THE GAP

Creación de una nueva estrategia de comercialización

Cuando en la década de 1990 todos los negocios de Estados Unidos comenzaron

a permitir a sus empleados vestir al estilo “ejecutivo-informal”, Gap (brecha)

estaba bien posicionada para capitalizar la nueva tendencia de la moda. Millard

“Mickey” Drexler, su entonces director ejecutivo, era famoso por su habilidad de

predecir con precisión los caprichos de los compradores veleidosos y la línea

clásica de pantalones de color caqui y camisas de algodón desabrochadas fue el

modelo del código de vestir actualizado empleado en las oficinas, de manera que

Gap se convirtió rápidamente en el detallista especialista en ropa más grande de

Estados Unidos. Sus ventas aumentaron de manera increíble (de 1 930 millones

de dólares en 1990 a 11 640 en 1999), así como el número de tiendas Gap en

Estados Unidos (y el resto del mundo).

Otros detallistas pronto siguieron el ejemplo de Gap de ofrecer líneas sencillas de

ropa informal, y en 2000 las ventas (y las utilidades) comenzaron a disminuir

cuando la compañía fue incapaz de sostener su momento. La reacción de la

empresa fue tratar de cambiar su fortuna ofreciendo mayores tendencias, pero en

vez de eso terminó apartándose de su base principal de clientes de 20 a 30 años.

Este error poco frecuente hizo que Drexler expresara: “Probablemente nos

volvimos un poco aburridos al ser consistentes y simples. Gran error”. Las ventas

de estas tiendas iniciaron un pronunciado declive, culminando con una pérdida de

8 millones de dólares en 2001. Donald Fisher, el fundador de Gap, reflexionó:

“Tardamos 30 años en obtener utilidades de mil millones de dólares y dos años

para volver a la nada”.

En 2002, Paul Pressler fue contratado como nuevo director ejecutivo para ayudar

a Gap a recuperar la rentabilidad e implementó una nueva dirección que dependía

más de la investigación de mercado que del instinto. Antiguo ejecutivo de Disney,

Pressler fue la primera persona externa a la organización que tomara el timón,

dejando a empleados y accionistas por igual, preguntándose si era la persona

indicada para evitar que Gap perdiera su camisa proverbial.

DISEÑO DE UNA HISTORIA EXITOSA DE UN DETALLISTA

Donald Fisher fundó Gap en 1969, luego de sentirse frustrado cuando una tienda

no le permitió regresar un par de jeans Levi’s que le quedaban cortos. Ubicó su

primera tienda Gap en San Francisco, y la surtió con Levi’s en una gran variedad

de tallas. Gap se expandió rápidamente por Estados Unidos, apoyado por 50% de

margen de beneficio fijo que Levi Strauss les pide a todos los detallistas que

venden sus mercancías. Sin embargo, la Comisión Federal de Comercio (Federal

Trade Commision, FTC) decretó que los fabricantes como Levi Strauss no pueden

fijar precios detallistas para sus productos, y los jeans se volvieron un producto de

precio reducido de la noche a la mañana.

Marketing en acción

Gap reaccionó con la adopción de una estrategia mercadológica de regreso a lo

básico, surtiendo sus tiendas con pura ropa de algodón en una gran variedad de

colores.

Gap adquirió Banana Republic en 1983, una cadena de tiendas que se caracteriza

por sus estilos safari popularizados por varias películas exitosas, tales como las

series de Indiana Jones. Esta tendencia había disminuido hacia 1988; sin

embargo, la cadena Banana Republic recuperó su posición como Gap con modas

más arriesgadas.

Gap extendió sus actividades todavía más cuando introdujo Gap Kids en 1986 y

modas Baby Gap en 1990. La compañía trató de extender más allá su base de

clientes en 1994 con Old Navy Clothing Co., una cadena que cuenta con ropa

especialmente diseñada y accesorios dirigidos a clientes con ingresos de 20 000 y

50 000 dólares. Su amplia selección ofrece, como en las tiendas, una clasificación

departamental de artículos para hombres, mujeres, niños y bebés, con precios 20

a 25% por debajo de la mercancía de Gap. Con el tiempo, Gap también se

convirtió en una compañía comercializada públicamente, haciendo a la familia

Fisher extremadamente rica.

