizás haya que reducir de tamaño unidades que eran

importantes en la estrategia anterior pero que cumplen una función más modesta

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en la nueva; las unidades que tendrán una función estratégica mayor pueden

necesitar más personal, nuevo equipo, instalaciones adicionales y aumentos

superiores al promedio de los presupuestos operativos. Implantar una nueva

estrategia requiere que los administradores sean activos y, en ocasiones,

enérgicos al desviar recursos, al recortar algunas funciones mientras que a otras

las revalora, no sólo para otorgar más fondos a las actividades con una función

crucial en la nueva estrategia, sino también para evitar la ineficiencia y alcanzar

las utilidades proyectadas. Tienen que destinar suficientes recursos a las nuevas

iniciativas estratégicas con el objeto de hacer que puedan funcionar con éxito y

tomar las decisiones difíciles que implican finalizar proyectos y actividades que ya

no se justifican.

Las acciones visibles para reasignar los fondos operativos y movilizar a la gente a

nuevas unidades organizacionales indican un compromiso determinado con el

cambio estratégico y son necesarias para catalizar el proceso de implantación y

darle credibilidad.

La rapidez de los acontecimientos de muchos mercados incita a las compañías a

abandonar los ciclos tradicionales anuales o semestrales de presupuestación y a

asignar recursos a favor de ciclos que correspondan a los cambios de estrategia

que una compañía hace en respuesta a los sucesos en curso.

Cuanto mayor sea el cambio de estrategia (o cuantos más obstáculos haya en el

camino de una buena ejecución de la estrategia), mayores son los cambios de

recursos que se requieren. El sólo perfeccionar la ejecución de la estrategia que

ya tiene una compañía no pide grandes movimientos de personas ni de dinero de

un sector a otro. En general, las mejoras deseadas se consiguen mediante

aumentos presupuestarios superiores al promedio en las unidades de la

organización que lanzan nuevas iniciativas y aumentos menores al promedio (o

incluso pequeños recortes) en el resto de las unidades. La principal excepción

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ocurre cuando todos los cambios estratégicos o las nuevas iniciativas de ejecución

tienen que hacerse sin añadir nada a los gastos totales.

Entonces, los administradores tienen que abrirse paso, rubro a rubro y actividad

por actividad, en busca de formas de reducir los costos en algunos aspectos y

desplazar recursos a las actividades de mayor prioridad, donde se necesitan

nuevas iniciativas de ejecución. En caso de que una empresa necesite recortes

significativos de costos durante el lanzamiento de nuevas iniciativas estratégicas,

los administradores deben ser especialmente creativos para encontrar la manera

de hacer más con menos, y ejecutar la estrategia con mayor eficiencia. De hecho

es común que los cambios de estrategia y el impulso de una buena ejecución de la

estrategia se efectúen de manera que implique alcanzar niveles

considerablemente más elevados de eficiencia operativa y, al mismo tiempo,

asegurarse de que las actividades clave se desempeñen con la mayor eficacia

posible.

Establecer políticas y procedimientos que faciliten la ejecución de la estrategia.

Las políticas y los procedimientos de una compañía son a veces un apoyo o un

estorbo para la buena ejecución de estrategias. Cada vez que una compañía

actúa para establecer nuevos elementos estratégicos o mejorar las capacidades

de ejecución de su estrategia, por lo general se requieren algunos cambios en las

prácticas laborales y en la conducta del personal. Así, lo más aconsejable es que

los administradores examinen si las políticas y los procedimientos en curso

apoyan dichos cambios y revisen con cuidado o descarten los que ya no

funcionen.

Las políticas y procedimientos de operación bien concebidos facilitan la ejecución

de la estrategia de tres maneras:

• Proporcionan una guía descendente respecto de la forma en que hay que hacer

las cosas. Las políticas y procedimientos ofrecen al personal un conjunto de guías

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para desempeñar ciertas actividades, efectuar aspectos diversos de las

operaciones, resolver problemas cuando surjan y llevar a cabo algunas labores.

En esencia, representan un repertorio de conocimientos organizacionales o

administrativos sobre formas eficientes y eficaces de hacer las cosas. Aclaran la

incertidumbre para proceder en la ejecución de la estrategia y alinear las acciones

y conducta del personal con los requerimientos de una buena ejecución de la

misma; además, ponen límites para la acción independiente ineficaz, cuando se

ajustan bien a los requerimientos del plan de aplicación, canalizan los esfuerzos

de los individuos a lo largo de una ruta que apoya al plan y facilita una buena

ejecución de la estrategia; cuando las formas de hacer las cosas no se alinean con

las iniciativas de ejecución, deben alterarse las acciones y las conductas.

En estas condiciones, la función administrativa es establecer e imponer nuevas

políticas y prácticas de operación más propicias para ejecutar bien la estrategia.

Las políticas son un método particularmente útil para contrarrestar las tendencias

de algunas personas a resistirse al cambio. En general, la gente se abstiene de

infringir las políticas de la compañía o de ir en contra de las prácticas y

procedimientos recomendados sin tener primero la libertad de hacerlo o una

justificación sólida.

• Ayudan a garantizar la consistencia en el desempeño de actividades cruciales

para la estrategia. Las políticas y procedimientos sirven para estandarizar la

manera de desempeñar actividades y fomentan el apego estricto al planteamiento

estandarizado. Esto es importante para garantizar la calidad y confiabilidad del

proceso de ejecución de la estrategia; también contribuye a alinear y coordinar los

esfuerzos de ejecución de la estrategia de individuos y grupos en toda la

organización, característica particularmente benéfica cuando hay unidades

operativas diseminadas geográficamente. Por ejemplo, eliminar diferencias

significativas en las prácticas de operación de diversas plantas, regiones de

ventas, centros de servicio a clientes o de las sucursales de una cadena ayuda a

la compañía a dar una calidad constante a sus productos y al servicio a clientes.

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La buena ejecución de estrategias casi siempre entraña la capacidad de repetir la

calidad de los productos y la medida del servicio a clientes en todos los lugares

donde la compañía hace negocios; algo menos que eso diluye la imagen de la

compañía y reduce la satisfacción de los clientes.

• Promueven la creación de un ambiente de trabajo que facilita la buena ejecución

de las estrategias. Las políticas y procedimientos de una empresa contribuyen a

marcar la pauta del clima laboral y a un entendimiento común sobre la forma en

que se hacen las cosas en esa compañía, como descartar políticas y

procedimientos antiguos en favor de nuevos altera invariablemente el ambiente

interno de trabajo, los administradores aplican un proceso de cambio de políticas

como palanca poderosa para cambiar la cultura de la corporación a modo de tener

una correspondencia más fuerte con la nueva estrategia. Aquí el truco está en

seleccionar una nueva política que atrape de inmediato la atención de toda la

organización, que cambie pronto sus actos y comportamientos y que se incorpore

a la manera de hacer las cosas.

Uno de los principales problemas de la preparación de políticas se relaciona con

qué actividades tienen que ejecutarse de manera rigurosa y cuáles pueden

conceder un margen de acción independiente de parte del personal facultado.

