Actividad: ANCLAS DE CARRERA

Debemos destacar algunas cuestiones respecto de este concepto de ancla de carrera:

1. El concepto de Ancla de Carrera es más amplio en su definición que el concepto típico de valor laboral o motivación para el trabajo, ya que no sólo incluye los motivadores de carrera y los valores personales sino que también considera la propia percepción de talentos y habilidades basada en la experiencia laboral actual.

2. El concepto enfatiza la evolución, desarrollo y descubrimiento a través de la experiencia actual. Toda persona puede tener talentos y habilidades latentes pero éstos no se convierten en parte activa de su autoconcepto hasta que son evaluados en situaciones reales. En muchos casos la persona no conoce sus talentos hasta que los evalúa en situaciones reales. Las anclas de carrera son claramente el resultado de la interacción temprana entre el individuo y el ambiente laboral. Estas están en el interior del individuo, funcionando como un conjunto de fuerzas que guían las decisiones y elecciones de carrera. Si uno opta por un área en la que podría fallar que no está alineada con sus necesidades o valores, uno puede retirarse y dirigirse a algo más congruente.

3. El propósito del concepto de anclas de carrera es resaltar la interacción gradual de motivos, valores y habilidades en el autoconcepto de la persona.

4. Las anclas de carrera sólo se pueden descubrir pasados algunos años desde el inicio de carrera porque las personas no conocen hasta que tienen cierta experiencia cómo sus habilidades, motivos y valores interactuarán y se ajustarán a las opciones de carrera disponibles. Por ejemplo, uno puede creer que le gustaría y que tiene talento para una carrera de consultoría y más tarde descubrir que su necesidad de estabilidad en su vida está en conflicto con la necesidad de viajar que caracteriza al consultor. O uno puede entrar en una compañía para realizar un trabajo para el cual es apto y descubrir posteriormente una incompatibilidad entre los propios valores y los del empleador.

5. El concepto intenta identificar un área de estabilidad en la persona sin que esto implique que la persona cesa de cambiar o crecer. Puede ser

que el ancla de carrera sea la fuente de estabilidad que permite que la persona crezca y cambie en otras áreas. También es posible que las anclas cambien. Pero debe reconocerse que el concepto explica aquella parte de nuestra vida se vuelve más estable a medida que desarrollamos la propia visión en función de más experiencias de vida.

En resumen, las anclas de carrera –patrones de la propia percepción de talentos, motivos y valores- sirven para guiar, estabilizar e integrar la carrera de la persona.

Las anclas de carrera funcionan en la vida laboral de una persona como una manera de organizar experiencias, identificar la propia área de contribución en el largo plazo, generar criterios para elegir áreas de trabajo en las que uno quiere desempeñarse e identificar patrones de ambición y criterios de éxito con los cuales uno se mide a sí mismo.

Como se puede observar, la gente difiere en cuanto a la forma en que visualiza su carrera, aún a partir de un background homogéneo que podría estar dado por una misma formación. Es crucial tanto para los gerentes como para los empleados reconocer estas diferencias de manera que los contratos psicológicos que se desarrollen entre el individuo y la empresa se adecuen a las necesidades y expectativas de carrera de la persona.

El autoconocimiento permite tomar decisiones profesionales de manera racional. Los factores determinantes para este tipo de decisiones constituyen lo que dominamos "anclas de carrera". La autocomprensión comienza a orientar las decisiones hacia determinada dirección y a limitar las posibilidades del accionar.

Cada persona desarrolla su propia ancla de carrera, a su imagen. Esta a su vez determina la forma de cómo planea su carrera. Los ocho tipos básicos de anclas de carrera se forman alrededor de los siguientes temas centrales:

1. Técnica – funcional

2. Gerencial

3. Autonomía / Independencia

4. Seguridad / Estabilidad

5. Creatividad empresarial

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6. Servicio / dedicación a una causa

7. Desafío puro

8. Estilo de vida

3

Inventario de Anclas de Carrera

Use la siguiente escala para evaluar cuan verdadero es cada ítem para usted y escriba el

número en el espacio correspondiente.

Nunca es verdadero Ocasionalmente es

verdadero

Frecuentemente es

verdadero

Siempre es

verdadero

1 2 3 4 5 6

____ 1. Sueño con ser tan bueno en lo que hago como para que se requiera mi opinión continuamente.

____ 2. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de integrar y coordinar el esfuerzo de otros.

____ 3. Sueño con tener una carrera que me permita tener libertad para trabajar a mi manera y determinando mis propios horarios.

____ 4. Para mí es más importante tener seguridad y estabilidad que libertad y autonomía.

____ 5. Estoy siempre buscando ideas que me permitan empezar mi propio negocio.____ 6. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo cuando sienta que he contribuido

realmente al bienestar de la sociedad.____ 7. Sueño con una carrera en la que pueda resolver problemas o triunfar en

situaciones que planteen verdaderos desafíos.

