ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD A LA … · • Conocer los fundamentos de las revisiones a las...

CÁMARA MEXICANA DE LA INDUSTRIA DE LA CONSTRUCCIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN

ADECUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD A LA NORMA ISO 9001/VERSIÓN 2000

Investigación que para obtener el grado de Maestría en Administración de la Construcción presenta Ing. Vicente Reyes Castañeda

Estudios con reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo N° 00954061 de fecha 7 de Marzo de 1995

México D.F. Enero de 2003

Agradecimientos

A Luz María, mi esposa, con profundo amor, respeto y admiración por su apoyo incondicional. Quién es parte fundamental en la realización de esta obra.

A Lucy, Susy, Mary; Vis, mis amados hijos por su comprensión y amor que me manifestaron durante la realización de esta obra.

Gracias Hijos

Dedicatorias

A la memoria de mi Padre, Luis Reyes Martínez quién con su ejemplo de honestidad, rectitud y trabajo formó en mí al hombre que ahora soy, como homenaje postumo le dedico este trabajo, sabedor que desde el cielo mira satisfecho este nuevo logro de su hijo Vicente.

Hasta pronto Papi.

A mi amada Madre, María Imelda Castañeda Cervantes quién con tanto amor y ternura forjó también al hombre que ahora soy, su ejemplo de entrega y amor incondicional hacia sus hijos vivirá por siempre en mi.

Gracias Mami.

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Las normas ISO 9000 desde su publicación en 1987, han obtenido una reputación global como base para el establecimiento de sistemas de administración de la calidad.

Tres de las normas actuales, las ISO 9001, 9002 y 9003 han sido ampliamente utilizadas como base para la certificación de sistemas de la calidad por organismos de tercera parte. Esto ha dado como resultado que en la actualidad existan más de 200 000 organizaciones certificadas en todo el mundo, así como muchas otras en proceso de definir e implementar sistemas de administración de la calidad.

Dado que la formalidad de ISO requiere que todas las normas sean revisadas al menos cada 5 años, la familia de normas ISO 9000 versión 2000 ya ha sido publicada por el comité técnico ISO/TC 176.

En el ámbito mundial se han llevado a cabo extensas encuestas para comprender las necesidades de todos los usuarios de las normas ISO 9000 para las versiones del 2000. Las nuevas versiones tienen en cuenta todas las experiencias previas en cuanto a los sistemas administración de la calidad e inclusión en los sistemas de administración en general.

La raíz de la revisión de estas normas es que la empresa competitiva esta necesitando de mejores elementos o modelos para sustentar su calidad y por lo tanto toma los enfoques propuestos por ISO 9000 como lineamientos básicos que le permitan definir, implementar y verificar el cumplimiento de sus objetivos. Las versiones actuales de estas normas se adecúan mejor a las necesidades de la organización, facilitando el lenguaje entre los países que conforman acuerdos comerciales, tratados internacionales o meramente por una creciente actividad de exportación. Tales conceptos que están incluyéndose como requisitos nuevos son entre otros: Mejora continua, calidad total, administración por procesos, control de costos de calidad, herramientas estadísticas para la calidad y por supuesto el enfoque de satisfacción al cliente. Todos estos conceptos considerados dentro del sistema " Total Quality managment o Gestión de Calidad Total " cuyo cumplimiento en las anteriores versiones 1987 y 1994 de la serie ISO no eran un requisito.1

1 Curso-Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000:2000 por Calidad Mexicana Certificada

índice

Introducción

Objetivo General

Objetivos Particulares

Hipótesis del Trabajo

Breve Descripción

Metodología Utilizada

Comentarios a los resultados obtenidos

Utilidad de la Tesis

Capitulo I

1. Antecedentes de conceptos

1.1. Antecedentes de los cambios de las normas

1.2. Estructura actual de la familia de las normas ISO 9000

1.3. La revisión de las normas ISO 9000

1.4. Nueva estructura para las versiones 2000 1.4.1. Principales características de las nuevas versiones 1.5. Principios y conceptos en la ISO 9001:2000 1.5.1 Principios de la administración de la calidad

1.6. Conocimiento de las nuevas versiones

Capitulo II

2. Los procesos de mejora en la interpretación de la nueva versión

2.1. La certificación de la versión ISO 9001:2000

2.2. Requisitos de la norma ISO 9001:2000

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2.2.1. Análisis comparativo de los requisitos de la norma ISO 9001:94 con la ISO 9001:2000

2.3. Interpretación de los requisitos de la norma ISO 9001:2000

2.4. Nuevos enfoques en la norma complementaria ISO 9004:2000

Capitulo III

3. Metodología para la mejora continua e introducción a la administración por procesos

3.1. Introducción al modelo de administración por procesos

3.2. Sustentos conceptuales

3.3. Estructura orientada a procesos 3.3.1. Modelo básico del proceso 3.3.2. ¿qué significa la excelencia en la calidad? 3.3.3. Los 8 principios de la administración de calidad en que se basan las nuevas

versiones.

Capitulo IV

4. Herramientas de calidad como estrategias de adecuación a la nueva versión.

4.1. Estrategia de adecuación a la nueva versión.

4.2. Base documental 4.2.1. El manual de calidad 4.2.2. Manual de procedimientos

4.3. Responsabilidad de la dirección con la adecuación del sistema 4.3.1. Política de calidad, su adecuación. 4.3.2. Objetivos de calidad, su adecuación. 4.3.3. Plan de calidad, su adecuación.

4.4. Adecuación de todo el sistema.

4.5. Auditorías internas en la adecuación del sistema.

4.6. Misión de un sistema de calidad enfocado a la mejora.

4.7. Proceso de certificación de la nueva versión.

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Capitulo V

5. Sistema de medición de un programa de trabajo para la adecuación de la documentación del sistema de calidad.

5.1. Desarrollo de procesos de mejora.

5.2. Normas ISO y control de procesos.

5.3. Las siete herramientas administrativas básicas. 5.3.1. Diagrama de pareto. 5.3.2. Diagrama de Causa - Efecto de Ishikawa. 5.3.3. Histograma. 5.3.4. Estratificación. 5.3.5. Hoja de verificación. 5.3.6. Diagrama de dispersión. 5.3.7. Corridas y gráficas de control.

5.4. Cuestionario para evaluar el estado actual del sistema de calidad de su empresa.

5.5. ejercicios prácticos aplicables a la construcción

5.6. Las dudas más frecuentes sobre la adecuación del sistema. 5.6.1. ¿Por qué se da este periodo de revisión?. 5.6.2. ¿Tendrá mi organización que cambiar su Sistema de Calidad y, en ese

caso, cuando?. 5.6.3. Guía sobre el plan de transición a las versiones 2000 de ISO 9000. 5.6.4. Folleto para la selección y uso de la familia ISO 9000:2000 5.6.5. Folleto sobre principios de administración de la calidad.

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Objetivos

Objetivo General.- Conformar un documento que permita conocer e interpretar los requisitos de la nueva norma en forma precisa, así como definir la estrategia de adecuación del sistema de calidad actual o implantación del sistema por primera vez conforme a los requerimientos de la norma ISO 9001:2000.

Objetivos Particulares • Conocer los fundamentos de las revisiones a las normas ISO 9000 para las

versiones 2000, así como aquellos principios básicos que conforman los nuevos enfoques a seguir para su aplicación.

• Conocer y comprender las diferencias marcadas con los requisitos de la versión 1994 de la norma ISO 9001 en comparación con los requisitos previstos en la versión 2000.

• Brindar los elementos necesarios para comprender los principios de la administración por procesos que fundamentan a la norma ISO 9001:2000

• Brindar las bases necesarias para identificar las adecuaciones requeridas en la documentación del sistema de calidad que se tenga ímplementado preparándolo para asimilar los requisitos de la versión 2000.

• Proporcionar las bases necesarias para integrar posteriormente un programa de trabajo para la adecuación de la documentación del sistema de calidad Ímplementado.

Hipótesis del trabajo

La operación efectiva del sistema de calidad para que la organización pueda alcanzar una clasificación de clase mundial, "solo es posible lograrlo, cuando se infunden y desarrollan en todo su personal valores tales como lealtad, honestidad, motivados por la alta dirección y valores definidos por la organización orientados a la satisfacción del cliente, con la finalidad de obtener el reconocimiento como empresa confiable para la misión que fue creada asegurando su permanencia en el ámbito de competencia.

Breve descripción

En años recientes se ha dado una especial importancia al concepto de administración por calidad total, la cual asume que el crecimiento de las personas y las organizaciones se logra a través de la satisfacción total de las necesidades del cliente y la propia satisfacción de la organización y sus recursos humanos en todos sus ámbitos. Al mismo tiempo lograr la calidad en la producción de bienes y servicios implica para una administración por calidad total el mejoramiento continuo de los procesos dentro del marco administrativo de la empresa, es decir no solo los procesos productivos sino también todos las actividades administrativas que estén involucradas en la mejora continua y la satisfacción al

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cliente mediante una inspección orientada a la retroalimentación de los grupos de diseño, producción, administración, recursos humanos, finanzas, mercadotecnia, etc.

El uso de técnicas estadísticas y la creación de equipos de trabajo dedicados a revisar y modificar dichos procesos; el involucramiento del cliente y de los proveedores en las políticas de calidad, el trabajo en equipo de todos los niveles de la organización (por ejemplo, el papel de la alta Dirección y Gerencias no es resolver todos los problemas que el sistema de producción y/o servicio plantea, sino proveer a los miembros de la organización de los recursos y conocimientos que le son necesarios para enfrentar con éxito los problemas de la producción que ocurren en tal sistema); así como la capacitación constante de los empleados, profesionistas y directivos. De esta manera se logra una mejor aplicación de los recursos, se reducen costos y se ofrece al cliente un producto y/o servicio que cumple con sus expectativas de costo y uso.

Su exitosa aplicación en las industrias manufacturera y electrónica ha contribuido a la diseminación de este concepto por todo el mundo. Dado que sus principios son de carácter general, su aplicación no se limita al ámbito de las manufacturas y electrónica, sino que de hecho abarca campos tan diversos como la industria química, farmacéutica, la administración pública y la industria de la construcción entre otros.

El concepto de la administración por calidad total nace primordialmente de los trabajos realizados por los doctores W. Edward Deming y Joseph M. Juran, quienes junto con otros expertos de los Estados Unidos ayudaron a desarrollar estos métodos a principios de los años cincuenta.

Deming condujo en el Japón múltiples seminarios sobre control estadístico de los procesos e introdujo el concepto de calidad en los procesos de manufactura. Él señalaba que el mayor problema para lograr la calidad en los procesos residía en el proceso de elaboración y que la estadística podía ayudar a controlar dicho proceso. Fomentó la idea de ir más allá de las estadísticas, implantando en las organizaciones la noción de la mejora continua de los procesos, desarrollando lo que más tarde se conoció como e l " Ciclo de Deming" (planear, ejecutar, revisar y corregir).

Deming considera que el propósito de la aplicación de las técnicas de administración por calidad es el de ayudar a las compañías a seguir operando, a mantenerse en el negocio, lo cual se traduce en el siguiente esquema:

Mejora la calidad = Aumento de productividad = Reducción de costos = Disminución de costos unitarios = Aumento de utilidades = Retorno sobre la inversión = permanencia de la empresa en el negocio = Crecimiento.

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Deming sostiene que las mejoras de calidad tienen que ser motivadas por la Dirección, conceptuahzando la responsabilidad gerencial en dos grandes areas

a) Creación de un clima positivo para las mejoras de calidad

Es responsabilidad de la Alta Dirección asegurarse de que el trabajo sea interesante y que los empleados lo disfruten y lo realicen con un proposito que constituya parte de su automotivación Deming destaca la importancia de lo que el llama "motivación intrínseca" (autoestima y responsabilidad individual por el trabajo realizado) en lugar de una "motivación extrínseca" (recompensas materiales por el trabajo realizado)

b) Énfasis en los trabajos con conocimientos, en lugar de sistemas rígidos

Deming afirma que muchos de los errores que se presentan en las organizaciones no son causados por los errores del personal, sino por los sistemas imperantes, que son imprácticos, demasiado rígidos y poco precisos Se ha enfatizado demasiado en la eficiencia del personal, exigiéndole que desarrolle su mejor esfuerzo pero sin detenerse a analizar si su nivel de conocimientos es el necesario y suficiente para desarrollar las labores que se le encomiendan

Como puede deducirse, el concepto de calidad de Deming pone un mayor énfasis en lo que se conoce como "Clima orgamzacional", esto es, la calidad del medio laboral y de las relaciones mterpersonales y laborales La motivación (no-solo del personal sino también de los proveedores) es fundamental para lograr su compromiso en alcanzar los niveles de calidad esperados

Esta idea queda claramente definida en sus "Catorce puntos para alcanzar la calidad"

1) Proponerse a mejorar continuamente el producto y/o servicio

2) Adoptar la nueva filosofía

3) Dejar de usar la inspección masiva de los productos como una manera de alcanzar la calidad

4) Terminar con la práctica de hacer negocios con los proveedores tomando únicamente como base el precio ofrecido

5) Mejorar continuamente el sistema de producción y servicio

6) Instituir la capacitación en el trabajo para los empleados y directivos

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7) Asumir e instituir el liderazgo.

