UNIVERSIDAD TECNICA DE MANABIFACULTAD DE CIENCIAS INFORMATICAS

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA: DOCUMENTO DE TRABAJO IIRecopilado por: Tito R Gorozabel Mg.Sc.

1.1 Problema ACME - net

El crecimiento vertiginoso de ACME-net, ha ocasionado algunos problemas a los hermanos San. La alta demanda de servicios no le ha dado tiempo a la organización para planificar su crecimiento por lo que gran parte de sus acciones son improvisadas, sin embargo hasta ahora tienen un muy bajo porcentaje de incumplimiento ya que todos en la empresa tienen muy claro los conceptos de cumplimiento, calidad y servicio al cliente Su política es simplemente cumplir con todos a cualquier costo. Como elemento positivo, hay que resaltar que, en ACME-net, la comunicación es fluida e independiente de los niveles jerárquicos; es decir, cualquier empleado puede comunicarse fácil y directamente con los gerentes de área.

Alexander Sangucho explica a la familia San que, en cuanto a los procesos de ACME-net solo se ha identificado la cadena de valor y los mapas de proceso en dos niveles. Aún no se levantan los procedimientos y no existen registros que evidencien su cumplimiento, por lo que el mejoramiento se da por simple inspección dependiendo del problema qué se presente: no existen indicadores de gestión más allá de los de ventas y algunos financieros. El área de marketing no ha realizado investigaciones de mercado por lo que el desarrollo de software solo cumple con los requisitos del cliente y la normativa legal que exige el mercado. Tampoco hay información que permita identificar y exceder las expectativas del cliente acerca del valor agregado que esperarían recibir del producto como por ejemplo capacitación, extensión de garantías y actualizaciones. En cuanto a las instalaciones no hay normas de seguridad e higiene industrial para que los empleados realicen su trabajo.

-Realmente, por todo este diagnóstico parece que estamos bastante mal... —dice Verónica preocupada.

-No, no hay que alarmarse. Solo estoy dando una idea clara del problema para que, a partir de eso, podamos dar las soluciones. ACME-net es una gran empresa, no se preocupen. Sigamos analizando sus debilidades.

En ACME-net no existe un sistema que gestione el talento humano. Hay un alto nivel de rotación de personal a nivel operativo y no se han definido claramente los perfiles por cargo.

Sin ninguna duda, la contratación enfrenta el problema de la eliminación de la tercerización.Hay programas de capacitación para todo el personal que son buenos, pero la mayoría no están

planificados. Las remuneraciones son competitivas con la media del mercado, pero los incentivos no están claramente definidos. En general, existe un ambiente laboral que permite cumplir con las responsabilidades básicas del cargo: un alto grado de motivación y trabajo en equipo pero solamente cuando el líder se pone al frente de todos los proyectos. La gerente usualmente escucha opiniones de sus colaboradores, pero la mayor parte de sus decisiones son autocráticas.

-Nunca me había visto a mí, de esa forma.-Verónica, no es una crítica; es solo el análisis de la situación.-Yo sé, Alexander, pero es difícil aceptar que una es autócrata.-Siempre lo has sido; desde chiquita eras mandona —bromea Javier.-¡Calla, renacuajo, que si no ya vas a ver!

Todos se ríen, por las caras que hace Verónica, y Alexander continúa con el análisis.En ACME-net existen 15 equipos de escritorio Core 2, cinco portátiles Core 2 dúo y tres equipos

Apple de 2,5 mhz. La conexión de Internet que utilizan es de un mega, y solo disponen de un servidor. No tienen equipos de contingencia para cortes de energía, ni de respaldos ontime.

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En cuanto a sus estrategias mercadológicas, en vista de la alta demanda, no han desarrollo promociones. Solo hay un canal de distribución físico y la mayoría de contactos se dan por el portal.

Todas estas son las condiciones que definen la mecánica empresarial de ACME-net. Ahora están en un punto, en el que, Verónica, como Gerente, sabes que deben hacer algunos cambios si quieren mantenerse y seguir creciendo.

