MARKETING RELACIONAL

ACTIVIDADES

Buscar, crear, fortalecer y mantener las relaciones de las empresas comercializadoras de bienes y servicios con sus clientes, buscando lograr el máximo número de negocios con cada uno de ellos.

Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener una evolución del producto de acuerdo con ellas a lo largo del tiempo.

Individualizar a cada cliente como único y se pretende que el cliente así lo perciba. Comunicación Directa y personalizada, costos más bajos que el mercadeo y la promoción tradicional.

Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis.

Implantar programas o software, una vez identificados los clientes, sus necesidades y deseos se arman estrategias para lograr su lealtad.

Después de realizar los primeros contactos con los clientes se deben actualizar las bases de datos inicialmente constituidas y hacer un seguimiento de las preferencias, retroalimentar los comportamientos de los clientes con lo cual se llega a una relación de largo plazo.

Uno de los mayores componentes del mercadeo relacional es el llamado Marketing Directo, que combina herramientas como publicidad, relaciones públicas, promoción, correo directo y telemercadeo. Además como otro componente puede utilizar los mecanismos de ventas cruzadas que buscan no solamente mayor participación en el mercado sino en el cliente, en otras palabras, en el total de productos diferentes que hace una persona.

http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/19/relmark.htm

CRM como tecnología

En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el

término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las

empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de

gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM)

son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del

Marketing Relacional.

Sus principales beneficios

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing

Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas

fundamentalmente en:

- La retención de clientes

Estudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de

beneficios que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa

de retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de

retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre

un 25% hasta un 100% o más en los beneficios.

- La optimización de las acciones de marketing

A través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya

que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada

abriendo la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas

gracias a nuestro conocimiento integral del cliente.

Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados

como:

Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor

rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras,

mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el

proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros,

diferenciación del producto, etc...

Futuro Relacional

Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su

valoración haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de

otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que

se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que

mantiene con el exterior.

La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su

potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves

para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la

relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...).

La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar

información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar

información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el

mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las

empresas por el nivel de las relaciones con sus clientes, una valoración que

realmente refleja la situación de la empresa en el mercado porque...

http://www.microsoft.com/spain/empresas/marketing/marketing_relacional.mspx

Marketing Relacional: Como y cuando utilizarlo

Los principios de la venta personal tradicional están orientados hacia transacciones, es decir, su propósito es ayudar a vendedores a cerrar una venta con un cliente. Ahora bien, ¿en qué se deben invertir preferentemente los esfuerzos de marketing, en atraer clientes nuevos consiguiendo cerrar transacciones individuales o en conservar los clientes de toda la vida practicando el marketing de relaciones?

Hasta la entrada en la crisis, muchos empresarios pensaban que no importaba perder un cliente porque no le resultaría difícil a la empresa sustituirlo por dos nuevos. La realidad actual muestra que resulta muy costoso conseguir nuevos clientes y todavía más quitárselos a la competencia. Esta afirmación resulta especialmente válida para países de economía desarrollada. En los países en vías de desarrollo puede resultar más fácil la conquista de nuevos clientes ya que, a medida que la economía de dichos países se desarrolla, crece la renta per cápita y, consiguientemente, las posibilidades de demanda de los individuos.

Por contra, en países como el nuestro, se dice que es cinco veces más rentable invertir en fidelizar el cliente de toda la vida que en atraer nuevos clientes. El marketing de relaciones supone invertir en la construcción de la confianza del consumidor a largo plazo, a través del mantenimiento de buenas relaciones con los clientes, distribuidores, comerciantes, suministradores, por medio de la promesa y cumplimiento del suministro de alta calidad y del ofrecimiento de un buen servicio y precio razonable a lo largo del tiempo.

Clientes

Conseguir un cliente leal a una empresa a través de la práctica del marketing de relaciones puede ofrecer varias ventajas a la sociedad. Destacan las siguientes como las más importantes:

· El cliente leal tenderá a comprar el producto exclusivamente en nuestra empresa. Los clientes no son absolutamente leales a una marca o a un comercio; su lealtad aumentará en la medida en que se mejora su fidelización a través del marketing de relaciones.

· El cliente fiel será más accesible a la adquisición de nuevos productos desarrollados por nuestra empresa, podrá practicarse con él lo que se llama venta cruzada de otros productos. Así no resultará tan difícil introducir nuevos productos o mejoras desarrolladas en los servicios de la empresa.

· Un cliente fiel y, por lo tanto, satisfecho, es la mejor fuente de comunicación para la empresa: mucho más creíble y barata que la publicidad en medios masivos.

· Atender a un cliente fiel supone un ahorro de costes para la empresa, porque en la medida en que se conocen mejor sus caprichos cuesta menos atenderle bien.

· Los clientes fieles son menos sensibles a los precios, asimilan mejor los precios elevados, porque también sienten que perciben valores adicionales en los servicios o en las personas que los prestan.

· Finalmente, pero no menos importante, conviene señalar que los clientes de toda la vida son la mejor fuente de ideas de nuevos productos o de mejora de los servicios ofrecidos.

Ahora bien, el marketing de relaciones no es apropiado para todo tipo de clientes y situaciones. El marketing de transacciones es más apropiado para clientes que tienen un corto horizonte temporal y que dejan, además, poco margen en la operación. Por contra, el marketing de relaciones es más apropiado cuando la empresa trata con pocos clientes (por ejemplo, una empresa que fabrica aviones, grandes ordenadores ... ) que aportan mucho margen, o cuando el intercambio es con clientes de compras repetitivas y, por lo tanto, con un horizonte de largo plazo. Cuanto mayor sea el margen aportado por los clientes, más conveniente será practicar niveles más elevados en la relación, llegando, si se estima conveniente, a la relación a nivel de socio.

