Libro: Administración de Operaciones

Capitulo 1: Las operaciones como arma competitiva

Administración de Operaciones: se ocupa de la producción de bienes y servicios que la gente compra y usa todos los días. Es la función que permite a las organizaciones alcanzar sus metas mediante la eficiente adquisición y utilización de recursos. Hoy la AO se refiere a la Dirección y control de los procesos mediante los cuales los insumos se transforman en bienes y servicios terminados en organizaciones con y sin fines de lucro.

La Administración de operaciones (AO) forma parte de un Sistema de Producción, que consiste en insumos, procesos, productos y flujos de información que lo conectan con los clientes y el ambiente externo.

Un Proceso es cualquier actividad o grupo de actividades en las cuales unos o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obteniéndose así un producto para un cliente.

Hay dos tipos especiales de insumos:- Participación de consumidores o clientes: cuando reciben el producto o toman parte activa en el

proceso- Información sobre rendimiento: información interna (inventarios)

Información externa (estudio de mercado, proveedores)En una organización todos tienen clientes, internos, intermedios y finales externos.

Fundamentos de las operaciones que debe tener en cuenta un gerente:- aunque cada una de las partes de una organización tiene su propia identidad, todas estan

conectadas con operaciones- Cada una de las partes y no solo operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos, calidad,

tecnología y personal.

La Administración de Operaciones como un conjunto de decisiones:

Las decisiones que toman los gerentes de operaciones definen el alcance y contenido de la administración de operaciones. Cinco categorías de ediciones que toman los gerentes de operaciones (GO):

1) Selecciones de Estrategias: Los GO ayudan a determinar las estrategias globales y las prioridades competitivas de la compañía, y deciden si organizar los recursos en torno a productos o procesos (estrategia de operaciones)

2) Procesos: Decisiones respecto a la cantidad de automatización que se utilizara, métodos que permitirán mejorar los procesos, tecnologías más convenientes, liderazgo en cambio tecnológico, y las formas de estructurar la organización y fomentar el trabajo en equipo.

3) Calidad: Establecen objetivos de calidad y la forma de mejorar la calidad de los bienes y servicios de la empresa (administración de la calidad total)

4) Capacidad, localización y distribución: Determinar la capacidad del sistema, determinar la localización de nuevas instalaciones, determinar la organización de un departamento y la distribución física de instalaciones.

5) Decisiones de operación: se refieren al funcionamiento de la instalación una vez construida. Los GO,

- ayudan a coordinar distintas partes de la cadena de suministro, interna y externa- pronostican la demanda- administran el inventario- controlan los niveles de personal y de salida de productos a través del tiempo- deciden sobre producción, las cantidades que se deben comprar o producir- deciden la conveniencia de implementar sistemas de ¨Just In Time¨

- establecen si hay prioridades entre clientes- Y el uso y programación de recursos para los proyectos grandes.

Pasos para tomar una decisión: a) Reconocer y definir claramente el problemab) Recopilar información para analizar las distintas alternativasc) Seleccionar la mejor alternativa y ponerla en practica.

Las decisiones del gerente de operaciones deben reflejar la estrategia corporativa y deben estar vinculadas entre sí y respaldarse mutuamente. Los GO disponen de varias técnicas analíticas. Tanto la estratégica como el análisis son necesarios y deben complementarse recíprocamente.

Administración de operaciones como función

Las operaciones son una mas de las múltiples funciones que realiza una organización. La función que realiza la AO es la transformación real de los insumos en productos o servicios terminados. Otras funciones en la empresa son Contabilidad, distribución, finanzas, marketing, etc.

Habilidades del gerente de operaciones:- Uso del análisis cuantitativo para resolver problemas- Conocimiento del sistema de información para el manejo de gran cantidad de datos- Conceptos de comportamiento organizacional- Conocimientos de métodos internacionales de negocios

Diferencias entre manufacturas y servicios.

Manufacturas Servicios

Naturaleza material del producto

Físicos, durables Intangibles, perecederos (ideas, información, conceptos)

Naturaleza física del producto

Pueden ser producidos, almacenados y transportados en previsión de la demanda futura. Se pueden inventariar.

No pueden ser producidos de antemano, No se pueden inventariar

Contacto c/cliente

Contacto escaso o nulo Alto contacto

Tiempo de respuesta al cliente

Largo Corto

Localización Mercados regionales, nacionales o internacionales

Mercados locales

Tamaño Grandes instalaciones Pequeñas instalaciones

Capital Gran inversión de capital Intensivo en trabajo

Calidad Fácil de medir Difícil de medir

Semejanzas entre Manufacturas y Servicios:- Todas las organizaciones tienen procesos que deben ser diseñados y administrados con eficacia- Cada proceso requiere de algún tipo de tecnología- Interés por la calidad, la productividad y la respuesta puntual al cliente. - Decisiones sobre capacitación, localización y distribución de instalaciones.

A saber:Las empresas de manufacturas no ofrecen únicamente productos y las empresas de servicios no solo brincan servicios.Los proveedores de servicios no pueden mantener un inventario de sus productos pero si deben tener un inventario de los insumos destinados a sus productos. Muchas operaciones de servicios tienen poco contacto con sus clientes externos (manejo de equipaje en un aeropuerto) Todos los miembros de una organización tienen algún cliente.

Tendencias en la Administración de Procesos

1) Crecimiento del sector servicios (3 grupos: gobierno, ventas al mayoreo y al detalle, y otros servicios).

2) Cambios de productividad: la productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios, costo de equipo y similares) que se han usado como insumos.

- Productividad de la MO: producción por persona u hora de trabajo- Productividad de maquinas- Productividad multifactorial: Cantidad a costo normal

Costo MO + CMP + Gastos

El desafió del gerente de operaciones es la productividad: Acrecentar el valor de la producción en relación con el costo de los insumos. La productividad es el principal determinante del nivel de vida de una nación. Si el valor de la productividad por hora de trabajo se eleva, la nación se beneficia con niveles grandes de ingresos + altos porque la productividad de RRHH determina los salarios de los empleados. Los aumentos de salarios o precios que no van acompañados de incrementos de productividad, conducen a presiones inflacionarias, no a incrementos reales de nivel de vida. A nivel nacional la productividad suele medirse como ¨el valor en dólares de la producción por unidad de trabajo¨.

