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Escuela Profesional de Obstetricia

CURSO:ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN

SALUD II

PROFESORAS:

MG. OBST. ROSA VILLA R VILLEGASLIC. CARMEN CARPIO BECERRA

Lima - Perú

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIAEscuela Académico Profesional de Obstetricia

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Introducción a la asignatura. Sesión Nº : 1

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Conceptualizar la Administración y Gerencia y su Interrelación con otras ciencias, valorando su importancia en la

calidad de los servicios de salud.

III.- CONTENIDOS: - Definición Introducción a la asignatura. Generalidades. Evaluación diagnóstica, presentación y análisis del sílabo

y el proceso de evaluación.

IV.- METODOLOGIA:Expositiva - Dialogada - Investigación grupal

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:PizarraFicha de evaluación diagnóstica

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:Proyector de Multimedia

VII.- EVALUACION:Se realizará una evaluación diagnóstica para determinar el nivel de conocimientos sobre el curso en general grado de aprendizaje y comprensión de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIAEscuela Académico Profesional de Obstetricia

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PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Empresa. Tipos de empresas. Estudio de mercado.Sesión Nº : 2

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

- Reconocer los conceptos básicos de Empresa y las Fases del Estudio de Mercado.

III.- CONTENIDOS:Empresa. Tipos de empresas. Estudio de mercado.

IV.- METODOLOGIA:Expositiva - Debate- Investigación Individual - Talleres

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:Transparencias –

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:Proyector de Transparencias, pizarra, tizas, mota.

VII.- EVALUACION:

Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los análisis y aportes que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.Al final de los talleres se evaluará los aporte hechos al tema y la participación activa de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- THOMAS S. Bateman, SCOTT A. Snell, “Administración Una Ventaja Competitivs”, 4ta edición 1,999

- CHIAVENATO, Idalberto “Administración, Teoría, Proceso y Práctica ”, 3ª Edición, 2.001

- www.ilustrados.com

- www.economiaynegocios.cl

- www.viabcp.com/viaempresarial

Empresa - Clasificación y tipos

INTRODUCCION

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Por vivir en un país que avanza en lo económico, en este capítulo se estudiaran, analizaran y se aprenderá sobre la clasificación y los distintos tipos de empresas y sus aspectos, con el fin de que posteriormente podamos conocer y ubicar a cada una de estas.

En la sociedad actual en la que nos desarrollamos, casi todo el proceso productivo se realiza dentro de lo que llamamos organizaciones. El hombre moderno pasa la mayor parte de su tiempo en las organizaciones de las cuales depende para nacer, vivir aprender, trabajar, ganarse un salario, curar sus enfermedades, obtener todos los servicios que necesita etc. Debido a sus limitaciones físicas, psicológica y biológicas, el ser humano busca mediante la cooperación de sus semejantes, conjugar esfuerzos para alcanzar objetivos que no podría conseguir solo o si tuviese la posibilidad de hacerlo por si mismo le demandaría mucho más tiempo y esfuerzo.

DEFINICIÓN.-

Una empresa puede ser definida como un conjunto de actividades destinadas a descubrir, estimular y satisfacer las necesidades del consumidor. Según Chiavennatto, la empresa es un capital que utiliza una variedad de recursos para alcanzar determinados objetivos, que puede ser el lucro o satisfacer una necesidad.

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA.-

Las empresas se diferencian de las demás organizaciones sociales por las siguientes características:

- Están orientadas a obtener ganancias, aunque el objetivo final de las mismas sea producir bienes o servicios, su propósito inmediato es conseguir utilidades.

- Asumen riesgos, los riesgos implican tiempo dinero recursos y esfuerzo. Las empresa no trabajan en condiciones de certeza.

- Se evalúan generalmente desde un punto de vista contable- Deben ser reconocidas como negocios por las demás organizaciones- Constituyen propiedad que deben ser controladas y administradas por sus propietarios,

accionistas o administradores profesionales.

Como Estructurar una Empresa.-

Una de las primeras decisiones a tomar como propietario de una empresa, es cómo estructurarla. Esta decisión tendrá implicaciones a largo plazo, así que se recomienda consultar con un contador y un abogado que ayuden a seleccionar el tipo de empresa idónea. Para tomar una decisión, se deberá tener en cuenta lo siguiente:

La visión del tamaño y naturaleza de la empresa. El nivel de control que desea tener. El nivel de “estructura” con el que se está dispuesto a lidiar. La vulnerabilidad de la empresa a demandas legales. Las implicaciones fiscales (de impuestos) de las distintas formas de propiedad de la

empresa. Las ganancias (o pérdidas) anticipadas de la empresa. Si necesitará o no volver a invertir las ganancias en la empresa. La necesidad de que el negocio le pueda pagar un sueldo.

PROPIETARIO ÚNICO

La gran mayoría de empresas pequeñas se inician con un sólo propietario. Estas compañías están en manos de una sola persona, quien normalmente es responsable de las operaciones diarias para su funcionamiento. Los propietarios únicos poseen todos los valores de la empresa y las ganancias generadas por ésta. También asumen la responsabilidad total por cualquiera de los pasivos o deudas. A los ojos de la ley y del público, usted y su negocio son lo mismo.

Ventajas de ser propietario único

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Es la forma más sencilla y barata para poseer y organizar un negocio. Los propietarios únicos tienen el control total, dentro de los parámetros indicados por la

ley, y pueden tomar las decisiones que más les convengan. Los propietarios de negocios poseen todos los ingresos generados por su negocio ya sea

para ahorrarlos o para volverlos a invertir. Las ganancias del negocio fluyen directamente hacia la declaración de impuestos

personales del propietario. Si así lo deseara, es muy fácil disolver o cerrar el negocio.

Desventajas como propietario único

Los propietarios únicos son responsables de cubrir todos sus pasivos y tienen la obligación legal de pagar todas las deudas incurridas por su empresa. Pone en riesgo los valores tanto de la empresa como los personales.

Puede verse en desventaja para reunir fondos y a menudo está limitado a utilizar sus ahorros personales o préstamos individuales.

Puede tener problemas para contratar empleados capaces o motivados por la oportunidad de poseer parte del negocio.

Algunas de las prestaciones para sus empleados, como las primas del seguro de gastos médicos no son directamente deducibles del ingreso de la empresa (sólo puede deducirlas parcialmente como un ajuste a su ingreso).

SOCIEDAD

En una sociedad, dos o más personas comparten la propiedad de un solo negocio o empresa. Al igual que los propietarios únicos, la ley no distingue entre la empresa y sus dueños. Los socios deben contar con un acuerdo legal que establece cómo se tomarán las decisiones, repartirán las ganancias, resolverán las disputas, admitirán o ingresarán nuevos socios, comprarán las acciones de un socio saliente, o qué pasos deberán seguirse para disolver la sociedad en caso necesario. Sí, es difícil pensar acerca de la “disolución” cuando apenas emprende una empresa, no obstante, muchas sociedades se separan en momentos difíciles y a menos de que se haya definido un proceso, surgirán aún más problemas. También deben decidir desde un principio, cuánto tiempo y capital invertirá cada uno de los socios, etc.

Ventajas de una sociedad

Las sociedades son relativamente fáciles de establecer; sin embargo es necesario invertir tiempo en el establecimiento del contrato de la sociedad.

Con más de un propietario, es posible incrementar la capacidad para reunir fondos o financiamiento.

Las ganancias del negocio fluyen directamente a las declaraciones de impuestos personales de cada uno de los socios.

A los presuntos empleados puede llamarles la atención trabajar para el negocio si se les ofrece el incentivo de convertirse en socios.

La empresa generalmente se ve beneficiada por las capacidades complementarias de cada uno de los socios.

Desventajas de una sociedad

Los socios son responsables tanto individual como colectivamente por las acciones de los otros socios.

Las ganancias deben compartirse con los otros. Ya que se comparte la toma de decisiones, es probable que surjan desacuerdos. Algunos beneficios como empleados no son deducibles del ingreso de la empresa en las

declaraciones. La sociedad tiene un límite de vida; puede darse por terminada debido al retiro o muerte

de uno de los socios.

Tipos de sociedades que debe considerar:

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1. Sociedad general

Los socios se dividen la responsabilidad para la administración y riesgo, además de compartir las ganancias o pérdidas de acuerdo con su contrato interno . Todos tendrán el mismo número de acciones, a menos de que exista un acuerdo por escrito que declare lo contrario.

2. Sociedad de responsabilidad limitada (LLP).

Significa que la mayoría de los socios tienen un límite en su responsabilidad personal (en la medida de su inversión), así como en el aporte de decisiones gerenciales, lo cual motiva que los inversionistas participen en proyectos de corto plazo o a invertir en bienes de capital. Ya que el establecimiento de una sociedad de responsabilidad limitada es más complejo y formal que una sociedad general, las empresas de venta al menudeo o prestadoras de servicios prefieren no utilizar este modelo.

3. Empresa colectiva

Este tipo de empresa funciona como una sociedad general, pero su establecimiento y funcionamiento está limitado claramente a un período determinado o para un solo proyecto. Si los socios en una empresa colectiva vuelven a trabajar juntos en la misma actividad, entonces serán reconocidos como una sociedad en curso, con lo que tendrán que declararse como tal y al disolverla deberán distribuir los activos acumulados por la misma.

CORPORACIONES

Una corporación, regida por las leyes del estado en el que ha establecido su oficina matriz, es considerada por la ley como una entidad única, separada y aparte de sus dueños. Una corporación puede estar sujeta al pago de impuestos, ser demandada y establecer contratos contractuales. Los propietarios de una corporación son sus accionistas, quienes eligen a los miembros del consejo de administración para que supervisen las políticas y decisiones más importantes de la compañía. La corporación cuenta con una vida propia y no se disuelve en caso de que cambien los propietarios.

Ventajas de una corporación.

Los accionistas tienen una responsabilidad limitada con respecto a las deudas o juicios en contra de la corporación.

Generalmente, los accionistas sólo son responsables por la inversión en acciones de la compañía. (Sin embargo, es importante mencionar que los directivos podrían estar sujetos a responsabilidad por sus acciones, como no retener y pagar los impuestos de sus empleados).

Las corporaciones pueden obtener más capital a través de la venta de sus acciones. Una corporación puede deducir el costo de las prestaciones (paquete de beneficios) que

ofrece a sus directivos y empleados. Si cumple con ciertos requisitos, puede inclinarse por declararse como una corporación S.

Esta selección permite que la compañía esté sujeta a un pago de impuestos parecido al de una sociedad.

Desventajas de una corporación

El proceso de incorporación requiere de más tiempo y dinero a comparación de otros modelos de organización.

Las corporaciones están supervisadas y sujetas a normas de entidades: federales, estatales y algunas locales, y por ello podrían tener que cumplir con muchos más requisitos y documentos administrativos para demostrar su cumplimiento.

La incorporación de una empresa podría resultar en el pago de más impuestos. Los dividendos pagados a los accionistas no son deducibles como un gasto empresarial, por lo que tal ingreso puede ser sujeto a un doble impuesto.

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Corporaciones

Sólo es una selección para el pago de impuestos, ésta opción permite que un accionista considere a sus ingresos y ganancias como reparto de utilidades permitiéndole con ello declararlas directamente en su declaración personal de impuesto sobre la renta. La particularidad de esta situación es que si el accionista trabaja para la empresa y si ésta arroja una ganancia, debe pagarse un sueldo asimismo, que deberá cumplir estándares de "compensación justa". Lo anterior puede variar de acuerdo a la región geográfica, así como a su ocupación, no obstante la regla básica es pagarse lo mismo que le pagaría a un tercero que realizara su trabajo, siempre y cuando exista una ganancia suficiente. De lo contrario, el IRS [Servicio Tributario Interno de EE.UU.] puede reclasificar todos los ingresos y ganancias como salarios, lo que provocará que sea responsable por el pago de los impuestos sobre la cantidad total de su nómina.

CLASIFICACION:

Dependiendo de su constitución legal se clasifican en:

A. SOCIEDAD ANONIMA: constituida por un capital social en un fondo común dividido en acciones . La administración esta a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas.

Hay dos formas especiales de sociedades anónimas:

SOCIEDAD ANONIMA ABIERTA: Es aquella que hace oferta publica de sus acciones según la Ley de Mercado de Valores, tiene 500 o más accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mínimo de 100 personas. Distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades netas en cada periodo, a menos que se acuerde lo contrario en la junta ordinaria de accionistas.

SOCIEDAD ANONIMA CERRADA: Aquella que no cumple con ninguno de los requisitos anteriores. Las sociedades anónimas cerradas tienen la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribución de sus utilidades.

B. SOCIEDAD COLECTIVA: También se conoce como sociedad limitada, ya que su principal característica radica en que en un caso de dificultad comercial los socios que la conforman deben responder no tan solo con su aporte capital, sino que también con sus bienes personales.

Dentro de este tipo de sociedades también tenemos dos tipos:

Comerciales: Se caracteriza por que los socios son responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contraídas.

Civiles: Los socios son responsables ilimitados.

Considerando el grado de responsabilidad de los socios, son muy pocas las sociedades de este tipo.

C. EN COMANDITA: Aquella en la que existen los socios capitalistas llamados también comanditarios y los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Sus socios capitalistas desean tener injerencia en su administración.

D. LIMITADA: Todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administración a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos sociales, en caso se tenga problemas económicos los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que responderán solo con el monto que hayan aportado al capital de la empresa.

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Dependiendo del origen del capital: según el aporte de su capital y a quienes dirijan sus actividades, se clasifican en:

1) Entidades Públicas: aquellas instituciones que componen el Estado y que en general son creadas por ley: Ministerios, Municipalidades y todos los Organismos y Servicios del Estado

2) Privadas : aquellas donde el capital es de particulares, pueden ser nacionales o transnacionales y su fin es el lucro y se dividen dependiendo del giro o actividad que realizan, se dividen en:

INDUSTRIALES

Son aquellas en las cuales la actividad esencial es la producción de productos o bienes, mediante la extracción de materias primas.

PRIMARIAS

Aquellas que explotan los recursos naturales renovables como no renovables, en este tipo tenemos:

A. Las extractivas: Tienen como único fin explotar los diversos recursos naturales, como las mineras, pesqueras, madereras, petroleras, Etc.

Mineras: Se definen como ligada a la extracción, producción y comercialización de los recursos minerales no renovables con el fin de obtener beneficios económicos. Este sector tiene fuertemente orientadas sus ventas al extranjero, siendo Chile el mayor productor y exportador de Cobre, Nitrato y Litio, además de ser el mayor productor mundial de Yodo. Pesqueras: Se defines como ligada a la extracción y explotación de las riquezas del mar y comprenden todas las actividades destinadas a capturar, cazar, segar, poseer, recolectar, conservar y utilizar todas las especies hidrobiologías que tienen el mar como fuente de vida.Nota: Hay que tener presente que no se considera como actividad extractiva la Acuicultura.

B. Las Agropecuarias: Este sector esta constituido por dos actividades la Agrícola y la Ganadera o Pecuaria, las cuales están constituidas por una actividad primaria productora la cual puede llevarse a cabo en la tierra o no y una actividad secundaria de elaboración o transformación que puede llevarse a cabo en cualquier otro lugar, en este sector tiene espacio la producción de hortalizas, cereales, frutas, viñas y ganadería. La ganadería se refiere netamente a la actividad de criar animales para su posterior venta o faenacion para su venta.

C. Las Silvícolas: Estas tienen como fin explotar y cosechar los bosques nativos como plantaciones, regenerar y proteger los bosques, tanto como para recolectar sus productos como también realizar actividades de forestación, plantación, replante, conservación de bosques y zonas forestadas.

SECUNDARIAS

A. Manufactureras: Dice de todas aquellas que tienen como fin elaborar o convertir materias primas, productos semi-elaborados y productos terminados, con la finalidad de tranzarlos en el mercado nacional o internacional y dentro de estas tenemos: Empresas que producen bienes de producción, estas tienen como fin satisfacer la demanda de empresas de consumo final, y Empresas que producen bienes de consumo final, las que se alimentan de las empresas que producen bienes de producción.

B) De Construcción: Son todas aquellas que realizan obras publicas y privadas, como la construcción de calles, carreteras, casas, edificios, Etc.

COMERCIALES

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Aquellas que se dedican o realizan el acto propio de comercio, y su función principal es la compra-venta de productos terminados en la cual interfieren dos intermediarios que son el productor y el consumidor, dentro de las que podemos señalar:

La compra y permuta de cosas muebles, hechas con ánimo de venderlas, permutarlas o arrendarlas.

La compra de un establecimiento comercial. Las empresas de fábricas, distribuidoras, almacenes tiendas, bazares. Las empresas de transporte por tierra, mar, ríos o vías navegables. Las empresas de depósitos de mercadería, provisiones o suministros, las

agencias de negocios. Las empresas de espectáculos públicos.

También dentro de este sector podemos determinar tipos de empresas según la cantidad en el monto de las ventas, por ello tenemos que hay:

Empresas Mayoristas: Que son aquellas que venden a empresas minoristas y también a otras mayoristas a gran escala.

Empresas Minoristas: Son aquellas que venden sus productos al consumidor al detalle.

DE SERVICIO

Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, productiva y prestadora de servicios con fines de lucro.

Así tenemos empresas que prestan servicios a la comunidad con el fin de recuperar dineros, como Agua, Luz, Gas.

DE SERVICIOS FINANCIEROS

Son todas aquellas que realizan una actividad comercial, prestadora de servicios de intermediación relacionados al ámbito de generación de valor a través del dinero.

Bancos e Instituciones Financieras: Bancos Nacionales, Internacionales. Oferta y Contratación de Seguros: Compañías de seguros generales, de vida, Etc. Administradoras de Fondos: Generales, de Pensiones Mutuos, para la Vivienda,

de Inversión. Mercado de Valores: Bolsa de Comercio, de Valores, Corredores. Otros Servicios Financieros: Factoring, Leasing, Casas de Cambio.

Dentro estas también tenemos las empresas de servicios de apoyo como: Administradoras de tarjetas de crédito, clasificadoras de riesgo, empresas de cobranza, asesorías y consultoras financieras.

Según su dimensión: no hay unanimidad al establecer que es una empresa grande o pequeña, ya que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, numero de trabajadores, beneficios. El mas utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas en

1. microempresas: si posee menos de 10 trabajadores 2. pequeña empresa: si tiene menos de 50 trabajadores 3. mediana empresa: si tiene un numero entre 50 y 250 trabajadores 4. gran empresa: si posee mas de 250 trabajadores

Según su ámbito de actuación: en función al aspecto geográfico en el que las empresas realizan su actividad se pueden distinguir:

1. empresas locales 2. regionales 3. nacionales 4. multinacionales

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PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : El proceso Gerencial. Elementos de la Gerencia: Planeación, Organización,

Dirección y Control. Liderazgo, tipos, estilos Liderazgo y efectividad.

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Sesión Nº : 3

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

- Nombrar y explicar las principales funciones administrativas e identificar la importancia de las mismas dentro de una organización.

III.- CONTENIDOS: - El proceso Gerencial. Planeación : Plan, jerarquía de planes – Control – Dirección- Organización – acciones de

integración de personal- Coordinación -Comunicación

IV.- METODOLOGIA: Expositiva - Debate- Investigación Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias –

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION:

Proyector de Transparencias, pizarra, tiza, mota

VII.- EVALUACION: Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, así como los aportes que realice al tema a través de la investigación Individual del mismo.

Al final de la sesión se realizarán preguntas para evaluar el grado de Comprensión de los alumnos

VIII.- FUENTE DE INFORMACION:

- HITT, Michael –IRELAND, Duane - “Administración Estratégica” Edit. International Thompson, 2004 HOSKISSON, Robert

- CHIAVENATO, Idalberto “Administración Teoría, Proceso, Práctica”, 3ª Edición, 2001

- BATEMAN, Thomas – SNELL, Scott “Administración” Edit. McGraw-Hill Interamericana 4ºEdición 2001

- UNIVERSIDAD DEL PACIFICO “El Líder en la Dirección: Nuevos Paradigmas de Gestión” Lima, 1,997.

- ENSAP “Dirección y Liderazgo – calidad total en Salud”, Lima, 1,996

- ALIAGA CALDERON, Alfredo “Liderazgo, El arte de Conducir Gente”, Lima, 1,996

- STONER, James – FOREMAN, Edward “Administración”, 6ta edición 1,996

- www.viabcp.com/viaempresarial

EL PROCESO GERENCIAL

La gerencia estratégica es el proceso de manejar la búsqueda de la misión de organización mientras que maneja la relación de la organización a su ambiente (James M. Higgins).

Definen a la gerencia estratégica como el sistema de decisiones y las acciones dando por resultado la formulación y puesta en práctica de las estrategias diseñadas para alcanzar los objetivos de la organización (Juan A. Pearce II y Richard B. Robinson, Jr.).

La gerencia estratégica es el proceso de examinar ambos ambientes presentes y futuros, formulando los objetivos de organización, y la fabricación, poner en ejecucio'n, y las decisiones que controlan centradas en la realización de estos objetivos en los ambientes presentes y futuros (Garry D. Smith, Danny R. Arnold, bobby G. Bizzell).

La gerencia estratégica es un proceso continuo que implica tentativas de emparejar o de caber la organización con su ambiente que cambia de la manera más ventajosa posible (Lester A. Digman).

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El Alcance De La Gerencia Estratégica

J. El guardia ha definido el área tratada por la gerencia estratégica como "los procesos de la gerencia y las decisiones que determinan la estructura y las actividades a largo plazo de la organización". Esta definición incorpora cinco temas dominantes:

* Proceso de la gerencia. Proceso de la gerencia como se relacionan con cómo se crean y se cambian las estrategias.

* Decisiones de gerencia. Las decisiones deben relacionarse claramente con una solución de problemas percibidos (cómo evitar una amenaza; cómo capitalizar en una oportunidad).

* Escala de tiempo. El horizonte estratégico del tiempo es largo. Sin embargo, para la compañía en apuro verdadero puede ser muy corto.

* Estructura de la organización. Una organización es manejada por la gente dentro de una estructura. Las decisiones que resultan de la manera que los encargados trabajan juntos dentro de la estructura pueden dar lugar a cambio estratégico.

* Actividades de la organización. Éste es un campo de estudio potencialmente ilimitado y nos centraremos normalmente sobre todas las actividades que afecten la organización.

Los estos cinco temas son fundamentales a un estudio del campo estratégico de la gerencia y se discuten más lejos en el este capítulo y la otra parte de esta tesis.

La Importancia y el valor de la gerencia estratégica

Muchos estudios de investigación demuestran ventajas financieras y no financieras lo cuál puede derivar de un acercamiento de la gerencia - a l estratégica a la toma de decisiones.

Ventajas Financieras

La pregunta "porqué si una organización capta a la gerencia estratégica?" debe ser contestado mirando la relación entre la gerencia y el funcionamiento estratégico.

Investigaciones realizado por Eastlack y McDonald (1970), Thune y House (1970), Ansoff et. el al. (1971), Karger y Malik (1975), y Hofer y Schendel (1978) indican que la gerencia estratégica formalizada (planeamiento estratégico) da lugar a un funcionamiento superior de las organizaciones. Cada uno de estos estudios podría proporcionar la evidencia de lo beneficioso de la formulación y de la puesta en práctica de la estrategia.

El proceso estratégico formalizado de la gerencia se diferencia en el registro de beneficios, de ventas, y de la vuelta en activos. Las organizaciones que adoptan un acercamiento estratégico de la gerencia pueden contar con que el sistema de las noticias conduzca al funcionamiento financiero mejorado.

Ventajas No financieras - Proporciona una manera de anticipar los problemas y las oportunidades futuras. - Provee a los empleados de objetivos y direcciones claras para el futuro de la organización. - Da lugar a un funcionamiento más eficaz y mejor comparado con otras organizaciones que no

han implementado la gerencia estratégica.- Aumenta la satisfacción y la motivación de los empleados. - Resulta dentro de la toma de decisión más rápida y mejor y - Resulta en ahorros de coste. - Por otra parte, Greenley tensiona que la gerencia estratégica ofrece el proceso siguiente y las

ventajas personales: - Permite la identificación, priorización y la explotación de oportunidades. - Proporciona una vista objetiva de los problemas de la gerencia. - Representa un marco para la coordinación y el control mejorados de actividades. - Reduce al mínimo los efectos de condiciones adversas y de cambios. - Permite que las decisiones importantes ayuden a mejorar los objetivos establecidos. - Permite una asignación más eficaz del tiempo y de los recursos a las oportunidades

identificadas. - Da un plazo de pocos recursos y de menos hora de ser dedicado a corregir erróneo o a

decisiones hoc del anuncio. - Crea un marco para la comunicación interna entre el personal.

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- Ayuda a integrar el comportamiento de individuos en un esfuerzo total. - Proporciona una línea de base para la clarificación de responsabilidades individuales. - Brinda estímulo al logro de los objetivos. - Proporciona cooperación y acercamiento a los problemas y a las oportunidades que abordan. - Anima una actitud favorable hacia el cambio. - Da un grado de la disciplina y de la formalidad a la gerencia de un negocio.

Éstos y otros estudios de la investigación han concluido que la gerencia estratégica es una función integral e importante de la vida de la organización. Sin embargo, las organizaciones acertadas son acertadas por muchas razones: recursos adecuados, buenos productos y servicios, etcétera. Mientras que no los panaceas, el proceso estratégico de la gerencia son solamente una herramienta de gran alcance. Valora mentiras con el ejecutivo y la capacidad de utilizar esta herramienta de gerencia estratégica en con eficacia el manejo de la empresa.

PLANIFICACION

Definición.- La planificación es un proceso técnico, mediante el cual se seleccionan los mejores medios para satisfacer los objetivos sociales a través del cumplimiento material, de las políticas previamente establecidas. Para que la planificación administrativa adquiera o cumpla sus cometidos, debe ser operativa y no sólo teórica o decorativa.

Se refiere a las decisiones relacionadas con la manera en que la organización alcanzará sus metas. Incluye decidir que va a hacer, como va hacer y quien lo va hacer. Planear es en esencia decidir que objetivos quieren lograrse, que acciones deben llevarse a cabo para alcanzarlos, y quien será el responsable en cada una de las acciones necesarias. Sin planificación, cualquier organización estará a la deriva y tal vez termine por desaparecer.

La Planeación es importante porque la eficiencia no puede venir de la improvisación, es necesario hacer planes para poder coordinar lo que se va a dirigir, todo control es imposible si no se compara con el plan previo, sin planes se trabaja a ciegas, la planeación permite enfrentarse a las contingencias que se presenten con las mayores posibilidades de éxito

Es esencial para que las organizaciones logren óptimos niveles de rendimiento, estando directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La planificación incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de acción futuros.

Importancia de la planificación

En las organización, la planificación es el proceso de estableces metas y elegir los medio para alcanzar dichas metas. Sin planes los gerentes no pueden saber como organizar su personal ni sus recursos debidamente. Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de que deben organizar, sin un plan no pueden dirigir con confianza ni esperar que los demás le sigan. Sin un plan, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni de saber cuando ni donde se desvían del camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con mucha frecuencia los planes eficiente afectan el futuro de toda la organización. La planificación es fundamental, ya que esta:

1.- Permite que la empresa este orientada al futuro

2.- Facilita la coordinación de decisiones

3.- Resalta los objetivos organizacionales

4.- Se determina anticipadamente qué recursos se van a necesitar para que la empresa opere eficientemente.

5.- Permite diseñar métodos y procedimientos de operación.

6.- Evita operaciones inútiles y se logran mejores sistemas de trabajo

7.- La planeación es la etapa básica del proceso administrativo: precede a la organización, dirección y control, y es su fundamento.

8.- Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

9.- Facilita el control la permitir medir la eficiencia de la empresa.

Propósito de la planificación

La planeación reduce el impacto del cambio, minimiza el desperdicio y la redundancia y fija los estándares para facilitar el control.

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La planeación establece un esfuerzo coordinado. Da dirección tanto a los administradores como a lo que no lo son. Cuando todos los interesados saben a donde va la organización y con que deben contribuir para lograr el objetivo, pueden empezar a coordinar sus actividades, a cooperar unos con otros, y a trabajar en equipo. La falta de planeación puede dar lugar a un zigzagueo y así evitar que una organización se mueva con eficiencia hacia sus objetivos.

La planeación reduce la incertidumbre. También aclara la consecuencia de las acciones que podrían tomar los administradores en respuesta al cambio. La planeación también reduce la superposición y desperdicios de actividades. La coordinación antes del hecho probablemente descubra desperdicios y redundancia. Además cuando los medios y los fines están claros, la ineficiencias son obvias. En resumen los propósitos son:

1. Disminuir el riesgo del fracaso

2. Evitar los errores y asegurar el éxito de la empresa.

3. Administrar con eficiencia los recursos de la empresa.

4. Asegurar el éxito en el futuro

Principios de la planeación

Precisión:

“Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y genéricas, sino con la mayor precisión posible, porque van a regir acciones concretas”.

Flexibilidad:

Todo plan debe dejar margen para los cambios que surjan en este, y a razón en la parte imprevisible, y de las circunstancias que hayan variado después de la revisión.

Unidad de dirección:

Los planes deben ser de tal naturaleza que pueda decirse que existe uno sólo para cada función, y todos los que se aplican en la empresa deben de estar de tal modo coordinados e integrados que en realidad pueda decirse que existe un solo plan general.

Consistencia

Todo plan deberá estar perfectamente integrado al resto de los planes, para que todos interactúen en conjunto, logrando así una coordinación entre los recursos, funciones y actividades, a fin de poder alcanzar con eficiencia los objetivos.

Rentabilidad

Todo plan deberá lograr una relación favorable de los beneficios que espera con respecto a los costos que exige, definiendo previamente estos últimos y el valor de los resultados que se obtendrán en la forma más cuantitativa posible. El plan debe expresar que los resultados deben ser superiores a los insumos o gastos.

Participación

Todo plan deberá tratar de conseguir la participación de las personas que habrán de estructurarlo, o que se vean relacionadas de alguna manera con su funcionamiento

Elementos de la planeación:

- Los propósitos. Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que persigue en forma permanente o semi-permanente un grupo social.

- La investigación. Aplicada a la planeación la investigación consiste en la determinación de todos los factores que influyen en el logro de los propósitos, así como de los medios óptimos para conseguirlos.

- Los objetivos. Representan los resultados que la empresa desea obtener, son fines para alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizarse transcurrido un tiempo específico.

- Las estrategias. Cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas.

- Políticas. Son guías para orientar la acción; son criterios, lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten dentro de una organización.

- Programas. Son esquemas en donde se establece, la secuencia de actividades que habrán de realizarse para lograr objetivos y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.

- Presupuestos. Son los planes de todas o algunas de las fases de actividad del grupo social expresado en términos económicos, junto con la comprobación subsecuente de la realización de dicho plan.

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- Procedimientos. Establecen el orden cronológico y la secuencia de actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.

- Toma de decisiones

Deben tomarse decisiones periódicas acerca de los futuros cursos de acción de la entidad y deben, asimismo, corregirse los pasados cursos de acción. La toma de decisiones por la administración implica un importante proceso de dirección empresarial.

ORGANIZACIÓN

Definición.- Se refiere a los preparativos necesarios para poner en práctica los planes. El administrador tiene que determinar quien depende de quien en la organización. Con la división de labores, es importante que algunas personas se encarguen de coordinar las actividades de los miembros de la organización, y es preciso identificar a dichas personas y definir claramente sus relaciones mutuas. La organización también exige que el administrador defina las vías por las cuales fluirán las comunicaciones.

Según los autores clásicos y neoclásicos, la organización se encuentra conformada por:

A. Organización desde el punto de vista formal, se entiende por un sistema de esfuerzo cooperativo, previo y consciente, planificado y coordinado, para que cada uno de los que participan en él conozcan de antemano las labores, responsabilidades y derechos que le corresponden en su condición de integrante del grupo.

B. Organización desde el punto de vista humano, Centran su postulado en la importancia del ser humano y lo destacan como el principal elemento dentro de toda empresa o institución, analizan además todos los factores que componen la personalidad del individuo a fin de conocer sus potenciales y canalizar adecuadamente hacia aspectos positivos sin limitaciones.

Se trata de terminar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos de la organización. Luego se debe de diseñar la forma de combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De la estructura establecida necesaria la asignación de responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el resultado a que se llegue con esta función es el establecimiento de una estructura organizativa.

Estructura organizativa

Cuando hablamos de estructura organizativa nos referimos a la estructura de la organización formal y no de la informal.