Pocas compañías necesitan gruesos manuales de políticas para dirigir el proceso

de ejecución de la estrategia o para ordenar exactamente cómo deben realizarse

las operaciones diarias. Demasiada política puede ser tan estorbosa como una

mala política o ser tan confusa como la inexistencia de una; lo sensato es un

enfoque intermedio: Establezca suficientes políticas para dar a los miembros de la

organización direcciones claras para implantar la estrategia y establecer los límites

razonables a sus acciones; luego facúltelos para que actúen dentro de esos

límites como les parezca conveniente.

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Dejar que el personal de la compañía actúe con algún grado de libertad es

especialmente apropiado cuando la creatividad y la iniciativa de las personas son

esenciales para la buena ejecución de la estrategia que la estandarización y la

conformidad estricta. Por lo tanto, establecer políticas que faciliten la ejecución de

la estrategia significa más, menos u otras políticas, y pueden requerir que las

cosas se hagan con un estándar definido con rigor o que den a los empleados un

margen sustancial para que hagan sus actividades como crean mejor.

Emplear las herramientas de administración de procesos para lograr una mejora continua.

Los administradores de la compañía pueden impulsar la ejecución superior para

sus estrategias de manera significativa con diversas herramientas de

administración de procesos para impulsar la mejora continua en el cómo se

efectúan las operaciones internas. Una de las herramientas más útiles y eficaces

para medir qué tan bien una compañía ejecuta las partes de su estrategia consiste

en comparar su desempeño en ciertas actividades y procesos de negocios contra

los mejores en la industria y los mejores del mundo, práctica conocida como

benchmarking. También puede ser útil observar a quienes mejor desempeñan una

actividad dentro de la compañía, si ésta tiene muchas unidades organizacionales

que desempeñan las mismas funciones en diversos lugares. Identificar, analizar y

entender cómo las mejores compañías e individuos realizan determinadas

actividades de la cadena de valor y procesos de negocio proporciona parámetros

útiles para juzgar la eficacia y la eficiencia de las operaciones internas, así como

para fijar criterios de desempeño que las unidades organizacionales deben cumplir

o superar.

Cómo funciona el proceso de identificar e incorporar las mejores prácticas.

La mejor práctica es una técnica para realizar una actividad o proceso de negocios

que entrega resultados manifiestos constantemente superiores en comparación

con otros métodos. Para que una técnica sea calificada como mejor práctica

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legítima, debe tener un historial comprobado de que reduce significativamente los

costos, mejora la calidad o el desempeño, acorta los requerimientos de tiempo,

fortalece la seguridad o proporciona algún otro resultado operativo altamente

positivo. Así, las mejores prácticas identifican una vía a la excelencia operativa.

Para que una mejor práctica sea valiosa y transferible, debe demostrar su éxito

con el paso del tiempo, arrojar resultados cuantificables y muy positivos y ser

repetible.

Como ya hemos visto, el benchmarking es la columna vertebral del proceso de

identificar, estudiar e implantar las mejores prácticas. En los esfuerzos por

establecer el benchmarking en una empresa se buscan las mejores prácticas y en

seguida se procede a reunir los datos para comparar el propio desempeño en una

actividad, en relación con el criterio de la mejor práctica. Para los administradores,

en lo individual, el benchmarking implica ser lo bastante humildes para admitir que

otros concibieron métodos de clase mundial para realizar determinadas

actividades y, al mismo tiempo, ser lo bastante inteligentes para tratar de aprender

cómo igualarlos e incluso superarlos. La ventaja del benchmarking viene de

adaptar los métodos de primera ideados por otras compañías a las operaciones de

la propia empresa y, con ello, impulsar, a veces de manera radical, la eficiencia

con que se ejecutan las tareas de la cadena de valor.

Sin embargo, el benchmarking es más complicado que la mera identificación de

qué compañías realizan mejor una actividad y luego tratar de imitar sus métodos,

en particular si esas compañías están en otras industrias. Normalmente, las

prácticas sobresalientes de otras organizaciones tienen que adaptarse para que

correspondan con las circunstancias específicas del negocio de una empresa, su

estrategia y sus requisitos de operación. Ya que cada compañía es única, la parte

convincente de cualquier mejor práctica es qué tan bien la compañía establece su

propia versión de ésta y la hace funcionar.

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De hecho, una mejor práctica es poco más que otra interesante historia de éxito

de otra compañía hasta que los empleados se convencen de emprender la tarea

de trasladar lo que pudieron aprender de esa otra compañía a acciones y

resultados reales. Los agentes del cambio deben ser los empleados de primera

línea, que están convencidos de que es necesario abandonar las antiguas formas

de hacer las cosas y adoptar una mentalidad de mejores prácticas. Cuantas más

unidades organizacionales adopten las mejores prácticas para realizar su trabajo,

más se acerca una compañía a realizar sus actividades de la cadena de valor de

la manera más eficiente y eficaz posible. De eso trata la excelencia operativa.

Cientos de compañías en todo el mundo están ahora en procesos de

benchmarking para mejorar sus tentativas de ejecución de estrategias. Numerosas

organizaciones comerciales y organizaciones de interés especial emprendieron

esfuerzos para reunir datos pertinentes a una industria o función de negocios y

ponen esas bases de datos en línea, a disposición de sus miembros.

El benchmarking y la implantación de mejores prácticas surgieron claramente

como herramientas administrativas legítimas y valiosas para promover la

excelencia operativa.

Reingeniería de los procesos comerciales, programas de Administración de la Calidad Total y Seis Sigma: herramientas para fomentar la excelencia operativa.

En la búsqueda de la excelencia operativa, muchas compañías llegaron a

depender, además del benchmarking, de otras tres potentes herramientas

administrativas: la reingeniería de los procesos de negocios, la administración de

la calidad total (Total quality management, TQM) y técnicas de control de calidad

Seis Sigma. De hecho, estas tres herramientas se convirtieron en técnicas

difundidas en todo el mundo para implantar las estrategias dirigidas a la reducción

de costos, manufactura sin defectos, calidad superior de los productos, mejor

servicio a clientes y la satisfacción total de éstos.

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Reingeniería de procesos de negocio

Las compañías que corren en pos de mejorar sus operaciones descubren a veces

que la ejecución de las actividades cruciales para la estrategia se ven

obstaculizadas por una disposición de la organización en la que los componentes

de una actividad se realizan en departamentos diferentes, sin que ningún

administrador o grupo tenga la responsabilidad por el desempeño óptimo de toda

esa actividad.

Esto ocurre fácilmente en actividades que por su naturaleza son interdisciplinarias,

como el servicio a clientes (que concierne a empleados de recepción de pedidos,

almacén y embarque, facturación, cuentas por cobrar, reparaciones y soporte

técnico), desarrollo de productos nuevos (que comprende personal de

investigación y desarrollo, diseño e ingeniería, compras, manufactura y ventas y

marketing) y la administración de la cadena de suministros (que pasa por los

segmentos de compras, administración de inventarios, manufactura y montaje,

almacén y embarque).

