ACTIVIDADES GERENCIALES

Estudiantes.

KELLY AGUDELO

OSWALDO BORRERO

CESAR SALCEDO

JESUS SIMANCA

Docente.

Maribel Tejada Castro

ADMINSITRACION DE SISTEMAS

UNIVERSIDAD DEL MAGDALENA

FACULTAD DE INGENERIA

PROGRAMA DE INGENERIA DE SISTEMAS

SANTA MARTA

2015

ACTIVIDADES GERENCIALES

GRUPOS Y EQUIPOS

Son dos términos que se utilizan de manera análoga e indistintamente.

Grupo: "Es un conjunto de dos o más personas que interactúan con interdependencia para

alcanzar objetivos comunes. Pueden formarse, a partir de la estructura de la organización,

para lograr un objetivo en particular o por deseos personales de satisfacer determinadas

necesidades.

Los grupos pueden ser formales e informales:

Los grupos formales están definidos por la estructura organizacional y tiene determinadas

funciones de trabajo designadas. El comportamiento está establecido por las metas

organizacionales y dirigidas hacia su cumplimiento. Los miembros de la tripulación de vuelo

de un avión son un ejemplo de un grupo formal.

Por el contrario, los grupos informales son alianzas que no estructuradas desde el punto de

vista formal ni las determinan las organizaciones. Dichos grupos son formaciones naturales

creadas en el ambiente de trabajo, que surgen como respuesta a la necesidad de contacto

social. Tres empleados de diferentes departamentos, que tienen la costumbre de almorzar

juntos, son ejemplo de un grupo informal".

Equipo: Es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que

se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta

común. Los equipos de trabajo son una forma de coordinar habilidades y crear acuerdos

para dar respuestas relativamente rápidas a problemas muy cambiantes, Las nuevas

necesidades organizativas demandan formas de trabajo capaces de dar respuesta a diversas

necesidades, tales como integración y especialización, estructuras flexibles, etc.

Características propias:

Grupo de trabajo Equipo de trabajo

Liderazgo fuerte e individualizado. Liderazgo compartido.

Responsabilidad individual Responsabilidad individual y colectiva.

La formación de un grupo de trabajo ocurre a partir de su

creación o instalación

La formación de un equipo de trabajo

es un proceso de desarrollo.

Enmarca su acción dentro del objetivo global de la

organización.

Dentro del marco del objetivo global de

la organización, se autoasignan

propósitos y metas específicas.

Sus resultados son vistos como suma del esfuerzo

individual.

Sus resultados se toman y evalúan

como producto de un esfuerzo

conjunto de sus miembros.

El trabajo colectivo se considera como algo inevitable o,

incluso, un mal necesario.

El trabajo colectivo se observa como

una oportunidad y se disfruta.

Los conflictos se resuelven por imposición o evasión. Los conflictos se resuelven por medio

de confrontación productiva.

Se encuentra centrado principalmente en la tarea. Se centra en la tarea y en el soporte

socio - emocional de sus miembros.

No reconoce diferencias de valores, juicios e

incompetencias entre sus miembros.

Se reconocen e incorporan las

diferencias como una adquisición o

capital del equipo.

Características de un grupo:

Entre las características esenciales, podemos señalar.

Composición del grupo: Homogéneos o heterogéneos.

Normas: Reglas de comportamiento establecidas por los miembros del grupo.

Funciones: Es el carácter de la contribución a las tareas y acciones que realizan los

miembros del grupo.

Estado: Se refiere al nivel jerárquico que posee un individuo dentro del grupo o la

organización.

Cohesión: Se expresa en la solidaridad y el sentido de pertinencia al grupo.

Formación de un grupo:

No se crean con el fin de reducir el trabajo individual, sino para potenciarlo. Tienen sentido

cuando existe una meta común y las tareas de sus miembros son interdependientes, cuando

se necesita completar un trabajo y mejorar su calidad de forma secuencial. La formación y

desarrollo de un grupo de trabajo constituye un proceso dinámico, que comprende:

Formación

Tormenta

Establecimiento de normas

Desempeño

Suspensión

Características generales de los equipos:

Los equipos comparten identidades, metas y objetivos comunes, éxitos y fracasos,

cooperan y colaboran, establecen tareas específicas para cada miembro, toman decisiones

colectivas y desempeñan diferentes funciones de acuerdo con sus conocimientos y

características personales. Por ello, no deben ser individualistas, deben ostentar un alto

grado de compromiso y tomar decisiones por consenso y no por imposiciones.

