7/6/2011

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIAFACULTAD DE INGENIERIA INDUISTRIAL Y DE

SISTEMASDESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROF: ING. JOSE VILLANUEVA RIVAS CUBAS YSABEL (20082517G)

INDICE

CAPITULO I

LA PLANEACION

1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA 1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.2 PLANECION ESTRATEGICA 1.2.1 VALORES ORGANIZACIONALES1.2.2 VISION Y MISION DE LA EMPRESA1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO MACROENTORNO MICROENTORNO DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO RECURSOS DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS1.2.6 POLITICAS ORGANIZACIONALES1.2.7 IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ FODAESTRATEGIAS FUNCIONALES Y DE CRECIMIENTOESTRATEGIA COMPETITIVA

1.3PLANES OPERATIVOS

CAPITULO II

LA ORGANIZACION

2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS

2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

2.5 QUE ORAGNIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES

CAPITULO III

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LA DIRECCION

3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO

3.2PROPUESATS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES. INDICAR TEMA Y PROCEDIMIENTO DE LA CAPACITACION, TECNICA A USAR

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN

CAPITULO V

BIBLIOGRAFIA

CAPITULO I

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LA PLANEACION

1.1 DESCRIPCION DE LA EMPRESA Y OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

1.1.1DESCRIPCION DE LA EMPRESA

ACEROS AREQUIPA fue fundada en 1964 en la ciudad de Arequipa, iniciando sus

operaciones en 1966 con la producción y comercialización de perfiles y barras lisas de

acero para la industria metal-mecánica, construcción y de carpintería metálica. Por la

alta calidad de nuestros productos nos convertimos rápidamente en el principal

abastecedor de estos productos en todo el Perú.

Con el objetivo de consolidar nuestro desarrollo, en 1983 inauguramos nuestra

segunda planta de laminación en la ciudad de Pisco, al sur de Lima, e incursionamos

en la fabricación de barras corrugadas y alambrones.

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Cinco años después, en 1988, la fusión con Laminadora del

Pacífico nos permitió ampliar nuestras operaciones a la

fabricación de acero en forma de palanquillas, materia prima

para los productos laminados en caliente.

A comienzos de la década de los 90, se introdujeron los

conceptos de calidad total entre nuestro personal, como paso

previo a la modernización de nuestra organización en las plantas.

De esta manera, luego de inculcar esta filosofía

mediante los círculos control de calidad y grupos de

progreso, y de obtener importantes premios,

recibimos en 1997 la Certificación ISO 9002 para

nuestros procesos en nuestra planta de Pisco, y

meses más tarde para nuestra planta de Arequipa.

Actualmente, hemos adecuado nuestro sistema de calidad a las nuevas exigencias de

la norma ISO 9001 versión 2000.

En 1996 invertimos 16 millones de dólares en tecnología de vanguardia y pusimos en

funcionamiento nuestra moderna planta de hierro esponja, en Pisco, para mejorar la

calidad de nuestros aceros más finos y asegurar el abastecimiento oportuno del

mercado.

A fines de 1997, nos fusionamos con la empresa

Aceros Calibrados S.A. a fin de ampliar nuestro

portafolio de productos. De esta manera, nace

Corporación Aceros Arequipa S.A.

En el año 2002 invertimos 9.5 millones de dólares en

la automatización de nuestra línea de laminación y la

implementación de nuestra planta de laminado en

frío en Pisco.

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Dos años más tarde, en el 2004, realizamos una

inversión de 14.5 millones de dólares para la

implementación de nuestra nueva línea de

producción de alambrón.

Pocos meses después iniciamos el proyecto de

conversión a gas natural y pusimos en

funcionamiento nuestra planta fragmentadora de acero reciclado.

En julio de 2007, concluimos las obras que nos permitieron aumentar la capacidad de

producción de nuestra planta de Pisco. Esta primera etapa de ampliación, ha

significado una inversión de más de 45 millones de dólares y permitió incrementar

nuestra capacidad de producción de 350 mil a 550 mil toneladas de acero anuales.

Hoy en día producimos 700,000 toneladas de acero líquido

anuales, de esta manera Corporación Aceros Arequipa se

consolida como una empresa moderna y sólida que fabrica

productos de calidad internacional, cuyo principal objetivo

es continuar satisfaciendo las necesidades del mercado

nacional y regional, contribuyendo al desarrollo de nuestro

país.

Plantas a nivel nacional

Planta Nº1 Arequipa

Ubicada en el Parque Industrial de la

ciudad de Arequipa, constituye un hito

emblemático de este departamento, como

empresa pionera del desarrollo industrial

de Arequipa.

Hoy en día, luego de una serie de

inversiones, esta planta de laminación

cuenta con una capacidad instalada de 250,000 toneladas métricas anuales de

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productos terminados, entre ellos: barras de construcción, ángulos, platinas, barras

cuadradas, tees y canales U, en sus diferentes medidas.

Planta Nº2 Pisco

Esta planta, cuenta con una capacidad de

producción de 700,000 toneladas anuales de

acero líquido y 550,000 toneladas métricas

anuales de productos terminados, se

encuentra ubicada en el desierto de Paracas -

Ica, en el Km. 241 de la Panamericana Sur.

Está conformada por la Planta de Hierro

Esponja, la Planta de Acería, la Planta de Laminación, y las instalaciones para el

servicio de corte y doblado de barras de acero corrugado a medida.

Produce barras corrugadas, alambrón, ángulos, plantinas, barras cuadradas, barras

redondas y barras helicoidales.

En Aceros Arequipa, se ha invertido en mejoras que vienen haciendo que la producción

del acero sea cada vez más amigable con el medio ambiente. Se ha invertido en la

construcción de un nuevo sistema de evacuación y tratamiento de humos de la planta

de acería.

Ahora con los filtros de mangas, succión y sistemas auxiliares de agua y aire

comprimido de la Planta de tratamiento se emite una cantidad mucho menor a la

exigida por los estándares internacionales.

Por otro lado, luego de la fusión, la escoria conformada por residuos metálicos y no

metálicos, se evacua del horno eléctrico y se recoge para su reutilización; los residuos

metálicos vuelven a la zona de metálicos, los segundos se envían a las

municipalidades cercanas para el asfaltado de pistas.

En todas las etapas del proceso de producción, se generan diferentes tipos de

residuos: finos de mineral de hierro, finos de hierro esponja y cascarilla de acero.