Para ocuparse de desempeños menores al óptimo que pueden surgir de esta

clase de situaciones, muchas compañías optaron por realizar una reingeniería del

trabajo que consiste en retirar las partes que son cruciales para las estrategias de

las actividades de los departamentos y se crea un solo departamento o un grupo

de trabajo que se encargará de todo el proceso y su desempeño de una manera

mejor, más barata y más acorde con la estrategia. Los equipos multifuncionales se

popularizaron gracias a la práctica de la reingeniería de procesos de negocio,

que implica el rediseño y agilización del flujo de trabajo (que a menudo se

posibilita mediante tecnología de vanguardia de internet y sistemas de

información, con el fin de obtener ganancias considerables en desempeño de la

actividad.

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Cuando se hace adecuadamente, la reingeniería de los procesos de negocio

puede producir beneficios operativos sobresalientes.

Programas de administración de la calidad total

La administración de la calidad total (Total quality management, TQM) es una

filosofía de administración de un conjunto de prácticas de negocios que subraya el

mejoramiento continuo en todas las fases de las operaciones, la exactitud absoluta

al realizar las tareas, hacer participar y facultar a los empleados de todos los

niveles, el diseño del trabajo en equipos, el benchmarking y la satisfacción total de

los consumidores. Aunque la TQM se concentra en la producción de bienes de

calidad y en satisfacer por completo las expectativas de los clientes, alcanza sus

mayores éxitos cuando también se extiende a los esfuerzos de los empleados de

todos los departamentos, por ejemplo: recursos humanos, facturación,

contabilidad y sistemas de información; a los que podría faltarles incentivos

apremiantes y dirigidos a los clientes para mejorar.

La TQM consiste en reformar la cultura corporativa y pasar a una filosofía

empresarial de calidad total y mejoramiento continuo que permee todas las áreas

de la organización. Pretende introducir entusiasmo y compromiso por hacer las

cosas de arriba abajo en la organización. El trabajo de la administración es

propiciar una búsqueda de nuevas maneras de mejorar en toda la compañía, en la

cual todo el personal de la compañía ejerza la iniciativa y aplique su ingenio.

La doctrina de la TQM dice que nunca se es lo “bastante bueno” y que todos

tienen la responsabilidad de participar en la mejora continua. Así, la TQM es una

carrera sin término, el éxito viene de avanzar pequeños pasos cada día, un

proceso que los japoneses llaman kaizen. La TQM tarda mucho en mostrar

resultados significativos; muy pocos beneficios surgen en los primeros seis meses;

las ganancias de largo plazo de la TQM, si llegan, dependen en gran medida del

éxito de la administración para implantar una cultura en la cual prosperen sus

filosofías y prácticas; es una herramienta administrativa que atrajo numerosos

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usuarios y defensores durante varias décadas y puede dar buenos resultados

cuando se usa apropiadamente.

Programas de control de calidad Seis Sigma

Los programas Seis Sigma ofrecen otra forma de impulsar la mejora continua en la

calidad y la ejecución de estrategias. Este enfoque implica métodos estadísticos

avanzados para identificar y eliminar las causas de los defectos (errores) y la

variabilidad en el desempeño de una actividad o proceso en el negocio. Cuando el

desempeño de una actividad o proceso llega a la “calidad Seis Sigma”, no hay

más de 3.4 defectos por un millón de procesos (igual a 99.9997% de precisión).

Hay dos tipos importantes de programas Seis Sigma. El sistema DMAMC (definir,

medir, analizar, mejorar y controlar) es un sistema de mejoramiento para los

procesos existentes que no cumplen las especificaciones y necesitan mejoras

graduales. El proceso DMADV de definir, medir, analizar, diseñar y verificar se usa

para desarrollar procesos o productos nuevos a niveles de calidad de Seis Sigma.

El DMADV en ocasiones se denomina Diseño para Seis Sigma o DPSS. Los dos

programas de Seis Sigma son supervisados por empleados que ganaron el grado

de “maestro cinta negra” en su capacitación de Seis Sigma, y ejecutados por

quienes concluyeron la capacitación de “cinta verde” y “cinta negra” en Seis

Sigma. De acuerdo con la Six Sigma Academy, el personal con cinta negra puede

ahorrar a la compañía aproximadamente 230 000 dólares por proyecto y puede

realizar de cuatro a seis proyectos por año.

El razonamiento estadístico en el que se basa Seis Sigma descansa en los

siguientes tres principios: todo trabajo es un proceso, todos los procesos tienen

variabilidad y todos los procesos generan datos que la explican. Para ilustrar cómo

estos tres principios conducen la medición de DMAMC, consideremos el caso de

una compañía de servicios de limpieza que quiere mejorar la calidad del trabajo de

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sus cuadrillas y, por lo tanto, aumentar la satisfacción de los clientes. El equipo

Seis Sigma de la compañía puede buscar el mejoramiento de la calidad de

manera continua mediante el proceso DMAMC, como sigue:

• Definir. Como las Seis Sigma se dirigen a reducir los defectos, el primer paso es

definir qué constituye un defecto. Los miembros del equipo Seis Sigma pueden

decidir que dejar rayones en una ventana es un defecto porque es motivo de

insatisfacción de los clientes.

• Medir. El siguiente paso es reunir datos para averiguar por qué, cómo y con qué

frecuencia ocurre dicho defecto. Aquí se incluirían diagramas de flujo de los

procesos con los métodos específicos que siguen las cuadrillas de limpieza al

lavar las ventanas de un cliente. Otras mediciones incluirían anotar qué

herramientas y productos de limpieza usan los trabajadores para lavar las

ventanas.

• Analizar. Después de reunir los datos y analizar las estadísticas, el equipo Seis

Sigma de la compañía descubre que las herramientas y las técnicas de lavado de

ventanas de ciertos empleados son mejores que las de otros porque sus

herramientas y procedimientos no rayan las ventanas; así se identifica y

documenta una “mejor práctica” para evitar que se rayen los vidrios.

• Mejorar. El equipo Seis Sigma implanta la mejor práctica documentada como el

método estándar para lavar ventanas.

• Controlar. La compañía enseña a los empleados antiguos y nuevos la técnica de

la mejor práctica para lavar ventanas. Con el tiempo, hay mejoras significativas en

la satisfacción de los clientes y más negocios.

El proceso DMAMC de Seis Sigma es un vehículo particularmente bueno para

mejorar el desempeño cuando hay amplias variaciones en la calidad con que se

realiza una actividad.

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Desde mediados del decenio de 1990, miles de compañías y organizaciones no

lucrativas de todo el mundo comenzaron a aplicar programas de Seis Sigma para

fomentar la excelencia operativa.

Pero las Seis Sigma no son sólo una herramienta de mejoramiento de la calidad

para fabricantes. En una compañía, el personal de ventas de productos invitaba a

cenar con vino a los clientes para cerrar sus tratos. Pero los costos de este

entretenimiento se consideraban demasiado altos en muchos casos. En un

proyecto de Seis Sigma en el que se examinaron los datos de ventas, se

descubrió que aunque el tiempo pasado con los clientes era importante, cenar con

vino y otros entretenimientos no lo eran. Los datos mostraron que el tiempo

periódico que se pasa con los clientes ayuda a cerrar ventas, pero este tiempo

puede pasarse sobre una taza de café en lugar de jugar golf en un centro de

descanso o llevar a los clientes a restaurantes caros. Además, en el análisis se

mostró que demasiado tiempo con los clientes es contraproducente. Se encontró

que un paseo campestre que se programaba regularmente con los clientes iba en

detrimento de las ventas, porque se celebraba en una época atareada del año,

cuando los clientes preferían no estar lejos de su oficina.