La estructura organizacional generalmente se presenta en organigramas. Casi todas las compañías necesitan unidades o departamentos tanto de línea como de asesoría (“staff”). Los gerentes de línea contribuyen directamente al logro de los objetivos y metas principales de la organización. Por lo tanto, se encuentran en la “cadena de mando”. Ejemplos son producción, compras y distribución. Los gerentes (unidades) de asesoría contribuyen indirectamente (pero de manera importante) a los objetivos de la empresa. Sus contribuciones primordialmente son proporcionar asesoramiento y pericia especializada. Por lo tanto, la gente de las unidades de “staff” no se hallan en la cadena de mando. Ejemplo de dichas unidades de apoyo son contabilidad, relaciones públicas, personal y legal.

Es importante una estructura organizacional bien definida porque asigna autoridad y responsabilidades de desempeño en forma sistemática.

Propósitos de la organización

- Permitir la consecución de los objetivos primordiales de la empresa lo más eficientemente y con un mínimo esfuerzo.

- Eliminar duplicidad de trabajo.

- Establecer canales de comunicación.

- Representar la estructura oficial de la empresa

Tipos de organizaciones

Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa organizada formalmente. Cuando se dice que una organización es formal, no hay en ello nada inherentemente inflexible o demasiado limitante. Para que el gerente organice bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el cual el desempeño individual, tanto presente como futuro, contribuya con más eficiencia a las metas del grupo.

La organización formal debe ser flexible. Deberá darse cabida a la discreción para aprovechar los talentos creativos, y para el reconocimiento de los gustos y capacidades individuales en la más formal de las organizaciones. Sin embargo el esfuerzo individual en una situación de grupo debe canalizarse hacia metas del grupo y de la organización.

Organización Informal: La organización informal es cualquier actividad personal conjunta sin un propósito consciente conjunto, aún cuando contribuya a resultados conjuntos. El ejemplo de una organización informal son las personas que juegan ajedrez.

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Como conclusiones podemos decir que aunque la ciencia de la organización no se ha desarrollado todavía hasta un punto donde los principios sean leyes infalibles, hay un gran consenso entre los estudiosos de la administración respecto a cierto número de ellos. Estos principios son verdades de aplicación general, aunque su aplicabilidad no están tan rigurosa como para darles el carácter exacto de leyes de ciencia pura. Se trata más bien de criterios esenciales para la organización eficaz.

Principios de organización

Unidad de mando

Un subordinado sólo deberá recibir ordenes de un solo jefe, cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad, se da la confusión y se produce una serie de conflictos entre las personas.

Especialización

Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su naturaleza, de tal forma que se pueda crear la especialización en la ejecución de las mismas.

Paridad de autoridad y responsabilidad

La autoridad se delega y la responsabilidad se comparte y por ello se debe mantener un equilibrio entre la autoridad y la responsabilidad.

Equilibrio de Dirección–Control

Consiste en diseñar una estructura de tal forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los resultados de la misma.

Definición de puestos

Se debe definir con claridad el contenido de los puestos en relación a los objetivos de los mismos.

Pasos básicos para organizar

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

2. Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.

3. Especificar quien depende de quien en la organización, esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.

4. establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de coordinación.

División del trabajo: se refiere a descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsable de una serie limitada de actividades, en lugar de tareas en general.

Todas las tareas de la organización desde la producción hasta la administración se pueden subdividir. La división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender a realizar con relativa velocidad por consiguiente comenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. además como crea una serie de trabajo, las personas pueden elegir puestos, o puedan ser asignadas a aquellas, que se ciñan a sus talentos e intereses.

Jerarquía: desde los primeros días de la industrialización los gerentes se preocupan por la cantidad de personas y departamentos que podrían manejar con eficacia, este interrogante pertenece al tramo de control administrativo (con frecuencia llamado tramo de control o tramo administrativo) cuando se a dividido el trabajo, creados departamentos y elegido el tramo de control los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifique quien depende de quien. Estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama para representar la jerarquía que es plan que específica quien controla a quien en una organización.

La estructura de organización es fundamental para la planificación y el control de utilidades porque tanto la planificación como el control se relacionan directamente con la distribución de autoridad y responsabilidad dentro de toda la empresa. La distribución se formaliza comúnmente en la estructura de la organización.

DIRECCION

Definición.- Es una técnica para conducir las actividades de los miembros de la empresa o institución o base de los principios formalistas y humanas. Actualmente, se ha desarrollado nuevas teorías aplicativas de liderazgo que destacan la importancia de los actuales enfoques de las relaciones humanas, como medio de alcanzar los objetivos de la empresa o institución a base de convencimiento y participación de todos. La dirección es una función necesaria en todos los núcleos que tengan autoridad formal y por eso se debe concebir como una labor de equipo, distribuida a través de la cadena escalar”.Dirigir, implicar guiar y motivar a los miembros de la organización de modo que se pueda alcanzar las metas generales. Constituye la 3ra. función administrativa que sigue a la Planeación y Organización.

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Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organización y del grupo. Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de dirección, de hecho la dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificación y la organización, los gerentes al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La dirección incluye motivación, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y comunicación.

Motivación:

Es una característica de la Psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana de un sentido particular o comprometido. Las metas de la organización son inalcanzable a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la organización.

La motivación fue uno de los primeros conceptos a los que se enfrentaron gerentes y administradores. El llamado modelo tradicional suele estar ligado a Taylor y la administración científica. los gerentes determinaban cuales eren la forma mas eficiente de ejecutar tareas repetitivas y después motivaban a los trabajadores mediante un incentivo salariales cuanto mas producían los trabajadores mas ganaban el supuesto básico era que los gerentes entendían el trabajo mejor que los trabajadores quienes en esencia, eran holgazanes y solo podían ser motivado mediante el dinero. La conclusión es que los gerentes pueden motivar a los empleados reconociendo las necesidades sociales y haciendo que se sientan útiles e importantes, de tal manera que se sientan parte de la organización.

Liderazgo:

En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes.

Principios de dirección

Coordinación de intereses: El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.

Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.

Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.

Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.

Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

  

CONTROL

Controlar implica guiar a la organización en la dirección que debe toma para conseguir sus metas. Esto significa vigilar las actitudes y compararlas con los planes organizativos. Si discrepan los planes y el desempeño real, corresponde al administrador introducir los cambios necesarios para que el desempeño esté de acuerdo con lo planeado.

Es la actividad necesaria para cerciorarse si los planes u objetivos se están o no realizando. Es una actividad continua y presente en todas las otras fases administrativas. Se basa en la concepción de suministro de información, establecimiento de metas, comprobación de planes formulados y decisiones tomadas a fin de que cada cual conozca sus responsabilidades, puede autoevaluar sus relaciones y tomar la indispensable acción correctiva”.

Es la función administrativa que consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las empresas. Implica medir el desempeño contra las metas y los planes, muestra donde existen desviaciones con los estándares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes, aunque la planeación debe preceder del control. Los planes no se logran por si solos, éstos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas especificas, después se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.

Propósito y función del control

El propósito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan éxito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.

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La función de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes trazados se implanten en forma correcta.

COMUNICACIÓN:

Las comunicaciones pueden ser la clave del éxito de las organizaciones. Es un complejo proceso en que hay por lo menos 2 personas que tienen que recurrir a sus procesos mentales y a sus sentidos en su esfuerzo combinado para transmitir pensamientos.La comunicación es la transferencia de comunicación del emisor al receptor, en donde ambos comprende la información. El proceso de comunicación comienza cuando el emisor codifica una idea que envía en forma oral, escrita o visual al receptor. Este codifica el mensaje y comprende lo que el emisor desea comunicarle.

DIRECCIÓN – MOTIVACIÓN – LIDERAZGO – TIPOS

“Dirigir es el proceso de influir en las actividades de un individuo o grupo en los esfuerzos que se realicen, encaminados al logro de metas en una situación dada”.

Funciones:Las más importantes son:- Planificación, incluye la programación de proyectos y decisiones presupuestales.- Organización formal y human, Administración del personal, Toma de decisiones inherente a la función directríz,

Coordinación, Información

LIDERAZGOEs el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiastamente hacia la consecución de metas grupales.

LIDER:Sujeto que ocupa el papel central en el liderazgo cuenta con la habilidad para influir en la conducta de los demás según sus deseos en cierta situación.Los líderes ayudan a un grupo a alcanzar objetivos mediante la aplicación máxima de sus capacidades. Se ubican frente al grupo al tiempo que facilitan el progreso y lo inspiran a cumplir con las metas organizacionales.

Componentes del Liderazgo: Esta habilidad es una composición de factores:1) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.2) La habilidad de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y

las situaciones.3) La habilidad de inspirar a los seguidores a aplicar todas sus capacidades a un proyecto.4) La habilidad de actuar en forma tal que desarrolle un clima que conduzca a responder a las motivaciones y

suscitarlas.

Tipos de Liderazgo: - Formal (respaldo por su cargo).- Informal (el que asigna un grupo no oficial a una persona en un momento dado).

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN Y LIDERAZGO1. Principio de la armonía de los objetivos.- Cuanto más efectiva sea la dirección y el liderazgo en mayor forma

percibirán los individuos que sus metas personales están en armonía con los objetivos de la empresa.2. Principio de la unidad de mando.- Cuanto más completas sean las relaciones de información entre Jefe y

Trabajadores menor será el problema de conflicto de instrucciones y mayor el sentimiento de responsabilidades personales con respecto a los resultados.

3. Principio de la supervisión directa.- Cuanto más personal y directa sea el contacto con los trabajadores, más efectiva será su dirección.

Cualidades Esenciales del Lider:Inteligencia, cultura, sociabilidad, confianza en si mismo, entusiasmo, madurez emocional, iniciativa, interés por los demás.

El Liderazgo puede ser aprendidoCon excepción de la inteligencia, las otras cualidades pueden ser direccionadas si se tiene la voluntad de hacerlo.Son las cualidades internas, rasgos psicológicos y los actos lo más importante para ser líder al ejercer una dirección, nuestros compañeros inicialmente nos verán como autoridad impuesta más que como líderes. De cada uno dependerá

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ganarse una posición de liderazgo auténtico, desarrollando mediante su esfuerzo y voluntad, las cualidades liderales requeridas.

LAS CUATRO ESTRATEGIAS DEL LIDERAZGO EFICAZ: Atención mediante la visión.

Administrar la atención mediante la visión es crear una mira y preocuparse por los resultados. Los líderes son las personas más orientadas hacia los resultados sus visiones imponen respeto y atraen a las personas hacia ellos, sin forzar a los demás para que les presten atención.

Sentido mediante la Comunicación.Hay muchas visiones, pero sin comunicación nada puede realizarse.El líder esta consciente de que una responsabilidad esencial es comunicar el plan detallado, para que las acciones de los empleados se guién por interpretaciones comunes de la realidad.

Confianza mediante Posicionamiento.La confianza es el liderazgo que hace posible que la organización funcione.La confianza implica responsabilidad, predecibilidad es lo que hace que la organización se mantenga en actividad.El posicionamiento es el conjunto de acciones necesarios para llevar a la práctica la visión del líder. El líder establece la confianza.

El despliegue del yo mediante la auto-consideración positiva.El despliegue positivo del yo hace del liderazgo un asunto profundamente personal.

¿Cómo pueden los líderes resolver los problemas éticos? Los filósofos morales por lo general concuerdan en que no hay una guía ética que entregue respuestas fáciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas ideas básicas. Primero, los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de estándares éticos. ¿Qué piden nuestras relaciones de nosotros?; ¿Cómo nos podemos gobernar con justicia?; ¿Cuándo no somos consecuentes con nuestros propios ideales?. Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas. Una es anticipar las consecuencias de cada elección e intentar identificar cuales serán afectadas y de qué maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo que el mundo sería mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas (como decir la verdad). una tercera perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla de oro: ¿Cómo nos gustaría que nos trataran bajo circunstancias similares?.

Tercero, los líderes a menudo pueden reenmarcar los temas éticos. Muchos temas aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita el pensamiento. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se ha entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la integridad académica sin pasar a llevar los derechos de los padres. Finalmente, los líderes deben tener el hábito de la reflexión en conciencia, dondequiera que ésta los lleve.

¿Cómo crean los líderes instituciones éticas? Por su naturaleza, la mayoría de las escuelas no alientan la discusión de temas éticos, los educadores pasan gran parte de su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de tiempo. Un medio de crear conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los que se encuentran en muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas formales, pero crearán conciencia de temas éticos, formularán códigos éticos y aconsejarán a educadores con dilemas éticos. Las escuelas verdaderamente efectivas son aquellas con un convenio compartido en el que estén claramente articulados los valores básicos de la escuela y en el que se entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los líderes no sólo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio, sino que también tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera efectiva.

¿Qué Virtudes deben practicar Los Líderes? El liderazgo moral comienza con los líderes morales. Los grandes líderes abarcan el mensaje que defienden; enseñan, no sólo a través de las palabras, sino que a través de las acciones. ¿Qué virtudes son más importantes para los líderes de las escuelas?. En algunos estudios se sugiere que la honestidad es la cualidad más apreciada por los subordinados. Peter Block defiende la mayordomía, que es la voluntad de aceptar responder por los resultados, sin tratar siempre de imponer el control sobre los demás. En términos simples, la mayordomía le pide a los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas, y no esconderlas detrás de su estatus y poder.

Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales desde la época de Aristóteles han enfatizado que esto se debe de volver un hábito. Al igual que los músicos desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al practicar la virtud. El comportamiento ético no es algo que se deba mantener en reserva para temas de momento; debe ser una compañera constante. Ser un líder ético, entonces, no es asunto de seguir unas simples reglas. La complejidad del líder es compleja y multidimensional, enraizada menos en el conocimiento técnico que en la integridad humana simple.

LA FORMULA DEL LIDER:

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- Trabajar en equipo, Reconocer el trabajo de los demás, Ser paciente, Observar y escuchar, Hacer participar a toda la organización de los objetivos trazados, Motivar el respeto a los valores de la empresa, Sentir amor por el trabajo bien hecho, Tener el sentido de la justicia.

EL LIDERAZGO NO ES DE UNA PERSONA, SI NO QUE DEBE ALCANZAR A TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN, ORIENTANDOLAS HACIA LA VISION DE CAMBIO DESEADO

ESTILO BASICO DE LIDERAZGO DE ACUERDO A EFECTIVIDAD

INEFECTIVO(No responde a la situac.)

ESTILOBASICO

EFECTIVO(Responde a la situac.)

AUTORITARIO- No confía en los demás.- Es desagradable.- Se interesa sola en la producción

a corto plazo.

AUTOCRATICO AUTOCRATA BENEVOLO- Sabe lo que desea- Impone sus métodos para lograrlo

sin provocar resentimiento.

COMPONEDOR- Trata de agradar a todos.- Vacila de un lado a otro para

evitar tensiones.

INTEGRADO EJECUTIVO- Buen motivador.- Fija normas elevadas.- Trata a c/u de modo diferente.- Prefiere administrar en equipo.

MISIONERO- Primordial/interesado en la

armonía.- Y ser considerado “BUENA

GENTE”.- Evita la ruptura de una relación

central de cumplir tarea.

RELACIONADO PROMOTOR- Tiene confianza en las personas.- Se interesa en desarrollar

habilidades y actividades de sus colaboradores.

DESERTOR- No se siente comprometido.- Se preocupa poco por la tarea y

por las personas.

SEPARADO BUROCRATA (+)- Permite a sus colaboradores

decidir como hacer el trabajo.- Desempeña un papel menor en

su interacción social.

Gerencia: Entendemos por gerencia, un sustantivo y un proceso. Esto es, como aquellos sujetos que dirigen el trabajo de otros hacia objetivos predeterminados. Asimismo, como un conjunto de principios y funciones claves: la coordinación de recursos, el proceso de toma de decisiones, el ejercicio del mando, la definición de la misión y estrategia de la empresa.

DIFERENCIAS ENTRE EL GERENTE TRADICIONAL Y EL GERENTE ACTUAL

GERENTE TRADICIONAL GERENTE ACTUAL- Se basa en el mando “porque lo digo yo”- Paternalista: siempre busca el culpable.- Busca su éxito personal.- Se basa en opiniones y no en datos.- Se resiste a los cambios.

- Trabaja en equipo.- Participativo.- Busca el éxito de todo el equipo.- Desarrolla personas, sabe delegar.- Gran innovador.

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- Reactivo: El primero que se lanza a apagar el incendio.

- Trabaja aislado, como un feudo.- Comprometido con los resultados.

- Pro activo.

- Motivador.- Comprometido con resultados y personas.

CARACTERIZANDO LA FIGURA DEL LÍDER

Explicar cómo es que se caracteriza la figura de "el líder", pasa por la tarea de recuperar algunos planteamientos hechos ya desde diversos ángulos: político, sociológico, filosófico, económico y militar. Se trata de encontrar en ellos, algunos de los fundamentos que sustentan el perfil y la acción gerencial moderna.

La perspectiva política

Desde el campo de la ciencia política, se puede plantear la idea de la acción gerencial, como un acto de gobierno y luego como un ejercicio del poder. En este ámbito, citar la obra de Maquiavelo, El Príncipe, es ineludible.

Maquiavelo y su obra El Príncipe (1513), escrita en el clímax del Renacimiento Florentino es concebida como un texto clásico sobre el liderazgo y el uso del poder. La personalidad y las acciones de gobierno por parte de el príncipe, son vitales para Maquiavelo.

La interpretación que de esta obra hace Antony Jay en su libro Management and Machiavelli en 1967, deja ver que la ciencia moderna de la dirección de empresas es en realidad un arte muy antiguo: el arte de gobernar.

Maquiavelo expone una serie de consejos y observaciones muy agudas que bien pueden aprovechar los altos dirigentes de grandes corporaciones públicas y privadas de todo el mundo. Así, en el contexto de las organizaciones de gran tamaño, encuentra dos métodos básicos de dirección (centralización   o   descentralización), que permiten la incorporación de una nueva empresa a la corporación, y que posibilitan que dicha empresa sea capaz de funcionar con las mismas bases y efectividad, pero sobre todo, digna de llevarse una parte del propio prestigio corporativo (Jay, 1972, p. 15).

Al respecto, lo que Maquiavelo señala en su obra es que, los principados están gobernados bajo uno de estos dos diferentes modos: 1) por un príncipe, con un equipo de servidores que le ayudan a gobernar el reino como ministros con su favor y permiso (centralización); o 2) por un príncipe y barones que tienen esa dignidad por la antigüedad de la sangre y no por concesión del príncipe. Esos barones poseen estados y súbditos propios que los reconocen como señores suyos y les tienen un afecto natural (descentralización).

Por otra parte, cuando Maquiavelo se refiere a los Estados que han sido conquistados y que ya vivían con sus leyes y en libertad señala que éstos sólo admiten tres posibilidades para su conservación; la primera, arruinarlos; la segunda, ir a vivir personalmente en ellos; y la tercera, dejarlos vivir con sus leyes obligándolos a pagar un tributo y establecer un gobierno compuesto por un corto número de personas, para que se encargen de velar por la conquista. Pues, siendo dicho gobierno creado por el príncipe, sabe que no puede subsistir sin su amistad y dominación, y hará todo lo posible por mantenerlo. Porque nada hay mejor para conservar una ciudad (si se la quiere conservar) acostumbrada a vivir libre que hacerla gobernar por sus mismos ciudadanos.

Asimismo, con respecto a la aplicación de una regla en un determinado Estado, el nuevo gobernante debe determinar las penas que impondrá a los infractores. La determinación de las sanciones debe ser para todos y cada uno de los delitos e infractores. En esa forma, él estará en posibilidad de entender los pensamientos de los hombres y ganar la lealtad de éstos, cuando les confiera beneficios.

El método de tomar un problema corriente y examinarlo de un modo práctico a la luz de experiencias de otros que han tenido que enfrentarse con algún problema similar en el pasado (en términos modernos aprovechar la curva de experiencia). Según Jay, las grandes empresas del siglo XX tienen los mismos problemas que el Estado y ambos pueden ser definidos exactamente en los mismos términos: instituciones  para   el   empleo   eficaz   de   los   recursos mediante un gobierno (junta directiva) para mantener o aumentar la riqueza de las clases pudientes (accionistas) y proporcionarles seguridad y prosperidad a sus ciudadanos (empleados) (Jay, 1972, p. 20). De ahí, que la historia política le resulte una fuente de explicación mucho más rica que la historia misma de casos empresariales.

Maquiavelo tituló a su libro El Príncipe y no algo así como "El arte de gobernar" porque vio que el (buen) éxito de cualquier empresa procede directamente de las cualidades de sus jefes. Esto es, lo particularmente relevante para nosotros. No cabe duda de que las técnicas de la dirección de empresas son esenciales (algo que es esencial puede no importar), pero lo que importa es el mando supremo en ellas.

Ahora es ya admisible la idea de que no es inevitable que el mando sea obstaculizado por los profundos conocimientos ni por una experiencia de toda la vida en la rama de que se trate, aunque todavía no se ha ganado la batalla para imponer la imaginación como requisito previo de la alta jefatura. Pero ahora también, se corre el peligro de aprobar la herejía contraria; convencernos de que el buen éxito en una empresa puede lograrse no sólo por las excelentes cualidades de mando sino por la ciencia de la dirección de empresas sin necesidad de que a la cabeza de la empresa esté un hombre de valor, con clara visión y experiencia para decirles a los científicos de la dirección lo que deben estudiar y para qué fines.

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También es menester señalar las consideraciones que hace Maquiavelo en torno a las virtudes del Príncipe, que bien podemos pretender encontrar en un líder.

"Quiero referirme a aquellos que no se convirtieron en príncipes por el azar, sino por sus virtudes (talento o suerte), por sus méritos, acompañados también por el momento propicio que permite que estos hombres realicen felizmente sus designios. Este es el innovador" (Maquiavelo, 1971, p. 9).

Para Maquiavelo, el Príncipe que es innovador, se transforma en enemigo de todos los que resultaban beneficiados con las leyes antiguas, y se granjea sólo la tibia amistad de los que se beneficiarán con las nuevas. Dicha tibieza radica por un lado, en el temor de perder lo que tienen en la legislación antigua, y por el otro, el escepticismo de los hombres, que nunca confian en las cosas nuevas hasta que pueden palpar sus frutos. De ahí que, cada vez que los que son enemigos tienen oportunidad para atacar, lo hacen enérgicamente, y aquellos otros, que se supone son amigos, asumen la defensa con relativa tibieza, de modo que el Príncipe se expone a caer con ellos.

Por consiguiente, continúa Maquiavelo, es preciso ver si esos innovadores lo son por sí mismos, o si dependen de otros; es decir, si necesitan recurrir a la súplica para realizar su obra, o si pueden imponerla por la fuerza. En el primer caso, fracasan siempre, y nada queda de sus intenciones; pero cuando sólo dependen de sí mismos y pueden actuar con la ayuda de la fuerza, entonces rara vez dejan de conseguir sus "propósitos" (Maquiavelo, 1971, p. 9).

Pero también hay principados que se adquieren con armas o fortuna de otros. "Los que sólo por la suerte se convierten en príncipes poco esfuerzo necesitan para llegar a serlo, pero no se mantienen, sino con muchísimo. Las dificultades no surgen en su camino, porque tales hombres vuelan, pero se presentan una vez instalados. Me refiero a los que compran un Estado o a los que lo obtienen como regalo. Estos príncipes no se sostienen sino por la voluntad y la fortuna - cosas ambas mudables e inseguras - de quienes los elevaron; y no saben ni pueden conservar, aquella dignidad. No saben, porque no son hombres de talento y virtudes superiores, no es presumible que conozcan el arte del mando, ya que han vivido siempre como simples ciudadanos; y no pueden porque carecen de fuerzas que puedan serles adictas y fieles" (Maquiavelo, 1971, p. 11).

Para Maquiavelo, el Príncipe nuevo debe tener claro que para mantenerse como tal deberá:

"defenderse de enemigos, conquistar amigos, vencer por la fuerza o por el fraude, hacerse amar o temer de los habitantes, respetar y obedecer por los soldados, matar a los que puedan perjudicarlo, reemplazar con nuevas las leyes antiguas, ser severo y amable, magnánimo y liberal, disolver las milicias infieles, crear nuevas, conservar la amistad de reyes y príncipes de modo que lo favorezcan de buen grado o lo ataquen con recelos" (Maquiavelo, 1971, p. 1).

En suma, para Maquiavelo, el Príncipe tiene más posiblidades de mantener su reino, si lo obtiene por méritos propios, si es capaz de imponer la forma de gobierno más conveniente y su propio estilo de mando, y si sabe utilizar - sin vacilación - los sentimientos más encontrados: la amistad y la rivalidad, el amor y el odio, la severidad y la benevolencia.

La perspectiva filosófica

Retrocediendo en los antecedentes históricos de la humanidad y ubicándonos en una perspectiva filosófica, en la antigua Grecia, las respuestas humanas básicas hacia la responsabilidad y el trabajo fueron acuñadas por Platón y Aristóteles, en sus distintas visiones del hombre. Platón cree en la necesidad de la dirección autoritaria y de los valores que la acompañan, dicha creencia, se funda en la teoría política de Pitágoras, edificada sobre principios aristocráticos. Pitágoras pensaba: "el hombre tiene necesidad de un amo y debe someterse a un orden. La anarquía es el peor mal para la sociedad humana, por lo que es preciso subordinarse a los que gobiernan, respetar las leyes, a los progenitores y a los gobernantes.

Así, estos individuos constituyen el sector superior de la humanidad, son los mejores hombres, por sus cualidades morales e intelectuales, los mejores por su valor, fuerza e inteligencia. De aquí, surge la gran importancia de la educación.

Para Platón, en La República, el hombre que conoce - el filósofo, el sabio o el hombre de ciencia - debe tener un poder decisivo en el gobierno y sólo su conocimiento es el que le da derecho a ese poder. Asimismo, la asociación del hombre con el hombre en sociedad se basa en necesidades recíprocas y en el intercambio de mercancías y servicios resultantes de ellas. Esto lleva a la división de tareas y por consiguiente a la especialización de funciones - que es la raíz de la sociedad - , dos elementos son la base de este proceso: la aptitud natural y la educación. Si bien, la sociedad se concibe como un sistema de servicios en el que todo hombre aporta algo y recibe algo, lo que el individuo posee es, en primer término y de modo principal, un status dentro del cual tiene el privilegio de actuar, y la libertad que el Estado le asegura no es tanto para el ejercicio de su libre voluntad como para la práctica de su vocación .

Es evidente, como en la cultura griega, que el hombre tiene un carácter decisivo en la labor de conducción social; aunque para Platón, sólo unos cuantos sujetos han de tener ese don o esa vocación, mientras que para Aristóteles cualquiera puede tener esos dotes.

La perspectiva sociológica

En el campo de la sociología, no podemos dejar de citar los aportes de Max Weber. En su obra Economía y Sociedad, publicada en 1922, presenta un apartado - por demás interesante - en torno a la dominación y el liderazgo.

Por dominación - dice Weber - se debe entender "la probabilidad de encontrar obediencia dentro de un grupo determinado para mandatos específicos (o para toda clase de mandatos)". No es, toda especie de probabilidad de

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ejercer "poder" "influjo" sobre otros hombres, es más bien, el descansar en los más diversos motivos de sumisión, desde la habituación inconsciente hasta lo que son consideraciones puramente racionales con arreglo a fines, un determinado límite de voluntad de obediencia, o sea de interés (interno o externo) en obedecer. Esto es esencial en toda relación auténtica de autoridad.

No toda dominación se sirve del medio económico, ni tiene - toda dominación - fines económicos; pero, toda dominación, sobre una pluralidad de hombres, requiere - normalmente - , un cuadro administrativo (un cuerpo organizado de hombres capaces). Esto quiere decir que, la probabilidad en la que se puede confiar, que se dará una actividad dirigida a la ejecución de las ordenaciones generales y mandatos concretos, descansa en un grupo de hombres cuya obediencia se espera.

Este cuadro administrativo puede estar ligado a la obediencia de su señor (o señores) por la costumbre, de un modo puramente afectivo, por intereses materiales o por motivos ideales (con arreglo a valores). La naturaleza de estos motivos determina en gran medida el tipo de dominación. Motivos puramente materiales, racionales y con arreglo a fines, implican una relación relativamente frágil. Asimismo, se le añaden otros motivos: afectivos o racionales con arreglo a valores, que inclusive pueden llegar a ser los decisivos.

Según sea la clase de legitimidad pretendida es, fundamentalmente, diferente tanto el tipo de la obediencia como el cuadro administrativo destinado a garantizarla, así como el carácter que toma el ejercicio de la dominación (Weber, 1984, p. 170).

Para Weber existen tres tipos puros de dominación legitima cuyo fundamento primario de tal legitimidad puede ser:

1. De carácter racional: que descansa en la creencia de legalidad de las ordenaciones estatuidas y de los derechos de mando de los llamados, por esas ordenaciones, a ejercer la autoridad (autoridad legal).

2. De carácter tradicional: que descansa en la creencia cotidiana, en la santidad de las tradiciones que rigieron desde lejanos tiempos y en la legitimidad de los individuos señalados por esa tradición para ejercer la autoridad (autoridad tradicional).

4. De carácter carismático: que descansa en la entrega extra cotidiana a la santidad, heroísmo o ejemplificación de una persona y a las ordenaciones por ella creadas o reveladas (autoridad carismática).

En el caso de la autoridad legal, se obedecen las ordenaciones impersonales y objetivas legalmente estatuidas y las personas por ellas designadas, en apego a la legalidad formal de sus disposiciones dentro del círculo de su competencia. En el caso de la autoridad tradicional se obedece a la persona del señor llamado por la tradición, en el ámbito de lo que es consuetudinario. En el caso de la autoridad carismática se obedece al caudillo carismáticamente calificado, por razones de confianza personal, revelación, heroicidad o ejemplaridad, dentro del círculo en que la fe en su carisma tiene validez .

Por carisma ha de entenderse la cualidad, que pasa por extraordinaria (condicionada mágicamente en su origen, lo mismo si se trata de profetas que de hechiceros, árbitros, jefes de cacería o caudillos militares), de una personalidad, por cuya virtud se la considera en posesión de fuerzas sobrenaturales o sobrehumanas, o como enviados del Dios, o como ejemplar y, en consecuencia, como jefe, caudillo, guía o líder .

Sobre la validez del carisma, su reconocimiento es otorgado por los dominados - nacido de la entrega a la revelación, de la reverencia por el héroe, de la confianza en el jefe - ; y su reconocimiento se mantiene por "corroboración" de las supuestas cualidades carismáticas. Ahora bien, el reconocimiento en el carisma genuino no es el fundamento de la legitimidad, sino un deber de los llamados, en méritos de la vocación y de la corroboración, a reconocer esa cualidad. Este reconocimiento es, psicológicamente, una entrega plenamente personal y llena de fe surgida del entusiasmo o de la indigencia y la esperanza.

De las aportaciones hechas por Weber al estudio del poder social, los conceptos vertidos sobre la dominación carismática resultan, por demás, interesantes para poder comprender el liderazgo actual, esto es, la confianza personal, la corroboración de las cualidades (del jefe) por parte de los subordinados, el carácter emotivo (más que burocrático) del proceso de comunicación y la lealtad, son elementos que bien quisieramos encontrar en nuestros gerentes de hoy.

La perspectiva económica

Desde la perspectiva de la teoría económica también se ha creado un perfil con respecto al sujeto económico, visto éste como agente motriz del sistema capitalista. Adam Smith, filósofo y economista escocés nacido en 1723, es considerado el padre del liberalismo económico, en su obra fundamental "Investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones" (1776) trata el gran suceso que se da en la vida de Europa que es el capitalismo, interpretándolo tal cual se mostraba sin tratar de dar una justificación de sus métodos. En él, deduce las leyes orgánicas y funcionales del capitalismo. Para él, la esencia del fenómeno económico es que sus leyes son "naturales", existen por sí mismas y se desarrollan por razón de su propia dinámica.

Dos valores son esenciales en el liberalismo: el individualismo y la competencia.

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El individualismo se refleja en el interés egoísta que, traducido en apetito de lucro, mueve a la iniciativa privada. Frente a la demanda de los artículos que la sociedad requiere para satisfacer sus necesidades, el individuo busca y crea, en ejercicio de la libertad de empresa, la forma - más remunerativa - de satisfacer esa demanda; produce aquellas mercancías que los demás desean adquirir y las pone a la venta. Produce tanto como puede, incitado por el impulso egoísta de acrecentar sus utilidades. Naturalmente, si el productor fuese uno sólo, estaría en condiciones de elevar esas utilidades sin medida, pero aquí interviene el segundo elemento del mecanismo: la competencia.

