AdE

2012La estructuracin de las organizaciones

Administration de Empresas 1101-1201

TEMA 1. LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA ...................................................................................... 2 CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN ............................................................................................. 4 TEMA 2. LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN ............................. 4 TEMA 3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS ................................................. 8 LOS PARMETROS DE DISEO ......................................................................................................... 20 TEMA 4. DISEO DE PUESTOS DE ESPECIALIZACIN.............................................................. 20 TEMA 5. DISEO DE PUESTOS: FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO ...................... 24 TEMA 6. DISEO DE PUESTOS: PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO ............................... 25 TEMA 7. DISEO DE SUPERESTRUCTURAS: AGRUPACIN DE UNIDADES ......................... 27 TEMA 8. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA: TAMAO DE LA UNIDAD ............................ 31 TEMA 9. DISEO DE VNCULOS LATERALES: SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL .............................................................................................................................................................. 32 TEMA 10. DISEO DE VNCULOS LATERALES: DISPOSITIVOS DE ENLACE ........................ 34 TEMA 11. DISEO DEL SISTEMA DECISOR: DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL ..................................................................................................................................... 36 FACTORES DE CONTINGENCIA ......................................................................................................... 38 TEMA 12. LA ESTRUCTURACIN EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES ............................ 38 TEMA 13. EDAD Y TAMAO ........................................................................................................... 41 TEMA 14: SISTEMA TCNICO ......................................................................................................... 44 TEMA 15: EL ENTORNO ................................................................................................................... 47 TEMA 16: PODER ............................................................................................................................... 51 CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES ........................................................................................... 53 TEMA 17: LA ESTRUCTURA SIMPLE ............................................................................................. 54 TEMA 18: LA BUROCRACIA MAQUINAL ..................................................................................... 57 TEMA 19: LA BUROCRACIA PROFESIONAL ................................................................................ 61 TEMA 20: LA FORMA DIVISIONAL ................................................................................................ 66 TEMA 21. LA ORGANIZACIN INNOVADORA O ADHOCRACIA ............................................. 71 TEMA 22. UN PENTGONO COMO CONCLUSIN ...................................................................... 76 BIBLIOGRAFA ...................................................................................................................................... 79 AUTORES ................................................................................................................................................ 80

La Estructuracin de las organizaciones

1

TEMA 1. LA ESENCIA DE LA ESTRUCTURA

Histricamente, el origen de las empresas naci el mismo da que apareci el comercio. Todo empez en pequeos talleres familiares que producan en pequeas cantidades, de forma que la produccin era fcilmente cubierta por una persona. El anlisis de la organizacin del trabajo era algo absurdo, pues era una sola persona, su cerebro, quien realizaba todas las tareas. El

crecimiento de las ciudades y del comercio, unido a la ambicin del pequeo empresario, desembocaba en una mayor produccin del taller, a pesar de que el trabajo fuese excesivo para una sola persona: Se hizo necesaria la contratacin. En sus inicios, los talleres consistan en maestros artesanos que posean los conocimientos y habilidades necesarias para llevar a cabo la produccin, junto con aprendices, esclavos o jornaleros que realizaban las tareas ms repetitivas y sencillas. Con esta forma de organizacin, el maestro se encargaba de la manufacturacin del producto en sus fases finales, y por tanto la calidad estaba asegurada. Ya entonces empezaron a surgir los primeros problemas de comunicacin: se metan en el horno menos piezas de las previstas, las cuentas no cuadraban, se aplic un tinte errneo a una vasija... En tiempos de prosperidad, gracias a la buena marcha del comercio, la demanda de productos creca considerablemente y los talleres (de ahora en adelante empresas) no daban abasto con la produccin. Los maestros (de ahora en adelante jefes) se vieron obligados a contratar gente que ya posea los conocimientos necesarios para hacer los productos de calidad. Ellos se encargaran de controlar la produccin y la formacin de aprendices, mientras que el jefe se encargara de tratar con los clientes y conseguir ms compradores. Analistas de pocas pasadas ya se dieron cuenta de que era necesario obedecer un esquema de produccin donde cada persona realizase una sola tarea dentro de una cadena que desembocase en el producto final. As, las empresas empezaron a aceptar pedidos al por mayor y con una diversificacin de sus productos: el pequeo taller de pequeas vasijas pas a fabricar tambin baldosas, revestimientos, ladrillos

Toda actividad humana organizada consta de dos elementos bsicos: la divisin del trabajo, y su 2


coordinacin. La estructura de la organizacin puede definirse como el conjunto de formas en que se divide el trabajo, y su manera de coordinarlas (incluyendo su control). Mecanismos de control (constituyen el aglutinante de cualquier estructura de organizacin): 1. Adaptacin mutua 2. Supervisin directa 3. Normalizacin De los procesos de trabajo De los resultados De las habilidades

Todos estos mtodos estn presentes en las organizaciones hoy en da. Estn ordenados por orden de complejidad, y siempre que alguna falla, se recurre al anterior o a la adaptacin mutua, que es la forma ms primitiva de control.

En el control por adaptacin mutua, el propio operador controla su propio trabajo, con lo que no es necesario comunicar nada con nadie. A medida que el grupo se hace mas numeroso, la adaptacin mutua no basta para garantizar un producto final aceptable, y se hace necesario que una persona externa controle el trabajo realizado. Si la complejidad el producto es elevada, se hace necesaria la normalizacin (de las habilidades del trabajador, de los resultados y de la forma de llevarlo a cabo), que define unos lmites especficos dentro de los cuales el resultado satisfactorio est garantizado. En toda organizacin se dan estos cinco modos de control del


3

trabajo.

La literatura de la organizacin ha seguido una evolucin abrupta en estos trminos desde principios del siglo XX, siendo unas veces una corriente predominante y luego la opuesta. Reconocidos analistas tanto en Europa como en Estados Unidos diferan en el enfoque del control. Algunos ejemplos son el papel que desempea la adaptacin mutua y la normalizacin, la rigidez de las organizaciones, la relacin entre la estructura formal y la informal, y el anlisis de la escala de mandos. Est generalmente aceptado que la literatura en este tema no est totalmente madurada, plagada de obras que no hacen mas que tratar la superficie y saltar de un tpico a otro, sin profundizar en el anlisis. Muchas, no consiguen relacionar la descripcin de la estructura con el funcionamiento de la organizacin, o usar datos de la comunicacin dentro de una empresa para comprobar propiedades de la estructura. En este contexto el libro organiza los temas intentando tratar de forma concisa todos estos aspectos.

CMO FUNCIONA LA ORGANIZACIN

TEMA 2. LAS CINCO PARTES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIN

Ya se ha visto que en un primer lugar los trabajadores efectuaban su adaptacin mutua para controlar su produccin. Segn creca la envergadura de la empresa, se hizo necesaria la creacin de la figura del supervisor directo, gente externa a la produccin que la controlaba. Mas adelante apareci la figura del analista, encargado de situar los estndares de normalizacin para la empresa. En este contexto, el libro se basa en el siguiente diagrama de la organizacin.


4

El ncleo de operaciones lo constituyen los operarios encargados directamente de la produccin bsica. Es el ncleo de la empresa, y por tanto sobre ella recae el mayor peso de la normalizacin. La lnea media est constituida por los mandos intermedios, encargados de la supervisin directa, y se considera el nivel administrativo. Es lgico pensar que en grandes organizaciones, un supervisor directo puede controlar a un nmero limitado de personas o subprocesos (mbito de control), y que adems en general puede requerir un contacto estrecho con el operario. Por lo tanto, es necesario colocar tantos como sea suficiente para que todo el ncleo de operaciones quede cubierto. Es lgico pensar que alguien tiene que coordinar todos estos supervisores. As es como se genera la estructura piramidal administrativa hasta llegar al pice estratgico.

En el anterior diagrama se pueden observar todas las lneas de comunicacin que debe abarcar un La Estructuracin de las organizaciones 5

directivo de lnea media para desempear su trabajo, que en esencia es recabar feedback de sus subordinados para transmitirlo a sus superiores, y transmitir las rdenes de los superiores a los subordinados. La tecnoestructura la conforman los analistas y su personal administrativo, encargados de disear las tres posibles normalizaciones. Aunque efectivamente influyen en la manera de producir y controlar, se consideran ajenos a la lnea media. En una organizacin plenamente desarrollada, existe tambin una jerarqua dentro de la tecnoestructura. Los analistas relacionados con el pice estratgico asesoran para disear las estrategias empresariales. En un nivel inferior se hallaran los analistas encargados de la estructura de trabajo y produccin. Por otro lado se encuentra el Staff de apoyo, que no tiene influencia directa en los procesos de produccin input-output, pero que ha sido un elemento creciente a lo largo de las ltimas dcadas hasta considerarse hoy en da como un elemento ms indispensable. Estos elementos podran ser la cantina, el correo interno, departamento de relaciones humanas, despachos de apoyo psicolgico Segn la complejidad de este elemento, se podra analizar aparte como un sistema de organizacin independiente. Un ejemplo sera el restaurante de la empresa, o la cocina. Cabe preguntarse porqu esta funcin la asumen las empresas y no subcontratas externas. La respuesta es que esta posicin refleja un intento de abarcar ms actividades fronterizas a fin de reducir la incertidumbre de la organizacin. Existe tambin una jerarqua dentro del staff, donde generalmente se coloca mas arriba en el diagrama de la empresa el departamento de investigacin y desarrollo, el departamento de abogados, descendiendo en relevancia hasta niveles ocupados por cantina, servicio de correos La cabeza de la cadena de mando est constituida por el pice estratgico. Se encarga de que el esquema de organizacin se cumpla, y que se satisfagan los intereses de las personas que controlan o que tienen algn poder en la organizacin (accionistas, sindicatos, grupos de presin...). Tiene la perspectiva ms amplia de la empresa, y sus ciclos de toma de decisiones son muy largos.