Actualmente, estos residuos pasan por un proceso de aglomeración y vuelven a los

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hornos. De esta manera se reduce significativamente el desperdicio y la acumulación

de pasivos ambientales.

El uso del gas natural como fuente de energía en las diferentes plantas de

Aceros Arequipa también está ayudando a reducir emisiones de gases

contaminantes al ambiente pero además, están contribuyendo al ahorro de

energía y consecuentemente a una mayor productividad de la empresa de cara

al futuro.

Esta planta ha ido mejorando su tecnología y sus equipos cada año,

manteniéndose actualizada con los últimos adelantos tecnológicos

1.1.2 OBJETIVOS DEL TRABAJO DE INVESTIGACION

Plasmar los conocimientos adquiridos en clase en la empresa “ACEROS AREQUIPA”.

Realizar un diagnostico general de la empresa “ACEROS AREQUIPA”.

Determinar cuál es la situación actual, problemática, puntos críticos etc de la empresa

“ACEROS AREQUIPA” tanto en su organización como en su cultura organizacional.

Buscar soluciones para la mejora de la empresa “ACEROS AREQUIPA”.

1.2 PLANEACION ESTRATEGICA

1.2.1VALORES ORGANIZACIONALES

Liderazgo

Excelencia

Enfoque al cliente

Seguridad total en el ambiente de trabajo

Actitud emprendedora y responsable

Compromiso

Trabajo en equipo

Crecimiento y rentabilidad

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1.2.2VISION Y MISION DE LA EMPRESA

Visión

Grupo siderúrgico líder en el mercado nacional del

acero con creciente y activa presencia en el

mercado exterior, soportado por una organización

moderna y altamente calificada, totalmente

integrado y ubicado entre los más rentables de la

región Latinoamericana.

Misión

Entregar al mercado soluciones de acero,

mejorando de forma permanente el servicio a

nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y

la eficiencia de los procesos.

Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a

nuestro equipo humano, protegiendo el medio

ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando

el valor generado para nuestros accionistas.

1.2.3 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE EXTERNO

MACROENTORNO

La tecnología que emplea, sus estándares de eficiencia y la permanente búsqueda de

reducción de costos, le han permitido ofrecer precios competitivos y, por lo tanto,

alcanzar una importante participación de mercado. Cabe mencionar que en el sector

sur del país, la Compañía tiene prácticamente la exclusividad del mercado de los

productos que vende. Además, el fortalecimiento comercial de CAASA y el valor de su

marca, unidos a las inversiones realizadas para incrementar su capacidad de

producción, entre otros factores, le han permitido tener un crecimiento relevante en los

últimos años.

MICROENTORNO

Proveedores

En un contexto altamente competitivo, establecer como una prioridad la adaptación de

los productos y servicios a las necesidad específicas de los diferentes sectores y

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clientes, fue posible gracias a un selecto grupo de

proveedores, comprometido con el desarrollo de nuestros

estándares de calidad y objetivos.

Por este motivo, nuestra empresa ha desarrollado una

política de proveedores que busca no sólo optimizar

esfuerzos y mejorar la eficiencia del proceso logístico, sino

que contempla mecanismos que permiten integrarlos a las

cadenas de valor de Corporación Aceros Arequipa generando beneficios que

contribuyen al crecimiento conjunto. En este sentido, desde 1998 se han implementado

convenios de atención preferencial con proveedores, en base a los cuales se les

asigna la exclusividad para el abastecimiento de productos y servicios, lo que les

permite trabajar bajo el sistema de reposición automática. Actualmente, adquirimos el

95 por ciento de nuestros artículos y servicios bajo esta modalidad. Esto ha permitido

beneficiar a los proveedores proporcionándoles incremento en ventas, mejora de

costos y mayor desarrollo empresarial.

Asimismo, les brindamos herramientas informáticas para el uso intensivo del comercio

electrónico, manteniéndolos informados del estado de las cuentas, guías, facturas,

trámites, calendario de pagos, etc., agilizando y mejorando los procesos

administrativos y productivos.

Otro aspecto importante a destacar es el compromiso de nuestra Corporación en

desarrollar a los proveedores de las zonas donde funcionan sus plantas, las ciudades

de Arequipa y Pisco, contribuyendo así con el progreso regional y local.

Finalmente, pero no en último lugar, proveer bienes y servicios a Aceros Arequipa se

ha convertido automáticamente en una clasificación A-1 para las firmas que lo hacen,

ya que están trabajando para una Corporación con estándares de calidad ISO. Esto

constituye una excelente carta de presentación, pero también un estímulo permanente

para su crecimiento empresarial.

DETERMINACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

A continuación mostraremos el análisis de las oportunidades y amenazas de la

empresa, donde podemos apreciar aspectos relevantes para la compañía.

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OPORTUNIDADES IMPLICANCIAS

Incremento de la expansión urbana, incluso a nivel de estratos socioeconómicos bajos

Mayores posibilidades de ventas y por ende mayores ingresos.

Crecimiento de la economía , que puede reflejarse en nuevas licitaciones viales, nuevos proyectos mineros, nuevos programas habitacionales, mayor demanda del sector comercio, etc.

Existen mercados extranjeros importantes( EEUU, Venezuela) a los que podría vender

Amplia brecha entre oferta y demanda de viviendas, lo que impulsa la autoconstrucción(mayores ventas de barras de construcción)

Elevado potencial de crecimiento del consumo per cápita, comparado con países de la región y el mundo

Disponibilidad del gas de Camisea

Reducción de costo como por ejemplo en el mix de carga metálica por instalación de Planta de Hierro esponja a gas

Difícil situación económica de SIDERPERU (Competencia), limita sus posibilidades y competencia.

Incremento en la participación de mercado local e incursión en el mercado externo donde éstos mantienen participación. Mayores ingresos y mayor rentabilidad.

Reestructuración del área de logística utilizando fragmentación de la misma como oportunidad

Permitir que los gerentes se concentren en gerenciar los contratos a largo plazo con los proveedores.

Mejoramiento de procesos

Utilizando la reestructuración del área de logística busca la mejora de procesos y con ello obtener reducción de costos

Acuerdo de TLC con EEUU

Reducción de costos al acceder a fuentes de abastecimiento de insumos y materias primas con beneficios arancelarios y por ende mejores precios. Acceso al mercado americano

ACEROS AREQUIPA enfrenta a riesgos importantes, tales como un mayor flujo de

importaciones, el mayor proteccionismo de terceros países, la escasez de los

principales insumos a nivel internacional, el tamaño de mercado nacional reducido y el

considerar que las empresas en el exterior cuentan con ventajas competitivas

superiores que implica que la industria se enfrenta no solo a limitaciones para su

crecimiento sino a una fuerte competencia.Dentro de las oportunidades que se pueden

vislumbrar, vemos que la reactivación de los diferentes sectores en la economía, la

implementación de diferentes programas gestionados por el gobierno, la posibilidad de

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AMENAZAS IMPLICANCIAS

Escasez de los principales insumos (chatarra, carbón, entre otros) debido a que la demanda mundial supera a la producción.