Cambiar la manera de cortejar a los posibles clientes dio por resultado un aumento

de 10% en las ventas; también se empleó las Seis Sigma para mejorar procesos

de atención a la salud.

Si bien muchas empresas emplean los métodos de Seis Sigma para mejorar la

calidad con que se desempeñan sus actividades, hay pruebas de que las técnicas

Seis Sigma reprimen la innovación y la creatividad. La esencia de Seis Sigma es

reducir la variabilidad de los procesos, pero los procesos creativos, por naturaleza,

implican un poco de variabilidad. En muchos casos, las innovaciones

trascendentales ocurren sólo después de abandonar miles de ideas, y después de

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que las ideas prometedoras atravesaron múltiples iteraciones y la elaboración de

abundantes prototipos.

El administrador general de Google, Eric Schmidt, comentó alguna vez que el

proceso de innovación es “anti-Seis Sigma”, y que aplicar los principios de Seis

Sigma a la labor creativa en Google ahogaría la innovación en la empresa.

Un enfoque mixto cada vez más popular para la aplicación de Seis Sigma procura

mejoras graduales de eficiencia operativa mientras se da más libertad al IyD y

otros procesos que permiten a la empresa desarrollar nuevas formas de ofrecer

valor a los clientes. Los administradores de estas organizaciones ambidiestras se

inclinan por aplicar mejoras continuas en los procesos operativos, pero dejan que

IyD opere conforme a un conjunto de reglas que le permitan desarrollar

innovaciones significativas. Sin embargo, estos dos enfoques para administrar a

los empleados deben llevarse a cabo mediante una estrecha integración de los

ejecutivos para asegurar que las unidades separadas y de diversa orientación

operen con un propósito común.

Una empresa que de manera sistemática y prudente aplica métodos de Seis

Sigma a su cadena de valor, actividad por actividad, registra importantes avances

hacia la mejora de eficiencia con que ejecuta la estrategia sin sacrificar la

innovación. Como sucede con la TQM, obtener el compromiso de la

administración, establecer una cultura de calidad y hacer partícipes por completo a

los empleados tiene una importancia crítica para la aplicación fructífera de los

programas de calidad de Seis Sigma.

Diferencia entre reingeniería de procesos de negocios y programas de mejoramiento continuo, como Seis Sigma y TQM.

La reingeniería de los procesos de negocios y las iniciativas de mejoramiento

continuo como TQM y Seis Sigma se pensaron para fomentar la productividad y

reducir los costos, aumentar la calidad de los productos y acrecentar la

satisfacción de los clientes. La diferencia esencial entre la reingeniería de los

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procesos de negocios y los programas de mejoramiento continuo, es que la

reingeniería busca ganancias sustanciales, del orden de 30 a 50% o más,

mientras que los programas de calidad total y el Seis Sigma subrayan el progreso

gradual y se empeñan en obtener ganancias palmo a palmo, una y otra vez en una

corriente interminable. Estos dos enfoques para mejorar el desempeño de las

actividades de la cadena de valor y la excelencia operativa no se excluyen uno al

otro; es buena idea usarlos juntos. La reingeniería se puede usar primero para

tener un buen diseño base que arroje mejoras rápidas y radicales en el

desempeño de los procesos de negocios. Entonces, los programas de calidad total

se usan después de la reingeniería o de la implantación de las mejores prácticas

para dar mejoras graduales. Este enfoque doble para establecer la excelencia

operativa es como una maratón en la que uno corre los primeros seis kilómetros lo

más rápidamente que puede y luego sostiene la velocidad el resto de la carrera.

Aprovechar los beneficios de las iniciativas para mejorar las operaciones

Los mayores beneficiarios de las iniciativas de benchmarking y de mejores

prácticas, reingeniería, TQM y Seis Sigma son las compañías que ven esos

programas no como fines en sí mismos, sino como herramientas para implantar la

estrategia de la compañía con más eficacia. Los frutos más raquíticos se

presentan cuando los administradores de la compañía los toman como algo que

vale la pena intentar, como ideas nuevas que podrían traer mejoras.

En casi todos los casos, dan por resultado esfuerzos sin estrategia, únicamente

para administrar mejor. Aquí hay una lección importante: los procesos de

administración de negocios requieren estar vinculados a las prioridades

estratégicas de la empresa para que contribuyan efectivamente al mejoramiento

de la ejecución de la estrategia. Sólo la estrategia puede señalar qué actividades

de la cadena de valor son importantes y qué objetivos de desempeño tienen más

sentido. Sin un marco estratégico, los administradores carecen de contexto en el

cual fijar lo que de verdad importa para el desempeño de la unidad de negocios y

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el éxito competitivo. Para sacar el mayor provecho de las iniciativas de ejecutar

eficazmente la estrategia, los administradores deben tener una idea clara de qué

resultados concretos son importantes. ¿Son mayores porcentajes de entregas a

tiempo, menores costos generales, mayores porcentajes de consumidores

complacidos y menos quejas, ciclos más breves, mayor porcentaje de ingresos de

productos recién introducidos o qué?

Tomar como referencia el desempeño de los mejores en la industria y del mundo

en muchas o todas las cadenas de valor proporciona una base realista para fijar

marcas internas de desempeño y objetivos de largo alcance.

Una vez que las iniciativas para mejorar las operaciones se vinculan a las

prioridades estratégicas de la empresa, sigue la tarea administrativa de crear una

cultura de calidad total en la que haya un compromiso genuino por alcanzar los

resultados de desempeño que pide el éxito estratégico. Los administradores

pueden seguir estos pasos para materializar todo el valor completo de las

iniciativas de TQM o Seis Sigma y promover una cultura de excelencia operativa:

1. Un compromiso visible, inequívoco e inflexible con la calidad total y el

mejoramiento continuo, incluyendo una visión preocupada por la calidad y

objetivos específicos y mensurables para reforzar la calidad y hacer mejoras

continuas.

2. Incitar a la gente a que adopte comportamientos en favor de la calidad, además

de lo siguiente:

a) Seleccionar con rigor a quienes solicitan trabajo y contratar únicamente a los

que tienen las actitudes y las aptitudes correctas para un desempeño de calidad.

b) Proporcionar capacitación de calidad a los empleados.

c) Usar equipos y ejercicios de formación de equipos para reforzar y promover el

esfuerzo de los individuos (la creación de una cultura de calidad se facilita si los

equipos son multifuncionales, capaces de cumplir varias tareas y cada vez más

autodirigidos).

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d) Reconocer y recompensar los esfuerzos de individuos y equipos de manera

periódica y sistemática.

e) Insistir en la prevención (hacerlo bien la primera vez), no en la inspección

(instituir métodos para resolver los errores).