Caída en la “brecha”

Mickey Drexler fue nombrado presidente de Gap, Inc., en 1987 y después se le

promovió como director ejecutivo.

Tuvo el crédito de haber anticipado la locura del caqui de la década de 1990 y la

dirección exitosa de la estrategia mercadológica de Gap prediciendo de manera

certera los antojos de los exigentes compradores. Como las ventas de Gap

despegaron a principios de la década de 1990, Drexler hizo planes para realizar

una expansión intensa con el incremento del número de tiendas de la compañía

al doble entre 1996 y 2001. En octubre de 2001, Gap se vanagloriaba de contar

con 2 759 tiendas, seguidas por Old Navy con 732 y Banana Republic con 422.

Gap también introdujo su primer sitio web www.gap.com en 1997, seguido de

www.gapkids.com y www.babygap.com en 1998. Banana Republic y Old Navy

entraron en línea en 2000.

Sin embargo, el incremento en ventas de Gap comenzó a depender de la apertura

de tiendas nuevas debido a que las ventas en las tiendas existentes no

aumentaban.

En 2000, Gap declaró ingresos de 13 670 millones de dólares y ganancias de 877

millones de dólares. Las ventas fueron escasamente más altas en 2001 (13 800

millones de dólares), pero la compañía perdió 7.8 millones de dólares debido a

que las ventas en las tiendas abiertas por lo menos un año antes comenzaron a

caer a mediados de 2000, descendiendo 5% ese año, seguidas por una

declinación de 11% en 2001. Aun así, Gap continuó expandiéndose, añadiendo

más tiendas. “¿Quién en su sano juicio se habría expandido como Gap mientras

enfrentaba esos terribles resultados?”, preguntó un consultor detallista.

Los problemas de Gap se atribuyeron a varios factores, entre los cuales se

incluyen una economía débil y una competencia más intensa. Operadores con

descuento como Target, Wal-Mart y Kohl’s tuvieron éxito en atraer a clientes leales

de Gap y Old Navy.

En un desastroso intento por incrementar las ventas al atraer a un nuevo

segmento de mercado, Gap empezó a ofrecer modas más actualizadas para

atraer a los 31.3 millones de adolescentes estadounidenses, sin descuidar su

mercado central de 20 a 30 años. Como resultado, Gap se encontró compitiendo

con una nueva serie de cadenas al detalle de especialidad, incluyendo a American

Eagle, Deb Shops y Rave. Pero el mercado de los adolescentes es voluble, y

predecir lo que comprarán en un momento dado es un riesgo. Además, son muy

sensibles a los precios y llegan a sacrificar calidad por economía. Las nuevas

prendas de Gap no sólo no pudieron atraer a los compradores adolescentes, sino

que molestaron a su base de clientes de mayor edad. Drexler reconoció:

“Cambiamos demasiado, muy rápido, en formas que no fueron consistentes con

nuestras marcas”.

Apretarse el cinturón

En 2001, la administración de Gap comenzó a dar los pasos necesarios para que

la empresa volviera al camino correcto. Despidió a 1 040 empleados en julio y

después anunció que reduciría sus gastos de capital a 400 millones de dólares en

2002, inferior a los 1 000 millones de dólares de 2001. Parte de esta reducción se

realizó median te el cierre de 51 de las tiendas menos exitosas de Gap. Drexler

también anunció que la empresa volvería a sus raíces y empezaría a resaltar las

líneas clásicas, como los kakis.

Pero el daño estaba hecho y en mayo de 2002 Drexler anunció su renuncia. Sin

embargo, cuando Pressler llegó a bordo, Gap mostraba señales de recuperación.