Aunque el marketing de relaciones no es apropiado con todos los clientes es extremadamente rentable con los clientes con los que la empresa se encuentre altamente comprometida y que esperan un servicio esmerado y atenciones personalizadas de personal competente y amable.

http://www.forobuscadores.com/marketing-relacional-articulo.php

Módulo 4: Gestión de Información 4.1 Bases de datos, técnicas y análisis de datos Las razones actuales de sus usos. Los fundamentos en la creación de una base de datos de marketing. Diferencia entre Técnicas descriptivas y predictivas, ¿cómo saber cuál usar? Técnicas fundamentales de análisis y segmentación de clientes. (RFM y K-Medias) Modelos predictivos. (Árboles de Decisión) Ejemplos de ambas técnicas. 4.2 Métricas aplicadas a las acciones de un programa de marketing relacional. Cómo establecer la efectividad de una acción de Marketing Relacional. Cómo establecer el ROI de una acción de Marketing Relacional

Módulo 6: Plan de Marketing Relacional (Cristián) Cuadro de Mando Relacional Presupuestos de Marketing Relacional Forecaste Relación entre el presupuesto de Marketing Relacional y el Customer Lifetime Value

http://www.publimail.cl/blog/2008/11/curso-marketing-relacional.html

Marketing relacional: el paso más allá del uso de esta tecnología

B ajo el concepto tradicional de marketing y en un contexto de expansión del mercado, las acciones se dirigen mayormente a captar nuevos clientes. Pero cuando el mercado es más maduro, la preocupación de las empresas debe estar más bien en retener a los clientes más valiosos y en generar más o mejores negocios con ellos, lo que implica un cambio en la relación entre ambos.

En este escenario toma fuerza el marketing relacional, una estrategia que busca generar lealtad en los clientes, es decir, que permanezcan más tiempo haciendo negocios con la empresa, que los realicen más frecuentemente –idealmente por montos mayores- y que influyan en su red de contactos, dando buenas referencias de la empresa, explica Michele Rigoli, socio de Fidelis. En suma, dice, se trata de rentabilizar la cartera de clientes.

“El marketing relacional surge del análisis y explotación de la información recopilada por el uso simple de un CRM y en este sentido puede entenderse como la extensión natural, y quizás necesaria, de su utilización”, especifica Juan Moya, consultor especialista UniOne en Siebel CRM.

Rigoli matiza que el CRM es una de las herramientas del marketing relacional y que se puede aprovechar mucho más cuando detrás exista una estrategia de marketing relacional sustentándolo. “Es como tener un auto deportivo y manejarlo sin la correspondiente experiencia y habilidad. Obviamente no se le va a sacar el mayor provechCRM como tecnología

En nuestro idioma y cada vez con mayor peso, se viene aceptando y refiriendo el término CRM como respuesta de la tecnología a la creciente necesidad de las empresas de fortalecer las relaciones con sus clientes. Las herramientas de gestión de relaciones con los clientes (Customer Relationship Management CRM) son las soluciones tecnológicas para conseguir desarrollar las estrategias del Marketing Relacional.

Sus principales beneficios

La aplicación por parte de las empresas de una estrategia de Marketing Relacional repercute en una mejora de los beneficios en las empresas fundamentalmente en:

- La retención de clientesEstudios como el de Reichkeld y Sasser (1990) han demostrado la pérdida de beneficios que tenían las empresas en el momento en el que descendía su tasa de retención de clientes. Tan sólo un incremento de 5 puntos en la tasa de retención de los clientes, puede repercutir directamente en un aumento de entre un 25% hasta un 100% o más en los beneficios.

- La optimización de las acciones de marketingA través del Marketing Relacional, obtendremos un marketing más efectivo, ya que por ejemplo, crearemos inteligentes oportunidades de venta cruzada abriendo la posibilidad a una rápida introducción de nuevos productos o marcas gracias a nuestro conocimiento integral del cliente.

Aunque por supuesto existen muchos otros beneficios directamente relacionados como:Adquisición de nuevos clientes, incremento de la facturación por una mayor rotación, estabilización de la demanda, mayor probabilidad de compras futuras, mejora de la imagen en el mercado, optimización del inventario, mejora en el proceso productivo, no competir en precios, referencias de terceros, diferenciación del producto, etc...

Futuro Relacional

Tras los acontecimientos vividos por importantes empresas que falsearon su valoración haciendo uso de irregularidades contables, ya se empieza a hablar de otra importante variable para valorar a las empresas: El Capital Relacional, que se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores...).

La medición del Capital Relacional empieza a ser un elemento clave para facilitar información a terceros sobre el valor de la empresa y, además, para suministrar información relevante para la gestión en el seno de la propia empresa. Para el mercado y los inversores cada vez será más importante conocer y valorar a las empresas por el nivel de las relaciones con sus clientes, una valoración que realmente refleja la situación de la empresa en el mercado porque...

¿ no son los clientes el activo más importante que posee la empresa ?

Fuente: Theslogan

http://ifreemarketing.blog.com/Marketing%20Relacional/

Las estrategias financieras empresariales deberán estar en correspondencia con la estrategia maestra que se haya decidido a partir del proceso de planeación estratégica de la organización. Consecuentemente, cada estrategia deberá llevar el sello distintivo que le permita apoyar el cumplimiento de la estrategia general y con ello la misión y los objetivos estratégicos.

Ahora bien, cualquiera que sea la estrategia general de la empresa, desde el punto de vista funcional, la estrategia financiera deberá abarcar un conjunto de áreas clave que resultan del análisis estratégico que se haya realizado.

Como aspectos claves en la función financiera, generalmente se señalan los siguientes1:

Análisis de la rentabilidad de las inversiones y del nivel de beneficios.

Análisis del circulante: liquidez y solvencia.

Fondo de rotación, análisis del equilibrio económico-financiero.

Estructura financiera y nivel general de endeudamiento, con análisis de las distintas fuentes de financiación incluyendo autofinanciación y política de retención y/o reparto de utilidades.

Costos financieros.

Análisis del riesgo de los créditos concedidos a clientes.

Estos aspectos claves responden a las estrategias y/o políticas que desde el punto de vista financiero deberán regir el desempeño de la empresa, las que pudieran agruparse, dependiendo del efecto que se persiga con éstas, en a largo plazo y a corto plazo.

Las estrategias financieras para el largo plazo involucran los aspectos siguientes:

a) Sobre la inversión.

b) Sobre la estructura financiera.

c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades2.

Mientras que las estrategias financieras para el corto plazo deben considerar los aspectos siguientes:

a) Sobre el capital de trabajo.

b) Sobre el financiamiento corriente.

c) Sobre la gestión del efectivo.

A continuación se exponen los fundamentos de cada una de estas estrategias financieras para el largo y el corto plazo respectivamente3. Para el largo plazo:

a) Sobre la inversión.