3. Facultar a los empleados para que tengan autorización de prestar un gran

servicio o mejorar los productos y que quede más en las manos de quienes los

hacen que de quienes supervisan: mejorar la calidad tiene que considerarse parte

del trabajo de todos.

4. Usar sistemas en línea para dar a todas las partes relevantes las últimas

mejores prácticas y experiencia real con éstas, acelerando así su difusión y

adopción en toda la organización. Los sistemas en línea también permiten que el

personal intercambie datos y opiniones sobre cómo actualizar las mejores

prácticas actuales.

5. Destacar que el desempeño puede y debe, ser mejorado porque los

competidores no se duermen en sus laureles y los clientes siempre buscan lo

mejor.

Si las iniciativas de calidad se vinculan a los objetivos estratégicos y si todos los

miembros de la organización se adhieren a una cultura que apoye la excelencia

operativa, las prácticas de mejora continua de la empresa se vuelven

definitivamente más adecuadas para la ejecución eficiente de la estrategia.

En resumen, el benchmarking, la adopción de las mejores prácticas, reingeniería

de procesos de negocios, TQM y las técnicas de Seis Sigma necesitan todas ser

vistas y aprovechadas como parte de un esfuerzo mayor para ejecutar la

estrategia de manera eficiente. Bien empleadas, todas estas herramientas son

capaces de mejorar la eficiencia con que una empresa desempeña sus

actividades de la cadena de valor.

Las mejoras en estas actividades no sólo se suman con el tiempo y fortalecen las

capacidades organizacionales, sino que también contribuyen a forjar una cultura

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de excelencia operativa. Todo esto sienta las bases para obtener una ventaja

competitiva. Si bien es relativamente fácil que los rivales establezcan las

herramientas de administración de procesos, es mucho más difícil y tardado que

arraigue profundamente una cultura de excelencia operativa (como ocurre cuando

se emplean religiosamente esas técnicas y la alta administración demuestra un

compromiso duradero con dicha excelencia en toda la organización).

INSTALACIÓN DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Y OPERACIÓN

Las estrategias de la compañía no pueden ejecutarse bien sin varios sistemas

internos de operaciones del negocio.

Casi todas las compañías telefónicas, servicios de electricidad y sistemas de

transmisión de televisión tienen sistemas de vigilancia en línea para detectar

problemas de transmisión en cuestión de segundos y aumentar la confiabilidad de

sus servicios.

En negocios como la contaduría pública y la asesoría administrativa, donde

muchos profesionales de apoyo necesitan los últimos conocimientos técnicos, las

compañías desarrollaron sistemas que identifican cuándo es el momento de que

ciertos empleados se presenten a programas de capacitación para actualizar sus

habilidades y conocimientos. Muchas compañías catalogan en su intranet la

información sobre las mejores prácticas para agilizar la transferencia y la

implantación en toda la organización Los sistemas operativos bien pensados y de

vanguardia no sólo permiten ejecutar mejor la estrategia, sino que también

fortalecen las capacidades de la organización, a veces lo suficiente para dar una

ventaja competitiva sobre los rivales. Por ejemplo, una compañía con una

estrategia de diferenciación basada en la calidad superior tiene más capacidades

si posee sistemas para entrenar a su personal en técnicas de calidad, el rastreo de

la calidad del producto en cada fase de producción y el aseguramiento de que

todos los bienes expedidos cumplan con los criterios de calidad. Si los sistemas

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empleados son avanzados y los rivales aún no los adoptan, pueden proporcionar a

la empresa una ventaja competitiva en tanto los costos de su aplicación no

superen los beneficios. Del mismo modo, una compañía que se esfuerza por ser

proveedor de bajo costo tiene más fuerza competitiva si posee un incomparable

sistema de benchmarking con el que identifica las oportunidades de implantar las

mejores prácticas y bajar los costos de la empresa. Las compañías de crecimiento

acelerado obtienen ayuda importante al tener instaladas capacidades para reclutar

y entrenar a muchos empleados nuevos y de invertir en infraestructura que les dé

la capacidad de manejar rápidamente el crecimiento. Casi siempre es mejor

establecer la infraestructura y los sistemas de apoyo antes de que se necesiten,

que tener que hacerse un lío para alcanzar el ritmo de la demanda de los clientes.

Institución de los sistemas de información adecuados, seguimiento del desempeño y controles.

La información fidedigna y oportuna sobre las operaciones diarias es esencial para

que los administradores determinen qué tan bien avanza el proceso de ejecución

de la estrategia. Los sistemas de información tienen que cubrir cinco tipos de

datos generales: 1) de los clientes, 2) de las operaciones, 3) de los empleados, 4)

de los proveedores, socios y colaboradores aliados, y 5) acerca del desempeño

financiero. Los indicadores clave de desempeño estratégico deben seguirse y

reportarse tan a menudo como sea posible. Las declaraciones mensuales de

pérdidas y ganancias y los resúmenes estadísticos mensuales, que durante tanto

tiempo fueron la norma, son sustituidos rápidamente por actualizaciones

estadísticas diarias y aun por una supervisión al minuto del desempeño, posible

esto gracias a la tecnología en línea.

La mayoría de las tiendas minoristas tienen sistemas automáticos en línea que

generan informes diarios de ventas para cada tienda y llevan al minuto los

registros de las existencias y ventas de cada artículo. Las plantas de manufactura

generan informes diarios de producción y vigilan la productividad laboral de cada

turno. Muchos minoristas y fabricantes tienen sistemas de datos en línea, con los

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que se conectan a sus proveedores y vigilan el estado de las existencias, rastrean

los embarques y entregas, y miden las tasas de defectos.

Los sistemas de información en tiempo real permiten a los administradores de las

compañías estar al día en cuanto a las iniciativas de implantación y las

operaciones diarias e intervenir si las cosas se salen de control. Seguir los

indicadores clave de desempeño, reunir información sobre el personal operativo,

identificar y diagnosticar rápidamente los problemas y emprender las medidas de

corrección, son partes integrales del proceso de gestionar la implantación y

ejecución de la estrategia y de ejercer un control adecuado de la organización.

Recientemente, varias compañías comenzaron a crear “anotadores electrónicos”

para los administradores, que recopilan estadísticas diarias o semanales de

diversas bases de datos sobre inventarios, ventas, costos y tendencias de ventas;

permitiéndoles mantenerse fácilmente al tanto de lo que ocurre y tomar mejores

decisiones en tiempo real. Las compañías telefónicas elaboraron sistemas de

información que miden la calidad de las señales, los tiempos de conexión, las

interrupciones, las conexiones equivocadas, los errores de facturación y otras

medidas de la confiabilidad que afectan el servicio y la satisfacción de los clientes.

Las compañías que confían en que personal facultado de atención a clientes actúe

de manera expedita y creativa para complacer a éstos instituyeron sistemas de

información en línea que ponen los datos esenciales de los consumidores en su

computadora con pocos teclazos para que sepan responder a las preguntas de los

clientes y presten un servicio personalizado.

La información estadística da a los administradores una idea de las cifras, las

sesiones informativas y las juntas les muestran los últimos acontecimientos y

nuevos asuntos, y los contactos personales les acercan a la dimensión humana.