Genera volatilidad de los precios internacionales, por tanto incremento de precios y por ende costos. Posible desabastecimiento.

Concentración de las principales empresas mundiales.

Posibilidad de ingreso de un competidor extranjero si en algún momento el mercado peruano se convierte en una atractiva plaza.

Mayor incertidumbre política que podría devenir en contracción de la economía local

Menor venta y menores ingresos. Fuerte competencia como consecuencia de la mayor oferta

Alta penetración de productos importados en segmentos de mayor margen

Tamaño de mercado nacional reducido, lo que limita el crecimiento de la empresa

Poca posibilidad de crecimiento en las ventas e ingresos

Débil desarrollo de la industria metal mecánica local

Mayor regulación por aspectos ambientales

Es posible que se requieran mayores inversiones para cumplir estas regulaciones, en caso extremo reducción de la producción por la contaminación ambiental

Riesgo de desabastecimiento por la intervención de terceros en la gestión de compras de materia prima e insumos estratégicos.

La organización debe asumir el control de dicho proceso, siendo esta una de sus habilidades distintivas.

exportación a nuevos mercados limítrofes, el acceso al gas de Camisea, el acuerdo de

Libre Comercio con USA, entre otros, representan fuertes posibilidades para la

empresa de incrementar sus ventas y por ende obtener mayores ingresos, así como la

reducción de sus costos de producción.

1.2.4 ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL AMBIENTE INTERNO

DETERMINACION DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

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FORTALEZAS IMPLICANCIAS

Contratos a largo plazo con proveedores de energía eléctrica , oxigeno y gas

Posibilidad de bajar el costo final de producción y así poder ofrecer productos con costos competitivos

Procesos productivos con certificación de calidad ISO 9001

Posibilidad de competir con productos importados en el mercado local

Empresa que busca nichos de mercado con potencial y se adapta a las nuevas necesidades

Posibilidad de tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar en nuevos mercados y actividades que generen mayores ingresos para la compañía. Responder oportunamente los requerimientos del mercado.

Sólido sistema integral de distribución

Adecuada capacidad de respuesta al mercado

Sistema de gestión de calidad Asegurar la calidad del producto ofrecido y favorece la reducción de costos

Plantas con tecnología de avanzada(comparable con mejores siderúrgicas latinoamericanas)

Mejora la productividad y por ende favorece la reducción de costos

Su recurso Humano Representa una ventaja Competitiva

Políticas y sistemas de gestión económicas orientadas al control de costos y márgenes, lo que genera buena salud financiera

Mayor capacidad de endeudamiento para nuevas inversiones y mayor flexibilidad de responder a cambios de entorno

Capacidad de generación de fondos para el pago de sus obligaciones a corto plazo.

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DEBILIDADES IMPLICANCIAS

Alta dependencia de la carga metálica(chatarra), que no alcanza a ser abastecido por otros locales

Afecta la capacidad de crecimiento. Por otro lado esto obliga a la empresa a mantener toda una organización a recopilación, obtención, manejo y control de insumos metálicos.Elevada concentración en el

sector construcción.

Bajo grado de penetración a mercados externos

Posibilidad de pérdida de venta y por ende ingresos.

Limitada capacidad de producción, lo que obliga a importar el déficit

No establecer contratos a largo plazo con proveedores de Materia Prima para asegurar disponibilidad de recursos

Puede generar mayores costos a la organización y por ende pérdida de competencia en el mercado

la gestión logística se encuentra fragmentada dentro de la organización

Como vemos en el análisis anterior, la empresa cuenta con una amplia gama de

fortalezas que la presenta en una mejor posición respecto a su competencia ya que

implica un menor costo de producción, la posibilidad de ofrecer productos más

competitivos, el poder tener mayor presencia en los mercados habituales e incursionar

en nuevos mercados, así como responder con mayor flexibilidad a los cambios

presentados en el entorno.

Analizando las debilidades tales como la limitada capacidad productiva, baja

penetración en el exterior, la alta concentración en el sector construcción y la fuerte

dependencia que se tiene por la carga metálica, vemos que estas representan

elementos que afectan su crecimiento mucho más considerando que gran parte de los

insumos estratégicos provienen del mercado externo y se prevé escasez de materia

prima a nivel mundial.

1.2.5 IDENTIFICACION DE ENUNCIADOS DE METAS Y OBJETIVOS

Brindar información al sector metal mecánico liviano sobre temas de interés

para el desarrollo de sus negocios. Fomentar la creación de demanda hacia el

sector. Investigar y desarrollar nuevas técnicas, herramientas o métodos de

trabajo que puedan ser difundidos al sector a través de los mailing y los eventos

de capacitación que organiza la empresa. Fomentar la formalización e

integración de los negocios en el sector.

1.2.6POLITICAS ORGANIZACIONALES

Durante los últimos años, la estrategia de la Empresa se ha basado

principalmente en lo siguiente:

1) La integración vertical hacia atrás, a través de su planta de hierro esponja,

que le permite contar con abastecimiento parcial del insumo crítico (carga

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metálica) y de su planta de fabricación de acero, lo que le asegura la

palanquilla necesaria para el proceso de laminación.

2) La integración vertical hacia adelante, a través de su subsidiaria Transportes

Barcino S.A., la que forma parte de su sistema de transporte propio.

3) El fortalecimiento de sus canales de distribución y transporte, apoyándose

además en empresas de distribución indirectamente relacionadas

4) La búsqueda permanente de mejoras en procesos y eficiencias, los

controles estadísticos y la obtención de estándares de calidad (ISO 9001,

versión 2000), así como la permanente capacitación de su personal. Las

mejoras operativas y la integración vertical han contribuido a la reducción de

costos en la empresa y la mejora de su competitividad.