Como ya se ha planteado, existen cuatro tipos de estrategias: las ofensivas, las defensivas, de reorientación y de supervivencia, por lo que, para definir la estrategia que deberá seguir la organización acerca de la inversión, resulta indispensable volver a examinar qué plantea la estrategia general del caso en

cuestión. De este modo podrá distinguirse alguna de las alternativas siguientes:

A. Crecimiento.

B. Desinversión.

Generalmente, si la empresa se propone una estrategia ofensiva o de reorientación, incluso, en ocasiones defensiva, entonces es muy probable que las decisiones sobre la inversión apunten hacia el crecimiento. En este caso, corresponde precisar de qué modo resulta conveniente crecer, existiendo diferentes posibilidades entre las que se destacan los llamados crecimiento interno y externo.

El crecimiento interno obedece a la necesidad de ampliar el negocio como consecuencia de que la demanda ya es mayor que la oferta, o por el hecho de haber identificado la posibilidad de nuevos productos y/o servicios que demanden la ampliación de la inversión actual, o sencillamente porque los costos actuales afectan la competitividad del negocio. En estos casos generalmente las decisiones hay que tomarlas considerando alternativas de incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos por otros más modernos y eficientes.

El crecimiento externo se lleva a cabo siguiendo la estrategia de eliminar competidores (generalmente mediante fusiones y/o adquisiciones horizontales, o sea, de la misma naturaleza del negocio en cuestión), o como resultado de la necesidad de eliminar barreras con clientes y proveedores buscando un mayor control (en estos casos mediante fusiones y/o adquisiciones verticales, o sea, de diferente naturaleza del negocio, pero que asegure la cadena de producción – distribución correspondiente).

Otra forma obedece a la estrategia de invertir los excedentes financieros de la forma más rentable posible, por lo que en estos casos se opta por la diversificación de la cartera de inversión reduciendo así el riesgo y en busca de maximizar el rendimiento.

Cuando la estrategia general apunta hacia la supervivencia, en ocasiones pueden evaluarse estrategias financieras de no crecimiento e incluso de desinversión, o sea, resulta necesario en estos casos medir fuerzas para conocer si resulta posible el cumplimiento de la estrategia general, manteniendo el nivel de activos actual, o si por el contrario, habrá que evaluar la venta de estos o parte de estos para lograr sobrevivir.

Ahora bien, cualquiera que sea el caso, crecimiento o desinversión, la selección de la mejor alternativa deberá seguir el criterio de maximizar el valor de la empresa, o sea, la decisión que se adopte deberá contribuir al incremento de la riqueza de los dueños de la empresa, o en todo caso, a la menor reducción del valor posible asociado al proceso de desinversión si fuera necesario.

Para ello, la literatura financiera reconoce que para la evaluación de la mejor alternativa resulta necesaria la utilización de una serie de instrumentos que permiten tomar las mejores decisiones. Estos instrumentos de evaluación financiera de inversiones son: los que tienen en cuenta el valor del dinero en el tiempo, a saber, el valor actual neto (VAN), la tasa interna de rentabilidad (TIR), el índice de rentabilidad (IR) y el periodo de recuperación descontado (PRD); y los que no consideran el valor del dinero en el tiempo como son, la rentabilidad contable promedio (RCP) y el periodo de recuperación (PR).

Los instrumentos más precisos para la evaluación son aquellos que consideran el valor del dinero en el tiempo, y dentro de estos resulta recomendable el empleo del

VAN, pues permite conocer en cuanto se incrementará el valor de la empresa de llevarse a cabo el proyecto.

b) Sobre la estructura financiera.

La definición de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deberá definirse en correspondencia con el resultado económico que ésta sea capaz de lograr. En tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apuntan directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas en dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversores y administradores, o simplemente como consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes.

En la actualidad, las empresas buscan economía de recursos aprovechando el financiamiento con deuda al ser más barato y por estar su costo exento del pago del impuesto sobre utilidades. Sin embargo, en la medida en que aumenta el financiamiento por deudas también se incrementa el riesgo financiero de la empresa ante la mayor probabilidad de incumplimiento por parte de ésta ante sus acreedores.

De lo anterior se deduce que no es tan simple la adopción de la decisión en cuanto a la estrategia a seguir con las fuentes de financiamiento permanentes de la empresa. Evidentemente, funcionar con financiamiento ajeno es más económico, pero con su incremento aumenta el riesgo y a su vez aumentan los llamados costos de insolvencia, de modo que el ahorro fiscal logrado por el uso de deudas podría reducirse por el aumento de los referidos costos de insolvencia.

Ahora bien, para la definición de la estructura financiera, los métodos que se emplean son: Utilidad antes de intereses e impuestos – utilidad por acción, Utilidad antes de intereses e impuestos – rentabilidad financiera, y el método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo. A partir de estos métodos puede encontrarse aquella estructura financiera que, partiendo de un resultado en operaciones u económico determinado, puede contribuir a que la empresa alcance el mayor resultado posible en términos de utilidad por acción, rentabilidad financiera o flujo libre por peso invertido.

El criterio a seguir para la definición de esta estrategia financiera es el de alcanzar el mayor resultado por peso invertido, sea contable o en términos de flujo. Se recomienda el uso del método de las rentabilidades con base el flujo de efectivo, en tanto coadyuva a la eficiencia además desde la perspectiva de la liquidez.

Si a partir de la estrategia con respecto a la definición de la estructura financiera de la empresa, se logra obtener mayor flujo de caja por peso invertido, el éxito que ello represente en términos de liquidez podrá contribuir al mejor desempeño del resto de las estrategias funcionales, y con ello al de la estrategia maestra.

c) Sobre la retención y/o reparto de utilidades.

En la práctica, las empresas definen su estrategia de retención – reparto de utilidades conforme a determinados aspectos, entre los que pueden mencionarse: la posibilidad del acceso a préstamos a largo plazo para financiar nuevas inversiones, la posibilidad de los dueños de alcanzar mayor retribución en una inversión alternativa, el mantenimiento del precio de las acciones en los mercados financieros en el caso de las sociedades por acciones, entre otros aspectos.

La estrategia con relación a la retención y/o reparto de utilidades se encuentra estrechamente vinculada a la de estructura financiera, pues esta decisión tiene un

impacto inmediato sobre el financiamiento permanente de la empresa, y provoca consecuentemente, variaciones en la estructura de las fuentes permanentes.