____ 8. Preferiría dejar la organización a ocupar un puesto en el que vea comprometida mi capacidad de ocuparme de mis responsabilidades personales y familiares.

____ 9. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si puedo desarrollar mis habilidades técnicas o funcionales a un alto nivel.

____ 10. Sueño con estar a cargo de una organización compleja, teniendo que tomar decisiones que afecten a muchas personas.

____ 11. Me siento realizado en mi trabajo cuando soy totalmente libre para definir mis propias tareas, horarios y procedimientos.

____ 12. Preferiría dejar la organización a aceptar una tarea que ponga en peligro mi seguridad dentro de ésta.

____ 13. Me parece más importante crear mi propio negocio que alcanzar un puesto directivo de alto nivel en la organización de otro.

____ 14. Me siento satisfecho con mi carrera cuando soy capaz de usar mis talentos para servir a los demás.

____ 15. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si puedo enfrentar y superar desafíos difíciles.

____ 16. Sueño con una carrera que me permita integrar mis necesidades personales, familiares y laborales.

4

____ 17. Convertirme en un directivo funcional Sr en mi área, me resulta más atractivo que ser gerente general.

____ 18. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si llego a ser gerente general de una organización.

____ 19. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo si logro tener una total autonomía y libertad.

____ 20. Busco trabajar en organizaciones que me hagan sentir cierta seguridad y estabilidad.

____ 21. Me siento realizado en mi carrera cuando soy capaz de construir algo, sólo a partir de mis propias ideas y esfuerzos.

____ 22. Me parece más importante usar mis habilidades para hacer que el mundo sea un lugar donde vivir y trabajar mejor, que lograr una posición directiva de alto nivel.

____ 23. .Me sentí muy satisfecho con mi carrera, cuando pude resolver problemas aparentemente insolubles o salir victorioso de situaciones aparentemente imposibles de superar.

____ 24. Me siento exitoso en la vida, sólo cuando soy capaz de equilibrar mis exigencias personales, familiares y profesionales.

____ 25. Preferiría dejar la organización a trabajar en algo fuera del área en la que tengo experiencia.

____ 26. Convertirme en gerente general me resulta más atractivo que ser gerente funcional Sr en mi área de experiencia

____ 27. La posibilidad de hacer un trabajo a mi manera, libre de reglas y límites, me parece más importante que la seguridad.

____ 28. Estoy satisfecho con mi trabajo cuando siento que tengo una completa seguridad financiera y profesional.

____ 29. Me sentiré exitoso en mi carrera, sólo cuando logre crear o construir algo que sea enteramente mi propio producto o idea.

____ 30. Sueño con tener una carrera que contribuya realmente con la humanidad y la sociedad.

____ 31. Busco oportunidades laborales que desafíen mi habilidad para resolver problemas y/o mis competencias.

____ 32. Considero que es más importante equilibrar las exigencias de mi vida personal y profesional, que lograr una posición directiva de alto nivel.

____ 33. Me siento satisfecho con mi trabajo cuando soy capaz de usar mis habilidades y talentos.

____ 34. Preferiría dejar la organización a aceptar un trabajo que me desvíe del camino hacia la Dirección General.

____ 35. Preferiría dejar la organización a aceptar un trabajo que reduzca mi autonomía y libertad.

____ 36. Sueño con tener una carrera que me permita sentir que tengo cierta seguridad y estabilidad.

____ 37. Sueño con crear mi propia empresa.____ 38. Preferiría dejar la organización a aceptar una asignación que no me permita

desarrollar mi capacidad de servir a los demás.

5

____ 39. Me parece más importante trabajar con problemas que prácticamente no tienen solución, que lograr una posición directiva de alto nivel.

____ 40. Siempre he buscado oportunidades laborales que interfieran lo menos posible con mis intereses familiares y personales.

6

Revise sus respuestas e identifique los ítems en los que puso el mayor puntaje. Seleccione los tres ítems que usted considere más verdaderos y sume a cada uno cuatro puntos más. Luego, obtenga el puntaje total de su cuestionario, siguiendo las instrucciones a continuación:1- Copie en la hoja de puntaje los números que asignó a cada ítem 2- Sume las columnas para obtener el puntaje de cada una de las ocho dimensiones de ancla de carrera. Antes de obtener el total de cada columna, no se olvide de agregar los cuatro puntos adicionales a cada uno de los tres ítems que usted haya designado como más verdaderos.