Cabe tambin estudiar algunos conceptos de la organizacin acuados por D. Thompson. Para l, 6


. Separa la empresa en una unidad llamada ncleo terico y unas unidades transfronterizas. La incertidumbre se reduce siempre que se asle el ncleo del entorno de forma que las actividades operativas queden protegidas. Por ejemplo, el departamento de investigacin trata de interpretar un confuso entorno cientfico, mientras que el departamento de relaciones pblicas aplaca el entorno social hostil. Detalla las formas de aislar ese ncleo terico, siendo uno de los mtodos la normalizacin. Tambin presenta un esquema conceptual que explica las interdependencias entre los miembros de la organizacin. Seala tres modos en los que puede acoplarse el trabajo, tal como puede observarse en las siguientes figuras.

En el acoplamiento mancomunado, los operarios comparten los recursos manteniendo por lo dems su independencia.


7

En el acoplamiento secuencial los trabajadores operan en serie, como si fuese una carrera de relevos. El output de un operario es el input del siguiente.

En el acoplamiento recproco, los miembros se van transmitiendo el trabajo entre s en uno y otro sentido, proporcionando cada uno outputs y recibiendo inputs de los dems.

Resulta evidente que el acoplamiento mancomunado implica el mnimo de interdependencia entre los distintos miembros. Puede eliminarse cualquiera de ellos, que mientras no se produzca un acusado cambio de los recursos disponibles, los dems podrn seguir con su trabajo sin que se produzca interrupcin alguna. Contrariamente, si eliminamos a uno de los miembros de una organizacin de acoplamiento secuencial, es como si le quitramos un eslabn a la cadena, por lo que debe cesar toda actividad.

TEMA 3. LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE FLUJOS

Tras haber definido las cinco partes de la organizacin, podemos plantearnos cmo funcionan conjuntamente. Sera imposible describir una nica forma en que se produzca este funcionamiento, al indicar la investigacin que los vnculos son variados y complejos. Las partes de la organizacin estn unidas entre s mediante distintos flujos: de autoridad, de material de trabajo, de informacin y de procesos de decisin. En ste captulo examinamos estos flujos segn una serio de distintas escuelas de pensamiento de la literatura sobre la teora organizativa. Empezamos con la visin de la organizacin como un sistema de autoridad formal, vindola a 8


continuacin como un sistema de flujos controlados. Hoy en da se pueden ver ambas perspectivas en la teora de la burocracia y los sistemas de planificacin y de informacin. Mas adelante, las dos visiones finales (la organizacin como sistema de constelaciones de trabajo y como sistema de procesos de decisin ad hoc), aun sin haberse desarrollado a fondo en la literatura, son ms representativas de las actuales tendencias de la teora administrativa.

La organizacin como sistema de autoridad formal

Tradicionalmente se ha descrito la organizacin con un organigrama similar al dibujo siguiente. Este diagrama es de carcter simblico, ya que su sencillez le imposibilita representar cualquier estructura que no sea la de las organizaciones ms pequeas que podamos encontrar en nuestros das. Es una polmica representacin de la estructura, dado que aunque muchas empresas lo consideran vital hasta el punto que es lo primero que ensean a alguien interesado por su estructura, muchos tericos lo rechazan por juzgarlo una descripcin incompleta de lo que sucede realmente en la organizacin. Vemos as que aunque el organigrama no nos muestra las relaciones informales, proporciona una fiel representacin de la divisin del trabajo, permitindonos ver con una rpida ojeada las posiciones existentes dentro de la organizacin, como se agrupan y como fluye entre ellas la autoridad formal.


9

En cualquier caso, es admitido que lo formal suele dictar la direccin que acabar tomando lo informal. Adems, aunque resultase evidente la existencia de lo formal en la masa de contradicciones, requiere la conformidad explcita con sus preceptos.

Organizacin como sistema de flujos regulados

La siguiente figura muestra la organizacin como una red de flujos regulados.

Las flechas representan los flujos de materiales de trabajo, de informacin y de procesos de decisin, pero slo los aspectos que quedan sistemticamente y explcitamente controlados. Pueden identificarse en el sistema regulado tres flujos claramente diferenciados: el de trabajo de operaciones, el de informacin y decisiones de control, y el de informacin de staff.

El flujo de trabajo de operaciones. Aparece de forma simplificada mediante flechas de trazo grueso en el diagrama anterior, como seis flechas sucesivas correspondientes a las funciones input y output. Abarcan los movimientos de los materiales y de la informacin en muchas combinaciones distintas. En empresas de venta al por menor, tanto el material como la informacin (mercanca, pagos al contado, datos del consumidor, etc.) se mueven en sistemas


10

paralelos, mientras que, en los peridicos, la informacin y los materiales avanzan en sistemas distintos; el flujo de trabajo informativo de la redaccin alimenta el flujo de trabajo material (papel y tinta) de la seccin de imprenta. A veces el mismo cliente es objeto del flujo de trabajo, como pueda ser una clnica o una barbera. A continuacin se muestra un flujo de trabajo sumamente regulado.

Cabe resaltar que las relaciones entre flujos regulados de trabajo, por igual que muchas caractersticas del ncleo de operaciones, pueden producirse tambin en otros niveles de jerarqua. Flujos de control regulados. Aparecen en la siguiente figura como vas verticales que suben y bajan por la lnea media.


11

El flujo ascendente es la informacin de feedback correspondiente al trabajo de operaciones. El flujo descendente son las rdenes e instrucciones de trabajo. El sistema de control ascendente existe como sistema de informacin directiva, o SID, que recopila y clasifica datos sobre el rendimiento a partir del ncleo de operaciones. A medida que la informacin atraviesa cada nivel de jerarqua, se va agregando, hasta alcanzar finalmente el pice estratgico en forma de un resumen aproximado del rendimiento global de la organizacin.

Flujos regulados de informacin de staff.

Ntese que si hablamos de staff y no de staff de apoyo, nos estamos refiriendo al personal de la tecnoestructura. Este flujo trata la comunicacin entre lnea y staff, cuyo fin consiste en proporcionar la informacin y asesoramiento del staff a las decisiones de lnea. Suele ser la tecnoestructura la que disea y pone en funcionamiento el sistema de informacin de gestin para los directivos de 12


lnea; por otra parte, determinados grupos de staff se especializan en la recopilacin de informacin de inteligencia para dichos directivos, es decir, informacin externa a la organizacin.

La organizacin como sistema de comunicacin informal

Tras los experimentos de varios investigadores, se ha ido progresivamente evidenciando que las organizaciones funcionan de modos mucho ms complejos que los indicados en un organigrama o en un diagrama de red de flujos. La investigacin ha logrado descubrir una considerable actividad a ajena a los sistemas de autoridad formal y a los procesos de flujos regulados. Existen centros de poder carentes de reconocimiento oficial. Las vas reguladas se ven complementadas y a veces incluso burladas por fuertes redes de comunicacin informal, y los procesos de decisin atraviesan la organizacin independientemente del sistema regulado.

Es comprensible que predomine el mtodo de la adaptacin mutua como mecanismo de 13


coordinacin. Pueden observarse detalles interesantes en estos sociogramas: El director general, supuestamente centro neurlgico del flujo de comunicacin, podra estar dispuesto a prescindir de las vas formales. Algunos directivos medios tienen un rango en la jerarqua engaoso. No se observa contacto alguno con las unidades de operaciones, a pesar de que, segn este diagrama, el directivo es responsable de ellas. Tambin queda reflejado que una persona del staff, a un lado del diagrama, puede ocupar un puesto de sumo poder. La red de comunicacin informal. Es interesante el anlisis que hace Pfiffner sobre el tema. Podra concebirse la red de comunicacin informal como una serie de vas formales conectadas por (elementos situados en las encrucijadas entre vas distintas). Esta red sirve para que los individuos puedan prescindir del sistema de autoridad formal y comunicarse directamente. En la figura observamos tres casos.

En el primer caso, dos compaeros se comunican directamente en vez de hacerlo a travs de sus jefes, sustituyendo de hecho la supervisin directa del sistema de autoridad formal por la adaptacin mutua del sistema informal. En el segundo, de comunicacin diagonal, el individuo de un nivel jerrquico se pone en contacto directo con el subordinado de un compaero, situado en un nivel inferior; en el tercer caso, se prescinde de la autoridad de un directivo, efectundose un salto de eslabn en la cadena jerrquica al comunicarse su superior directamente con el


14

subordinado de dicho directivo, generalmente para evitar la agregacin o distorsin de la informacin transmitida. La utilizacin de vas de este tipo es muy frecuente en todos los niveles jerrquicos. Un estudio concreto de Strauss (1962-1963), sobre agentes de compras del ncleo de operaciones, descubri que los agentes ms efectivos y de status mas elevado preferan la adaptacin mutua a la supervisin directa y a la normalizacin: se mostraban reticentes a acudir al jefe, recurrir a las reglas o exigir confirmaciones por escrito para resolver sus conflictos con otros departamentos, ante todo el de ingeniera; preferan y confiaban en la amistad, en el intercambio de favores y en su propio poder poltico informal. Existen centros neurlgicos, donde ciertos individuos recopilan informacin de distintas vas y la transmiten selectivamente a otras. Determinados especialistas del staff se encuentran en esta situacin debido a su acceso a una amplia gama de directivos de lneas de distintos niveles jerrquicos. Otros adoptan este papel gracias a su condicin de porteros que controlan gran cantidad de informacin externa a la organizacin. Una importante red de comunicacin informal, formada por un conjunto de vas extraoficiales, es la del rumor. Ciertos estudios indicaron que este sistema resultaba sorprendentemente rpido, fiel y exhaustivo. En conclusin, vemos un marcado contraste entre el orden y la jerarqua de las dos primeras estructuras y la tercera, que sugiere la existencia de muchos ms procesos fluidos y no tan ordenados en las organizaciones.