3) Competencia Mundial: Las empresas de hoy admiten que para prosperar deben visualizar en términos mundiales a sus clientes, proveedores y competidores así como la localización de sus instalaciones. La mayoría de los productos actuales es un conjunto de materiales y servicios provenientes de todo el mundo. La intensa competencia mundial afecta a las industrias de todo el mundo.

4) Competencia basada en calidad, tiempo y tecnología: Calidad: la administración de la calidad total es una forma de involucrar a todos los

miembros de la organización en un mejoramiento continuo de la calidad. Ej. Herramienta y control estadístico de procesos

Tiempo: Atender pedidos antes que la competencia, llegar primero al mercado, presentar nuevos productos/ servicios en forma acelerada.

Tecnología: muchas oportunidades nuevas provienen de los adelantos en la tecnología de la computadora. La introducción de una tecnología nueva implica riesgos y las actitudes de los empleados dependerán de cómo se administre el cambio. Las elecciones acertadas y la administración eficaz de la tecnología pueden proporcionar a una empresa una ventaja competitiva.

5) Cuestiones ambientales, éticas y de diversidad de fuerza de trabajo: En las decisiones sobre diseño y operación de sistemas de producción, los administradores deben tomar en cuenta problemas sociales (discriminación, envenenamiento del agua potable, pobreza, calentamiento global)

La Administración de Operaciones y la OrganizaciónLa Administración de Operaciones como Imperativo Interfuncional

Coordinación interfuncional: esencial para una AO eficaz. La necesidad es mayor cuando las funciones estan dispersas, en organizaciones grandes o cuando los productos o servicios son personalizados. Los

gerentes de operaciones deben conjuntar los recursos humanos y de capital para manejar con eficacia la demanda. Marketing Los pronósticos de demanda de marketing guían al GO en la planificación de las tasas y capacidades de producción. Contabilidad Ciclo de cumplimiento de pedidos. Retroalimenta al GO sobre cual es su rendimiento actual (costo de MO, beneficios, trabajo, utilización de nuevas tecnologías)Finanzas Influye sobre decisiones de operaciones con respecto a inversiones en nueva tecnología, modificaciones de la distribución física, expansión de la capacidad, niveles de inventarios.RRHH Interactuar con operaciones para contratar y capacitar empleadosIngeniería el diseño de nuevos productos no debe implicar especificaciones costosas ni exceder la capacidad de la función de operaciones.

Métodos para la Coordinación interfuncional:- Alta gerencia: estrategia unificada: cada depto deber tender hacia la estrategia general- Rediseño de la estructura organizacional y de la jerarquía administrativa- Establecimiento de metas y sistema de recompensas- Mejoramientos de los sistemas de información- Creación de sistemas sociales informales (cafeterías conjuntas)- Selección y promoción de empleados

Administración de Operaciones como arma competitiva

La organización que es capaz de ofrecer productos y servicios superiores a precios más bajos es una gran competidora. Hoy en día una empresa no solo compite ofreciendo nuevos productos y servicios, marketing creativo y finanzas acertadas si no también con habilidades únicas en materia de operaciones. Ej: Tienda Dillord, mercería de ultima moda, donde tiene un refinado sistema de recolección de datos y un programa de respuesta rápida al cliente.

Capitulo 2: Estrategia de Operaciones

Estrategia de operaciones centrada en el cliente: Comienza con un análisis de mercado, el cual divide en categorías a los clientes de la empresa, identificando sus necesidades y valora la fuerza de la competencia. Este análisis complementa el análisis del entorno externo. Después, la empresa formula su estrategia corporativa, que contiene las metas generales de la organización. Una vez que la compañía ha determinado a que clientes desea atender, debe desarrollar sus prioridades competitivas, es decir, las capacidades y fortalezas que habrá de poseer para satisfacer la demanda del consumidor. Estas prioridades competitivas, junto con las capacidades y fortalezas constituyen insumos para las estrategias funcionales, o sea las metas y los planes a largo plazo de cada área funcional. Por medio de la planificación estratégica cada área funcional debe encontrar la forma de desarrollar capacidades.La estrategia de operaciones, especifica la forma en que las operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. La estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones, a corto y largo plazo, con la estrategia corporativa.

Selecciones de estrategias:

La estrategia corporativa define la dirección a largo plazo que seguirá la organización y determina las metas que será preciso alcanzar para que la empresa tenga éxito. Para establecer la estrategia corporativa se necesita tomar tres decisiones estratégicas: cual es la misión, vigilar los cambios en el entorno para ajustarse y adaptarse (entorno: mantenerse por delante de la competencia, percibir tendencias económicas, tecnológicas, políticas y sociales), e identificar y desarrollar las capacidades fundamentales de la empresa (los recursos y fortalezas peculiares de una organización que la gerencia toma en consideración al formular la estrategia).

o Fuerza de trabajo bien entrenada y flexible

o Instalaciones bien ubicadas, flexibles, adaptableso Conocimientos financieros y de mercadoo Sistemas y tecnología (posesión de patentes de una nueva tecnología)

Para identificar las oportunidades y amenazas se debe tener una perspectiva mundial. Una forma que tiene la empresa de penetrar en mercados extranjeros es concertando una alianza estratégica con otra empresa, e instalando centros de operaciones en el extranjero.

Esfuerzo de colaboración: cuando una empresa tiene capacidades fundamentales que otra necesita, pero que no desea (o no puede duplicar) ambas acuerdan trabajar juntas en beneficio mutuo.

Empresa Conjunta (joint venture): 2 empresas acceden a suministrar conjuntamente un producto o servicios determinado.