8) Alejar el temor.

9) Romper las barreras existentes entre los diversos grupos de trabajo (staff) de la empresa.

10) Eliminar los slogans, exhortadones y frases orientadas a la fuerza laboral.

11) Eliminar cuotas numéricas para la fuerza laboral, así como las metas mesurables numéricamente para los directivos y gerentes.

12) Retirar las barreras que impiden a la gente sentirse orgullosa de su trabajo.

13) Instituir un fuerte programa de educación y desarrollo personal para todos.

14) Tomar las acciones necesarias para llevar a cabo los planes de mejoramiento y transformación.

Estos principios desarrollados por Deming y Juran a principios de los años cincuenta siguen vigentes y cimentaron las bases para lo que se denominó "Total Quality management", resulta evidente que el punto hasta el cual las organizaciones han adoptado el sistema TQM y se han comprometido a ello como carácter distintivo del negocio, es variable. Se han identificado seis diferentes niveles de adopción TQM (o de falta del mismo). Estos niveles de TQM fueron propuestos por Lascelles y Dale en 1991 como resultado observaciones empíricas e incorporando investigaciones publicadas posteriormente por Dele y Lightbum en 1992.

Fue una sorpresa para los autores lo bien que se recibió el modelo de seis niveles entre la comunidad académica, consultores y profesionales. Los dos últimos grupos lo han aplicado para avivar el interés de las organizaciones para entrar en acción después de logrado que diagnosticaran sus condiciones con respecto a los seis niveles En consecuencia creemos que es útil repasar el modelo y describir la manera en que esos niveles han avanzado a partir de la fecha de su publicación.

Los niveles no necesariamente corresponden a las etapas que las organizaciones recorren en su camino hacia la gestión TQM, sino que más bien responden a las características y al desempeño que las organizaciones muestran en lo que al sistema TQM se refiere, se ha encontrado que dichos niveles constituyen una manera útil de caracterizar a las organizaciones y de ayudar a identificar los síntomas y a desarrollar planes para el futuro. Otra ventaja de esta situación ha sido la de ayudar a los mandos administrativos a entender las diferentes percepciones de la gente, desde una gran variedad de niveles jerárquicos, en lo que a la madurez TQM de la organización se refiere. Algunas organizaciones, al

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adoptar los niveles como un modelo de colocación TQM han asignado una serie de valores a cada uno de los enunciados que destacan las características y comportamiento correspondiente a cada nivel, con lo que se cuantifica el nivel percibido de su adopción del sistema TQM.

Niveles de adopción del (TQM) Gestión de calidad Total.(2)

Nivel 1.- No comprometidas

Las organizaciones dentro de este nivel son aquellas que todavía no han iniciado un proceso formal de mejora continua y, en algunos casos, se pueden considerar como ajenas al sistema TQM. Sus iniciativas de calidad están generalmente limitadas a obtener la certificación ISO 9000 del sistema de gestión de calidad y quizá a aplicar unas cuantas herramientas y técnicas de gestión de la calidad, en respuesta a la presión de los clientes. El grado hasta el cual se ha aplicado el sistema generalmente esta relacionado con la cantidad de tiempo invertida por los representantes del cliente que están vigilando de cerca su aplicación. La serie ISO 9000 será percibida por los empleados como un sistema más y no como una herramienta administrativa.

Nivel 2.- Sin rumbo.

Las organizaciones han puesto en práctica un proceso de mejora continua en un periodo de hasta tres años y han hecho caso a los consejos disponibles y "recibido sabiduría" del proceso TQM. La alta gerencia se interesará en los avances logrados. En esta etapa, aquellas organizaciones con una visión a corto plazo podrán estar expresando su descontento porque el sistema TQM no ha cumplido con lo que se esperaba, con preguntas como: ¿qué viene después de TQM?, ¿Cuál es la siguiente moda?.

La administración tiene excesivamente altas expectativas de la certificación del sistema ISO 9000 y no distinguen la diferencia entre satisfacer una norma en especial y el sistema TQM. Lo cual trae como resultado una aplicación superficial. Aunque persiste la creencia de que el personal debe de trabajar dentro del sistema, la administración no puede aceptar que ellos mismo necesitan adecuarse a las mismas disciplinas.

Nivel 3.- Impulsoras de herramientas

Las compañías generalmente cuentan con la certificación ISO 9000 y/o han cumplido con el sistema de calidad de uno o más de sus principales clientes. Aplican una selección de herramientas de administración y de técnicas tales como el control estadístico de procesos (CEP), las siete herramientas básicas del control de calidad, círculos de calidad, análisis con fines departamentales, análisis de

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modo y falla (AMEFA); pueden estar en vías de aplicar algunas de las técnicas más avanzadas tales como diseño de experimentos. Sin embargo persistirá la falta de un plan maestro para integrar y apoyar las diversas iniciativas que hayan sido aplicadas por la oficina matriz a las diferentes unidades de negocios. No todos los integrantes del grupo de alta dirección están comprometidos con el sistema TQM y aquellos que lo están probablemente no entenderán todas sus aplicaciones.

Nivel 4.- Aprendices

Organizaciones típicamente comprometidas en un proceso de mejora continua en los últimos tres a ocho años. Se dan cuanta de que el proceso TQM conlleva a un cambio cultural enfocado al cliente. El director general y los miembros del equipo de altos mandos se han comprometido a apoyar la calidad total mediante el liderazgo y sus propias acciones personales. Ellos habrán formulado una estrategia para el criterio TQM en combinación con otras estrategias de negocios y han puesto en practica una buena parte del mismo. Es en este nivel que el sistema TQM empieza a tener un impacto real en el desempeño empresarial.

Nivel 5.- Ganadoras de premios

En este nivel las organizaciones han alcanzado el estado de ser capaces de competir por los mejores premios de calidad como por ejemplo; premio Deming, el premio nacional Malcolm Baldrige de calidad, el premio europeo de calidad y el premio nacional de calidad en México. Las organizaciones dentro del nivel 5 han llegado a un punto dentro de su madurez TQM en el que el tipo de cultura, valores, confianza, capacidad, relaciones y participación de los empleados en sus negocios ya están plenamente desarrollados; un punto en el cual el mejoramiento de calidad continuo ha alcanzado una cobertura total.

Nivel 6.- De clase mundial.

Este nivel se caracteriza por la integración total del mejoramiento continuo y de la estrategia de negocios para complacer al cliente. Las características de este tipo de compañías son que definen y comunican propósito y valores, desarrollan y aplican un modelo exclusivo de éxito, le asignan un valor positivo a las relaciones, trabajan en conjunto con las empresas y personas a quienes están dedicadas a servir y mantienen una fuerte libertad de acción para operar.

Una vez que se conoce de la existencia de estos seis niveles del TMQ, podemos concluir que los niveles 5 y 6 establecen como elementos principales la mejora continua, los valores y la satisfacción al cliente, necesariamente estos elementos solo se pueden lograr cuando se ha desarrollado una cultura de calidad basada en valores individuales y de grupo. Toda esta metodología del TQM no era considerada de manera clara y especifica en las versiones 1987 y 1994 de la serie

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ISO 9000, sin embargo la versión ISO 9000/2000 ha incorporado estos elementos clave de los niveles 5 y 6 como requisitos. Especialmente esta versión fuerza a la alta dirección a definir política de calidad, metas y objetivos medibles, orientados justamente al desarrollo de valores con enfoque de satisfacción al cliente mediante un proceso de mejora continua resultado de extensas encuestas para comprender y mejor las necesidades de los usuarios de las normas ISO 9000, tomando en cuenta todas las experiencias previas en cuanto a los sistemas de administración de calidad.2

Metodología utilizada (técnicas de investigación utilizadas)

Investigación documental, interpretando los requisitos de las nuevas normas sobre la base de la experiencia propia y de colegas que han sido responsables del sistema de calidad en diversas empresas constructoras y de consultoría, verificando que los lineamientos del manual de calidad sean consistentes con la versión ISO 9000:2000

Comentarios a los resultados obtenidos

Definitivamente el concepto más importante de la nueva versión de la sene ISO 9000/2000 es que precisamente toma sobre la base de encuestas de los usuarios de las normas en el ámbito mundial la filosofía de la gestión integral de calidad y obliga a las altas direcciones de las empresas que estén interesadas en adecuar o certificarse con la serie ISO 9000/2000 a desarrollar sistemas de gestión de la calidad basados en el desarrollo de una verdadera cultura de calidad a partir de crear valores de empresa con enfoque de satisfacción al cliente, la obligatoriedad de demostrar la eficacia de un proceso de mejora continuo y procurar un medio ambiente laboral adecuado asegura que estos valores tarde o temprano se engendrarán en la organización a todos los niveles. ( 3)

Utilidad de la tesis

Identificar las acciones que deben desarrollarse a partir de los requisitos de la nueva norma versión ISO 9000:2000 para guiar a cualquier empresa que requiera adecuar su sistema de calidad enfocado a satisfacer las tendencias más recientes del mercado a través de las nuevas versiones de la familia de normas ISO 3

Suplemento especial boletín informativo Nc 1 agosto de 1998 del comité central de calidad ICA ' Curso-Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000:2000 por Calidad Mexicana Certificada

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CAPITULO I

1. Antecedentes

El objetivo particular de este capitulo es conocer los fundamentos de las revisiones a las normas ISO 9000 versión 2000, así como aquellos principios básicos que conforman los nuevos enfoques a seguir para su aplicación.

1.1 Cambios en las normas

En todo el mundo se han llevado extensas encuestas para entender mejor las necesidades de los usuarios de las normas ISO 9000, considerando que la primer versión de la serie ISO se publicó por primera vez en 1987 y posteriormente en 1994 y aunado a los cambios en las reglas de competitividad en el ámbito mundial, resulta obvio la necesidad de adecuar estas normas a un mercado globalizado que cambia constantemente. Las nuevas versiones tienen en cuenta todas las experiencias previas en cuanto a los sistemas de administración de calidad y abarcan también los sistemas de administración general.

Las inversiones en sistemas de administración de la calidad, además de dar cumplimiento a las expectativas del cliente, han sido de alto beneficio para la eficacia de las organizaciones, las cuales han visto significativamente favorecida su imagen dentro del mercado, han asegurado su permanencia y han sido rentables, así como la calidad de sus productos y servicios ha sido reconocida por sus principales compradores. En concreto, la nueva versión de la serie ISO 9000 será de gran ayuda para aquellas organizaciones que deseen ir más allá del simple cumplimiento con los requisitos del sistema de administración de la calidad con el objetivo de obtener una certificación. Serán fácilmente aplicables a pequeñas, medianas y grandes organizaciones tanto en el sector público como en el privado y serán igualmente aplicables para sectores industriales, manufactura, electrónica, química, alimentos, de servicios, de software y otros.

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1.2 Estructura actual de la serie de normas ISO 9000

Figura N01 (4)

Aseguramiento de cal idad

ISO 8402 Vocabulario

ISO 9000/1 Guia de selección y uso

ISO 9001 ( 20 requisitos ) Diseno, producción, instalación

y servicio

/ ISO 1011-1 Auditorias

ISO 9002 (19 requisitos) Producción, instalación y

servicio

ISO 9003 (16 requisitos) Inspección y pruebas

finales

Administración de la calidad

ISO 10011-3 Administración del

programa de auditorias

ISO 9004-1 Elementos del sistema de calidad. Directrices

ISO 9004-2 Elementos del sistema de calidad para servicios

N ISO 10011-2 Calificación de auditores

Uno de los principales problemas que se han identificado para las normas actuales es su complejidad de uso y la gran cantidad de documentos que se generan.

Con la actual revisión se ha tomado en cuenta la eficiencia de las normas que busca simplificar el número y ambigüedades que presentan las actuales, así como hacer más claros y específicos los requisitos para su eficaz implantación y adecuado cumplimiento. Las revisiones integran las anteriores normas en versiones que son consistentes y respaldadas con las teorías de la gestión de calidad total.

Resumen ejecutivo ISO 9000:2000 Perry Johnson.