Anunció utilidades de 477 millones de dólares en 2002, pero eso no fue un

impedimento para que Pressler implantara varios cambios significativos. Empezó

por trabajar en las tiendas Gap para entender mejor la logística, operaciones

y a los clientes de la compañía.

Esto lo llevó a dictaminar que los gerentes de las tiendas debían usar software

para ayudarlos a tomar decisiones de adquisición de mercancía relativas a

descuentos de precios para incrementar los márgenes de ventas. También

entrevistó a cada uno de los 50 ejecutivos de más alto rango de Gap para

determinar qué era lo más necesario que se debía hacer. Lo que aprendió fue que

“dependían de las cifras de ventas y de evidencias anecdóticas. Todo eso le dice

lo que la gente compró, no lo que necesita”.

El siguiente paso de Pressler fue contratar a la agencia de publicidad Leo Burnett

para realizar estudios de segmentación de marca usando grupos de enfoque y

encuestas para proporcionar percepción agregada en los clientes de Gap. Estos

estudios han llevado al desarrollo de campañas publicitarias separadas para

hombres y mujeres por primera ocasión en la historia de la compañía.

También ha seguido cerrando más tiendas, si bien ha expresado el deseo de

continuar la expansión internacional. Las tiendas fuera de Estados Unidos

contribuyeron con 12% de las ventas totales de la empresa en 2003. “Nuestro

estilo es muy relevante en todo el mundo”, declaró.

Gap apareció en los titulares de todo el mundo cuando se negó a seguir haciendo

negocios con más de 130 fábricas de China, África, India y Centro y Sudamérica

por varios problemas laborales relativos a salarios, salud y seguridad. Con una

honestidad sin precedentes, la compañía publicó un “reporte de responsabilidad

social” que listó varios problemas que encontró con sus provee dores, incluyendo

el abuso físico de los empleados, equipo de seguridad inadecuado y más. En

tanto que muchos detallistas han sido acusados de encubrir tales alegatos, Gap

fue inusualmente abierto en relación con sus descubrimientos, y muchos analistas

de la industria aplaudieron sus esfuerzos con la esperanza de que estimule

cambios importantes en toda la industria.

Remodelar las tiendas Gap

El desafío más apremiante de Pressler es definir de nuevo el concepto de cada

una de las cadenas detallistas de la organización. En la primavera de 2003, Gap

regresó a los básicos e introdujo una línea de kakis ajustables o elásticos para

tratar de recapturar la atención de personas entre 20 y 30 años de edad. Banana

Republic, que hasta entonces ofrecía los básicos en su mayor parte, buscó

distinguirse de Gap al estar más a la moda.

Con ese fin, contrató a un diseñador de Náutica, presentó su línea de otoño de

2004 en el Museo de Arte Chelsea en Nueva York y logró que sus prendas fueran

fotografiadas para varias revistas de modas destacadas. Banana Republic también

fue uno de los principales patrocinadores de un reality show de televisión llamado

“Project Runway” que buscaba descubrir al siguiente gran diseñador

estadounidense.

El ganador recibió una oportunidad de asesoría de un año en el departamento de

diseño de Banana Republic y uno de los diseños ganadores del programa se

vendió en tiendas selectas en todo el país. (Las existencias se agotaron casi de

inmediato.) Confiando en los resultados de la investigación de mercado que

ordenó, Pressler también instruyó que Banana Republic ofreciera más tallas petite

para satisfacer las necesidades de sus clientas.

Old Navy, que ahora representa 41% de los negocios totales de Gap, empezó a

dirigirse a las familias en 2003 y no sólo a los adolescentes. “Los adolescentes

son un segmento reducido y volátil —explicó Jenny Ming, presidenta de Old

Navy—. Comprendimos que éramos muy grandes para enfocarnos en ellos.” Old

Navy también empezó a ofrecer prendas de maternidad, artículos para bebés,

calcetines y ropa interior, en un esfuerzo por convertirse en un negocio de una

sola escala y ser capaces de satisfacer las necesidades de toda la familia.