Licencias de tecnología: una compañía autoriza a otra firma para que utilice sus métodos de producción o de servicio.

Desarrollo:

1) Análisis de mercado: comprender que desea el cliente y como proporcionárselo mejor que la competencia.a) Segmentación del mercado: división de la clientela de la empresa en segmentos de mercado.- Proceso: identificar grupos de clientes con suficientes rasgos en común para que la empresa diseñe y suministre productos o servicios que ese grupo mayoritario desea y necesita. - Pasos: determinar que características diferencian a cada segmento, y diseñar un programa sólido de comercialización y un sistema de operaciones eficaz consistente con el Plan de Marketing.- Métodos: factores demográficos (edad, ingreso, localización); factores psicológicos (placer, amor, temor); factores de la industria (clientes que utilizan una tecnología especifica o participan en una industria determinada). La identificación de los factores clave de cada segmento de mercado es el punto de partida para desarrollar una estrategia de operaciones centrada en el cliente.

b) Evaluación de necesidades: Identificar cuales son las necesidades con respecto a prod/ serv., sistema de entrega, volumen, de cada segmento y evaluar que tan bien las estan satisfaciendo los competidores. La evaluación de necesidades debe incluir tanto los atributos tangibles e intangibles del producto como las características que el cliente desea (paquete de beneficios): Evaluar el paquete de beneficios para el cliente (prod/serv. Para el cliente y un conjunto de prod/serv. Periféricos). Ej. Cuando yo compro un auto no solo me fijo en el auto si no en como me atienden. Los clientes no estarán totalmente satisfechos a menos que reciban en toda su integridad al paquete de beneficios para el cliente. Cuando la empresa comprende cual es el paquete de beneficios para el cliente en un segmento de mercado, la gerencia esta en condiciones de encontrar la forma de obtener una ventaja competitiva en ese mercado.Las necesidades de mercado pueden agruparse en: necesidades referentes al producto/servicio (precio y calidad); Necesidades referentes al sistema de entrega, referentes al volumen y otras necesidades (numero de años en el negocio, buena reputación, etc).

2) Desarrollo de prioridades competitivas: capacidades y fortalezas que debe tener para satisfacer la demanda del consumidor. Una empresa consigue una ventaja gracias a su sistema de operaciones si consigue superar el rendimiento de sus competidores en una o varias capacidades. Existen ocho prioridades competitivas posibles en el rubro de operaciones y pueden dividir en cuatro grupos.

a) Costo: Operaciones de bajo costo: considerar costo de MO, materiales, desperdicio, gastos generales para diseñar un sistema que abarate el costo unitario de su producto/ servicio. Muchas veces rebajar costos implica inversión adicional en instalación y en equipos automatizados.b) Calidad: -Diseño de alto rendimiento: determina el nivel de rendimiento de las operaciones necesarias para elaborar un producto o dar un servicio. Incluye características como mayor durabilidad, actitudes serviciales y corteses, comodidad de accesos a locales de servicio, seguridad en los productos o servicios, etc. -Calidad consistente: mide la frecuencia con la cual el producto/ servicio cumple con especificaciones de diseño. c) Tiempo: Hay tres prioridades competitivas que se refieren al tiempo.

- Entrega rápida: tiempo que transcurre desde que el pedido es recibido hasta que es completado. (tiempo de entrega)

- Entrega a tiempo: mide la frecuencia con la cual se cumplen puntualmente las promesas sobre el tiempo de entrega.

- Velocidad de desarrollo: mide la rapidez con la que se introduce un producto o servicio considerando el tiempo transcurrido desde generada la idea hasta el diseño final y la producción.

En la competencia basada en el tiempo, los gerentes definen y analizan los pasos y tiempos necesarios para entregar un producto o servicio y ven si se puede ahorrar tiempo sin perder calidad. Ingeniería concurrente cuando los ingenieros de diseño, manufactureros, compradores y especialistas en calidad trabajan conjuntamente para diseñar un producto y seleccionar el mejor proceso de producción.

d) Flexibilidad: dos tipos:- Personalización: capacidad de satisfacer las necesidades peculiares de cada cliente modificando los

diseños de productos/ servicios. - Flexibilidad del volumen: capacidad de acelerar o refrenar rápidamente la tasa de producción para

lidiar con grandes fluctuantes de la demanda.Las empresas deben escoger un conjunto selecto de prioridades competitivas para enfocar en ellas sus esfuerzos. A veces no es posible llevar a cabo intercambios compensatorios porque una de las prioridades competitivas se convierte en un requisito llamado ¨calificador de pedido¨ para poder comerciar en un segmento de mercado en particular. En esas situaciones los clientes no harán pedido alguno salvo que esta demuestre que posee cierto nivel de rendimiento. Satisfacer el ¨calificador de pedido¨no garantiza el éxito competitivo en un mercado, solo coloca a la compañía en condición de competir en el mercado.

4) Estrategia de Flujo: elemento fundamental de la estrategia de operaciones

Determina como se deberá organizar al sistema de operaciones para manejar el volumen y la variedad de productos/ servicios que un segmento de mercado especifico requiere.

Estrategia de Flujo Flexible: taller mecánico que atiende muchos trabajos pequeños- el sistema se organiza en torno a los procesos utilizados para elaborar el producto/ servicio- el equipo y los empleados estan organizados en torno a los procesos que cada uno desempeña- permite elaboración de gran variedad de productos o servicios de bajo volumen y provoca un flujo

desordenado en las instalaciones- es más eficaz organizar los recursos alrededor de grupos de procesos similares- Permite que la empresa tenga una producción personalizada de bajo volumen con un alto grado de

contacto personal.

Estrategia de flujo de línea: línea de ensamble para autos, ejemplo. - el equipo y los empleados estan organizados en torno al producto o servicio- todos los productos o clientes siguen un patrón lineal a lo largo de la instalación- pueden duplicarse operaciones pero los productos/ clientes no tienen que competir por recursos

limitados- Mas apropiado para instalaciones que ofrecen servicios estandarizados, altos volúmenes y no

incluyen contacto frente a frente.