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1 3 Revisión de la sene ISO 9000 (5)

El comité ISO/TC 176 llevo a cabo encuestas para todos los usuarios de la sene ISO 9000 en todo el mundo, con la finalidad de definir el rumbo y las tendencias que deberían ser incluidas debido a las necesidades actuales del mercado globalizado Conforme a este análisis realizado en el ámbito mundial, se ha considerado que las normas deben tener las siguientes mejoras

1 3 1 Armonización / Integración de los sistemas de administración

Necesidad de hacer compatibles la ISO 9000 e ISO 14000, con elementos comunes El 90% de los encuestados estuvieron de acuerdo que el nuevo par de normas aseguramiento y de administración de la calidad deben integrarse con los sistemas de administración ambiental, financiero, laboral, de salud y segundad

1 3 2 Sistema hecho a la medida

Se refiere a que algunos requisitos no son aplicables para algunas organizaciones en particular y la norma de administración de calidad debe incluir una guia que especifique esto, solo para aquellos casos que puedan ser claramente justificados

1 3 3 Mejora Continua

El 82 % de los encuestados respondió que la mejora continua se incluyera como requisito en la norma El 92% estableció que la prevención de la no conformidad es aun mas importante

1 3 4 Beneficios

El 93 % acordó que la norma de administración de la calidad debe apoyar la obtención de los beneficios a todos los implicados (dueños, empleados, proveedores, clientes etc )

1 3 5 Sencillez de uso

El 96 % respondió que las normas de aseguramiento y administración de la calidad deben ser sencillas en su uso Las dos normas deben ser usadas con la misma terminología para facilitar la creatividad, la innovación y el establecimiento de los objetivos El 80% de los encuestados consideraron que la norma de aseguramiento de la calidad debe facilitar la autoevaluacion

5 Curso-Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000 2000 (CALMECAC)

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1.3.6 Proceso de orientación

El 64 % de los encuestados acordó que era preferible que las dos normas describieran el sistema de administración de calidad en términos de un proceso y no en un solo requisito como en la actualidad.

1.4 Nueva estructura para la serie ISO 9000/2000 (6)

Para poder incorporar los modernos enfoques de la administración y mejorar las practicas organizacionales, se hizo necesario la introducción de cambios estructurales en las normas y al mismo tiempo mantener los fundamentos esenciales de las versiones vigentes.

La serie ISO 9000/1994 contiene una veintena de normas y documentos, esta proliferación ha constituido una preocupación especial para los usuarios, por lo tanto el comité ISO/TC 176 ha acordado que la familia de normas ISO 9000/2000 esté constituida por cuatro normas básicas complementadas con una serie de informes técnicos.

Las cuatro normas básicas serán:

ISO 9000: Sistemas de administración de la calidad - Conceptos y vocabulario

ISO 9001: Sistemas de administración de la calidad - Requisitos

ISO 9004: Sistemas de administración de la calidad - Directrices

En la nueva versión de las normas hay una norma única de requisitos del sistema de administración de la calidad (ISO 9001) que es aplicable a todas las organizaciones, productos y servicios, y reemplaza a las tres normas de aseguramiento de la calidad (ISO 9001, 9002 y 9003) versión 1994.

La norma ISO 9000 integra el vocabulario revisado de la ISO 8402:1994 y los conceptos desarrollados en la norma ISO 9000-1:1994.

La norma ISO 9004 es la norma de guía del sistema de administración de la calidad. Esta está diseñada para ir más allá de los requisitos en busca de la excelencia organizacional y de los beneficios de las partes interesadas. Esta norma por lo tanto es una recomendación y no auditable.

6 Curso-Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000:2000

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1.4.1 Principales característicasde las ndftnas «ersipn 20^0 | ¿ « ^

~ JL £. ¡^ A Las normas ISO 9000 han sido reestructuradas para facilitar la iñfroduccionjfíal comprensible para el usuario en una organización. La estructura común de la nueva versión sigue el formato típico de los principales procesos de una organización y permitirá que el sistema de administración de la calidad sea alineado con sus operaciones. Las características incluyen la continuidad y la compatibilidad entre las antiguas y nuevas versiones de las normas. La nueva y única norma ISO 9001 eliminan el problema de elegir entre las normas ISO 9001, 9002 y 9003. El sistema de administración de la calidad cubre con la nueva norma ISO 9001 todas las actividades de una organización y por lo tanto se apega más a los lineamientos de Total Quality Management o Gestión de la Calidad Total.

En la nueva ISO 9001 se ha introducido el concepto de la "mejora continua" para estimular la eficiencia de la organización, incrementar su ventaja competitiva en el mercado y así poder responder mejor a las necesidades y expectativas de sus clientes.

La coherencia entre las normas permite una suave transición para aquellas organizaciones que deseen implementar la norma ISO 9001:2000 apoyándose en la norma ISO 9004:2000.

1.5 Principios, conceptos y vocabulario de la ISO 9000:2000 (7)

Los nuevos enfoques que plantea la revisión de la norma ISO 9000:2000 se pueden entender como conceptos globales; ya que representan esos principios en que se sustenta la búsqueda de la calidad actualmente.

Un concepto se expresa por medio de un termino y se describe a través de una definición, para dar por resultado la terminología propuesta en esta versión sobre el vocabulario. Lo novedoso que resultan los principios planteados resalta su importancia y aplicación para las empresas actuales, los nuevos conceptos son los siguientes: Alta dirección Eficacia Infraestructura Capacidad Eficiencia Ambiente de trabajo

Insatisfacción del cliente Parte interesada Proyecto Característica Lanzamiento Grado

7 Resumen Ejecutivo ISO 9000:2000 Peny Johnson

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Otros términos específicos que se diferencian para las nuevas versiones son: Término actual Sistema de calidad (quality system)

Proveedor (supplier) Subcontratista (subcontractor) Producto (product) Gerencia del proveedor con responsabilidad ejecutiva (supplier's management executive responsability) Accionistas (stakeholders)

Termino nuevo Sistema de administración de calidad (quality management system) Organización (organization) Proveedor (supplier) Producto y/o servicio (product &/or service) Alta dirección (top management)

Partes interesadas (interested parties)

1.5.1 Principios de administración de la calidad ( )

Los siguientes principios resaltan por su importancia y el actual enfoque que ha definido la nueva versión de la serie ISO 9000:2000. La revisión de las normas ISO 9001 y 9004 se basan en 8 principios de la administración de la calidad, que reflejan las mejores prácticas de la gestión de calidad total y son una guía para los expertos y usuarios de la serie ISO 9000.

Los ocho principios de administración son los siguientes:

Organización enfocada al cliente

Liderazgo

Participación personal

Enfoque al proceso

Las organizaciones dependen de sus clientes, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas a corto, mediano y largo plazo. Los líderes establecen unidad con la finalidad de establecer un propósito y dirección en la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno laboral propicio para que el personal llegue a involucrase totalmente en alcanzar los objetivos de la organización. El personal es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización. Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se administran como un proceso.

Cufso-Taller adecuación del sistema de calidad a la versión ISO 9000:2000 (CALMECAC)

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Enfoque del sistema hacia la administración

Mejora continua

Enfoque hacia la toma de decisiones

Relación de benéfico mutuo con el proveedor

Identificar, entender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejorar la eficacia y eficiencia de una organización. Debe ser un objetivo permanente de la organización para mantenerla en constante retroalimentación de las experiencias de todos los involucrados. Las decisiones efectivas se basan en el análisis del entorno y del correcto procesamiento de la información. La organización y sus proveedores son interdependientes y las relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crear valor.

Otros conceptos fundamentales se mantienen, especificando un nuevo enfoque para dar continuidad a su importancia:

Conceptos básicos de la versión 1994

Producto

Oferta

Contrato

Rastreabilidad

Administración de la calidad

El resultado de actividades o procesos. Un producto incluye: servicio de hardware, materiales procesados, software, o una combinación de ellos. Puede ser tangible (ensambles, materiales procesados) o intangible (información, asesoría, conceptos), o una combinadón de ambas cosas. Propuesta hecha en respuesta a una invitación para suministrar un producto de acuerdo con una adjudicación de contrato. Requisitos acordados entre un proveedor y un cliente Habilidad para separar un material o producto por lotes individuales o unidades. Conjunto de actividades de función general de administración que determina la política de calidad, los objetivos y las responsabilidades y se implementa por medios tales como:

• Planificación de la calidad • El control de la calidad • El aseguramiento de la calidad • El mejoramiento de la calidad • Dentro del marco del sistema de la calidad

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Sistema de calidad

Certificación

Estructura organizacional, los procedimientos, los procesos y los recursos necesarios para implementar la administración de la calidad. Proceso en el que el sistema de calidad de una empresa es auditado por una entidad independiente acreditada, utilizando como referencia un modelo ISO 9001, 9002, 9003). Si el sistema de calidad satisface los requisitos del modelo, la empresa es inscrita en un registro y se le otorga un certificado de empresa registrada.

También existe la certificación de productos y de personas.

Hay dos tipos de certificación: Total: Es el sistema de calidad de toda la empresa Parcial: Es el sistema de calidad de un área, de una entidad, de un producto, etc.

A continuación se clarifican algunos conceptos de administración de la calidad necesarios por su relevancia para una correcta implantación y/o adecuación del sistema a la versión ISI 9000:2000.

Liderazgo.

No es ninguna coincidencia que éste sea uno de los primeros conceptos considerados en la nueva revisión. Es base y piedra angular de cualquier esfuerzo de mejora continua: El primer paso de cualquier metodología y proceso de reingeniería. Representa un "Compromiso de la dirección". Indudablemente todos los fallos en el liderazgo son casi siempre la causa de que los sistemas de calidad no den los resultados esperados.

Un buen líder tiene una agenda organizativa muy clara y utiliza la organización como un vehículo, una plataforma sobre la cual se desarrollen los acontecimientos que tienen que ocurrir para que los compromisos se cumplan. El propósito de la agenda organizativa es el de definir el marco dentro del cual todas las actividades se llevan a cabo, el directivo actual tiene que cuidar las relaciones entre su empresa y los clientes, los empleados, los proveedores, la comunidad etc. La imagen de un directivo moderno es la de "facilitador". Este es un cambio de paradigma que se acepta bastante fácilmente como concepto pero que muy pocos directivos ponen en práctica, precisamente por que su experiencia no lo ha preparado para comportarse de tal manera.

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Política y estrategia ^ 3 ¿ • #••• A mm * w ,_ , w , ^ (^ ^

Aquí entra de nuevo el cambio de paradigma necesario para funcionar en un entorno cambiante. La política de la empresa, si existe, en general no es nada clara y la estrategia y los objetivos son temas de la alta dirección y un secreto institucional. Volviendo al tema del liderazgo: Si la dirección ha establecido y comunicado adecuadamente los valores, la política, la estrategia y los objetivos y si actúa en sintonía con lo anunciado, habrá dado un paso gigantesco hacia la administración proactiva del cambio. No hay tiempo que perder en la implantación seria de una cultura en la que todo mundo sepa perfectamente cuáles son las reglas. No existe ninguna empresa de clase mundial (que corresponde al nivel 6 del TQM) que no tenga todo esto perfectamente asumido, estructurado y vivido, empezando por la dirección diariamente durante las operaciones.

Administración del personal.

Se trata de otro tema bastante descuidado por la dirección en general y se vuelve cada día más crítico para la gestión de la empresa. Todos los altos directivos mencionan en algún momento que los empleados son el activo más importante de la empresa, pero se comportan como si eso no tuviera la más remota conexión con la realidad, por lo tanto hay que cuidarlo, entender sus expectativas y darle la posibilidad de cumplir con las nuestras, por consiguiente tenemos que crear una cultura en la que nuestro personal pueda actuar en todo momento de acuerdo a los valores, la estrategia y la política de la empresa sin tener que consultar un manual de 500 páginas donde obviamente no encontrará la respuesta, la agilidad empresarial, la innovación el trabajo en equipo y el medio ambiente laboral tiene que formar parte de la cultura imprescindible para administrar el cambio.

Recursos.

Este concepto también ha cambiado de manera radical en los últimos años. La ¡dea que tenemos algunas fabricas o unidades de negocios que elaboran un producto o servicio, es que nuestro deber como administradores es asegurarnos que el departamento comercial trabaje duro, para colocarnos en el mercado. Esto ya no es viable. Lo único que cuenta es la satisfacción del cliente, gestionando las relaciones con muchos proveedores de manera muy estrecha y en completa asociación con ellos, explorando el mercado permanentemente y asegurándose de superar las expectativas actuales y futuras del cliente.

Procesos.