Sobre esta base, es importante reconocer que los métodos y criterios que deben considerarse para la definición de esta estrategia desde el punto de vista cuantitativo son los mismos que se expusieron para el caso de la estructura financiera, aunque cualitativamente pudieran evaluarse además los efectos que podrían tener los aspectos relacionados con anterioridad.

En otras palabras, la política debiera encaminarse a respetar aquella estructura financiera definida como óptima, pero sin perder de vista que temporalmente pudiera resultar conveniente algún desvío de esta política o estrategia general en aras de conseguir el financiamiento requerido, o en virtud de aumentar el rendimiento esperado, o por mantener el precio de las acciones.

La definición en cuanto a la retención y/o reparto de utilidades de la empresa habrá de realizarse con sumo cuidado, tratando de no violentar la estructura financiera óptima ni los parámetros de liquidez requeridos para el normal funcionamiento de la empresa, y por ende, de sus objetivos estratégicos.

Para el corto plazo:

a) Sobre el capital de trabajo

Como ya se ha señalado, el capital de trabajo de la empresa está conformado por sus activos circulantes o corrientes, entendiéndose por administración del capital de trabajo a las decisiones que involucran la administración eficiente de éstos, conjuntamente con el financiamiento corriente o pasivo circulante. De aquí que, desde una perspectiva financiera, corresponde primeramente el establecimiento de las proporciones que deberá tener la empresa con respecto a sus activos y pasivos corrientes en general.

Las estrategias financieras sobre el capital de trabajo de la empresa habitualmente obedecen al criterio de selección del axioma central de las finanzas modernas, a saber, la relación riesgo – rendimiento. En tal sentido, existen tres estrategias básicas: agresiva, conservadora e intermedia.

La estrategia agresiva presupone un alto riesgo en aras de alcanzar el mayor rendimiento posible. Significa que prácticamente todos los activos circulantes se financian con pasivos circulantes, manteniendo un capital de trabajo neto o fondo de maniobra relativamente pequeño. Esta estrategia presupone un alto riesgo, al no poder enfrentar las exigencias derivadas de los compromisos financieros corrientes con aquellos recursos líquidos de la empresa, paralelamente se alcanza el mayor rendimiento total posible como consecuencia de que estos activos generadores de rendimientos más bajos son financiados al más bajo costo.

Por su parte, la estrategia conservadora contempla un bajo riesgo con la finalidad de operar de un modo más relajado, sin presiones relacionadas con las exigencias de los acreedores. Significa que los activos circulantes se financian con pasivos circulantes y permanentes, manteniendo un alto capital de trabajo neto o fondo de maniobra. Esta estrategia garantiza el funcionamiento de la empresa con liquidez, pero lo anterior determina la reducción del rendimiento total como consecuencia de que estos activos generadores de rendimientos más bajos son financiados a mayor costo derivado de la presencia de fuentes de financiamiento permanentes.

La estrategia intermedia contempla elementos de las dos anteriores, buscando un balance en la relación riesgo – rendimiento, de tal forma que se garantice el normal funcionamiento de la empresa con parámetros de liquidez aceptables, pero

buscando a la vez que la participación de fuentes permanentes que propician lo anterior, no determine la presencia de costos excesivamente altos y con ello se pueda lograr un rendimiento total aceptable, o sea, no tal alto como con la estrategia agresiva, pero no tan bajo como con la conservadora.

La definición se adopta en correspondencia con el análisis que se realice del desempeño de la empresa durante periodos anteriores, de sus metas y proyecciones, del comportamiento de los competidores y del sector, y del grado de disposición al riesgo de sus administradores.

Los criterios generalmente reconocidos para la definición de esta estrategia son el capital de trabajo neto y la razón circulante.

b) Sobre el financiamiento corriente

El financiamiento corriente de la empresa, llamado el pasivo circulante, está compuesto por fuentes espontáneas (cuentas y efectos por pagar, salarios, sueldos, impuestos y otras retenciones derivadas del normal funcionamiento de la entidad), así como por fuentes bancarias y extrabancarias (representadas por los créditos que reciben las empresas provenientes de bancos y de otras organizaciones), reporta un costo financiero que en dependencia de la fuente se presenta de forma explícita o no.

Las fuentes espontáneas generalmente no presentan un costo financiero explícito; sin embargo, su utilización proporciona a la empresa un financiamiento que de no explotarse la obligaría a acudir a fuentes que sí tienen un costo financiero explícito.

Para una mayor comprensión cabe señalar el caso de una cuenta por pagar, que aparentemente no tiene un costo financiero, cuando se paga (y más aún de forma anticipada), reduce la liquidez y obliga a la dirección financiera a sustituir este financiamiento de algún modo para mantener la estrategia que se haya adoptado con relación al capital de trabajo. En este mismo caso, generalmente no se considera que el financiamiento de proveedores, al diferir el pago, aumenta el riesgo percibido por éste y consecuentemente este aumento del riesgo se traduce de algún modo, adoptando comúnmente la forma del incremento del precio.

Por su parte, las fuentes bancarias presentan un costo explícito que no es más que el interés que exigen estas instituciones por el financiamiento que otorgan. Ahora bien, no se trata solamente del interés, sino que además resulta importante evaluar otros costos colaterales como es el caso de las comisiones, y la exigencia de saldos compensatorios que inmovilizan parte del financiamiento, siendo fundamental para la evaluación de estas fuentes el cálculo de la tasa efectiva que recoge el efecto de todos los costos asociados a su obtención.

De esta manera se puede apreciar que la definición de cómo deberá financiarse la empresa en el corto plazo responde a determinadas estrategias específicas, como es el caso del aprovechamiento del descuento por pronto pago, del ciclo de pagos que resulte adecuado a su vez a la estrategia de capital de trabajo o si estratégicamente conviene acudir al financiamiento bancario o a una compañía financiera de factoraje, definiendo a su vez mediante qué alternativa (línea de crédito u otra), y qué garantías comprometer para obtener el financiamiento requerido.