7

8

Hoja de puntaje

TF G AI SE CE SC D EV

1. ____ 2. ____ 3. ____ 4. ____ 5. ____ 6. ____ 7. ____ 8. ____

9. ____ 10. ____ 11. ____ 12. ____ 13. ____ 14. ____ 15. ____ 16. ____

17. ____ 18. ____ 19. ____ 20. ____ 21. ____ 22. ____ 23. ____ 24. ____

25. ____ 26. ____ 27. ____ 28. ____ 29. ____ 30. ____ 31. ____ 32. ____

33. ____ 34. ____ 35. ____ 36. ____ 37. ____ 38. ____ 39. ____ 40. ____

TOTAL

Descripción de las distintas Anclas de Carrera

1. Competencia técnica / funcional (TF)

Hay personas que en el transcurso de su carrera descubren que tienen el talento y la motivación para desarrollar cierta clase de trabajo. Los motiva aplicar sus habilidades en determinada área y desarrollarlas para alcanzar un nivel más alto. Sienten satisfacción de saber que son expertos. Esto es válido para cualquier tipo de trabajo o actividad. Un ingeniero, por ejemplo, puede darse cuenta que es un excelente constructor. Un vendedor siente que tiene capacidad para la venta y un gerente de producción, para dirigir fábricas. Un financista aplica su talento en la resolución de estrategias financieras complejas y un docente, en la transmisión de conocimientos específicos en su área de especialidad.

Las personas con este ancla pueden perder el interés por el trabajo si son transferidas a otra área en la que no pueden aplicar directamente sus conocimientos específicos. Se identifican con los contenidos de sus trabajos específicos en el ámbito técnico funcional en los cuales son exitosos y tienen la capacidad de desarrollar nuevas habilidades.

Las personas con ancla TF buscan, en su desarrollo, una especialización. No se interesan por la dirección en sí y evitan la Dirección General. Sin embargo, pueden asumir roles de jefatura dentro de su especialidad.

Si bien muchas carreras comienzan con una orientación técnica funcional, no todas las personas perciben la especialización de la misma manera: para algunas, la especialización es necesaria para consolidar su crecimiento dentro de la organización o fuera de la misma. Para otros, representa la base para lanzarse a la carrera de la gerencial. Finalmente, para otros, representa la posibilidad de adquirir los conocimientos necesarios para iniciar un autoemprendimiento.

Tipo de trabajo:

Las personas con este ancla buscan desafíos técnicos. Si la actividad no les permite aplicar sus conocimientos técnicos la perciben como aburrida y en casos extremos degradante. En consecuencia, se ponen a buscar otras tareas. Para estas personas lo importante es el contenido del trabajo en sí mismo y no tanto el entorno que rodea la actividad.

Los TF que se han identificado con su organización buscan formular objetivos por consenso y una vez definidos exigen autonomía para su consecución. No sólo requieren autonomía para la realización de su trabajo sino también para disponer sobre aparatos, materiales, presupuesto y recursos para llevar adelante su función. Esta característica puede llevar a situaciones de conflicto con la dirección de la empresa que, por lo general, procura maximizar los

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costos y no tiene en cuenta el desafío de los especialistas que quieren dar lo mejor de sí mismos para alcanzar logros dentro de su especialidad.

Las personas con este tipo de ancla toleran las tareas de administración o dirección únicamente por el período necesario para cumplir con su objetivo TF. Sin embargo, estas gestiones son tomadas como un mal necesario y no tienen en sí ningún tipo de motivación.

No es recomendable promover a estas personas hacia áreas más globales dado que se les quitaría su identificación tecnológica. A su vez, el dilema que se plantea es que las personas TF cuando son promovidas a posiciones de dirección carecen de talento para coordinar a su grupo de trabajo. Si se les diera una promoción, a mediano plazo se bloquea su crecimiento porque el retorno a una función técnica funcional con desafíos específicos es muy difícil. Una posible solución es darles una función de capacitación o mentor para el desarrollo de jóvenes profesionales. Otra alternativa es redefinir su campo de trabajo dándoles una posición de experto Sr en su especialidad. Para este caso en particular se parte de la base que la persona dentro de su área de especialidad tiene una amplia base tecnológica y potencial para ser generalista.

Remuneración y variables

Las personas TF quieren que su remuneración esté acorde con sus competencias técnicas y su capacidad de trabajo. Un graduado con un master probablemente pretenderá un sueldo superior al de una persona que sólo tenga un título de una carrera de grado, independientemente de su aporte a la organización. Las personas de esta categoría pretenden ser tratados conforme a lineamientos del rubro. Comparan su ingreso con los de pares que desempeñan actividades similares en otras empresas. Sentirán que no son tratados justamente cuando descubren que su sueldo es más bajo que un puesto equivalente en la empresa de la competencia. Los TF se orientan hacia los valores absolutos de su sueldo. No le dan mucha importancia a la remuneración variable, aunque los servicios adicionales (cafetería, transporte) pueden ser una variable importante en el momento de cambiar de trabajo.

Asimismo, no les interesa formar parte de una empresa prestigiosa si el trabajo que realizan carece de atractivo.