Estrategia de flujo intermedio: - sistema que debe ser capaz de manejar los pedidos de varios clientes al mismo tiempo- volumen moderado de productos y servicios- Funciona mejor cuando existe equilibrio entre el contacto frente a frente y los procesos

relacionados en la trastienda.

Estrategias basadas en flujos

a) Estrategias de fabricación para inventario (flujos de línea)- utilizada por empresas manufactureras que usan flujos de línea- mantienen inventario de artículos para entrega inmediata (minimiza el tiempo de entrega al cliente)- producción en masa (empresas que utilizan esa estrategia)- entorno estable y previsible- organización burocrática- estricta definición de tareas de trabajadores- Prioridades competitivas: calidad consistente y costos bajos.

b) Estrategia de servicios estandarizados (flujos de línea, correo de Usa Fedex) - utilizada por empresas de servicios que tienen flujos de línea- proporcionan servicios con poca variedad y altos volúmenes- Prioridades competitivas: calidad consistente, entrega a tiempo, bajo costo

c) Estrategia de ensamble por pedido (de flujo intermedio)- En manufacturas: elabora productos que incluyen muchas operaciones a partir de relativamente

pocos ensambles y componentes después de haber recibido los pedidos de los clientes- En servicios: combina distintos servicios estandarizados para satisfacer necesidades de un cliente

especifico.- Prioridades competitivas: personalización y entrega rápida.

d) Estrategia de fabricación por pedido: (flujos flexibles)- elaboración de productos en bajos volúmenes de acuerdo con especificaciones del cliente- Prioridades competitivas: alto grado de personalización

e) Estrategia de servicios según pedido (personalizados, flujos flexibles)- proporcionan servicios altamente individualizados, generalmente en bajo volumen (peluquerías)- Prioridades competitivas: diseño de alto rendimiento y personalización.- A veces los proveedores de servicios aplican la estrategia en situaciones de alto volumen como son

los mantenimientos periódicos de equipos electrónicos.

Personalización Masiva (extremo de la estrategia de ensamble por pedido)

Procesos flexibles de una empresa generan productos/ servicios según pedido en altos volúmenes a costos razonablemente bajos. La clave para tener éxito es aplazar hasta el ultimo momento posible la tarea de diferenciar el producto o servicio para un cliente especifico, lo cual permite a la empresa aplicar en el mayor grado la estrategia de flujo de línea.

Implicaciones del producto o servicioUn producto o servicio debe diseñarse de modo que esté formado por módulos independientes adecuados para ensamblarse en distintas formas de manera sencilla y poco costosa.Ejemplo:

- Producto: mochilas para motociclistas en 2197 combinaciones posibles- Servicios: hoteles exclusivos Ritz-Carlton registra las preferencias de los huéspedes para que en su

próxima visita cuenten con ellas (almohadas, chocolate, etc)-

Implicaciones del procesoLos procesos deben ser diseñados de modo que puedan usarse para satisfacer una amplia variedad de necesidades.

Factor clave para respaldar personalización masiva: Diseñar los procesos como módulos independientes que puedan disponerse de tal modo que la personalización se aplace hasta ultimo momento.

Los gerentes de operaciones usan la estrategia de flujo para convertir en decisiones los planes de productos o servicios y las prioridades competitivas de cada segmento de mercado atendido por su empresa mediante las funciones de operaciones que brindan apoyo a dichos segmentos de mercado.

SUMPLEMENTO A: Toma de Decisiones

Teoría de DecisionesAproximación general a la toma de decisiones cuando es frecuente que sean dudosos los resultados correspondientes a las distintas alternativas. Ayuda a G.O. en sus decisiones sobre procesos, capacidad, localización e inventos porque todas se refieren a un futuro incierto.

Procedimiento para elegir sus opciones:1) Lista de alternativas factiblesSiempre existe la alternativa de no hacer nada. Luego esta un numero finito de alternativas de las cuales el gerente debe tomar un numero razonable. 2) Lista de eventos que tienen alguna repercusión en el resultado de la selección, pero no estan bajo el control del gerente. Los eventos deben ser mutuamente excluyentes y exhaustivos.3) Calculo de rédito para cada alternativa en cada evento (rédito: ganancia total o costo total; valor presente de ingresos futuros, costos de la alternativa correspondiente)Tabla de Réditos: muestra el monto que correspondería a cada alternativa si en realidad ocurriera cada uno de los eventos.4) Estimar probabilidad de cada eventoTomar como base los datos almacenados ya que el pasado es un buen indicador del futuro.5) Selección de Regla de Decisión para evaluar alternativas. Ej. Elegir alternativa del costo mas bajo. Toma de Decisiones bajo certidumbre: más sencilla. El gerente sabe que evento va a ocurrir, porque así la Regla de Decisión es elegir la alternativa que produzca el mejor rédito con evento conocido.

Toma de Decisiones bajo incertidumbre: El gerente hace la lista de eventos posibles pero no puede estimar sus respectivas probabilidades. La regla de Decisión:

- Maximin: la mejor alternativa de las peores- Máximas: la mejor de las mejores- Laplace: mejor rédito ponderado. Todos los eventos tienen igual importancia- Rechazo Mínimas: El mejor (el mas bajo) de los peores rechazos (rechazo: Rédito dado – (menos)

mejor rédito de la misma columna. Esta cifra muestra cuanto se pierde al escoger una alternativa que no sea la mejor para ese evento.

Toma de decisiones bajo riesgo: El gerente prepara una lista de eventos y estima sus probabilidades, tiene menos información que en toma de decisiones bajo certidumbre pero más que en la toma de decisiones bajo incertidumbre. Regla de decisión del valor esperado: rédito promedio si la decisión pudiera repetirse una y otra vez (mejor valor esperado)

Valor de información perfecta: Cantidad en la que podría mejorar el rédito esperado si el gerente supiera de antemano cual es el evento que va a ocurrir.