La organizacin como sistema de constelaciones de trabajo

Veremos ahora otra perspectiva que sugiere que esta red informal sigue determinadas pautas, estando relacionada con el sistema de autoridad formal. Cierta investigacin revel que, cuando las personas trabajan en estrecha colaboracin y comparten una serie de intereses comunes, se comunican extensa e informalmente entre s en grupos exclusivos, tal como puede verse a 15


menudo en los departamentos funcionalmente especializados y en los flujos de trabajo que producen un estrecho contacto fsico entre individuos. Tambin se ha reflejado en estudios que un 64% de la comunicacin de rumores entre miembros (no directivos en su mayora) estaba destinada hacia las personas incluidas en un grupo funcional. Las personas de las organizaciones suelen trabajar en grupos exclusivos, pequeos crculos de compaeros basados en relaciones horizontales y no verticales. En los niveles inferiores de estos se forman de acuerdo con la especializacin funcional del flujo de trabajo, mientras que en los niveles directivos suelen abarcar distintas especialidades y funciones. Se puede sintetizar la idea diciendo que la organizacin adopta la forma de un conjunto de constelaciones de trabajo, de exclusivos crculos prcticamente independientes de individuos que intentan tomar decisiones adecuadas a su particular nivel jerrquico. Ciertos estudios afirman que estas constelaciones estn ligeramente acopladas. A continuacin se muestra un ejemplo de un sistema de constelaciones de trabajo en una redaccin de un peridico.


16

Cabe suponer que en

cuanto a la tecnoestructura y a la lnea media, contrariamente, las

constelaciones de trabajo sean menos formales, atravesando a menudo las fronteras oficiales entre distintos departamentos. Los analistas trabajan modificando el de los dems, por lo que tienen que formar constelaciones con otros (particularmente con directivos de lnea).

La organizacin como sistema de procesos de decisin ad hoc

Cabe preguntarse primero qu es una decisin, y qu es un proceso de decisin. El proceso de decisin abarca todos los pasos que se dan desde el momento en que se percibe el estmulo de accin hasta que se produce el compromiso de la accin a realizar. La investigacin sugiere que estos pasos se basan en siete tipos de actividades o rutinas. 2 se producen en la fase de identificacin de la toma de decisiones (reconocimiento y

diagnstico) 2 en fase de desarrollo de soluciones (bsqueda y diseo) Y tres en las fases de seleccin (estudio, evaluacin-eleccin y autorizacin por parte de las personas que no participan en el proceso de decisin).


17

Categorizacin de los procesos de decisin de la organizacin

No existe ninguna tipologa de aceptacin extendida que se base en una investigacin emprica del tipo de procesos de decisin que emprenden las organizaciones. Si se dispone en cambio de algunas tipologas conceptuales de carcter general. Por ejemplo, los procesos de decisin de las organizaciones se han categorizado en programados e imprevistos, as como en rutinarios y ad hoc. En un extremo hallamos la decisin sumamente normalizada efectuada a intervalos regulares y en el otro la decisin de mnima estructuracin efectuada con irregularidad. Los procesos de decisin se han categorizado tambin de acuerdo con su rea funcional/ importancia dentro de la organizacin, grupos que corresponden por regla general a las operaciones, la administracin y las estrategias. 1. Las decisiones de operaciones suelen tomarse algo rutinariamente en procesos que suelen programarse y ejecutarse con rapidez, casi automticamente, a manos de operarios o miembros del staff de apoyo a nivel inferior.

2. Las decisiones administrativas pueden considerarse coordinativas o excepcionales. Pueden incluir planificacin de proyectos, planificacin temporal o presupuestacin. Los procesos de decisin suelen ser rutinarios efectundose segn horario fijo y siendo incluso en algunos casos programados en cierto grado, aunque menos que los procesos de decisin de operaciones. Lo realizan directivos de lnea media o analistas del staff, que trabajan juntos a veces. Las decisiones de excepciones son las que se toma ad hoc, pero cuyas consecuencias globales no son de gran relieve, no son rutinarias y estn menos programadas que los dos primeros procesos de decisin que acabamos de hacer referencia. 3. Decisiones estratgicas. Son tambin de excepcin aunque sean ya por definicin significativas en cuanto a su impacto sobre la organizacin.


18

Tenemos que entender como estn vinculadas entre si las decisiones de operaciones, administrativas y estratgicas, y que papeles juegan los distintos participantes en las distintas etapas de cada proceso de decisin.

La ltima figura presenta un ejemplo de hipottico de proceso de decisin ad hoc que supone la mezcla de los distintos tipos de decisiones que acabamos de comentar, y llevadas a cabo por diferentes agentes. Hay que resaltar que no se pueden representar as las situaciones nuevas en una empresa, como lanzamientos de nuevos productos o reestructuraciones, porque el diagrama se complicara enormemente. Tampoco se ha dicho nada de la comunicacin informal que acompaa a todo proceso de decisiones, y los problemas polticos que surgen.


19

LOS PARMETROS DE DISEO

TEMA 4. DISEO DE PUESTOS DE ESPECIALIZACIN

Se pueden considerar tres parmetros para el diseo de los puestos individuales en la organizacin: La especializacin del trabajo, formalizacin del comportamiento en su realizacin, y la preparacin y adoctrinamiento que requiere. El presente capitulo comenta el primero de estos. Los puestos pueden especializarse en dos dimensiones, en cuanto a su mbito o amplitud (cuntas tareas distintas contiene cada uno de ellos y qu estrechez tienen distintas tareas). En un extremo el trabajador es un comodn de mltiples funciones pasando continuamente de una tarea a otra. En el otro extremo centra sus esfuerzos en una nica tarea especializada que repite da tras da, incluso minuto tras minuto. La segunda dimensin de la especializacin esta relacionada con la profundidad, con el control ejercido sobre el trabajo. En un extremo, el trabajador se limita a realizar el trabajo sin pensar cmo ni porque. En el otro, controla cada aspecto de su actividad adems de realizarla. La primera dimensin podra denominarse especializacin horizontal del puesto, y la otra ampliacin horizontal del puesto. La segunda dimensin especializacin vertical del puesto y ampliacin vertical del puesto.

Especializacin horizontal del puesto

Constituye una parte intrnseca de toda organizacin, incluso de toda actividad humana. Se puede ver muy bien en industrias donde hay una cadena de procesos secuenciales muy bien definidos donde el producto se va transformando hasta llegar al producto final. Juntando personas con especializaciones distintas es puede llegar a una produccin de 5000 alambres al La Estructuracin de las organizaciones 20

da, pero si cada uno se hubiese encargado de todos los procesos, cada uno habra hecho a lo sumo 6 o 7 al da.

Especializacin vertical del puesto

El siguiente diagrama muestra el ciclo de control del trabajo bsico.

No es lo mismo decirle a un pastelero que haga una tarta, que decirle que haga una tarda vendible por 3 euros bonita de aspecto y que sepa a chocolate. En el segundo caso le estamos dando al operario mas funciones del diagrama.

Ampliacin del puesto

La especializacin del puesto crea una serie de problemas particulares, referentes a la comunicacin y coordinacin. La ampliacin de las funciones de un operario puede acarrear La Estructuracin de las organizaciones 21

problemas en la eficiencia de las tareas, o descontrol. Por otro lado una elevada especializacin de las tareas en la dimensin horizontal crea problemas de equilibrio. Si un barbero le encarga a su ayudante que slo les corte el pelo a los nios, puede presentarse la situacin que tengan que esperar varios mayores mientras el ayudante no tiene nada que hacer. Es un factor relevante la carga de trabajo. Otro aspecto a considerar es el efecto emocional que tiene limitar un trabajado a pocas o demasiadas funciones caractersticas de la especializacin del puesto. Cada caso particular debe ser tratado cuidadosamente. Tambin cabe considerar la prdida de potencial del trabajador si no se explotan sus cualidades especiales en caractersticas de la especializacin.

Hace poco, la creciente alienacin del trabajador ha representado una seria amenaza para la productividad. Ha podido observarse un autentico esfuerzo por cambiara esta situacin, denominndose ampliacin del puesto, refirindose a la ampliacin horizontal y enriquecimiento del puesto, y ampliacin vertical acoplada con la horizontal.

Especializacin del puesto segn la parte de la organizacin

Existe una relacin entre la especializacin del puesto y su situacin en la organizacin. La productividad es ms importante en el ncleo de operaciones, donde se producen los servicios y productos de base y donde resulta ms repetitivo el trabajo. De ah que esperemos encontrar en dicho ncleo los puestos mas especializados, sobre todo la dimensin horizontal, realizando por regla general los operarios tareas claramente definidas en el flujo de trabajo de operaciones. Gran numero de operarios como los de las cadenas de montaje desempean los cargos mas limitados, tanto en amplitud como en profundidad. Son individuos carentes de habilidades, en quienes se han concentrado los programas de ampliacin del puesto. Pero los dems operarios tienen ms control sobre su s tareas especializadas por ser estas ms complejas. En otras palabras, su trabajo esta especializado en la dimensin horizontal pero no en la vertical. 22


Los trabajos complejos, de especializacin horizontal pero no vertical, suelen considerarse profesionales. Y la ampliacin de los cargos no es un tema relevante en estos puestos, al menos desde la perspectiva del trabajador. Los profesionales no suelen quejarse de la monotona. La alienacin tampoco es un tema de gran importancia, dado que son los profesionales lo que se suelen controlar su propio trabajo. La sociedad suele reconocer favorablemente este tipo de especializacin. De hecho los operarios carentes de habilidades intentan a menudo conseguir que se cualifique sus puestos como profesionales a fin de aumentar su estatus y reducir los controles que les imponen los administradores. Pueden deducirse muchas conclusiones similares a partir del personal de staff. En cuanto a los analistas de la tecnoestructura, son profesionales en la medida que su trabajo requiere un alto grado de conocimientos y de habilidades, por lo que sera de esperar que sus puestos tuvieran una especializacin horizontal aunque no vertical. Los administrativos tecnocrticos tendran por su parte tendencia a mostrar menos habilidades, y, en consecuencia, estar menos especializados en ambas dimensiones. Los directivos de todos los niveles parecen desempear una serie fundamental de roles interpersonales, informativos y de decisin. En ese sentido existe una especializacin horizontal en su trabajo, pero, en un sentido ms fundamental, ningn verdadero puesto directivo esta especializado horizontalmente. Los roles son tan variados y se van intercambiando tantas veces al da, que los puestos directivos suelen ser los menos especializados de la organizacin. No se quejan por repeticin ni por aburrimiento. Existen no obstante diferencias de especializacin vertical en los puestos directivos segn el nivel jerrquico. Los directivos cercanos a la base suelen estar sujetos a estrechos controles, tanto por parte de la cadena de autoridad situada encima de ellos como por las exigencias de la tecnoestructura sobre sus unidades. Dicho control disminuye a medida que se asciende en la jerarqua, hasta alcanzarse el pice estratgico, donde se encuentran los puestos menos especializados de la organizacin. El director general parece desempear el mismo conjunto aproximado de roles que los dems directivos, pero los aplica a la ms amplia gama de problemas. De hecho, se han producido intentos de especializar el trabajo en su dimensin horizontal dentro de la direccin general, haciendo por ejemplo que un individuo se ocupe de los problemas externos, encargndose otro de los asuntos internos. 23


Para concluir, se muestra la siguiente tabla con los puestos de los distintos miembros de la organizacin categorizados un una matriz de especializacin horizontal y vertical. Los mas especializados en ambas dimensiones son puestos no cualificados, correspondientes al ncleo de operaciones y las unidades del staff, mientras que los cargos profesionales de ambas partes son de especializacin horizontal, pero no vertical. Los puestos directivos figuran como no especializados en la dimensin horizontal, pero distintos en la vertical por su nivel jerrquico.