Ming espera que las nuevas líneas incrementen las ventas y los márgenes de

utilidades. La investigación de Pressler indicó que Old Navy podría mejorar la

experiencia de sus compradores al agregar etiquetas de colores a sus ganchos

para encontrar más fácilmente la talla correcta, e indicó que los clientes de Old

Navy querían más cinturas elásticas. Los cambios contribuyeron a un incremento

en las ventas de 8% en 2003.

Llevar adelante a la moda

En 1996, Gap introdujo Gap Body, una línea de lencería, ropa para dormir,

lociones y pociones que se venden en tiendas Gap selectas y algunas ubicaciones

independientes.

“Gap Body ofrece a las mujeres su primera capa de la moda que las ayuda a

sentirse especiales y confiadas de adentro hacia fuera”, declaró Margot McShane,

directora de marca de Gap Body. En 2005, los productos Gap Body estaban

disponibles en 200 tiendas en Estados Unidos, la mayoría de las cuales eran

tiendas Gap ya existentes.

A finales de 2004, Gap también anunció planes para abrir una nueva cadena de

tiendas dirigidas a mujeres de más de 35 años. Las mujeres entre los 35 y 54 años

gastaron 30 700 millones de dólares entre agosto de 2003 y julio de 2004,

comparados con los 11 850 millones gastados por los adolescentes de entre 13 y

17 años en el mismo periodo.

“Este es un grupo al que todavía tenemos la oportunidad de servir”, explicó un

vocero de Gap. Esta no es la única compañía de ropa que se enfoca a este grupo

de más edad.

Gymboree, una destacada tienda de ropa para niños y bebés, abrió una nueva

cadena llamada Janeville en 10 localidades. Abercrombie & Fitch, negocio de ropa

dirigido a los adolescentes, también desarrolló una nueva tienda llamada Ruehl.

Mientras tanto, las tiendas departamentales han estado cambiando su enfoque de

los adolescentes a compradores más maduros al ofrecer más modas de Oscar de

la Renta, Michael Kohrs y otros diseñadores de renombre. Target contrató al icono

de la moda, Isaac Mizrahi, para diseñar una nueva línea de prendas elegantes

para mujer.

Gap empezó a evaluar el nuevo concepto, llamado Forth & Towne, al abrir cinco

tiendas en la segunda mitad de 2005. “Hasta hace poco, éste ha sido un mercado

mal atendido —comentó un analista de la industria—. Dentro de muy poco, se

verá un mercado saturado.” Chico’s, una tienda de ropa dirigida a mujeres de más

de 45 años ya ha abierto y cerrado una cadena llamada Pazo que tenía la

intención de atraer una audiencia un poco más joven.

“Empezaremos con estas tiendas de prueba y veremos qué sucede —señaló

Pressler—. Cuando pensamos en estrategias de crecimiento, buscamos

oportunidades que contribuyan de manera significativa a nuestro crecimiento,

dado el tamaño de la compañía.” A no dudar, Pressler seguirá dependiendo

mucho de los descubrimientos de investigación al tomar decisiones acerca de esta

y otras decisiones nuevas para Gap Inc.

Sólo el tiempo dirá United Parcel Service (UPS) fue fundada en 1907 por Jim

Casey después de pedirle prestados 100 dólares a un amigo para comenzar un

servicio de reparto de paquetes y mensajería. Contratado para repartir paquetes

de tiendas departamentales locales a los hogares de los compradores, la primera

“flotilla” de vehículos repartidores de UPS incluía un Modelo T y unas cuantas

motocicletas.

Al acercarse a su centenario, UPS cuenta con una flotilla de 88 000 vehículos y

más de 265 aviones jet propiedad de la compañía, complementada por casi 300

aviones contratados. UPS atiende cada domicilio de Norteamérica y Europa, y se

extiende por todo el globo terráqueo.