ACME-net necesita de un proceso participativo de planificación estratégica que en la primera fase le ayude a:

• Identificar cuáles son las principales oportunidades y amenazas del entorno externo para conocer las características de sus clientes actuales y potenciales y sus prioridades. También para hacer un comparativo del nivel tecnológico del medio en el que se desenvuelve versus la tecnología que utiliza ACME-net. Hay que verificar la disponibilidad de los servicios y productos de los proveedores y posibles oportunidades de alianzas estratégicas, ventajas y desventajas de los competidores. Es necesario distinguir las características microeconómicas y macroeconómicas del mercado como, por ejemplo, el PIB, la tasa de interés, la inflación, las tasas de empleo, las características demográficas, sociales y culturales de la sociedad donde actúa ACMEnet.

En esa misma línea hay que ver de qué manera afecta o favorece el entorno político; cuál es el marco legal establecido para el sector; cuáles son, en caso de haberlos, los factores internacionales que se podrían a provechar o contrarrestar, y otros factores que puedan incidir al momento de plantear los objetivos organizacionales.

• Identificar las fortalezas y debilidades internas a partir de un proceso investigativo de las características intrínsecas de ACME-net para conocer cómo están sus objetivos, sus políticas y si la estructura organizacional es la adecuada para cumplir con las metas. Es importante identificar las características de la cultura organizacional, la efectividad de los medios de comunicación interna; cómo están funcionando los procesos, sus indicadores y el nivel de automatización, los índices de producción, los procesos de investigación, desarrollo y diseño de nuevos productos. También hay que ver cómo se está gestionando el desarrollo del talento humano: cuáles son los mecanismos de motivación, el nivel de salarios, el nivel de liderazgo en las distintas instancias de poder. Por otro lado, es necesario investigar cómo está manejándose el marketing y cuál es el nivel de rendimiento financiero de la empresa en sus diferentes indicadores.

Yo sé que todos ustedes, como responsables de ACME-net, al final, no quieren una lista interminable de hallazgos de todos los componentes. Lo que necesitan es tener una matriz ponderada y clasificada con las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, ya que, como saben, siempre las necesidades son infinitas y los recursos escasos. Por lo tanto, será necesario tener una lista muy clara y sucinta que sirva de guía para plantear el horizonte organizacional, objetivos y estrategias.

1.2. Diagnostico Estratégico

El diagnostico estratégico, también conocido como análisis ambiental, diagnóstico situacional o análisis prospectivo, es un proceso investigativo de los ambientes de una organización con el fin determinar los elementos del FODA (El acrónimo FODA, como les expliqué antes, viene de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y el grado de afectación que pueden tener para la consecución de los objetivos organizacionales.

El ambiente organizativo en el que se desenvuelve una organización está constituido por un conjunto de fuerzas internas y externas, por lo que la organización es un sistema abierto que interactúa con su medio externo.

El mecanismo para llevar a cabo este análisis consiste en describir mediante sentencias diagnósticas, objetivas, resumidas y, de ser posible, cuantitativas cada componente del ambiente que luego pasa a ser discriminado en cada uno de los elementos del FODA. Ejemplo:

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Componte: Económico Diagnóstico: La tasa de inflación mensual para abril de 2009 es del 0.65%. Ubicación FODA: Oportunidad (O)

Para la realización del diagnóstico estratégico vamos a hacer un proceso de seguimiento al nivel externo y al nivel interno donde se desenvuelve la ACME-net. Por lo tanto, en esta investigación desdoblaremos los ambientes en componentes y subcomponentes como lo proponemos a continuación. Esta es una propuesta que puede y debe ser adecuada a las necesidades de cada proceso de planificación estratégica. Sin embargo, diseñaremos fichas o listas de chequeo por cada componente que servirán de ayuda-memoria para un mejor diagnóstico.