Promoción

Los TF privilegian claramente una carrera en secuencia dividida por etapas. No les atraen las promociones que se orientan hacia tareas administrativas o de dirección. Este aspecto ha sido reconocido en empresas multinacionales que se dedican a la ciencia y a la investigación. Sin embargo, no todas las organizaciones han desarrollado carreras que permiten un crecimiento técnico.

Para un TF, promoción no es sinónimo de rango superior. Prefieren que se les asigne mayores recursos y responsabilidades técnicas, más personal para

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supervisar técnicamente y participación en opiniones que influyen en lo que se refiere al armado de proyectos.

Forma de reconocimiento

Los expertos valoran más el reconocimiento de sus colegas que el de un gerente, dado que este último no conoce la tarea en profundidad. En otras palabras: si la gerencia premia un desempeño y este gesto es relativizado se debe a que el experto le da mucho más valor a la opinión de sus colegas y empleados dado que éstos tienen una visión acabada de lo que se hizo y de la problemática que hubo que resolver.

La recompensa más valorada la constituyen las posibilidades de acciones concretas de desarrollo en la propia área de especialidad: participación en actividades de capacitación, seminarios, ser enviado a otras filiales para conocer nuevas tecnologías, ampliación del presupuesto para la compra de literatura específica, etc.

Asimismo, un TF puede preferir distinciones, premios, publicidad o distintas formas de hacer conocer sus logros tecnológicos que un aumento de sueldo.

Los TF son especialmente vulnerables bajo una dirección empobrecida. En muchas organizaciones las carreras de las personas son concebidas por la dirección. A ésta le interesan las competencias genéricas más que las especializadas, así como una distribución equitativa de la remuneración y que el personal tenga habilidad para relacionarse. Estos aspectos en particular no son de mucha importancia para los TF.

Si la organización está dispuesta a darle oportunidades de desarrollo a un TF deberá planificar alternativas que respondan a las necesidades específicas del experto.

2. Competencia gerencial (G)

En el desarrollo de su carrera laboral ciertas personas descubren que tienen competencias orientadas a la dirección general, que tienen interés en la conducción y la gestión y que tienen las cualidades para realizarla. A su vez, tienen la fuerza interior para perfilarse dentro de una organización hacia jerarquías superiores. En estas asumirán la responsabilidad de tomar decisiones importantes, en las cuales el éxito y el fracaso dependerán de la gestión personal.

Los GM se diferencian de los TF porque no tienen un área determinada de especialidad. Por el contrario, para los GM es importante conocer en detalle varias áreas de una organización. Consideran que una persona, en su segmento de mercado, debe tener cierto expertise si quiere asumir la dirección

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general. Los GM buscan crecer en la jerarquía de la organización; asumir, en los distintos niveles, mayores responsabilidades; abordar funciones de dirección; aportar al éxito de la organización y percibir una alta remuneración.

Cuando una persona ingresa en una organización tiene una idea muy vaga de lo que significa progresar. Muchas veces se escucha que quieren llegar muy alto pero pocos tienen una idea realista de lo que esto significa. Para alcanzar esta meta se requieren además de ciertas motivaciones y valores, determinados talentos y capacidades que podemos agrupar en tres competencias básicas:

Competencia analítica:

Se refiere a la capacidad para reconocer problemas, analizarlos, extraer aspectos importantes, integrarlos y poder manejarse con información incompleta. Implica manejarse con seguridad en la inseguridad. Los GM deben tener capacidad para decodificar lo que realmente sucede, poder obtener claridad analizando procesos complejos para llegar a su esencia. Deben confiar en la validez de la información que reciben sin tener la necesidad de auditarla.

Deben tener habilidad para formular las preguntas de manera tal que permitan generar soluciones. Deben tener en cuenta, entre otros, los aspectos financieros, de marketing, tecnológicos, humanos que componen la problemática diaria cuya resolución determinará el éxito de la organización. Por lo general se afirma que la dirección es la que toma las decisiones. Sin embargo, nuestra postura es que la dirección tiene la capacidad de detectar los problemas y describirlos de forma tal que se puedan tomar decisiones. Los directores conducen los procesos de decisión. Para ello, deben tener un mecanismo de pensamiento diferenciado pero con una alta predisposición hacia el consenso. Este desafío plantea otra de las competencias que deben tener lo GM.

Competencia social para gestionar relaciones interpersonales y dirigir grupos.

La capacidad para influenciar al personal de distintos niveles, supervisarlo, dirigirlo, contactarlo y orientarlo de manera tal que alcancen los objetivos de la organización son algunas de las competencias sociales que identifican a los GM. Otras competencias de igual importancia son, por ejemplo, el arte de obtener información, motivar a los empleados a trabajar en equipo, obtener resultados en común, motivar al personal para que aporte su conocimiento a la resolución de problemas, comunicar los objetivos en forma clara, manejar con agilidad el proceso de decisión y asegurar la implementación, velar por la continuidad de las tareas y, cuando sea necesario, tomar medidas correctivas.