- Identifique al mejor rédito para cada evento.- Calcule valor esperado de esos mejores réditos, mejor rédito para cada evento por probabilidad de

que ese evento ocurra- Valor esperado del rédito obtenido con información perfecta

- Valor esperado del rédito obtenido sin info. perfecta Valor de la información perfecta

Capitulo 3: Administración de procesos

Proceso: Uso de recursos de una organización para obtener algo de valor. Los procesos sostienen toda la actividad de trabajo y se presentan en todas las organizaciones y en todas las funciones de una organización. Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo de la cadena de suministro de una organización (conjunto de eslabones conectados y coordinados: Materia Prima- proceso de transformación-producto terminado-servicios para proveer a clientes de una organización)

Administración de procesos:- Selección de insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos.- Decidir que procesos se realizaran internamente y cuales en el exterior.- Decidir mezcla apropiada de habilidades humanas y de equipos- Decisiones de procesos: congruentes con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad de la organización para obtener recursos necesarios para apoyar la estrategia. Las decisiones de procesos deben tomarse cuando:

- se ofrece un producto nuevo o modificado- es necesario mejorar la calidad- las prioridades competitivas cambiaron- demanda modificada de un producto o servicio- el rendimiento actual es inadecuado- competidores arrasan por uso de nueva tecnología o proceso- Cambio en costo o disponibilidad de insumos.

Principales decisiones sobre procesos

1) Selección de procesos: Elegir el proceso que apoye mejor su estrategia de flujo (5 tipos). La mejor selección depende del volumen y el grado de personalización del producto o servicio producido. Se puede aplicar a una instalación completa o a un segmento de su proceso total.

a) Proceso de proyecto: (Ej.: desarrollo de campaña política, construcción de un shopping, equipo de proyectos para hacer tarea)

- Alto grado de personalización de puestos- Amplio alcance de cada proyecto- Liberación de recursos una vez concluido el proyecto- Cada proyecto es único: prod/ serv. Únicos en su clase elaborados específicamente según el pedido

del cliente- Tienden a ser complejos, extensos y a durar mucho tiempo- Estrecha coordinación entre tareas- Se basan en estrategia de flujo flexible con flujos de trabajo que se definen de nuevo para el nuevo

proyecto. b) Proceso de producción Intermitente: (Ej.: atención medica en sala de emergencias, manejo de

correo para entrega inmediata)- Flexibilidad para producir diversos artículos en cantidades significativas- Personalización relativamente alta- Volúmenes particularmente bajos- Fuerza de trabajo, equipo flexibles que se ocupan de distintas tareas- Normalmente elaboran productos por pedido, no con anticipación- Necesidades del siguiente cliente se desconocen- Frecuencia de pedidos de igual cliente es imprevisible- Cada nuevo pedido se trabaja como unidad independiente

- Uso de estrategia de flujo flexible con recursos organizados en torno al proceso; la mayoría de los trabajos tienen una secuencia, de pasos de proceso, diferente.

c) Proceso por lotes: (Ej.: elaboración de componentes para línea de ensamble, programación de viaje de avión para grupo de personas)

- Se provee una gama mas estrecha de productos o servicios- Estrategia de ensamble por pedido : se procesa un lote de un producto o grupo de clientes y

enseguida la producción se ajusta al siguiente.- Estrategia de flujo intermedio: volúmenes promedio o moderados, patrón de flujo desordenado,

algunos componentes se producen por adelantado.d) Proceso en línea (Ej.: autos, juguetes, fast food)- Entre procesos por lotes y procesos continuos- Volúmenes altos- Prod/serv. Estandarizados: los recursos son en torno al producto o servicio.- Los materiales avanzan en forma lineal de una operación a la otra de acuerdo con una secuencia

fija- Poco inventario entre una y otra operación- Pedidos de producción no estan directamente vinculados con pedidos de clientes- Uso Estrategia de fabricación para inventario (almacenan productos estándar)- Encaja con Estrategia de línea salvo cuando se aplican estrategias de personalización masiva

(flujo intermedio)e) Proceso continuo: (refinerías de prod. Químicos)- extremo final de la producción estandarizada, de alto volumen y con flujos de línea rígidos- La materia se mueve sin cesar a lo largo de la instalación- es intensivo en capital, no se interrumpe durante las 24 hs para maximizar la utilización del equipo

y evitar los costosos paros en puestos en marcha- Se utilizan casi exclusivamente para manufactura- Encaja dentro de la estrategia de flujo en línea

2) Integración Vertical Decisiones de comprar o fabricar (mas outsourcing o más integración)A mayor cantidad de procesos de cadena de suministro desempeñada por la organización, mayor integración vertical, por ende menor outsourcing o aprovisionamiento externo.Puede llevarse a cabo en dos direcciones:

Integración hacia atrás: avanza corriente arriba hacia las fuentes de materia prima y partes Integración hacia delante: empresa adquiere mas canales de distribución, sus propios centros de

distribución y tiendas al detalleEl gerente debe analizar el punto de equilibrio y análisis financiero de las distintas alternativasDecidir si equipos o instalaciones son propios o de terceros.

3) Flexibilidad de RecursosSegún las prioridades competitivas, el grado de flexibilidad que requieren los recursos de la organización

Fuerza de trabajo flexible:- Realizan múltiples tareas en sus propios lugares de trabajo o desplazándose de un sitio a otro. - Tiene un costo: a mayor habilidades mayor capacitación- Ventajas: es una de las mejores formas de asegurar un servicio confiable para el cliente y menos

cuellos de botellas en términos de capacitación- El tipo de fuerza de trabajo requerida depende de la necesidad de flexibilidad en el volumen. Prod.

Continua – fuerza de trabajo permanente. Equipo: cuando un prod/serv. tiene un ciclo de vida corto, un alto grado de personalización, y los

volúmenes de producción bajos, significa que la empresa debe seleccionar un equipo flexible de propósito general.