En los equipos eficientes, debe existir:

Ambiente de apoyo:

Un ambiente propicio, con posibilidades de apoyo. Los integrantes se ayudan entre ellos

para su propia creación, para definición de sus papeles y su posterior crecimiento sobre

bases de colaboración, confianza y compatibilidad.

Claridad del papel.

Un equipo de trabajo no es capaz de trabajar como tal hasta después que sus integrantes

conocen las funciones de aquellos con quienes interactúan.

Metas superiores.

Los gerentes tienen la responsabilidad de mantener a los equipos de trabajo orientados a

la tarea global. Las políticas de control y los sistemas de recompensas fragmentan el

esfuerzo individual y desalientan el trabajo en equipo.

Liderazgo adecuado

Algunas tareas en equipo presentan curvas de desempeño similares al ciclo de vida de un

producto. Para prevenir estancamientos, es necesario la entrada de nuevos miembros y la

relación adecuada líder - equipo de trabajo.

Ventajas de los equipos.

Entre las ventajas esenciales, que presentan los equipos, tanto para los individuos como

para las organizaciones, se encuentran:

Para los individuos.

Se trabaja con menos tensión.

Se comparte la responsabilidad.

Es más gratificante.

Se comparten los premios y reconocimientos.

Puede influirse mejor en los demás.

Se experimenta la sensación de un trabajo bien hecho.

Para las organizaciones.

Aumenta la calidad del trabajo.

Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.

Se reducen los tiempos en las investigaciones.

Disminuyen los gastos institucionales.

Existe un mayor conocimiento e información.

Surgen nuevas formas de abordar un problema.

Se comprenden mejor las decisiones.

Son más diversos los puntos de vista.

Hay una mayor aceptación de las soluciones.

Desventajas de la solución de problemas en equipo.

Decisiones prematuras.

Sucede cuando la primera opinión del equipo recibe apoyo suficiente y se acepta sin valorar

otras posibilidades, aun cuando esto se deba más a una presentación convincente que a

una solución verdadera y a largo plazo. El conformismo puede afectar la calidad de las

soluciones que surgen en un equipo.

Dominio personal.

Un líder puede dominar la discusión de un equipo e influir profundamente en el resultado,

aunque su capacidad para resolver problemas sea limitada. El dominio puede representar

un freno para los miembros aun cuando estos presenten mejores capacidades para resolver

los problemas.

Formas contrarias.

Cuando el equipo propone soluciones a un problema, los miembros pueden considerar y

defender su solución desde el punto de vista de ganar o perder, en lugar de juzgar

objetivamente la pertinencia de cada alternativa.

El consumo de tiempo.

Se necesita tiempo para crear un equipo. La interacción que tiene lugar una vez que el

equipo está formado, con frecuencia, es ineficaz. El resultado es que los equipos tardan más

tiempo en llegar a una solución que cuando un sólo individuo toma la decisión. En este

sentido, puede limitarse la habilidad de la administración para actuar con rapidez y

determinación cuando sea necesario.

Las presiones para conformarse.

Como se ha observado con anterioridad, existen presiones sociales en los equipos. El deseo

de sus miembros de ser aceptados y de que se les considere un activo para él, puede generar

el aplastamiento de cualquier desacuerdo abierto, y estimular la conformidad ante ciertos

puntos de vista.

El dominio de pocas personas.

Las discusiones del equipo pueden ser dominadas por uno o varios miembros. Si la coalición

dominante está compuesta por miembros de poca y mediana habilidad, la eficacia global

del equipo de trabajo se verá afectada.

Responsabilidad ambigua.

Los miembros del grupo comparten la responsabilidad, pero ¿quién es responsable en

realidad del resultado final? En una decisión individual, es claro quién es responsable. En

una decisión de grupo, se diluye la responsabilidad de cada miembro.