1.2.1. Diagnóstico estratégico externo

El ambiente externo de una organización está compuesto por factores sobre los que la organización no tiene influencia directa y cuyos efectos son de largo alcance y tiene consecuencias en el largo plazo.

1.2.1.1. Componente económico

Se refiere a la forma en que se administran los recursos de un país en beneficio de la sociedad. Aquí se analizan los procesos de producción, intercambio, distribución y consumos de bienes y servicios que tienen que ver con la organización que está participando del proceso de construcción de la estrategia. Los factores a describir en este componente están divididos en dos categorías: los que tienen que ver con la macroeconomía como el producto interno bruto, la inflación, la deuda externa, la deuda interna, las tasas de interés, el precio del barril de petróleo, el empleo, los ciclos económicos, el índice Dow Jones, entre otros. Y, como segunda categoría, los factores microeconómicos que son los análisis de oferta y demanda de productos específicos, en este caso, los que tienen que ver con el bien y servicio que estamos analizando.

1.2.1.2 Componente político

En este componente se analiza la influencia de los gobiernos, sus preferencias sobre los modelos de producción, sus políticas respecto del sector económico donde se encuentra la organización a ser analizada y el predominio de los grupos de poder y la partidocracia.

1.2.1.3 Componente legalEn esta parte se hace un análisis de toda la normativa legal que pueda afectar el desarrollo de las

actividades de la organización, como la normativa fiscal, la ambiental, la laboral entre otras.

1.2.1.4 Componente socio - culturalAquí se describen características de la sociedad como la calidad de vida, las creencias, los estilos de

vida, el nivel de educación, el alfabetismo, la demografía, la relación de género, la corrupción, la ética, entre otros, que se consideren pertinentes y que influyan en el desenvolvimiento organizacional.

1.2.1.5 Componente tecnológicoSe refiere a un análisis comparativo del nivel tecnológico al que se tiene acceso en el país versus el

que se está utilizando a nivel internacional. Para este caso, el nivel tecnológico lo entenderemos en dos vías: la de nuevos equipos, instrumentos y TICS (tecnologías de información y comunicación) y otra, la parte conceptual y procedimental, respecto de nuevas formas de resolver los problemas administrativos para el mejoramiento continuo y la calidad que plantea el mundo competitivo.

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1.2.1.6 Componente cliente

En este caso, el término cliente es genérico ya que depende del tipo de organización. Por ejemplo, si se trata de una entidad pública al cliente se lo llama usuario, o en el caso de una clínica, el cliente se lo llama paciente. En este componente se describen las características demográficas, las necesidades, los requisitos e información sobre índices de satisfacción de los clientes.

1.2.1.7 Componente proveedores

Las organizaciones toman recursos del medio externo entre los cuales tenemos: financieros, materias primas, tecnológicas y humanas que, en el proceso productivo, son transformados en bienes y servicios. La calidad del producto final depende, en gran medida, de la calidad y oportunidad con la que la organización recibe esos recursos de los proveedores. Por lo tanto, otro factor a analizar lo constituyen los proveedores y sus características tales como: políticas de crédito, capacidad de abastecimiento, confiabilidad en las entregas, alianzas estratégicas y exclusividad en la distribución.

1.2.1.8 Componente competencia

Este componente trata sobre al análisis del conjunto de competidores actuales y potenciales para determinar sus capacidades y falencias frente a las de nuestra organización. En este contexto se pueden analizar, por ejemplo; estrategias de la competencia directa e indirecta, porcentaje de participación en el mercado, tipos de productos competidores, complementarios y suplementarios.

1.2.1.9 Componente internacional

Se refiere a características y condiciones globales que afectan a todo el mundo como fuerzas económicas, por ejemplo, índices de la bolsa de valores; fuerzas legales, por ejemplo, normativas ambientales; y fuerzas políticas, por ejemplo, tratados internacionales.