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El caudal más importante de información para la toma de decisiones se obtiene de las personas que cumplen una función técnico - funcional. Por esta razón, la calidad de la decisión depende, en gran medida, de la capacidad del GM para seleccionar a la persona adecuada para que le provea soluciones potenciales. A su vez, debe procurar la creación de un clima laboral que favorezca el intercambio de información en forma abierta, lo cual repercute en el sentido de pertenencia de los participantes. Es muy común que muchas decisiones se tomen en equipo, dado que la complejidad estructural de los problemas exige el intercambio de información. Sin esto, la resolución del problema no sería posible. Para los GM la competencia de dirección de grupos es un aditamento esencial.

Los jóvenes profesionales muchas veces se cuestionan si tienen talento para dirigir personas y si realmente están aptos para ese desafío. Se puede afirmar que los GM que recién se inician no conocen su potencial en lo que se refiere al manejo de personas, a su vez, desconocen que atributos son necesarios para dirigir seres humanos. Se puede afirmar que cuando un GM tiene oportunidad de dirigir pequeños proyectos y gradualmente va creciendo en responsabilidad y cantidad de personas que dependen de él va ganando confianza en sí mismo.

Aquellas personas que se dan cuenta que no tienen talento para dirigir o que no sienten placer al estar expuestos en funciones claves de dirección se orientan hacia perfiles técnico / funcionales o eligen una función de autonomía / independencia canalizando su ambición en autoemprendimientos. Aquellas personas que descubren que el desafío de la dirección les cuesta deben generar cambios para no perjudicar su desarrollo y su carrera. Muchas veces un buen ingeniero o un vendedor es promovido a un puesto de supervisión y no cumple con las expectativas de la posición. Esto hace que quede prisionero en su desdicha perjudicándose a sí mismos y al empleador.

Competencia emocional:

Muchos GM cuentan que han tenido que pasar por un proceso doloroso hasta aprender a manejar situaciones complejas para la toma de decisiones. Ninguno de ellos podía saber de antemano el desenlace de los procesos que estaban piloteando y las consecuencias de las decisiones que tomaban. Se requiere tiempo y capacidad para poder manejar las emociones.

Algunas de las características fundamentales de las competencias emocionales son:Aprovechar las relaciones interpersonales para rescatar inquietudes, información y opiniones que surjan del management del conflicto en vez de perder fuerza o desanimarse por el conflicto planteado. Tener capacidad para asumir grandes responsabilidades sin paralizarse. Ejercer el poder y hacerlo valer tomando decisiones difíciles sin sentir culpa o vergüenza.

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Cuando una persona aprende a manejar sus estados emocionales aumenta la seguridad en sí mismo lo cual hace sustentable su gestión. Los GM deben tomar a menudo decisiones como las siguientes: despedir a un empleado de cierta antigüedad y altamente reconocido, tomar decisiones frente a dos alternativas de alto valor, invertir una importante suma de dinero en un proyecto del que dependerá el futuro de muchas personas, dar instrucciones precisas a un empleado para una tarea altamente compleja aunque sabe que lo acepta por compromiso, encarar un proceso de saneamiento en una organización desmoralizada, defender un proyecto frente al Top-Management de la organización, delegar tareas empleados que no serán supervisados teniendo la certeza de que cumplirán con su misión, decidir una acción por la cual uno es responsable pero no puede influenciar en el desarrollo de la misma. Todo esto puede provocar úlceras y problemas nerviosos por ello los GM deben manejar muy bien sus competencias emocionales para sobrellevar los conflictos interpersonales y absorber el peso de la responsabilidad. Justamente estos aspectos son los que rechaza la persona con un ancla técnico / funcional.

Los managers se diferencian de otros perfiles por su capacidad analítica, por el manejo de individuos y grupos y por ser sólidos emocionalmente. Cada uno de estos componentes son importantes pero no necesitan estar en su máximo nivel de desarrollo.

Los GM se diferencian de los jefes de sección o división. El proceso de aprendizaje de un GM es mucho más largo y complejo porque su aprendizaje se da fundamentalmente en el campo de la acción.

Tipo de trabajo:

Los GM ambicionan trabajos en los cuales tengan mucha responsabilidad, que sean desafiantes, que tengan variedad, distintos objetivos, oportunidades de desarrollo y posibilidades de aportar al éxito de la organización. Miden el grado de atracción de su posición en función al aporte al negocio. Tienen una fuerte identificación con la organización y su éxito. Esto lo utilizan como parámetro para medir el éxito de su gestión. Se los podría tipificar como “gente de empresa” cuya identidad depende del grado de rendimiento de la organización que manejan.