TEMA 5. DISEO DE PUESTOS: FORMALIZACIN DEL COMPORTAMIENTO La formalizacin del comportamiento representa la forma en que la organizacin proscribe la libertad de accin. El comportamiento puede formalizarse de tres modos distintos, de la forma siguiente: Formalizacin segn el puesto. La organizacin atribuye al puesto una serie de caractersticas de comportamiento, y las documenta en la descripcin formal del puesto de trabajo. El individuo puede recibir instrucciones respecto a los pasos que debe dar en el trabajo, as como dnde y cundo debe hacerlo. Formalizacin segn el flujo de trabajo. En lugar de vincular las caractersticas al puesto, se introducen en el mismo trabajo. Por ejemplo, los trabajadores pueden recibir instrucciones para cada trabajo concreto que les especifiquen sus roles. Formalizacin segn las reglas. Por ltimo, la organizacin puede instaurar una serie de reglas para todo tipo de situaciones, que recoge en los manuales de procedimiento. En cualquier caso, sea cual sea el medio de formalizacin, las repercusiones sobre el La Estructuracin de las organizaciones 24

individuo que realiza el trabajo son idnticas: se ejerce un control sobre su comportamiento. Las organizaciones formalizan el comportamiento con la finalidad de reducir su variabilidad, llegando incluso a predecirlo y a controlarlo. Las organizaciones que se basan ante todo en la formalizacin del comportamiento para conseguir una coordinacin suelen denominarse burocracias, pudindose definir como burocrtica (centralizada o no) a una estructura en la medida en que su comportamiento sea predictible o est predeterminado, es decir, normalizado. En contraposicin a sta, se encuentra la estructura orgnica, que podemos definir como la ausencia de normalizacin en la organizacin. Resulta evidente que cuanto ms estable y repetitivo es el trabajo, ms programado est y ms burocrtica se vuelve la parte de la organizacin que lo contiene, por lo que, normalmente, la formalizacin del comportamiento se da con mayor frecuencia en el ncleo de operaciones de la organizacin. En cambio, en el pice estratgico, que suele enfrentarse directamente con el lmite ms fluido, esto es, el entorno general, el trabajo es menos programado, por lo que cabe suponer la existencia de unas condiciones sumamente orgnicas. TEMA 6. DISEO DE PUESTOS: PREPARACIN Y ADOCTRINAMIENTO

El tercer aspecto del diseo de los puestos corresponde a las especificaciones de los requisitos para ocupar un puesto determinado. La preparacin corresponde al proceso mediante el cual se ensean las habilidades y los conocimientos relacionados con el puesto. La organizacin puede optar entre definir puestos de trabajo muy racionalizados recurriendo a la formalizacin del comportamiento para su coordinacin (apartado anterior) o bien definir un puesto con conocimientos y habilidades complejas que no han sido racionalizados. La preparacin es, pues, un parmetro de diseo fundamental en todo trabajo que califiquemos de profesional. Especificar los conocimientos necesarios equivale a su normalizacin y, por tanto, la preparacin pone en prctica el mecanismo de coordinacin que hemos denominado normalizacin de habilidades. La preparacin se hace, por regla general, fuera de las organizaciones, a menudo en la La Estructuracin de las organizaciones 25

Universidad y en escuelas de formacin profesional. Adems, es necesario aadir habilidades y conocimientos concretos que se adquieren con algn tipo de aprendizaje prctico previo a la incorporacin al puesto de trabajo. La formalizacin y la preparacin son, en el fondo, sustitutos mutuas. La organizacin puede controlar el trabajo directamente mediante sus propios procedimientos y reglas (apartado anterior) o contratar a profesionales que ya dispongan de la formacin necesaria (preparacin). Por otro lado, en el adoctrinamiento se adquieren las normas de la organizacin. Es la etiqueta que se utiliza para identificar el parmetro de diseo mediante el cual la organizacin, para su propio beneficio, socializa formalmente a sus miembros. Est por tanto, relacionado con la cultura organizativa, con los valores. Los programas de adoctrinamiento interno son de particular importancia cuando los puestos son delicados o quedan lejos de la sede central. La preparacin y el adoctrinamiento se utilizan extensamente en muchas de las unidades de staff, y no tanto en el pice estratgico y en la lnea media, donde sigue sin considerarse como uno de los principales parmetros de diseo, ya que en los rangos directivos no es imprescindible una determinada preparacin formal. Por ltimo, cabe destacar que si una organizacin recurre a la preparacin y el adoctrinamiento en el diseo de su estructura, podremos calificarla de burocrtica. As pues, observamos dos tipos de estructura burocrtica, una basada en la formalizacin del comportamiento y otra en la preparacin y el adoctrinamiento.


26

TEMA 7. DISEO DE SUPERESTRUCTURAS: AGRUPACIN DE UNIDADES

La agrupacin de unidades se refiere a la seleccin de las bases a partir de las cuales los puestos diseados (en base a la especializacin, formalizacin y la preparacin-adoctrinamiento) sern agrupados en unidades y stas, a su vez, en unidades de orden superior. Es mediante el proceso de agrupacin en unidades como se establece el sistema de autoridad formal y se construye la jerarqua de la organizacin. El organigrama es una representacin grfica de la jerarqua.

El diseo de la organizacin no tiende a formarse en el vaco, sino que procede con conocimiento de las estructuras previas, siendo mucho menos frecuente el diseo de la organizacin que su rediseo. En la prctica, a medida que van cambiando los objetivos y las misiones, el rediseo estructural se inicia en sentido descendente, y a medida que cambia el sistema tcnico del ncleo de operaciones, procede en sentido ascendente. La agrupacin constituye un medio fundamental para la coordinacin del trabajo en la organizacin y puede tener, al menos, cuatro importantes repercusiones: La agrupacin establece un sistema de supervisin comn entre puestos y unidades. Se le


27

asigna una unidad a cada directivo, responsabilizndose dicho individuo de todas las acciones de su unidad. La reunin de todos estos directivos en una superestructura crea el sistema de autoridad formal. As pues, la agrupacin de unidades es el parmetro de diseo mediante el cual el mecanismo de coordinacin de la supervisin directa se incorpora en la estructura. La agrupacin suele precisar que los puestos y las unidades compartan recursos comunes. Como mnimo un presupuesto comn y a menudo tambin instalaciones y equipos. La agrupacin suele crear medidas comunes de rendimiento. Al compartir recursos, puede medirse conjuntamente el coste de sus actividades as como sus outputs. La agrupacin estimula la adaptacin mutua. As pues, la agrupacin puede estimular en grado sustancial dos importantes mecanismos de coordinacin (la supervisin directa y la adaptacin mutua) sentando a su vez las bases de un tercer mecanismo (la normalizacin de los outputs) y proporcionando medidas comunes del rendimiento. Tambin estimula la coordinacin entre grupos, sacrificando en cierta medida la coordinacin interna de cada uno de ellos. La organizacin utiliza seis bases para realizar las agrupaciones: Agrupacin segn los conocimientos y las habilidades. Los puestos pueden agruparse de acuerdo con los conocimientos y las habilidades especializadas que aporten al puesto los trabajadores. Agrupacin segn el proceso de trabajo y la funcin. Las unidades pueden basarse en el proceso o la actividad desempeada por el trabajador. Agrupacin segn el tiempo. Los grupos pueden formarse tambin segn el momento en que se realice el trabajo. Agrupacin segn el output. En este caso las unidades se forman de acuerdo con los productos que fabriquen o los servicios que realizan. Agrupacin por clientes. Los grupos pueden formarse tambin para el trato con clientes de distinto tipo. Agrupacin por zona geogrfica. A veces se forman grupos de acuerdo con las regiones


28

geogrficas en las que funciona la organizacin. Todas estas bases de agrupacin se pueden comprimir en dos categoras esenciales: agrupacin segn el mercado, que comprende las bases de output, de cliente y de lugar; y la agrupacin funcional, que comprende las bases correspondientes a conocimientos, habilidades, procesos de trabajo y funciones. En realidad nos encontramos ante la distincin fundamental entre la agrupacin de actividades segn sus fines, segn las caractersticas de los mercados a los que acaba sirviendo la organizacin (los productos y servicios que comercializa, los clientes a los que atiende y los lugares donde atiende a dichos clientes) o bien segn el medio o las funciones (incluidos los procesos de trabajo, las habilidades y los conocimientos) que utiliza para generar sus productos y servicios. Por otra parte, podemos aislar cuatro criterios bsicos que utilizan las organizaciones para seleccionar las bases de agrupacin de puestos y unidades: Interdependencias del flujo de trabajo. En la agrupacin realizada a base del mercado, los miembros de una unidad tienen un sentido de integridad territorial; controlan un proceso organizativo claramente definido; la mayora de los problemas que surgen en el trabajo pueden solucionarse fcilmente mediante la adaptacin mutua de los trabajadores, y gran parte de los dems, que tienen que ser transmitidos a niveles jerrquicos superiores, pueden ser tratados dentro de la unidad por un nico directivo encargado del flujo de trabajo. Interdependencias de los procesos. Surgen interdependencias relacionadas con la especializacin, que estimulan la agrupacin funcional. A veces, los puestos tienen que agruparse para estimular las interacciones correspondientes al proceso, incluso si es a expensas de cierta coordinacin del flujo de trabajo. Interdependencias de escala. Puede ser necesaria la formacin de grupos a fin de alcanzar la envergadura necesaria para poder funcionar con eficiencia. Interdependencias sociales. El cuarto criterio no corresponde al trabajo realizado, sino a las relaciones sociales circundantes. La gente prefiere ser agrupada con aquellos con quienes se lleva bien.