4) Participación del cliente:AutoservicioAdoptado por muchos minoristas cuando el precio es prioridad competitiva.Ej: fabricantes de juguetes, muebles, prefieren que el cliente haga el ensamble finalSelección de productosEmpresa que tiene personalización como prioridad competitiva permite que clientes presenten sus propia especificaciones y se involucren en el diseño de los productosTiempo y lugarCuando no se puede proveer el servicio en ausencia del cliente, este decide hora y lugar en que se debe hacer

5) Intensidad de Capital (mezcla de equipos y habilidades humanas que participaran en el proceso)

Automatización: es un sistema, proceso o pieza de equipo que actúa y se regula por sí mismaVentaja: añadir intensidad de capital puede elevar significativamente la productividad y mejorar la calidadDesventaja: el prohibitivo costo de inversión requerido para producciones de bajo volumen; la automatización no siempre es compatible con las prioridades competitivas de la compañía

Automatización fija: (refinerías de petróleo)Adecuada para procesos en línea y continuos. Produce un tipo de parte o de producto en una secuencia fija de operaciones simples. Es preferible cuando los volúmenes de demanda son altos, los diseños del producto son estables y los ciclos de vida del producto son largos.Ventajas: maximiza la eficiencia y reditúa el mas bajo costo variable por unidad. Desventajas: alto costo de inversión inicial y relativa inflexibilidad.La automatización se diseña en torno a un producto en particular por lo que la operación de cambiar el equipo para adecuarlo a la elaboración de nuevos productos es difícil y costosa.

► Automatización flexible (programable)Puede modificarse fácilmente para manejar diversos productos. La posibilidad de reprogramar maquinas es útil tanto con la estrategia de flujo flexible como con la de flujo de línea. Relaciones entre 2 decisiones:Volúmenes altos significan Volúmenes bajos significanProceso en línea o continuo Procesos de proyecto o de producción intermitente+ integración vertical - integración vertical- flexibilidad de recursos + flexibilidad de recursos- participación del cliente + participación del cliente+ intensidad de capital - intensidad de capital

Relaciones de las operaciones de servicio:Según el grado de participación del cliente que el servicio según pedido requiere, y el grado de intensidad de capital.

Servicio profesional: consultores, abogados, médicos. Los clientes requieren personalización alta. Los profesionales interactúan con el cliente y aplican su buen juicio. Reacciones mentales y físicas difíciles de automatizar. Baja intensidad de capital, alta intensidad de trabajo

Taller de servicios: hospitales, talleres de reparación, restaurantes para gourmets. Mucha atención a peticiones y preferencias del cliente. Alta intensidad de capital, baja intensidad de mano de obra. Alta automatización, alto nivel de habilidad de la fuerza de trabajo. Estrecho contacto con le cliente

Servicio en masa: mayoristas, minoristas con servicio completo, deportes para espectadores. Baja participación personalizada del cliente. Especificaciones del servicio estrictamente controladas. Servicios estandarizados, alto volumen y repetición de procesos, baja intensidad de capital porque es difícil aplicar automatización. Niveles de actividad bajos a moderados porque la necesidad de servicio según pedido es menor.

Industria de servicios: transporte publico, salas de cine, operaciones fuera de la vista del publico. Presenta la menor participación personalizada del cliente. Servicios estandarizados, escaso contacto entre el cliente y el trabajador. Mayor automatización, mayores volúmenes de proceso y repetición. Alta intensidad de capital, bajo nivel de trabajos mas especializados. Hay integración vertical.

Economías de alcance: Alta intensidad de capital: baja flexibilidad de recursos.Excepciones: operaciones manufactureras como maquinado y ensamble. Es factible tener al mismo tiempo alta intensidad de capital y alta flexibilidad de recursos: mayor economía de alcance. Reflejan la capacidad de fabricar productos múltiples en combinación, a menor costo que si se produjesen por separado (personalización precios bajos). Para obtener ventajas de economías de alcance, es necesario que una familia de partes o productos tenga suficiente volumen, en forma colectiva, para que el equipo pueda utilizar en toda su capacidad.

¿Cómo puede enfocarse la atención en las operaciones? - Fabricas enfocadas: se divide una gran planta en plantas especializadas: mayor rendimiento.- Enfoque por segmentos de procesos

o Plantas dentro de plantas: operaciones distintas dentro de una misma instalación cos sus respectivas prioridades competitivas, fuerzas de trabajo y procesos industrializados. Menos niveles administravos, mejor resolución del problema por trabajo en equipo, mejor comunicación.

o Célula: grupo de dos o más estaciones de trabajo que no son similares y estan ubicadas cerca. Los requerimientos de procesos de cada uno son similares.

- Operaciones de servicio enfocadas

Diseño de Procesos

Reingeniería de procesos: (especie de renovación) Renovación fundamental y cambio radicar del diseño de procesos para mejorar drásticamente el rendimiendo en términos de costo, calidad, servicio y rapidez. Los procesos seleccionados seleccionados para reingeniería deben ser fundamentales, o sea en los Procesos críticos que son los procesos fundamentales del negocio.Debe existir un liderazgo fuerte por parte de ejecutivos para que tenga éxito y ayudar a vencer la resistencia por parte de los empleados. Deben formarse equipos interdisciplinarios formados por miembros de cada una de las áreas afectadas por el cambio de procesos. Hay alta participación para lograr auto dirigirse al cambio.La tecnología de la información es uno de los principales motores de ingeniería de procesos: los procesos se diseñan en torno a los flujos de información. Filosofía de ¨borrón y cuenta nueva¨ : la reingeniería empieza en el futuro y va trabajando hacia atrás, sin restricciones de enfoques actuales. Debe haber un análisis de procesos, y el equipo debe conocer el proceso actual, que produce, cuando bien se desempeña, que factores le afectan. No es sencillo ni se realiza fácilmente ni es apropiado para todos los procesos u organizaciones. El conocimiento más amplio de un proceso y la forma de mejorarlo surge de la gente que realiza ese trabajo todos los días.