Hace algunos años, la idea de que todo lo que hace una empresa se hace dentro de varios procesos, era una novedad completa y el concepto se quedaba en el nivel de las "cabezas pensantes", o sea en la alta dirección, dado que era

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demasiado complicado para el resto de los empleados, afortunadamente eso ha cambiado totalmente. Cualquier metodología de mejora se base en el análisis de los procesos críticos a fin de satisfacer al cliente y hacerlo de manera rentable. Si queremos tener la agilidad y capacidad para reaccionar al cambio constante, debemos implantar una visión de empresa como un conjunto de procesos con una finalidad clara y no como un aumento de funciones y departamentos.

Satisfacción al cliente.

Este es un tema que se entiende bastante bien en el ámbito conceptual y forma parte importante de toda publicidad, las revistas internas y las memorias de la empresa. Sin embargo existen muy pocas empresas en las que la satisfacción al cliente sea un rasgo distintivo real, recordemos que solo en los niveles 5 y 6 del TMQ se ha llegado a cumplir esta máxima. Aún se pueden observar culturas de empresa en las que el cliente es el mal necesario, el deber y única razón de ser de cada empleado no es la de satisfacer al cliente sino la de complacer a su jefe inmediato.

Una cultura de satisfacción al cliente es un elemento cultural que solo se puede implantar mediante el ejemplo desde arriba y no por una serie de cursitos sobre cómo ser amable con el cliente o pedirle disculpas. El directivo actual tiene que ejemplificar a diario esa cultura si quiere que su empresa tenga futuro. Pero esto no es suficiente el nuevo concepto es que tenemos que tener clientes leales si queremos sobrevivir, los clientes leales son los únicos que se quedan con nosotros a pesar de las ofertas de la competencia, porque están asociados con nosotros y ambas partes han invertido tiempo y dinero. Esta visión es una utopía total si nuestros propios departamentos no se llevan bien entre ellos.

1.6 Conocimiento sobre las nuevas normas.

¿Cómo se genera una norma?

La secuencia para que se publique una norma, es la siguiente:

New proposal, ISO/NP. Es una propuesta de norma, desarrollada por un grupo de trabajo (WG)

Working draft, ISO/WD. Es un proyecto terminado de grupo de trabajo (WG)

Címmittee draft, ISO /CD. Es un proyecto terminado de ISO/TC 176 y que entrará en un proceso de votación por todos los miembros de ISO. Una vez aprobado se convierte en una norma internacional.

Draft amendment, ISO/DAM. Es un adendum a un proyecto de norma internacional.

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¿A que normas se le ha llamado par consistente?

Se le ha llamado par consistente a la ISO 9001 y a la ISO 9004 por que son para usarse en forma complementaria, la 9004 para la administración interna y la 9001 para establecer los requisitos que demuestren el sistema en una situación contractual.

La administración interna de cualquier organización es el conjunto de lineamientos y documentos que integran el sistema de administración de la calidad.

¿En que mejoran las nuevas normas?

• Orientadas a la Satisfacción del cliente. • Existe compatibilidad con otros sistemas de administración. • Presentan un modelo del proceso. • Utilizables para organizaciones de cualquier tamaño. • Propician el mejoramiento del medio ambiente laboral

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CAPITULO II

2. Los procesos de mejora continua como requisito en la nueva versión ISO 9000:2000 (9)

El objetivo particular de este capitulo es conocer y comprender las diferencias marcadas con los requisitos de las versiones 1994 en comparación con los requisitos previstos en la versión 2000.

El enfoque que corresponde a la versión 94 de la norma ISO 9001 es hacia el aseguramiento de la calidad de los procesos, la versión 2000 hace énfasis en un aspecto más evolucionado: La mejora de los procesos.

La versión de la norma ISO 9001.2000 en su requisito 8.5 establece:

La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de administración de la calidad, por medio de utilización de la política de calidad, objetivos de la calidad, resultado de las auditorias, análisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección.

Como podemos observar la intención es forzar a la alta dirección a tomar en sus manos la responsabilidad de implantar el proceso de mejora. Como se han especificado los elementos que deben tomarse en cuenta es posible reorientar de manera muy clara los objetivos en cada ciclo de mejora, esto evidentemente inicia a las empresas a la búsqueda de los máximos niveles del TQM con bases más sólidas y objetivos concretos.

2.1 La certificación de la versión ISO 9001:2000

Antes de pasar a la revisión de los nuevos requisitos que se plantean en esta revisión, reconoceremos las ventajas o beneficios que tendrán estas nuevas versiones para la certificación de las empresas

• Reconocimiento a escala mundial • Se puede utilizar como argumento publicitario • Permite competir en un mercado globalizado. • Incrementa la credibilidad de nuestros productos y servicios • Fomenta y desarrolla la autodisciplina en la organización. • Punto de partida importante hacia la administración de la calidad total

(TQM).

Guía del proceso de mejora por el comité central de calidad ICA Administración Total del mejoramiento continuo H. James Harrington Me Graw Hill Curso-Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000:2000 (CALMECAC)

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Para certificar la nueva versión es recomendable que se considere lo siguiente:

• Requiere de un esfuerzo inicial de la organización para la adecuación. • Los responsables y "dueños" de los procesos deben estar íntimamente

involucrados con los cambios. • Se necesita disponer de un clima de "sana autocrítica" para identificar los

aspectos que necesitarán una mejora inicial. • El proyecto debe ser comunicado a la organización con carácter de

prioridad corporativa.

2.2 Requisitos de la norma ISO 9001:2000

El objetivo de la revisión de los requisitos se puede resumir en lo siguiente:

Proporcionar confianza como un resultado de la demostración en la conformidad de un producto y servicio con los requisitos establecidos. Asimismo el enfoque de estos nuevos requisitos de la norma ISO 9001:2000, está caracterizados por:

• Relacionados con la calidad del producto y/o servicio procurando la satisfacción al cliente.

• Son parte de un sistema de administración de la calidad que trata de englobar los conceptos de TQM.

La nueva norma ISO 9001:2000 tiene las siguientes características:

• Solo hay una norma de requisitos del modelo de aseguramiento de la calidad reemplazando a la ISO 9002 y 9003.

• Se permite la reducción de requisitos para adecuarla a las actividades de organizaciones que sean diferentes.

• Se incrementa la orientación hacia la mejora continua de los procesos. • Fomenta una cultura de satisfacción al cliente. • Se incrementa el nivel de compatibilidad con las normas ambientales.

La revisión de la norma ISO 9001:2000 incluye un cambio radical en su estructura, el cual aunque mantiene la esencia de los requisitos originales, unifica los 20 requisitos de ISO 9001:1994 actual en cuatro requisitos básicos:

4. Requisitos del sistema de administración de calidad

5. Responsabilidad de la dirección

6. Administración de recursos

7. Administración de los procesos

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8. Medición, análisis y mejora

El modelo refleja su integración en cuatro pilares básicos, presentándose como modelo aplicable a todos los procesos del sistema de calidad, integrando los aspectos de mejora continua y la administración por procesos.

2.2.1 Análisis comparativo de los requisitos de la norma ISO 9001:1994 con la 180 9001:2000. (10)

Tabla Comparativa ISO 9001:1994

4.1 Responsabilidad de la Dirección

4.2 Sistema de Calidad

4.3 Revisión de Contrato

4.4 Control de Diseño

4.5 Control de Documentos y Datos

4.6 Compras

4.7 Control de Producto Suministrado por el Cliente

4.8 Identificación y Rastreabilidad del producto

4.9 Control de Procesos

4.10 Inspección y prueba

4.11 Control de Equipo de Inspección, Medición y Prueba

4.12 Estado de Inspección y Prueba

4.13 Control de Producto No Conforme

4.14 Acciones Correctivas y Preventivas

4.15 Manejo, Almacenamiento, Empaque,

ISO 9001:2000 5.1, 5.3, 5.4.1, 5.5.1, 5.5.2, 5.6, 6.1, 6.2.1, 6.3, 8.5.1 4.1, 4.2.1, 4.2.2, 5.1, 5.4.1,5.4.2,6.2.1,7.1 5.2, 7.2

7.2.1,7.3

4.2.1,4.2.3

7.4

7.5.4

7:5.3

6.3, 6.4, 7.1, 7.5.1, 7.5.2, 8.2.3 7.1, 7.4.3, 7.5.1, 7.5.3, 8.1,8.2.4 7.6

7.5.3

8.3

8.4, 8.5.2, 8.5.3

7.1,7.5.5

Quality Management Systems Requirements ISO 9001:2000 table B.2 pag. 21

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Conservación y entrega 4.16 Control de registros de Calidad

4.17 Auditorias Internas de Calidad

4.18 Capacitación

4.19 Servicio

4.20 Técnicas Estadísticas

180 9001:2000 4 Sistemas de Gestión de la Calidad

4.1 Requisitos Generales 4.2 Requisitos de Documentación

5 Responsabilidad de la Gerencia 5.1 Compromiso Gerencial 5.2 Enfocado al Cliente 5.3 Política de Calidad 5.4 Planeación 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación 5.6 Revisión Gerencial

6 Administración 6.1 Suministro de Recursos 6.2 Recursos Humanos 6.3 Infraestructura 6.4 Ambiente Laboral

7 Elaboración de producto 7.1 Planeación de la Elaboración del Producto 7.2 Procesos Relacionados con el Cliente 7.3 Diseño y Desarrollo 7.4 Compras

7.5 Suministro de Producto y Servicio

7.6 Control del Monitoreo y los Implementos de Medición

8 Medición, Análisis y Mejora 8.1 Planeación 8.2 Monitoreo y Medición 8.3 Control de Producto no Conforme 8.4 Análisis de Información 8.5 Mejora

4.2.4

8.2.2, 8.2.3

6.2

7.1, 7.5.1

8.1,8.2.3,8.2.4,8.4

180 9001:1994

4.2.1 4.2.1,4.5,4.16

4.1,4.2.1 4.3.2 4.1.1 4.1.1,4.2.1,4.2.3 4.1.2.1,4.1.2.3 4.1.3

4.1.2.2 4.1.2.1,4.2.3,4.18 4.1.2.2,4.9 4.9

4.2.3, 4.9, 4.10.1 4.3, 4.4.4 4.4 4.6, 4.10.2, 4.10.3, 4.10.4

4.7, 4.8, 4.9, 4.10.3, 4.10.5,4.12,4.15,4.19

4.10,4.17,4.20.1 4.9,4.10,4.17,4.20.1 4.13 4.14, 4.20 4.1.3,4.14

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2.3 Interpretación de los requisitos de la norma ISO 9001:2000

No es la intención de este trabajo realizar una interpretación detallada de los requisitos de la norma, porque no debemos olvidar que su interpretación varia de acuerdo a la política de calidad y objetivos de cada organización, sin embargo si es posible hacer una síntesis de dicha interpretación en forma genérica y que puede tomarse como base para orientar a los grupos de trabajo particulares de cada organización.

Síntesis de la interpretación de los requisitos para la nueva norma:

La organización debe establecer, documentar y mantener una política de calidad. La política debe ser enfocarse a las metas de la organización y los requisitos del cliente. Todo personal que interviene en funciones que afectan la calidad, deben contar con la definición documentada de sus funciones y de la autoridad correspondiente. La asignación adecuada de los recursos al sistema de calidad, es responsabilidad de la alta dirección. El representante de la dirección debe ser integrante del equipo de la alta dirección y debe tener clara definición de sus responsabilidades y de su autoridad inherente sobre asuntos de relativos a la administración de la calidad. La alta dirección es responsable de la revisión periódica de la efectividad y eficacia del sistema de calidad. Deben documentarse las juntas de revisión de la dirección.

Conocer y cumplir con las expectativas del cliente

Describir los procesos en términos de entradas, transformaciones que implican recursos y salidas.

Añadir valor real y no solo documentación y cumplimiento de los procedimientos escritos.

Medir el comportamiento del proceso, en términos de su efectividad.

Obtener retroalimentación del comportamiento del proceso.

Fijar criterios objetivos para la evaluación de la efectividad del sistema de gestión de calidad.

Analizar los procesos y sus áreas críticas que deban ser controladas.

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• Definir las actividades críticas que afecten la calidad y que deban documentarse.

• Validar los métodos de seguimiento de los procedimientos y la efectividad del control de los procesos.

2.4 nuevos enfoque de la norma complementaria ISO 9004:2000

Las nuevas normas están diseñadas con el fin de constituir un par consistente, siendo su estructura y secuencia idénticas para permitir una fácil y útil Transición entre ellas.

Aunque son independientes, la nueva estructura fomenta una sinergia mejorada entre ambas y facilita la eficiencia y eficacia organizacional.