Todos son buenos barómetros. Los administradores deben identificar ámbitos

problemáticos y desviaciones del plan antes de emprender acciones para devolver

20

la organización a su curso, ya sea mejorando el enfoque de ejecución de la

estrategia o su perfeccionamiento.

Supervisar el desempeño de los empleados

Los sistemas de información, igual son un medio para que los administradores

supervisen el desempeño de los trabajadores con facultades adicionales y

verifiquen que actúan dentro de los límites especificados. Dejar a los empleados

por su cuenta para que cumplan con los estándares de desempeño sin revisiones

y equilibrios adecuados expone a las empresas a un riesgo excesivo. Abundan los

casos de malas decisiones o conducta de empleados y que en ocasiones

generaron grandes costos o demandas para las empresas, además de mala

publicidad.

Revisar con cuidado a diario y semanalmente las estadísticas operativas es una

forma importante como los administradores pueden supervisar los resultados de

las acciones de los subordinados facultados sin recurrir a una vigilancia personal

constante; si los resultados operativos de las acciones se ven bien, es razonable

suponer que el otorgamiento de facultades funciona; sin embargo, la supervisión

estrecha del desempeño operativo sólo es una de las herramientas de control con

que disponen los administradores. Otro modo valioso de control en las empresas

que dependen de empleados facultados, en especial las que recurren a grupos de

trabajo autodirigidos o de otra clase semejante, es el control de los colegas.

Como la evaluación de los compañeros de trabajo es una forma de control tan

eficiente, las empresas organizadas en equipos pueden retirar algunas capas de la

jerarquía administrativa y depender de una fuerte presión de los colegas para que

los miembros de los equipos no dejen de operar dentro de los límites. Esto es

válido sobre todo cuando una empresa cuenta con sistemas de información

capaces de supervisar el desempeño de los equipos diariamente o en tiempo real.

21

VINCULACIÓN DE PREMIOS E INCENTIVOS A LA EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA

Es esencial que las unidades organizacionales y los equipos se comprometan con

entusiasmo a la ejecución de la estrategia y a alcanzar los objetivos de

desempeño. Por lo común, los administradores de las empresas se valen de

diversas recompensas y técnicas de motivación para obtener el compromiso de

toda la compañía para ejecutar el plan estratégico.

Por supuesto, una estructura de recompensas bien diseñada es la herramienta

más poderosa de la administración para movilizar a la organización entera hacia

una ejecución fructífera de la estrategia, pero los incentivos y recompensas hacen

más que sólo fortalecer la determinación del personal de la empresa para tener

éxito, también centran su atención en el cumplimiento de objetivos específicos de

la ejecución de la estrategia. No sólo impulsan los esfuerzos individuales para

alcanzar esos propósitos, también contribuyen a coordinar las actividades de los

individuos de toda la organización al alinear sus motivos personales con las metas

de la empresa. De dicha manera, los sistemas de recompensas operan como un

tipo indirecto de mecanismo de control que preserva el más costoso mecanismo

de control de una supervisión más estrecha.

Para conseguir el compromiso enérgico y sostenido de los empleados, la

administración tiene que ser ingeniosa para diseñar y usar incentivos

motivacionales monetarios y de otra clase. Cuando mejor entienda un

administrador qué motiva a los subordinados y cuanto más dependa de esos

incentivos motivacionales como herramienta para alcanzar los resultados

estratégicos y financieros señalados, mayor será el compromiso de los empleados

con la ejecución cotidiana de la estrategia y la consecución de los objetivos de

desempeño.

22

Incentivos y prácticas motivacionales que facilitan una buena ejecución de la

estrategia.

En general, los incentivos financieros encabezan la lista de herramientas de

motivación para conseguir el compromiso genuino de los empleados con la buena

ejecución de la estrategia y centrar la atención en las prioridades estratégicas.

Ofrecen una motivación de alto poder para que los individuos se esfuercen más

cuando las recompensas se vinculan a objetivos específicos. Las recompensas

monetarias incluyen alguna combinación de aumento del sueldo base, bonos por

desempeño, planes de participación de utilidades, la concesión de acciones,

aportaciones de la compañía a los planes de retiro de los empleados e incentivos

por el trabajo a destajo (en el caso de los obreros); pero las compañías y los

administradores de éxito normalmente hacen un uso extenso de incentivos no

monetarios. A continuación se presentan algunos de los planteamientos no

monetarios que aplican las empresas para mejorar la motivación:

• Ofrecer gratificaciones y beneficios marginales atractivos. Las opciones aquí

incluyen cobertura completa de las primas de los seguros médicos, reembolso

total de la colegiatura universitaria, vacaciones pagadas, guardería y gimnasio en

las instalaciones principales, oportunidades de salidas a los centros recreativos de

la compañía, servicios de guardarropa para el personal, cafeterías con descuentos

y almuerzos gratuitos, usar ropa informal todos los días, servicios de viajes para el

personal, sabáticos pagados, permisos de maternidad y paternidad, permisos para

cuidar a familiares enfermos, trabajo a distancia, semana laboral comprimida

(cuatro días de 10 horas en lugar de cinco de ocho), horario flexible (calendarios

flexibles de trabajo según las necesidades individuales), becas universitarias para

los hijos y servicios de reubicación.

• Dar premios y otras formas de reconocimiento a quienes se desempeñen bien, y

celebrar los logros de las metas organizacionales. Muchas empresas organizan

ceremonias de premiación para honrar a las personas, equipos y unidades

23

organizacionales que se desempeñan mejor, y para exhibir los éxitos de la

empresa. Esto ayuda a crear una competencia sana entre unidades y equipos al

interior de la empresa, pero también crea un espíritu de equipo positivo entre la

organización en su conjunto. Otros ejemplos son el reconocimiento especial en

reuniones informales o en el boletín de la empresa, pequeños obsequios como

agradecimiento por un trabajo bien hecho y frecuentes palabras de elogio.

• Hacer ascensos de personal interno siempre que sea posible. Esta práctica

vincula a los trabajadores con su patrón y a éste con aquéllos; además, es un

incentivo para el buen desempeño. El ascenso de los propios empleados también

garantiza que quienes ocupan puestos de responsabilidad tienen conocimientos

sobre el negocio, tecnología y operaciones que manejan.

• Fomentar y tomar en cuenta las ideas y sugerencias de los empleados. Muchas

empresas observan que sus mejores ideas para mejoras operativas básicas

provienen de sugerencias de los empleados. Además, las investigaciones indican

que las acciones de muchas empresas para estimular la toma de decisiones hacia

los niveles inferiores y facultar a los empleados incrementa su motivación y

satisfacción, al igual que su productividad. Los equipos autodirigidos tienen en

gran medida el mismo efecto.

• Crear una atmósfera de trabajo en la que haya sinceridad, interés y respeto

mutuo entre los trabajadores y entre la administración y los trabajadores. Un

ambiente de trabajo “familiar” en el que la gente se hable de tú y la fuerte

camaradería promueva el trabajo en equipo y la colaboración entre unidades.