1.2.2. Diagnóstico estratégico interno

Haciendo una analogía del caso de un médico con un paciente, el diagnóstico interno consiste en identificar los principales síntomas para curar o prevenir alguna molestia que podría tener consecuencias graves si no son tratadas a tiempo. Una organización, al igual que el cuerpo humano, se compone de un conjunto de sistemas o componentes interrelacionados cuyo rendimiento depende única y exclusivamente del desempeño organizacional. Esa es la diferencia con el diagnóstico externo, en este caso, la organización tiene el total control sobre sus componentes internos.

Para el diagnóstico interno podemos dividir a la organización en tres niveles de procesos: el nivel estratégico donde se definen las directrices de la organización; el nivel operativo o misional, constituido por los procesos agregadores de valor (cadena de valor), y el nivel de apoyo que da soporte para que el nivel misional pueda operar.

1.2.2.1. Nivel estratégicoEs un nivel “superior” donde se establece la dirección de la organización. 1.2.2.1.1 Componente organizativoEn este componente se analiza las directrices, las políticas, los objetivos, las estrategias, la

estructura organizacional, la cultura organizacional y la estructura comunicacional.

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1.2.2.1.2 Componente comunicaciónEn este proceso está todo lo relacionado con la comunicación estratégica y sus componentes:

marketing, imagen corporativa, publicidad, desarrollo organizacional, relaciones públicas y lobby.

1.2.2.2 Nivel operativoA este nivel de procesos también se lo conoce como misional o agregador de valor. Son los procesos

que van desde la recepción de la materia prima o insumos de información, en el caso de los intangibles, hasta todos los procesos de producción o realización del producto o servicio cuando ya está listo para su distribución.

1.2.2.2.1 Gestión por procesosEste componente se refiere a toda la ingeniería de procesos: levantamiento, mejoramiento,

estandarización, sistematización y automatización de procesos.

1.2.2.2.2 Productos y serviciosSe refiere este componente al análisis de la caracterización del producto o servicio y el proceso de

diseño y desarrollo que sigue una empresa para la identificación de nuevas necesidades. De acuerdo a las normas ISO el producto o servicio debería cumplir con tres calidades: 1) calidad normativa, se refiere al cumplimiento de normas legales por ejemplo las ambientales, 2) calidad del cliente, si el producto o servicio cumple con los requerimientos del cliente y 3) calidad atractiva, si el producto o servicio excede las expectativas de los clientes, dando más valor agregado.

1.2.2.3. Nivel apoyoEn este nivel están los componentes que dan el soporte para que funcione la cadena de valor:

1.2.2.3.1 Componente financieroAnalizamos, aquí, la actividad financiera, los indicadores financieros, el potencial y las

oportunidades de inversión, los riesgos, la rentabilidad, los índices del sector económico, la estructura presupuestaria y, de ser el caso, la autogestión financiera.

1.2.2.3.2 Componente comercializaciónSe refiere a la forma de posicionar el producto o servicio en el segmento de mercado a través del

marketing mix: producto, precio, plaza y promoción.

1.2.2.3.3 Componente recursos humanosTiene que ver con la forma de gestionar el recurso humano que va desde el reclutamiento, la

selección, la contratación, la inducción, hasta la formación, la capacitación, el desempeño, las remuneraciones, los incentivos, el clima organizacional y el liderazgo.

1.2.2.3.4 Componente tecnológicoEn este componente analizamos dos aspectos: 1) inventario tecnológico que es un porcentual de la

disponibilidad de equipo tecnológico de hardware y software versus las necesidades de los miembros de la organización. 2) diagnóstico tecnológico es un comparativo de la tecnología que utiliza la organización en todos sus procesos versus la última tecnología a nivel mundial.

Para esto utilizamos una escala fraccionaria de cinco partes llamada quintiles, donde el quintil número 5 corresponde al estado del arte de la tecnología analizada y el quintil 1 es la tecnología más desactualizada u obsoleta disponible en el mercado.