Remuneración y variables:

Los GM son ambiciosos y se evalúan según el ingreso que perciben. De hecho siempre esperan una alta remuneración. Contrariamente a las personas técnico / funcionales que aspiran remuneraciones equitativas y razonables con respecto a sus pares, los GM pretenden un nivel de remuneración que los separe claramente del resto de su organización. Si logran esto se sienten satisfechos y no les importa si sus colegas en organizaciones similares perciben remuneraciones mayores. Otro aspecto que los identifica son los acuerdos con respecto a bonus, premios o variables por alcanzar objetivos

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organizacionales. Por lo general se les ofrece participación en el capital de la empresa dado que esto fomenta aún más el sentido de pertenencia hacia la organización y responsabilidad en lo que se refiera a pérdidas o ganancias.A su vez, los GM buscan percibir un “pension plan” como beneficio adicional. Por esta razón a medida que avanza el tiempo se hace más difícil que un manager pase de una organización a otra, salvo que se le ofrezca el mismo paquete de beneficios que el de su trabajo anterior.

Promoción:

Los GM prefieren promociones basadas en la obtención de logros mensurables, rendimiento comparativamente alto y resultados positivos. Si bien reconocen que su personalidad, estilo de realizar las cosas, sentido de pertenencia hacia la organización, manejo de la política organizacional y otros factores también son importantes para el reconocimiento del mérito, tienen prioridad los factores enunciados en primer término.

Forma de reconocimiento:

La mejor forma de reconocer a un GM es a través de ascensos a posiciones de mayor responsabilidad. Estas posiciones se miden en función de la ubicación geográfica, nombre de la posición, cantidad de personal a cargo y presupuesto a manejar.

Si los GM permanecen demasiado tiempo en una posición empiezan a pensar que no cumplen en su totalidad los objetivos.

Este perfil busca que su desempeño sea reconocido a través de aumentos de sueldo, bonificaciones y participaciones en la empresa. Asimismo, los títulos especiales y símbolos de status como oficinas más grandes y auto de la empresa son elementos de motivación que hacen al sentido de pertenencia del individuo.

A diferencia de los TF que valoran el reconocimiento de sus pares, los GM valoran el reconocimiento de sus superiores. Finalmente podemos afirmar que las personas con un ancla GM aspiran a funciones de dirección. Los individuos que tienen suficiente experiencia en el manejo de sus competencias analíticas, emocionales y sociales ambicionan a mediano plazo una función de dirección. Si la empresa no reacciona frente a estas expectativas se orientan a empresas de la competencia que les den la posibilidad de alcanzar el nivel de responsabilidad que ambicionan.

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3. Autonomía / Independencia (AI)

Hay personas que en estadios muy tempranos de su vida laboral se dan cuenta que les cuesta aceptar reglamentaciones, procesos, horarios y normas que son imprescindibles para el normal desarrollo de una empresa. Estas personas necesitan desarrollar su actividad a su propio modo, ritmo y aplicar en lo cotidiano su propio código de valores. Los AI sienten que la actividad dentro de una organización limita su libertad personal y en muchas ocasiones vivencian las normas y los procedimientos como una invasión a su vida privada. Por estos motivos, prefieren las profesiones independientes.

Las personas con este ancla orientan sus intereses, por lo general, hacia la docencia o la consultoría. Las organizaciones son permeables a este tipo de perfil, por ejemplo, en las áreas de investigación y desarrollo, ventas, procesamiento electrónico de datos o tercerización de ciertos servicios.

Tipo de trabajo

Los AI prefieren los trabajos por proyectos ya sean full time o part time. Necesitan que los objetivos estén bien definidos y, a partir de allí, ellos mismos administran la forma y el modo para alcanzarlos. Este perfil, si bien reconoce como necesaria la supervisión para el control de los objetivos, requiere manos libres para la ejecución de la tarea.

Remuneración y variables

Los perfiles AI prefieren un sistema de pago directo por proyecto. Pago inmediato, premios y otras formas de pago no atados a compromisos con la organización. Otro de los incentivos es darle la posibilidad de poder elegir y proponer su propio paquete de beneficios.

Promoción

Una forma de reconocerlos es asignarles tareas que les den mayor libertad. Por lo general rechazan funciones jerárquicas porque saben que las funciones de mayor responsabilidad implican una pérdida de autonomía.

Tipo de reconocimiento

Los AI reaccionan en forma positiva ante una variada gama de reconocimientos por méritos. Estas personas valoran más las distinciones, diplomas, cartas de recomendación, premios y remuneración variable que un ascenso en la jerarquía de la organización.

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En general, los sistemas de compensación de las organizaciones no están preparados para el reconocer a los AI. Este es uno de los motivos por los cuales los AI se sienten disconformes y se quejan de la burocracia de la organización.