• Declarar la visión estratégica en términos inspiradores que hagan que los

empleados sientan que son parte de un trabajo muy valioso en un sentido social

amplio. Hay un gran poder motivador en dar a la gente la oportunidad de ser parte

de algo emocionante y satisfactorio en lo personal. Los trabajos de fines nobles

estimulan a los empleados a dar lo mejor de sí. Como se describe en el capítulo 9,

24

esto no sólo mejora la productividad, sino asimismo reduce la rotación laboral y los

costos de reclutamiento de personal y capacitación.

• Compartir información con los empleados sobre el desempeño financiero,

estrategia, medidas operativas, condiciones de mercado y acciones de la

competencia. Las revelaciones amplias y la comunicación expedita envían el

mensaje de que los administradores confían en sus trabajadores. Mantener a los

empleados en la oscuridad les niega información útil para realizar su trabajo,

impide que se comprometan intelectualmente, les debilita la motivación y reduce

su desempeño.

• Tener instalaciones y espacios de oficina atractivos. Un centro de trabajo con

características deseables y cómodas suele ejercer efectos positivos en la moral y

en la productividad de los trabajadores. Un ambiente de trabajo atractivo es en

particular importante cuando se espera que los trabajadores pasen muchas horas

en él.

El equilibro correcto entre premios y castigos.

Las decisiones sobre aumentos de sueldo, incentivos, ascensos, asignaciones

clave y las formas de otorgar premios y reconocimientos son recursos potentes

para atraer la atención y generar compromiso. Estas decisiones casi nunca

escapan al escrutinio minucioso de los empleados, porque dicen más sobre lo que

se espera y sobre la persona que se considera que realiza un buen trabajo que

virtualmente cualquier otro factor. Si bien en la mayor parte de los métodos de

motivación, remuneración y administración de recursos humanos se acentúa lo

positivo, las compañías también adornan las recompensas con el peligro de los

castigos.

Varias compañías dan deliberadamente a sus empleados grandes cargas de

trabajo y plazos breves; los empleados se esfuerzan por alcanzar objetivos

25

“forzados” y anticipan que van a trabajar más horas (si se requiere, por las noches

y los fines de semana). En casi todas las compañías, los ejecutivos y el personal

clave de las unidades que no tienen buen rendimiento reciben presiones para

impulsar su desempeño a niveles aceptables y quedarse ahí o correr el riesgo de

ser reemplazados.

Como regla general, no es sensato quitar la presión sobre el buen desempeño de

individuos y grupos o relajar la tensión, la ansiedad y las secuelas al desempeño

insuficiente. No hay pruebas de que un ambiente de trabajo sin presiones ni malas

consecuencias lleve a una ejecución superior de la estrategia o a la excelencia

operativa. Como dijo un ejecutivo de un importante banco: “Aquí tenemos la

política deliberada de crear un nivel de ansiedad. Los ganadores juegan como si

perdieran por un gol”. Las organizaciones de gran desempeño casi siempre tienen

un cuadro de gente ambiciosa, que goza con la oportunidad de trepar la escalera

del éxito, le encanta enfrentar un reto, prospera en un ambiente de resultados y ve

la utilidad de la competencia y la presión para satisfacer sus impulsos de

reconocimiento personal, logros y satisfacción.

Sin embargo, si los métodos de motivación de una compañía y la estructura de

remuneración causan demasiado estrés, competitividad interna, inseguridad

laboral y consecuencias desagradables, el efecto en la moral de los trabajadores y

en la ejecución de la estrategia llega a ser contraproducente. Las pruebas indican

que las iniciativas administrativas para mejorar la ejecución de la estrategia deben

incorporar más elementos positivos que negativos, porque cuando la cooperación

se convoca y premia, en lugar de ser impuesta con órdenes y amenazas

(implícitas o explícitas), la gente responde con más entusiasmo, dedicación,

creatividad e iniciativa.

26

Vinculación de recompensas a resultados de desempeño de relevancia estratégica.

Para crear un sistema de recompensas e incentivos que apoye a la estrategia, una

empresa debe recompensar a la gente por obtener resultados, no sólo por

desempeñarse con ahínco en sus labores asignadas. Para que el ambiente laboral

se oriente a los resultados, los administradores necesitan dirigir la atención y

energía de los empleados hacia lo que hay que lograr y no hacia lo que hay que

hacer. Es un error de la administración vincular los incentivos y recompensas a un

desempeño satisfactorio de las labores y actividades en lugar de hacerlo a los

resultados del negocio y los logros de la empresa deseados.

En ningún empleo el desempeño de las labores asignadas equivale al

cumplimiento de los resultados pretendidos. Laborar con diligencia y efectuar los

encargos del puesto no garantiza resultados per se.

Idealmente, deberían fijarse objetivos de desempeño para toda unidad de la

organización, todo administrador, todo equipo o grupo de trabajo y quizá todo

empleado; objetivos que midan si la ejecución de una estrategia avanza a

satisfacción, si la estrategia de la compañía es ser un proveedor de costos bajos,

el sistema de incentivos debe recompensar las acciones y los logros que dan por

resultado esos costos bajos; Si la compañía tiene una estrategia de diferenciación

de calidad y servicio superior, el sistema de incentivos tiene que recompensar

resultados como tasas de defectos Seis Sigma, escasos requerimientos para

reparar los productos, pocas quejas de los clientes, procesamiento y entrega de

pedidos especiales y niveles elevados de satisfacción de los clientes. Si el

crecimiento de una compañía depende de una estrategia de innovación de

productos, los incentivos deberían vincularse a factores como los porcentajes de

ingresos y utilidades que vienen de los productos recién introducidos.

Los incentivos para los altos administradores suelen ligarse a medidas financieras

como crecimiento de ingresos y ganancias, desempeño del precio accionario,

27

rendimiento sobre la inversión y capacidad de pago, o a medidas estratégicas

como crecimiento de la participación de mercado; sin embargo, los incentivos para

los encargados de departamentos, equipos y trabajadores individuales pueden

supeditarse a resultados de desempeño más relacionados con su área estratégica

de responsabilidad; en la manufactura, los incentivos pueden vincularse a costos

unitarios de fabricación, producción y transporte oportunos, tasas de defectos,

cantidad y grado de detenciones de producción debidas a fallas de los equipos,

etc., en ventas y marketing, puede haber incentivos por alcanzar objetivos de

volúmenes de ventas en dinero o en unidades, participación de mercado,

penetración de ventas de cada grupo de clientes establecido, destino de productos

recién introducidos, frecuencia de quejas de clientes, cantidad de cuentas

adquiridas y satisfacción del cliente. Las medidas de desempeño que sirvan de

base para los incentivos dependen de la situación: prioridad de diversos objetivos

financieros y estratégicos, requerimientos de éxito estratégico y competitivo, y los

resultados específicos que se necesiten en distintas facetas del negocio para

mantener el buen rumbo de la ejecución de la estrategia.

Guías para diseñar sistemas eficaces de incentivos.