Finalmente cabe destacar que el criterio para la definición de las estrategias de financiamiento corriente apunta hacia la selección de aquellas fuentes que, combinando adecuadamente la relación riesgo – rendimiento adoptada por la empresa en correspondencia con su estrategia de capital de trabajo, proporcione el menor costo financiero total.

c) Sobre la gestión del efectivo

Las decisiones sobre el efectivo de la empresa, son en gran medida resultantes de los aspectos ya tratados con respecto a la estrategia sobre el capital de trabajo de la empresa. Sin embargo, por su importancia el desempeño, generalmente se les trata de manera específica, enfatizando en las políticas que deberán seguirse con los factores condicionantes de la liquidez de la empresa, a saber, los inventarios, los cobros y los pagos. En tal sentido, las acciones fundamentales con relación al efectivo son:

1. Reducir el inventario tanto como sea posible, cuidando siempre no sufrir pérdidas en venta por escasez de materias primas y/o productos terminados.

2. Acelerar los cobros tanto como sea posible sin emplear técnicas muy restrictivas para no perder ventas futuras. Los descuentos por pagos de contado, si son justificables económicamente, pueden utilizarse para alcanzar este objetivo.

3. Retardar los pagos tanto como sea posible, sin afectar la reputación crediticia de la empresa, pero aprovechar cualquier descuento favorable por pronto pago.

Los criterios que se emplean para medir la efectividad de las acciones asociadas a la gestión del efectivo son: la razón rápida o prueba ácida, el ciclo de caja y/o la rotación de caja, el ciclo y/o la rotación de los cobros, el ciclo y/o la rotación de inventarios, así como el ciclo y/o la rotación de los pagos.

Entre los instrumentos que permiten el cumplimiento de la estrategia para la gestión del efectivo se encuentra la planificación financiera, específicamente la utilización del presupuesto de caja.

El empleo del presupuesto de caja permite conocer los excesos y/o defectos de efectivo que se le pueden presentar a la organización en el corto plazo, a partir de lo cual puede adoptar la decisión oportuna que proporcione la mayor eficiencia en cuanto a la inversión del exceso o a la negociación de la mejor alternativa para cubrir el déficit.

La administración eficiente del efectivo, resultante de las estrategias que se adopten con relación a las cuentas por cobrar, los inventarios y los pagos, contribuye a mantener la liquidez de la empresa.

1 Van Horne, J., Wachowicz, J.; “Fundamentos de administración financiera”, Décima Edición, Prentice Hall, 1998. 2 Menguzzato y Renau. “La Dirección Estratégica de la Empresa. Un enfoque innovador del management”. Editoral del Ministerio de Educación Superior. Abril 1997. 3 Reyes, M.; “Las estrategias financieras de la empresa”. Material preliminar para un libro de texto en fase de preparación. Universidad de la Habana. 2008.

http://www.gestiopolis.com/finanzas-contaduria/principales-estrategias-financieras-de-las-empresas.htm

Estrategias comercialesEstrategia: cuando una empresa emprende una serie de acciones, defensivas, ofensivas o neutras, para crear una posición, mantenerse o enfrentarse con éxito a las fuerzas competitivas del sector.

Fijar una estrategia es fijar unos objetivos a medio y largo plazo y elegir la alternativa que nos lleve a cumplir esos objetivos.

Suelen ir en función de los precios y en función de los costes.Estas estrategias son (se clasifican en):

- liderazgo en costes.- diferenciación de producto.- segmentación del mercado.- expansión (que engloba a las otras tres):- interna- externa- horizontal- vertical- diversificación- concéntrica.- heterogénea.

a) Liderazgo en costes: implica maximizar la eficiencia de nuestra cadena productiva. Se puede manifestar en construcción agresiva de instalaciones, compra de equipos, utilización de menos mano de obra, que sea más barata la producción, asociaciones con proveedores que disminuyan los costes, uso intensivo de la curva de aprendizaje (tener un conocimiento, sobre estrategias, mejor que el resto de la empresas, es decir, lo que se conoce como know - how), tecnología de vanguardia, control rígido sobre los precios que implica controlar todos los costes del proceso y minimizar alguno de ellos...Ej: control de costes: para realizar fotocopias se utiliza un código que identifica o define un proyecto.Ventajas: - podemos aumentar nuestra cota de ventas.- tener el precio más bajo del mercado... aumentar beneficios...- crear una barrera de entrada a las empresas que van a entrar en ese sector porque si somos líderes en tecnología, en conocimiento de cómo se realizan los procesos.... estamos impidiendo que entren otras empresas.Desventajas:- nos estamos sólo fijando en el coste y en el precio. Cualquier producto ligeramente sustitutivo de nuestro producto, puede hacernos competencia.

b) Diferenciación de producto: en lugar de centrarnos en minimizar los costes habrá que esforzarse en poner en el mercado muchos productos diferentes que se consideran únicos y por tanto no habrá que fijarse tanto en los precios.Se pueden combinar estrategias.Acciones: - Inversiones en diseño, imagen, marca...- contratar una buena compañía publicitaria...- inversión I + D.- inversión en servicio al cliente.- inversión en canales de distribución.No se hace hincapié en los precios.Ventajas: - clientela más fácil- mantener beneficios (porque tenemos un precio más elevado)Desventajas:- la cota de mercado es mucho menos. Tenemos menos clientes aunque con más fidelidad.

c) Segmentación del mercado: consiste en concentrarse en un grupo

dentro del mercado en vez de querer acaparar todo el mercado. Nos centramos en un grupo o segmento que podrían ser por ejemplo, a nivel de provincias, de edades, de población, en una cierta línea de producto... Como objetivo tiene conocer mejor a nuestros clientes objetivos (compradores de nuestro producto), satisfacer mejor sus gustos y preferencias de ese segmento.Ventajas:- conocer mucho mejor el mercado al que nos dirigimos.- ser menos vulnerable a productos sustitutivos.Desventajas:- gran dependencia de nuestra clientela. No tenemos una gran variedad de tipos de clientes. Perderíamos casi la totalidad de nuestra cuota de mercado.

d) Expansión: consiste en la adquisición, compra, alianza, etc... con otra compañía que incrementa el tamaño de nuestra empresa, modifique su estructura u origine que la empresa sea distinta de su estado inicial. Existen razones muy variadas, que van:- desde factores subjetivos como que el empresario sea más o menos emprendedor hasta otro tipo de factores objetivos como factores técnicos.- para evitar la competencia.- para tener acceso a las economías de escala, a la disminución de costes.- oportunidades de negocio.Los límites a las expansiones son:- los recursos que tenga nuestra compañía, inversión o financiación.- la misma capacidad de los sectores.- los límites de los sectores en los que operamos.