Todo individuo trata de emplear su capital de tal forma que su producto tenga el mayor valor posible. Generalmente, ni trata de promover el interés público ni sabe cuanto lo está promoviendo. Lo único que busca es su propia seguridad, sólo su propia ganancia. Y al hacer esto una "mano invisible" le lleva a promover un fín que no estaba en sus intenciones. Así al buscar su propio interés, a menudo promueve también el de la sociedad más eficazmente que si realmente pretendiese promoverlo.

Sin embargo, el ejercicio totalmente libre e individual de la iniciativa privada y del incentivo de lucro han quedado sustituidos por la acción de organismos amorfos, sociedades, literalmente, anónimas en las cuales, el "espíritu de empresa" del antiguo "capitán de la industria", el famoso entrepreneur - mitad genio financiero y mitad pirata - está suplantado por la habilidad fría, impersonal y tecnificada de gerentes o profesionales que ni siquiera son propietarios de la empresa.

La perspectiva militar

Por otra parte, en la literatura militar también se encuentran elementos que podrían dibujar un perfil gerencial. Aquí habría que citar las obras de Sunt Zu, "El Arte de la Guerra", guerrero chino del 500 A.C., lo mismo que al general austriaco Carl Von Clausewitz y su obra "De la Guerra".

Para ellos, la "visión estratégica" es lo determinante a la hora de "ganar la guerra". El General (el estratega) es un sujeto que logra ubicar perfectamente al enemigo, movilizar coordinadamente sus tropas, identificar los puntos neurálgicos de su oponente y por último, atacar sorpresivamente con rapidez y efectividad.

Estas ideas no parecen muy alejadas de la realidad actual, en donde los gerentes de manera explícita o implicitamente ejercen a diario los principios y consejos militares, en sus respectivos campos de batalla, que bien pueden ser, los mercados, las organizaciones y en general, el contexto competitivo en el cual se desenvuelven.

Con estos antecedentes se han tratado de señalar los posibles origenes de los atributos que bien podrían observarse en los sujetos modernos encargados de conducir los destinos de una organización actualmente exitosa.

El actual escenario empresarial

Sobre la escena empresaria actual, numerosos investigadores (Burgelman y Sales, 1988; Abernathy y otros, 1983) convergen en la hipótesis de que las organizaciones empresariales de hoy han llegado a una encrucijada importante, sin embargo, sus orientaciones son diversas y perciben sólo cambios aislados "desde-hacia", sin llegar a poder elaborar una perspectiva global que esclarezca este fenómeno y sobre todo, que sea útil para la acción gerencial.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERIA

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Escuela Académico Profesional de Obstetricia

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Cultura Empresarial. Clima Organizacional. Gestión de Recursos Humanos.Sesión Nº : 4

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

- Determinar los conceptos de cultura y clima organizacional y establecer las diferencias entre ambos- Identificar las etapas de la Gestión de Recursos Humanos

III.- CONTENIDOS:- Definición cultura - clima organizacional- Etapas de la Gestión de Recursos Humanos

IV.- METODOLOGIA: Expositiva - Debate- Investigación Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias – Presentación Multimedia

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias Proyector de multimedia, pizarra, tiza, mota

VII.- EVALUACION: Se evaluará la participación del alumno en el transcurso de la clase, y los aportes que realice al tema a través de la

investigación Individual del mismo. Al final de la sesión se plantearán ejercicios referentes al tema para evaluar el grado de comprensión de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- PUCHOL, Luis “Dirección y Gestión de Recursos Humanos”,5º Edición 2003

- WERTHER, William- DAVIS, Keith “Administración de Personal y Recursos Humanos” 5ºEdic.1999

- BEJARANO ZAVALA, Rommel “Gestión de Recursos Humanos” USMP, 2002

- www.geocities.com/amirhali/_fpclass/cultura_organizacional.htm Dr. Amilcar Rios Reyes

DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL:

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La cultura organizacional es el  conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración.

Norma, es todo lo que está escrito y aprobado, que rige a la organización, y debe ser respetado por todos los integrantes de ella. Debe estar escrita detalladamente en los documentos de gestión empresarial: Manual de organización y funciones, planes de capacitación, planes estratégicos, entre otros.

Hábito, es lo que no está escrito, pero se acepta como norma en una organización. Ejemplo: si en un establecimiento de salud, se acostumbra celebrar los onomásticos, pero no hay norma escrita que lo prohíba, sabiendo que puede ser molestoso para algunos pacientes o trabajadores, este hábito de no fumar es una característica de la cultura organizacional de este establecimiento.

Valor, es una cualidad que tiene una persona que integra una organización. Ejemplo: sencillez, alegría, responsabilidad, honradez, puntualidad, etc. Los valores también pueden ser negativos (algunos lo llaman antivalores).

Una cultura organizacional de éxito en un establecimiento de salud :

Tiene orientación a la acción, todas las acciones que se realicen en un establecimiento de salud deben ser dinámicas y  con procesos de atención ordenados, para reducir los tiempos de espera en la consulta, hospitalización, etc.

Tiene orientación al cliente, tanto externos (paciente, o familiares ), como clientes internos (trabajadores del establecimiento): satisfacción de sus necesidades. Satisfacer las necesidades de los clientes internos (trabajadores) es lo más importante en inicio al cambio de la cultura organizacional, implica una motivación constante para su trabajo que implica por ejemplo: trato horizontal de las jefaturas, capacitación, mejoras en el ambiente de trabajo, recompensas, aumentos de sueldo, etc. Satisfacción de las necesidades de los clientes externos es lo que se llama marketing.

Tiene productividad a través de su gente.

Tiene compromiso con los valores positivos. Ej.: honradez, responsabilidad, puntualidad en la atención, sencillez, capacidad de diálogo, etc.

Tiene conocimiento de sus fortalezas y debilidades. Ej.: en un establecimiento de salud, una de las fortalezas existentes es que los profesionales están muy capacitados en técnicas recientes de intervención; una debilidad es que aún en ese establecimiento no se cuenta con el personal de técnico capacitados para apoyar en ese tipo de intervenciones.

Organización simple con el personal necesario, personal necesario implica un número determinado de personal acorde al tipo de labor de un establecimiento de salud, ej.:, se requieren únicamente 2 vacunadores entrenados para realizar la labor de inmunizaciones , ya que con un estudio previo, de acuerdo al ámbito de su población atendida, se ha visto indispensable el contrato de 2 vacunadores.  Cuando no se encuentra el número ideal de personas para una actividad, tanto si son pocos o si son muchos, los resultados no son los que se esperan.

Aquella que tiene rigidez y flexibilidad, de acuerdo a la dinámica del cambio y sus circunstancias. Sí de pronto la demanda de atención en el servicio de urgencias se prevé que se incrementará por las fiestas de fin de año, es necesario dotar de mayor personal en las guardias hospitalarias de ese hospital.

CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL:

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1.- Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Una cultura débil es la que se debería de cambiar. (ver recuadro)

CARACTERÍSTICAS DÉBIL FUERTE

AUTONOMIA INDIVIDUAL

Supervisión estrecha. El personal tiene poca liberta en su trabajo

Supervisión general. El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo

ESTRUCTURA Puesto de trabajo standarizado. Reglas y procedimientos débidamente formalizados

Puestos de trabajo flexibles. Reglas y procedimientos no formalizados

APOYOLa gerencia centra mas su atención en la producción y muestra escaso interés por su personal

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

RECOMPENSA Y DESEMPEÑO

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles productivos del personal

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su nivel de productividad.

TOLERANCIA AL CONFLICTO

La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo, debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

TOLERANCIA AL RIESGO

Baja propensión al riesgo. No se estimula al trabajador a ser innovador

Elevada propensión al riesgo. Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

*Clasificación tomada de las publicaciones del Ministerio de Salud del Perú (MINSA)

¿Qué ventajas nos ofrece un cambio en la cultura organizacional?

• Reafirmación de los principios y valores fundamentales para cumplir con la misión y visión de la organización.• Mejoramiento de la capacidad de respuesta y el servicio de calidad que debe prestarse a la comunidad usuaria.• Identificación con una filosofía corporativa de trabajo inspirada en el respeto mutuo, en la responsabilidad, en el compromiso, en el equilibrio de valores, en la lealtad con la organización, con el equipo de trabajo; y en el establecimiento y cumplimiento de objetivos comunes.• Establecimiento de reglas de juego claras que inspiren un comportamiento asertivo y responsable de sus miembros.• Crecimiento, desarrollo y competitividad de la organización.

Para el caso de los establecimientos de salud, los resultados de un cambio de la cultura organizacional aplicando el enfoque de la calidad total, se traducirá en una mayor coberturade atención, y lo que es más importante, una mejor calidad de vida de la población, con menores indicadores de morbilidad y mortalidad. 

El estilo de la cultura de una organización no solamente determina el comportamiento individual y global de sus miembros, diremos también, que define y tipifica lo que podríamos llamar LA PERSONALIDAD DE LA ORGANIZACIÓN.

Si la cultura define un comportamiento general de todos los miembros, es imperativa lanecesidad de preguntarnos, si no es necesario, en los actuales momentos de competencia, reformular o mejorar la cultura de tu establecimiento. Esto se hará con la creación de nuevos principios y valores que rijan la evolución, transformación, y desarrollo de la organización, en un ambiente laboral donde se maximice esfuerzos para lograr mejorar la calidad de vida, poniendo énfasis en el trabajo en equipo, compromiso, lealtad, solidaridad, crecimiento y desarrollo personal, mejorando la capacidad de respuesta para brindar un servicio eficiente y de calidad a los usuarios de los servicios de salud.

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Las características de una cultura organizacional, se muestran, entre otros, a través de la existencia de:

• Trabajo en equipo.• Trabajo por resultados.• Conciencia de ahorro de recursos.• Preocupación por el autodesarrollo.• Presencia de iniciativa.• Preocupación por el cliente.• Reconocimiento de los méritos.

• Estilos de liderazgo.

DEFINICIÓN DE CLIMA ORGANIZACIONAL:

Es la forma en que un empleado percibe el ambiente que los rodea. El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas características son percibidas, directa o indirectamente por los trabajadores y causan repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variante interviniente que media entre los factores organizacionales y los individuales. Las características de la organización son relativamente estables en el tiempo, se diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una misma organización, esto afecta el comportamiento y la percepción del individuo tanto dentro de la misma organización como en el cambio de una organización a otra.

1. Tipos de Climas existentes en las organizaciones:

Clima tipo Autoritario - Explotador: La dirección no tiene confianza en sus empleados, la mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la cima de la organización y se distribuyen según una función puramente descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmósfera de miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de seguridad, este tipo de clima presenta un ambiente estable y aleatorio en el que las comunicaciones de la dirección con sus empleados no existe mas que en forma de ordenes e instrucciones especificas.

Clima tipo Autoritario – Paternalista: Es aquel en que la dirección tiene confianza condescendiente en sus empelados, como la de un amo con su siervo. La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en los escalones inferiores. Bajo este tipo de Clima, la dirección juega mucho con las necesidades sociales de sus empleados que tienen, sin embargo da La impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

Clima tipo Participativo - Consultivo: Es aquel donde las decisiones se toman generalmente en la cima pero se permite a los subordinados que tomen decisiones mas especificas en los niveles inferiores. Por lo general la dirección de los subordinados tiene confianza en sus empleados, la comunicación es de tipo descendente, las recompensas, los castigos ocasionales, se trata de satisfacer las necesidades de prestigio y de estima.

Clima tipo participativo – en grupo: Es aquel donde los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la organización y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La dirección tiene plena confianza en sus empleados, las relaciones entre la dirección y el personal son mejores, la comunicación no se

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hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de forma lateral, los empleados están motivados por la participación y la implicación, por el establecimiento de objetivos de rendimiento, existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los subordinados.

2. Factores que miden el Clima Organizacional:

o Métodos de mando: Es la forma en que la dirección ejerce la autoridad frente al personal.

o Fuerzas Motivacionales: Se refiere a la confianza o desconfianza, miedo, temor, actitudes hostiles, sentimientos de responsabilidad, dinero ego, estatus social, la satisfacción o no.

o Proceso de Influencia: Forma de la dirección para motivar a los empleados a trabajar de forma unida, en grupos, individual.

o Proceso de Establecimiento de Objetivos: Al momento de establecer objetivos la dirección toma o no en cuanta a los empleados, existe o no resistencia, existe la aceptación, existe la participación.

o Modos de Comunicación: Se refiere a la forma de comunicarse la dirección con el personal y si la comunicación es poca o mucha, si es ascendente, descendente o lateral y/o ambas.

o Proceso de Toma de Decisiones: Se refiere al momento en que se debe tomar una decisión en donde se realiza y quienes participan.

o Proceso de Control: Es la forma en que la dirección supervisa o no al personal a su cargo y de que forma lo hace.

EJEMPLO DE MEDICION DEL CLIMA ORGANIZACIONAL DE UNA INSTITUCION

1. IDENTIFICACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN:

1. Nombre: Instituto Nacional de Canalizaciones (INC) 2. Departamento Estudiado: Departamento de Recursos Humanos. 3. Misión : Administrar, mantener, mejorar, desarrollar y asegurar los canales

marítimos, fluviales y lacustre, a través del estudio, financiamiento, construcción, conservación, e inspección de las vías de navegación, para garantizar conjuntamente con otros entes su integridad y seguridad, a fin de contribuir al desarrollo del país, para que Venezuela pueda competir en el ámbito de la economía globalizada, promoviendo a nivel nacional e internacional sus servicios integrales, capacidad técnica y profesional, a través de una administración eficiente y procurando la preservación del ambiente.

4. Visión: Hacer del INC una institución modelo, moderna, dinámica, tecnológicamente avanzada, autónoma operacionalmente, altamente competitiva, líder en la planificación, con un enfoque global de los niveles de productividad, centrada en la filosofía de la excelencia y servicio al cliente, conformada por un equipo humano identificado y comprometido con la organización, bien capacitado y actualizado, interesado en la protección del ambiente y de los recursos naturales, orientada hacia la investigación, el desarrollo del país, la promoción, conservación y seguridad de las vías navegables y con proyección internacional.

5. Objetivos: Para lograr los objetivos el INC cuenta con todos y cada uno de sus trabajadores, involucrados y comprometidos con los valores que caracterizan su cultura organizacional.

o Integridad. o Honestidad. o Lealtad. o Responsabilidad. o Confidencialidad. o Compromiso con la Misión.

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o Creatividad.

2.- METODOLOGÍA:

3.1. Muestra: la población estuvo conformada por 10 personas pertenecientes al personal administrativo que labora en el departamento y 1 Gerente de Recursos Humanos.

3.2. Recolección de la Información: para la recolección de la información fue utilizada un instrumento tipo Encuesta tanto para el Personal, como para el Gerente del departamento, dicha encuesta estuvo estructurada por 7 Ítems o preguntas que se encargaron de medir los 7 indicadores antes mencionados, además dentro de la encuesta también existe una parte de opinión personal donde los empleados nos dejan saber el clima en el cual les gustaría trabajar. Esta parte de la encuesta fue utilizada para las conclusiones. Para el análisis de los resultados se utilizo como 100% en la encuesta a los 11 empleados a la cual fue aplicada y este resultado se comparo con lo que el gerente del departamento pensaba acerca de los mismo Ítems, para completar las conclusión del Clima que realmente tiene el departamento y el Clima que desean en el departamento.

3.- ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS:

DIMENSIONES Y MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL:

N° Ítems a. b. c. d.

FUERZAS MOTIVACIONALES  

1.-Su sentimiento hacia su Supervisor inmediato con respecto a la confianza que el siente hacia Ud. es de

- - 3 8

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES  

2.-En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su Supervisor

5 2 4 -

MODOS DE COMUNICACIÓN  

3.-En el momento de Tomar una decisión (sea esta de relevancia o no) su Supervisor

1 - 4 6

FUERZAS MOTIVACIONALES  

4.-Cuando en determinado momento su Supervisor tuvo que llamarle la atención por alguna falta, este

1 2 1 7

PROCESO DE INFLUENCIA  

5.- Dentro del Dpto. en el cual se desempeña se acostumbra a trabajar - 1 2 8

PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS  

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6.-Al momento de establecer los objetivos que se deben cumplir en una actividad Ud. los toma como

- 7 - 4

PROCESO DE CONTROL  

7.-Al momento de que el Supervisor controla o supervisa una actividad este

1 10 - -

 

CONCLUSIONES

Conclusiones Parte I Empleados:

o En la primera el 73% escogió la letra "D" o En la segunda el 46% escogió la letra "A" o En la tercera el 55% escogió la letra "D" o En la cuarta el 64% escogió la letra "D" o En la quinta el 73% escogió la letra "D" o En la sexta el 64% escogió la letra "B" o En la séptima el 91% escogió la letra "B"

Como en la mayoría de los ítem el mayor porcentaje lo tiene la letra "D" nos indica que el clima en el departamento es de tipo Participativo – en grupo, el cual es el mas indicado para las organizaciones ya que es donde existe mayor comunicación y participación de todas las partes que conforman un equipo de trabajo.

Conclusiones Parte II Empleados:

o En la primera el 46% escogió la letra "A" o En la segunda el 73% escogió la letra "A" o En la tercera el 46% escogió la letra "C" o En la cuarta el 64% escogió la letra "D" o En la quinta el 55% escogió la letra "D" o En la séptima el 55% escogió la letra "B"

Los que nos hace pensar que no siempre el clima comunicativo abierto y en total confianza es el mas indicado para los empleados, por que con un clima así se cprre el peligro de que muchas personas no trabajen y otras pocas trabajen el doble de lo que deberían.

Conclusiones Parte I Gerente:

Para contrastar la información ya obtenida sobre el tipo de clima que en este departamento se da, la encuesta del gerente también nos demuestra que el Clima es Participativo – en grupo ya que en su encuesta la mayoría de las respuestas fueron "D".

 

IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES

Los recursos humanos, constituyen, el activo más valioso con que cuenta una organización. La tecnología, los materiales, hasta el capital financiero, que son recursos organizacionales, no son importantes por sí mismos sin la intervención humana. Es el hombre, quien con sus conocimientos, experiencia, sensibilidad, compromiso, esfuerzo y trabajo, quien hace posible integrar y potenciar estos recursos a fin de lograr el desarrollo de la organización, y por ende, el de su misión, mejorando la calidad, cantidad y oportunidad de los bienes y servicios que produce.

Existen varios enfoques que sustentan y ponen en relieve la importancia de los recursos humanos, cada uno con diferente orientación, pero con la misma conclusión:El elemento más importante dentro de una organización es el recurso humano. Entre éstos, describimos los tres más importantes:

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PRIMER ENFOQUE: Crecimiento y desarrollo de las organizaciones

Este enfoque explica que, el siglo XX será recordado, no por la llegada del hombre a la luna, ni por las dos guerras mundiales, tampoco por la caída del comunismo o por el descubrimiento de la medicina contra la tuberculosis o la polio; sino por el surgimiento de un número cada vez más creciente de organizaciones que con sus productos (bienes o servicios) han contribuido a que los seres humanos tengan un mejor nivel de vida. Estas contribuciones continuarán en el futuro, esperándose, por ejemplo, que en el campo de la medicina en este nuevo milenio, se descubra la fórmula contra el SIDA y otras enfermedades hasta hoy incurables.

Este crecimiento y desarrollo de las organizaciones no será un crecimiento negativo o por inercia, sino un crecimiento planeado, con visión de futuro, donde se integren todos los recursos y en el cual el factor humano se constituye como el principal componente.

Las organizaciones, hoy en día, tienden a ser organizaciones del conocimiento. Luego, si es que aspiran a sobrevivir en el contexto actual, deben estar en permanente diálogo con sus usuarios o clientes, siendo capaces de responder asertivamente a las demandas que reciben; asimismo, para poder dialogar con el mercado, deben ser capaces de mantener una comunicación abierta y sincera al interior de ellas mismas.

Las organizaciones que tendrán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus colaboradores en todos sus niveles, y las expectativas de sus clientes o usuarios y del medio externo en general, para promover cambios positivos en los sistemas de trabajo, en las actitudes de los trabajadores y en el valor agregado que se otorga al servicio que se brinda a la comunidad.

¿Quién hará posible que las organizaciones logren su crecimiento, desarrollo y sean competitivas; logrando producir los bienes y servicios que están posibilitando el mejor nivel de confort y satisfacción que actualmente gozamos? La respuesta será, sin duda, el RECURSO HUMANO, que con sus conocimientos, experiencias y actitudes, contribuirá, decididamente, a que las organizaciones logren altos niveles de calidad en sus productos y/o servicios. Gráficamente, este enfoque lo podemos expresar de la siguiente manera:

SEGUNDO ENFOQUE: Búsqueda de la excelencia en las organizaciones

Este enfoque fue desarrollado por el Dr. Edward Deming, En un lenguaje simple, el Dr. Deming, decía que si todos los trabajadores, desde su puesto actual de labores, se preocuparan por mejorar permanentemente la calidad de sus trabajos, aumentando la cantidad y reduciendo los costos asociados a los mismos; entonces contribuirán a que la organización sea vista como una entidad de prestigio y competitiva en el mercado.

La calidad total, cuando se logra implantar adecuadamente en las organizaciones, ofrece un escenario ideal y posible para el desarrollo, en búsqueda de la excelencia. Este enfoque gerencial Lo definimos como, una filosofía de trabajo orientada a la satisfacción permanente de las necesidades o expectativas (explícitas o implícitas) del usuario o cliente externo, y del cliente interno, los trabajadores, a través de un producto (bien o servicio) que es elaborado mediante el esfuerzo mancomunado de todos los integrantes de la organización, quienes hacen posible que el bien y/o servicio reúna las características técnicas exigidas a lo largo de su vida útil, se encuentre en el mercado en la cantidad y oportunidad requeridas, se entregue a un precio justo y con un excelente servicio.

En tal sentido, la calidad total es un enfoque de gestión de recursos humanos, que imperativamente obliga a ser constante en el proceso de cambio y mejoramiento continuo, debiendo involucrar a todas las personas sin excepción que conforman la organización, incluso a los proveedores y clientes.

Incluye la renovación de los procesos de gestión, basada en un principio unificador que es el trabajo en conjunto o participativo, con nuevos roles en el liderazgo, creación de nuevos valores, una cultura de confianza, concibiendo un modo diferente de comprender y dirigir al factor humano que se constituye hoy en el principal activo en una cultura de éxito y desarrollo organizacional.

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TERCER ENFOQUE: La Globalización

Este enfoque indica que el mundo organizacional moderno se caracteriza por ser:

GLOBALIZADO : Tendencia de las organizaciones a estar presentes en muchos mercados mundiales

COMPETITIVO: Muchas organizaciones que ofrecen el mismo producto/servicios dentro de un mercado.

CAMBIANTE: Constantemente varían las necesidades del cliente o la competencia mejora los beneficios de sus productos/servicios.

Dentro de este contexto, las organizaciones deben esforzarse al máximo por ser eficientes,es decir hacer buen uso de los recursos disponibles y eficaces, logrando las metas propuestas en los plazos previstos.Los mercados globalizados, exigen a las organizaciones que cumplan con cinco condiciones básicas para ser consideradas organizaciones competitivas. Estas condiciones son:

Los productos/servicios deben ser de alta calidad. Deben ser proporcionados en la cantidad requerida. Entregados en la oportunidad debida. Los precios deben ser justos o razonables en comparación con los beneficios que brindan al cliente. Deben ser entregados con una excelencia en el servicio.

Las organizaciones de salud no están al margen de este entorno, y son responsables dela calidad, cantidad y oportunidad de los servicios de salud que brindan a la comunidad.

De lo expresado hasta aquí surge la siguiente pregunta: ¿quién hace posible que las organizaciones cumplan con estas condiciones para constituirse en organizaciones competitivas?La respuesta es, sin lugar a dudas, el RECURSO HUMANO, el factor humano, recurso humano o potencial humano como quiera llamarse.

Por lo tanto, cualquiera sea el enfoque que utilicemos, debemos concluir que es el RECURSOHUMANO el que, con su talento y esfuerzo, hará posible que la organización alcance niveles de eficiencia y eficacia comparables con las organizaciones más prestigiadas del medio. Esta afirmación es aplicable a cualquier tipo y tamaño de organización

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

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I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Planificación en salud. Políticas, Estrategias, Apertura Programática, Planificación estratégica.

Plan Operativo.Sesión Nº : 5

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

- Reconocer la Guía de Plan Operativo y los criterios de programación y aplicarlos correctamente a la programación de producción de servicios de los programas de salud de la mujer.

III.- CONTENIDOS:

- Programación: - metodología básica de la programación – criterios de programación de actividades de producción de servicios de Salud de la Mujer.

IV.- METODOLOGIA:- Demostración- Expositiva

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

Transparencias – Vídeo - Ejercicios de aplicación

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias – Vídeo grabadora- Televisor

VII.- EVALUACION: Se evaluará la participación del alumno en los ejercicios de aplicación de la Planificación y programación de

actividades de salud de la mujer.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- MINSA “Guía para la Formulación del Plan Operativo Institucional “ Lima, 2007

- MINSA “Directivas para la Programación de Actividades Planificación familiar”, 2005

- MINSA “Normas Técnico Administrativas del Programa de Salud Materno Perinatal”, Lima, 1,995

- UNIVERSIDAD DE CHILE “Programación de servicios de Salud”, Santiago Chile, 1,994

GUÍA PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO DE LAS DEPENDENCIAS Y ENTIDADES DEL MINISTERIO DE SALUD

I FINALIDADLa presente guía tiene por finalidad establecer las normas, procesos y procedimientos que regulan el Proceso de Planeamiento Operativo, en el sub proceso de Formulación del Plan Operativo 2007 del Sector Salud, con el propósito de articular consistentemente la asignación de los recursos públicos con el logro de los Objetivos Institucionales de corto plazo con una Visión concertada y compartida.

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II OBJETIVOS1) Definir las pautas de carácter técnico y operativo de la formulación del Plan Operativo Anual, que permita a las

Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, contar con un documento de gestión que correlacione el quehacer de salud con los recursos financieros asignados.

2) Disponer de un documento de gestión que refleje el accionar de las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, vinculado al Planeamiento Estratégico Institucional, en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial 2002-2012, el Acuerdo Nacional, y los Objetivos del Milenio.

3) Establecer los niveles de coordinación del sub proceso de formulación del Plan Operativo anual, que atendiendo a los criterios de reexcursión e integralidad, permitan asegurar la consistencia y eficiencia de la gestión, dentro del marco de la Modernización de la Gestión del Estado y del Proceso de Descentralización.

4) Propender a una gestión por resultados, que muestre el cumplimiento de las metas en concordancia con los recursos financieros asignados.

III ÁMBITO DE APLICACIÓNLa presente Guía es de aplicación y alcance para las siguientes Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud.

a) Unidades Orgánicas del Ministerio de Salud.b) Órganos Desconcentrados:

• Direcciones de Salud de Lima y Callao: con sus órganos desconcentrados.• Institutos Especializados.Para el caso de las Organismos Públicos Descentralizados (OPDs) y Entidades públicas de Salud a nivel nacional, como marco de referencia.

V DISPOSICIONES GENERALESEl Planeamiento de la Salud es un proceso continuo de previsión de recursos y de servicios necesarios para la consecución de los Objetivos Institucionales de Salud determinados de acuerdo a las prioridades establecidas, permitiendo elegir la intervención óptima entre varias de ellas, para ello se debe considerar el contexto de dificultades internas y externas, conocidas actualmente o previsibles en el futuro.Por otro lado, la necesidad de modernizar aun más nuestros servicios y de mantener un enfoque continuo de mejora de la calidad para responder a las necesidades y demandas de la población, nos emplaza a todos a redefinir nuestras acciones a partir de la realidad presente y de lo que queremos para el futuro.Es, en este contexto, que el Plan Operativo se constituye en una importante y fundamental herramienta de gestión que consolida e integra armoniosamente las actividades que permiten orientar los recursos disponibles para alcanzar objetivos y resultados, debidamente articulados, a los grandes objetivos nacionales, sectoriales, institucionales e intersectoriales, así como a los compromisos internacionales1 asumidos por el Estado Peruano (Anexo Nº 1).Cabe precisar que en este proceso, se encuentran involucradas y comprometidas todas las unidades orgánicas de la Sede Central, las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, por lo que constituye una responsabilidad compartida, no sólo de conocer el contenido del plan operativo, sino fundamentalmente de proporcionar los insumos necesarios para su elaboración, entre ellos las actividades y requerimientos de recursos necesarios para garantizar el logro de los objetivos institucionales.A través de esta norma, se quiere ordenar el proceso de planeamiento sectorial orientándolo hacia una gestión por resultados, con visión prospectiva dentro del quehacer de Salud y del Estado Peruano.

VI DISPOSICIONES ESPECÍFICASLa formulación del Plan Operativo de las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, deben enmarcarse en los Lineamientos de Política Sectorial 2002 – 2012, así como en los Objetivos Estratégicos Institucionales; en concordancia a la naturaleza y fines institucionales, asignados en los dispositivos vigentes.

6.1 Procedimiento de elaboraciónEtapa de Programación1. Revisión y formulación de manera consensuada con las entidades, dependencias y OPD’s que conforman el

Sector Público Salud, los Objetivos Estratégicos Sectoriales en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial 2002-2012, el Acuerdo Nacional y los Objetivos del Milenio.

2. Determinación de los Objetivos Institucionales (Generales, Parciales y Específicos) de corto plazo.

Para tal efecto se procederá a la determinación de:a. Objetivos Generales

• La propuesta de Objetivos Generales e indicadores, se elaboran en coordinación con las áreas técnicas (Órganos de Línea del MINSA, DISAS e Institutos Especializados), para ello, se tomará en cuenta los Objetivos Estratégicos Sectoriales actualizados.

• Dicha propuesta es elevada al Titular del Pliego o a quien éste faculte para su aprobación y definición de la escala de prioridades (orden de prelación otorgado a los Objetivos Institucionales). (Anexo Nº 2).

• A partir de los Objetivos Generales aprobados, la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto convoca a las unidades orgánicas y órganos desconcentrados para efectuar la vinculación de dichos Objetivos con las categorías presupuestarias.

b. Objetivos Parciales.

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En coordinación con las unidades orgánicas que la conforman, cada UE, determinará los Objetivos Parciales, teniendo en cuenta que obedecen a criterios de división del trabajo y constituyen propósitos parciales de los Objetivos Generales establecidos para el año.

c. Objetivos EspecíficosSe definen los Objetivos Específicos teniendo en cuenta que constituyen propósitos específicos en el marco de los objetivos parciales. Representan acciones concretas para el logro de los Objetivos Parciales.Los Objetivos Parciales y Específicos determinados por cada Unidad Ejecutora, son remitidos a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Pliego, para su consolidación y formulación a nivel institucional.Las dependencias y entidades elaboran y determinan los objetivos generales del Plan Operativo y sus indicadores, que contribuirán al logro de los objetivos institucionales(Matriz Nº 1). Con el apoyo de la Hoja de trabajo, cada unidad orgánica determinará la propuesta de metas, conjuntamente con las actividades a realizar, incluyendo aquellas que constituyen inversión para el año fiscal Los Planes Operativos deben desarrollarse de acuerdo a la estructura de presentación y contenidos (Anexo N° 3), así como las matrices Nº 1 y 2 como sustento de los objetivos e indicadores acordados. Asimismo contarán con la Hoja de trabajo, para el desarrollo y concentración de las actividades operativas, información considerada como fuente de verificación para cualquier modalidad de control.Las Unidades Orgánicas del Ministerio de Salud deben contemplar dentro de sus planes operativos, las actividades y acciones a desarrollar de acuerdo a las intervenciones y estrategias sanitarias de las cuales son responsables. Adicionalmente, podrán considerar hojas de trabajo – formulación de actividades, a nivel de unidades orgánicas o funcionales de su ámbito.