El primer principio del diseño de un sistema eficaz de incentivos es vincular las

recompensas a resultados de desempeño directamente a una buena ejecución de

la estrategia y a objetivos estratégicos y financieros proyectados. Sin embargo,

para que el sistema de recompensas de una empresa de verdad motive a los

miembros de la organización, inspire su mejor esfuerzo y mantenga altos niveles

de productividad, es por igual importante observar las siguientes guías al diseñar y

administrar el sistema de recompensas:

• Haga que el pago por el desempeño sea una parte mayor, no menor, de todo el

paquete de compensación. Estos pagos deben ser de por lo menos 10 o 12% del

salario base para que tengan algún efecto. Los incentivos que llegan a 20% o más

de la compensación total captan mucho la atención y son buenos para impulsar el

28

esfuerzo de individuos y equipos. Los incentivos de menos de 5% de la

compensación total tienen un efecto motivador débil. Más aún, el rendimiento para

los individuos y los equipos de mayor desempeño debe ser significativamente

mayor que el pago de los que están sobre la media, y el pago de éstos debe ser

significativamente mayor que el de los malos.

• Tener incentivos que se extiendan a todos los administradores y trabajadores, no

sólo a los altos ejecutivos. Es igual de factible que los mandos medios y los

empleados se motiven como los altos ejecutivos por la posibilidad de

recompensas lucrativas.

• Administrar el sistema de recompensas con escrupulosa objetividad y equidad. Si

los criterios de desempeño se sitúan tan altos que no son realistas o si las

evaluaciones del desempeño de individuos o grupos no son fidedignas ni están

bien documentadas, la insatisfacción con el sistema superará todos los beneficios.

• Verificar que los objetivos de desempeño que tienen que alcanzar los individuos

y los equipos incluyen resultados sobre los que puedan influir. El papel de los

incentivos es reforzar la dedicación de los individuos y canalizar el

comportamiento en direcciones benéficas, si no cumple las medidas de

desempeño con que se juzga al personal de la compañía, están fuera de su

ámbito de influencia.

• Reducir al mínimo el tiempo que transcurre entre la consecución de un resultado

respecto a los objetivos de desempeño y el pago de la recompensa. Los pagos de

bonos anuales funcionan mejor con los niveles superiores y en situaciones en las

que el resultado se relaciona con la rentabilidad general de la compañía o con el

rendimiento de las acciones.

• Evitar recompensar el esfuerzo en lugar de los resultados. Si bien es tentador

recompensar a la gente que se esforzó de verdad y que aun así no alcanzó los

29

objetivos de desempeño por circunstancias ajenas a su control, no es lo

recomendable. El problema de hacer excepciones en circunstancias

desconocidas, incontrolables o imprevisibles es que en cuanto empiezan a salir las

buenas excusas para justificar recompensas por resultados inferiores, se abre la

puerta para toda clase de motivos que expliquen por qué el desempeño no igualó

al señalado. Una norma “sin excusas” es más igualitaria, fácil de administrar y

proclive a la creación de un clima laboral orientado a los resultados.

Después de diseñar el plan de incentivos, hay que comunicarlo y explicarlo. Todos

tienen que entender cómo se calculan sus incentivos y cuál es la aportación de los

objetivos de desempeño de individuos y grupos a los objetivos de desempeño de

la organización. La presión por alcanzar el desempeño estratégico y financiero

planeado y la mejora continua de la ejecución de la estrategia debe ser incesante,

sin ningún pretexto para premiar el desempeño insuficiente.

Los empleados de todos los niveles deben hacerse responsables de la parte que

les corresponde en el plan estratégico y tienen que entender que sus

recompensas se basan en el tamaño de los resultados que consigan. Pero con la

presión por desempeñarse deben venir recompensas significativas. Sin premios

amplios, el sistema se desintegra y los administradores se quedan con menos

opciones viables para girar órdenes, tratar de obtener la conformidad y dependen

de la buena voluntad de los trabajadores.

PUNTOS CLAVE

1. Para implementar y ejecutar una estrategia nueva o distinta es necesario que

los administradores identifiquen los requisitos de recursos de cada iniciativa

estratégica y consideren si es adecuado el esquema presente de asignación de

recursos y presupuestos de las diversas subunidades.

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2. Las políticas y procedimientos de la empresa facilitan la ejecución de la

estrategia cuando se diseñan para ajustarse a la estrategia y sus objetivos. Cada

vez que la compañía modifica su estrategia, los administradores tienen que revisar

las políticas y los procedimientos de operación, revisar o descartar las que estén

desincronizadas y preparar otras nuevas para facilitar la ejecución de las nuevas

iniciativas estratégicas. Instituir políticas y procedimientos operativos bien

concebidos contribuye a la tarea de la ejecución de la estrategia: 1) porque da una

guía descendente a los administradores de operación, supervisores y empleados

en cuanto a cómo hay que hacer ciertas cosas y cuáles son los límites de las

acciones y decisiones independientes; 2) porque refuerza la uniformidad en cuanto

a cómo se realizan las actividades críticas para la estrategia, y por lo tanto mejora

la calidad del esfuerzo de la ejecución de la estrategia y la alineación del personal

de la empresa, sin importar cuán disperso se encuentre geográficamente; y 3)

porque fomenta la creación de un clima de trabajo y una cultura corporativa que

favorezca la ejecución de las estrategias.

3. La ejecución competente de las estrategias entraña un compromiso de la

administración, visible e inflexible, con las mejores prácticas y el mejoramiento

continuo. El benchmarking, la adopción de las mejores prácticas, la reingeniería de

los procesos de negocios, la administración de la calidad total (TQM) y los

programas Seis Sigma son importantes herramientas de administración de

procesos para promover una mejor ejecución de la estrategia.

4. Las estrategias de una compañía no se implantan ni se ejecutan bien sin varios

sistemas de apoyo que se ocupen de la operación de la empresa. Los sistemas de

apoyo bien pensados y de alta tecnología contribuyen también a la causa de una

buena ejecución de la estrategia.

5. Las prácticas motivadoras que apoyan la estrategia y los sistemas de

recompensa son poderosas herramientas de administración para obtener el

compromiso de los empleados y para centrar su atención en las metas de

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ejecución de la estrategia. La clave para crear un sistema de recompensas que

fomente la buena ejecución de la estrategia consiste en hacer que las medidas de

desempeño que tengan una pertinencia estratégica sean la base dominante para

diseñar incentivos, evaluar los esfuerzos de individuos y grupos y otorgar

recompensas. Las prácticas de motivación positivas suelen funcionar mejor que

las negativas, pero hay lugar para ambas. Si bien las recompensas monetarias

proporcionan incentivos de alto poder, también hay lugar para los incentivos no

monetarios.

Para que un sistema de incentivos funcione bien: 1) el pago monetario debe ser un

porcentaje mayor del paquete de compensación; 2) el uso de incentivos debe

extenderse a todos los administradores y trabajadores; 3) el sistema debe

administrarse con cuidado y equidad; 4) los objetivos de desempeño de cada

individuo deben comprender resultados en los que pueda influir en lo personal, 5)

las recompensas deben seguir de inmediato a la determinación del buen

desempeño, y 6) las recompensas deben otorgarse por resultados y no sólo por el

esfuerzo.

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