Diferenciamos entre interna y externa.- Interna: hace referencia a cualquier tipo de expansión empresarial que no implique adquisición o fusión con otra compañía; ampliamos nuestro capital saliendo a bolsa, por medio de alianzas con otras compañías, otros puntos de ventas, saliendo al extranjero...- Externa: expansión por medio de fusiones y adquisiciones de otras empresas relacionadas o no con nuestra actividad. A la hora de fusionarse con otra compañía hay que tener en cuenta la valoración de esa compañía en el mercado. Podemos seguir diferentes estrategias dentro de la externa:- horizontal: fusionarse con otra compañía que opera en el mismo mercado con un producto diferenciado.Ventajas: no hay que buscar nuevos clientes ya que unimos nuestros clientes con los clientes de la otra empresa.- vertical: fusionarse con otra compañía que opera en el mismo mercado con el mismo producto.- diversificación: distinto producto y distinto mercado.- concéntrica: el producto está relacionado con el nuestro.- heterogénea: el producto no está relacionado.Tenemos varias alternativas entre las que tenemos que elegir, en función de:- rentabilidad.- coste.- riesgo.- liquidez.- factores subjetivos.

En la fase de seleccionar una alternativa es en donde tenemos que tener algún criterio a elegir:- criterio subjetivo.- criterio que combina rentabilidad y coste.Dentro de estos criterios tenemos una parte del problema que sabemos y una parte que estimamos. Hay algunas que podemos meditar y otras que sólo podemos conocer a partir de la estadística y de la probabilidad.Una técnica que se utiliza mucho para tomar decisiones empresariales son:- la técnica del valor esperado.- por Laplace.- por Hurwick y Savage.

1) El valor esperado.Tenemos que elegir entre varias alternativas que pueden ser A, B y C.También están los sucesos (o estados de la naturaleza) que son las distintas acciones que pueden ocurrir. Dependiendo de que pase una cosa u otra, nuestro valor esperado va a ser distinto. Estimamos distintos valores para cada uno de nuestras alternativas. Hay que saber, por tanto, qué probabilidad tiene cada suceso.

http://www.proyectosfindecarrera.com/estrategias-comerciales.htm

Llevar adelante una empresa no es tarea fácil,

ni siquiera para los grandes hombres de

negocios; las actividades comerciales

requieren de un proceso de planeamiento muy

arduo para lograr los propósitos que se

plantean. Pero estos planeamientos

incluyen varios ítems que no pueden ser

obviados si deseamos que nuestro

negocio sea fructífero, entre estos ítems

se encuentran las estrategias

empresariales.

Las estrategias de cualquier índole, sea de

producción, ventas, marketing, etc., son

fundamentales a la hora de hablar del

desarrollo de una compañía, esto se debe a la

competitividad cada vez más voraz que acusa

el mercado. En ciertos ámbitos surgen ideas

con respecto a la administración de una

institución en donde las estrategias están

íntimamente involucradas; las empresas de

hoy se ven sumergidas en un mercado en

donde cada institución con fines de lucro crece

rápida y progresivamente, y es por esto que

para no perder pisada, todas deben buscar la

forma de obtener mejores resultados, es decir

una mayor maximización de los beneficios.

Este objetivo puede llegar a tener dos

divisiones; la búsqueda de estrategias

empresariales para poder sobrevivir a la

competencia, o para poder prevalecer por

encima de ella.

Las estrategias de cualquier índole suelen tener una característica

compartida: su competitividad; esto se debe a que la palabra “competencia”

encierra de alguna forma el éxito o el fracaso de todas las empresas. La

misma determina las características de las acciones de una compañía, analizando el

mercado con un ojo detallista y estableciendo qué tipo de actividades deben

implementarse sea tanto para obtener un mejor proceso productivo a un menor

costo, como una ampliación en la cartera de clientes; de esta forma es más fácil y

probable, adquirir un adecuado nivel de competitividad en el mercado. La

implementación de estas estrategias debe, por su puesto, estar abalada por los

dueños de la compañía y a su vez tener personal disponible para llevarlas adelante.

De todas maneras aunque las estrategias de las organizaciones comerciales

comparten los mismos adjetivos; difieren en cuanto a los objetivos de los tipos de

empresas. Las estrategias empresariales de una Pyme no tendrán las

mismas metas que las implementadas por una Multinacional;

primeramente porque ésta última de por sí, cuenta con un proceso

productivo en masa en donde el planeamiento es muy desigual. Si

planteamos estrategias de producción, aquí las características a tener en cuenta

serán distintas ya que existe una amplia brecha entre una y otra compañía.

También es cierto que establecer estrategias

empresariales en las pequeñas compañías puede

resultar un trabajo muy complejo, esto ocurre

principalmente debido a que las mismas no gozan

de los mismos beneficios que una empresa

multinacional o regional. Las grandes

organizaciones son habitualmente conocidas por

su buen nombre y su capacidad de brindarle al

consumidor descuentos, muchas veces

irracionales, esto se debe a su producción en

cadena que le permite abaratar ciertos

costos que son imposibles de minimizar en

pequeñas o medianas compañías. Para poder

competir contra estos “monstruos”, las Pymes

deberán estudiar el mercado muy detalladamente,

analizar varias variables tales como necesidad del

consumidor, calidad, oferta, etc; y así establecer

sus estrategias empresariales, teniendo muy en

cuenta a su vez los puntos débiles de la

competencia, aquello que no tienen en cuenta o

han dejado para que otra empresa genere su

propia ventaja competitiva.

Muchos individuos creen que las estrategias sólo están relacionadas con la

venta y promoción del producto; esta idea no es errada pero sí

incompleta. Las estrategias empresariales poseen como principal objetivo

maximizar beneficios encontrando la manera “menos costosa” para realizarlo. Pero

las mismas a su vez incluyen ciertos parámetros que deben seguirse, y éstos están

íntimamente ligados a varios procesos que realizan cada departamento de la

compañía. Para lograr una mayor ganancia, por ejemplo, tenemos que buscar la

forma de producir más a un menor costo; debemos introducirnos en el mercado

analizando la calidad de los productos de la competencia y buscar la forma de

superarlos de alguna manera. A su vez, se requiere un arduo estudio de mercado

que nos sirvan como guía a la hora de planear las estrategias de marketing;

estableciendo qué tipo de publicidad será mejor para nuestro producto o servicio.