6.2 Procedimiento de presentación y aprobación1. Los Planes Operativos sustentan los presupuestos y, por tanto, para su aprobación, deben concordar con el Presupuesto Institucional de Apertura (PIA2. Los Institutos Especializados y Direcciones de Salud, aprobarán su Plan Operativo con Resolución Directoral o dispositivo que corresponda, previa opinión técnica de la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del MINSA. Luego de la aprobación, deberán remitir un original del mismo a la OGPP.3. Las Unidades Orgánicas del MINSA remitirán su propuesta de Plan Operativo, junto con las hojas de trabajo, a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto, para opinión técnica, luego de lo cual enviarán de manera oficial, la versión final.6. Las DISAs, adicionalmente a su plan operativo aprobado, presentarán un Plan Operativo consolidado de las dependencias que la conforman, el mismo que será remitido en original a la OGPP.7. La remisión de los Planes Operativos, será en medio impreso y por correo

VII .- RESPONSABILIDADES1. La Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Salud, a través de la Oficina de Planeamiento y Gestión Institucional, será la encargada de brindar asesoramiento técnico y conducir el planeamiento operativo concertado del Ministerio de Salud, orientando las acciones necesarias para lograr los Objetivos Estratégicos del Sector.2. Las Oficinas de Planeamiento de las Direcciones de Salud, Institutos Especializados y de los Organismos Públicos Descentralizados del Ministerio de Salud, serán los encargados de conducir, coordinar, asesorar el proceso del planeamiento operativo en sus respectivos ámbitos.3. Las Dependencias y Entidades del Ministerio de Salud, designarán a su representante a fin de efectuar las coordinaciones técnicas que demande la elaboración del documento de gestión materia de la presente Directiva.

VIII DISPOSICIONES FINALES1. Las disposiciones establecidas en la presente Guía, son de carácter obligatorio y entrarán en vigencia a partir de la fecha y hasta la aprobación del Plan Operativo Institucional del Ministerio de Salud.2. En cumplimiento de la Ley de Transparencia y Acceso a la Información, el Plan Operativo Institucional 2007 será publicado en el portal de transparencia del Ministerio de Salud, sin perjuicio de que las Dependencias y Entidades procedan a realizar la misma acción en sus respectivos portales.3. Los aspectos no contemplados en la presente Guía, serán resueltos por la Oficina de Planeamiento y Gestión Institucional de la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Salud.

IX ANEXOS1. Relación de Planes Nacionales, Planes Estratégicos Institucionales y otros documentos a tenerse en cuenta para formular el Plan Operativo 2. Objetivos Estratégicos Institucionales Actualizados.3. Contenido del Plan Operativo 4. Definiciones operacionales del Plan Operativo .5. Cronograma de trabajo6. Matriz N° 1: Articulación de Objetivos Generales - Instructivo7. Matriz N° 2: Programación de Actividades Operativas – Instructivo8. Matriz N° 3: Programación de Proyectos de Inversión – Instructivo9. Hoja de trabajo: Formulación de actividades , tareas asociadas - Instructivo

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ANEXO N° 1Relación de Planes Nacionales, Planes Estratégicos Institucionales y otros documentos a tener encuenta para formular del Plan Operativo Objetivos del Milenio. Acuerdo Nacional. Plan Estratégico Multianual Lineamientos de Política Sectorial 2002 – 2012. Logros de años anteriores Política de Nacional de Medicamentos.Lineamientos de Política de Promoción de la Salud. Lineamientos para la Acción en Salud Mental.Lineamientos de Política de Salud de los Adolescentes. Plan Nacional de Capacitación de los Recursos Humanos del Ministerio de Salud 2005-2006. Plan Nacional de Acción por la Infancia y la Adolescencia 2002-2010. Plan Nacional para las Personas Adultos Mayores 2002-2006. Plan Nacional contra la Violencia hacia la Mujer 2002-2007. Plan Nacional de Superación de la Pobreza. Planes Generales de las Estrategias Sanitarias Nacionales. Catálogo de Servicios Médicos y Estomatológicos del Ministerio de Salud.. Programa de Municipios y Comunidades Saludables.

ANEXO N° 2OBJETIVOS ESTRATEGICOS INSTITUCIONALES ACTUALIZADOS31. Fomentar la promoción de la salud, la prevención de enfermedades transmisibles y no transmisibles y protección del medio ambiente.2. Garantizar la atención de la salud a la población vulnerable y de alto riesgo con énfasis en la salud materna e infantil.3. Asegurar el acceso y uso racional de medicamentos esenciales, así como la vigilancia de la calidad de los mismos.4. Fortalecer el rol de rectoría y conducción sectorial del Ministerio de Salud en el marco de la descentralización.5. Fortalecer el desarrollo de los Recursos Humanos para asegurar la calidad y calidez de la atención a la población.

ANEXO N° 3Contenido del Plan Operativo PRESENTACIONI. GENERALIDADES1. VISION2. MISION3. DENOMINACION, NATURALEZA Y FINES

II. DIAGNOSTICO SITUACIONAL:El Resumen Ejecutivo actualizado de la situación en el ámbito de intervención de la entidad o dependencia, tomando como base los criterios metodológicos apropiados, considerando los siguientes contenidos mínimos:• Recursos Humanos• Recursos Tecnológicos – Equipo biomédico• Condiciones de la infraestructura• Producción y Rendimiento• Recursos financierosDebe concluir con los problemas priorizados de Oferta y Demanda, o necesidades de salud.

III. OBJETIVOS GENERALES DEL PLAN OPERATIVO:

Una vez determinados los problemas priorizados, se definen los objetivos generales, que basados en la situación antes expuesta, expresan los cambios que se desea alcanzar en el plazo de ejecución del plan. Estos objetivos deben estar vinculados a los Objetivos Generales del Ministerio de Salud.Adicionalmente, para cada Objetivo General, se establecerán indicadores que permitan vincular las actividades que se desarrollan con el logro de resultados, en términos de los beneficios que la institución provee a la comunidad. En función a los objetivos generales, se construyen los objetivos específicos, que expresan de manera cuantitativa y detallada, el alcance de un conjunto de actividades. Matriz N° 1.

IV. PROGRAMACION DE ACTIVIDADES:Para la definición de las actividades a ejecutar, para el cumplimiento de los objetivos específicos definidos previamente, se expresan en metas, las que estarán enlazadas con las metas presupuestarias. Matriz N° 2.

ANEXO N° 4

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Definiciones Operacionales del Plan Operativo Actividad: Conjunto de tareas que se realiza para la consecución de un objetivo propuesto. Las actividades pueden ser de carácter permanente, periódico o temporal. Constituye la unidad básica para la determinación de los recursos humanos, físicos y financieros necesarios. Se desarrolla para lograr una meta determinada, respondiendo a la pregunta ¿Qué debemos hacer para lograr el objetivo específico deseado?Cuadro de necesidades: Es la descripción detallada de los requerimientos de bienes y servicios para un año determinado. Se desprende de la identificación de las actividades. Dependencias: Son los organismos desconcentrados del Ministerio de Salud.Entidades: Son las instituciones de Salud, con la que se mantiene relaciones de coordinación para fortalecer las funciones de Rectoría y Regulación.Formulación: Etapa en el cual se delimita y organiza en mayor detalle las diversas facetas de la situación actual, detallando las posibles actividades, metas y cronograma de ejecución de los recursos necesarios, de acuerdo a la asignación presupuestaria que otorga el Ministerio de Economía y Finanzas.Indicador: Es una medida que se usa para ayudar a describir un situación existente, o para medir cambios o tendencias de una situación determinada, en un período de tiempo.Objetivo Institucional: Es el cambio esperado en el corto plazo, que reflejan los propósitos que en materia de servicios, administración, recursos humanos, infraestructura y equipamiento desarrollará la institución. Responde a la evaluación, selección y priorización de los Objetivos Estratégicos Institucionales de mediano plazo.Objetivo General del Plan Operativo: Es aquel cambio que se espera alcanzar en la realidad que se interviene, en el término de un año, y significa la solución a problemas generales identificados. A su vez tiene relación con los objetivos estratégicos planteados por cada institución. Todo objetivo debe ser susceptible de medición a través de indicadores verificablesObjetivo Específico: Propósito particular que tiene un mayor nivel de detalle y complementariedad, que grafica el resultado a alcanzar.Plan Operativo: Documento de gestión que armoniza, orienta y explica las actividades que una institución propone ejecutar en un año fiscal, para cumplir los objetivos institucionales, con el concurso de recursos humanos, tecnológicos, físicos y económicos disponibles.Unidad Operativa: Direcciones, Oficinas y Unidades que conforman la estructura orgánica de la Administración Central Ministerio de Salud, sean órganos de línea, apoyo o asesoría, a través del cual se desarrollan un conjunto de funciones especializadas, coherentes y articuladas con funciones de Rectoría y Regulación.Unidad Orgánica: Es la unidad de organización en que se dividen los órganos contenidos en la estructura orgánica de la Dependencia y Entidad.

Matriz N° 1: Articulación de Objetivos GeneralesInstruccionesArticula los Objetivos Generales del MINSA para el 2007 y los Objetivos Generales definidos por cada unidad orgánica, entidad y dependencia; así como establece sus respectivos indicadores.Su construcción debe seguir las siguientes pautas:Denominación: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia del Ministerio de Salud.Misión: Describir la misión de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia del Ministerio de Salud.a. Objetivo General del MINSA (Columna 1): Considerar los Objetivos Generales del MINSA.b. Objetivo General del Plan Operativo (Columna 2): Para el llenado de esta columna, se deben consignar los

Objetivos Generales de la institución, que han sido previamente definidos, buscando la debida correspondencia con los Objetivos Generales del MINSA.Puede haber más de un Objetivo General por cada Objetivo General del MINSA.

ii) Indicador (Columna 3): Es el medio de verificación que indica el logro del Objetivo General. Registrar un indicador por cada objetivo general, de forma que permita evaluar el cumplimiento del mismo. Para cada indicador considerar:

c.1 Denominación (Columna 3a): Es el nombre del indicador. Debe ser lo más preciso y diferenciarse de otros indicadores.c.2 Forma de cálculo (Columna 3b): Señala las variables que intervienen en la construcción del indicador.c.3 Línea de Base (Columna 3c): Es el valor del indicador. Para determinar la línea de base considerar los datos del período más reciente.c.4 Valor esperado (Columna 3d): Se refiere al valor cuantificable del indicador deseable de obtener al término del período, y que será de notificación.( valor programado)c.5 Fuente (Columna 4e): En esta columna referir la fuente de la cual se obtendrá los datos para calcular el indicador. Mencionar el documento a consultar y la(s) unidad(es) orgánica(s) responsable(s) de generarla.

Matriz N° 2: Programación de Proyectos de Inversión

InstruccionesPermite en base a los objetivos generales y específicos, prever los recursos necesarios definiendo las actividades operativas con sus correspondientes metas. Se debe desarrollar una matriz para cada Objetivo General; y su construcción corresponde a las siguientes pautas:Denominación: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica, Entidad o Dependencia del Ministerio de Salud.Objetivo General: Consignar el Objetivo General de la Matriz N° 1 (Columna 2)

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a. Objetivo específico (Columna 1): En función del objetivo general describir el resultado específico a alcanzar, que constituye la expresión cuantitativa o meta. Un objetivo general puede tener uno o más objetivos específicos.b. Actividades operativas (Columna 2): En esta columna se debe consignar las actividades que la entidad o dependencia de salud ejecutará a través de sus diferentes unidades orgánicas con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos. Estas actividades representan el conjunto agregado de tareas; las mismas que deberán estar reflejadas en los planes de trabajo.c. Unidad de medida (Columna 3): Detalla el estándar en que será medida o cuantificada la actividad.d. Meta y cronograma de programación (Columna 4): En estas columnas se consigna el número de veces que se ha previsto realizar la actividad, así como su debida distribución aritmética de período trimestral.e. Componente de la EFP (Columna 5): Columna que enlaza las actividades operativas y la presupuestaría, a fin de visualizar los componentes de la Estructura Funcional Programática con las actividades operativas que realizan las dependencias y entidades del Ministerio de Salud.f. Unidad de medida (Columna 6): Magnitud a utilizar para la medición del componente de la EFP.g. Meta presupuestaria (Columna 7): Es la expresión concreta, cuantificable y medible que caracteriza el(los) producto(s) final(es) de los componentes de la EFP.h. Requerimiento financiero (Columna 8): Estas columnas identifica las diversas fuentes de financiamiento requeridas para cumplir con las actividades operativas.i. Unidad orgánica responsable (Columna 9): En esta columna se consigna la unidad orgánica de la entidad, responsable del cumplimiento de la ejecución de la actividad operativa.

Instrucciones para la Hoja de TrabajoFormulación de actividades – tareas asociadasHoja de trabajo, de carácter interno, que permite, por cada unidad orgánica de la entidad o dependencia, proyectar sus actividades, en base a tareas, y formular sus requerimientos de recursos, pues a partir del mismo se pueden elaborar los cuadros de necesidades, y un poco más adelante obtener el PAAC.Asimismo, evita que la matriz Nº 2 del plan operativo se vea atomizado con actividades y tareas, y con ello se podrá mejorar la identificación de los productos en salud, que finalmente constituirán las actividades finales que serán de representación en el plan operativo.Se debe desarrollar una matriz por cada Unidad Orgánica; y su construcción corresponde a las siguientes pautas:Unidad orgánica: Consignar el nombre de la Unidad Orgánica de la Entidad o Dependencia, responsable de formular y finalmente ejecutar las tareas y actividades consignadas.Objetivo Específico: Resultado específico a alcanzar, que constituye la expresión cuantitativa o meta, a la cual la unidad orgánica contribuirá. Se considerarán aquellos objetivos de la Matriz Nº 2 (Columna 2)a. Actividades a desarrollar (Columna 1): En esta columna consignar las actividades que la unidad orgánica ejecutará con la finalidad de alcanzar los objetivos propuestos. Estas actividades representan el conjunto agregado de tareas.b. Tareas asociadas (Columna 2): Referidas a las acciones de tipo repetitivo y constante que se lleva a cabo en la unidad orgánica, por lo general de tipo unipersonal; pero que el conjunto de todas ellas conducen a obtener un producto único, cuantificable y medible que caracteriza el quehacer de la unidad orgánica.c. Unidad de medida (Columna 3): Detalla el estándar en que será medida o cuantificada la tarea.d. Meta total a ejecutar (Columna 4): El resultado de la sumatoria del cronograma de las metas aritméticas programadas en forma mensuale. Cronograma de programación (Columna 5): En estas columnas se consigna el número de veces que se ha previsto realizar las tareas-actividad, mensualizadas.f. Presupuesto requerido (Columna 6): Estas columnas identifica las diversas fuentes de financiamiento requeridas para cumplir con las tareas y actividades. Responderá a un proceso previo para identificar el cuadro de necesidades que se requiere para cumplir todas las tareas, para luego realizar su valorización.g. Componente de la EFP a la que se adscribe (Columna 7): Columna que enlaza las actividades operativas y las tareas, señalando a que componente de las EFP se sujetan estas, con el fin de garantizar la su inclusión en el proceso presupuestario medido en recursos y metas.

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FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Metodología para la elaboración de un Plan operativo.Sesión Nº : 6

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Elaborar correctamente un plan operativo de salud integral de la mujer aplicando los criterios de programación

desarrollados.

III.- CONTENIDOS:- Plan operativo a nivel local: Desarrollo de las partes de un Plan, incluyendo presupuesto y Programación de

Producción de Servicios. -IV.- METODOLOGIA:- Expositiva- Debate

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:- Papelógrafos - Calculadoras- Transparencias, tizas, mota, porta papelógrafo.

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias

VII.- EVALUACION: Se evaluará la presentación de los planes operativos, las exposiciones grupales y las respuestas acertadas a

las preguntas formuladas

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

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- MINSA “Guía para la Formulación del Plan Operativo Institucional “ Lima, 2007

- MINSA “Directivas para la Programación de Actividades Planificación familiar”, 2005

- MINSA “Normas Técnico Administrativas del Programa de Salud Materno Perinatal”, Lima, 1,995

- UNIVERSIDAD DE CHILE “Programación de servicios de Salud”, Santiago Chile, 1,994

PROGRAMACIÓN EN SALUD – CRITERIOS NORMATIVOS PARA LA PROGRAMACIÓN OPERATIVA DE LA SALUD INTEGRAL DE LA MUJER A NIVEL LOCAL.

METODOLOGIA BASICA DE PROGRAMACION

El procedimiento básico para formular el modelo temático de programación, se basa en dos factores básicos:

UNIVERSOEl concepto de Universo, se refiere fundamentalmente a la población en sus diferentes grupos etáreos y grupos específicos.Para los programas del medio ambiente, este Universo está representado por cosas materiales como, viviendas, locales, centros de trabajo, etc.La estimación de la población total correspondiente al ámbito geográfico que debe atender el establecimiento asistencial, como asimismo, la estimación de la población asignada al mismo establecimiento, van a ser determinantes en cuanto a establecer el volumen de actividades a realizar y los recursos requeridos. De ahí la importancia de su cálculo, por cuanto las distorsiones que se produzcan en las cifras de población van a tener una incidencia directa en la programación de las actividades y en la asignación de los recursos.Para cada actividad programática, se debe estimar el universo, o población específica. Para ello se debe disponer de la información básica pertinente, o de factores o índices, que permitan su cálculo. Por ejemplo, para la actividad Control Prenatal, el universo es la población de embarazadas, cuya estimación se hace aplicando índices y procedimientos específicos.

NORMA TECNICA Y OPERACIONALES

Para estos efectos se deben considerar las normas como índice o pautas a seguir, cuyo cumplimiento real y efectivo se espera en un lapso determinado de un año.La aplicación de los índices operacionales, permite determinar las metas de actividades anuales a realizar, y los recursos básicos (instrumentos) necesarios para ejecutarlas.La posibilidad de utilizar algún tipo de valorización del recurso básico, permitirá tener un antecedente presupuestario para cada actividad del programa.Los índices operacionales son los siguientes:

COBERTURAEl índice de cobertura está representado a la proporción de la población total que se debe otorgar una determinada actividad.

COBERTURA = Población a atender Población total

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CONCENTRACIONRepresenta el número de actividades que se tienen que otorgar a cada persona del grupo de población a atender en un año.

CONCENTRACION = Actividades a realizar Población a atender

RENDIMIENTOEs el número de actividades que debe ejecutar el recurso básico en cierto período.

RENDIMIENTO= Actividades a realizar Instrumento a utilizar

PROMEDIO DE ESTADIASirve sólo para hospitalización y corresponde a los días que en promedio permaneció hospitalizado cada enfermo.

PROMEDIO ESTADIA= Días estadía Egresos

GRADO DE USORepresenta la relación entre la utilización del recurso básico y la disponibilidad que se tiene de ésta.

GRADO DE USO = Camas a ocupar Camas a disponer

CRITERIOS PARA LA PROGRAMACION

PROGRAMAS SALUD MATERNO PERINATAL Y PLANIFICACION FAMILIAR

1. Determinar la población objetivo teniendo en cuenta los siguientes criterios:

A. Población Gestante: La población de gestantes de cada localidad o ámbito geográfico está dada por el Instituto Nacional de Estadística. Se obtiene el total de la población. Los porcentajes varían de acuerdo a cada zona.Para nivel nacional es de 3.5%

B. Población de partos esperados.Se tomará el 85% de la población gestante ya que el 15% de embarazos se pierden por causa natural.

2. Determinar la población sujeto de programación.Esta población se obtendrá a nivel local e institucional, de acuerdo a la realidad de la zonal.A nivel nacional se estima para el MINSA el 60% de la población total.Si no hubiera otra institución que brinda atención de salud (IPSS, Policía Nacional, Fuerzas Armadas, privado, etc.), se tomará como población sujeto de programación el 100% de la población gestante.

3. Para determinar la cobertura, se debe tomar en cuenta los siguientes criterios:- Lo observado en el año diagnóstico, quiere decir que tenemos que evaluar cual ha sido nuestra producción el año

anterior, para poder igualarla o mejorarla el presente año (si se ha mantenido igual, ha descendido o ha sido en aumento).

- Recursos Disponibles: Si se tiene más o menos profesionales para atender a la población gestante, si se cuenta o no con camas de atención de parto; o si se dispone de material para la preparación psicoprofiláctica para el parto, por ejemplo.

4. Para determinar la concentración y rendimiento, se tendrá en cuenta los atributos de instrumentos y actividades.5. Se recomienda a los Establecimientos de Salud; tener en cuenta que: si por el nivel de atención que brinda, no

realiza alguna(s) actividad(es) del programa ésta(s) no se considere(n) en el momento de la programación; por ejemplo si en un hospital no realizan visitas domiciliarias, entonces éstas no se programan.

6. Si en el ámbito a programar se hubiera producido uno ó más casos de tétanos Neonatal el año anterior, entonces se programará al 100% de gestantes en vacuna antitetánica.

7. En la programación de actividades de planificación familiar se tomarán las mujeres en edad fértil, teniendo en cuenta que existe alrededor de un 50% de mujeres que no necesitan planificación familiar.

8. Que del 50% que requieren métodos anticonceptivos, como Ministerio de salud brindaremos atención a un porcentaje de estas mujeres, para lo cual se tendrá en cuenta si existe o no otra institución que brinde servicios de planificación familiar en nuestro ámbito de trabajo.

9. Para la programación de los diferentes métodos anticonceptivos se tomará en cuenta la prevalencia de uso métodos de los años anteriores.

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PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES DE SALUD DE LA MUJER

Población Total 40,000 MINSA: 60%

Gestantes 1,400 840.00

Población de MEF 9,600 5,760.00

MEF que necesitan M. Anticoncep. 4,800 2,880.00

N° % N°Conce

nt.N° Rend.

Captación de Gestantes Captada 168.00 20% 168.00 1 168.00 1

Atención de Gestantes Atención 840.00 100% 5,040.00 6 1,260.00 4

Vacuna antitetánica Protegida 420.00 50% 840.00 2 105.00 8

Detección de Cáncer de mama Examen 840.00 100% 840.00 1 105.00 8

Detección de Cáncer de Cuello uterino Examen 420.00 50% 420.00 1 70.00 6

Visita domiciliaria Visita 168.00 20% 336.00 2 336.00 1

Psicoprofilaxis Sesión 168.00 20% 1,008.00 6 168.00 6

Educación Sanitaria Sesión 840.00 100% 5,040.00 6 1,260.00 4

Atención del Parto Parto 714.00 85% 714.00 1 1,428.00 0.5

Atención del Recién Nacido Recién Nacido 714.00 85% 714.00 1 357.00 2

Control del Puerperio Atención 714.00 85% 1,428.00 2 357.00 4

Educación Sanitaria Sesión 714.00 85% 1,428.00 2 357.00 4

Visita domiciliaria Visita 168.00 20% 168.00 1 168.00 1

DIU Atención 288.00 10% 576.00 2 144.00 4

Píldoras Atención 576.00 20% 2,304.00 4 576.00 4

Inyectables Atención 1,008.00 35% 4,032.00 4 1,008.00 4

Condones Atención 720.00 25% 2,880.00 4 720.00 4

Abstinencia Periódica Atención 144.00 5% 288.00 2 72.00 4Consejería en Anticoncepción Quirúrgica Voluntaria Consejería 144.00 5% 144.00 1 36.00 4

Vacuna antitetánica Atención 2,880.00 50% 8,640.00 3 1,080.00 8Detección precoz de Cáncer de mama de las MEF Atención 2,880.00 50% 2,880.00 1 360.00 8Detección de Cáncer de Cuello uterino de las MEF Atención 2,880.00 50% 2,880.00 1 480.00 6

TOTAL Horas 10,615.00

1 Obstetriz trabaja al año Horas 1,650

N° de Obstetrices al año Obstetrices 6

Planificación Familiar

MUJERES EN EDAD FÉRTIL

ACTIVIDADES

GESTACIÓN

PARTO

PUERPERIO

Atendidos Atenciones InstrumentoU. de medida

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍA

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ESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIAPLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Manual de organización, funciones y procedimientos. Metodología para la elaboración de

manuales.Sesión Nº : 7

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Elaborar correctamente un Manual de organización, funciones y procedimientos. Metodología para la elaboración

de manuales.

III.- CONTENIDOS:- Manual de organización, funciones y procedimientos. Metodología para la elaboración de manuales.

IV.- METODOLOGIA:- Expositiva- Debate

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:- Papelógrafos - Calculadoras- Transparencias, tizas, mota, porta papelógrafo.

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias

VII.- EVALUACION: Se evaluará la presentación de los planes operativos, las exposiciones grupales y las respuestas acertadas a

las preguntas formuladas

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- Programa de Acreditación AIM (Logro de una Gestión mejorada - Achieving Improved Measurement) – Edic. Consejo Canadiense de Acreditación de Servicios de salud 2002.

- MINSA Modelo de Atención Integral de Salud Dirección General de Salud de las Personas, 2003.

- MINSA Sistema de acreditación de la Gestión Sanitaria Descentralizada, basado en estándares e indicadores de salud Dirección General de Salud de las Personas 2004.

- DIRECTIVA N° 007 - MINSA/OGPP - V.02- Directiva para la Formulación de documentos Técnicos normativos de gestión institucional Año 2006

- GÓNGORA, Yoannia - SANTANA, Yunelis. "Metodología para la implantación de un sistema documental ISO 9000. Tesis para optar por el título de Ingeniero Industrial. 2001.

- SECRETARIA DE SALUD - OPS, proceso de reforma de la salud, México 2000.

- MINSA, Guía para la formulación y adecuación de normas técnicas Junio 1997.

- ISO 9004:2000 Gestión de la Calidad y elementos de los Sistemas de Calidad.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES – METODOLOGÍA PARA LAELABORACIÓN DE MANUALES

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DEFINICION DEL MANUALEs un documento normativo que describe en forma ordenada y sistemática las funciones, estructuras y procedimientos de una Organización, necesarios para una mayor eficiencia y eficacia en la ejecución del trabajo.

OBJETIVOS DEL MANUAL

- Describir las funciones de la organización hasta el nivel de cargo.- Dar a conocer la estructura interna de la organización, la asignación de funciones, y la delegación de autoridad,

por lo que sirve a los trabajadores como guía eficaz para el cumplimiento de sus actividades, teniendo en cuenta la responsabilidad asignada, y evitando la dispersión de esfuerzos.

- Servir como un instrumento docente y de control.- Poner en conocimiento del personal sus funciones y responsabilidades, su ubicación orgánica y sus líneas de

dependencia.- Describir los procedimientos administrativos racionalizados.- Eliminar la duda en el cumplimiento de funciones y la duplicación de esfuerzos, reduciendo los costos.- Describir las normas de salud.

CLASES DE MANUAL

1.-Manuales de Políticas.Son documentos que contienen en forma ordenada, sencilla, clara y precisa la directiva o guía general de acción expresada por las autoridades de los niveles jerárquicos superiores y que permite orientar las actividades del personal de la Entidad, en períodos predeterminados, de acuerdo a la naturaleza, fines, funciones y competencia de cada dependencia.Estos Manuales se clasifican en:Generales.Cuando se refieren a la entidad como un todo. Ejemplo: Manual de Políticas del Ministerio de Salud.EspecíficosCuando se refiere a una dependencia de una entidad especial. Ejemplo: Manual de Políticas de la Dirección General de Servicios de Salud.2.- Manuales de Organización y FuncionesSon documentos que exponen con detalle las funciones y estructuras de una entidad o dependencia hasta el nivel de Cargo.Los Manuales de Organización y Funciones describen fundamentalmente:- Funciones, Estructuras, Cargos, Líneas de autoridad y responsabilidad3.- Manuales de ProcedimientosSon documentos de carácter normativo, instructivo e informativo que contienen en forma detallada la descripción de las acciones que deben seguirse en la ejecución de las funciones o actividades de una entidad o de un órgano, y las fases o etapas en que se descomponen.El propósito fundamental es proporcionar en forma ordenada y sistemática la información referente a los procedimientos.

MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONESDEFINICION:Manual de Organización y Funciones (MOF).- Es un documento técnico normativo de gestión institucional donde se describe y establece la función básica, las funciones específicas, responsabilidades, atribuciones, los requisitos y las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación de los cargos.

Finalidad del MOFEstablecer las responsabilidades, atribuciones, funciones y requisitos específicos de los cargos establecidos en el CAP, para lograr que se cumplan las funciones establecidas en el ROF de la entidad.

Fuentes de Informacióna. El ROF que establece las funciones y la estructura orgánica.b. El CAP que establece los cargos necesarios para el funcionamiento de la entidad, siendo el ROF y el CAP la

base legal del MOF.c. El análisis funcional, en lo que corresponda.d. El Manual de Clasificación de Cargos del Ministerio de Salud, excepto para los organismos públicos

descentralizados.e. Las normas técnicas y legales y los documentos normativos internos de cada entidad en lo que sea aplicable.

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Utilidad del MOFa) Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación en la estructura orgánica de

la entidad.b) Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las funciones que les corresponde

desempeñar al personal, al ocupar los cargos o puestos de trabajo, siendo las acciones específicas parte de los procedimientos de trabajo.

c) Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación al personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y responsabilidades del cargo o puesto de trabajo al que han sido asignados, así cómo la aplicación de programas de capacitación.

Criterios para la elaboración del MOFa) El MOF será elaborado por cada órgano del segundo nivel organizacional de las entidades y deberá contener la

descripción de funciones de los cargos de sus unidades orgánicas bajo su responsabilidad.

b) En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas en el Reglamento de Organización y Funciones, ni modificarlos.

c) En el MOF no se deberá crear cargos adicionales, ni modificar los establecidos oficialmente en el Cuadro para Asignación de Personal.

d) En la redacción de las funciones de los cargos se debe tener en cuenta lo siguiente: El lenguaje o las palabras a utilizar debe ser claro, sencillo y breve.

La acción a realizar debe ser expresada en tiempo infinitivo del verbo, al inicio de cada función, a continuación debe indicarse el asunto sobre el que trata la acción, luego el ámbito formal del asunto de ser necesario para una mejor comprensión, y por último el propósito, fin u objeto de la función. Ejemplos:

- “Absolver (acción) consultas en materia legal (asunto) de las diversas dependencias del Ministerio de Salud (ámbito formal del asunto) para lograr la correcta aplicación de las normas (propósito).”

- “Diseñar (Acción) las guías clínicas (asunto) de las prestaciones o atenciones de salud (ámbito formal del asunto) para lograr su estandarización y mejora de la calidad de atención al paciente (propósito).”

En las funciones específicas se deberá colocar en el último numeral, la siguiente frase: “Las demás funciones que le asigne su jefe inmediato”

Si en una unidad orgánica existen cargos con igual denominación y funciones similares, se deberá describir en el MOF una sola Ficha de Descripción de Funciones y anotar en el rubro respectivo el total de dichos cargos.

e) En la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos, se deberá tener en cuenta lo establecido en el Manual de Clasificación de Cargos del Ministerio de Salud. De ser necesario podrán especificarse requisitos adicionales sobre títulos y grados, estudios complementarios o de especialización y experiencia laboral, así cómo los referidos a capacidades, habilidades y aptitudes necesarias para que se cumplan las funciones asignadas al cargo.

f) El MOF se deberá elaborar, considerando el siguiente esquema básico:

Carátula Índice Capítulo I Objetivo y alcance del MOF Capítulo II Base legal Capítulo III Criterios del Diseño Capítulo IV Estructura Orgánica y Organigrama estructural y funcional Capítulo V Cuadro Orgánico de cargos Capítulo VI Descripción de Funciones de los cargos Capítulo VII Comités y/o Comisiones de Trabajo Capítulo VIII anexos y glosario de términos.

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Cuando el MOF incluya a todos los órganos de la entidad, los capítulos del I al III serán considerados únicamente al inicio del documento.

En el desarrollo del esquema, se debe tener en cuenta lo siguiente:

Carátula: que deberá contener el nombre de la Entidad u órgano de segundo nivel organizacional, la denominación del manual, lugar y fecha de aprobación y el número de la resolución aprobatoria. También se podrá incluir la fecha de actualización cuando fuera el caso.

Índice: Describe la relación clasificada de capítulos (y sub capítulos/ unidades) que contiene el manual, señalando su respectiva ubicación por el número de página.

Objetivo del Manual: Se debe especificar lo que se pretende alcanzar a través de la aplicación del contenido del manual.

Alcance: Se define el campo de aplicación del MOF.

Base Legal: Se señalan los dispositivos legales que aprueban los documentos de gestión referidos a la organización.

Criterios del diseño: Se describen en forma resumida los criterios de la administración y de las normas sobre modernización del estado que son aplicables en la elaboración de MOF, cómo son: efectividad, eficiencia, calidad, unidad de mando, sistematización, especialización, integración, interrelación de los cargos y de sus funciones con los procedimientos y criterios de medición y evaluación.

Estructura orgánica y funcional y organigramas: Se describe la conformación de las unidades orgánicas del segundo nivel organizacional establecidos en el ROF vigente, que deben estar acompañados de un organigrama de tipo estructural, que lo represente gráficamente, considerando el nivel de dirección del cual depende y las unidades orgánicas hasta el tercer nivel organizacional (incluido el órgano de Dirección) sobre las que tiene mando o dirección, a efectos de tener una visión general sobre la ubicación del órgano dentro de la estructura general de la entidad. También podrá incluirse un organigrama de tipo funcional donde se graficarán los equipos de trabajo que no son estructurados.