GERENCIA Y LIDERAZGO

LA GERENCIA

Es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples

funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través

del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos

establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes.

Algunos lo identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores,

otros lo refieren a un grupo particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es

sinónimo del ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que

desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,

delegador etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.

Tipos De Gerencia:

La Gerencia Patrimonial.

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación

de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la

jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política.

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades

de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe

cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están

asignados sobre la base de la afiliación y de las lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos.

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia

dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un

propósito, y cuando se aplica a una organización empresarial, se convierte en el

establecimiento de la razón de su existencia.

Necesidad De Gerencia.

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace

necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la

gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia:

La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la

gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos

una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más

de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar

unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales

para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y

coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida

siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

Funciones de la gerencia:

Planeamiento

Organización

Dirección

Control

Planeamiento:

Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se

ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr

estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su

curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de

sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo , años a

veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo.

Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de

productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala

del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para

un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de

tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para

lograr los objetivos prefijados por la compañía.

Organización:

Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados,

es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de

organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan

elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida,

el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una

empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa

sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos es

proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente

diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un

gasoducto.

Dirección:

Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderazgo, guía,

estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación

diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los

factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada

miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la

organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es

una función fundamental del proceso gerencial.

Control:

La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es

medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de

actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción

correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con las normas establecidas. La

función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de

organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los

planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas

funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento

Objetivos de la gerencia:

Posicion en el mercado

Innovación

Productividad

Recursos fisicos y financieros

Rentabilidad

Actuación y desarrollo gerencial

Actuación y actitud del trabajador

EL LIDERAZGO

El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus

inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el

desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de

pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.

Rallph M. Stogdill,dice que El Liderazgo Gerencial es el proceso de dirigir las actividades

laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro

implicaciones importantes.

En primer término: el liderazgo implica a otras personas; a los empleados o seguidores. Los

miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir

la posición del líder y permiten que transcurra el proceso de liderazgo; si no hubiera a quien

mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serían irrelevantes.

En segundo: el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los

miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de

hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla

general, el líder tendrá más poder.

El tercer aspecto: el liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para

influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes

han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los

empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder

para influir es el que lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto: el liderazgo es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que

el liderazgo es cuestión de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que

se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando

llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con

inteligencia.

Importancia del liderazgo:

Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento

de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.

Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas

técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un

liderazgo dinámico.

Tipos De Liderazgo

Según la formalidad en su elección.

Liderazgo formal: preestablecido por la organización.

Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Según la relación entre el líder y sus seguidores.

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirle a los

demás integrantes a hacerse responsables, permitiéndoles ser independientes. Es

inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los demás.

Liderazgo autocrático: el líder es el único en el grupo que toma las decisiones acerca

del trabajo y la organización del grupo, sin tener que justificarlas en ningún

momento. Los criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el

resto del grupo. La comunicación es unidireccional: del líder al subordinado

Liderazgo democrático: el líder toma decisiones tras potenciar la discusión del

grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y

las normas son explícitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el líder

ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de

las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que

sus empleados trabajen más y mejor, incentivándolos, motivándolos e

ilusionándolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el líder adopta un papel pasivo, abandona el poder

en manos del grupo. En ningún momento juzga ni evalúa las aportaciones de los

demás miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y

cuentan con el apoyo del líder sólo si se lo solicitan.

Según la forma variada de autoridad.

Líder tradicional: es aquél que hereda el poder por costumbre o por un cargo

importante, o que pertenece a un grupo familiar de elite que ha tenido el poder

desde hace generaciones.

Líder legítimo: Podríamos pensar en "líder legítimo" y "líder ilegítimo". El primero

es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en

las normas legales, mientras que el líder ilegítimo es el que adquiere su autoridad a

través del uso de la ilegalidad.

Según el tipo de influencia del líder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del grupo reconocen al líder como autoridad

y como líder. El líder proporciona los recursos considerados válidos para el grupo.