1.2.7IDENTIFICACION DE ESTRATEGIAS. UTILIZACION DE LA MATRIZ

FODA

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Como medio para encontrar la posición estratégica de Aceros Arequipa, utilizaremos

las herramientas llamadas Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) y Matriz

de Evaluación de Factores Internos (EFI) que nos permitirán ponderar los diversos

conceptos que componen el FODA:

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En base al análisis previo inferimos que las estrategias más aplicables para CAASA

deben estar referidas al aprovechamiento de sus oportunidades y fortalezas, es decir,

estrategias de crecimiento siendo necesario buscar relaciones de largo plazo con sus

principales proveedores de materias primas. Adicionalmente a ello, es importante

resaltar que existe un potencial en la organización para enfocar sus energías hacia las

actividades core, delegando las actividades no estratégicas.

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

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De este modo, y en base al análisis detallado anterior, consideraríamos las siguientes:

Mantener el enfoque en la excelencia operativa

Ampliar la cartera de clientes a través de la incursión con nuevos productos /

servicios y a nuevos mercados en el ámbito local

Introducir principales productos en el mercado de exportación, principalmente

EEUU

Ampliar la capacidad de planta mediante inversiones.

Desarrollar relaciones de largo plazo con los principales proveedores de

materias primas

Permitir a la gerencia de logística concentrarse en el desarrollo de estas

relaciones con proveedores

Integrar las actividades de suministro.

Evaluar la posibilidad de optimizar el uso de recursos hacia las actividades

core.

ESTRATEGIA COMPETITIVA

La estrategia combinada que utiliza la empresa para llegar al mercado se puede definir

de la siguiente manera:

Mayor presencia en el mercado.- A partir del año 2001 la empresa además de los

grandes mayoristas, empresas constructoras, industriales, mineras y gobierno, incluyó

dentro de su cartera de clientes a otros como los depósitos, ferreterías y cerrajerías

Costos.- La empresa ha orientado su estrategia al liderazgo en costo es por eso que

ha mantenido su política de calidad y reducción de costos, como la mejora de sus

procesos y la búsqueda de una mayor productividad

Diversificación.- A partir del año 1994 la empresa decidió incorporar dentro de su

portafolio de productos a las planchas y bobinas de aceros (llamados productos

planos), posteriormente incorporaron productos tales como perfiles ornamentales,

alambrones, clavos, nuevas medidas de fierro corrugado y barras helicoidales.

Finalmente se ha dispuesto el incremento de nuevos productos provenientes de

terceros que se asocien a los propios como: abrasivos, tubos de pvc, etc.

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Es debido a la estrategia competitiva de CAASA que la empresa se plantea la

posibilidad de utilizar Outsourcing en aquellas actividades que no son críticas ni forman

parte de su core business, como una forma de alcanzar la eficiencia operativa lo cual

es coherente con la estrategia de liderazgo en costos que viene aplicando. Asimismo,

el Outsourcing permitiría a la empresa centrar sus recursos para contribuir a las

estrategias actuales o futuras

1.3PLANES OPERATIVOS

Análisis 5 fuerzas de Porter

Poder de negociación de los clientes

Considerando la amplia base y dispersión de los clientes de la industria siderúrgica

local – desde empresas manufactureras, mineras y constructoras hasta los usuarios

finales, como es el caso de las ventas orientadas a la autoconstrucción–, el poder de

negociación de éstos es relativamente bajo. Sin embargo, la transabilidad de los

derivados básicos del acero hace que las compañías siderúrgicas sean prácticamente

tomadoras de precios respecto a las cotizaciones internacionales o a los precios de

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importación, por lo que las fuerzas del mercado permiten a los clientes acceder a los

productos de la industria a precios competitivos.

Poder de negociación de los proveedores

Teniendo en cuenta la amplia oferta existente en el mercado internacional para los

principales insumos utilizados por las empresas siderúrgicas (carbón, coque

metalúrgico, hierro esponja y hierro en briquetas), el poder de negociación de los

proveedores es bajo en el caso de la industria local.

Adicionalmente, ambas empresas se encuentran realizando o evaluando inversiones

que les permitirían autoabastecerse de tales insumos, como es el caso de las plantas

de reducción para la fabricación de hierro esponja. Estas inversiones reducirían la

dependencia respecto a los proveedores y diversificaría los riesgos asociados al

abastecimiento. Con relación al uso de energía eléctrica, existe una abundante oferta,

disponible a través del Sistema Interconectado Nacional. Al mismo tiempo, algunos de

los proyectos contemplados involucran la generación de energía eléctrica para el

consumo propio, así como la futura utilización del gas de Camisea en reemplazo del

carbón importado.

Bienes sustitutos

Con relación al grado de sustitución de los derivados básicos del acero, los procesos

de modernización y adaptación de la industria a las necesidades de otros sectores han

evitado que la amenaza de productos sustitutos sea significativa. De otro lado, en el

mercado local no se registra un eventual uso de productos sustitutos del acero para

determinadas aplicaciones, lo que pudiera ocurrir en países más desarrollados. En

consecuencia, esta fuerza competitiva presenta actualmente un bajo riesgo para el

sector.

Sin embargo, la importancia de esta fuerza competitiva podría aumentar ante cambios

tecnológicos o de costumbres en el mercado. Actualmente, por ejemplo, el gobierno

viene impulsando programas de vivienda (tales como Mivivienda), que eventualmente

podrían suponer la adopción de tecnologías de construcción alternativas. En la medida

en que éstas utilizan un producto de acero (mallas alrededor de las cuales se vacía el

concreto) que no es fabricado localmente, y para cuya producción las empresas

siderúrgicas tendrían que adaptar sus procesos productivos, tales viviendas estarían

demandando productos sustitutos de los convencionalmente utilizados.

No obstante, este riesgo es todavía bajo porque está circunscrito a nichos muy

específicos y cuya permanencia no está garantizada (por ejemplo, Mivivienda depende

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de la decisión política del gobierno de turno). Otro ejemplo podría ser el cambio en las

preferencias del mercado hacia sistemas de construcción más ligeros que los

usualmente utilizados y aceptados (“material noble”).

Potencial entrada de competidores

Con relación a la potencial entrada de nuevas empresas al mercado local que elaboren

productos de acero, la capacidad instalada de la industria constituye una barrera a la

entrada, dada la necesidad de alcanzar economías de escala en el mercado doméstico

y a la saturación del mismo por parte de la producción local y las importaciones.

De otro lado, la necesidad de establecer una amplia red de distribución propia para que

los productos finales lleguen a los principales mercados también constituye una

importante barrera a la entrada en el caso de la industria siderúrgica, en la medida que

las empresas establecidas cuentan con redes propias y exclusivas.