Cuadro Orgánico de Cargos: Trascripción del CAP aprobado y vigente de la unidad orgánica de segundo nivel organizacional o del tercer nivel que depende directamente del órgano de dirección de la entidad, indicando el código, la denominación del cargo, y los cargos de cada unidad orgánica que conforma el citado órgano.

Descripción de funciones de los cargos: En este capítulo se describen las funciones específicas de los cargos en el formato “Ficha de descripción de funciones del cargo o puesto de trabajo” (F-ORG-09.0), en el orden establecido en el cuadro orgánico de cargos. En los casos que se hayan conformado equipos de trabajo se ordenarán las funciones, por áreas funcionales.

Comités y/o Comisiones de Trabajo: Este capítulo se podrá incluir en los casos que existan dichas instancias, debiendo consignar la siguiente información: Nombre del Comité o Comisión, objetivo, integrantes, régimen de reuniones, funciones de sus integrantes.

Los Comités y Comisiones no constituyen órganos estructurales sino instancias de asesoramiento al órgano de dirección de la entidad o de coordinación institucional y/o interinstitucional, que la autoridad competente puede establecer para cumplir encargos específicos, estrictamente para el cumplimiento de sus objetivos legalmente establecidos y que correspondan a las competencias de la entidad.

Criterios para la conformación de Áreas Funcionales.Las entidades podrán conformar áreas funcionales, que en ningún caso forman parte de la estructura orgánica de la entidad.

Las áreas funcionales podrán conformarse, aplicando los siguientes criterios:

a) La denominación a utilizar es de “Equipo de trabajo” o “Unidad Funcional”. En caso se requiera utilizar otras denominaciones, las entidades que conforman el Pliego 011 deberán solicitar opinión a la Oficina de Organización de la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto, del Ministerio de Salud.

b) En los órganos y unidades orgánicas se podrán conformar las áreas funcionales en el número estrictamente necesario, a fin de facilitar la organización, supervisión, control del trabajo, acortando y agilizando la

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cadena de mando, sin crear instancias formales burocráticas que reduzcan la comunicación y coordinación e incrementen los costos. La conformación de áreas funcionales se efectuará con un mínimo de 8 cargos, lo cual podrá exceptuarse, siempre que se cuente con el sustento técnico correspondiente.

c) Las áreas funcionales se establecen en el MOF, su conformación debe sustentarse, considerando lo siguiente:

Cuando haya necesidad de segregar funciones incompatibles en una unidad orgánica para que exista independencia y separación, tales como: Autorización, ejecución, registro, custodia de fondos, valores, bienes y control de las operaciones, por ejemplo: en Contabilidad se debe efectuar el registro y análisis contable de las operaciones de ingreso y egresos y en Tesorería se debe efectuar las operaciones de ingresos y egresos de fondos.

Establecer un nivel de responsabilidad funcional, para una adecuada delegación de autoridad que permita la adopción de decisiones en los procesos operativos de carácter especializado, complejos o de gran magnitud, de modo que se cumpla con las responsabilidades asignadas. En las funciones del personal responsable de un área funcional se debe definir necesariamente las atribuciones y responsabilidades para adoptar decisiones, supervisar, autorizar y controlar operaciones, entre otros.

La función de supervisión o coordinación de áreas funcionales se podrán asignar a cargos directivos y profesionales

Las unidades orgánicas deberán presentar el sustento técnico respectivo. Dicho sustento se podrá elaborar en base a la metodología sugerida “Análisis Funcional”.

d) Los Equipos de Trabajo de carácter temporal, serán establecidos en el Plan Operativo. Su conformación tendrá una duración no mayor de un año.

Procedimiento para la formulación del Manual de Organización y Funciones a) La Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad, elaborará la programación de actividades

para la formulación de MOF, que será presentada al órgano de Dirección, de la entidad para su conformidad.

Los órganos desconcentrados del Ministerio de Salud, deberán remitir copia de la programación de actividades a la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto y al Órgano de Control Institucional respectivo.

b) Las jefaturas de los órganos del segundo nivel organizacional de las entidades elaborarán los proyectos de Manual de Organización de Funciones, en base a las normas que se establezcan en la presente Directiva y las orientaciones que emita la respectiva Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad.

c) La formulación del proyecto de Manual de Organización y Funciones, deberá efectuarse en concordancia a las funciones establecidas en el Reglamento de Organización y Funciones de la entidad.

d) Para la recopilación y análisis de las funciones y procedimientos, se podrá utilizar la metodología establecida en el “Análisis Funcional” del Apéndice Nº 1 de la presente directiva.

e) La descripción de las funciones se efectuará en el Formato (F-ORG-09.0) “Ficha de Descripción de Funciones del Cargo” del Anexo 6 de la presente Directiva.

f) Los Directores o Jefes de los órganos de segundo nivel organizacional, dependientes directamente del órgano de dirección de la entidad, presentarán a la Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad, el proyecto de MOF para la opinión técnica correspondiente.

Opinión técnica del Manual de Organización y FuncionesLa Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad, deberá emitir la opinión técnica favorable o sus observaciones a los proyectos de MOF y de encontrarlo conforme, efectuar la visación y remitirlo para el trámite de aprobación correspondiente.

De la Aprobación del MOF

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Los proyectos de MOF de los órganos de segundo nivel organizacional se aprueban por Resolución del titular de la Entidad, en forma individual o conjunta.

De la Difusión del MOF a) En todas las entidades se efectuará la difusión de la siguiente forma:

La jefatura del órgano del segundo nivel organizacional, deberá disponer la edición del MOF de tal forma que permita intercambiar las hojas, para su permanente actualización, así como disponer la edición de ejemplares para las unidades orgánicas a su cargo y biblioteca.

La jefatura de las unidades orgánicas del tercer nivel organizacional, deberán difundir la Ficha de Descripción de Funciones, a todo el personal a su cargo.

La Oficina de Organización o la que haga sus veces en cada entidad deberá mantener en archivo copia autenticada y en archivo electrónico los MOF aprobados a nivel de los órganos del Ministerio de Salud.

b) El titular de las Entidades Desconcentradas del Ministerio de Salud deberán efectuar la siguiente distribución de ejemplares:

Un ejemplar impreso y en medio magnético (escaneado) para la Oficina General de Planeamiento y Presupuesto del Ministerio de Salud.

Un ejemplar para el Órgano de Control Institucional del Ministerio de Salud y de su respectiva entidad. Un ejemplar para la Biblioteca del Ministerio de Salud. En medio magnético para su publicación en la página web del Ministerio de Salud.

Actualización del MOFEl titular de la Entidad, deberá disponer que los directores y jefes de las unidades orgánicas evalúen el MOF por lo menos una vez al año, y de requerir ajustes deberá efectuar las modificaciones, siguiendo las mismas normas y procedimientos que han sido establecidas para su formulación y aprobación.

La modificación del MOF procederá en los siguientes casos:

a) Según lo dispuesto en la normatividad vigente.b) Por cambios en los procesos organizacionales y procedimientos.c) Por la modificación de las funciones y estructura orgánica en el ROF.d) Por modificación del CAP en cuanto sea aplicable.e) Cuando el órgano de dirección de la entidad lo disponga.

La Oficina de Personal o la que haga sus veces en cada entidad deberá emitir las resoluciones de asignación de funciones a todo el personal.

El Titular de la Entidad es responsable del control y verificación del cumplimiento de ésta disposición.

ETAPAS PARA LA CONFECCION DEL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

Para la confección del Manual se han de seguir las siguientes etapas:

1. -Planeamiento

2.- RecopilaciónEs el acopio de la información necesaria para la elaboración mediante un cuestionario especialmente diseñado.

3.- Estudio y AnálisisEs la etapa que permite revisar la información obtenida, para corregir contradicciones, duplicaciones, ambigüedades, etc. y alcanzar conclusiones acordes con la realidad.Comprende las acciones siguientes:

Revisión de los cuestionarios , Clasificación de la información, Tabular las actividades o tareas que corresponde a cada cargo dentro del grupo, Elaborar actividades específicas para cada cargo, en forma racional, Coordinar la nueva redacción con los informantes y los Jefes inmediatos , Las funciones o actividades estipuladas deben estar acordes con la realidad

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4.- Redacción del ProyectoEs la etapa de confección del Proyecto de Manual, El lenguaje a utilizarse debe ser breve, sencillo y claro. Al describir las funciones se debe emplear el infinitivo de los verbos, al inicio de cada párrafo, ejemplo:- Administrar la documentación, etc.

5.-Revisión y AprobaciónRedactado el Manual, se le presenta a la autoridad respectiva de la dependencia, para las correcciones finales.

6.-Presentación y DifusiónAprobado el Manual, se le imprime en cantidad necesaria, con la calidad apropiada y en el formato adecuado. (Teniendo en cuenta, en lo posible las Normas Técnicas de Formatos de ITINTEC, sobre el particular)

MODELO DE MANUAL DE ORGANZIACION Y FUNCIONES Y DESCRIPTOR DE PUESTOS

Presentación 

El Proyecto de Desarrollo Municipal y Participación Ciudadana financiado por USAID y ejecutado por Research Triangle Institute, bajo el Contrato USAID No. LAG-I-00-99-00009-0 se complace en presentar la quinta edición de la Serie de "Administración y Finanzas ". El objetivo fundamental es poner a disposición de los diferentes Municipios del País, Manuales y Guías que aborden de manera clara y sencilla aspectos relacionados con la gestión administrativa municipal en espera de contribuir al enriquecimiento del conocimiento de ciudadanos, autoridades, funcionarios y empleados municipales, para mejorar el desempeño y capacidad de respuesta de los Gobiernos Locales ante los crecientes requerimientos ciudadanos. 

1 OBJETIVO DEL MANUAL

1. 1. Objetivo General 

El Manual de Organización y Funciones y Descriptor de Puestos tiene como objetivo general, promover el ordenamiento y mejoramiento interno de la Municipalidad de Miraflores, identificando las tareas inherentes a cada puesto y las exigencias o requisitos mínimos que debe tener el recurso humano para establecer las necesidades de capacitación que se requieren, y para contratar personal calificado e idóneo en cada plaza vacante, capaz de asumir responsabilidades con eficiencia y eficacia, de tal forma que permita una efectiva prestación de servicios a los ciudadanos. 

2. 1. Objetivos Específicos 

2.1.1. Identificar el perfil de cada uno de los puestos de las distintas unidades organizacionales, indicando principalmente las tareas que les correspondan y las exigencias que requiere la persona para que puedan desempeñarlos con la mayor eficiencia. 

2.1.2. Facilitar y apoyar la formulación de políticas y la tomo de decisiones para el crecimiento y desarrollo organizacional de la municipalidad, centrados en la importancia que tiene el recurso humano, mediante la acertada contratación del personal idóneo y apropiado a las necesidades específicas que tiene cada puesto de trabajo. 

2 CODIFICACION DE UNIDADES ORGANIZATIVAS Y PUESTOS DE TRABAJO 

0000 CONCEJO MUNICIPAL

            000  Concejal  (10) 

0010 COMISIONES 

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0020 SINDICATURA

      0021  Síndico  (1) 

0030 SECRETARIA MUNICIPAL

      0031  Secretario Municipal  (1)

      0032  Secretaria Auxiliar  (1)

      0033  Ordenanza  (1) 

0040 AUDITORIA INTERNA

      0041  Auditor Interno  (1)

      0042  Secretaria  (1) 

0100 DESPACHO MUNICIPAL

      0101  Alcalde Municipal   (1)

      0102  Secretaria del Despacho   (1)

      0103  Secretaria Auxiliar   (1)

      0104  Motorista   (1)

      0105  Ordenanza   (1) 

0110 POLICIA MUNICIPAL

      0111  Director   (1)

      0112  Sub-Director   (1)

      0113  Agente   (38) 

0120 PROYECCION SOCIAL Y PARTICIPACION CIUDADANA

      0121  Encargado de Proyección Social y Participación Ciudadana  (1) 

0130 RELACIONES PUBLICAS

      0131  Jefe de Relaciones Públicas   (1)

      0132  Secretaria   (1) 

0200 GERENCIA GENERAL

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      0201  Gerente General   (1)

      0202  Secretaria de Gerencia   (1)

      0203  Ordenanza   (1) 

0210 COMITE TECNICO 

0220 PROYECTOS DE DESARROLLO LOCAL Y URBANO

      0221  Jefe de Proyectos y Desarrollo Urbano   (1)

      0222  Secretaria   (1)

      0223  Inspector de campo   (2) 

0230 ASESORIA JURIDICA

      0231  Asesor Jurídico   (1) 

0300 FINANZAS

      0301  Jefe del Departamento Financiero   (1) 

0310 CONTROL DE EMPRESAS E INMUEBLES

      0311  Jefe de Control de Empresas e Inmuebles   (1)

      0312  Secretaria   (1)

      0313  Auxiliar de Empresas e Inmuebles   (4) 

0320 CUENTA CORRIENTE

      0321  Encargado de Cuenta Corriente   (1)

      0322  Encargada de Facturación   (1) 

0330 RECUPERACIÓN DE MORA

      0331  Encargada de Recuperación de Mora   (1) 

0340 TESORERIA

      0341  Tesorero   (1)

      0342  Auxiliar de Tesorería   (1)

      0343  Cajera   (1)

      0344  Ordenanza   (1) 

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0350 CONTABILIDAD

      0351  Jefe de Contabilidad   (1)

      0352  Auxiliar Contable   (5)

      0353  Ordenanza   (1) 

0400 REGISTRO DEL ESTADO FAMILIAR Y CIUDADANO

      0401  Jefe del Registro del Estado Familiar y Ciudadano  (1)

      0402  Auxiliar del Registro Familiar   (4)

      0403  Encargado del Registro del Estado Ciudadano  (1)

      0404  Auxiliar del Registro Ciudadano   (1) 

0500 PROVEEDURIA

      0501  Encargado de Proveeduría   (1) 

0600 BIBLIOTECA

      0601  Encargado de Biblioteca   (1)

      0602  Ordenanza   (1) 

0700 SERVICIOS MUNICIPALES

            0701  Jefe de Servicios Municipales   (1) 

0710 MERCADO

      0711  Administrador   (1)

      0712  Colector   (6) 

0720 ASEO

      0721  Motorista / Responsable   (4)

      0722  Recolector   (26)

      0723  Barrendero   (27) 

0740 CEMENTERIO

      0741  Encargado de Cementerio   (1) 

0750 PARQUES Y CENTROS TURISTICOS

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      0751  Barrendero   (1)

      0752  Jardinero   (1) 

0760 MANTENIMIENTO DE ALUMBRADO PUBLICO

      0761  Electricista   (1) 

3. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

3.1 Estructura organizativa.

3.2FUNCIONES

3.1 ESTRUCTURA ORGANIZATIVA 

3.2 FUNCIONES

UNIDAD: CONCEJO MUNICIPAL 

Código: 0000

Dependencia jerárquica: Ninguna.

Unidades bajo su mando: Comisiones, Despacho Municipal, Secretaria

Municipal, Sindicatura y Auditoria Interna. 

FUNCIONES

Ejercer la dirección del Municipio, promoviendo e impulsando el desarrollo local, involucrando a los diferentes sectores ciudadanos en el que hacer municipal, especialmente en la elaboración de planes de desarrollo e inversión local.

Legislar aspectos de interés local a través de Acuerdos, Ordenanzas, Reglamentos, etc, que permitan que el municipio sea habitable y atractivo para la inversión.

Regular la prestación de servicios municipales a través de Acuerdos, Ordenanzas, Reglamentos, etc. promoviendo e impulsando servicios económicos, eficientes y eficaces.

Mantener permanentemente informados a los ciudadanos acerca de la ejecución presupuestaria y del quehacer municipal, rindiéndoles cuentas periódicamente.

 UNIDAD: COMISIONES 

Código: 0010

Dependencia jerárquica: Concejo Municipal.

Unidades bajo su mando: Ninguna. 

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FUNCIONES

Apoyar la Planificación, Organización, Ejecución y Seguimiento de las áreas de trabajo definidas por el Concejo Municipal, colaborando en la investigación y recolección de información para que el Concejo tome las mejores decisiones.

Elaborar planes de trabajo por comisión definidos por el Concejo como son: Participación Ciudadana y Promoción Social, Recolección y tratamiento de desechos sólidos, Proyectos de infraestructura, Finanzas, Deportes, etc.

Dar seguimiento a las actividades y metas establecidas en el Plan de Trabajo, colaborando en su ejecución municipal para lograr el mayor impacto posible.

Presentar informes escritos y verbales en cada sesión de Concejo acerca de los avances del plan y de todos aquellos aspectos que se le encomendaron, estableciendo los principales obstáculos con el objetivo de lograr la retroalimentación que permita mejorar su implementación.

 

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Presentación y evaluación de manuales.Sesión Nº : 8

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Elaborar un Manual de Organización y Funciones de acuerdo al esquema desarrollado.

III.- CONTENIDOS:- Manual de Organización y Funciones – Contenido de un Manual.

IV.- METODOLOGIA: Expositiva – Investigación Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias

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VII.- EVALUACION: Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el desarrollo de la clase, y los análisis y aportes

al tema a través de la investigación individual. Al final de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de comprensión de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

DIRECTIVA N° 007 - MINSA/OGPP - V.02Directiva para la Formulación de documentos Técnicos normativos de gestión institucional Año 2006

- MINSA “ Guía para la Implementación de la Auto supervisión en los Establecimientos de Salud – Ministerio de Salud Proyecto 2000

- Programa de Acreditación AIM (Logro de una Gestión mejorada - Achieving Improved Measurement) – Edic. Consejo Canadiense de Acreditación de Servicios de salud 2002.

- MINSA Modelo de Atención Integral de Salud Dirección General de Salud de las Personas, 2003.

- MINSA Sistema de acreditación de la Gestión Sanitaria Descentralizada, basado en estándares e indicadores de salud Dirección General de Salud de las Personas 2004.

- GÓNGORA, Yoannia - SANTANA, Yunelis. "Metodología para la implantación de un sistema documental ISO 9000. Tesis para optar por el título de Ingeniero Industrial. 2001.

- SECRETARIA DE SALUD - OPS, proceso de reforma de la salud, México 2000.

- MINSA, Guía para la formulación y adecuación de normas técnicas Junio 1997.

- ISO 9004:2000 Gestión de la Calidad y elementos de los Sistemas de Calidad.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Supervisión: principios, elaboración de un Plan de supervisión. Monitoreo y Evaluación, Calidad de

atención en los servicios de salud. Evaluación de la calidad.Sesión Nº : 10

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Determinar los conceptos básicos de supervisión - Formular un Plan de supervisión de acuerdo al esquema desarrollado.

III.- CONTENIDOS:- Plan de supervisión – partes de un plan – etapas

IV.- METODOLOGIA: Expositiva – Investigación Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias

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VII.- EVALUACION: Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el desarrollo de la clase, y los análisis y aportes

al tema a través de la investigación individual. Al final de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de comprensión de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- MINSA “Monitoreo, Supervisión y Evaluación de los Programas deSalud en el Marco de la Reforma”, Lima, 1,999

- MINSA “Supervisión, Monitoreo y Evaluación de Servicios de Salud” 1,996

- MINSA NT Nº 035-MINSA/DGSP V.01 NORMA TÉCNICA DE SUPERVISIÓN INTEGRAL

- MINSA “Manual de procedimientos administrativos para la Gestión en salud”, Lima, 1,996

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SISTEMA DE MONITOREO, SUPERVISION Y EVALUACION DE LOS SERVICIOS DE SALUD

GESTION DE PROGRAMASUn aspecto importante de la gestión de un programa es el Monitoreo, supervisión y evaluación, estas se centran en valorar o apreciar en que medida se atiendan las necesidades y se controlan los problemas detectados durante los procesos de programación, operativización de el programa, así como la calidad de los servicios que se prestan y finalmente para el logro de los objetivos y resultados.

MONITOREODefinición.- Seguimiento casi permanente de los procesos de atención (indicadores).Es la recolección casi permanente y análisis de indicadores que permiten que los responsables del programa o proyecto determinen si las actividades esenciales están siendo realizadas como fueron planteadas, si se esta en la dirección deseada y si están teniendo los efectos en la población objetivo.Monitoreo es un proceso encaminado a detectar si las actividades programadas se están cumpliendo, para adoptar correcciones y mejorar las acciones con el fin de aumentar la pertinencia, la eficiencia y la eficacia de las actividades de salud; en ese contexto el Monitoreo contribuye al manejo (gestión operacional) de programas.

SUPERVISIONDefinición.- Proceso que permite desarrollar las potencialidades del personal (enseñanza-aprendizaje).Es un proceso que involucra al seguimiento de los logros y la calidad del trabajo realizado por el personal que participa en el programa o proyecto, tanto a nivel individual como a nivel del servicio.En este proceso intervienen el supervisor y el supervisado actuando permanente en proceso de enseñanza-aprendizaje, educación continua, brinda la experiencia (asesoría) del personal más capacitado a todos los niveles del sistema de salud.La supervisión puede prevenir la presentación de los problemas y eventos indeseables en la ejecución de las actividades en los servicios, proyectos o programas de salud.Permite retroalimentar al trabajador operativo y posibilita de este modo la superación continua de su desempeño elevando su autoestima y rendimiento y que sea un elemento fundamental de mejora continua de la calidad.

Técnicas de Supervisión: La observación directa de la ejecución de actividades. Permite observar la calidad del proceso, facilita la

capacitación y retroalimentación. La entrevista con el trabajador. Permite identificar lo que sabe y la opinión sobre las actividades que realiza,

puede ser el momento oportuno para estimular al personal. La entrevista con el usuario. Permite conocer la calidad sentida por el usuario y si se logro su satisfacción.

Pero es importante considera que el usuario muchas veces no tiene la información necesaria para evaluar con objetividad de calidad de los servicios de salud.

El análisis de la información estadística. Es importante ver la validez de la información, como se realiza el control de calidad de los datos, los procesos y los reportes propiamente dichos.

En toda supervisión debemos practicar la capacitación y retroalimentación del personal.

Ejecución de la Supervisión

Antes de la supervisión:Es necesario realizar las siguientes actividades previas a la visita.Prepárese para la visita.Es necesario la elaboración de un plan de visita de supervisión, donde se incluya: Los objetivos y propósitos de la supervisión, Las actividades, tareas a supervisar y realizar priorizadas

previamente, Los medios de supervisión que se utilizaran, Un cronograma de la visita, donde incluya fechas, horas y lugares, Dar a conocer el cronograma con anticipación el equipo supervisado, para que se preparen para la visita (informes estadísticos, lista de temas a tratar, etc.), Determinar el equipo de supervisores, Preparar los materiales que se llevaran a la visita, Elaborar una guía de supervisión.

Durante la Supervisión.

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Una visita de supervisión incluye recopilación de la información, la identificación de los problemas, la evaluación de las condiciones de trabajo, encontrar las soluciones posibles a los problemas identificados, motivar personal, capacitación para mejorar su desempeño.Es muy importante explicar el propósito de las reuniones para discutir los problemas identificar las soluciones.La evaluación de los aspectos referentes al personal es difícil, pero constituye una parte esencial para cada supervisor. La comunicación, la motivación, el desarrollo capacitación en servicio para mejorar las habilidades individuiales.

EVALUACION

Definición:Emisión de un juicio de valor al comparar resultados con un patrón de referencia (Estándares).Es el proceso de formar juicios fundamentales del carácter y la calidad de un programa o de las partes de un mismo.Es la comparación de objetivos con los resultados e impacto alcanzado, así como la descripción de cómo dichos objetivos fueron alcanzados, por lo tanto es una herramienta para tomar decisiones.La evaluación constituye un elemento fundamental para constatar los avances en la consecución de los objetivos, de todo programa, proyecto o servicio de salud. La evaluación debe practicarse en todo el ciclo de vida del programa o proyectoLa diferencia entre Monitoreo y evaluación esta en la profundidad del análisis. El Monitoreo esta más orientado a observar periódicamente la marcha de las acciones programadas y a detectar las situaciones críticas (que puedan alejarlos de los objetivos previstos), para su análisis y corrección. La evaluación se enfoca fundamentalmente sobre el impacto de las acciones, la eficacia y la eficiencia de los procedimientos empleados.

CALIDAD DE ATENCION DE SALUD

La calidad de atención en los servicios de salud tiene que ver con:

* Un alto nivel de excelencia profesional* Uso eficiente de los recursos* Un mínimo de riesgos para el paciente* Un alto grado de satisfacción por parte del paciente

DIMENSIONES DEL DESEMPEÑO

HACER LO CORRECTO:* Eficacia (se logró el resultado)* Adecuación (es el procedimiento que el paciente necesita)

HACER LO CORRECTO CORRECTAMENTE:* Disponibilidad (que este disponible para el paciente)* Puntualidad (se da en el momento más beneficioso o necesario).* Efectividad (coordinación entre profesionales, instituciones y tiempo).* Seguridad (grado de riesgo de un procedimiento o en el entorno para el paciente y profesionales)* Eficiencia (resultado y los recursos utilizados)* Respecto y cuidado (grado en el que el paciente o apoderado participa en las decisiones y la sensibilidad y respecto

hacia sus necesidades, expectativas e individualidad).

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD

CONCEPTO:El PMC es una herramienta para mejorar los procesos dentro de la organización, cuyo objetivo es alcanzar una mejor satisfacción del usuario.

OBJETIVOS:1. Optimizar procesos de trabajo en forma inmediata (eliminación de desperdicios)2. Lograr en corto tiempo aumentar la productividad y rentabilidad global de la institución.3. Despertar la iniciativa y creatividad permanente en el personal mediante organizaciones multisectoriales y

multidisciplinarias.4. Sistema permanente de trabajo que no tiene fin.5. Acostumbrar al persona a trabajar con índices de productividad y desempeño.6. Herramienta efectiva de motivación y superación.

Soporte de desarrollo para la ejecución del plan estratégico de la empresa.

NT Nº 035-MINSA/DGSP V.01 NORMA TÉCNICA DE SUPERVISIÓN INTEGRAL

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I.- INTRODUCCION

El Ministerio de Salud, en el marco de los Lineamientos de Política Sectorial, ha señalado como uno de sus lineamientos fundamentales para el período 2002-2012, la implementación de un Modelo de Atención Integral de Salud. Esto supone, en términos generales, “priorizar y consolidar las acciones de atención integral con énfasis en la promoción y prevención, cuidando la salud, disminuyendo los riesgos y daños de las personas en especial de los niños, mujeres, adultos mayores y discapacitados”, así mismo ha señalado, en su Misión “regular y dirigir intervenciones sanitarias integrales con criterios de calidad, accesibilidad y eficiencia para contribuir a mejorar la salud y la calidad de vida de la persona, familia y comunidad en su entorno”.

Del mismo modo, ha señalado como estrategia, el “Fortalecimiento de la gestión para la prestación de servicios de salud de calidad mas eficaces, eficientes y efectivos”, estableciendo como líneas de acción la Supervisión, Monitoreo y Evaluación de las intervenciones sanitarias, al ejercer control de la ggestión sanitaria en sus áreas de competencia.

En el marco del proceso de descentralización nacional y sectorial es importante fortalecer el rol de rectoría y regulación del Ministerio de Salud, así como promover la generación de capacidades en los equipos de gestión de las Direcciones Regionales de Salud, que favorezca el proceso de transferencia de competencias.

El nivel local, es el responsable de la implementación del sistema de atención en servicios de salud con equidad, eficiencia y calidad, orientando los esfuerzos a la obtención del máximo beneficio para las personas, familias, comunidad y su entorno, mediante la aplicación del conocimiento y tecnología apropiada, tomando en cuenta las expectativas y percepciones de los usuarios externos e internos, así como las capacidades y limitaciones de recursos.

Los procesos de Supervisión, Monitoreo y Evaluación constituyen una herramienta efectiva para el control de la gestión en los diferentes niveles de gobierno, a través de la cual se logra mejorar los procesos de planificación, programación y ejecución de actividades, contribuyendo así al logro de los objetivos trazados, favoreciendo el desarrollo de los recursos humanos, mejorando el trabajo en equipo, la calidad de los servicios y fortaleciendo una adecuada cultura organizacional.

II.- OBJETIVOS

1. Establecer el marco conceptual, metodología e instrumentos del proceso de Supervisión Integral del nivel nacional al nivel regional y a nivel de los establecimientos prestadores de carácter nacional, en el marco del proceso de descentralización.

2. Proporcionar el marco conceptual y metodología de la Supervisión Integral al nivel de Gobierno Regional y Local a fin de contribuir al diseño de instrumentos de supervisión para el mejoramiento continuo de la calidad de los procesos de prestación, gestión, organización y desarrollo de los servicios de salud, en el marco del modelo de atención, con la finalidad de asegurar el logro de los resultados y el cumplimiento de los objetivos sanitarios.

III.- DEFINICIONES

Para el desarrollo de este proceso se han considerado las siguientes definiciones operacionales:

Supervisión.- es una interacción personal (individual o grupal) a través de la cual se desarrolla un proceso de enseñanza aprendizaje entre supervisor(es) y supervisado(s).

Monitoreo.- es una herramienta de control gerencial destinada al seguimiento permanente de los procesos de atención orientados a los objetivos establecidos.

Evaluación.- es la emisión de un juicio de valor que compara los resultados obtenidos con un patrón de referencia (Estándares), para constatar los avances o logros de los objetivos de todo plan de salud.

IV.- MARCO CONCEPTUAL DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL

1. SUPERVISIÓN INTEGRAL.-

Es una interacción personal, individual o grupal, a través de la cual se desarrolla un proceso de enseñanza aprendizaje entre supervisor(es) y supervisado(s) con el propósito de generar, transferir o fortalecer capacidades orientadas a mejorar el desempeño del personal de la DIRESA y DISA en el desarrollo de los procesos de rectoría regional y la gestión de los servicios de salud, en el marco del proceso de descentralización.

2. CARACTERÍSTICAS DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL.-

a) Debe considerar el enfoque de atención integral de salud de las personas, familia, comunidad y su entorno.b) Debe ser facilitadora y capacitante, es decir que contribuya a desarrollar competencias y habilidades en el

personal de salud.

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c) Debe estar orientada a mejorar el desempeño del equipo de Gestión del nivel regional, es decir a asegurar el cumplimiento de las competencias y funciones especificas sectoriales en el ámbito regional.

d) Debe fomentar el trabajo en equipo.e) Debe motivar al análisis de información para tomar decisiones y brindar confianza y seguridad al supervisado.f) Debe estar orientada a la resolución de los problemas de desempeño del recurso humano, mediante la

capacitación en servicio. g) Debe ser continua, estableciéndose el número de supervisiones de acuerdo al nivel o instancia a supervisar, Debe ser continua, estableciéndose el número de supervisiones de acuerdo al nivel o instancia a supervisar, de

acuerdo a las prioridades establecidas; garantizando presupuesto y recursos humanos en todos los casos.

3.3. ASPECTOS A SUPERVISAR.-ASPECTOS A SUPERVISAR.-

Se supervisa el desempeño del personal de salud, en el cumplimiento de los procesos de rectoría regional y la gestión de los servicios de salud, en el marco del proceso de descentralización.

Recordemos que la supervisión va dirigida al:

Las actividades que deben ser objeto de supervisión, son todas aquellas que contribuyen al logro de resultados y objetivos sanitarios para mejorar las condiciones de salud de la población, se han de considerar:

a) Actividades ó tareas relacionadas con aspectos técnico administrativos.b) Actividades ó tareas relacionadas con aspectos técnico sanitarios.c) Actividades ó tareas relacionadas con aspectos claves en la DIRESA o correspondientes al nivel de complejidad

de la instancia respectiva.

a. ASPECTO TÉCNICO-ADMINISTRATIVO

En la medida que la producción de los servicios de salud pública tiene una dimensión regional y local, las acciones técnicas - administrativas deben ser de carácter regional y local; esto plantea dos condiciones:

La primera considerar que la supervisión debe ser un proceso descentralizado en el ámbito regional y local en donde se articule con otros procesos como parte de una gestión descentralizada.

La segunda es que a través de la supervisión se asuma el rol rector como impulsor de un proceso articulador de experiencias con los gobiernos regionales y locales.

Estas condiciones deben reflejarse en las funciones gerenciales y en el funcionamiento de los sistemas administrativos, como soporte fundamental para el cumplimiento de los procesos técnico sanitarios.