El principal objetivo del par consistente es relacionar la administración de la calidad moderna con los procesos y actividades vigentes en una organización, incluyendo la mejora continua y la satisfacción del cliente, además las nuevas normas ISO 9000 tienen una aplicación global. Su objetivo es el siguiente:

• Aplicación a todos los sectores de productos y servicios y a todo tipo de organizaciones.

• Sencillez de uso, leguaje claro fácilmente traducibles y comprensibles. • Aptitud para conectar los sistemas de administración de la calidad con los

procesos de la organización. • Disposición en pasos escalonados para llegar a la administración de la

calidad total. • Gran orientación hacia la mejora continua y la satisfacción al cliente. • Compatibilidad con otros sistemas de administración tales como ISO 14000

para la administración ambiental. • Necesidad de suministrar una base consistente e identificar los intereses de

las organizaciones en sectores específicos como aeroespacial, automoción, productos sanitarios, telecomunicaciones y otros.

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CAPITULO III

3. Metodología para la mejora continua e introducción a la administración por procesos. (11)

El objetivo particular de este capitulo es brindar los elementos necesarios para comprender los principios de la administración por procesos que fundamentan ala norma 150 9001:2000.

La calidad se desarrolla primero en la gente y después en la tecnología. Los grandes objetivos de toda organización, deben accionar sobre las virtudes no desarrolladas de las personas y que cada persona debe cultivar como plataforma para la superación personal.

Orden, objetividad, sinceridad, constancia, presencia, claridad, coherencia, disciplina, son algunos de los valores individuales que le permitirán a cada persona y a la organización ascender y crecer.

Descubrimos que " Nunca tenemos tiempo para hacer las cosa bien, pero siempre tenemos tiempo para volverlas a hacer de nuevo" Si hacemos una tarea y no la culminamos y pasamos a otra y tampoco la terminamos y pasamos a otra para hacer cada vez menos, es porque algo nos sobra a nos falta.

Muchas veces creemos que la disponibilidad y el manejo de herramientas sofisticadas nos van a permitir eliminar nuestros malos resultados y nuestra falta de éxito y no vemos que aplicando un criterio simple podemos hacer un mejor diagnostico del tema asegurando un mejor resultado al aplicar la solución. No perdamos de vista que en muchos casos es la organización la que nos sumerge en un torbellino de hiperactividad obligándonos a hacer tres cosas a la vez o estar en dos lugares al mismo tiempo o nos da dos o tres mensajes opuestos, escudando los jefes la falta de planeación en frases como "tu sabrás como le haces" o ¿puede o no puedes?. La organización somos nosotros y por ello somos en parte responsables por la eficacia y eficiencia de la comunicación y de nuestro trabajo. Culpar a la organización, es culparnos a nosotros mismos.

La calidad debe ser el trabajo más simple, retador y alegre. No es compatible con lo rebuscado y lo exótico. La calidad, es sentido común, ponerse en el lugar del otro, ser exigente con uno mismo, es esfuerzo individual y de un proyecto orientado a objetivos y metas concretas. Hacer las cosa bien es siempre más barato y por lo tanto mejora la rentabilidad y la economía de cualquier organización.

Guía del proceso de mejora por el comité central de calidad ICA Curso-Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000:2000 (CALMECAC)

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La prevención de la no conformidad es mucho más importante que las acciones correctivas, (los defectos siempre cuestan dinero) y es el principal gran objetivo de cualquier programa de mejora continua.

3.1 Introducción al modelo de administración por procesos

La dirección define los requisitos en el marco de la "Responsabilidad de la dirección"; los recursos necesarios se determinan y aplican dentro de la "Administración de Recursos"; los resultados se miden, analizan y mejoran por medio de la "Medición, Análisis y Mejora"; la revisión por la dirección cierra el ciclo volviendo nuevamente a la "Responsabilidad de la Dirección" para autorizar los cambios e iniciar el proceso de mejora.

Se deben tener en cuenta durante el proceso las necesidades y requisitos del cliente. Los procesos de elaboración de productos o prestación de servicios se llevan a cabo y la satisfacción del cliente se evalúa a través de los resultados de los procesos. Los resultados se usan para mejorar las entradas provenientes de los clientes, completando el proceso.

La administración de procesos respalda el aseguramiento de la calidad en una organización, a través de controlar las actividades que se deban llevar a cabo para el logro de los objetivos del sistema de calidad implementado.

Se busca contar con herramientas para el control de los procesos, su correcto funcionamiento y verificación, pero al mismo tiempo los costos de producción, los errores y las fallas para su oportuna prevención en lugar de una permanente corrección de no conformidades.

Finalmente el cumplimiento de las especificaciones del cliente para así lograr esa satisfacción de la que trata la nueva versión 2000, detectando clientes insatisfechos.

El modelo de procesos no trata de reflejar los procesos en forma detallada, Sin embargo es la interpretación del proceso de mejora conforme a los requisitos del sistema de administración de la calidad por procesos.

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Figura 2 (Referencia 12)

c L 1 E N T E S

Responsabilidad de la dirección

i '

Administración de Recursos

y'

fnformaciófl Procesos \—^ RosuHado

L. Med ción, Análisis y Mejora

C L 1 E N T E S

3.2 Soportes conceptuales

Algunos de los conceptos que dan sustento al enfoque que presenta la nueva norma ISO 9001 e ISO 9004 conforme a la administración por procesos son los siguientes:

• Secuencia Orden más lógico de los requisitos y directrices necesarios para confrontar el proceso de adecuación de la norma.

• Mejora continua Tal y como se menciona anteriormente, se ha introducido un requisito adicional de "mejora continua", así como otros requisitos adicionales con relación a la tan nombrada "adecuación (tailoring)", lo cual es una forma de enfrentarse a una visión más amplia dentro de las organizaciones.

12 Quality Management Systemas Requirements ISO 9001:2000 pag. VI

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• Satisfacción al cliente Otro requisito ya mencionado cuyo principal objetivo es propiciar la toma de decisiones a fin de evaluar la satisfacción del cliente, proporcionando información clave para la mejora continua.

• Técnicas estadísticas Su utilización espera mejorar la comunicación entre la organización y los clientes para clarificar sus requisitos, necesidades y expectativas.

• Recursos Especial atención se ha prestado a la necesidad de suministrar y disponer de los medios adecuados que incluyan elementos como la información, comunicación, infraestructura y protección del medio ambiente de trabajo.

Por otra parte, el modelo de administración por procesos también conocido como SAP sistema de administración por procesos permite implementar planes de mejora, con la finalidad de asegurar el cumplimiento de las políticas de calidad según los requisitos de ISO 9001:2000, el cual es más amplio y abarca todas las áreas de la empresa para involucrarlas en la mejora continua.

A través del plan de mejora con base en una correcta administración por procesos la empresa debe lograr:

• Controlar la empresa como un sistema de cadena cliente-proveedor. • Agregar valor al proceso del cliente de manera consistente y medible a

través de indicadores. • Asegurar que la operación sea consistente y de calidad. • Mejora continua y aplicación de nuevas tecnologías. • Fomentar una cultura de servicio al cliente.

3.3 Estructura orientada a los procesos

La administración por procesos debe estar enfocada hacia la mejora continua de la organización, y esta a su vez sustentada en el modelo ISO 9001:2000 que establece en sus cuatro principales requisitos esa estructura orientada a procesos que debe cumplirse para la certificación.

• Responsabilidad de la dirección Política, objetivos, planeación, sistema y revisión.

• Administración de recursos Recursos humanos, información e infraestructura.

• Elaboración del producto Clientes, diseño, compras, producción y calibración.

• Medición, análisis y mejora Auditorías, control del proceso, productos y mejora.

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3.3.1 Modelo básico del proceso

Entradas

Cliente

Administración

Actividades

Recursos

Salida

Cliente

Satisfacción del cliente

Esencia del proceso y puntos clave que lo conforman.

3.3.2 ¿Qué significa la excelencia en la calidad

Como ya hemos expuesto anteriormente los seis niveles de la gestión de administración de calidad total (TQM), orienta a las organizaciones que deseen alcanzar le excelencia en la calidad. Esto implica establecer valores en la organización que impulsen a constituir una empresa de clase mundial, lo cual no hay que mal interpretar como una organización que deba tener negocios en todo el mundo, significa de manera muy sencilla cumplir con los requisitos de la propia organización con base a la clasificación de acuerdo los seis niveles del TQM no importando el tamaño de empresa y que de por resultado clientes, proveedores y empleados leales.

3.3.3 Acciones necesarias para desarrollar los 8 principios de la administración de la calidad en que se basa la nueva ISO 9001:2000.

Principio 1. Organización enfocada al cliente:

Las organizaciones dependen de sus clientes, deben comprender sus necesidades actuales y futuras, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas a corto, mediano y largo plazo.

Aplicar este principio conduce a las siguientes acciones:

• Entender en toda su amplitud las necesidades y expectativas de los clientes, para la entrega del producto/servicio, precio, confiabilidad, etc.

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C T T r? B * - ^ P A , ,

• Asegurar un enfoque balanceado entre las necesidades y expdClitivas del cliente y otras partes interesadas (propietarios, empleados, proveedores, comunidad local y la sociedad en su conjunto).

• Comunicar estas necesidades y expectativas a través de la organización. • Mediar la satisfacción del diente y actuar sobre los resultados. • Administrar las relaciones con los clientes. • Para el desarrollo de la política y estrategias, hacer entendibles en toda la

organización, las necesidades y expectativas de los clientes, así como de las necesidades de las partes interesadas.

• Para fijar objetivos y metas, asegurar que estos están directamente ligados a las necesidades y expectativas de los clientes.

• Para la gestión de los recursos humanos, asegurar que el personal tiene los conocimientos y habilidades para satisfacer a los clientes de la organización.

Principio 2. Liderazgo:

Los líderes establecen unidad con la finalidad de establecer un propósito y dirección en la organización. Deben crear y mantener un ambiente interno laboral propicio para que el personal llegue a involucrase totalmente en alcanzar los objetivos de la organización.


• Ser práctico y liderear con el ejemplo. • Entender y responder a los cambios del medio ambiente externo. • Establecer una visión clara del futuro de la organización. • Establecer valores compartidos y modelos de conducta ética en todos los

niveles de la organización. • Crear confianza, promoviendo comunicación abierta y honesta • Proporcionar los recursos requeridos al personal y la libertad de actuar con

responsabilidad y confianza, creando una fuerza de trabajo motivada, bien informada y estable.

• Inspirar, alentar y reconocer las contribuciones de la gente. • Establecer objetivos y metas medibles, así como la estrategia para su logro.

Principio 3. Involucramiento del personal:

El personal es la esencia de una organización y su total implicación posibilita que sus capacidades sean usadas para el beneficio de la organización.


• Aceptar pertenencia y responsabilidad para solucionar problemas.

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• Buscar activamente oportunidades para hacer mejoras, aumentar su competencia, conocimientos y experiencia.

• Compartir libremente su experiencia y conocimientos en grupo y equipos. • Enfocarse en crear valor para los clientes, siendo innovador y creativo. • Representar mejor a la organización ante los clientes, comunidad local y

sociedad en general. • Lograr satisfacción de su trabajo y orgullo de ser parte de la organización. • Se involucran en las decisiones apropiadas y mejoras del proceso,

compartiendo pertenencia de metas para contribuir al logro de objetivos.

Principio 4. Enfoque hacia los procesos:

Los resultados deseados se alcanzan más eficientemente cuando los recursos y las actividades relacionadas se administran como un proceso.


• Definir el proceso para alcanzar el resultado deseado. • Identificar y medir los insumos y resultados de los procesos. • Identificar las interfaces de los procesos con las funciones de la

organización. • Evaluar los riegos posibles, consecuencias e impactos de los procesos en

los clientes, proveedores y otras partes interesadas. • Identificar los clientes internos, externos, proveedores y otras partes

interesadas de los proveedores. • Establecer claramente la responsabilidad, la autoridad y las líneas de

mando para la gestión del proceso. • Diseñar el proceso tomando en cuenta los pasos del proceso, mediciones

de control, entrenamiento, actividades, información, flujos, equipos, métodos, materiales y otros recursos para obtener el método idóneo.

Principio 5. Enfoque del sistema hacia la administración.

Identificar, entender y administrar un sistema de procesos interrelacionados para un objetivo dado, mejorar la eficacia y eficiencia de una organización.


• Definir el sistema mediante la identificación o desarrollo de los procesos que afectan a los objetivos.

• Estructurar el sistema para lograr de la manera más eficiente, entendiendo la interdependencia entre los procesos del sistema.

• Mejorar el sistema a través de la medición y evaluación periódica. • Establecer la limitación de recursos antes de actuar.

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• Creación de planes integrales que enlacen los datos de entrada y los datos funcionales del proceso.