Respecto al potencial ingreso de nuevas empresas importadoras, la necesidad de una

red de distribución propia también es una barrera a la entrada. En casos particulares,

otras barreras son los altos fletes y el costo de mantener inventarios de los productos

importados, sobre todo para aquellos productos procedentes de países distantes como

Rusia, Ucrania y China.

Finalmente, deben tenerse presentes las barreras arancelarias (en algunos casos,

derechos antidumping) que puedan establecerse para la importación de productos de

acero, lo cual constituye una barrera al ingreso de nuevos importadores. Sin embargo,

estas medidas podrían incentivar el ingreso de una nueva empresa para producir

internamente, en caso que el mercado doméstico llegue a alcanzar un tamaño

adecuado.

Rivalidad interna

El grado de competencia en la industria local es alto, dado que no existen barreras

geográficas o mercados “cautivos” por parte de los participantes en el mercado y dado

además que ambas empresas disponen de redes de distribución que les permiten

llegar a todo el territorio.

De otro lado, la competencia de las importaciones es muy intensa, la misma que es

exacerbada por Aceros Arequipa, empresa que importa aquellos productos que no

elabora localmente, incrementando la competencia con Siderperú. De esta forma, a

pesar de que solo existen dos empresas locales, las importaciones han propiciado un

notable descenso en los precios domésticos. Dicha “competencia vía precios” ha sido

intensificada por el estancamiento de la demanda interna.

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CAPITULO II

LA ORGANIZACIÓN

2.1 ORGANIGRAMA GENERAL DE LA EMPRESA

Fuente:www.cdi.org.pe/pdf/PNCP_2009/Proy_Mejora/CAA-Los%20Raudos_InformePostulacion.pdf

2.2 TIPO DE ORGANIZACION Y DEPARTAMENTALIZACION

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Tecnología

La Compañía cuenta con dos sedes, una en Pisco y otra en Arequipa. La sede de

Pisco posee tres plantas: de hierro esponja, de palanquilla y de laminación. Por su

parte, la sede de Arequipa cuenta únicamente con una planta de laminación.

En octubre 2005, el Directorio aprobó llevar a cabo el Proyecto de Ampliación Integral

de la capacidad productiva de la Compañía. Así, en el 2007, se puso en marcha la

Primera Etapa de dicha ampliación, en la sede de Pisco. Dicha ampliación permitió

incrementar la capacidad de producción hasta 530,000 TM anuales. Este proyecto

implicó una inversión de US$40.1 millones.

En julio 2008, el Directorio acordó modificar el proyecto relacionado a la Segunda

Etapa del Plan de Ampliación Integral de la Compañía, el cual permitiría alcanzar una

capacidad de fabricación de hasta 1.2 millones de TM al año de productos terminados.

El proyecto anterior contemplaba una capacidad máxima de 1.0 millones de TM.

En febrero 2011 el Directorio aprobó la adquisición de una nueva línea de laminación,

la cual será instalada en la sede de Pisco. Dicho proyecto permitirá incrementar la

capacidad de laminación de la Compañía en 650,000 TM anuales. La inversión

estimada es de US$97.0 millones y su puesta en marcha sería durante el segundo

trimestre del 2012.

Actualmente, la planta de acería tiene una capacidad de producción de 670,000 TM

anuales de palanquilla y emplea la tecnología del “horno eléctrico”. Cabe señalar que

en el 2009 se concluyó el proyecto del nuevo transformador del horno eléctrico lo cual

permitirá reducir los tiempos de colada del horno y así, alcanzar una mayor

productividad.

Por su parte, la planta de laminación en Pisco tiene una capacidad de 530,000 TM

anuales y la de Arequipa, de 200,000 TM anuales. En ambos casos, el insumo

requerido es la palanquilla y ésta generalmente proviene de la producción de la planta

de Pisco. Pese a que eventualmente CAASA ha importado palanquilla, el volumen de

ésta no ha sido importante, por lo que no existe un riesgo significativo de dependencia

de terceros en abastecimiento de este insumo crítico. En la planta de Pisco, se realizan

laminados en caliente y si bien es cierto que se puede realizar laminados en frío, este

proceso es todavía una proporción pequeña en el laminado total.

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La planta de hierro esponja tiene una capacidad de 90,000 TM anuales. El principal

insumo que utiliza es el hierro en forma de pellets, para lo cual se abastecen en su

totalidad de Shougang Hierro Perú S.A. El hierro esponja es utilizado como insumo en

la planta de fabricación de acero, sin embargo, debido a que el hierro esponja

producido internamente no abastece completamente los requerimientos de carga

metálica, la Compañía necesita adquirir chatarra adicional, tanto local como importada

(principalmente de EE.UU.).

Logística interna

Las funciones logísticas de la empresa se encuentran repartidas entre las diferentes

sedes y áreas, como se muestra en la estructura que se presenta a continuación:

Sede Lima

Las funciones de Compra Nacionales y del Exterior se encuentran a cargo de la

Gerencia de Importaciones, Exportaciones y Compras. Por otro lado, la distribución, el

transporte y almacenaje de productos terminados se encuentra a cargo de la Gerencia

Comercial,

Sede Pisco

Las funciones de Planeamiento y Control de Inventarios (PCI) y de los almacenes de

materias primas y suministros se encuentran a cargo de la Directoria Industrial. Por

otro lado las áreas de Logística Pisco y los almacenes de productos en proceso y

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terminados se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planeamiento y Control

de producción y Logística (SPCP).

SEDE AREQUIPA

Las funciones de los almacenes de suministros, materias primas y productos

terminados; y las compras se encuentran a cargo de la Superintendencia de Planta.

2.3 DESCRIPCION DE PUESTOS

COMPROMETIDOS CON EL MERCADO

Basados en una filosofía de servicio y constante satisfacción del cliente, contamos con

una amplia gama de productos y aplicaciones para cubrir la demanda de manera

personalizada, solucionando hasta requerimientos puntuales sin perder eficiencia y

calidad.

Asimismo, la búsqueda continua de oportunidades en nuevos mercados y el

permanente esfuerzo de nuestra empresa por superarse nos ha permitido rebasar las

expectativas del público usuario.

En la actualidad el prestigio que goza la marca “Aceros Arequipa”, es la mejor muestra

del compromiso de la empresa con la calidad de cada uno de sus productos y servicios

pues garantiza una oferta adecuada a las características del mercado.