Los procesos administrativos deben fortalecer el desarrollo de los diferentes componentes del Modelo de Atención Integral:

Organización

Delimitación y conformación de redes y microrredes funcionales. Redes de servicios MINSA y sectoriales en el marco del SNCDS. Adecuación de servicios para la atención integral. Organización de la RED de centros de hemoterapia. Categorización de establecimientos de salud. Modelo de administración compartida (CLAS). Sistema de referencia y contrarreferencia.

Provisión

Atención Integral de Salud individual. - Considera la atención a las necesidades individuales de salud de las personas: Programas de Atención Integral por Etapas de la Vida.

Atención Integral de Salud Colectiva .- Considera las prioridades sanitarias, con enfoque de determinantes de salud, intervenciones de alto impacto y duración limitada; establece cómo lograr resultados en las prioridades de la salud pública nacional.

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En suma: Una supervisión que contribuya a una nueva gestión de salud con eficiencia y eficacia del proceso sanitario

Desempeño del equipo de saludDesempeño del equipo de salud

Gestión

Planificación, programación y asignación de recursos. Fortalecimiento de competencias del personal. Desarrollo de acuerdos de gestión Gestión logística y financiera: asignación de recursos.

Control gerencial: supervisión - monitoreo – evaluación Desarrollo de gestión tecnológica en salud: sistema de información Sistema Nacional de Gestión de Calidad (auditoria de servicios de salud, monitoreo y evaluación de la

calidad, nivel de satisfacción del usuario interno y externo).

Financiamiento Criterios para la asignación de recursos

b. ASPECTO TÉCNICO SANITARIO

El proceso de supervisión está vinculado al campo de la intervención sanitaria (conjunto de actividades o procesos que desarrollan la DIRESA y sus prestadores para alcanzar impacto sanitario en la población), recursos humanos y materiales.

Esto requiere que en la supervisión se consideren los siguientes procesos:

El desempeño profesional e institucional en los procesos productivos desarrollados por los equipos de los establecimientos según nivel de complejidad, además el grado de avance de las coberturas alcanzadas, concentración y rendimiento de personal, entre otros.

Implementación del conjunto de normas relacionadas a la atención de la salud de las personas Operativización de estrategias para el cumplimiento de resultados e impactos de los indicadores de las

intervenciones sanitarias o Acuerdos de Gestión, correspondiente a los compromisos adquiridos para el mejoramiento de la salud.

Variables de Estructura Accesibilidad al establecimiento. Número y tipo de personal asistencial disponible, de acuerdo al nivel de atención del establecimiento.

Variables de Proceso Referencia y contrarreferencia Utilización de protocolos o guías de atención en la prestación. Porcentaje de infecciones intrahospitalarias. Letalidad intrahospitalaria. Eficiencia del tratamiento. Eficacia del tratamiento. Medición de los tiempos de espera, orientación e información oportuna, trato recibido, entre otros.

Variables de resultado Coberturas de atenciones alcanzadas por grupo etáreo.

4. ESTRATEGIAS DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL.-

a. Supervisión por niveles El desarrollo de la Supervisión Integral requiere del establecimiento del proceso por niveles de gobierno y responsabilidad, a fin que se realice de la manera más adecuada y eficaz, por ello se plantean tres niveles de supervisión: (Anexo Nº 01)

Del Nivel nacional a Institutos Especializados y Hospitales Nacionales.Tiene por objetivo fortalecer las competencias de los recursos humanos de estos establecimientos en la gestión y prestación de los servicios que brindan.

Del Nivel nacional al Nivel regional - DIRESA.Tiene por objetivo fortalecer las competencias y funciones específicas y sectoriales en el ámbito regional, en los equipos técnicos de la DIRESA.

Del Nivel regional a Hospital Regional.

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Tiene por objetivo fortalecer las competencias y funciones del equipo técnico de los Hospitales Regionales y las Redes.

Del Nivel regional a Red, Microrredes y Establecimientos de Salud.Tiene por objetivo fortalecer el desempeño y desarrollo de actividades operativas y prestacionales de las microrredes y establecimientos de salud.

b. Proceso de enseñanza-aprendizaje (fortaleza de la supervisión).- Transfiere o fortalece capacidades orientadas a mejorar el desempeño del personal de las instancias supervisadas y permite reorientar los procesos de acuerdo a las necesidades operativas desde los niveles supervisores.

c. Transferencia de conocimientos y experiencias técnicas.- El supervisor debe ser un profesional de mucho conocimiento y experiencia, que permita el intercambio de experiencias técnicas (Experto)

d. Centrada en la solución de problemas.- La identificación precisa de los problemas claves ó críticos, permitirá ahorrar esfuerzos y costos desarrollando soluciones y medidas para mejorar los procesos de rectoría sectorial regional, y la prestación de servicios que se realizan.

e. Trabajo en equipo.

5. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE SUPERVISIÓN.-

a. TÉCNICAS A UTILIZAR EN LA SUPERVISIÓN INTEGRAL

Las técnicas que se proponen, se deben analizar dentro del contexto en el que van a ser aplicadas, con la finalidad de fomentar el intercambio de experiencias y de aprendizaje.

Técnicas más usadas: Observación directa. - es una actitud científica, que sirve para identificar y comprobar una realidad ó un hecho

determinado; es decir, permite observar la calidad del proceso y facilita la capacitación y retroalimentación. Entrevista .- es una conversación planeada con objetivos establecidos, requiere privacidad facilitando el

intercambio de ideas y actitudes. Ayuda a solucionar problemas Interpersonales o de otra clase. Es el momento oportuno para estimular al personal.

Investigación documentaria .- es la recolección y estudio preliminar de los planes, programas y otros documentos, con la finalidad de tener una descripción general y completa de la realidad ó situación problemática. Permite conocer los factores determinantes ó condicionantes de la situación de salud. Nos ayuda a determinar las áreas críticas de la situación analizada y establecer criterios para el planeamiento, ejecución y evaluación de la supervisión.

Reuniones de problematización .- son grupos de personas que se reúnen en un lugar y tiempo determinado, para lograr objetivos previamente establecidos. La ventaja es que el supervisor tiene la oportunidad de dar y recibir información de un mayor número de personas al mismo tiempo, las cuales participan activamente en el proceso de enseñanza aprendizaje. Sirve para dar información de interés general y difundir las nuevas técnicas metodológicas, normas, dispositivos legales, entre otras, en forma directa y efectiva.

b. INSTRUMENTO DE SUPERVISIÓN

Los instrumentos de supervisión deben estar de acuerdo al aspecto o actividad a supervisar y se definen por niveles: Instrumento para la Supervisión Integral de la DIRESA (Anexo Nº 3), Instrumento para la Supervisión Integral de Institutos Especializados, Hospitales Nacionales y Hospitales

Regionales (este instrumento se aplicará acorde a la pertinencia correspondiente) (Anexo Nº 04).

El instrumento de Supervisión Integral para el desarrollo de este proceso en el nivel regional y local se elabora de acuerdo a la metodología establecida en la guía metodológica para la elaboración de estándares de Supervisión Integral de los niveles regionales y locales acorde al contexto y realidad (Anexo Nº 05).

1) Para la supervisión de los aspectos relacionados a la gestión se cuenta con: Lista de chequeo o verificación; Guía para el desarrollo del taller de problematización.

2) Para la evaluación de indicadores se cuenta: Manuales de normas y procedimientos; Protocolos o guías para la atención de salud; Compromisos asumidos por las instancia a supervisar (Acuerdos de Gestión). Listas del chequeo o verificación.

3) Para la supervisión de los aspectos relacionados al personal de salud: Verificación de las encuestas relacionadas al usuario interno.

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4) Para los aspectos relacionados con el usuario: Encuestas relacionadas a la satisfacción del usuario (externo e interno)

6. RECURSOS HUMANOS PARA EL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL

Los supervisores son profesionales de la salud con experiencia en la prestación de servicios de salud, en información, educación y comunicación, con conocimiento de los procesos más importantes que en el tema de regulación desarrolla la Dirección General de Salud de las Personas.En el contexto de la Atención a la salud de las personas el equipo supervisor estará conformado por:

01 Coordinador del equipo. 02 integrantes del equipo, que en lo posible deben ser seleccionados de acuerdo al perfil de

competencias.

RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR

Los supervisores cuando ejecutan la labor de supervisión deben asumir las siguientes responsabilidades:

1. Utilizar los informes de evaluaciones y resultados de supervisiones anteriores.2. Comunicar y verificar la comprensión de normas (Documentos Normativos).3. Vigilar el desempeño del prestador del servicio, a través de la verificación del cumplimiento de normas

(Protocolos, guías y manuales).4. Identificar los problemas y analizar las causas que los originan, con el propósito de lograr la disminución de los

resultados de los problemas sanitarios.5. Proponer soluciones viables. 6. Impartir capacitación en servicio.7. Motivar y comprometer al nivel gerencial, para que implemente soluciones que permitan resolver los

problemas.8. Facilitar la toma de decisiones sobre medidas correctivas y de desarrollo.9. Facilitar la implementación de los acuerdos y recomendaciones como resultado de la supervisión.10. Realizar el seguimiento periódico de acuerdos y recomendaciones de supervisiones anteriores.

VII. METODOLOGÍA DEL PROCESO DE SUPERVISIÓN INTEGRAL

La metodología del proceso de Supervisión Integral se desarrolla por etapas, que permiten una mejor comprensión y utilización de los instrumentos.

ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN

El proceso de supervisión comprende tres etapas: (Anexo N° 02)

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ETAPA INSTRUMENTOS

ANTES DE LASUPERVISION

PLAN DESUPERVISION

DURANTE LA SUPERVISION EJECUCION

APLICACIÓN DE LOS INSTRUMENTOS DE SUPERVISION.

REUNION DE PROBLEMATIZACION.

DESPUES DE LA SUPERVISION INFORME FINAL DE LA SUPERVISION

ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN.

Esta etapa, tiene por objetivo conocer las fortalezas y debilidades del equipo de salud con el que se va a

trabajar, a fin de orientar y hacer de la supervisión un proceso de enseñanza y aprendizaje, por lo que se

considera que las actividades a realizarse en este momento con el equipo supervisor, deben estar dirigidas a la

organización y al conocimiento de la situación de salud del ámbito a visitar.

En esta etapa las actividades a realizar son:

a. Conformación de equipos supervisores. b. Definición de los instrumentos por niveles.

c. Recolección de información de la instancia que se va a supervisar:

- Información general de la instancia a la que se va a supervisar: división política, demográfica, organización, prioridades en salud, planes entre otros.

- Informe operacional y epidemiológico de los programas, por etapas de vida y estrategias nacionales. - Control gerencial: informes de las supervisiones anteriores, informes de las evaluaciones y monitoreo del ámbito

a supervisar.- Gestión económico financiera: análisis del presupuesto recibido, ingresos, entre otros.- Gestión logística: Reporte de saldos de medicamentos, materiales e insumos.

d. Análisis de la documentación recolectada:- Indicadores de mortalidad y morbilidad.- Indicadores de proceso y resultado (Acuerdos de Gestión)- Análisis crítico de estos indicadores. - Problemas por áreas.

e. Reunión de homogenización de criterios con el equipo supervisor.

f. Coordinación con la instancia respectiva a supervisar, a fin de garantizar la presencia del equipo de gestión y técnico durante la visita.

g. Elaboración del plan de visita de supervisión, considerando antecedentes, objetivos, equipos, actividades, cronograma de trabajo y apoyo logístico.

ETAPA II: DURANTE LA SUPERVISIÓN

Esta etapa tiene por objetivo, realizar la supervisión de los aspectos técnico administrativos y técnico sanitarios de la Dirección Regional de Salud, que incluye una serie de actividades que van a permitir analizar los procesos de gestión sanitaria, gestión financiera, logística, sistemas de información y organización en la prestación de servicios. Todo ello nos lleva a la identificación de problemas, encontrar las posibles soluciones a dichos problemas, y capacitar al personal para mejorar su desempeño.

En esta etapa las actividades a realizar son:

a. Reunión con el Director y el equipo de gestión, para revisar el plan de visita y revisar las metas y objetivos de la misma. Se puede modificar o añadir algunos objetivos o actividades.

b. Ejecución de la supervisión

Se realizará, a través de la aplicación del instrumento para lo cual se realizan reuniones con la finalidad de evaluar en forma conjunta: la organización de la instancia supervisada, la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas, los Programas de Atención Integral por Etapas de Vida y Estrategias Sanitarias Nacionales, la

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planificación de las actividades de supervisión, monitoreo y evaluación, generando la discusión sobre el tema y finalmente como producto se tendrán acuerdos, conclusiones y compromisos, referente a logros obtenidos y problemas encontrados.

Observar las actividades diarias programadas en cada una de las áreas, se usarán los instrumentos de supervisión respectivos.

Para la consolidación del Instrumento de supervisión, se dispone de un software con un paquete informático que facilitará el análisis para el seguimiento de las acciones establecidas en la supervisión.

c. Reunión con el equipo técnico de gestión, para el análisis y propuestas de solución de problemas identificados.

Problematización

Luego de supervisar las diferentes áreas y actividades, se sugiere una reunión con todo el personal para discutir los puntos fuertes y débiles, privilegiando la identificación de los problemas de cada área y las soluciones a corto y mediano plazo.

Así mismo el equipo buscará formular objetivos, identificar y analizar los problemas y las soluciones posibles, además de intercambiar experiencias de trabajo.

Pasos:

Primer paso:Identificación de problemas de desempeño

El problema está definido como la diferencia entre la situación actual y la situación deseada.

Brecha

PROBLEMA

Los problemas identificados deben salir como resultado de la aplicación de los instrumentos y la ejecución de la supervisión.

Segundo paso:

Definición operativa del problema, estableciendo sus límites.

Selección y Priorización de los Problemas.

Para priorizar problemas, sugerimos la matriz decisional de problemas, utilizando la escala de valores de problemas.

Tercer paso: Análisis y estudio del problema a fin de identificar las causas principales.

Para analizar el problema, se utiliza el diagrama de causa - efecto, árbol de problemas.

Cuarto paso

Planteamiento de soluciones viables.

Para ello utilizamos la matriz de solución de problemas.

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SITUACION ACTUAL

SITUACION

DESEADA

Basándose en el análisis de los problemas priorizados, el equipo de trabajo debe plantear soluciones estableciendo los

niveles de responsabilidad.

Quinto paso Implementación y evaluación de las actividades propuestas.

Para ello se utiliza la matriz de seguimiento.

Se realizará la firma de acta de compromiso con el equipo de la entidad supervisada que participa en la reunión.

ETAPA III: DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN

Esta etapa tiene por objetivo realizar el informe de la visita de supervisión, que contenga un conjunto de elementos a través de los cuales se realice también el seguimiento de los acuerdos y compromisos de mejora, establecidos con la entidad supervisada.

En esta etapa las actividades a realizar son:

a. Elaboración del informe de la visita realizada, señalando logros, puntos críticos, problemas y alternativas de solución sugeridos y propuestos durante la supervisión, una copia se le hará llegar al Director de Salud Regional.

b. Seguimiento de acuerdos y compromisos para garantizar que los cambios sugeridos durante la visita sean reforzados con actividades de capacitación y apoyo.

VIII. PLAN DE SUPERVISIÓN INTEGRAL

El Plan de Supervisión Integral, es un instrumento de gestión que permitirá que este proceso se implemente en los niveles de gobierno nacional, regional y local, el esquema básico para la formulación se encuentra descrito en el anexo Nº 06.

En el plan de Supervisión Integral un elemento fundamental es, la programación de las visitas de supervisión.

PROGRAMACIÓN En el caso de la supervisión a las Direcciones Regionales de Salud, se programará a la vez la visita a una

cabecera de Red o Microrred como fuente de verificación o un Hospital Regional según lo requiera el caso. Para el caso de establecimientos - hospitales, se programa a un Instituto Especializado o a un Hospital

Nacional. Los Hospitales Regionales así como los demás establecimientos de la región son de responsabilidad directa

de las DIRESA, quienes tendrán que diseñar los instrumentos a aplicar en el ámbito local, considerando los lineamientos de la Supervisión Integral propuestos en el presente documento.

Criterios considerados para la programación de la supervisión integral.-

La Dirección General de Salud de las Personas ha definido como criterio de priorización, el nivel de cumplimiento anual en el año anterior a la ejecución de las visitas de supervisión, de los indicadores de las intervenciones sanitarias más importantes, los cuales son: Cobertura de inmunizaciones en el niño menor de 1 año, control de crecimiento y desarrollo de niños menores de 2

años, cobertura de control prenatal, cobertura de parto institucional, muerte materna registrada, muerte neonatal registrada, mortalidad infantil registrada, sintomático respiratorio identificado, cobertura de contactos examinados, recaídas de pacientes de TBC, gestantes con RPR+, letalidad de accidentes ofídicos.

Es conveniente señalar que se puede utilizar la determinación de regiones a priorizar, establecido por la Oficina General de Epidemiología en el documento Análisis de Situación de Salud 2003, el cual establece los estratos de priorización integrada por cuartiles, que contiene indicadores socioeconómicos, indicadores de Mortalidad y Morbilidad y respuesta social.

IX. DISPOSICIONES ESPECÍFICAS

a. La Dirección General de Salud de las Personas a través de la Dirección Ejecutiva de Gestión Sanitaria, deberá formular y ejecutar de manera anual un Plan de Supervisión Integral, dirigido a las Direcciones Regionales de Salud y a Institutos Especializados y Hospitales Nacionales.

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b. La duración de las visitas de Supervisión Integral, será de 3 días (efectivos), en caso de asistencia técnica o de alguna contingencia, debe considerarse días adicionales según la necesidad.

X. RESPONSABILIDADES

1. NIVEL NACIONALRealizar la Supervisión Integral en el ámbito de la Salud de las Personas, a las Direcciones Regionales de Salud de manera programada. A los Institutos Especializados y Hospitales Nacionales.

2. NIVEL REGIONALa. Realizar la Supervisión Integral a los Hospitales Regionales, las Redes, Microrredes y establecimientos de salud

de su ámbito.b. Definir los instrumentos de supervisión para la realización de la Supervisión Integral en su ámbito.

XI. N I V E L E S DE S U P E R V I S I Ó N

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DIRESA

PUESTO DE SALUD

CABECERA DE RED

CENTRO DE SALUD

HOSPITAL REGIONAL

INSTITUTO ESPECIALIZADOHOSPITAL NACIONAL

MINSA

METODOLOGÍA PARA LA EJECUCIÓNDE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL

1. INTRODUCCIÓN

En cumplimiento de los Lineamientos Estratégicos 2002-2006, la Dirección General de Salud de las Personas establece su Misión de: “Regular y dirigir intervenciones sanitarias integrales con criterios de calidad, accesibilidad y eficiencia para contribuir a mejorar la salud y la calidad de vida de la persona, familia,  comunidad y  su entorno”.

Según el Reglamento de Organización y Funciones del Ministerio de Salud, corresponde a la Dirección General de Salud de las

Personas, establecer normas de supervisión y evaluación de la atención de la salud de las personas, desde su concepción hasta

su muerte natural, así como la categorización, acreditación, funcionamiento de los servicios de salud y la gestión sanitaria.

En el marco del proceso de descentralización, la Dirección General de Salud de las Personas requiere fortalecer sus funciones de rectoría sectorial y generar capacidades en las Direcciones Regionales de Salud para favorecer el proceso de transferencia de competencias y asumir el rol rector en el proceso de Supervisión Integral del ámbito de su competencia.

2. PROPÓSITO DE LA METODOLOGÍA

La metodología precisa las características y elementos del proceso de Supervisión Integral a cargo de la Dirección

General de Salud de las Personas, para el mejoramiento de la gestión sanitaria descentralizada.

3. ETAPAS DE LA SUPERVISIÓN

3.1. ETAPA I: ANTES DE LA SUPERVISIÓN.Etapa sumamente importante para todo supervisor, permite conocer las fortalezas y debilidades del equipo de salud con

el que va a trabajar a fin de orientar y hacer de la supervisión un proceso de enseñanza y aprendizaje, por lo que se

considera que las actividades a realizarse en este momento, deben estar dirigidas a la organización y al conocimiento de

la situación de salud del ámbito a visitar.

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Las actividades a realizar son: Conformación de equipos supervisores según perfil, definición de instancias, áreas y rutas a supervisar. Definición de los instrumentos por niveles y áreas. Conocer las fortalezas y debilidades del equipo de salud a supervisar. Recolectar información general de las Direcciones Regionales de Salud a las que se va a supervisar o de las

instancias correspondientes, a fin de viabilizar el trabajo en el momento de la supervisión; esta información debe estar al alcance de cada integrante del equipo supervisor y formará parte de la carpeta de trabajo a llevar:- Información general de la Dirección Regional de Salud: división política, demografía, organización, prioridades en

salud, plan estratégico y plan operativo. - Información general del establecimiento o instancia a supervisar, dentro de su ámbito geográfico, aspectos

demográficos y epidemiológicos locales, plan estratégico o plan operativo.- Informe operacional y epidemiológico de los programas por etapas de vida y de las estrategias nacionales.- Control gerencial: planes de supervisión, informes de supervisiones anteriores, informes de evaluaciones y

monitoreo del ámbito a supervisar, cartera de servicios, producción y rendimiento. - Gestión financiera: análisis del presupuesto recibido en relación con las actividades realizadas, análisis del gasto,

información de costos, ingresos y exoneraciones por centros de costos, unidades, servicios, departamentos y a nivel institucional. Información de seguros públicos y privados.

- Gestión logística: reportes de saldos de medicamentos e insumos de las intervenciones sanitarias, cuadro de necesidades, información de inventarios.

Análisis de la documentación recolectada:- Principales indicadores con relación a la mortalidad y morbilidad.- Principales indicadores de proceso y resultado (Acuerdo de Gestión).- Análisis crítico del comportamiento de estos indicadores, posibles intervenciones, sugerencias y

recomendaciones. - Principales problemas por áreas: Gestión (logística, financiera, sistema de información, entre otros).- Evaluación de indicadores de gestión.

Reunión de homogenización de criterios con el equipo supervisor y preparación de instrumentos a utilizar en la supervisión, de acuerdo a las áreas a supervisar.

Coordinar anticipadamente con la Dirección Regional de Salud o el establecimiento respectivo, seleccionados para la supervisión, a fin de garantizar la presencia del equipo de gestión y equipo técnico durante el tiempo que dure la supervisión.

Redactar el plan de visita de supervisión, considerando:- Antecedentes.- Objetivos (general y específicos).- Equipo de supervisores.- Actividades a desarrollar.- Cronograma de trabajo operativo con fechas y rutas de supervisión.- Materiales necesarios y apoyo logístico para la supervisión.

Remitir el plan de supervisión a la instancia respectiva por lo menos 48 horas antes de la visita.

3.2 ETAPA II: DURANTE LA SUPERVISIÓN.

Esquema de Trabajo de la supervisión del nivel nacional a DIRESA o instancia respectiva: promedio de 3 días

A. Propuesta de agendas por días, según pertinencia y correspondencia:

B. Día 1

Presentación ante el Director General de la Dirección Regional de Salud a ser supervisada o la Dirección del establecimiento o instancia respectiva.

Reunión con el Director, equipo de gestión y responsables de las estrategias nacionales, donde se desarrollará la siguiente agenda:1. Presentación por parte de la Dirección Regional de Salud a ser supervisada o del establecimiento a la instancia

respectiva que supervisa, de:- Situación de salud.- Organización de la instancia a ser supervisada.- Situación actual de la atención integral y estrategias sanitarias.

2. Presentación por el equipo de supervisor (DGSP)- Modelo de Atención Integral de Salud (guía)- Categorización de los Establecimientos de Salud. - Marco conceptual, objetivos y metodología de la supervisión.- Otros

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Elaboración de la agenda de trabajo para los días de visita. Supervisión a la DESP o su equivalente según nivel de complejidad: información general de la Dirección de Salud,

plan operativo, red de servicios y organización de la prestación para la atención integral. Supervisión DESP o su equivalente según nivel de complejidad: gestión de recursos humanos, control gerencial -

supervisión, evaluación y monitoreo en la Dirección Regional de Salud supervisada o del establecimiento respectivo según corresponda.

Supervisión DESP o su equivalente según nivel de complejidad: Sistema de Información y vigilancia epidemiológica. Visita a almacén (medicamentos e insumos de laboratorio y otros) y al área de gestión económico financiera.

C. Día 2

Acompañamiento a la visita de supervisión al Hospital Regional de la jurisdicción

Equipo de supervisión: Equipo de la DIRESA correspondiente y equipo del nivel nacional acompañante.

Presentación ante el Director del Hospital Regional o de Apoyo y su equipo de gestión. Agenda de la supervisión:

Exposición de los indicadores hospitalarios por parte del Director del Hospital a visitar. Supervisión y asistencia técnica al componente de gestión y a la atención integral. Visita a servicios de emergencia, consulta externa y hospitalización. Levantamiento de información sobre la planta física y la distribución de los servicios. Verificar el plan de mejoramiento de la calidad (satisfacción del usuario interno y externo), Entrevista al área logística: almacén (medicamentos, material biológico, de laboratorio y otros). Entrevista al área de gestión económico financiera. Entrevista al área o unidad de información y manejo de datos. Reunión final con el Director y equipo de gestión del Hospital. Firma del acta de compromisos, concluir en recomendaciones y compromisos con plazos determinados.

En el caso de Institutos Especializados u Hospitales Nacionales, el equipo de la DGSP irá con acompañamiento del equipo de la Dirección Regional de Salud según corresponda y se determinará una agenda acorde al contexto.

Día 3

Visita a cabecera de red o microrred para verificación de estándares (los sombreados en el instrumento – Anexo 3)

Equipo de supervisión: Equipo del Nivel nacional, equipo de la DIRESA correspondiente.

Presentación ante el Director de cabecera de red o microrred y su equipo de gestión. Agenda de la supervisión:

Verificación de la información levantada en la Dirección Regional de Salud Reunión de trabajo con equipo de gestión de la Red ò Microrred, concluir en recomendaciones y compromisos.

Para finalizar, el tercer día se tendrá: Reunión de trabajo (Problematización) en la Dirección Regional de Salud con el Director, equipo de gestión y

responsables de las estrategias nacionales, presentación de la situación encontrada donde se identificaran problemas principales para su priorización y análisis, con el propósito de plantear propuestas de solución.

Firma del acta de compromisos, concluir en recomendaciones y compromisos con plazos determinados.

En el caso de Institutos Especializados u Hospitales Nacionales, el equipo de la DGSP irá con acompañamiento del equipo de la Dirección Regional de Salud según corresponda y según agenda, continuará con las actividades de supervisión y se finalizará con la reunión de trabajo y la firma del acta de compromisos.

Recomendaciones para la secuencia de actividades durante la supervisión:

3.2.1. - Reunión con el Director y el equipo de gestión para: Revisar el plan de visita y revisar las metas y objetivos de la supervisión. Se puede modificar o añadir algunos

objetivos o actividades. Explicar cómo se llevará a cabo la visita, ajustar el cronograma de acuerdo a la agenda de supervisión. Revisar las recomendaciones y compromisos de la última visita de supervisión, discutir las soluciones que se

pusieron en marcha y las que todavía requieren mejorarlas. Definir el día, hora y lugar de la reunión final (problematización) para el análisis y soluciones de los problemas con

todo el equipo de gestión. Solicitar el apoyo logístico pertinente para el desarrollo de las actividades de supervisión. Es muy importante explicar el propósito de las reuniones para analizar los problemas e identificar soluciones.

72

3.2.2.- Ejecución de la Supervisión Se realizaran reuniones con la finalidad de evaluar, en forma conjunta, la organización de la Dirección Regional de

Salud o la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas, de los Programas de Atención Integral de Salud por etapas de vida - Estrategias Nacionales, la planificación de las actividades de supervisión, monitoreo y evaluación, generando la discusión sobre el tema y finalmente llegar a acuerdos.

Observar las actividades diarias en cada una de las áreas: actividades de gestión, actividades técnico asistenciales, las relativas al usuario interno y externo (Para ello se analizará los instrumentos de Dirección Regional de Salud respectivos o de nivel central en caso de Institutos Especializados).

El supervisor debe tener en consideración lo siguiente: La interacción con otros segmentos del sistema de prestación de servicios. Lo difícil de la evaluación de aspectos referentes al personal, pero constituye una parte esencial para cada

supervisor. La comunicación, la motivación, el fortalecimiento de competencias y la resolución de conflictos entre otras.

La ejecución de supervisión no sólo consiste en aplicar los instrumentos, sino esencialmente en fortalecer las capacidades del personal en el servicio y recoger las experiencias que permitan fortalecer el proceso de la supervisión.

Terminada la aplicación de instrumentos el supervisor se reúne con los supervisados para compartir sus observaciones (socialización).

3.2.3. - Reunión para la resolución de problemas.Reunión de Problematización

Sugerimos que se sigan los pasos descritos en los Lineamientos de Supervisión Integral:

Primer paso:Identificación de problemas de desempeño y de las áreas donde se ubican los mismos.

Los problemas identificados deben salir como resultado de la aplicación de los instrumentos y la ejecución de la supervisión.

Segundo paso:

Definición operativa del problema, implica descubrirlo, establecer sus límites.Selección y Priorización de los Problemas.Generalmente, la problemática identificada suele ser múltiple y amplia, por lo que es necesario priorizar los problemas sobre los cuales se va a intervenir para obtener resultados inmediatos y resolver los más urgentes.Para este proceso, sugerimos utilizar la matriz de priorización de problemas, que permite priorizar a través de la aplicación de una escala de valores de problemas (formato 3)

Tercer paso: Análisis y estudio del problema Permite identificar las causas principales.Una vez priorizado el problema se le debe analizar a fin de elegir la solución adecuada (formato 2)Para realizar el análisis se utiliza el diagrama de causa - efecto, árbol de problemas, que permite analizar todas las causas

posibles.

.Cuarto paso :

Planteamiento de soluciones viablesBasándose en el análisis de los problemas priorizados con el personal de salud, el equipo de trabajo debe plantear soluciones estableciendo claramente los niveles de responsabilidad y resolución de los problemas. Para ello utilizamos la matriz de solución de problemas (formato 4)

Quinto paso: Implementación y evaluación de las actividades propuestas implica desarrollar la matriz de seguimiento (formato 5).

73

Recuerda que el problema es la diferencia entre la situación

actual y la situación deseada.

Firma de acta de compromiso, se realizará con el equipo de la Dirección Regional de Salud que participa en la reunión o con la Dirección del establecimiento y su equipo de gestión.Reunión informativa con el Director General, (sólo en el caso que no haya participado de la reunión) a fin de refrendar acta de compromisos e iniciar la puesta en marcha de la soluciones o cualquier otro aspecto que debe ser monitoreado por el Director General.

3.3. ETAPA III: DESPUÉS DE LA SUPERVISIÓN.

Informe de supervisión: seguimiento continuo.

La supervisión no llega a su fin cuando el supervisor finaliza la visita. Este debe llevar consigo el listado de soluciones por áreas, tales como la información y suministros necesarios o la referencia de ciertos aspectos de la visita a niveles superiores.

Elaboración del informe de la visita realizada (de acuerdo a esquema propuesto), señalando logros, puntos críticos, problemas y alternativas de solución sugeridos o propuestos durante la supervisión.

Debe redactarse un informe de la visita que incluya las recomendaciones del equipo para el mejoramiento de los servicios, una copia se le hará llegar al Director Regional o al Director del establecimiento. Debe hacerse un seguimiento para asegurarse que los cambios sugeridos durante la visita sean reforzados con actividades de capacitación o asistencia técnica especifica.

Para la consolidación del instrumento de supervisión se dispone de un software donde se ingresan los datos correspondientes a cada ítem. Los paquetes informativos facilitan el análisis para el seguimiento de las acciones establecidas en la supervisión.

4. RESULTADOS Y PRODUCTOS

Dirección Regional de Salud, Instituto Especializado, Hospital Nacional o instancia respectiva fortalecidos, con estrategias para el desarrollo de la gestión y para el cumplimiento del Plan Operativo Institucional.

Informe de supervisión por cada Dirección Regional de Salud o instancia supervisada identificando debilidades o problemas a fin de determinar las necesidades de asistencia técnica especializada.

5. TÉCNICAS

Observación directa de la ejecución de las actividades. Entrevista con el personal de salud. Revisión documentaria. Análisis de la información estadística. Análisis del uso de los recursos en la atención de salud. en el marco del modelo de atención integral. Reuniones de problematización.

6. INSTRUMENTOS

Los instrumentos estarán de acuerdo a los aspectos a supervisar:

GESTIÓN SANITARIA

Gestión en el aspecto de planificación y programación. Monitoreo, supervisión y evaluación. Gestión del recurso humano en el aspecto de desarrollo y fortalecimiento de competencias. Plan Estratégico. Plan Operativo. Plan local de salud en el caso respectivo. Evaluación de resultados (Acuerdos de Gestión).