29

Todo diseo de una superestructura acaba siendo un compromiso entre los factores objetivos de las interdependencias de flujo de trabajo, procesos y escala, y de los factores subjetivos de personalidad y de necesidad social. A continuacin, veremos cmo se aplican los criterios de agrupacin a las bases de agrupacin: a) Agrupacin segn la funcin La agrupacin se realiza segn los conocimientos, habilidades, proceso o funcin de trabajo, y refleja una gran preocupacin por las interdependencias de los procesos y de escala (y quizs, en segundo plano, por las interdependencias sociales), generalmente a expensas de las del flujo de trabajo, pues la estructura funcional carece de algn mecanismo incorporado para la coordinacin del flujo de trabajo. Las estructuras funcionales suelen ser las ms burocrticas, sobre todo cuando el trabajo no requiere cualificacin. b) Agrupacin por mercados Se utiliza para establecer unidades autocontenidas a fin de tratar con determinados flujos de trabajo. Lo idneo es que estas unidades contengan todas las interdependencias secuenciales y recprocas de importancia, respetando nicamente las mancomunadas: cada unidad obtiene sus recursos de la estructura comn, contribuyendo a su vez a sta por medio de sus beneficios. Al elegir esta agrupacin, la organizacin opta por una coordinacin del flujo de trabajo a expensas de la especializacin del proceso y de la escala. En resumen, si las interdependencias del flujo de trabajo son las ms significativas y no encajan fcilmente en una normalizacin, la organizacin intenta contenerlas en una agrupacin basada en el mercado a fin de facilitar la supervisin directa y la adaptacin mutua. No obstante, si el flujo de trabajo es irregular, si la normalizacin logre encajar fcilmente las interdependencias del flujo de trabajo, o si las interdependencias del proceso y de la escala son las ms significativas la organizacin tender a inclinarse por las ventajas de la especializacin, eligiendo una agrupacin de base funcional.


30

TEMA 8. DISEO DE LA SUPERESTRUCTURA: TAMAO DE LA UNIDAD

El tamao de la unidad se refiere al nmero de posiciones (o unidades) contenidas en una sola unidad. La cuestin de la medida de la unidad puede formularse desde dos perspectivas: Cuntas personas tendrn que estar bajo el mando de cada directivo? Qu forma deber tener la superestructura, alta o plana? Superestructura alta

Superestructura plana

Podremos explicar las variaciones del tamao de la unidad en funcin de los mecanismos utilizados para coordinar el trabajo, quedando resumidas las hiptesis en las siguientes: Cuanto mayor sea el uso de la normalizacin para la coordinacin, mayor ser el tamao de la unidad de trabajo. Cuanto ms se dependa de la adaptacin mutua (debido a las interdependencias entre tareas complejas), menor ser el tamao de la unidad de trabajo. En resumen, podemos decir que el tamao de la unidad aumenta con (1) los tipos de 31


normalizacin, (2) la similitud de las tareas desempeadas en una unidad determinada, (3) las necesidades de autonoma y de realizacin personal de los empleados y (4) la necesidad de reducir la distorsin en el flujo de informacin ascendente en la jerarqua. Por el contrario, disminuye con (1) la necesidad de una estricta supervisin directa, (2) la necesidad de adaptacin mutua entre complejas tareas interdependientes, (3) el grado en que el directivo de una unidad tenga que cumplir con obligaciones ajenas a la supervisin y (4) la necesidad de un frecuente acceso al directivo para consultas y consejos por parte de los miembros de la unidad. Con respecto al tamao de la unidad segn las distintas partes de la organizacin, las hiptesis se resumen en: Son pocas las unidades funcionales que pueden agruparse en una unidad de orden superior, mientras que por norma general, pueden agruparse de este modo muchas ms unidades formadas a base del mercado. La jerarqua directiva global debera tener forma cnica, aunque de lados algo ondulantes y cada vez ms empinados. Las organizaciones con una gran proliferacin de unidades de staff tecnocrtico y de apoyo deberan tener unidades ms bien reducidas en la lnea media. El tamao de las unidades de staff de tipo profesional es reducido.

TEMA 9. DISEO DE VNCULOS LATERALES: SISTEMAS DE PLANIFICACIN Y CONTROL Es necesario dar volumen al esqueleto de la superestructura con vnculos laterales en lugar de estrictamente verticales. Los dos grupos de enlace principales de este tipo son: Los sistemas de planificacin y control que normalizan los outputs. Los dispositivos de enlace que facilitan la adaptacin mutua. Los sistemas de planificacin y control se utilizan para estandarizar los resultados. En el caso de la planificacin, su objeto consiste en especificar un output deseado (un nivel de exigencia) en algn momento futuro, para poder as regular los resultados globales de una unidad determinada. Por otro lado, el objeto del control consiste en determinar si se ha cumplido el


32

mismo, por tanto, podramos decir que los sistemas de control del rendimiento pueden tener dos funciones: medir y motivar. En resumen, la planificacin puede especificar (normalizar) la cantidad, la calidad, el coste y el calendario de outputs y el control comprobar si se han verificado.

Podemos distinguir dos sistemas fundamentales de planificacin y control: El que se ocupa de la regulacin del rendimiento general y que normaliza los outputs. Es propio de las estructuras formadas en base al mercado. El que se ocupa de regular acciones determinadas que formalizan el comportamiento. Es propio de las estructuras formadas en base a las funciones. Cabe sealar, por ltimo, que cuanto ms globales son las responsabilidades de una unidad, ms se tiende a controlar su rendimiento global antes que sus acciones concretas.


33

TEMA 10. DISEO DE VNCULOS LATERALES: DISPOSITIVOS DE ENLACE

A menudo la supervisin directa y los tres tipos de normalizacin son insuficientes para conseguir una coordinacin correcta. Se requiere entonces una adaptacin mutua. Para asegurarla, las organizaciones han desarrollado dispositivos para estimular los contactos de enlace entre individuos, dispositivos que pueden ser incorporados a la estructura formal.

Puestos de enlace: aparecen cuando se requiere un contacto para coordinar el trabajo entre dos unidades y no se quiere recurrir a las vas verticales.

Grupo de trabajo: surge cuando la estructura organizativa es poco eficiente ante una situacin temporal, acortando las vas de comunicacin. Busca cumplir una tarea determinada y se desagrupa tras su cumplimiento

Comits permanentes: es una agrupacin ms estable que se convoca con regularidad para comentar temas de inters.

Directivos integradores: en caso de que la situacin requiera mayor nivel de coordinacin, aparece un puesto dotado de autoridad formal. El poder es sobre algunos aspectos de los procesos de decisin y, en ningn caso, sobre el personal de cada unidad.

Estructura matricial: aparecen varias unidades de mando con el mismo nivel jerrquico de forma permanente o temporal, aconsejable para las organizaciones dispuestas a resolver autoridad conflictos mediante la negociacin informal entre iguales en vez de recurrir a la formal.


34

Dispositivos de enlace y otros parmetros de diseo Cuanto ms se recurra a los dispositivos de enlace, menor ser el tamao medio de las unidades organizativas. Por otra parte la inclusin de directivos integradores y unidades matriciales aumenta significativamente la proporcin de directivos frente a personal no-directivo.

Los dispositivos de enlace suelen utilizarse cuando el trabajo es a la vez de especializacin horizontal, complejo y sumamente interdependiente.

Dispositivos de enlace en las distintas partes de la organizacin Los dispositivos de enlace son ms adecuados para el trabajo realizado en los niveles medios de la estructura, en la que participan gran nmero de directivos de lnea y miembros del staff.


35

TEMA 11. DISEO DEL SISTEMA DECISOR: DESCENTRALIZACIN VERTICAL Y HORIZONTAL

Se considera que una estructura es centralizada cuando el poder de decisin se concentra en un nico punto de la organizacin, mientras que si el poder se distribuye entre numerosos individuos se dice que es descentralizada.

La centralizacin es el medio ms preciso para coordinar la toma de decisiones. Sin embargo no todas las decisiones pueden ser entendidas en un nico centro o la informacin es de difcil transmisin, por lo que se recurre a la descentralizacin, que adems tiene la capacidad de aportar a la organizacin mayor rapidez en la toma de decisiones locales. No debe considerarse ambos trminos como absolutos, sino como dos extremos de un continuum.

Descentralizacin vertical La descentralizacin vertical cuando el poder formal se delega jerrquicamente hacia abajo hasta los responsables de lnea.

Existen dos tipos de descentralizacin vertical:

Descentralizacin selectiva: donde el poder correspondiente a las decisiones de distinto tipo queda situado en puntos diferentes de la organizacin. Est relacionada con las constelaciones de trabajo agrupadas en base a su funcin y coordina su toma de decisiones recurriendo, principalmente, a la adaptacin mutua, dando prioridad a los enlace.

dispositivos de

Descentralizacin paralela: corresponde a la dispersin del poder de muchos tipos de decisiones diferentes en un mismo punto paralelo a un nivel jerrquico. Es regulada, principalmente, por sistemas de control del rendimiento.