• Los objetivos y metas individuales, son orientados hacia los objetivos claves de la organización.

• Establecer una visión amplia de la efectividad de los procesos que conduzca al entendimiento de las causas principales de problemas y acciones cíclicas de mejora.

• Proporcionar un mejor entendimiento de los papeles y responsabilidades para el logro de los objetivos comunes, reduciendo las barreras interfuncionales y mejorar el trabajo en grupo.

Principio 6. Mejora continua:

Debe ser un objetivo permanente de la organización para mantenerla en constante retroalimentación de las experiencias todos los involucrados.


• Hacer del principio de mejora continua en productos, procesos y sistemas, un objetivo de cada individuo en la organización.

• Mediante la evaluación periódica frente a criterios definidos, identificar las áreas de oportunidad potenciales, mejorando continuamente la eficiencia y eficacia de los procesos.

• Promover acciones basadas en la prevención antes que la corrección. • Proveer a cada miembro de la organización con capacitación y

entrenamiento adecuados en los métodos y herramientas de mejora. • Establecer mediciones y metas realistas para guiar y rastrear las mejoras.

Principio 7. Enfoque para la toma de decisiones basadas en hechos:

Las decisiones efectivas se basan en el análisis del entorno y del correcto procesamiento de la información.

Aplicar este principio conduce a las siguientes acciones: • Tomar decisiones y colectar datos e información relevante para los

objetivos. • Asegurar que los datos y la información sean suficientemente exactos,

confiables y accesibles. • Analizar los datos y la información mediante métodos válidos. • Implantar las técnicas estadísticas apropiadas, para tomar decisiones y

acciones basadas en los resultados del análisis lógico y equilibrado con la experiencia e intuición.

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Principio 8. Relaciones mutuamente benéficas con proveedores.

La organización y sus proveedores son interdependientes y las relaciones mutuamente beneficiosas intensifican la capacidad de ambos para crea valor

Aplicar este principio conduce a las siguientes acciones: • Identificación, selección y desarrollo de proveedores clave. • Establecer relaciones con los proveedores que equilibren las ganancias a

corto plazo con el largo plazo, basado en comunicaciones claras y abiertas. • Involucra al proveedor en la mejora de productos y procesos. • Establecer en conjunto un entendimiento de las necesidades del cliente. • Compartir información y planes futuros. • Reconocer las mejoras y logros del proveedor.

CAPITULO IV

4. Herramientas de calidad como estrategias de adecuación a ISO 9001:2000

El objetivo particular de este capitulo es brindar las bases necesarias para identificar las adecuaciones requeridas en la documentación del sistema de calidad que se tenga implementado preparándolo para asimilar los requisitos de la versión 2000.

4.1 Estrategia de adecuación a la nueva versión.

Resulta indispensable hacer la revisión de la documentación actual y de los procedimientos con que se cuente para identificar cuáles son aquellos que requieran cambios, así como cuales acciones se tendrán que planear o prever para hacerlos consistentes con los nuevos requisitos de la nueva versión.

4.2 Base documental

Se actualizará aquella base documental con que se cuente para incluirla en el plan de transición que se establezca, donde pueda enfocarse el propio sistema de calidad hacia la mejora continua, definir que sobra o que falta de acuerdo a los nuevos requisitos y así, poder estar en condiciones de cumplirlos.

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4.2.1 El manual de calidad

¿Qué desarrolla?

La política general de la empresa en materia de

calidad

T ¿ Establece?

Los requisitos aplicables. Las responsabilidades y funciones y funciones a desempeñar relacionadas con la calidad de todo el personal. Los niveles de autoridad. Canales de comunicación.

I ¿ A quienes involucra?

A todas y cada una de las unidades de la empresa que realicen actividades que puedan afectar la calidad.

4.2.2 Manual de procedimientos

f Lineamientos ejecución actividades

para de

El manual de procedimientos debe contener:

• Directrices del manual de calidad • Buena practica • Experiencia acumulada • Lineamientos mandatorios de

normas y códigos • Especificaciones

I Base para el desarrollo de procedimientos e instrucciones

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4.3 Responsabilidad de la dirección con la adecuación

La dirección de la organización debe definir y documentar con base a los requisitos de las nuevas versiones 2000 lo siguiente:

• La política de calidad Su compromiso con la calidad a través de los objetivos a alcanzar, así como definir los plazos.

• Definir los pasos para la consecución de las metas

• Revisar el sistema de calidad a intervalos definidos que sean suficientes para la adecuación y mantener registros de estas revisiones.

4.3.1 Política de calidad; su adecuación.

La política de calidad de una organización ha de ser siempre adecuada a los objetivos de la organización.

Misión.- La razón de ser de la organización, su propia identidad.

¿Quiénes somos? ¿En que negocio estamos? ¿A quién va dirigido? ¿Para que fue creada la empresa?

Visión.- El futuro más deseado para la organización

¿Qué queremos ser? ¿Dónde queremos estar? ¿Cuándo queremos llegar a ese nivel?

4.3.2 Objetivos de calidad, su adecuación

• Adecuados a las expectativas y necesidades del cliente. • Entendidos, implementados y mantenidos al día en todos los niveles de la

organización. • Deben ser mensurables cuantitativamente (por cantidad o tamaño) o

cualitativamente (comparativamente) • No deben ser contradictorios y deben ordenarse por prioridades, lo que

permite el reajuste ante variaciones del entorno.

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4.3.3 Plan de calidad, su adecuación

Para conseguir el logro de los objetivos es necesario establecer y mantener actualizado un plan de calidad que contemple lo siguiente:

• Nombrar, responsables específicos para la consecución de los objetivos y metas por niveles jerárquicos.

• Especificar claramente los medios y recursos necesarios para lograr los objetivos y metas.

4.4 Adecuación de todo el sistema

Todas las personas de la organización con responsabilidades en el sistema, deben definir su estrategia de acuerdo a lo establecido en la nueva versión para asegurar la calidad de los productos y servicios considerando detalladamente los siguientes aspectos:

• Poniendo en práctica las políticas. • Controlando los documentos. • Revisando los contratos. • Controlando los procesos. • Controlando las no conformidades. • Generando y manteniendo registros de calidad. • Implementando en cada una de sus áreas un programa de mejora continua. • Verificando que el medio ambiente laboral sea el idóneo.

4.5 Auditorías internas en la adecuación del sistema

Las auditorias de calidad internas tendrán que realizarse de una manera muy cuidadosa y completamente informadas conforme a los nuevos requisitos, una vez que sean emitidos oficialmente, deberán tener en cuenta el plan de transición planteado, así como identificar con toda claridad los alcances de las adecuaciones realizadas.

Análisis sistemático e independiente para determinar si las actividades de calidad y sus resultados cumplen con las disposiciones establecidas y si estas son implementadas eficazmente y apropiadas para los objetivos.

4.6 Misión de un sistema de calidad enfocado a la mejora.

Identificar las oportunidades de mejora capaces de proveer beneficios adicionales para los clientes y para la organización, basado en un plan para la implementación del proceso de mejora. Ayudar a poner en práctica herramientas y técnicas, el proceso de mejora orientado al incremento de la productividad, la competitividad y la creación de

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valor, utilizando herramientas de mejoramiento, integrando una fuerza laboral motivada al reconocer sus esfuerzos y redistribuir sus logros aprovechando las capacidades creativas de cada individuo.

Es conveniente contar con mecanismos de evaluación del clima organizacional que permitan escuchar la voz del cliente y establecer acciones estratégicas desde la perspectiva de; trabajo de equipo, liderazgo con el enfoque e integración de políticas, objetivos y procedimientos predominantes en la organización. Es recomendable evaluar la siguiente información:

Expectativas de la empresa. Formas tradicionales de hacer las cosas. Formas de convivencia. Reacciones ante situaciones comunes. Métodos de trabajo, reglamentos y políticas. Perspectivas ante otros grupos. Autonomía individual. Rapidez de adaptación, rigidez o flexibilidad. Condiciones ideales contra condiciones reales. Sistemas de reconocimiento. Liderazgo. Trabajo en equipo e inquietudes del personal.

4.7 Proceso de implantación y certificación de la nueva versión. (13) En lo que respecta a un programa de implantación, el plazo para la etapa de Aseguramiento de calidad dura aproximadamente 18 meses. (Figura 3)

Aseguram ie nto de cal idad ya implantado

Desarro l lo de la cultura de cal idad

M ejora cont inua

Impacto externo

MESES

J Guía del proceso de mejora por el comité central de calidad ICA

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El de desarrollo de la cultura de calidad 12 meses, la mejora continua dura 20 meses traslapados 6 meses con la etapa anterior, la de impacto extemo presenta una duración de 20 meses en el mes 34 de iniciado el proceso.

Estos tiempos se han considerado para una organizadón de mediano y gran tamaño bajo condiciones normales de involucramientos de la alta dirección y empleados, que van de poco interés inicial hasta un interés total. Desde luego los tiempos son variables y aunque pudieran ser menores, en los mejores casos, la realidad es que en la práctica son mayores para muchas organizaciones.

El proceso de certificación puede llevar de 1 a tres meses dependiendo del resultado de la auditoría y consiste de las siguientes etapas:

• Solicitud • Auditoria de certificación. • Informe de auditoría. • Certificado. • Auditorías de seguimiento cada seis meses.

CAPITULO V

5. Sistema de medición de un programa de trabajo para la adecuación del sistema de calidad implementado.

El objetivo particular de este capítulo es proporcionar las bases necesarias para integrar posteriormente un programa de trabajo para la adecuación de la documentación del sistema de calidad implementado.

No se puede iniciar una adecuación de los documentos del sistema para la nueva versión si no se implementa un programa de análisis basado en las herramientas básicas de control de procesos para todas las áreas de la organización y con esto iniciar de manera simple y lo más practico posible un programa de mejora continua.

Es conveniente establecer el proceso de revisión de dientes como herramienta para mejorar las relaciones con los clientes para entender mejor sus expedativas y percepdones acerca del desempeño de la organizadón.

Es recomendable establecer de manera sistemática la realizadón de entrevistas con clientes y sodos de los proyedos en ejecución, así como encuestas a los usuarios de produdos y servidos para obtener sus opiniones y sugerendas. Y tomar acciones inmediatas para mejorar el servido al diente en áreas funcionales y operativas de la organización.

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Se debe asegurar que se efectúen los cambios a los documentos, procedimientos y especificaciones que resultaron afectados por el resultado de las entrevistas y encuestas realizadas tanto a clientes como a empleados, así como el resultado de la efectividad de los diferentes procesos para elaborar un producto o prestar un servicio de la organización

5 1 Desarrollo del proceso de mejora ( )

La medición constituye la piedra angular de la aplicación de una administración de calidad exitosa Si se comunican regularmente, las mediciones refuerzan las areas clave de resultados y la forma en que el equipo de trabajo esta progresando dentro de cada una de las áreas Además, las mediciones adecuadas garantizan que los cambios en los procesos de trabajo se basen en información en lugar de solo confiar en la intuición

Establecer un sistema de medición para identificar y diagnosticar las oportunidades de mejoramiento y para medir los resultados de las actividades trazadas para la adecuación Las mediciones deben referirse a las perdidas relativas a la calidad, asociadas con la satisfacción del cliente o con la eficiencia del proceso

Las medidas de perdidas relativas a la calidad pueden estar basadas en los siguientes aspectos

• Información de encuestas de los clientes • Encuestas de productos y servicios de la competencia • Registro de desempeño de productos y servicios • Variaciones en los ingresos de la compañía • Inspecciones de rutina por parte del personal de servicios • Información del personal de ventas y servicio • Quejas y demandas de los clientes • Otros

Las medidas de perdida relativas a la calidad, asociadas con la eficiencia del proceso, pueden estar basadas es los siguientes aspectos

• Uso de la mano de obra y materiales • Clasificando, corrigiendo o desechando los productos no conformes • Tiempos de espera y tiempos de los ciclos • Desempeño de la entrega • Diseños innecesarios y redundantes

Guia del proceso de mejora del comité central de calidad ICA

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• Tamaño de los inventarios, medidas estadísticas de capacidad y estabilidad del proceso.

• Otros.

El fenómeno de variabilidad es común para todas las mediciones. Por ello, las tendencias mostradas por las mediciones deben ser interpretadas estadísticamente. Las mediciones deben ser reportadas y revisadas como parte integral de la administración que representa, informando del avance a todos los involucrados con base en mediciones que para ellos sean significativas y medibles.