Mejoramiento de procesos

Estudio sistemático de las actividades y flujos de cada proceso para mejorarlo. El mejoramiento sigue su marcha independientemente de que un proceso sea sometido o no a reingeniería. Se aplica cuando el proceso es lento en responder a los deseos del cliente, cuando el proceso origina problemas relacionados a la calidad, cuando el proceso es costoso, cuando el proceso es un cuello de botella y cuando el proceso conlleva poco valor agregado.

Dos técnicas para analizar procesos:- Observación sistemática- Registro de detalles del proceso para comprenderlo mejor.

El equipo resalta tareas que deben simplificarse o donde podría mejorar la productividad. Los empleados diseñan nuevos procesos y crean diseños distintos para procesos ya existentes.

Diagramas de flujos

Describe el flujo de la información, clientes, empleados, equipos o materiales a través de un proceso. Indicar en cada etapa del proceso: Tiempo total transcurrido, perdidas de calidad, frecuencia de errores, capacidad, costo. De esta forma el analista traza el trayecto que sigue el empleado, equipo, etc.Gráficos de procesos: forma organizada de registrar todas las actividades que realiza una persona o maquina en una estación de trabajo o al atender un cliente.Actividades:

- Operación: modifica, crea o agrega algo.- Transporte: mueve el objeto de un lugar a otro- Retraso: D cuando el objeto esta detenido esperando una actividad posterior- Almacenaje: algo es apartado para usarse después.

El analista describe cada paso, registra la distancia recorrida y el tiempo utilizado. A veces calcula el costo anual de todo el proceso. Se convierte en una norma de comparación para evaluar otros métodos para realizar ese proceso. La finalidad es el mejoramiento continuo del proceso

Capitulo 4: Administración de Tecnología

Tecnología: conocimiento practico, objetos físicos y procedimientos utilizados para generar productos o servicios. Estos elementos no estan en el vacío, si no que incorporados a redes de soporte. Hay 3 áreas primarias de la tecnología: la clasificación depende de su aplicación.

Tecnología de Producto: innovación en el producto. La desarrollan grupos de ingeniería e investigación de la organización. Traduce ideas en nuevos prod/serv. para clientes de la organización, crean nuevos productos. Planean también nuevos conocimientos y nuevas formas de hacer las cosas. Hay una estrecha cooperación entre Marketing, Operaciones y Sistemas.

Tecnología de Proceso: innovación en el proceso. La aplican los empleados para realizar su trabajo. Métodos mediante los cuales una organización realiza sus operaciones. De la tecnología de proceso dependen todas las áreas funcionales, no solo aquellas vinculadas directamente con la cadena de suministro. Puede mejorar los métodos utilizados en el sistema de producción y esto es de suma importancia para los costos y el rendimiento y productividad.

Tecnología de la Información: Utilizada por gerentes para adquirir, procesar y transmitir información que les ayude a tomar decisiones más eficaces. Utilizada también por empleados para adquirir, procesar y transmitir información que agilicen procesos. Invade todas las áreas funcionales.

Administración de la TecnologíaEnlaza a Investigación y desarrollo, ingeniería y administración con el fin de planear, desarrollar e implementar nuevas capacidades tecnológicas que permitan realizar las estrategias corporativas y de operaciones. Los gerentes deben aprender mas acerca de tecnologías especificas y también desarrollar buenas fuentes de asesoría técnica dentro de la empresa. La tecnología se aplica para el mejoramiento del rendimiento de la empresa y como la fuerza impulsora más importante respecto al incremento de la competencia mundial. Si sube la inversión en Investigación y Desarrollo para la tecnología, sube la rentabilidad y también aumenta la introducción de nuevos procesos. Hay un fuerte vinculo entre el rendimiento financiero y la innovación tecnológica.

La alta tecnología y el cambio tecnológico por si mismos no siempre son lo mejor. Pueden no generar una ventaja competitiva y no enriquecer las capacidades fundamentales de la organización.

La tecnología de la información es vital para operaciones en cualquier punto de la cadena de suministro. Es vital para cada una de las áreas funcionales y esta compuesta por el Hardware, el Software, las bases de datos y las telecomunicaciones. Quienes aprovechan mejor y más rápidamente la información otorgada por Internet ganaran una ventaja competitiva.

Creación y Aplicación de Tecnología.

El proceso de innovación enfoca los esfuerzos técnicos y científicos de la búsqueda de mejores formas de satisfacer las necesidades de mercado. Innovación y Desarrollo (I&D)Etapas de Investigación y Desarrollo:

1- Investigación Básica (pura): Propósito: generar ideas originales e inventos que hagan progresar el conocimiento y la tecnología, y que pueden tener aplicaciones en el futuro. Busca verdades fundamentales. Son investigaciones sin dirección fija que no estan enfocadas en ningún producto o proceso en particular.

2- Investigación Aplicada: suelen realizarla grandes empresas. Trabajo de investigación encaminado a resolver problemas prácticos mediante la aplicación de los hallazgos de la investigación básica. Sus logros conducen a mejoras en productos, procesos y servicios.

3- Desarrollo: realizada por grandes y pequeñas empresas. Las actividades que convierten un conjunto especifico de tecnologías en diseños y procesos detallados para satisfacer las necesidades del mercado

Las etapas de I&D son igualmente aplicables a proveedores de servicios aunque las etapas 1 y 2 son mucho menos formales y extensivas para ellos. La innovación basada en el conocimiento exige muchos tipos de conocimientos.

Fusión de Tecnología: Procesos de combinar varias tecnologías y disciplinas científicas ya existentes para crear una tecnología híbrida ( el todo es mas que las partes). Guía para el éxito en la fusión de tecnología:

- el mercado debe ser el que impulse el progreso de I&D- Compañías necesitan capacidad para reunir datos de inteligencia y vigilar el desarrollo tecnológico

tanto dentro como fuera de la industria. Todos los empleados deben hacer la vigilancia.