Liderazgo transformacional o carismático: el líder tiene la capacidad de modificar

la escala de valores, las actitudes y las creencias de los seguidores. Las principales

acciones de un líder carismático son: discrepancias con lo establecido y deseos de

cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y

convencer a sus seguidores, y el uso de medios no convencionales e innovadores

para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo auténtico: es aquel líder que se concentra en liderarse en primer lugar a

sí mismo. Es un líder con mucho autoconocimiento, ecuánime, espiritual, compasivo

y generoso.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango dentro de una

organización u organigrama o también se puede definir como el proceso de influir

en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en común con

la organización.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalúan dos características importantes

en los ejecutivos, con la intención de verificar su capacidad de dirección: por un lado,

la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos

métodos y procedimientos; por ejemplo una distribución de planta o un plan de

marketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los

gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado

que intente implementar dichos métodos. Entre las actitudes más solicitadas y

requeridas está la habilidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse pero que,

según muchos autores, es parte de la personalidad individual.

ESTILOS DE COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES:

La Comunicación En Las Organizaciones.

Es el alma y la sangre de cualquier organización

Necesita el intercambio de información entre la gerencia y los empleados tanto a

nivel horizontal como vertical.

Sigue el mismo proceso que la comunicación entre las personas.

Tipos De Comunicación En Las Organizaciones

Comunicación Formal

Comunicación Informal

Comunicación Verbal

Comunicación no verbal

Formal: es la comunicación que se da mediante comunicados, sistemas de información

interna (oficial), la que contienen las políticas y procesos establecidos, la ofrecida por los

supervisores en forma jerárquica.

Informal:

Es la comunicación establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la

organización.

Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos

importante.

Muchas veces es más fuerte que la formal.

El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones.

Verbal: Es la comunicación tanto formal como informal que se da en las organizaciones la

cual incluye el diálogo, la discusión etc.

No verbal: se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero

que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras

maneras y nos dan idea del pensamiento o reacción de las personas.

Barreras en la Comunicación.

Psicológicas:

Emociones

Valores

Hábitos de conducta

Percepciones

Físicas:

Ruidos

Semántica:

Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados.

Otros:

Interrumpir

Cambiar el tema

Tangencializaciones

No escuchar

Interpretaciones

Responder a una pregunta con otra pregunta.

Rotulaciones

Componentes de la Comunicación Efectiva.

Concordancia entre los que se dice y lo que se hace.

Existe una relación entre la identidad (lo que se es), la comunicación (lo que se

dice) y la imagen (lo que se cree que es).

Estilos de Comunicación.

Existen tres estilos básicos de comunicación, estos son:

Agresivo

Pasivo

Asertivo

Técnicas Para Mejorar La Comunicación En Las Organizaciones.

Vea todo lo que hacemos como una forma de comunicación.

Este claro que la comunicación es siempre el primer paso en la prevención y

solución de problemas.

Este claro en la comunicación informal y verbal y no verbal de su organización.

Promueva la comunicación entre los empleados y con los empleados.

Sea accesible y escuche con cuidado.

Modele la comunicación efectiva.

Adapte su estilo de comunicación a las necesidades de los demás.

Provea oportunidades para la comunicación.

Adiestre el personal sobre la comunicación efectiva.

Premie la comunicación efectiva.

Evalúe siempre los estilos de comunicación y haga los ajustes que sean necesarios.

LAS REUNIONES:

¿Qué Son Las Reuniones?

Es una actividad en la que un grupo de personas (o equipo de trabajo) se comunican entre

sí, en un tiempo y espacio determinado, con el fin de alcanzar soluciones conjuntas ante

un objetivo específico.

Características:

Debe existir un grupo.

Comunicación fluida y constante entre los asistentes.

En un lugar concreto y con un tiempo determinado.

Las decisiones se toman por consenso.

Debe haber objetivos.

Objetivos:

Informar sobre un tema.

Transmitir conocimientos.

Resolver un problema.

Exponer nuevas ideas, enfoques o procedimientos.

Analizar, valorar y planificar estrategias de actuación, metodologías de trabajo,

nuevos productos o servicios...

Coordinar funciones de los miembros del equipo.