En un día en particular de diciembre de 2004, UPS entregó más de 20 millones de

paquetes, desempeño impresionante para cualquiera, con la posible excepción de

Santa Claus. Y mientras Santa lleva cuenta de quién ha sido bueno y se porta

bien, UPS permitió que una cifra récord de clientes (16 millones) rastrearan en

línea sus entregas ese día.

UPS tenía muy poca competencia del sector privado en el mercado de reparto de

paquetería hasta que Frederick Smith comenzó Federal Express (ahora FedEx) en

1971. Smith perfiló originalmente su idea de FedEx en un trabajo para un examen

siendo estudiante de la Universidad Yale. A pesar de que el documento no obtuvo

una calificación muy alta, Smith no se desanimó. “Sabía que la idea era profunda”,

declaró. En esa época, UPS era conocida por su confiable, aunque un tanto lento,

reparto de paquetes vía terrestre. En contraste, FedEx invirtió en una extensa

flotilla de aviones para entregar de la noche a la mañana documentos y paquetes

de sus clientes de manera “absoluta y positiva”. Aunque FedEx cargaba una prima

por la rapidez de su servicio y su sistema de rastreo preciso, los negocios grandes

y chicos pagaban gustosamente por esta oportunidad que antes no estaba

disponible. En 2004, FedEx supervisaba una flotilla de más de 71 000 camiones y

645 aviones, para entregar un promedio de 5.5 millones de embarques diarios.

Durante la década de 1980, la posición de las dos empresas estaba firmemente

establecida en los mercados comercial y residencial de Estados Unidos. UPS era

la opción favorita para paquetes que requerían transportación vía terrestre, más

lenta, cuando se precisaban algunas capacidades de rastreo. FedEx se utilizaba

con mayor frecuencia para documentos y paquetes importantes que tenían que

ser recibidos al día siguiente.

Desde entonces, una variedad de factores han cambiado drásticamente el negocio

de reparto de paquetes. La globalización y los avances de la tecnología,

incluyendo Internet, han creado nuevas oportunidades y retos tanto para los

proveedores de envíos como para sus clientes. Así, para permanecer

competitivos, UPS y FedEx han sido forzados a repensar sus negocios principales.

Por lo tanto, todos han comenzado a ofrecer servicios competitivos. Además,

enfrentan la competencia de una nueva fuente que probará a ambas compañías

en su propio terreno y en el extranjero.

Encerrar a la competencia

Tal como era en 1907, el negocio principal de UPS es la transportación terrestre;

ninguna otra compañía, ni siquiera el Servicio Postal de Estados Unidos, es tan

experta, confiable y económica en el traslado de paquetes a cualquier dirección,

ya sea residencial o comercial. UPS mueve más de 3 600 millones de paquetes al

año y la gran mayoría son por transportación terrestre. Pero Big Brown (el gran

café), como se le llama con frecuencia, también ha expandido su negocio expreso

por aire para competir cara a cara con FedEx, desempeñando a menudo la labor

de una manera más eficiente y menos costosa que su competidor. Por ejemplo,

UPS utiliza camiones en vez de aviones para entregar paquetes a más de 800

kilómetros de un día para otro; estos traslados tenían un costo promedio por

paquete de 6.65 dólares, en comparación con 11.89 dólares por FedEx en 2001.

Las diferencias en

Comparación entre UPS, FedEx y DHL Entregar más servicios a sus clientes

si este nuevo enfoque abotonado tiene sentido para la compañía de 15 900

millones de dólares.

PREGUNTAS

1. ¿Qué influencias sociales en el comportamiento del consumidor podrían

tener efecto sobre la estrategia comercial futura de Gap?

2. ¿Cómo segmentaría usted los mercados de Gap, Banana Republic, Old

Navy y la nueva cadena todavía sin nombre?

3. ¿Es posible definir cuatro mercados objetivos distintos para estas cadenas?

4. ¿Cómo identificaría mercados meta, mal atendidos y posiciones no

cubiertas que Gap podría considerar?