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1.2.3 FODA

Una vez que está definido el diagnóstico estratégico por componentes y subcomponentes, a través de sentencias diagnósticas resumidas, el siguiente paso será clasificar estas sentencias en fortalezas y debilidades (en el caso del ambiente interno) y en oportunidades y amenazas (en el caso del ambiente externo). Así, logramos compilar cuatro listas del FODA. Sin embargo, habrá problemas u oportunidades que se pueden resolver ipso facto y otros que requerirán una estrategia de mediano y largo plazo para ser contrarrestadas o aprovechadas. Por eso, es necesario priorizar los asuntos de interés estratégico a los que la organización atenderá en vista de que influyen en la consecución de sus objetivos. Con este fin podremos utilizar herramientas de la calidad como la matriz causa efecto.

En este primer paso del proceso de planificación estratégica hacemos una investigación interna y externa de ACME-net para entender dónde se desenvuelve la organización. Para esto utilizamos la primera herramienta metodológica que es el FODA. Estas son las siglas de: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Esta herramienta nos permitirá analizar el ambiente interno de ACME-net para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.

1.2.3.1 Priorización de los elementos del FODALuego de realizar el diagnóstico estratégico generalmente tenemos dos listas enormes (me refiero a

más de quince elementos) de debilidades y amenazas, y dos listas de fortalezas y oportunidades no tan amplia. Sin embargo en ambos casos es necesario priorizar los elementos del FODA ya que al momento de la formulación de estrategias mediante las matrices FO, FA, DO y DA que veremos en el capítulo 4 vamos a tener una combinación de m filas por n columnas de posibilidades para crear estrategias, como lo explicamos en el siguiente cuadro.

En la matriz FO que vemos arriba y que está compuesta de doce oportunidades y diez fortalezas, para la construcción de estrategias FO cruzamos cada fortaleza con cada oportunidad es decir tenemos ciento veinte posibilidades de estrategias solo por la primera matriz. Multipliquemos esto por 4 ya que son cuatro matrices (FO, FA, DO y DA) y tendríamos alrededor de 480 estrategias, una cantidad inmanejable para hacer un plan estratégico.

1.2.3.1.1. Matriz de priorización para fortalezas y oportunidades

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Para priorizar las Fortalezas y Oportunidades utilizaremos la matriz de priorización de Holmes1.Esta herramienta es una matriz cuadrada (número de filas igual al número de columnas) de doble

entrada, con los mismos elementos en las filas y columnas la intención es definir qué es más importante entre un mismo grupo de elementos. La dinámica consiste en ir comparando las filas con las columnas y calificar con uno donde al elemento sea más importante y con cero al elemento que no lo es. Al final sumamos cada fila y seleccionamos un porcentaje de las “Fs” puede ser entre el 30% y 20%. De esta manera logramos priorizar las fortalezas para contar con un número aceptable de “Fs” priorizadas y trabajar en la construcción de estrategias.

El análisis de priorización de las cuatro fortalezas nos ha dado como resultado que la fortaleza1 y 3 son las más importantes.

1.2.3.1.2. Matriz de priorización para debilidades y amenazas

Para la priorización de las debilidades y amenazas utilizaremos el método de Ishikawa adaptado a una matriz llamada causa – efecto. Esta herramienta nos ayudará a determinar cuál es el elemento o elementos que son la principal causa para que ocurran el resto de problemas.

Consiste en ubicar a los elementos de forma concéntrica y trazar flechas entre todos ellos donde la salida significa causa y la saeta es el efecto.

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Luego del análisis causa efecto vemos que los elementos D1 y D2 son los que tienen mayores salidas 4 y 3 respectivamente, por lo que D1 y D2 son las principales causas para que ocurra D3, D4, D5, D6, D7 y D8.

En este primer paso del proceso de planificación estratégica, hacemos una investigación interna y externa de ACME-net para entender dónde se desenvuelve la organización. Para esto, utilizamos la primera herramienta metodológica que es el FODA. Esta herramienta, a la que ya nos hemos referido antes, nos permitirá analizar el ambiente interno de ACME-net para identificar sus fortalezas y debilidades, y el ambiente externo para saber las oportunidades y amenazas presentes y futuras.

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