4. Seguridad / estabilidad (SE)

Hay personas que tienen una profunda necesidad de organizar su carrera de forma tal que les permita asegurar su futuro y “sentirse” libres de problemas. Necesitan que su futuro sea previsible. Para este grupo de personas la seguridad y estabilidad constituyen los aspectos fundamentales de la vida profesional y sus decisiones de carrera dependen y son limitadas por dichos aspectos.

Los SE buscan empleos en empresas que les garantizan contratos por tiempo indefinido y que tienen reputación de no despedir gente, como por ejemplo las empresas estatales. Prestan mucha atención a si la empresa otorga planes de pensiones, beneficios adicionales, solidez y confianza. La identificación con el empleador es fuente de satisfacción laboral.

Los SE esperan que su empleador se haga cargo de su carrera. Como contrapartida a la seguridad en el puesto, están dispuestos a aceptar que el empleador les ordene que es lo que tienen que hacer y lo que no, etc. Los SE corren el riesgo de ser tipificados como faltos de carácter y no son valorados en las culturas organizacionales en las cuales el orgullo y el logro constituyen los valores fundamentales.

Los SE con alto potencial pueden alcanzar posiciones relevantes pero priorizan un horizonte continuo. Una vez que obtienen seguridad, el nivel jerárquico alcanzado les es suficiente y si el trabajo no les permite utilizar determinadas competencias las aplican en su vida privada.

Tipo de trabajo

Las personas con el ancla SE dan más importancia a las condiciones de contratación que al contenido de la tarea. Por ello, el enriquecimiento de la tarea, los desafíos y demás estrategias de motivación relacionadas con los contenidos del trabajo son menos valoradas que un aumento de sueldo o servicios adicionales.

Remuneración y variables

Los SE privilegian las remuneraciones con incrementos programados de acuerdo a la antigüedad. Una persona con este ancla le da mucha importancia a los seguros de vida o un pension-plan.

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Promoción

Para los SE es importante saber que sus promociones están aseguradas por la antigüedad en la empresa.

Tipo de reconocimiento

Valoran ser reconocidos y apreciados por su lealtad y contribución permanente a la organización y prometen permanecer en esta situación siempre y cuando el empleador mantenga las mismas condiciones contractuales. Los SE necesitan tener la sensación que con sus contribuciones aportan al éxito de la empresa. La mayoría de las estrategias de Recursos Humanos no encuentran dificultades para manejarse con este tipo de personal. No obstante, las empresas en la actualidad no pueden garantizar estabilidad laboral de por vida.

5. Creatividad empresarial (CE)

Muchas personas tempranamente descubren que tienen la necesidad de armar un proyecto propio, ya sea la creación de un autoemprendimiento, el desarrollo de nuevos productos o servicios, la creación de una empresa por medio de transacciones financieras, tomar una empresa existente y reestructurarla según sus propios criterios, etc.

Los CE orientan su creatividad hacia la creación de organizaciones, productos o servicios que estén ligados a nombres de empresas. ”Hacer dinero” es un parámetro de éxito para este perfil.

Muchas personas en relación de dependencia sueñan con crear un propio emprendimiento, este deseo puede surgir en distintos momentos de su vida.

Las personas con ancla CE, por lo general, no toleran largos períodos en relación de dependencia. Una alternativa es trabajar part-time bajo relación de dependencia y el resto del tiempo dedicarse a su autoemprendimiento.

Es importante no confundir este ancla con la de Autonomía / Independencia. Los CE se diferencian porque tienen una fuerte necesidad de armar su propio emprendimiento.

Tipo de trabajo

Las personas con este ancla necesitan tener logros concretos. Cuando logran encauzar un emprendimiento en forma exitosa son creadores incansables. Cuando finaliza la vida útil de su proyecto terminan sus actividades y buscan nuevos desafíos. Buscan constantemente nuevos proyectos y necesitan crear situaciones para aplicar su creatividad en cosas novedosas.

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Remuneración y variables

Para los CE ser propietarios de algo constituye su meta principal. Pueden asignarse una remuneración mas bien baja y mantienen un control sobre el capital que han aportado a su emprendimiento. Cuando desarrollan nuevos productos quieren ser dueños de la patente del mismo.

Es muy difícil que un CE permanezca mucho tiempo en una empresa, salvo que asuma la dirección, sea dueño de una patente y/o controle alguna parte del negocio.

Promoción:Desean tener posibilidades y libertad para abordar tareas claves que estén vinculadas con sus ambiciones personales. Cuando hablamos de tareas nos referimos a aquellas que les exigen aplicar su creatividad, por ejemplo las de dirección en investigación o desarrollo o ser miembros de algún directorio.

Tipo de reconocimiento:

Las formas más fuertes de reconocimiento que impactan a los CE son recompensas económicas que les permitan tener ahorros para poder asegurarse su bienestar y la creación de un emprendimiento. Por otra parte, al empresario le gusta ser el centro de atención y por lo tanto, ser reconocido públicamente. Esto se manifiesta, por ejemplo, cuando en los productos aparecen sus nombres.