5.2 Normas ISO y control de procesos. (15)

Para desarrollar un mejor control de procesos en nuestro plan de adecuación necesitamos tomar en cuenta los requisitos respectivos de la nueva norma que nos permita evolucionar nuestro sistema y considerando que la orientación de la nueva versión esta dirigida hada la administración por procesos tendientes a una mejora continua basada en el uso de técnicas estadísticas podemos concluir lo siguiente:

El requisito 4.9 control de procesos en la versión ISO 9001:1994 debe hacerse consistente con los requisitos 6.3, 6.4, 7.5.1 y 7.5.2 de la nueva versión, por lo tanto deben tomarse en cuenta las siguientes acciones:

• Infraestructura. La organización debe determinar, proveer y mantener la infraestructura necesaria para alcanzar la conformidad de los productos, esta estructura debe incluir: a) Edificios, espacios de trabajo e instalaciones asociadas. b) Equipos para procesamiento (solfware y hardware). c) Servicios de apoyo como transporte o comunicación.

• Medio ambiente de trabajo. La organización debe definir y administrar el medio ambiente de trabajo necesario para alcanzar los requisitos de conformidad de los productos.

• Control de producción y prestación de servicios. La organización debe planear y llevar a cabo la producción y prestación de servicios bajo condiciones controladas, estas condiciones deben incluir lo siguiente:

15 Quality Management Systems Requirements ISO 9001:2000

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a) La disponibilidad de información que describa las características del producto.

b) La disponibilidad de instrucciones de trabajo como sea necesaria. c) El uso de equipo adecuado. d) La disponibilidad y uso de dispositivos de monitoreo y medición. e) La implementación de monitoreos y mediciones. f) La implementación de actividades de liberación, entrega y post-.

entrega.

• Validación de los procesos para la producción y prestación de servicios. La organización debe validar cualquier proceso para producción y prestación de servicios donde los datos resultantes puedan ser verificados por monitoreo y mediciones subsecuentes. Esto incluye cualquier proceso donde las deficiencias puedan aparecer solo después de que el producto esta en uso o que el servicio ha sido entregado.

Si comparamos estos requisitos con la versión ISO 9001:1994 podemos observar que se mantiene la misma esencia del control de procesos, pero se han clarificado de manera mucho más concisa las particularidades para cada inciso de la anterior versión y como resultado de esta clarificación podemos concluir que la aplicación de técnicas estadísticas es el único camino posible para el control adecuado de los procesos, como ya se menciono en el numeral 5.1, la medición es la base de cualquier proceso de mejora y este a su vez es la base para el control de procesos. No se puede controlar y mejorar lo que no se puede medir.

5.3 Las siete herramientas administrativas básicas (16)

A continuación presentamos como recomendación para llevar a cabo la identificación de los puntos de adecuación y mejora, las 7 herramientas administrativas básicas para administrar la calidad.

5.3.1 Diagrama de pareto

Se utiliza para visualizar rápidamente qué factores de un problema, que causas o qué valores en una situación determinada son los más importantes y, por ello, cuáles hay que atender en forma prioritaria, a fin de solucionar el problema o mejorar la situación.

A finales de 1800 Wilfredo Pareto, economista italiano, observo que el 20% de la gente en el mundo controlaba el 80% de la riqueza. Basado en lo anterior es que propuso el principio de que los elementos decisivos en una situación son relativamente pocos, mientras que son muchos los que tienen menor importancia.

'6 Herramientas Estadísticas Básicas (CENCADE) Guía del proceso de mejora por el comité central de calidad ICA

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Ejemplos: • El 20% de los clientes pueden representar el 80% de las ventas. • El 20% de los productos defectuosos representa el 80% de los costos debido a

fallas. • El 20% de los clientes que pagan tarde pueden representar el 80% de

cobranza.

Es más costeable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación, así como el porcentaje que corresponde a cada uno de estos factores y también se incluye el porcentaje acumulativo. De esta forma la gráfica facilita la identificación de los puntos en los que se debe actuar prioritariamente.

5.3.2 Diagrama de causa-efecto de ISHIKAWA:

Tiene como propósito expresar gráficamente el conjunto de factores causales que interviene en una determinada característica de calidad. Desarrollado por el Dr. Kaouru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él. Al identificar todas las variables o causas que intervienen en el proceso y la interacción de dichas causas, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. Las relaciones se expresan mediante un gráfico integrado por dos secciones:

*La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta primera sección quedan organizados los factores causales.

*La segunda sección esta conformada por el nombre de la característica de calidad. La flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad.

5.3.3 Histograma:

Aquí se ordenan las muestras, tomadas de un conjunto, en tal forma que se vea de inmediato con qué frecuencia ocurren determinadas características que son objeto de observación. En el control estadístico de la calidad, el histograma se emplea para visualizar el comportamiento en proceso con respecto a ciertos límites.

En cualquier estudio estadístico es muy frecuente sacar muestras aleatorias de una población para ver en qué grado la población cumple con alguna

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característica. Para ello se ordenan las muestras y se agrupan bajo el criterio de que encajen dentro de determinados intervalos.

Las muestras que están dentro de estos intervalos integran subconjuntos denominados clases. Los límites de los intervalos que designan fronteras de clase. A la cantidad de muestras de una dase se le designa frontera de clase.

El histograma se construye tomando como base un sistema de coordenadas. El eje horizontal se divide de acuerdo a las fronteras de dase. El eje vertical se gradúa para medir la frecuencia de las diferentes clases. Estas se presentan en forma de barra que se levantan sobre el eje horizontal. Generalmente el ordenamiento de las barras en un histograma toma la forma de una campana, es decir, a partir de una barra de mayor altura ubicada en el centro, las barras de ambos lados se disminuyen gradualmente de altura. Esto se debe a que la frecuencia con que ocurre la característica, objeto de observación tiene casi siempre una tendencia central.

5.3.4 Estratificación:

Herramienta estadística que clasifica los datos en grupos con características semejantes. A cada grupo se le denomina estrato. La clasificación tiene por objeto el identificar el grado de influenda de determinados factores o variables en el resultado de un proceso.

La situadón que en concreto va a ser analizada determina los estratos a emplear. Ejemplo: Analizar el comportamiento de los operarios (edad, sexo, experiencia laboral, capadtadón recibida, tumo de trabajo, etc.). La forma más común de presentar la estratificadón es el histograma.

5.3.5 Hoja de verificadón:

En el control estadístico de la calidad se hace uso cotidiano de las hojas de verificadón, ya que es necesario comprobar si se han recabado los datos solidtados o si se han efectuado determinados trabajos. Se usan para verificar

• La distribudón del proceso de producción. • Los defectos • Las causas de los defectos • La localizadón de los defectos • Confirmar si se han hecho las verificadones programadas.

5.3.6 Diagrama de dispersión:

Para poder controlar mejor un proceso y por ende poder mejorarlo, es necesario conocer la interreladón entre las variables involucradas. Estos diagramas muestran la existencia o no de reladón entre dichas variables. La correlación entre

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dos variables puede ser positiva, si las variables se comportan en forma similar (crece una crece la otra) o negativa, si las variables se comportan en forma opuesta (aumenta una, disminuye la otra).

5.3.7 Corridas y gráficas de control:

Las corridas permiten evaluar el comportamiento del proceso a través del tiempo, medir la amplitud de su dispersión y observar su dirección y los cambios que experimenta. Se elaboran utilizando un sistema de coordenadas, cuyo eje horizontal indica el tiempo en que quedan enmarcados los datos, mientras que el eje vertical sirve como escala para transcribir la medición efectuada. Los puntos de la medición se unen mediante líneas rectas. Se puede medir la amplitud de la dispersión de los datos transcritos en una corrida, si se proyecta, al final de la misma, un histograma y se dibuja la curva que nace de dicho histograma.

Las gráficas de control son herramientas estadísticas más complejas que permiten obtener un conocimiento mejor del comportamiento de un proceso a través del tiempo, ya que con ellas se transcriben tanto la tendencia central del proceso como la amplitud de su variación.

Están formadas por dos corridas en paralelo, una de ellas, la que se coloca en la parte superior, se destina a graficar una medida de tendencia central, que puede ser la medida aritmética o la mediana; y la otra, colocada en la parte inferior, se destina a graficar estadísticos que miden el rango de dispersión con respecto a dicha medida central. Estos estadísticos pueden ser el rango muestral o la desviación estándar de la muestra. En ambas corridas se señalan tres límites: el superior, el medio y el inferior.

Ejemplos que representan anormalidades en el proceso mediante las gráficas son:

• Puntos fuera de los límites • Siete puntos seguidos por arriba o por debajo de la línea central • La aparición de 6 o 7 puntos consecutivos ascendentes o descendentes,

que manifiestan tendencias. • La adhesión de los puntos a los limites de control.

5.4 Cuestionario para evaluar el estado actual del sistema de calidad de una organización. (17)

El siguiente cuestionario pretende dar una idea del estado actual del sistema de calidad de su empresa respecto a los requisitos de la norma ISO 9001, en torno a cuyos apartados se agrupan las preguntas. La respuesta "No aplica" quiere decir que la actividad sobre la que se pregunta no se lleva a cabo en la organización.

17 Procedimiento de Aseguramiento de Calidad PAC 20 (ICA)

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La evaluación de cada concepto, se realiza sobre el valor ponderado y con el siguiente porcentaje de cumplimiento:

100 % Si cumple totalmente. 75 % Si cumple parcialmente y con periodicidad constante. 50 % Si cumple eventualmente. 0 % Si no ha iniciado.

Etapa de implantación del sistema 1

2 3

4

5

6

7

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9

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12

13

14

15

Cuenta con un manual y procedimientos de aseguramiento de calidad actualizados. Se han impartido cursos de inducción al sistema de calidad Continua la difusión de los principales conceptos del sistema de la empresa en todas las áreas. Se ha definido el programa de trabajo para la etapa documental, con seguimiento de los compromisos. Esta designado el representante de la dirección con declaración de autoridad y autonomía del área de producción Se realizan reuniones periódicas para seguimiento de acuerdos y compromisos Están distribuidas en las áreas usuarias copias controladas de especificaciones y anexos del contrato Esta autorizado y distribuido a los titulares de área del plan de calidad Esta autorizado y distribuido a las áreas el plan de control de proceso y de inspección y pruebas. Se elaboran anticipadamente los procedimientos de trabajo Esta integrada a la sección de control de documentos, para su resguardo y disposición. Esta autorizado y distribuido el plan de seguridad e higiene. Están autorizados, distribuidos y en aplicación los procedimientos de seguridad e higiene. Existen recursos médicos, de equipo y medicamentos mínimos e indispensables para atención del personal. Existe el apoyo y los recursos suficientes para cumplir con la implantación, operación y corrección del sistema.

Suma parcial acumulada

A Valor

ponderado

1

1 1

1

1

3

1

5

1

4

•1

4

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B %de Cumplimiento

AXB

Evaluación

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Etapa de operación y ajuste del sistema. 16

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Se han distribuido correctamente los documentos a los usuarios controlando listas de actualización Se están aplicando efectivamente los procedimientos de trabajo. Se ha revisado y adecuado el plan de calidad y procedimientos de trabajo. Se realiza la revisión de documento del contrato con cambios y modificaciones informando al área afectada. Están definidos y evaluados los proveedores de materiales y servicios básicos. Las actividades de los proveedores se realizan de manera efectiva bajo los lineamientos del sistema de calidad. Se tiene un control con calibración y verificación del equipo de inspección, medición y prueba utilizado. Se generan registros de calidad de acuerdo al plan de inspección y pruebas, así como de control y procesos. Se controlan las bitácoras y minutas de reuniones con el cliente y correspondencia que afectan los trabajos. El personal que realiza inspecciones, mediciones y pruebas esta evaluado y trabaja bajo procedimientos. Se da seguimiento efectivo en la aplicación del plan de inspección y pruebas. Están definidos y controlados los procesos especiales, respecto a la evaluación del personal de los procedimientos y equipo a utilizar. Es adecuado el manejo, preservación y entrega de los insumes o componentes resguardados por el almacén Las modificaciones y adecuaciones al diseño se consiguen anticipadamente con el cliente. El personal utiliza correctamente el equipo de protección personal requerido en su actividad. Se plantean programas de capacitación de acuerdo a los requerimientos de trabajo. En todas las áreas se conoce y aplica adecuadamente el mecanismo de acciones correctivas. Son oportunas las acciones de corrección, a los reportes de no conformidad. Se han realizado trámites y registros ante instituciones oficiales según la legislación ambiental. Se tienen documentadas y en aplicación las acciones de mitigación del estudio del impacto ambiental. Se utilizan correctamente las bitácoras de obra para anotaciones y comunicaciones oficiales con el cliente. El programa general de trabajo esta actualizado y aceptado por el cliente.

Suma parcial acumulada.