Dimensiones De Las Reuniones

Dimensión del conocimiento: los asistentes buscan información, conocer datos para

poder solucionar el problema.

Dimensión socio – emocional: los asistentes pueden tener distintas reacciones

emocionales y relacionales entre sí.

Tipos De Reuniones

Informativa: para transmitir información para y desde el grupo. Los asistentes pueden ser

tanto activos (dan información) como pasivos (reciben información). El conductor o

moderador dirige la reunión transmitiendo la información o formulando preguntas.

De solución de problemas: se trata de resolver problemas de la empresa o los existentes

dentro del equipo. Los asistentes deben participar de forma activa y el conductor sólo

observa y modera la reunión.

De trabajo: se trata de intercambiar información, coordinarse, mejorar los procesos de

trabajo y planificar las estrategias para mejorar la empresa. Los asistentes participan

proponiendo ideas, mientras que el moderador deberá dirigir la reunión, pudiendo

delegar en otra persona.

Creativa: para generar nuevas ideas. Los asistentes deben proponer sugerencias. El

moderador actúa como animador y sintetizador de las ideas.

De negociación: se trata de conciliar intereses y alcanzar acuerdos. Los asistentes deben

presentar sus posturas, opiniones y sugerencias. El moderador debe intentar llegar a un

acuerdo y ser imparcial.

Los Participantes En Una Reunión.

Hay dos tipos:

Moderador / conductor / animador / director.

El resto de los miembros del equipo / grupo

LA PREPARACIÓN DE LA REUNIÓN:

Finalidad de la reunión: ¿por qué? y ¿para qué? Para ello, debemos tener claros los

objetivos:

¿Qué queremos con la reunión? (finales)

¿Cómo lo vamos a hacer? (operativos)

¿Cómo evaluamos los resultados? (medibles)

Asistentes: debemos saber quién van a asistir a la reunión y prever los problemas que

puedan surgir.

Contenido: saber los temas que se van a tratar en la reunión. Esto se plasma en un orden

del día.

Lugar: es dónde se va a celebrar la reunión. Debe ser un sitio cómodo, bien iluminado y

con buena temperatura. Las mesas situadas en forma de U o de círculo facilita la

participación. Contar con medios adecuados (pizarra, proyector, etc.)

Fecha y horario: debe tenerse en cuenta la disponibilidad de los participantes, así como la

hora (cuando puedan prestar máxima atención) No deben durar más de 2 horas, en caso

contrario, se realizará un descanso de 10 a 15 minutos.

Material:

Documentos de trabajo: se los entregan antes a los participantes.

Documentos para la reunión: como estadísticas, etc. que la presenta cualquier

persona que vaya a utilizar en la reunión.

Convocatoria: documento que debe tener:

Convocante.

Fecha y hora de inicio y finalización.

Lugar.

Orden del día.

Objetivos.

Material que deben preparar los asistentes.

Listado de participantes.

El Desarrollo De La Reunión

Consta de 3 partes:

Planteamiento.

Nudo.

Desenlace.

Planteamiento, nos encontramos con 2 momentos:

Toma de contacto: cuando la gente entra y se saluda.

Comienzo:

el moderador deberá presentar a los asistentes que no se conocen.

Recordar / explicar los objetivos.

Clarificar el orden del día.

Explicar la metodología y los tiempos que se dedicarán a cada apartado.

Nudo: es la fase más difícil, puede ser que surjan problemas. Las dimensiones

interpersonales y laborales deben ir unidas a conseguir un mismo objetivo.

Desenlace: es donde se realiza la síntesis final y se obtienen acuerdos y conclusiones

referidas al qué, cómo, quién, cuándo y con qué medios se realizarán las actuaciones.

BIBLIOGRAFIA

http://es.slideshare.net/folista/las-reuniones?qid=137e895e-2606-45d8-8c3d-

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http://es.slideshare.net/leon_lato/estilos-de-comunicacin-leon2?qid=28c07756-

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http://es.slideshare.net/M.AlbaniaC/grupos-y-equipos

http://es.slideshare.net/Maritza-Dalila-Jenny/gerencia-y-liderazgo1