6. Servicio / Dedicación a una causa (SC)

Las personas con este ancla buscan profesiones alineadas a sus valores personales. Le dan más importancia a la concreción de sus ideales que al desarrollo de sus competencias o crecimiento jerárquico en un sector determinado. La elección de su profesión radica en el ideal de querer mejorar el mundo que los rodea. Las profesiones más típicas que identifican este ancla son, entre otras, medicina, psicología, enfermería, docencia, trabajo social, trabajo religioso y recursos humanos.

En área de Recursos Humanos los profesionales pueden, por medio de su gestión, mejorar las condiciones de trabajo del personal. Los abogados, a través de su gestión, ayudan a los personas con menores recursos o indefensos. Los científicos o investigadores ponen su compromiso en el desarrollo de productos que ayuden a la humanidad. Algunos Gerentes Generales se postulan para ciertas funciones en entidades gubernamentaless o municipales para ponerse al servicio de alguna causa. Los SC tienen valores relacionados con el trabajo en equipo, servicios a las personas o a la patria.

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Lo expuesto no significa que todas las personas con profesiones orientadas al servicio del ser humano compartan la necesidad de asistencia y ayuda. De hecho, muchos médicos, abogados, religiosos y asistentes sociales tienen un ancla Técnica / Funcional, Autonomía / Independencia, Creatividad Empresaria o Gerencial.

Tipo de trabajo:

Las personas con el ancla SC buscan actividades en las cuales puedan influenciar en la sociedad por medio de sus valores.

Remuneración y variables:

El dinero en sí mismo tiene poca importancia para estas personas. No obstante, miden la importancia de la función que ocupan y exigen un pago razonable por ello.

Promoción:

Para estas personas una promoción a posiciones en las que pueda influenciar en ciertos proyectos es más importante que un reconocimiento monetario.

Tipo de reconocimiento:

Las personas con este ancla requieren ser reconocidos frente a sus colegas. Necesitan, asimismo, sentir que sus valores son compartidos por sus superiores. Sin estos ingredientes tienden a independizarse, por ejemplo buscando realizar tareas como consultores.

7. Desafío puro (D)

Para las personas con este ancla el éxito implica sobrepasar dificultades, encontrar soluciones a los problemas más complejos o vencer a los enemigos más acérrimos. A medida que progresan y van venciendo obstáculos, requieren mayores desafíos.

Algunos consultores pertenecen al ancla desafío puro, dado que buscan permanentemente proyectos más complejos.

Otros llevan esta situación de exponerse al ámbito personal. Por ejemplo, las Fuerzas Armadas se preparan permanentemente para enfrentarse al enemigo. Tienen la necesidad interna de demostrar su superioridad tanto a sí mismos como a los que los rodean.

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Si bien esta comparación con una situación bélica es extrema, las personas con el ancla Desafío Puro encaran su vida en forma competitiva. En general, se puede afirmar que todas las personas necesitan ser desafiados por algo en su vida. Sin embargo, para las personas con este ancla el desafío es el tema central de todo su accionar.

Las áreas de trabajo que ofrecen las organizaciones, los sistemas de remuneraciones, las promociones y la forma de reconocimiento no son los aspectos más relevantes para los D. El eje de su carrera consiste en el desafío que les plantea la posibilidad de imponerse en todo lo que emprenden. Si la tarea carece de desafíos se aburren y se tornan irritables. Es común que los D cambien muchas veces de trabajo.

El motivo principal para los D a la hora de ejercer una Gerencia consiste en el desafío diario que implica enfrentar situaciones complejas, no previstas y tener la necesidad de solucionarlas.

En general a los gerentes y jefes les resulta difícil motivar y desarrollar a estas personas. Suelen automotivarse con los riesgos y desafíos.

8. Estilo de vida (EV)

Una gran cantidad de personas busca integrar sus necesidades personales, familiares y profesionales. Se trata de encontrar un balance entre el trabajo y la vida privada.

Para integrar lo laboral y lo familiar buscan, en primer lugar, flexibilidad en las condiciones de contratación, por ejemplo: Viajes o mudanzas en la medida que las circunstancias familiares lo permitan; trabajar part-time, si las condiciones personales así lo requieren; licencias especiales, desarrollar parte del trabajo en su casa, en la medida que sea posible.

Es común encontrar este tipo de ancla en las mujeres, en profesionales que lideran consultoras o que se dedican a actividades que permiten integrar su estilo de vida particular con lo profesional. En algunos casos las organizaciones están dispuestas a flexibilizar la contratación laboral de personas altamente talentosas. Las personas que optan por integrar sus necesidades personales y profesionales en general deben resignar una carrera ascendente.

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