36

Descentralizacin horizontal En este caso el poder es transmitido por los directivos a otros individuos fuera de la estructura lineal (mbito de poder informal). Poden presentarse cuatro etapas de descentralizacin horizontal: El poder est en manos de un solo individuo, debido al cargo que ostenta. El poder pasa a manos de pocos analistas de la tecnoestructura, debido a la influencia que ejercen sus sistemas de normalizacin sobre las decisiones ajenas. El poder pasa a los expertos (staff de soporte y tecnoestructura) debido a sus conocimientos. El poder pasa a todos por el hecho de ser miembros de la organizacin (caso ms descentralizado)

Clasificacin segn nivel de centralizacin Una vez definido las formas bsicas de descentralizacin, se pueden definir 5 tipos: Tipo A: centralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin, tanto formal como informal, se concentra en manos de un solo individuo situado en la cumbre de la jerarqua lineal. La Estructuracin de las organizaciones 37

Tipo B: descentralizacin horizontal limitada (selectiva). Organizacin burocrtica cuyas tareas no requieran cualificacin y que recurre a la normalizacin de los procesos de trabajo para su coordinacin. El poder formal sigue concentrado en los estratos superiores pero parte del poder informal recae en los analistas. Tipo C: descentralizacin vertical limitada (paralela). Organizacin dividida en unidades de mercado o divisiones en cuyos directivos se delega gran cantidad de poder formal de decisin respecto a esos mercados. Tipo D: descentralizacin selectiva vertical y horizontal. Cumple con las caractersticas del tipo C y D, para lo cual hace uso de un gran nivel de adaptacin mutua. Tipo E: descentralizacin vertical y horizontal. El poder de decisin se concentra principalmente en el ncleo de operaciones porque sus miembros son profesionales cuyo trabajo se coordina principalmente mediante la normalizacin de las habilidades.

FACTORES DE CONTINGENCIA

TEMA 12. LA ESTRUCTURACIN EFECTIVA DE LAS ORGANIZACIONES

Basndonos en estudios no existe una correlacin directa entre el rendimiento y el tipo de organizacin elegida (por ejemplo direccin por objetivos DPO, descentralizacin o un sistema de planificacin) sino en la combinacin de los ms adecuados.

Hiptesis sobre la efectividad estructural La estructuracin efectiva requiere que los parmetros de diseo se ajusten debidamente a los factores de contingencia, con lo que deberemos adaptarnos a cada situacin (hiptesis de la congruencia). La estructura efectiva requiere consistencia interna entre los distintos parmetros de diseo (hiptesis de la configuracin).


38

Ambas situaciones se pueden combinar en lo que se denomina Configuracin Extendida.

Variables independientes, intermedias y dependientes en la teora de la contingencia Si los factores de contingencia como variables independientes y los parmetros de diseo como dependientes suponemos que el diseo de la estructura es contingente con la situacin de la organizacin.

De esta forma aparecen once variables de contingencia directamente relacionadas con nueve parmetros de diseo.

Variables independientes: Edad de la organizacin

Variables dependientes: - Especializacin del puesto


39

Tamao de la organizacin Regulacin del sistema tcnico Sofisticacin del sistema tcnico Estabilidad del entorno Complejidad del entorno Diversidad del entorno Hostilidad del entorno Propiedad Necesidades de los miembros Moda

- Preparacin y adoctrinamiento - Formalizacin del comportamiento - Agrupacin de unidades - Tamao de la unidad - Sistemas de planificacin y control - Dispositivos de enlace - Descentralizacin vertical - Descentralizacin horizontal

A su vez aparecen cuatro nuevas variables denominadas intermedias, correspondientes cada una de ellas al trabajo por realizar dentro de la organizacin. Comprensibilidad del trabajo: facilidad con la cual puede entenderse el trabajo de la organizacin. Depende de: la complejidad del entorno y la sofisticacin del sistema tcnico de la organizacin. Influye en: especializacin y descentralizacin. Predictibilidad del trabajo: conocimientos previos de que dispone la organizacin respecto al trabajo que va a realizar. Depende de: el tamao y la edad, la estabilidad as como la falta de hostilidad del entorno y el grado en el cual el sistema tcnico regule esta actividad. Influye en: formalizacin del comportamiento, sistemas de planificacin y control, y preparacin y adoctrinamiento. Diversidad del trabajo: grado en que vara el trabajo que debe realizar la organizacin. 40


Depende de: la diversidad del entorno e indirectamente por el tamao. Influye en: eleccin de las bases de agrupacin, capacidad de formalizacin del comportamiento y uso de dispositivos de enlace. Velocidad de reaccin: velocidad con la cual la organizacin debe reaccionar ante el entorno. Depende de: la hostilidad le afecta considerablemente, as como la propiedad y la edad en menor grado. Influye en: diseo de la descentralizacin, formalizacin del comportamiento y de la agrupacin de unidades. TEMA 13. EDAD Y TAMAO

Las repercusiones de la edad y el tamao en la estructura se pueden resumir en cinco hiptesis, dos de las cuales hacen referencia a la edad y tres al tamao.

Hiptesis 1: Cuanto ms antigua sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento

A medida que envejecen, y a no ser que cambien los dems factores, tienden a repetir su trabajo hasta que se convierte en predictible y, en consecuencia, ms fcil de formalizar.

Hiptesis 2: La estructura refleja la poca en que se fund el sector

Los tipos de organizacin suelen originarse rpidamente en una etapa histrica relativamente breve, creciendo y cambiando ms lentamente una vez concluida la misma.

Hiptesis 3: Cuanto mayor sea la organizacin, ms compleja ser su estructura

Es decir, ms especializadas estarn sus tareas, ms diferenciadas sus unidades y ms


41

desarrollado su componente administrativo. Esta relacin parece radicar en la especializacin del puesto, en la creciente habilidad de la organizacin a la hora de dividir el trabajo a medida que tiene ms empleados y aumenta su volumen de outputs. A mayor tamao, mayor homogeneidad de trabajo dentro de cada unidad, pero mayor diversidad del trabajo entre unidades distintas. Una organizacin de mayor envergadura se ve obligada a recurrir a dispositivos de coordinacin y trabajos administrativos ms complejos.

Hiptesis 4: Cuanto mayor sea la organizacin, mayor ser el tamao de la unidad media

A medida que crecen las organizaciones tienden a poner a ms empleados a cargo de cada directivo. Si consideramos el crecimiento de una organizacin es ms o menos continuo y las restructuraciones hechos discretos, se produce un retraso en el establecimiento de nuevas unidades, especialmente cuando el crecimiento es rpido.

Hiptesis 5: Cuanto mayor sea la organizacin, ms formalizado estar su comportamiento

Al igual que en la hiptesis 1, a base de repetir su trabajo (ahora debido a que se realiza gran cantidad en poco tiempo, y no poca cantidad durante mucho tiempo como el caso primero) se tiende a la formalizacin. Por otra parte, debido al tamao aparece mayor confusin y dificultad de gestionar cada caso, de forma a que se tiende a realizar una serie de reglas, procedimientos y descripciones del puesto.

Etapas del desarrollo estructural A medida que crecen las organizaciones, atraviesan transiciones estructurales, cambios de naturaleza ms que de grado, ms cualitativos que cuantitativos.


42

Etapa 1a. Estructura artesanal. Existe un solo grupo y su organizacin es de carcter informal. Puede haber una divisin natural del trabajo. La mayor parte de la coordinacin se consigue recurriendo a la normalizacin de las habilidades, siendo coordinadas las interdependencias restantes mediante la adaptacin mutua entre los artesanos. El componente administrativo es pequeo y no elaborado.

Etapa 1b. Estructura empresarial. Conlleva una divisin vertical del trabajo en la que el empresario se responsabiliza de tomar las decisiones importantes, coordinando a continuacin su ejecucin mediante la supervisin directa. La estructura permanece informal y orgnica, careciendo de tecnoestructura y de jerarqua de lnea media dignas de mencin.

Etapa 2. Estructura burocrtica. La especializacin requiere la definicin de la jerarqua de autoridad para que pueda introducirse la coordinacin mediante la supervisin directa. Luego, a medida que se especializa ms el trabajo y crecen las unidades, la organizacin recurre a la normalizacin para su coordinacin. Ello introduce una importante divisin del trabajo administrativo, separando el diseo de la labor y la supervisin de la misma: se aade tecnoestructura para planificar y formalizar el trabajo. Esta etapa es la anttesis de la previa, racional en lugar de intuitiva, maquinal en vez de orgnica, impersonal en lugar de personal.

Etapa 3. Estructura divisional. La enorme burocracia funcional se dividi en marcadas entidades o divisiones, cada una de las cuales corresponda a un tpico ejemplo de burocracia de la segunda etapa con su propio ncleo de operaciones que serva a su propio mercado. La sede central coordinaba sus actividades principalmente por medio de un sistema impersonal de control del rendimiento.