ORGANIZACIÓN Y DESARROLLO DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Conformación y adecuación de las Redes y Microrredes, en el caso correspondiente. Aspectos Técnicos conceptuales para la organización de la oferta para la atención integral de salud. Organización del sistema de referencia y contrarreferencia. Organización de la RED de centros de hemoterapia.

74

En el caso de establecimientos prestadores de servicios de salud:

Gestión de los servicios especializados. Cogestión sanitaria (CLAS) en los casos respectivos. Gestión y desarrollo de la consulta externa. Gestión y desarrollo de la hospitalización. Gestión y desarrollo de las áreas criticas (Emergencia, UCI, otros). Gestión y desarrollo de servicios complementarios de apoyo al diagnóstico y tratamiento. Gestión y desarrollo de servicios generales del establecimiento.

CALIDAD EN SALUD

Gestión del sistema de la calidad. Resultados de las encuestas de satisfacción del usuario interno y externo. Resultados de la auto evaluación. Proyectos de mejora continua.

FINANCIAMIENTO

Grado de priorización del financiamiento respecto a la atención integral de las necesidades de salud de las personas, las familias y las comunidades.

Relación entre la asignación de recursos respecto a los resultados, es decir, del cumplimiento de metas que permiten mejorar el estado de salud de la población.

Evaluación de presupuesto y generación de ingresos. Grado de equidad y solidaridad del sistema, evaluando las diversas fórmulas de focalización aplicadas.

7. PARTICIPANTES

EQUIPO SUPERVISOR DEL NIVEL NACIONAL

Dirección General de Salud de las Personas. Dirección Ejecutiva de Gestión Sanitaria. Dirección Ejecutiva de Servicios de salud. Dirección Ejecutiva de Calidad en Salud. Dirección Ejecutiva de Atención Integral en Salud.

INSTANCIA O DIRECCIÓN REGIONAL DE SALUD A SUPERVISAR

Director General Equipo de Gestión Equipo Técnico de la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas

8. FORMATOS

75

FORMATO Nº 1

INFORME FINAL DE SUPERVISIÓN

1. DIRESA Y/O INSTITUTO: ..................................................................................................

2. FECHA:.................................................................................................................................

Responsables:

.....................................................................................................................................................

......................................................................................................................................................

3. JUSTIFICACIÓN

4. OBJETIVOS

5. ACTIVIDADES REALIZADAS:

6. METODOLOGÍA EMPLEADA:

7. RESULTADOS:

a) Antecedentes del supervisado (Dirección Regional de Salud, Instituto, Hospital)b) Organización. c) Red de servicios.d) Gestión de recursos humanos.e) Gestión logística.f) Gestión económico financiera.g) Sistema de información. h) Control gerencial: supervisión, monitoreo y evaluación.

8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES POR COMPONENTES.

9. ACUERDOS y COMPROMISOS

76

FORMATO Nº. 2

DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

RECURSOS HUMANOS ORGANIZACIÓN

PROBLEMA IDENTIFICADO

EQUIPOS E INFRAESTRUCTURA MATERIALES E INSUMOS

77

FORMATO Nº 3

MATRIZ DE DECISIONES

1. DIRESA Y/O INSTITUTO: ......................................................................................................

2. EQUIPO SUPERVISOR: .......................................................................................................

PROBLEMAS(1)

CRITERIOS

MAGNITUD(2)

TRASCENDENCIA(3)

VULNERABILIDAD (4)

FACTIBILIDAD(5)

TOTAL (6)

1.-

2.-

3.-

4,-

5.-

6.-

FORMATO Nº 4

78

MATRIZ DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

PROBLEMAS(1)

CRITERIOS

CAUSA(2)

CONSECUENCIAS(3)

AREAS INVOLUCRADAS(4)

SOLUCIONES PROPUESTAS(5)

PLAZO(6)

RESPONSABLE(7)

1.-

2.-

3.-

4,-

5.-

6.-

79

FORMATO Nº 5

MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE SOLUCIONES PROPUESTAS

PROBLEMAS

(1)

SOLUCIONES PROPUESTAS(2)

RESPONSABLE

(3)

FECHA ULTIMO SEGUIMIENTO

(4)

ACCIONES PENDIENTES(5)

CAUSAS QUE IMPIDEN SOLUCION

(6)

PROX. REV.(7)

1.-

2.-

3.-

4,-

5.-

6.-

80

GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 3 DE MATRIZ DE DECISIONES

COLUMNA Nº 1: Anotar los problemas u oportunidades de mejoría, es decir la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, que fueron seleccionados para la asignación de prioridades; no importa el orden en que se anoten. Estos problemas u oportunidades de mejoría pudieron obtenerse en una lluvia de ideas, del análisis de un proceso, de una encuesta de satisfacción, del buzón de sugerencias, etc.Las siguientes cuatro columnas corresponden a cuatro Criterios de Ponderación que nos facilitan la asignación de prioridades, a cada una de ellas se le asignará un valor entre 1 y 5 de acuerdo con las siguientes características.

COLUMNA Nº 2: MAGNITUD es la frecuencia de aparición de un problema u oportunidad de mejoría, se le asignará el valor de 1 si el problema no es frecuente y 5 si el problema aparece con mucha frecuencia.

COLUMNA Nº 3: TRASCENDENCIA es el impacto que tiene en el desempeño del proceso (que tan grave es). Se le asignará el valor de 1 si no es grave (si no tiene impacto en el desempeño) y 5 si es muy grave (gran impacto en el desempeño).

COLUMNA Nº 4: VULNERABILIDAD es la susceptibilidad de solución o si su solución es fácil. Se le asignará el valor de 1 si el problema no es de fácil solución y de 5 si es de fácil solución.

COLUMNA N º 5 FACTIBILIDAD es la posibilidad de solución en términos políticos y económicos. Se le asignará el valor de 1 si su solución depende de factores políticos y económicos que no están al alcance del grupo de trabajo que identificó el problema y de 5 si no depende de estos factores.

De los valores que se asignen entre 1 y 5, dependerá hacia donde se incline la ponderación.

COLUMNA N º 6 LA CALIFICACIÓN es el resultado de la suma de las cuatro columnas anteriores.

INTERPRETACIÓN DE LAS CALIFICACIONES

El problema u oportunidad de mejora que tuvo mayor calificación (máximo 20) es el que se abordará primero para identificar sus causas y proponer soluciones, ya que la calificación nos sugiere que es un problema importante y de más fácil solución, que los que tienen calificación menor.

Posteriormente seleccionaremos el que obtuvo calificación inmediatamente menor y así sucesivamente, hasta que todos hayan sido

analizados.

Se recomienda que también se analicen aquellos problemas que dependen de otras instancias para su solución, para que también se identifiquen sus posibles causas y soluciones de modo que sean sugeridas al nivel que le corresponda mejorar la situación.

GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 4 DE LA MATRIZ DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

COLUMNA Nº 1: Describir los problemas que actualmente impiden la realización de las actividades propuestas para el logro de los objetivos. Para ello, enunciar brevemente cada problema.

COLUMNA Nº 2: Describir brevemente la-(s) causa-(s) de cada problema enunciado, tratando de encontrar la-(s) causa-(s) básica-(s).

COLUMNA Nº 3: Especificar los daños o riesgos derivados del problema.

COLUMNA Nº 4: Señalar los servicios, departamentos o áreas involucradas en el origen del problema.

COLUMNA Nº 5: Resumir la-(s) alternativa-(s) de solución para cada problema, que se considera-(an) factibles de ser explicadas.

COLUMNA Nº 6: Anotar el plazo máximo para resolver el-(los) problema-(s).

81

COLUMNA Nº 7: Puntualizar el-(los) responsable-(s) involucrado-(s) para llevar a cabo la-(s) solución-(es) propuesta-(s), especificando nombre-(s) y puesto-(os).

Es indispensable que se asignen responsabilidades a personas directamente relacionadas con el Programa de Calidad.

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GUÍA PARA EL LLENADO DEL FORMATO No. 5 DE MATRIZ DE SEGUIMIENTO DE SOLUCIONES PROPUESTAS

COLUMNA Nº 1: Considerar los problemas que se determinaron en la última supervisión.

COLUMNA Nº 2: Revisar las soluciones propuestas

COLUMNA Nº 3: Considerar los servicios, departamentos o áreas involucradas en el origen del problema. COLUMNA Nº 4: Considerar la fecha de la ultima supervisión (analizar los tiempos).

COLUMNA Nº 5: Resumir las acciones pendientes para la solución de cada problema, que se considera-(an) factibles de ser explicadas.

COLUMNA Nº 6: Puntualizar las limitaciones que no permitieron dar solución problema-(s).

COLUMNA Nº 7: Anotar el plazo a ser considerado para una próxima revisión del (los) problema-(s).

83

GUÍA METODOLÓGICA PARA LA ELABORACIÓN DE ESTÁNDARES

DE SUPERVISIÓN INTEGRAL DE LOS NIVELES REGIONAL Y LOCAL

I. INTRODUCCIÓN

La Dirección General de Salud de las Personas viene implementando el proceso de Supervisión Integral,

aprobado con R.D. Nº 012-2004-DGSP, como soporte en la implementación del Modelo de Atención Integral.

Este proceso considera dos etapas: la primera etapa está dirigida a la Supervisión Integral del nivel nacional a

la DIRESA/DISA, con la finalidad de fortalecer la rectoría y la prestación de servicios, para lo cual se ha

definido un marco conceptual, metodología e instrumento.

En este sentido la supervisión es una herramienta efectiva de gestión, a través de la cual se logra mejorar los

procesos de planificación, programación y ejecución de actividades, contribuyendo así al logro de los objetivos

trazados, favoreciendo el desarrollo de los recursos humanos, fortaleciendo el trabajo en equipo y mejorando

la calidad de los servicios.

La segunda etapa consiste en formular una Guía Metodológica para la definición de estándares de

Supervisión Integral en los niveles regional y local, y estandarizar un instrumento de Supervisión Integral para

los niveles operativos a partir de las experiencias de supervisión que se encuentran desarrollando las

Direcciones Regionales de Salud.

El presente documento contiene la Guía Metodológica para la definición de estándares de Supervisión Integral en los niveles regional y local, que involucra los procesos de atención de salud, que se realizan en los niveles operativos, de tal manera que la aplicación de estos instrumentos dirija los esfuerzos del personal de salud en lograr una atención cada vez más eficiente, efectiva, de calidad y oportuna a la población peruana.

II. DEFINICIONES OPERACIONALES

A. ESTÁNDAR

El término estándar expresa un punto de referencia para el logro de un grado satisfactorio de calidad en un atributo determinado, basado en un nivel de seguridad que garantiza la intervención realizada. Existen estándares cualitativos y cuantitativos, que pueden ser también llamados umbrales del proceso de mejora continua. El estándar cualitativo esta expresado a través de un objetivo, con la finalidad de alcanzar un

resultado esperado, se mide a través de los procesos que involucran el estándar y se refiere al desempeño de las personas básicamente.

El estándar cuantitativo expresa un límite deseado de un indicador, referido generalmente a metas numéricas y porcentajes de avance, que a su lado expresa un nivel de cumplimiento del resultado esperado.

B. RESULTADO ESPERADO

Es el producto o situación deseada que proyecta o espera el actor después de realizar el ciclo de la intervención o implementar un conjunto de intervenciones.

III. OBJETIVO DE LA GUÍA

Proveer una metodología, que facilite la elaboración de un conjunto de estándares para el proceso de Supervisión Integral del nivel regional al nivel local, que sirva de base para la definición de los instrumentos de supervisión para los mencionados niveles.

IV. PRODUCTOS ESPERADOS:

Metodología para definición de estándares de Supervisión Integral para niveles operativos.

Instrumentos de Supervisión para los niveles operativos, consensuados.

V. PROCEDIMIENTOEl objetivo fundamental del Ministerio de Salud es brindar atención integral de salud con calidad,

eficiencia y oportunidad, a la población con énfasis en los más pobres del país.

Para lograr este objetivo, el personal de cada red y/o establecimiento de salud debe desplegar los esfuerzos necesarios para que la atención integral llegue a todos sin distinción, ni exclusión de raza, religión, ideologías políticas, ni culturales. Para el desarrollo de las actividades, es imprescindible que el personal de salud identifique los objetivos estratégicos de la DIRESA y funciones de la red y/o establecimiento de salud, de tal manera que en torno a ello deban plantearse los resultados esperados.

PASO Nº 1

Elaboración del resultado esperado:

Las Direcciones Regionales de Salud tienen definidos sus objetivos estratégicos, de otro lado las redes, microrredes o establecimientos de salud disponen de los respectivos ROF, donde se encuentran definidas las funciones principales que desarrolla cada unidad orgánica.

En la Matriz Nº 1, en la primera columna se puede observar los objetivos estratégicos de la DIRESA, en la segunda columna se encuentran las funciones más importantes de la red o establecimiento de salud.

85

El personal de salud de este nivel desarrolla sus actividades con el fin de cumplir los objetivos estratégicos de la DIRESA a través del desarrollo de las funciones establecidas en su ROF.

¿Cuál es el resultado esperado (C), que debemos lograr a través del desarrollo de las funciones (B) y así alcanzar los objetivos (A)?

Cada una de las funciones preestablecidas puede aportar en el alcance de un objetivo, en la medida que describe o define acciones a desarrollar relacionadas directamente con resultados esperados; es en este sentido que se hace necesario que para cada uno de los objetivos se definan un conjunto de resultados esperados, que contribuyan o formen parte del objetivo mismo o del objetivo general.

Ejemplo:OBJETIVOS (A) FUNCIONES (B) RESULTADOS ESPERADOS (C)

Disminuir la morbilidad infantil por IRA en un 15%

Prestación:Brindar atención integral al niño y seguimiento en la familia y la comunidad.

Niños atendidos integral y oportunamente en el establecimiento de SaludEl equipo de salud realiza visitas de seguimiento al niño con IRA

Difusión:Socializar el Modelo de Atención Integral de Salud (MAIS) al personal del establecimiento de salud

El equipo de salud desarrolla reuniones de socialización e información del Modelo de Atención Integral de Salud

La elaboración adecuada y precisa del resultado esperado tiene importancia fundamental para poder elaborar el estándar respectivo pues explícita al personal de salud “el porqué “de “éste” y su relación con el cumplimiento de los objetivos

PASO Nº 2

Elaboración de la ficha de estándar:

a. Elaboración del estándar

Es importante que el personal identifique y defina el estándar, para ello se presenta la Matriz Nº 2.

Primero se definen las principales actividades para alcanzar el resultado esperado, los productos que se espera de cada una de las actividades y los diferentes verificadores.

Lo central en esta etapa es la definición del estándar a partir del resultado esperado, éste debe expresar claramente cómo y hasta que punto quisiéramos cumplir con el resultado, “Es lo que debe ser”, define un ideal frente a una situación o problemática dada.

Algunos de los estándares pueden tener como referencia otros desarrollados en experiencias en salud o pueden ser típicos para la región y elaborados por primera vez.

La diferencia entre el estándar y el resultado esperado es que el estándar indica precisamente cuál es la situación que se desea alcanzar. En cierto modo indica cuales son los procesos o los productos que deben evidenciarse para decir que el resultado esperado se ha cumplido.

En este caso para demostrar que los niños son atendidos integralmente para la solución de sus problemas de salud es necesario que el establecimiento de salud dé atención integral y deben existir procesos y un conjunto de documentos o registros que evidencien este procedimiento.

Presentamos a continuación algunos ejemplos de estándares de los resultados esperados planteados en el ejemplo anterior.

RESULTADO ESPERADO ESTÁNDARNiños atendidos integral y oportunamente en el establecimiento de salud

El establecimiento de salud realiza atención integral al niño menor de 5 años

El equipo de salud y los agentes comunitarios en salud realizan visitas de seguimiento al niño con IRA

El establecimiento de salud realiza seguimiento de niños con IRA con participación de la

86

comunidad

Algunos estándares pueden fijar un nivel de alcance mediante una cifra, mientras otros simplemente pueden expresar procesos y productos en forma cualitativa.

b. Elaboración de los verificadores.

La definición de los verificadores debe realizarse a través de una metodología uniforme, que se aplica a cada uno de los estándares, pues así se garantizaran menos errores en el análisis de la información recolectada.

En la ficha de estándar debemos definir los verificadores, estos son los hechos y productos que evidencian y permiten comprobar cuál es el nivel de desarrollo del estándar. Cada estándar debe tener uno o más verificadores, en caso contrario se trataría de un estándar demasiado simple.

Para definir los verificadores es necesario que los creadores del resultado esperado y del estándar tengan claro cuáles son los procesos y actividades a seguir para alcanzar dicho resultado esperado; así como puedan identificar cuáles son los productos de cada una de estas actividades.

De otro lado, si algunos de los procesos son genéricos y sus productos difíciles de identificar, entonces sería útil, que se identifique previamente la herramienta o instrumento necesarios para este proceso.

Ejemplo:Actividad o proceso Producto Herramienta

1. Adecuación del servicio para brindar atención integral al niño menor de 5 años

2. Desarrollo de un cronograma de reuniones a fin de definir los pasos a seguir para brindar atención integral

Servicios adecuados para brindar atención integral al niño menor de 5 años

Cronograma de reuniones del Comité firmado por los asistentes

Flujograma de atenciónMapa de procesosSeñalizaciónLibro de actas de las reuniones realizadas, con los acuerdos

Diagrama de Gant

Esta tabla llenada previa a la elaboración de los verificadores nos permitirá fácilmente elaborar los verificadores. Frecuentemente el verificador esta relacionado con el producto, porque este es fácilmente verificable. Sin embargo sí el proceso es tan extenso que el producto no se identificara aún, se pueden utilizar evidencias sobre herramientas utilizadas o procesos en curso.

Ejemplo:ESTÁNDAR VERIFICADORES

El establecimiento de salud de acuerdo a su realidad local se encuentra implementado para brindar atención integral a los niños menores de 5 años.

1. Flujograma de atención adecuado a la realidad local y elaborado por el equipo de salud.

2. Cronograma de reuniones del Comité publicado3. Actas (3) con análisis y toma de decisiones sobre

prioridades sanitarias regionales firmadas por los actores.

Algunos principios a considerar a la hora de elaboración del estándar.

En la elaboración de estándares es necesario considerar a un conjunto de criterios:

La solidaridad es el camino, con este principio se promueve la solidaridad con los sectores más empobrecidos, así como facilitar el acceso de la población de escasos recursos a los servicios de salud, como base para alcanzar la equidad.

La universalización del acceso a la salud es nuestra legítima aspiración, se trata de asegurar una cobertura real de promoción de la salud, prevención de la enfermedad y atención directa, haciendo que los servicios satisfagan las condiciones de accesibilidad económica, geográfica y cultural de toda la población.

87

La familia es la unidad básica de salud con la cual trabajar, se promueve el trabajo al interior de la familia a fin que la cultura de responsabilidad en salud se impregne en todos sus miembros. En el seno familiar se inicia el cultivo de valores formando a la persona en favor de la salud y de la vida, valores que luego son modelados y reforzados en la escuela, permitiendo articular sus fortalezas en beneficio de la comunidad.

La integridad de la persona y de la atención se corresponde, implica concebir a la persona como un todo, lo que a su vez permite comprender el proceso salud –enfermedad en un contexto social y local, integrando a los actores públicos y privados y los aspectos preventivos promocionales con los asistenciales en la prestación del servicio.

La eficacia y la exigencia son irrenunciables, se quiere un sector salud eficaz en el cumplimiento de sus objetivos y eficiente en uso de sus recursos, por ello se deben diferenciar las funciones de gobierno:

o La función de gobierno - normativa y de conducción sectorial - es propia del nivel nacional y de las DIRESA y

o La función prestadora - es asumida por los institutos, hospitales y demás establecimientos de salud organizados en redes y microrredes.

La calidad de la atención es un derecho ciudadano, se promueve un trato solidario con la población, que ponga el conocimiento y la tecnología al servicio de la salud integral, que tenga como eje la satisfacción del usuario y la protección de la dignidad individual, en tanto son personas con derechos fundamentales e inalienables, que deben ser respetados y de obligaciones con la colectividad, que debe asumir de forma responsable.Una expresión de la calidad de los servicios de salud es la integralidad de la atención, donde las acciones de promoción, prevención y atención están dirigidas a la persona, a la familia y a la comunidad, y a su interrelación con el medio.

La equidad es un principio fundamental de la justicia social, este principio busca revertir la tendencia de ampliación de la brecha entre los sectores pobres de la sociedad, esto significa priorizar acciones a favor de los sectores de más bajos recursos o excluidos, como expresión de un profundo sentido de solidaridad y justicia social.

Asimismo las estrategias relacionadas con los factores determinantes de la salud, se adaptarán permanentemente a la realidad social y cultural, asegurando que se eliminen las desigualdades en materia de salud.

Cada uno de estos criterios debe trazar una línea de orientación de los procesos que se desarrollan en los establecimientos de salud, estableciendo las características de los mismos en el momento de su definición y que incorpore por ende lo que se debe buscar o medir en éstos.

VI. INSTRUMENTOS

88

MATRIZ Nº 1

IDENTIFICACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS

RED / HOSPITAL / ESTABLECIMIENTO DE SALUD

OBJETIVOS (A) FUNCIONES (B) RESULTADOS ESPERADOS (C)

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MATRIZ Nº 2

FICHA DE ESTANDAR

OBJETIVO :

RESULTADO ESPERADO:

INDICADOR DEL RESULTADO: META:

DESCRIPCIÓN DEL PROCESO A REALIZAR PARA ALCANZAR EL RESULTADO:

ESTANDAR:

ITEMS A VERIFICAR:

N1

2

3

4

5

6

Fuente de verificaciónActividad o paso Producto Herramienta a utilizar

FUENTE DE VERIFICACIONDESCRIPCION

90

PLAN DE SUPERVISIÓN INTEGRAL DE LA DIRECCIÓN GENERAL DE SALUD DE LAS PERSONAS

EN EL MARCO DE LA ATENCIÓN INTEGRAL

I. INTRODUCCIÓN.-

La Dirección General de Salud de las Personas, es el órgano encargado de establecer las normas, para supervisar y evaluar la atención de la salud de las personas desde su concepción hasta su muerte natural, la categorización, acreditación y funcionamiento de los servicios de salud y la gestión sanitaria, en concordancia con los lineamientos y prioridades del sector.

En el marco del proceso de descentralización y la implementación del modelo de atención se hace necesario fortalecer las capacidades de rectoría y de prestación de las Direcciones Regionales de Salud. En tal sentido la Dirección General de Salud de las Personas propone ejecutar un Plan de Supervisión de los procesos estratégicos y claves que desarrollan las Direcciones Regionales de Salud, así como de la atención integral, para el cumplimiento y logro de los resultados y objetivos previstos en los acuerdos de gestión, planes operativos, etc. lo que permitirá identificar nudos críticos para abordar los problemas sanitarios y a partir de ello planificar la necesidad de asistencia técnica respectiva.

II. FINALIDAD.-

Enmarcarse en el contexto de garantía de calidad como un proceso constante destinado a transferir y/o fortalecer capacidades del personal de salud en los diferentes niveles de atención y en el ámbito de la comunidad con el propósito de mejorar la gestión de sus servicios para brindar una atención de calidad que satisfaga las necesidades del usuario.

III. OBJETIVOS.-

D. OBJETIVO GENERAL

Fortalecer la gestión sanitaria a través de la verificación del cumplimiento de las políticas sectoriales, intervenciones sanitarias con el marco de las normas técnicas para dar solución a los problemas prioritarios del país, que aseguren el logro de resultados sanitarios, con calidad de atención.

E. OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

1. Identificar problemas de desempeño.2. Fortalecer los conocimientos actitudes y habilidades del personal de salud, para mejorar el desempeño de sus labores.3. Inducir y promover la capacidad de análisis local para la toma de decisiones.4. Mejorar los procesos gerenciales, técnicos y los relacionados a la prestación del servicio.5. Identificar necesidades de asistencia técnica y de capacitación.6. Motivar al personal, la auto evaluación y superación personal y profesional (desarrollo humano).

IV. PRODUCTOS ESPERADOS.-

Direcciones de Salud fortalecidas con estrategias para el desarrollo de la gestión y cumplimiento de su Plan Operativo Institucional, Plan Estratégico y Lineamientos de Política del Sector. Informes de supervisión con acta de compromisos de cada DIRESA/DISA, lo que facilitará determinar su necesidad de asistencia técnica y seguimiento respectivo en los plazos establecidos.

V. ORGANIZACIÓN Y PROGRAMACIÓN.-

ORGANIZACIÓN

De los equipos.- Cada equipo técnico supervisor está conformado por 3 profesionales de la Salud como mínimo debidamente capacitados.Esta supervisión esta dirigida prioritariamente a las actividades de gestión. Así mismo se orientan a ciertas actividades técnico asistencial realizado a través de visitas de verificación de los hallazgos del nivel de la DIRESA/DISA.

Duración y Nº de visitas.-

91

La duración de las visita de supervisión a las DIRESA/DISA será de 3 días como promedio, que puede ampliarse de acuerdo al lugar.

PROGRAMACIÓN

Criterios considerados para la programación de la supervisión integral.- (Ejemplo)

Se ha definido a través de la priorización, considerando el cumplimiento de los indicadores de las intervenciones sanitarias como son; cobertura de Inmunizaciones en el niño 1 año, control de crecimiento y desarrollo de niños menores de 2 años, cobertura de control prenatal, cobertura de parto institucional, muerte materna, registrada, muerte neonatal registrada, moralidad infantil registrada, sintomático respiratorio identificado, cobertura de contactos examinados, recaídas de pacientes de TBC, gestantes con RPR+, letalidad de accidentes ofídicos logradas en el año anterior.

VI. INFORMACIÓN.-

Una vez concluida la supervisión, en la DIRESA/DISA deberá quedarse el acta firmada con los compromisos asumidos, en el nivel nacional se consolidará el instrumento aplicado y la respectiva acta para su monitoreo respectivo, para lo cual se cuenta con un software lo que permitirá analizar, realizar el seguimiento y retroalimentación respectiva.

VII. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO.-

El presente plan de supervisión termina en una evaluación, cuyos objetivos centrales son:

1. Evaluar la programación de las actividades a supervisar es decir las actividades de gestión, del personal de salud.2. Verificar la utilidad y pertinencia de los instrumentos utilizados con el propósito de mejorarlos de ser necesarios.3. Determinar la efectividad de las estrategias integrales de la supervisión.4. Medir los productos inmediatos, los efectos y el impacto de la supervisión en el contexto del control gerencial y

consecuentemente al logro de resultados sanitarios.

XI.- CRONOGRAMA.-

El cronograma definirá las fechas establecidas para las visitas de supervisión a las Direcciones Regionales de Salud o instancias respectivas.

CERTIFICACIÓN DEL RECURSO HUMANO ENCARGADO DE REALIZAR LA SUPERVISIÓN INTEGRAL

I. DEFINICIONES:

Certificar: Hacer cierta una acción por medio de documento público.

Certificación de Supervisores Integrales: La certificación es el resultado de la aplicación de criterios preestablecidos que se asegura a través de la evaluación, donde el supervisor demuestra poseer conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes propias de la supervisión, además de adecuadas condiciones éticas y morales.

II. OBJETIVOS:F.F.

GeneralCertificar Supervisores con el propósito de fortalecer el proceso del sistema de acreditación de la gestión sanitaria descentralizada de la Dirección General de Salud de las Personas.

Específicos Identificar indicadores claves para la certificación de supervisores que permitan dar soporte a la gestión institucional. Fortalecer competencias de los equipos técnicos de la DGSP para la realización de la Supervisión a través de la metodología

definida. Garantizar a los usuarios internos, Supervisores Integrales con competencias técnicas adecuados para contribuir al

desarrollo de la gestión, administración de los servicios de salud y la prestación.

92

Fomentar en los funcionarios los procesos de auto evaluación permanente para identificar puntos críticos y establecer mecanismos para mejorar las competencias.

III. FINALIDAD

Establecer el proceso de Certificación de Recursos Humanos para la realización de la Supervisión a través de equipos técnicos con competencias y sectoristas responsables para el seguimiento y monitoreo.

IV. CRITERIOS DE SELECCIÓN

Ser miembro del equipo técnico de la Dirección General de Salud de las Personas o de la Dirección Ejecutiva de Salud de las Personas de las DIRESA/DISA (en el marco de descentralización, se está trabajando en la propuesta de conformar un equipo de Supervisión Integral con miembros de DIRESA/DISA que puedan participar en la actividad a nivel nacional y por lo tanto optimizar los recursos y utilizar las competencias del sector).

Experiencia en el nivel prestacional del Ministerio de Salud. Experiencia en Gestión de Servicios de salud MINSA. Profesional de salud experto en el manejo de intervenciones sanitarias. Demostrar capacidad docente y de interrelación. Tener conocimientos sobre información, educación y comunicación.

V. PERFIL DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL ENCARGADO DE REALIZAR LA SUPERVISIÓN INTEGRAL:

COMPETENCIAS BÁSICAS:

ÁREA DE COMPETENCIA COMPETENCIA DEFINICIÓN  OPERATIVA

COMPROMISO INSTITUCIONAL

Orientación a resultados

Compromiso con la institución

Trabaja esforzándose por lograr la excelencia en lo que hace buscando cumplir los resultados previstos.

Muestra voluntad de alinear su acción con la Misión, Visión y objetivos del MINSA.

DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL.

Iniciativa y Pro actividad

Liderazgo

Hace más de lo que se le exige o se espera en el trabajo, actuando de forma independiente. Ejerce el papel de líder de un grupo o equipo. Genera compromiso entre sus miembros.

RELACIONES INTERPERSONALES

Trabajo en Equipo

Comunicación empática

Resolución de conflictos

Trabaja en equipo promoviendo relaciones abiertas y constructivas.

Escucha de manera activa y se expresa adecuadamente, buscando la empatía con los otros para lograr un sentido crítico de la situación.Demuestra disposición para comunicarse en forma horizontal con el personal y motivarlos a mejorar su desempeño personal y de grupo, en un clima de amabilidad y confianza.

Resuelve problemas y conflictos de manera constructiva y creativa.

ÁREA DE COMPETENCIA COMPETENCIA DEFINICIÓN  OPERATIVA

TÉCNICAS Y METODOLOGIAS BASICAS

Manejo de información

Uso de TIC

Facilitación

Presentaciones efectivas

Busca, sistematiza, analiza y produce información en función de las necesidades de su trabajo.

Utiliza las nuevas tecnologías de la información y comunicación como herramienta de trabajo (programas del entorno Windows, e-mail, Internet).

Facilita reuniones de trabajo promoviendo la participación y los consensos.

Hace presentaciones efectivas utilizando adecuadamente el tiempo y favoreciendo la comprensión.

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COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

ÁREA DE COMPETENCIA COMPETENCIA DEFINICIÓN  OPERATIVA

ASPECTO TÉCNICOPROFESIONAL

Manejo de metodologías e instrumentos

Maneja metodologías e instrumentos para la supervisión.

Supervisión

Maneja estrategias para identificar los problemas de desempeño del supervisado y de los equipos de salud.

Identifica necesidades de capacitación del personal supervisado.

Propone las soluciones viables para mejorar los procesos de salud.

Docencia

Aplica estrategias metodológicas que aseguren el proceso de aprendizaje del personal de salud en forma continua.

Utiliza en forma didáctica las técnicas y materiales educativos.

Conoce y aplica estrategias de Formación en servicio, problematización (Análisis crítico de la práctica).

Análisis

Procesa, analiza y sistematiza la información transformándolo en insumo para reforzar los procesos de consolidación institucional.

Toma decisiones oportunas que permiten mejorar la gestión institucional.

VI. PROCESO DE CERTIFICACIÓN DE PERSONAL DEL NIVEL NACIONAL PARA LA REALIZACIÓN DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL:

Se desarrollará en tres etapas:

ETAPA N° 1:

IDENTIFICACIÓN DE SUPERVISOR

En esta etapa se identificará las competencias del personal para desarrollar la Supervisión Integral, a partir de la

aplicación de una evaluación, enfocada a las competencias básicas y específicas del supervisor.

ETAPA N° 2:

CAPACITACIÓN EN EL MEJORAMIENTO DE LAS COMPETENCIAS BÁSICAS Y ESPECÍFICAS DE LA SUPERVISIÓN INTEGRAL

En esta etapa se realizará una capacitación a los recursos humanos para fortalecer las competencias básicas y específicas y unificación de criterios técnicos a ser manejados en el proceso de supervisión.