Una vez que nuestro bien se encuentra en la calle, cerciorarnos de que

hayan sido aceptados correctamente analizando los niveles de ventas. Las

estrategias necesitan de estos procedimientos para ser útiles y así alcanzar los objetivos

propuestos por cada empresa, teniendo en cuenta desde un principio, que no sólo se

relacionan con las ventas.

Internet como parte de la estrategia empresarial - Por Federico Durán Soto  

Fecha Conferencia: 16 de Febrero de 2006. Bogotá, Colombia. Resumen de la conferencia:

1) Las diferentes aproximaciones

Internet no ofrece una única fórmula aplicable por igual a cualquier proyecto empresarial sino que depende necesariamente de las características específicas de cada empresa. Para utilizar adecuadamente esta tecnología, es necesario conocer la naturaleza de Internet y los servicios que ofrece y, por tanto, ventajas, inconvenientes y posibilidades actuales y futuras.

Partiendo de ahí, Internet se puede plantear como un sistema de apoyo a las líneas de negocio actuales de una empresa o como configuradora de otras líneas nuevas. Pero, en cualquier caso, un elemento clave de cualquier estrategia radica en el conocimiento de la naturaleza de la empresa y de la dinámica y características del entorno, en este caso, Internet y sus servicios.

En la mayoría de las ocasiones este aspecto no se ha tenido en cuenta y muchas empresas se han quedado en la oferta de información corporativa sin hacer un planteamiento más desarrollado de su presencia en la red.

Internet y su impacto en la empresa puede aprovecharse desde diferentes aproximaciones:

a) La promoción de productos y servicios.

b) La mejora tanto en rapidez como en eficacia y rentabilidad de las comunicaciones externas e internas.

c) La creación de un canal de marketing y ventas complementario o alternativo.

d) Un medio para la distribución y búsqueda de información y una herramienta para mejorar el servicio a los clientes.

Lo cierto es que las tendencias del mercado han impulsado a muchas pequeñas, medianas y grandes empresas a adentrarse en el terreno de las nuevas tecnologías de la información. Pero la ausencia de una aproximación ordenada y metódica ha provocado falsas expectativas y frustraciones en relación a Internet.

Podemos afirmar que en la actualidad existen dos aproximaciones a la red:

-Como complemento de marketing y de los canales de comunicación convencionales, que

permite construir relaciones y fidelizarlas a través de herramientas menos costosas y más efectivas.

como sistema para generar nuevas líneas de negocio.

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2) Ventajas de Internet para la empresa

Las ventajas que ofrece Internet a la empresa provienen de la naturaleza de los servicios de Internet, la infraestructura que utiliza y el potencial comunicativo e informativo de la Red. En este sentido, y adelantando un concepto fundamental en Internet, la información es lo que vende productos en la red. Las implicaciones directas de Internet en la empresa se producen en:

a) La relación con el cliente: venta directa, mejora de los servicios de atención e información y herramientas de fidelización... (concepto Internet)

b) La relación con proveedores, distribuidores y otras empresas de nuestro sector: para la gestión empresarial, distribución de información y control de la distribución ... (concepto Extranet)

c) La relación dentro de la empresa, para mejorar de la comunicación interna y gestión de la información, etc ... (concepto Intranet)

Internet permite acciones en las siguientes líneas:

a) Mejora de la comunicación en la empresa.

b) Permite a sus miembros el acceso a la información sobre productos, envío de órdenes de pedido, informes sobre la ejecución de ventas, etc, todo desde un mismo sistema.

c) Estimula la creación de grupos de trabajo virtuales para la solución de problemas o la toma de decisiones.

d) permite a los equipos de trabajo ponerse en contacto con expertos de la misma área.

e) permite a la gente desde cualquier lugar del mundo y durante las 24 horas del día encontrar dónde y cómo ponerse en contacto con una empresa y con una persona.

f) Facilita la creación de un eficiente sistema de trabajo transnacional (diseño en Medellín, desarrollo en Bogotá y comercialización en Lima.)

g) Posee la habilidad de crear un canal de comunicación directo con los distribuidores comerciales y resto de los integrantes de la cadena de distribución con el objetivo de documentar e informar.

h) Provee un mecanismo más eficaz para integrar las necesidades de los clientes con el desarrollo de los productos.

i) provee nuevas oportunidades de negocio para la era digital.

Esas implicaciones directas y las diversas acciones se traducen en las ventajas que

aparecen a continuación:

a. Abaratar costos de comunicación

La infraestructura que posee Internet permite comunicación personalizada con cualquier punto del mundo, la distribución de información de manera simultánea a varios centros de atención o la divulgación de información sobre productos o servicios desde un único punto que es accesible por un potencial de millones de usuarios. El costo de esa comunicación suele ser siempre el de una llamada de teléfono local. Los costos de distribución de información son muy bajos por lo que el costo de alcanzar a millones de consumidores es similar al de alcanzar a uno solo.

b. Por prestigio

Dar imagen de modernidad y progreso y, de alguna manera, captar la atención de otras empresas, de medios de comunicación y público en general.

c. Fuente de información

Internet permite recopilar todo tipo de información sobre temas específicos, sobre clientes, sobre empresas del sector, sobre la competencia. La gran mayoría de esa información se ofrece de manera gratuita, o a precios más competitivos que a través de las fuentes convencionales o de un modo más ventajoso desde el punto de vista de facilidad de acceso.

d. Herramienta de marketing y publicidad

permite ofrecer productos y servicios a la medida de los individuos antes que a un mercado de masas. Los usuarios acceden en busca de contenidos específicos, por lo que la oportunidad de segmentar el mercado es grande y, de ahí, la de crear relaciones con el usuario de uno a uno. Además, la publicidad y su mensaje puede ser actualizado, complementado o cambiado en cualquier momento, y la respuesta y resultados de una oferta o de una campaña promocional son inmediatamente cuantificables.