Etapa 4. Estructura matricial. La estructura divisional puede ser una etapa intermedia a esta otra forma de organizacin. La competencia entre divisiones supona tener que elegir una de ellas y adquirir compromiso con las otras. Establecer una estructura matricial rompera con la unidad de mando y mejorara la coordinacin entre las mismas. La estructura matricial devuelve


43

a las organizaciones a su forma orgnica al agrupar a la organizacin en base a dos, tres o ms agrupaciones dependientes todas ellas directamente del primer nivel. TEMA 14: SISTEMA TCNICO Dimensiones de la tecnologa El sistema tcnico son el conjunto de instrumentos que utilizan los operarios para transformar los inputs en outputs. Se pueden distinguir dos dimensiones: La dimensin de la regulacin que describe la influencia del sistema tcnico sobre el trabajo de los operarios. Corresponde al grado en el cual el trabajo de los operarios se ve controlado o regulado por los instrumentos. Por ejemplo, el bistur de un cirujano tiene poca regulacin mientras que la maquinaria altamente mecanizada tiene una elevada regulacin ya que el operario carece prcticamente de libertad de accin. La dimensin de la sofisticacin describe la complejidad del sistema tcnico, el grado en el que resulta difcil su comprensin. Los problemas de comprensibilidad no surgen tanto en la operacin como en el diseo y mantenimiento del sistema tcnico. El estudio de Woodward sobre la produccin de unidades, en serie y por procesos Los sistemas tcnicos han evolucionado en una serie de etapas. En la era artesanal moderna los artesanos producan productos individuales, en la era maquinal se introdujo la produccin en serie en las fbricas, despus, con el desarrollo de la electricidad se pudo automatizar la produccin y se tendiera a sistemas de produccin de flujo continuo. En los aos 50 Joan Woodward estudi las organizaciones de una regin de Inglaterra. En su estudio dividi los sistemas de produccin de las empresas en tres grupos, cada uno de los cuales corresponda a cada una de las tres etapas de la evolucin de los sistemas tcnicos. Las observaciones de este estudio fueron las siguientes: Produccin de unidades: Este tipo de empresas, al producir bienes singulares, el trabajo de operaciones de los productores de unidades no poda ser normalizado ni formalizado,


44

por lo que conservaban estructuras orgnicas. Los directivos de primera lnea se responsabilizan directamente de la produccin y trabajan en estrecha colaboracin con los operarios, generalmente en pequeos grupos de trabajo. La produccin de unidades es de naturaleza artesanal, formndose la estructura a partir de las habilidades de los trabajadores situados en el ncleo de operaciones. Es escasa la necesidad de una elaborada jerarqua superior o de una tecnoestructura lateral ya que gran parte de la coordinacin es de naturaleza ad hoc y corre a cargo de los operarios mediante la adaptacin mutua o de los directivos de primera line mediante la supervisin directa. Produccin en serie: Las estructuras de las empresas de produccin en serie surgen a raz de una naturaleza normalizada que conduce a un comportamiento formalizado, conllevando este todas las caractersticas de la burocracia clsica. Woodward descubri que las estructuras de las empresas de produccin en serie eran las ms segmentadas de las tres, las que presentaban ms hostilidades y sospechas, identificando tres puntos principales de conflicto: Entre los sistemas tcnicos y sociales del ncleo de operaciones, que es un conflicto fundamentalmente irreconciliable; entre las perspectivas a corto plazo de los directivos de nivel inferior y las de largo plazo correspondientes a los altos directivos; y entre los grupos de lnea y de staff en las estructura administrativa, provisto el uno de autoridad y el otro de experiencia. Produccin por procesos: Estas organizaciones difieren de las de produccin en serie en que poseen un mayor grado de automatizacin. La automatizacin aporta la sustitucin en el ncleo de operaciones de los trabajadores no cualificados, directamente ocupados del sistema tcnico, por trabajadores cualificados encargados del mantenimiento del mismo, y, en los niveles medios de la estructura, el remplazo de directivos y de staff tecnocrtico que controlan el trabajo ajeno por un staff de apoyo constituido por diseadores profesionales que controlan su propio trabajo. Estos cambios pueden disolver muchos conflictos en las empresas de produccin en serie. Las estructuras de los productores por procesos suelen ser de naturaleza orgnica. De los tres tipos de organizaciones, los productores por procesos son los que ms recurren a la preparacin y el adoctrinamiento, presentando las proporciones administrativas ms elevadas, reflejo del extendido uso de un staff de apoyo encargado de disear los sistemas tcnicos as


45

como de desempear funciones como puedan ser la investigacin y el desarrollo. Adems, la distincin entre lnea y staff quedaba ms difuminada en las empresas de procesos. Poseen una estructura con dos partes independientes: un crculo interno de operarios con instalaciones fijas, una orientacin a corto plazo y un rgido control incorporado en la maquinaria; y un crculo externo de desarrollo, tanto en los productos como de procesos, con una orientacin muy a largo plazo, un control poco estricto y una gran importancia atribuida a las relaciones sociales. Tres hiptesis sobre el sistema tcnico Las conclusiones del estudio de Woodward son las siguientes: Hiptesis 6: Cuanto ms regulador sea el sistema tcnico, ms formalizado resultar el trabajo de operaciones y ms burocrtica ser la estructura del ncleo de operaciones. Esta hiptesis corresponde nicamente al ncleo de operaciones. A medida que el sistema tcnico se vuelve ms regulador, el trabajo de operaciones deviene ms rutinario y predecible, prestndose ms a la especializacin y a la formalizacin. El control se vuelve ms impersonal, incluso mecnico a la larga, a medida que los analistas del staff que disean el flujo de trabajo asumen ms y ms poder reduciendo el de los trabajadores, que se ocupan de las operaciones, y el de los directivos, encargados de supervisarlos. Hiptesis 7: Cuanto ms sofisticado sea el sistema tcnico, ms elaborada ser la estructura administrativa; concretamente, mayor y ms profesional ser el staff de apoyo, mayor ser la descentralizacin selectiva (hacia dicho staff) y mayor ser el uso de los dispositivos de enlace (a fin de coordinar el trabajo del staff). Los sistemas tcnicos sofisticados requieren el apoyo de estructuras administrativas elaboradas. Si una organizacin debe utilizar maquinaria compleja, tiene que contratar a especialistas de staff capaces de entenderla, disearla, adquirirla y modificarla. A estos especialistas, la capacidad de tomar decisiones sobre la maquinaria les brindar un considerable poder, no siendo extrao que formen equipos de trabajo para tomar esas decisiones. Hiptesis 8: La automatizacin del ncleo de operaciones transforma la estructura administrativa burocrtica en una estructura orgnica. Las organizaciones numricamente dominadas por operarios no cualificados encargados de realizar trabajos rutinarios 46


presentan constantes conflictos interpersonales. stos radican de la incompatibilidad intrnseca entre los sistemas social y tcnico: A menudo, lo conveniente para la produccin no conviene al productor. A raz de estos conflictos, las empresas de produccin en serie desarrollan una obsesin por el control, en la creencia de que hay que estar vigilando y presionando continuamente a los trabajadores para que realicen su trabajo. La mentalidad de control se desborda en el ncleo de operaciones, alcanzando todos los niveles de la jerarqua, desde el primer nivel de supervisin hasta el pice estratgico. La automatizacin de las tareas rutinarias elimina la fuente de gran nmero de conflictos sociales en toda la organizacin. TEMA 15: EL ENTORNO Dimensiones del entorno El entorno comprende todo lo ajeno a la organizacin: su tecnologa, la naturaleza de sus productos, clientes y competidores, su situacin geogrfica, el clima econmico, poltico e incluso meteorolgico en el que tiene que funcionar. El entorno se divide en cuatro dimensiones: Estabilidad: El entorno puede ser estable o dinmico. Existen una variedad de factores que pueden hacer que un entorno sea dinmico: gobiernos inestables, los cambios impredecibles de la economa, las variaciones imprevistas de la demanda de la clientela o de los suministros de la competencia, la demanda de novedades por parte de los clientes o una tecnologa en rpida transformacin. La dimensin de la estabilidad afecta a la estructura a travs de la variable intermedia de la predictibilidad del trabajo que va a realizarse. Complejidad: El entorno de una organizacin puede ser simple o complejo. El entorno es complejo en la medida en que requiere que la organizacin disponga de gran cantidad de conocimientos sofisticados acerca de productos, clientes u otros factores. Sin embargo, se vuelve sencillo cuando dicho conocimiento se racionaliza descomponindose en componentes de fcil comprensin. La dimensin de la complejidad afecta a la estructura mediante la variable intermedia de la comprensibilidad del trabajo que se va a realizar. Diversidad de mercados: Los mercados de una organizacin pueden ser integrados o diversificados. La diversidad de mercados puede radicar en una amplia gama de clientes 47


o en una amplia gama de productos y servicios. La diversidad de mercados afecta a la estructura mediante la variable de la diversidad del trabajo que se va a realizar. Hostilidad: El entorno de las organizaciones puede ser munificente u hostil. La hostilidad se ve influida por la competencia, por las relaciones que mantiene la organizacin con los sindicatos, el gobierno y otros grupos externos, as como por la disponibilidad de los recursos que disfruta. La dimensin de la hostilidad podra ser incluida en la dimensin de la estabilidad por su relacin con la variable de la predictibilidad del trabajo. Pero es ms interesante su relacin con la variable intermedia de la velocidad de reaccin, dado que entornos hostiles exigen reacciones rpidas de la organizacin. Hiptesis respecto al entorno A continuacin se exponen 5 hiptesis respecto al entorno: Hiptesis 9: Cuanto ms dinmico es el entorno, ms orgnica resulta la estructura. En un entorno estable, la organizacin es capaz de prever sus condiciones futuras y, de permanecer invariables los dems factores, puede en consecuencia aislar su ncleo de operaciones normalizando las actividades del mismo o quizs, en lugar de ello, normalizando sus habilidades. Pero esta relacin se extiende tambin ms all de dicho ncleo. En un entorno sumamente estable, toda la organizacin adopta la forma de un sistema protegido en el que no surgen anomalas, capaz de normalizar de arriba abajo todos sus procedimientos. Por otro lado, al encontrarse en un entorno dinmico la organizacin no puede prever fcilmente su futuro por lo que tiene que utilizar un mecanismo de coordinacin ms flexible, menos formalizada; en otras palabras, una estructura orgnica. Hay que sealar que las condiciones dinmicas ejercen mayor influencia en la estructura que las estticas. Un entorno dinmico crear un estado orgnico en la estructura a pesar de las fuerzas del gran tamao y del sistema tcnico de regulacin, mientras que en un entorno estable la estructura ser burocrtica en el grado en que exijan los factores de contingencia. Hiptesis 10: Cuanto ms complejo sea el entorno, ms descentralizada ser la estructura. La dimensin de la complejidad ejerce sobre la estructura una influencia muy distinta a la que ejerce la dimensin de la estabilidad. Esta ltima afecta a la burocratizacin mientras 48


que la primera afecta a la descentralizacin. El problema a la hora de aclarar las diferencias de las hiptesis 9 y 10, aparte de que las variables del entorno suelen ir de la mano, es que el mecanismo de coordinacin ms burocrtico suele ser tambin algo centralizador, mientras que uno de los ms orgnicos suele ser el ms descentralizador. En la siguiente figura se muestra la relacin entre los cinco mecanismos de coordinacin, la burocratizacin y la descentralizacin.