 

Desarrollo de Productos y Servicios Personalizados

Una muestra del desarrollo de productos especiales a pedido del cliente es la

fabricación de las barras eclisas, desarrolladas especialmente para la empresa

Ferrocarril Trasandino S.A., concesionaria de las vías férreas en la zona sur del Perú.

Al contratar con nuestra empresa, Ferrocarril Trasandino cumplió con sus objetivos de

reducir costos logísticos y de mantenimiento, con la calidad, garantía y tiempos de

entrega requeridos y a un costo menor que el del producto importado.

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Otros servicios son los siguientes:

 

Sistema de Pre-venta 

Implementado desde el año 2001 en Lima

Metropolitana, se basa en las visitas frecuentes y

regulares de los representantes de venta a depósitos de

materiales de construcción, ferreterías y otros puntos de

distribución. Gracias a ello, nuestros clientes pueden

planificar compras y reducir inventarios. De esta manera

logran importantes ahorros gracias a la oportuna transferencia de mercadería en las

cantidades necesarias para reponer stocks.

 

2.4 PROCEDIMIENTO DE TRABAJO

Asesoría Geomecánica

 

Es un servicio que apoya la seguridad en la minería

nacional, dentro de las mejores prácticas de sostenimiento

mecánico. Tiene dos etapas: evaluación geomecánica del

terreno y los programas de capacitación a los mineros para

la correcta aplicación e instalación de la barra helicoidal,

asegurando su total aprovechamiento. Con este programa

se han beneficiado más de 2500 operarios. Además, dictamos conferencias, charlas y

presentaciones de geomecánica en universidades, congresos, ferias y eventos

especializados.

Acero Dimensionado

Este servicio, desarrollado para facilitar el uso del acero en la construcción, contribuye

a incrementar la productividad y

eficiencia del proceso constructivo.

Consiste en el doblado, cortado,

empaquetado y entrega de barras de

construcción según las necesidades

de cada obra.

29

Se prepara un producto a la medida, que no necesita transformación adicional pues

llega listo para ser instalado.

De esta forma, nuestros clientes ahorran espacio de

almacenamiento (porque las barras llegan según un

cronograma previamente establecido), evitan invertir en

stock (se paga conforme se recibe), ahorran en material

(evitan mermas y pérdidas sistemáticas) y obtienen mayor

rendimiento del personal (ya que no dedican tiempo ni

esfuerzo a medir, cortar o doblar). En suma, el servicio

evita a los usuarios ejecutar procesos que no agregan valor al negocio, permitiéndoles

concentrar esfuerzo y creatividad en lo suyo y dejando el problema del acero a los

especialistas.

Una vez más nuestra empresa demuestra gran capacidad de reacción y atención a

requerimientos específicos del mercado, consolidando su liderazgo.

2.5 QUE ORGANIZACION DEL RUBRO ESTAN USANDO ORGANIZACIÓN DE REDES

Una estructura de Red subcontrata algunas o muchas de sus operaciones a

otras empresas y las coordina para lograr metas específicas. En ocasiones

también llamada organización virtual, los gerentes necesitan coordinar y

vincular personas (de muchas organizaciones) para llevar a cabo actividades en

muchas localidades. Los contactos y las relaciones de trabajo en la red son

facilitados por medios electrónicos, así como a través de reuniones personales.

El uso de tecnología basado en computadoras permite a los gerentes coordinar

a proveedores, diseñadores, fabricantes, distribuidores y otros en tiempo real

instantáneo. Los gerentes en un diseño de red trabajan en forma tan estrecha

con sus proveedores y clientes como lo hace con sus propios empleados. Al

conectar a las personas sin importar la ubicación, el diseño de red aumenta las

comunicaciones rápidas de modo que las personas puedan actuar juntas.

Organizarse en forma de red permite a las organizaciones competir con base en

base con la velocidad y capacidad para transferir conocimientos con rapidez.

30

Estructura de la red de distribución local y costos de transporte

Las múltiples aplicaciones de los productos de acero hacen que éstos sean

demandados tanto por empresas como por hogares. Esto, a su vez, determina que los

clientes de la industria siderúrgica se clasifiquen, de acuerdo al criterio de

comercialización, en:

Empresas distribuidoras o comercializadoras mayoristas

Empresas comercializadoras minoristas, que a continuación atienden la

demanda de negocios más pequeños y de los hogares

Empresas consumidoras finales de los productos de acero, de los

sectores construcción, minería y metal – mecánica.

En el Perú, por el elevado grado de dispersión geográfica de los clientes finales, las

empresas siderúrgicas requieren acceder a una red de distribución local para alcanzar

al amplio número de almacenes (empresas distribuidoras y comercializadoras) y

clientes minoristas (empresas y hogares) existentes en el territorio. En consecuencia,

las dos empresas siderúrgicas establecidas han ido desarrollando con los años sus

propias y prácticamente exclusivas redes de distribución, constituidas por empresas

distribuidoras y comercializadoras en las cuales estas siderúrgicas tienen participación

y a las que han ido formando de acuerdo a sus necesidades de expansión y alcance de

31

clientes. De esta forma, en caso que un nuevo competidor quiera establecer su

producción en el mercado interno deberá asumir el costo de formar una red de

distribución propia, lo que constituye una importante barrera a la entrada de nuevos

competidores al mercado.

Respecto a una eventual competencia por zonas geográficas, existen áreas de

predominio tanto de Siderperú como de Aceros Arequipa, aunque su dimensión no es

significativa.

Estas áreas están determinadas básicamente por los costos de transporte (fletes). De

este modo, en el sistema de transporte de los productos de acero intervienen

empresas contratadas por las siderúrgicas o por sus compradores, dependiendo de

cada contrato en particular. Sin embargo, en ciertos casos las siderúrgicas obtienen

ventajas en estos costos por el mayor volumen transportado.

32

CAPITULO III

LA DIRECCION

3.1 ESTILO DE LIDERAZGO DE LOS JEFES Y TRABAJO EN EQUIPO

La promoción del trabajo en equipo la efectuamos mediante:

Charlas de sensibilización

Boletines y magazines internos

Reuniones permanentes de trabajo

Reconocimientos y premiaciones

Capacitación y entrenamiento

La Alta Dirección de Corporación Aceros Arequipa S.A. mantiene un enfoque

sistemático para apoyar el desarrollo de los proyectos de mejora y en general para

fomentar la participación de todos los trabajadores en la búsqueda de la mejora

continua de la empresa. Desde hace 13 años se ha formado un Comité Ejecutivo de la

Calidad, que se reúne mensualmente y que su principal misión es la de analizar el

desarrollo del programa de Calidad Total dentro de la organización. Este Comité está

presidido por el Director Industrial (D.I.) y cuenta con la participación de 11 miembros

de diversas áreas de la empresa, tanto áreas de producción como de administración.