e. Herramienta de venta directa

La integración de las herramientas publicidad, marketing y venta en un mismo sistema y la capacidad de alcanzar un target específico y de un modo más barato es una de las claves de la venta en Internet. De ella se extraen la posibilidad de tratar directamente con los clientes y de ofrecer por tanto un mejor servicio.

f. Herramienta adecuada para ofrecer un valor agregado a los clientes

permite crear un sistema / servicio de atención al cliente las 24 horas al día, enriquecido con la opción de varios idiomas, información especializada, atención personalizada y, en definitiva, herramientas de fidelización en el entorno Internet y en el entorno comercial convencional.

g. Abrirse a mercados hasta la fecha inalcanzables

La ausencia de barreras espaciales y temporales permite crear puntos de venta accesibles desde cualquier lugar del mundo y orientados por la búsqueda de productos y servicios con independencia de cuál es su lugar de fabricación y desarrollo.

h. Interactividad

Las empresas siempre pueden ofrecer herramientas (correo electrónico, noticias y sugerencias…) que permiten a los usuarios ponerse en contacto directo con la empresa y buscar entre las diferentes posibilidades que le ofrece desde el punto de vista informativo (navegar por la información). Es el pilar fundamental que permite construir las bases para el trato personalizado.

i. Adelantarse a la competencia

La juventud del mercado y la situación actual de experimentación deja aún muchas oportunidades de negocio para los que, con la estrategia adecuada, den el primer paso en la red.

Partiendo de estas ventajas, para cualquier empresa que pretenda entrar a tomar verdadero provecho de estas posibilidades lo fundamental sería el conocimiento del medio o el asesoramiento de un experto para identificar las oportunidades y cuáles de estas ventajas son aplicables a su negocio o a otras líneas y, partiendo de ahí, determinar una estrategia en Internet.

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3) El área de Internet en la empresa.

Se ocupa de desarrollar soluciones web que complementen, amplíen e innoven los procesos convencionales de la empresa en las áreas de comunicación, marketing de clientes, producción y comercio electrónico.

-Debe establecer los objetivos y la estrategia de la empresa en Internet.

-Debe lograr un posicionamiento claro en Internet que atraiga visitas y fidelice clientes.

Las funciones del área de Internet.

3.1) Identificación de objetivos.

a) Identificar las oportunidades, las posibilidades, las ventajas y las limitaciones que surgen al tener presencia en Internet.

Cómo implementarlo?

Analizando la situación estratégica de la empresa en el medio, sus fortalezas y debilidades.

Con análisis cualitativo (benchmarking) de los competidores actuales en Internet, incluyendo un análisis de los servicios, usabilidad, diseño y funcionalidad ofrecidos en cada sitio web.

b) Comprendiendo la actividad y los objetivos de los clientes, su forma de operar, entorno y posicionamiento competitivo.

Cómo implementarlo?

analizando y definiendo las necesidades del cliente para poder crear conjuntamente con él las recomendaciones estratégicas claves para la implementación correcta y funcional

de la página corporativa.

Entrevistando clientes para conocer su valoración de la empresa y necesidades como audiencia potencial del sitio web.

Segmentando el mercado objetivo y posicionándose en aquellos segmentos con mayor potencial en Internet.

3.2) Valoración, contratación y coordinación del recurso humano para la ejecución de cada proyecto.

a) El área de Internet debe estar en capacidad de identificar, valorar y optimizar los recursos necesarios para cada proyecto.

Cómo implementarlo?

Valorando y contratando ingenieros de sistemas, programadores y desarrolladores expertos en soluciones en línea, bases de datos y seguridad en Internet.

Valorando y contratando diseñadores gráficos capaces de crear entornos lógicos y fáciles de utilizar para cualquier usuario combinando funcionalidad y aspecto estético.

Asesorándose de documentalistas y redactores con sólida formación y conocimiento de los entornos web.

3.3) Análisis de usabilidad.

a) Analizar la utilidad, facilidad de uso y satisfacción de los usuarios de un sitio web, es decir, su usabilidad.

Cómo implementarlo?

Cada proyecto debe tener asignado un analista de usuarios que evalúe los requisitos previos y el desarrollo de las distintas fases de cada proyecto pensando únicamente en el usuario final. El área de Internet debe ejecutar rigurosas pruebas que valoren la usabilidad de la estructura y los elementos de navegación, diagramación, colores, tipografía, etc.

b) Aumentar la satisfacción y fidelidad de los usuarios.

Cómo implementarlo?

Incorporando mecanismos ágiles de búsqueda. Los clientes que puedan encontrar fácilmente lo que buscan estarán más satisfechos y regresarán con frecuencia al sitio web.

c) Reducir los costos de desarrollo y mantenimiento del sitio web.

Cómo implementarlo?

Generando canales de respuesta rápida. Tener información sobre los usuarios en las etapas iniciales del proceso permite adecuar las propuestas de diseño, reduciendo el costo total del proyecto.

3.4) Velar por la tasa de conversión de visitantes en clientes.

a) Generar experiencias positivas que fomenten la lealtad de la audiencia objetivo y aumenten la tasa de conversión de visitantes en clientes.

Cómo implementarlo?

Mejorando el concepto creativo unificador del sitio web.---- generando contenidos que capten el interés de la audiencia objetivo.

Procurando un mayor impacto visual que no permita la monotonía al navegante casual.

Logrando trayectorias de navegación mas rápidas e intuitivas.

3.5) Trabajar en coordinación permanente con el departamento de mercadeo.

a) Mejorar la imagen corporativa y de marca en el mercado uniendo esfuerzos para identificar eficientemente los nuevos modelos y lineamientos que propone el mercado.

Cómo implementarlo?

Investigando, ubicando y adaptando a nuestro entorno económico las nuevas estrategias en WebMarketing.

3.6) Control de resultados.

a) El área de Internet mantendrá un seguimiento continuo de las estadísticas de uso y evaluación de la respuesta obtenida para optimizar el rendimiento del sitio web.

Cómo implementarlo?

incorporando un sistema de auditoria y conteo que permita el análisis semanal, mensual, etc, de variables importantes, tales como:

-Evolución del número de visitantes y páginas vistas del sitio web.

-Procedencia geográfica de los usuarios.

-Páginas más visitadas.

-Formas de acceso al sitio web.

-Duración media de la visita.

-Funciones más utilizadas.http://www.colombialink.com/federicoduran_art03.html