La coordinacin se logra con mxima facilidad en un solo cerebro, la organizacin al encontrarse con un entorno sencillo suele recurrir a un solo individuo para adoptar sus decisiones clave, es decir, centraliza. Si tambin es estable el entorno lo ms le convendr ser normalizar para su coordinacin, recurriendo al mecanismo que permita conservar la mxima centralizacin dentro de una estructura burocrtica. Pero si es dinmico el entorno la organizacin no podr burocratizarse sino que tendr que ser flexible. Por tanto, recurrir a la supervisin directa como se puede observar en la figura anterior. Si la organizacin se encontrase en un entorno complejo un cerebro ya no puede hacerse cargo de la informacin necesaria para tomar todas las decisiones, por lo que tender a descentralizarse. Si a esto se le aade que el entorno es estable, segn la hiptesis 9, aparecer una estructura burocrtica. Observando la figura anterior se puede ver como la organizacin tender a una estructura de normalizacin de las habilidades que permite la 49


normalizacin

y

la

descentralizacin

al

mismo

tiempo.

Se puede concluir que existen dos tipos de estructura burocrtica y dos tipos de estructuras orgnicas, en cada caso una centralizada para los entornos simples y otra descentralizada para los entornos complejos. Hiptesis 11: Cuanto ms diversificados estn los mercados de la organizacin, mayor ser la tendencia a dividirla en unidades basadas en el mercado. La diversificacin crea la divisionalizacin. Existe un impedimento en al divisionalizacin, incluso en mercados diversos: la presencia de un sistema tcnico comn o una funcin crtica que no puede ser segmentada. La presencia de una funcin esencial para todos los mercados en comn impide una autntica divisionalizacin. La organizacin que tiene que comprender informacin respecto a muchos aspectos distintos de su entorno de mercado acaba viendo las ventajas de segmentar dicho entorno en mercados claramente diferenciados dejando el control de cada uno de ellos en manos de una unidad individual. De este modo minimiza la coordinacin de la toma de decisiones que tiene que producirse en las distintas unidades. Hiptesis 12: La extrema hostilidad del entorno conduce a toda organizacin hacia una centralizacin provisional de su estructura. Cuando una organizacin tiene que hacer frente a la hostilidad ve amenazada su supervivencia. Al tener que reaccionar rpidamente y de forma integrada, acude a la direccin de un lder. Qu sucede entonces si la organizacin se encuentra en una situacin de extrema hostilidad en un entorno complejo? Al verse obligada a elegir, la organizacin centraliza supuestamente el poder durante un tiempo a fin de sobrevivir, pudiendo reaccionar ante la crisis. Pero si la situacin crtica se prolonga, la organizacin puede llegar a verse incapaz de reconciliar las dos fuerzas contrarias. Hiptesis 13: Las disparidades en el entorno estimulan la descentralizacin selectiva de la organizacin hacia constelaciones de trabajo diferenciadas. Las disparidades en el entorno estimulan a la organizacin para que diferencia su estructura, para que cree zonas para hacer frente a los distintos aspectos del entorno. Cada constelacin est situada segn el impacto de su subentorno en la organizacin, dispone de poder sobre las decisiones necesarias en este subentorno y es libre de desarrollar la estructura que


50

precisan sus procesos de decisin. Cuatro entornos organizativos bsicos Como conclusin a estas hiptesis surgen cuatro entornos organizativos bsicos que se relacionan con los tipos de estructuras como se puede ver en la siguiente tabla: Estable Complejo Descentralizada Burocrtica (normalizacin habilidades) Simple Centralizada Burocrtica (normalizacin de Centralizada Orgnica los (supervisin directa) de Dinmico Descentralizada Orgnica las (adaptacin mutua)

procesos de trabajo)

TEMA 16: PODER

Las organizaciones no siempre adoptan la estructura ms adecuada para sus condiciones impersonales. Entra en juego, tambin, una serie de factores de poder en el diseo de la estructura, particularmente la presencia de una serie de factores de poder. Encontramos tres hallazgos relacionados con los factores de poder: Hiptesis 14: Cuanto mayor es el control externo de la organizacin, ms centralizada y formalizada resulta su estructura. Los dos medios ms efectivos para controlar una organizacin desde fuera son: hacer responsable de sus acciones al decisor ms poderoso e imponer sobre ella niveles de exigencia claramente definidos. El primero centraliza la estructura mientras que el otro la formaliza. El control externo obliga a la organizacin a tener sumo cuidado respecto a sus acciones. Al tener que justificar sus comportamientos ante personas, de fuera, tiende a formalizarlos. La prdida de autonoma no slo implica


51

la cesin del poder al control externo, sino tambin importantes cambios de la estructura interna de la organizacin, sean cuales sean sus necesidades intrnsecas. Es decir, la centralizacin del poder en los niveles de la sociedad conduce a una centralizacin del poder a nivel organizativo y a la burocratizacin en el uso de dicho poder. Hiptesis 15: Las necesidades de poder de los miembros suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Generalmente, todos los miembros de la organizacin ansan el poder, bien para controlar a los dems o bien para controlar las decisiones que afectan a su trabajo. Ciertos factores de contingencia requieren que se comparta el poder central, pero, en la medida que los directivos de lnea ansan el poder, la estructura puede fcilmente volverse demasiado centralizada. Es decir, puede concentrarse en la cumbre ms poder del que dictaran normalmente los factores de la edad, del tamao, del sistema tcnico y del entorno. Hiptesis 16: La moda impone la estructura del momento (y de la cultura) a pesar de que sta sea, en ciertas ocasiones, inadecuada. Existe una estructura del momento por la cual se inclinan las industrias fundadas en una poca y en una regin determinada. Es decir, la cultura, a travs de la moda, constituye otro factor influyente en el diseo estructural. Los factores de contingencia en los distintos niveles de la estructura Para cerrar el comentario sobre los factores de contingencia se observar su impacto diferencial sobre la estructura. En general, cada uno de los cuatro factores de contingencia parecen afectar en modo diferenciado a los diversos niveles estructurales. Los factores de la edad y del tamao parecen ser ms pronunciados en la parte intermedia de la estructura, donde producen una extensa elaboracin estructural al crear cambios en el mecanismo de coordinacin predilecto. El sistema tcnico, alojado en el ncleo de operaciones, tiene su mayor impacto en el mismo, aunque ejerce tambin en otros partes influencias selectivas. Los que se ven ms influenciados por las dimensiones del entorno son los directivos y especialistas del staff situados cerca del pice estratgico, que tienen que funcionar continuamente en los lmites de la organizacin. Estas dimensiones afectan tambin en un grado importante a la estructura intermedia, pero slo tienen repercusiones selectivas sobre el ncleo de operaciones, ya que el resto de la estructura


52

intenta de hecho aislarlo de la influencia directa del entorno. Por ltimo, los factores de poder parecen alcanzar todos los niveles de la estructura, pero nicamente de forma selectiva.

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

Con todos los elementos estudiados en los apartados anteriores (Partes de la organizacin, Mecanismos de coordinacin, Parmetros de diseo y Factores de contingencia) se puede formar un conjunto de configuraciones naturales. Aparecen siete configuraciones estructurales donde en cada una de ellas domina uno de los cinco mecanismos de coordinacin, se ve el papel de mxima importancia de cada una de las partes de la organizacin y se utiliza un determinado tipo de descentralizacin. Configuracin estructural Principal mecanismo coordinacin Estructura simple Supervisin directa pice estratgico Centralizacin vertical y horizontal Burocracia maquinal Normalizacin los procesos de Tecnoestructura del Descentralizacin horizontal limitada Parte fundamental Tipo descentralizacin de

de de la organizacin

trabajo Burocracia profesional Forma divisional Normalizacin las habilidades Normalizacin los outputs Adhocracia Adaptacin mutua Staff de apoyo de Ncleo operaciones de Lnea media de Descentralizacin vertical y horizontal Descentralizacin vertical limitada Descentralizacin selectiva

Podemos explicar esta correspondencia si consideramos a la organizacin como si la estiraran desde ocho direcciones diferentes. La mayora de organizaciones experimentan cada una de las


53

ocho fuerzas; no obstante, dado que las condiciones hacen que predomine una de ellas, la organizacin acaba por estructurarse de acuerdo con la configuracin que ms se le adecua.

TEMA 17: LA ESTRUCTURA SIMPLE Principal mecanismo de coordinacin: Supervisin directa

Parte fundamental de la organizacin:

pice estratgico

Principales parmetros de diseo:

Centralizacin, estructura orgnica

Factores de contingencia:

Joven, pequea, sistema tcnico poco sofisticado, entorno sencillo y dinmico, posibilidad de extrema hostilidad o fuertes ansias de poder del director general, escasa influencia de la moda


54

Descripcin de la estructura bsica

La estructura simple se caracteriza ante todo por la falta de elaboracin. Generalmente, dispone de una tecnoestructura mnima o incluso nula, reducido staff de apoyo, una divisin poco estricta del trabajo, una diferenciacin mnima entre unidades, y una pequea jerarqua directiva. Presenta poco comportamiento formalizado, haciendo mnimo uso de la planificacin, de la preparacin y de los dispositivos de enlace. Es principalmente orgnica. La coordinacin se obtiene mediante la supervisin directa. Concretamente, el poder sobre todas las decisiones importantes suele estar centralizado en mano del director general, constituyendo por consiguiente el pice estratgico la parte central de la organizacin. La agrupacin en unidades, de haberla, suele hacerse a base de la funcin pero de modo muy poco estricto, quedando a cargo del director general la coordinacin. Los flujos de informacin atraviesan la estructura de manera informal producindose la mayora entre el director general y los dems miembros. El flujo de trabajo tambin es flexible, dado que son relativamente poco especializadas e intercambiables las tareas del ncleo de operaciones. Lo es asimismo la toma de decisiones, dado que la centralizaci

AdE

Documents

Transcript of AdE