Estrategia de Tecnología

Consiste en:- selección tecnológica- decidir si la organización encabeza el cambio tecnológico o sigue los pasos de otras organizaciones- Evaluar las tecnologías radicalmente nuevas cuando no es posible hacerlo con análisis financieros

convencionales.

Tecnología como Ventaja CompetitivaSe genera al incrementar el valor agregado de un producto para un cliente o al reducir los costos de llevar el producto al mercado. La estrategia mas obvia para bajos los costos (costos directos de mano de obra y materiales)Consecuencias:

- las ventas pueden incrementarse- la calidad puede mejorar- las entregas pueden ser más rápidas porque bajan los tiempos de procesamiento- Inventarios más pequeños- Ambiente puede mejorar

Aspectos negativos de la tecnología:- Inversión que requiere la nueva tecnología puede ser prohibitiva si los proyectos son complejos,

costosos y requieren de nuevas instalaciones o el reacondicionamiento de las existentes.- Inversión implica riesgo por la incertidumbre acerca de la demanda y beneficios por unidad- Costos ocultos de tecnología: se requiere nuevos conocimientos y capacitación. (Hay una posible

resistencia de los empleados, y rotación.

Capacidades fundamentalesLas nuevas tecnologías pueden enriquecer las nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas estrategias, lo cual significa mejoramiento a largo plazo.La dirección debe preservar el pasado y crear el futuro de la empresa con nuevas capacidades de operaciones desarrollado un conjunto de capacidades y tecnologías fundamentales que le permitan a la empresa adaptarse rápidamente a las oportunidades cambiantes. La gerencia debe identificar las tecnologías fundamentales que son vitales para el éxito de la empresa y que deberían desarrollarse internamente ( a veces no es posible por las restricciones de recursos)

¿Cuándo debe adoptarse una nueva tecnología? Los lideres de la tecnología definen las reglas competitivas que los demás tendrán que seguir, en relación con un nuevo producto o proceso. Quien actúa primero tal vez obtenga en fecha temprana una gran participación en el mercado. Los riesgos de actual primero son:

- altos costos (gastos en I&D)- La demanda del mercado por una nueva tecnología es especulativa y las estimaciones de ganancias

financieras futuras suelen exagerarse.- La nueva tecnología de producto / proceso puede volverse continuada con el rápido avance

tecnológico. Los gerentes deberían esforzarse por hacer un análisis financiero respecto de ventajas competitivas, adecuación de prioridades competitivas, presencia de capacidades fundamentales y estrategias de actuar primero para estimar si la inversión en la nueva tecnología estará justificada en el aspecto económico. Deben considerar la incertidumbre, el impacto de la nueva tecnología en el servicio al cliente, los tiempos de entrega, los inventarios y la flexibilidad de recursos. Los análisis financieros deben complementarse con los juicios cualitativos.

Tecnología RevolucionariaTiene atributos de rendimiento que todavía no son valorados por los clientes actuales o para los productos que hay. Tiene un rendimiento muy inferior en ciertos atributos de rendimiento que los clientes actuales o futuros valoren, pero que cuando sea refinada superara rápidamente a las tecnologías actuales en esos mismos atributos. Paradoja: lo que parecería ser una buena practica de negocios (hoy) tal vez sea algo devastador e impida que inviertan en las tecnologías que los clientes futuros desearan y necesitaran. ¿Cómo enfrentar esta paradoja?1º Reconocer que no se trata de una tecnología de soporte sino revolucionaria2º Formar un equipo de Trabajo para un proyecto especial para desarrollar la nueva tecnología sin revolucionar las operaciones normales.

Adquisición de TecnologíaFuentas Internas: ni las organizaciones más grandes depende exclusivamente de fuentes internas:

- Investigación y desarrollo- Depto de Ingenieria - Otros deptos que aplicarán con éxito nuevas tecnologías.

Fuentes Externas: a las que más recurren las compañías; el uso de tecnología extranjera es más económica que el desarrollo de una tecnología propia.

- Universidades / laboratorios: organización otorga fornidos para investigación- La empresa puede conseguir una licencia para usar la tecnología de otra organización- Joint Venture: 2 empresas producen conjuntamente un producto / servicio- Alianza: compañías comparten costos y beneficios de I&D- Una empresa puede comprar la propiedad de otra que posea conocimiento tecnológico deseado.- Los proveedores suministran partes para productos tecnológicos de propia compañía y suministran

nuevos equipos que la empresa utiliza en sus procesos.Ventajas de adquirir tecnología de proveedores externos. Pueden mejorar la calidad del producto, acostar los tiempos de entrega, aumentar la variedad de sus productos y elevar la productividad.Con Outsourcing una empresa tiene acceso a la tecnología mas reciente que se haya desarrollado en todo el mundo.

Integración de tecnología: disminuye el tiempo en que llega al mercado. Los equipos interdisciplinarios (ingenieros, diseñadores, manufactureros, compradores, especialistas en calidad, etc) estan a cargo de implementar la nueva tecnología.

Efecto en RRHHLa nueva tecnología afecta los empleos en todos los niveles: elimina algunos, mejora otros y degrada otros.El gerente de operaciones debe prever esos cambios y preparar al personal fomentando la educación y la participación. La lealtad y el compromiso de cada empresa se acrecientan cuando los empleados saben que la org. no los esta ayudando a mejorar continuamente sus habilidades.

Gerentes en la administración de la tecnología:-Rápidos en la implementación de tecnología- Realistas al evaluar los riesgos, costos y beneficios de nueva tecnología.- Visionarios (ilusión técnica de meta)- Abogados (comprometerse con el proyecto y brindarle todo su apoyo)- Porteros (no deben perder de vista a ninguna persona. - Debe formar un equipo (con un defensor del proyecto) que represente a todos los puntos afectados.