Cabe destacar que dos veces al año, este comité es presidido por el Director Gerente

(D.G.), máxima autoridad en C.A.A.S.A., para revisar el desempeño de todo el Sistema

de Gestión de Calidad en toda la organización con la participación de las diferentes

gerencias de la corporación.

Estas reuniones del Comité de Calidad son organizadas por el departamento de

Calidad Total, departamento al que le han sido delegada, por el D.G., la

responsabilidad de fomentar el trabajo en equipo y asesorar a los equipos de mejora

continua, así como administrar el programa de sugerencias, la certificación ISO

9001:2000 e implementar el programa de Mantenimiento

Productivo Total en la planta de Pisco.

Anualmente se llevan a cabo 3 Jornadas de Avance, momentos en los cuales los

equipos de mejora presentan los avances de sus proyectos a todos los miembros de la

compañía y estos proyectos son evaluados para identificar las mejoras potenciales a

los proyectos, así como la capacitación y la asignación de los recursos necesarios. De

33

igual forma, todos los años desde 1993 se realizan una reunión anual llamada

Encuentro Interno donde cada equipo de mejora presenta su proyecto y se premian a

los mejores. A todas estas reuniones asisten las máximas autoridades de la empresa y

son ellos los que personalmente premian a los equipos de mejora.

Este año se realiza el 13er Encuentro Interno de Grupos de Progreso y Círculos de

Control de Calidad. En este evento se evalúan 29 proyectos de mejora desarrollados

por el personal de la corporación, además debido a la cantidad de equipos de mejora

participantes en la ciudad de Arequipa, fue necesario elaborar un Encuentro Interno en

la planta número 1 para definir los representantes de esta sede a este importante

evento.

3.2 PROPUESTAS PARA MEJORAR EL LIDERAZGO

Se debería seguir los siguientes pasos:

34

3.3 PROPUESTA DE UN PROGRAMA DE CAPACITACION A LOS TRABAJADORES.

Las empresas competitivas reconocemos al factor humano como eje de nuestro

desarrollo, y atribuimos nuestro éxito, al profesionalismo y entrega de nuestro personal,

a nuestros clientes y proveedores; y al respeto y apoyo a las comunidades de nuestro

entorno.

 

Nuestro Personal

Está integrado por trabajadores caracterizados por su

compromiso con los objetivos y cultura de la empresa, por

su trabajo en equipo y por tener claro el aporte de las

competencias de creatividad e iniciativa como esencia del

proceso de mejora continua.

 

A ello ha contribuido también, la realización de eventos y

programas de capacitación, desarrollo e integración para los trabajadores, sus esposas

e hijos.

A ello ha contribuido un adecuado ambiente laboral, sustentado en diversos factores

relacionados entre sí, como:

•La vocación y responsabilidad de la Dirección para dotar a todos sus trabajadores de

los recursos necesarios para el correcto desempeño de sus funciones.

•La buena imagen de la empresa, su cultura de calidad total y compromiso con la

sociedad, que desarrollan en el personal un sentimiento de orgullo por pertenecer a

ella.

•La realización de eventos de integración que se organizan o apoyan durante el año, lo

que contribuye a estrechar lazos de amistad entre los trabajadores de todas las áreas.

•La implementación de diversos programas de capacitación, desarrollo e integración

para los trabajadores, sus esposas e hijos, los mismos que son permanentemente

evaluados con la finalidad de medir el avance y repercusión en el clima laboral.

En relación a la capacitación, cabe destacar que en Aceros Arequipa brindamos al

personal, entrenamiento técnico, organizacional, de eficacia personal y en lo referido al

cumplimiento del sistema ISO 9001. Esta línea de acción está basada en un

diagnóstico de necesidades y tiene por finalidad dotar a cada uno de los trabajadores,

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de las competencias apropiadas a las funciones que cumple, integrándolos a los

objetivos de la empresa en su conjunto.

 

El Programa de Valores implementado ha cumplido un papel muy importante en el

logro de estos objetivos. Tiene como finalidad principal proporcionar al personal

elementos de juicio para mejorar su desempeño laboral, social y humano. Consiste en

definir los valores que la Corporación considera coincidente con la política de gestión

que los identifica.

 

Programas para las Familias de los Trabajadores

Con el objetivo de fortalecer la integración de la familia de Aceros Arequipa en un

contexto corporativo, y consolidar el concepto “Familia CAASA, un solo gran frente

para una gran empresa”, nuestra empresa realiza continuamente diversas actividades

de bienestar social, talleres, charlas y campañas, entre los que podemos mencionar:

Vacaciones útiles para los hijos y esposas de los trabajadores.

Programas preventivos de salud. Campañas de vacunación. 

Charlas de orientación vocacional.

Talleres para padres y parejas.

Prácticas pre-profesionales para los hijos del personal.

Intercambio estudiantil entre los hijos de los trabajadores de Arequipa, Pisco y

Lima.

Talleres de formación laboral en el Senati, para las esposas de los trabajadores

(panadería, repostería, cocina, costura, entre otros).

Técnica a usar en las actividades de capacitación:

Una de las formas que tiene Corporación Aceros Arequipa para evaluar la capacitación

es través de los siguientes registros:

EVALUACION DEL PARTICIPANTE AL CURSO

EVALUACION DEL EXPOSITOR A LOS PARTICIPANTES.

Con la información obtenido del primer registro, podemos saber si la capacitación

teórica cubrió con los objetivos trazados, de lo contrario no ha de servir para mejorar

futuras capacitaciones.

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Con la información del segundo registro, podemos saber a que nivel de comprensión

y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una evaluación satisfactoria,

debemos hacer una reprogramación para que el participante vuele a ser capacitado y

de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva.

La capacitación se caracteriza por incidir en dinámica de grupos, plena participación

de los asistentes, y una constante y permanente motivación para el desarrollo de los

trabajadores.

La otra forma con que cuenta la empresa para evaluar la capacitación es a través de

los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, es aquí donde se percibe

si la capacitación específica para cada trabajador está siendo efectiva o no y definir las

acciones pertinentes en caso sea necesario

3.4 PROPUESTA PARA MEJORAR LA COMUNICACION EN LA EMPRESA

Administración del conocimiento

Se refiere a poder difundir conocimientos incursionando en los mercados

internacionales y de a las actividades diarias en la distribución, ventas, etc.