A Valor

ponderado

3

5

5

2

3

2

3

3

2

3

2

2

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2

3

3

2

2

1

1

55

B %de Cumplimiento

AXB

Evaluación

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Etapa de revisión, corrección y mejora del sistema de calidad.

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41

Existe revisión periódica por parte de la dirección para definir la efectividad del sistema. Planteamiento y aplicación efectiva de un programa de auditorias internas Corrección oportuna de los reportes de no conformidad de auditorias. Definición y aplicación de técnicas estadísticas para la calificación, evaluación y ajuste de procesos y del sistema de calidad.

Suma parcial acumulada.

A Valor

ponderado

5

2

3

5

15

B %de Cumplimiento

AXB

Evaluación

5.5 Ejemplo de la aplicación del diagrama de Pareto para el análisis de los resultados de auditorias internas realizadas en el mes de Marzo de 2000 a diversos proyectos de Ingenieros Civiles Asociados.

Figura N" 4 H

De la información obtenida de los reportes de auditoria interna, se emitieron 64 no conformidades que afectaron a 12 requisitos, considerando que la regla de 80-20

Reportes de auditoría realizados a los proyectos RN 14 y CA-1 carteteras en Guatmala. edificio Tone Mayor en DF de Ingenieros Civiles Asociados división construcción por Ing. Vicente Reyes.

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establece que el 20 % de los problemas produce el 80 % de los mismos se puede concluir lo siguiente:

De los 12 requisitos afectados el 20 % corresponde a 2.5 requisitos, por lo tanto es necesario enfocar la atención para solucionar los problemas presentados en 4.2, 4.9 y parte de 4.1. Estos valores reflejan una congruencia con la regla pues de este análisis se desprende una falta de planeación (4.2), que origina una falta de control de proceso (4.9), provocado por un pobre involucramiento de la alta dirección (4.1).

5.6 Las dudas más frecuentes sobre la adecuación del sistema.

Como ya se ha apuntado, todas las normas ISO se revisan periódicamente, a fin de asegurar que siempre reflejen lo último del avance tecnológico en la materia. En vista de la gran difusión y aceptación que tuvo la norma ISO 9000, la organización ISO quiere asegurarse que la transición a la versión mejorada sea lo más suave posible para las cientos de miles de organizaciones usuarias de la norma.

En vista de lo anterior, ISO/TC176/SC2 proporcionó dos documentos para auxiliar a usuarios en la implementación de la norma revisada. Para tal efecto durante el periodo de introducción esta disponible una guía denominada "Product introduction Guidance" (Guía para la planeación de la transición). Su propósito es guiar a los usuarios de las normas ISO 9001, 9002,9003 y 9004, en lograr una transición más suave, a partir de la versión actual.

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5.6.1 ¿Por qué se da este período de revisión?

Estas revisiones cumplen con responder varios tipos de necesidades:

Necesidades de los usuarios

• Aplicación sencilla para todo tipo y tamaño de organizaciones

• Lenguaje claro, sencillo, consistente y entendible.

• Propósito claro de las normas y cuando usarlas.

• Libres de influencias de cultura, lenguaje y de fácil traducción.

Tendencias de mercado en industrias y negocios. • Críticas a la certificación. • Énfasis en cumplir con el sistema

más que asegurar la calidad del producto o servicio y mejorar el desempeño.

• Nuevas normas para sistemas de administración (Medio ambiente, salud y seguridad).

• Amplio reconocimiento mundial. • Necesidades no satisfechas con la

edición 1994. • Identificar y corregir fallas

percibidas. Responder a las necesidades de clientes actuales y futuros.

Necesidades significativas de los usuarios (encuesta) • Integración con otros sistemas de administración • Orientación a los procesos y adaptable al alcance operativo • Que incluya el mejoramiento continuo • Amigable para clientes y usuarios.

5.6.2 ¿Tendrá mi organización que cambiar su sistema de calidad y, en ese caso, cuando?

Por el momento, no hay necesidad de cambiar la estructura de su sistema, pero si sería útil analizar los proyectos de las normas para que se pueda tener alguna idea de los nuevos requisitos y tomar en cuenta esos cambios.

De acuerdo con la situación que actualmente se conoce, parece ser que un 35%de la norma ISO 9001:2000 difiere de la versión ISO 9001:1994, pero sólo serán necesarios cambios menores a los veinte elementos.

Aún cuando la versión 1994 quede obsoleta, el sistema debe considerar un periodo de 3 años para la transición a partir del momento de la emisión del documento final.

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5.6.3 Guía sobre el plan de transidón a las versiones 2000 de ISO 9000

Este documento se ha desarrollado para ayudar al usuario a entender los problemas que necesitan ser considerados durante la transición de las ediciones 1994 de ISO 9001, ISO 9002 y ISO 9003 a ISO 9001:2000. Incluyéndose en la Guía del Plan de transición los temas siguientes:

• Aclaraciones sobre el Periodo de Transición. • Pautas sobre la Transición para los Usuarios en Grupo • Preguntas más frecuentes • Autenticidad de la información con respecto a ISO 9001:2000 • Comparación en matriz de Requisitos sobre ISO 9001: 1994/ISO

9001:2000.

5.6.4 Folleto para la selección y uso de la familia ISO 9000:2000

Este folleto reemplazará el documento existente, estando actualmente disponible en el website de ISO Online (http://www.iso.org) y proporciona una guía y dirección para la aplicación de todos los documentos dentro de la nueva familia de ISO 9000.

5.6.5 Folleto sobre principios de administración de la calidad.

Los ocho Principios de Administración de la Calidad son el fundamento de la revisión de las Normas ISO 9000. Es un folleto que detalla los Principios de la Administración de la Calidad. Está actualmente disponible en el IS07TC 176/SC2 website (http://Avww.bsi.org.uk/iso-tcl76-sc2>.

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http://www.iso.org

http://Avww.bsi.org.uk/iso-tcl76-sc2

CONCLUSIONES.

I. La nueva edición de la norma ISO 9001:2000, presenta una estructura y un enfoque más adaptado a las necesidades de los usuarios y a las tendencias del mercado que en su edición actual, incorporando muchos conceptos típicos de los sistemas de administración de calidad total.

El hecho de que la versión 2000 incluya como requisitos el demostrar que se ha implantado un proceso de mejora efectivo y que los objetivos trazados por la alta dirección de la organización sean medibles implican la demostración de la hipótesis de esta investigación, toda vez que los conceptos de administración de la calidad total antes de esta revisión eran totalmente opcionales.

II. Durante más de seis años de asesorar a diversas empresas constructoras y mediante la realización de aproximadamente 150 auditorías tanto en México como en algunos países de Latino América siempre observé, desde luego con algunas excepciones, una actitud similar; el empleado no pretendía hacer más que lo necesario para conservar su empleo, derivado de una falta de motivación personal, provocado por una insatisfacción de sus necesidades como individuo y empleado provocando una falta total de compromiso.

Un aspecto fundamental muy estereotipado, es que el recurso humano es lo más importante de cualquier organización, pero esto solo ha servido en un gran número de organizaciones como una simple frase al interior de las mismas, sin desarrollar verdaderamente a ese recurso humano y por lo tanto al no conocer sus inquietudes y necesidades no se satisfacen, consecuentemente no se desarrollan los valores, partiendo de la teoría de que lo que les da vida a los sistemas son las personas, y no la letra de lo expresado en las normas.

Sin duda, gran parte de la responsabilidad de esta falta de motivación y compromiso es consecuencia de una falta de compromiso de la alta dirección para propiciar el desarrollo de los empleados de su organización, esta interacción mutua entre patrón y empleado solo se da si ambos desarrollan valores profundos y fundamentales; como la honestidad y la lealtad con base en el desarrollo de valores más tangibles como orden, objetividad, constancia, claridad, coherencia, disciplina que contribuyan a satisfacer las necesidades de ambas partes y consecuentemente se podría alcanzar la satisfacción del cliente.

Derivado de las encuestas que llevo a cabo ISO para la revisión de sus normas el comité técnico ISO/TC 176 concluyo exactamente en la misma falla principal "La falta de valores" y debemos recordar que estas

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encuestas fueron en el ámbito mundial, razón por la cual se incluyeron conceptos ya mencionados como mejora continua, medio ambiente de trabajo adecuado, satisfacción al cliente y objetivos de organización medibles.

De ahora en adelante el papel que desempeñe la alta dirección será determinante, activo y pro activo en el establecimiento de la política y los objetivos, asegurando que se establece y mantiene el sistema para lograr esos objetivos.

La nueva versión obliga a la alta dirección a demostrar la eficacia del sistema y sin duda alguna esto es uno de los mayores aciertos, ya que de este requisito que pudiera parecer muy simple, se convierte en la columna vertebral de cualquier sistema. De este requisito se desprende también la necesidad de establecer objetivos y metas que como ya hemos mencionado anteriormente deben ser medibles.

En la versión ISO 9000:1994 la alta dirección tenia la responsabilidad de establecer los objetivos y metas, pero como en ningún apartado se le requería hacerlos medibles, la idiosincrasia propia de ejecutivos que no se formaron con una estrategia que obligara a sistematizar sus procesos y con esto no quiero decir que antes de la administración por calidad no se controlarán los procesos, sino simplemente que no se tenía la cultura de la estandarización y por lo tanto muchas empresas y sus ejecutivos sencillamente no se interesaban por el sistema de calidad.

Esto originó que una gran cantidad de políticas de calidad, objetivos y metas se redactaran de manera muy romántica o filosófica, con la consiguiente consecuencia de no poder demostrar su cumplimiento, precisamente por no ser medibles. Aún los objetivos y metas de empresas que fueron certificadas por algún organismo certificador presentaban esta falta de consistencia.

Recordemos que la norma es genérica y por lo tanto daba mucha libertad para demostrar la conformidad de sus requisitos.

Un aspecto importante que se presenta con la versión ISO 9000:1994 es que certificaba sistemas estandarizados no importando si el producto tiene la capacidad real de satisfacer al usuario final o propietario.

Con la nueva versión tenemos automáticamente un ciclo que no permite detener el avance hacia una mejora, que en cada caso tendrá la velocidad de evolución que cada organización quiera, en función de su competencia en el mercado, pero que finalmente no se podrá detener por haber sido incluida como requisito obligatorio.

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Hago tanto énfasis en la alta dirección porque he podido constatar durante los años que he asesorado a diversas empresas, que la mayoría de las mejoras a los procesos siempre se da por iniciativa propia del trabajador operario, pero se queda simplemente en una idea, que al no tener el respaldo de una alta dirección comprometida con la mejora continua no fructifica en un resultado tangible para la organización.

Los procesos de mejora continua que lleven a una organización a la clasificación de clase mundial, toman varios años y en muchos casos sencillamente no se logra. Con la nueva versión de ISO 9001:2000, el tiempo para desarrollar una verdadera cultura de calidad y mejora continua en las organizaciones debe verse reducido, sin embargo aún no es posible corroborar esta hipótesis ya que la versión esta en etapa de transición.

Otro de los aspectos muy prometedores de la nueva versión es la administración por procesos que engloba a prácticamente todas las áreas de la organización como ya se ha mencionado anteriormente, esto deberá asegurar que las personas que integran la organización sean capaces de tener las habilidades y puedan desempeñar lo que les corresponde en la cadena cliente - proveedor, lo que representa una capacitación con enfoque en los resultados.

Finalmente, la nueva versión agrupa todas las opiniones en el ámbito mundial que arrojaron las encuestas, el enfoque actual que tiene la nueva versión es consistente con la hipótesis de que solo con la creación de valores a todos los niveles de la organización se puede desencadenar un verdadero ciclo de mejora continua, en tanto estos valores no estén desarrollados en el personal no se podrá aspirar a la clasificación de organización de clase mundial.

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Bibliografía.

ISO 1087-1: Trabajos de terminología. Vocabulario. Parte 1: teoría y aplicación.

ISO 3534-2: Estadística. Vocabulario y símbolos. Parte 2: Estadística aplicada.

ISO 9001:2000, sistemas de gestión de calidad. Requisitos.

ISO 9004:2000, sistemas de gestión de calidad. Guía para la mejora continua.

ISO/TR 10013, guía para la documentación de los sistemas de gestión de calidad

ISO 19011, directrices para la auditoría medioambiental y de la calidad.

Guía del proceso de mejora de Ingenieros Civiles Asociados 1998.

Curso Taller adecuación del sistema de calidad a la norma ISO 9000:2000

Curso Técnicas Estadísticas Básicas Cencade

Suplemento especial boletín informativo número 1 agosto de 1998, por el comité central de calidad ICA.

Practical Continous improvement for professional services. Clieve Shearer ASQ.

Administración Total del mejoramiento continue. H. James Harrington McGraw Hill.

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