La internacionalización obliga la participación de otros inversionistas pero la

familia fundadora debe permanecer la participación mayoritaria de los negocios.

Trabajo en equipo

Si bien es cierto se realizan este tipo de actividades pero ahora debe enfocarse

al resto de áreas así como se hizo en el área de calidad, teniendo a cargo

proyectos de internacionalización, tecnología de información, etc.

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CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIÓN

CONCLUSIONES

El desarrollo de la empresa no debe ser vista solo como una actividad que únicamente se sustente en beneficios económicos sino que existen otros efectos orientados al fortalecimiento de la estrategia de la empresa, como es la concentración de la organización en su finalidad principal dejando de lado actividades que no creen valor.

Realizando un análisis del entorno de CAASA y su desempeño de los últimos años, observamos que sus fortalezas internas y las oportunidades que puede aprovechar hacen compatible su crecimiento a través del desarrollo de una estrategia de liderazgo en costos o también llamada excelencia operativa.

Después de ponderar los factores cualitativos para definir un estudio adecuado determinamos que las áreas con mayor posibilidad de realización, impacto y potencial de beneficios para CAASA es la logística de entrada, particularmente la que comprende el movimiento de carga, almacenamiento temporal y el trasporte de materiales, actividades engorrosas y cuya supervisión demanda tiempo y esfuerzo a CAASA.

Dentro del proceso de la logística de entrada vemos que el movimiento de materiales que se genera por el callao se muestra como un proceso particularmente tercerizable debido a que presenta las siguientes características: actividad perfectamente estandarizable, movimiento constante y atractivo para cualquier operador logístico, los materiales involucrados no requieren de un cuidado especial y se encuentran susceptibles a una reposición automática de abastecimiento.

Se encuentran fuera de este proceso la materia prima considerada crítica y denominada estratégica dentro del proceso productivo, cuyo exponente más representativo es la chatarra ya que es el insumo de mayor costo sobre el producto final, escaso, que implica la comprar en el exterior para satisfacer las necesidades internas y de alta demanda mundial. Como consecuencia la empresa ha definido como política mantener dentro de su control todo el abastecimiento, la logística y calificación del mismo, desarrollando énfasis en la búsqueda continua de fuentes de chatarra.

Los principales impactos estratégicos que genera el desarrollo de CAASA es liberarse de las labores de supervisión de las actividades de la logística de entrada a tercerizar, permitir que el área de importaciones se encuentre mas en el logro de descuentos y relaciones de largo plazo con, los proveedores y variabilizar los

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costos logísticos con los que facilita el crecimiento de la empresa sin mayores costos fijos.

Junto con la factibilidad estratégica y económica, es preciso considerar los impactos organizacionales que afectarán a CAASA, principalmente el que atañe al rompimiento de relaciones de largo plazo con proveedores de servicios relacionados con la empresa, con quienes se maneja un conjunto de tarifas preferenciales en servicios.

Dado que el estudio se ha desarrollado a largo plazo, la selección de proveedores es un aspecto crítico entre los procesos desempeñados por la empresa. Con relación a ello hemos definido un conjunto de parámetros que permiten asegurar un nivel mínimo de probabilidad para los proveedores a licitar, por ejemplo: la experiencia en el mercado, su gestión y solidez financiera, el conocimiento de nuestro sector, servicio dentro de parámetros internacional de calidad, amplia cobertura geográfica, entre otros, Es el punto inicial de la gestión de proveedores.

Un aspecto importante es el dimensionamiento del servicio y la definición de la formalización de la relación con el operador logístico a través de pliegos con las condiciones generales, técnicas y económicas, así como el abastecimiento de convenios de confidencialidad y el contrato que buscan normalizar la prestación del servicio y reducir la variabilidad al mínimo.

Dado que CAASA es una empresa que sigue una estrategia de excelencia operativa, es preciso que los proyectos que asume la empresa demuestren no solamente eficiencia técnica sino también eficiencia económica, esto es generen un impacto mínimo en los resultados económicos de la compañía. Es por ello que el criterio de aceptación del proyecto se basa de modo especial en los impactos económicos que este genere.

RECOMENDACIONES:

Dentro de las actividades a plantearse para CAASA se puede considerar establecer una mixtura en el proceso actual, de tal manera de aprovechar las ventajas de manejar los diversos procesos desarrollados a través de un solo operador logístico y mantener sus buenas tarifas, como es el caso de los servicios locales. Este planteamiento implica que el operador logístico sub contrate los servicios de los proveedores con los que actualmente trabaja CAASA.

Como parte del fuerte compromiso de la empresa en el Sistema de Gestión de Calidad y Mejora Continua, así como el crecimiento demostrado por la empresa en los últimos años, se hace indispensable la reestructuración de áreas logísticas. Como se mencionó en los capítulos introductorios sus actividades se encuentran diseminadas en diferentes áreas dentro de la organización, lo cual está representando mayores costos, mala utilización de recursos y pobre participación en las estrategias definidas por la empresa.

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Una reestructura tal como la recomendada en el punto anterior debería realizarse con un enfoque en una potencial tercerización de estas funciones o la separación de una unidad logística de CAASA, independiente de su unidad de producción.

Este análisis podría llevar a preguntar si se podría evaluar un escenario de integración vertical hacia tras en la logística de CAASA dadas las tarifas competitivas que presenta, ello se podría concretar en brindar el servicio a otras empresas.

Entonces en conclusión se plantea un análisis de la actividad terciaria, para lo cual se pueda concretar como una unidad aditiva a la organización en conjunto, es decir, no tener más actividades tercerizadas.

CAPITULO V

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BIBLIOGRAFIA

http://cybertesis.upc.edu.pe/upc/2005/carrillo_vp/pdf/carrillo_vp-TH.3.pdf

http://www.monografias.com/trabajos39/aceros-arequipa/aceros-arequipa2.shtml

http://www.acerosarequipa.com/IMG_Corporativo/Politica_de_Calidad.pdf

http://es.wikipedia.org/wiki/Corporaci%C3%B3n_Aceros_Arequipa

http://www.aai.com.pe/files/instituciones_no_financieras/aceros_arequipa/ca/aceros_arequipa_ca.pdf

http://www.scotiabank.com.pe/i_financiera/pdf/sectorial/20020528_sec_es_siderurgico.pdf

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