ETAPA Nº 3

CERTIFICACIÓN DE SUPERVISORES

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La Dirección General de Salud de las Personas a través de la Dirección Ejecutiva de Gestión Sanitaria certificará progresivamente al personal de acuerdo a los criterios establecidos anteriormente.

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FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Identificación de proyecto local de salud con enfoque de riesgo. Sesión Nº : 11

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Determinar los conceptos básicos de un proyecto - Formular un proyecto de salud de acuerdo al esquema desarrollado.

III.- CONTENIDOS:- Proyecto: Definición – partes de un proyecto – etapas – Criterios para formular un proyecto

IV.- METODOLOGIA: Expositiva – Investigación Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias 0VII.- EVALUACION: Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el desarrollo de la clase, y los análisis y aportes

al tema a través de la investigación individual. Al final de la sesión se formularán preguntas para evaluar el grado de comprensión de los alumnos.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- SANCHEZ IGREDA, Luis V. “Formulación de Proyectos de Inversión” Edit. San Marcos, 1,997- OPS “Enfoque lógico para la Gestión de proyectos en la OPS”

- UNFPA Esquema para la Elaboración de Proyectos de salud re- productiva”, Lima, 1,993

FORMULACIÓN DE UN PROYECTO EN SALUD CON ENFOQUE DE RIESGO

CONCEPTO DE PROYECTO DE INVERSION

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Existen muchas formas e intentos por definir lo que se entiende por proyecto; sin embargo, todos contienen a menudo el objetivo base o principal discrepando tal vez en pequeños juicios de enfoque técnico.

Una de las definiciones más comunes se encuentra en el “Manual de Proyectos de Desarrollo Económico” de la Organización de las Naciones Unidas, que lo define como “el conjunto de antecedentes que permita estimar las ventajas y desventajas comparativas vistas económicamente que se derivan de asignar ciertos recursos de un país (tanto a nivel e instituciones privadas como públicas) para la producción de determinados bienes o servicios.

ETAPAS DE UN PROYECTO

La realización de un proyecto, desde la concepción de la idea inicial hasta su ejecución y puesta en funcionamiento, se lleva a cabo en una sucesión de tres fases que siguen una secuencia definida, que están reconocidas en las distintas entidades con las normas técnicas y legales correspondientes, y que anteriormente el Instituto Nacional de Planificación como ente regulador estatal las denominaba: Preinversión, Ejecución o Inversión y Operación o Funcionamiento. Cada una de estas fases comprende etapas resultantes de un proceso de racionalidad en el análisis de los proyectos y relacionados a un proceso continuo de toma de decisiones de orden técnico y económico, con un horizonte de producción.El gráfico siguiente muestra las fases y etapas que comprende el ciclo vital de un proyecto de inversión.

ESQUEMA PARA LA FORMULACION DE UN PROYECTO:

1.- Nombre del Proyecto2.- Unidad Ejecutora3.- Unidad Supervisora4.- Localización del Proyecto5.- Descripción del proyecto: - Tipo de proyecto - Beneficiario - Duración del proyecto6.- Antecedentes y Justificación7.- Objetivos y Metas8.- Actividades: consta de tres partes:

1. La estrategia del proyecto. 2.- El plan de trabajo.3.-La vigilancia y la evaluación del proyecto.

97

98

A. PreinversiónSe le puede denominar como la etapa de la formulación del proyecto porque comprende desde la concepción de la idea hasta el análisis final de los elementos de juicio necesarios para decidir la ejecución del proyecto.

B. Ejecución o InversiónComprende la preparación de los documentos técnicos correspondientes a los componentes de la alternativa adoptada, las decisiones y negociaciones sobre financiamiento, organización, licitación, construcción de obras, adquisición y montaje de equipos, pruebas de capacitación de personal, puesta en marcha e implementación de los instrumentos legales y organismos administrativos necesarios para la operación del proyecto en forma permanente.

C. Operación o FuncionamientoEs la etapa productiva del proyecto que deberá durar el tiempo en el que pueda producir una relación satisfactoria entre beneficios y costos donde se espera lograr realmente los objetivos que han dado origen al proyecto y permita de esta forma evaluar por tiempos o metas los rendimientos obtenidos; un buen proyecto deberá de responder a todas las valuaciones económicas y empresariales de manera que su horizonte se mantenga con un rendimiento permanente, sostenido y productivo.

Objetivos fundamentales de los proyectos de salud con enfoque de riesgo:

1. Atender a sectores de extrema pobreza en el campo y la ciudad hasta lograr que sea la propia población la que asuma la gestión de su salud con el apoyo profesional.

2. Atender programas de salud de suma prioridad tales como atención materno infantil (familia-comunidad, madres embarazadas, niños R.N., etc.) o planificación familiar.

3. Apoyar programas que buscan atender necesidades de salud tales como medicinas, equipos básicos o profesionales en lugares que son necesarios.

4. Desarrollar programas específicos de salud (de carácter prioritario) que tengan alguna emergencia en alguna localidad, región o a nivel nacional.

5. Promocionar programas integrales de salud que articulen la promoción con prevención, recuperación y rehabilitación, de modo que permitan integrar los recursos de salud al desarrollo económico y bienestar de la población.

Criterios para elaborar proyectos de salud:

1. Determinar una comunidad, distrito o provincia que se encuentra en situación de extrema pobreza a nivel rural o urbano y que tiene requerimientos de salud.

2. Determinar el tipo de carencias en salud tales como medicamento, equipos, materiales y la imposibilidad de ser entendidos por alguna organización de salud cercana o vecina.

3. Determinar el grado de organización de la población, la responsabilidad, y gestión de los dirigentes y sus organizaciones en los servicios de salud y la presencia del personal de la comunidad capacitado en servicios básicos de salud.

4. Determinar la posibilidad de utilizar los recursos de salud como capital de trabajo para actividades económicas en salud que no sean lucrativos de modo y que puedan utilizarse como fondos rotatorios.

5.6. Integrar los recursos propios de la comunidad para resolver los problemas básicos de salud.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

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PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Formulación de proyecto local de salud con enfoque de riesgo.Sesión Nº : 12

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Sustentar y evaluar los contenidos de los proyectos de salud elaborados por cada grupo participante.

III.- CONTENIDOS:- Proyectos de salud

IV.- METODOLOGIA: Expositiva – debate

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias – Papelógrafos

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias, Pizarra, mota, tiza

VII.- EVALUACION: Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los proyectos elaborados. Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las respuestas acertadamente

respondidas.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS Manual de Identificación, Formulación y Oficina de Inversiones Evaluación de Proyectos de Salud, 2000

- SANCHEZ IGREDA, Luis V. “Formulación de Proyectos de Inversión” edit. San Marcos, 1,997- OPS “Enfoque lógico para la Gestión de proyectos en la OPS”- UNFPA “Esquema para la Elaboración de Proyectos de salud re-

productiva”, Lima, 1,993

IDENTIFICACION DE PROYECTOS DE INVERSION

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1.- Identificar y Describir el Problema Principal o Necesidad

Paso 1: Plantear el problema.

Un problema es definido como una situación negativa que afecta a un sector de la población; por lo mismo se trata de un problema final, que recae sobre dicha población en su condición de usuarios1. La identificación de dicha situación puede ser llevada a cabo utilizando cualquiera de los dos siguientes procedimientos:

Identificación a partir de los efectos visibles del problema. El proyectista debe recoger las opiniones de la comunidad para determinar los efectos visibles de un problema y, a partir de ellos, definirlo con la ayuda de la misma comunidad. Por ejemplo, los pobladores de una localidad han presentado quejas a la autoridad de salud por que para acceder a los servicios mas cercanos, que se encuentran ubicados en otra localidad deben recorrer largas distancias, afectando la salud de las madres gestantes y niños.

Identificación a través de la comparación entre la realidad y las metas establecidas por las instituciones públicas pertinentes. El proyectista debe analizar la situación de la salud de la población del área y compararla con las metas que establezca el MINSA, como ente rector del sector; si los indicadores de la zona están por debajo de las metas, se habrá encontrado un problema. Así por ejemplo, una de las metas que el Ministerio ha planteado, es que la tasa global de mortalidad materna se sitúe en XXX por 100,000 nacidos vivos y que la mortalidad infantil sea de YYY por mil nacidos vivos. Si en el área las tasas están por encima de las metas, existe un problema.

Paso 2: Determinar si el problema encontrado guarda relación con los lineamientos

de la institución con la que se piensa trabajar.

Las posibles formas de solucionar el problema deben relacionarse con los lineamientos de la institución que pretende llevar a cabo el proyecto, de lo contrario, pasaría al ámbito de otra y sería esta última la responsable de aplicar la solución. Cabe resaltar que no es necesario que el problema se encuentre directamente vinculado con los lineamientos, sino que las soluciones planteadas estén dentro del campo de acción de la institución ejecutora. Por ello, es de suma importancia conocer los límites de la misma.

Paso 3: Llevar a cabo un diagnóstico

El diagnóstico es el estudio mediante el cual se recoge la información necesaria para realizar una correcta identificación del problema en cuestión. Es importante mencionar, además, que, dado que el proyecto que se está evaluando es iniciativa de un organismo del gobierno, el proyectista podrá hacer uso de este diagnóstico para sustentar la viabilidad política de la implementación del mismo, dado que ésta se encuentra directamente relacionada con la gravedad del problema identificado y con los beneficios potenciales de su solución.

Es muy importante determinar de la mejor manera posible el contenido del diagnóstico del problema a ser desarrollado (es decir, debe definirse bien la información a ser recolectada) ya que esto permitirá ahorrar dinero y tiempo que serían gastados en caso de determinarse, en un paso o tarea posterior, que se requiere más información de la inicialmente considerada.

Hay que tener en cuenta, además, que parte importante de esta información puede ser recolectada a través de la opinión de los pobladores afectados por el problema, por lo que hay que considerarlos a la hora de preparar el diagnóstico como una fuente de información indispensable.

1

101

Paso 4: Identificar la población afectada o beneficiaria correspondiente a la zona o

área geográfica afectada por el problema.

Es importante determinar la población afectada por el problema antes identificado, la zona o área geográfica de acción2 y, específicamente, los diferentes grupos poblacionales involucrados (según características geográficas, niveles socioeconómicos, edad, sexo, entre otros), lo que permitiría deducir cuál es la incidencia del problema sobre ellos.

Es necesario tener mucho cuidado al definir los diferentes grupos poblacionales que sufren el problema que se desea solucionar, especialmente cuando se está ante alguna de las siguientes situaciones:

(i) El problema existe sólo en algunos grupos de una misma zona geográfica. Esto ocurrirá, por ejemplo, si el área geográfica determinada solo algunos grupos sufren el problema (los niños menores de 1 año por ejemplo).

(ii) Las posibilidades para atacar el problema pueden ser diferentes, según grupos poblacionales. Por ejemplo, las posibilidades para atacar el problema del difícil acceso a servicios de salud son más amplias en el área urbana que en el área rural, pues en ésta última es más probable que la población se encuentre altamente dispersa.

Paso 5: Incorporar el enfoque de género3.

El análisis de género en la evaluación social de los proyectos permite el diagnóstico diferenciado acerca de la influencia de hombres y mujeres en los proyectos sociales, así como la de estos últimos en los primeros

Paso 6: Definir la gravedad del problema en el área geográfica identificada.

La gravedad del problema expresa el grado de avance del mismo. Es necesario intentar expresar éste como un porcentaje referido a la población que potencialmente podría estar afectada. Asimismo, en la medida de lo posible, se debería intentar estimar el grado de avance del problema según diferentes grupos poblacionales y áreas geográficas para cada una de las zonas antes determinadas.

Paso 7: Definir las posibilidades y limitaciones (sociales y políticas) directamente

relacionadas con la solución del problema.

Es necesario indagar si existe el apoyo social y político necesario para resolver este problema con el fin de determinar si es realmente posible llevar a cabo un proyecto que pueda solucionarlo. Si existe apoyo, es necesario indicar cuáles son los grupos o sectores de la población que lo están brindando. Cabe resaltar que es importante contar con el apoyo de diversos sectores de la sociedad para que el proyecto sea mejor considerado y para poder ejecutarlo más fácilmente.

Paso 8: Señalar si ha existido algún intento de solución del problema anteriormente

En caso que hubiera habido algún intento de solución, es necesario indicar qué tipo de solución se definió, el grado de éxito o fracaso alcanzado, así como las causas a las que se atribuyen este último. Por otro lado, si no ha habido algún intento de solución es necesario indicar el por qué. Cabe recordar, una vez más, que si se lleva a cabo un diagnóstico, éste debería proporcionar información útil para el desarrollo de este paso.

Paso 9: Revisión del problema planteado y su definición final.

Con toda la información anterior se procede a revisar el problema planteado en el paso 1. Es recomendable que el problema sea lo suficientemente concreto para facilitar la búsqueda de soluciones, pero que a la vez sea amplio para que permita plantear una gama de soluciones alternativas. Una medida que puede ser utilizada para determinar si el problema cumple con esta 2

3

102

Definición del Problema

condición consiste en observar su posición en el árbol de causas que será elaborado posteriormente (en la siguiente tarea): un problema lo suficientemente amplio y concreto debe tener sólo una o dos filas de causas y éstas deben ser factibles de ser atacadas directamente, a través de acciones concretas. Al finalizar esta tarea se debería contar con la siguiente información organizada en un gráfico como el que sigue:

TAREA 2

Elaborar el Árbol de Causas-Efectos.

Paso 1: Colocar el problema principal en el centro del árbol.

El problema principal es el tronco del árbol, del que se requiere además identificar sus raíces, es decir, las causas que lo generan, así como los efectos que se desprenden del mismo, que conforman las ramas del árbol. En este punto es importante recordar que el problema central no debe ser planteado como la falta de una solución.

Paso 2: Identificar las causas del problema principal.

Antes de elaborar el árbol propiamente dicho es necesario realizar una “lluvia de ideas” que permita identificar las posibles causas del problema. Esto consiste en hacer una lista de estas últimas sin que sea necesario, por el momento, buscar algún orden entre las ideas que surjan.

Paso 3: Relacionar las causas entre sí.

Es posible que a partir de la lluvia de ideas del paso anterior se haya obtenido una lista de causas demasiado extensa que sea necesario limpiar, pues pueden incluir algunas que no sean

103

Relación con los lineamientos de

la Institución

Gravedad del problema

Población y área afectada

Posibilidades y limitaciones relacionadas

Soluciones planteadas

anteriormente mmmmmbbbbmm

mIncorporar enfoque de

género

muy importantes y otras que no se encuentren relacionadas con el problema planteado sino con otro.

Paso 4: Agrupar las causas dentro del árbol de causas

En este paso se relacionan las causas, ordenadas de acuerdo con su conexión con el problema principal, construyendo de esta manera el árbol de causas.

Para ello, se sigue una causalidad de “abajo hacia arriba”. Es decir, el problema principal existe por las causas directas (de primer nivel), que se colocan una por recuadro y por debajo del problema, unidas a este último por líneas que indican la causalidad. En caso que existieran causas de segundo nivel, éstas deben ser colocadas debajo de las de primer nivel y relacionadas con ellas utilizando líneas que señalen la relación.

Paso 5: Identificar los efectos del problema principal.

Los efectos de un problema permiten imaginar la situación que existiría si el proyecto no se implementara, es decir, si el primero subsistiera. Un primer paso para identificar los efectos consiste en preguntarse: ¿si el problema subsistiera, qué consecuencias tendría?. La respuesta a esta pregunta debe verse reflejada en una “lluvia de ideas” similar a la llevada a cabo para definir las causas del problema.

Paso 6: Sustentar los efectos y relacionarlos entre sí.

Al igual que con las causas del problema, es necesario que los efectos a tenerse en cuenta estén sustentados mediante (i) la literatura y fuentes estadísticas revisadas, (ii) el diagnóstico realizado del problema y/o (iii) la experiencia de los proyectistas.

Paso 7: Elaborar el árbol de efectos.

El árbol de efectos se elabora siguiendo las mismas pautas utilizadas en el caso del árbol de causas, es decir, se coloca un efecto por casillero, se organizan por niveles y se muestra la relación conectando los casilleros mediante líneas. Así, los efectos directos deben estar en una fila sobre el problema principal y las siguientes filas deben estar compuestas por los efectos indirectos. Finalmente, es importante cerrar el árbol consignando el efecto final, aquél que refleja la influencia del problema planteado en la situación sectorial general.

Paso 8: Terminar el árbol de causas-efectos

En este paso se deben juntar los árboles de causas y efectos

Gráfico No. 2:

Árbol de Causas – Efectos

104

Paso 9: Relacionar causas y efectos del problema principal

En este paso se busca determinar sobre qué efecto directo del problema central, cada causa directa tendrá un mayor impacto. Para ello, cabe tener en cuenta que si bien cada causa directa afecta al problema principal, no lo hace siempre de la misma manera, por lo que derivará en distintas consecuencias o efectos.

TAREA 3

Elaborar el Árbol de Objetivos o Árbol de Medios-Fines.

Paso 1: Definir el objetivo central y colocarlo en el centro del árbol.

El objetivo central es el problema central que aparece como solucionado y, de manera similar al árbol de causas-efectos, éste debe ser colocado al centro del árbol de objetivos

Paso 2: Conversión de las causas del problema en medios o herramientas y

elaboración del árbol de medios.

Los medios para solucionar el problema se encuentran relacionados con las causas del mismo. Por esta razón, es posible expresarlos como “el lado positivo” de dichas causas, reemplazando cada uno de los hechos que ocasionan el problema por un hecho opuesto, que contribuya a solucionarlo.

105

Efecto final

E fe c to ind irec to E fe c to ind irec to

E fec to d irec toE fec to d irec to

Problem a Central

C aus a ind irec taC aus a ind irec taC aus a ind irec ta

C a us a d irec taC a us a d irec ta

Paso 3: Conversión de los efectos del problema en fines o consecuencias positivas

del objetivo.

Los fines del objetivo central son las consecuencias positivas que se esperan lograr con la resolución del problema. Por esta razón, se encuentran vinculados con los efectos de dicho problema, los cuales expresan las consecuencias negativas que éste generó.

Paso 4: Terminar el árbol de objetivos y medios-fines

En este paso sólo es necesario juntar los árboles de medios y fines elaborados

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

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I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Presentación sustentación y evaluación de un proyecto en salud con enfoque de riesgo.Sesión Nº : 13 y 14

II.- OBJETIVO DE LA SESION:- Sustentar y evaluar los contenidos de los proyectos de salud elaborados por cada grupo participante.

III.- CONTENIDOS:- Proyectos de salud

IV.- METODOLOGIA: Expositiva – debate

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias – Papelógrafos

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias, Pizarra, mota, tiza

VII.- EVALUACION: Se evaluará la participación grupal del alumno en la sustentación de los proyectos elaborados. Se evaluará la presentación y originalidad de la intervención del proyecto y las respuestas acertadamente

respondidas.

IX.- FUENTE DE INFORMACION:

- MINISTERIO DE ECONOMIA Y FINANZAS Manual de Identificación, Formulación y Oficina de Inversiones Evaluación de Proyectos de Salud, 2000

- SANCHEZ IGREDA, Luis V. “Formulación de Proyectos de Inversión” edit. San Marcos, 1,997- OPS “Enfoque lógico para la Gestión de proyectos en la OPS”- UNFPA “Esquema para la Elaboración de Proyectos de salud re-

productiva”, Lima, 1,993

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

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PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Administración compartida, generalidades, evolución, corrientes. Sesión Nº : 15

II.- OBJETIVO DE LA SESION:Establecer los procesos administrativos que corresponden al adecuado funcionamiento de los establecimientos de salud que funcionan bajo la modalidad de Administración Compartida.

III.- CONTENIDOS:- Misión, Visión- Desarrollo y salud- Estructura - Criterios de organización

IV.- METODOLOGIA: Expositiva – debate – Investigación Individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION: Transparencias

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias, pizarra, tizas, mota

VII.- EVALUACION: Se evaluará la participación de los alumnos en el debate y los aportes de la Investigación individual al tema. IX.- FUENTE DE INFORMACION:

MINSA: RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva Administrativa N° 095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los procedimientos para la aplicación del Decreto Supremo N° 01-94-SA.

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RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva Administrativa N° 095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los procedimientos para la aplicación del Decreto Supremo N° 01-94-SA.

Finalidad:

La presente Directiva Administrativa tiene por finalidad proponer una mayor participación ciudadana y control social en la prestación de servicios de salud, en el marco de la descentralización, mejorando así la accesibilidad, calidad y equidad, lo cual se obtiene desarrollando anualmente un Programa de Salud Local.

Objetivo:

Establecer los procesos administrativos que corresponden a la aplicación del Decreto Supremo N° 01-94, que permiten el adecuado funcionamiento de los establecimientos de salud que funcionan bajo la modalidad de Administración Compartida.

Principios del Programa de Administración Compartida (PAC).

1. El Programa de Administración Compartida forma parte del proceso de modernización y descentralización del Estado y tiene como postulado de reforma promover la prestación de mejores servicios de salud a la población y la corresponsabilidad en el campo de la salud; basados en los principios de equidad, calidad y eficiencia en el uso de los recursos humanos, materiales y financieros, promoviendo la participación ciudadana.;

2. La participación de la comunidad en la gestión de los servicios del primer nivel de atención,

a través de la Asociación CLAS, se sustenta en la transmisión de la facultad de administración y decisión sobre la aplicación de los recursos públicos destinados a la prestación de servicios de Salud en el ámbito local y en ejercer control social sobre el desempeño de los servicios en los establecimientos del primer nivel de atención (centros y puestos de salud del Ministerio de Salud); y

3. El Programa promueve la constitución y organización de Asociaciones Civiles conformadas por representantes de la comunidad a fin de concordar en la ejecución de un Programa de Salud Local (PSL), mediante la aplicación y gestión de los Recursos disponibles en los Centros y Puestos de Salud del Ministerio de Salud que mediante contrato se acuerde.

Financiamiento del Programa de Administración Compartida

El financiamiento del PAC está a cargo del presupuesto público administrado por la Unidad Ejecutora N° 001 – Oficina General de Administración (OGA) del Pliego 11 Ministerio de Salud.

Asociación “Comunidad Local de Administración de Salud” – CLAS.

La Asociación CLAS es una Asociación civil sin fines de lucro con personería jurídica conformada por personas naturales o jurídicas de derecho privado, con fines de colaborar con el Estado en la administración de los recursos públicos destinados a la prestación de servicios de salud; pudiendo tener a su cargo uno o más establecimientos del primer nivel de atención del Ministerio de Salud.

Obligaciones de la Asociación.

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a) Velar por el cumplimiento de las normas legales que aseguren su vigencia institucional.b) Administrar los recursos humanos, económico – financieros, materiales, de infraestructura

o de otra naturaleza que le sean transferidos mediante Contrato de Administración Compartida.

c) Proporcionar en coordinación con la DIRESA/DISA, la información que requiera la comunidad y las autoridades en relación con el estado de salud de la población de su ámbito, así como la información de los avances y problemas en la ejecución del PSL;

d) Llevar a cabo un control social respecto de la prestación de servicios de salud que brindan los establecimientos bajo su administración, comprobando la calidad, cantidad y oportunidad de los servicios.

e) Ejecutar directamente el Programa de Salud Local y administrar los recursos en el marco estricto de los compromisos del PSL.

f) Rendir cuenta sobre los recursos transferidos, de conformidad con lo establecido en la normatividad vigente;

g) Administrar el personal nombrado puesto a su disposición, el cual mantiene el régimen laboral y de pensiones al que pertenecen;

h) Mantener actualizado el padrón de identificación de usuarios de servicios de salud y la relación de personas a quienes se beneficia con la gratuidad o tarifas preferenciales en la prestación de servicios de conformidad a las normas que dicte la autoridad de salud;

i) Programar e informar a las autoridades de salud sobre los avances, resultados y metas que se tracen en salud colectiva y en salud individual, número de personas atendidas y de atenciones, así como número, porcentaje y tipo de atenciones exoneradas de acuerdo al padrón a que se hace referencia en el literal anterior. El cumplimiento eficiente de estos avances, resultados y metas es un indicador que sirve para medir el rendimiento de la Asociación CLAS;

j) Responder por la integridad de los recursos entregados a su administración, así como del mantenimiento que se le brinde, conforme a las normas administrativas y contables vigentes; y

k) Remitir al registro Nacional de CLAS, la documentación a que se refiere el numeral 11° de la presente Directiva administrativa.

Facultades de la Asociación.

a) Llevar a cabo el proceso de selección y contratación del personal adicional en coordinación con la DIRESA/DISA para el cumplimiento de sus fines, el que debe responder a los compromisos, objetivos del programa y del PSL;

b) Evaluar periódicamente el desempeño de su personal en coordinación con el nivel inmediato superior.

c) Mejorar las condiciones de trabajo del personal en función a su evaluación de desempeño laboral y productividad, previa priorización de necesidades del establecimiento y de acuerdo a la disponibilidad presupuestal.

d) Determinar el horario de atención de los establecimientos de salud en coordinación con el inmediato superior y de ser necesario adecuarlo a la realidad local.

e) Solicitar donaciones, presentar proyectos de inversión a organismos cooperantes privados, nacionales o extranjeros, suscribir convenios de cooperación técnica para mejorar la calidad de sus servicios y la capacidad resolutiva de los establecimientos de salud que administran, con conocimiento, coordinación y conformidad de la DIRESA/DISA/RED, según corresponda. Para tal efecto, deberán solicitar el reconocimiento institucional ante las autoridades competentes; y

f) Administrar los recursos directamente recaudados provenientes de los servicios que presta el establecimiento de salud, así como los originados por donaciones o legados.

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Régimen laboral de los trabajadores contratados por la Asociación

La Asociación CLAS contrata a su personal bajo el régimen laboral de la actividad privada (Decreto Legislativo N° 728 y sus modificatorias).

Procedimiento para la constitución de la Asociación.

a) La Asociación CLAS puede constituirse para la administración de uno o un conjunto de establecimientos de salud, llámese puestos de salud o centros de salud, en cuyo caso tendrá como sede al de mayor capacidad resolutiva. En ambos casos, el PSL determina los recursos humanos, económicos y materiales, así como la programación de actividades prioritarias para cada establecimiento.

b) La DIRESA/DISA a través del jefe del establecimiento de mayor nivel de resolutividad, convocará a los integrantes de la comunidad a una reunión pública con la finalidad de informar sobre los alcances del Programa, solicitar su aprobación y participación hasta la creación de una Asociación civil sin fines de lucro denominada Asociación CLAS.

c) El Director de la DIRESA/DISA o a quien se delegue esta función, remitirá oficio a la Municipalidad Distrital a que pertenece el CLAS, a efectos a que se convoque previa acreditación a la población asignada a la Asociación CLAS para elegir en acto público a seis de los miembros de la Asamblea General de la Asociación. De no acogerse esta iniciativa por parte de la Municipalidad Distrital, la entidad de Salud correspondiente, podrá proceder a efectuar directamente la convocatoria a la población.

d) Para el caso de las Asociaciones CLAS que cuentan con más de un establecimiento (CLAS agregado), en la Asamblea deben estar representantes de organizaciones sociales de base acreditadas y población en general convocada de la jurisdicción de cada establecimiento que lo conforma en forma proporcional. En acto público tres miembros deben ser elegidos entre representantes de las organizaciones sociales de base quienes representarán a la comunidad y los otros tres serán elegidos de la población en general, los cuales representarán a la DIRESA/DISA, estos últimos serán reconocidos mediante Resolución Directoral.

En el caso de las Asociaciones CLAS que cuenten con un establecimiento de salud la Asamblea debe estar representada por organizaciones sociales de base acreditadas y población en general convocada por la jurisdicción del establecimiento sede de la Asociación. En acto público tres miembros deben ser elegidos entre representantes de las organizaciones sociales de base quienes representarán a la comunidad y los otros tres serán elegidos de la población en general, los cuales representarán a la DIRESA/DISA, estos últimos serán reconocidos mediante Resolución Directoral.

En ambos casos participarán representantes de la DIRESA/DISA con la finalidad de garantizar la transparencia del proceso. Asimismo, para la elección se deberá tener en cuenta lo establecido en el numeral 13° de la presente Directiva Administrativa.

e) Una vez electos los seis representantes, conjuntamente con el Gerente designado por la DIRESA/DISA, se llevará a cabo la Asamblea de Constitución de la Asociación CLAS, respecto de la cual se levantará el Acta que será suscrita por los asistentes.

f) La renovación de los miembros del Consejo Directivo debe realizarse en acto público conforme al procedimiento establecido para la elección de los miembros de la asociación CLAS.

g) En el Estatuto, deben estar señalados los objetivos de la Asociación, sus funciones, sobre la Asamblea General, la designación del Consejo Directivo, del Gerente y demás cargos que acuerde la Asociación, así como sus funciones, forma de elección y renovación.

h) El Acta de Constitución contendrá los siguientes acuerdos:

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- La aprobación del Estatuto.- La elección de los miembros del Consejo Directivo.- La autorización al Presidente para que realice todas las gestiones relativas a la

formalización de la constitución de la Asociación mediante Escritura Pública;- Autorización al Presidente de la Asociación a suscribir el Contrato de

Administración Compartida.i) Los establecimientos de Salud que están bajo la modalidad de Administración Compartida

se articulan orgánica y funcionalmente a las redes de establecimientos de salud que ha delimitado la DIRESA/DISA como autoridad sanitaria regional y se adecua a la modalidad de gestión y de atención que se determine para las Redes. La incorporación de los establecimientos a la Administración Compartida se realiza respetando su personería jurídica y respondiendo a las condiciones específicas de cada caso.

Órganos de la Asociación CLAS.La Asociación CLAS está conformada por una Asamblea General, un Consejo Directivo y una Gerencia.

La Asamblea General.

Está conformada por siete miembros. Tres representantes de la comunidad; tres reconocidos por la DIRESA/DISA mediante Resolución Directoral; y el sétimo es el Jefe del Establecimiento de salud, designado como gerente por la DIRESA/DISA mediante Resolución Directoral. Los miembros de la Asamblea General son elegidos por un período de dos años, no existiendo reelección.

Con relación a las obligaciones que asume la Asociación CLAS con el Estado, compete a la Asamblea General aprobar su estatuto y entre otras atribuciones, las siguientes:

a) Aprobar el Programa de Salud Local anual y sus reportes de ejecución,b) Aprobar las cuentas, balances, estados financieros y memoria anual de la Asociación;c) Supervisar el cumplimiento de las actividades establecidas en el Programa de Salud Local.d) Proponer conjuntamente con la red de servicios correspondientes, las tarifas de las

prestaciones de los servicios en los establecimientos de salud, acorde con los Lineamientos de Política Tarifaria establecidos por la Autoridad Sanitaria Nacional;

e) Responder por la integridad y mantenimiento del patrimonio estatal entregado a la Asociación; y,

f) Otros que especifique el Estatuto.

El Consejo Directivo.

Es el responsable de dirigir y orientar la marcha administrativa de la Asociación CLAS para el cumplimiento de sus fines. Está integrado por un Presidente (que a su vez lo es de la Asamblea General), un Secretario y un Tesorero. El Consejo Directivo es elegido por un período de un año, pudiendo ser reelegido solamente por un período adicional.

El Consejo Directivo de la Asociación CLAS tiene, entre otras facultades que señale el Estatuto, las siguientes:

a) Coordinar con la DIRESA/DISA y la Gerencia de la Red según corresponda, toda acción y gestión de la administración de los recursos económicos, financieros, humanos (acorde a la legislación laboral vigente) y de infraestructura otorgados en administración.

b) Supervisar y ratificar los actos de la Gerencia.

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c) Elaborar y proponer para su aplicación a la Asamblea General los estados financieros y memoria anual.

d) Informar a la Asamblea General trimestralmente sobre el avence de la ejecución del PSL, ejecución presupuestal, acciones de personal y otras.

e) Otras que especifique el Estatuto.

La Gerencia

El cargo de Gerente recae en el Jefe del establecimiento sede de la Asociación CLAS o en el personal de mayor nivel resolutivo, designado mediante Resolución Directoral; estando el desempeño de sus funciones supervisado y evaluado periódicamente por el Consejo Directivo y tiene como funciones entre otras señaladas en el Estatuto: preparar en coordinación con la DIRESA/DISA el proyecto de PSL, siendo responsable de la presentación a la DIRESA del informe de Avance de Metas del PSL, girar cheques mancomunadamente con el Tesorero de la Asociación previa aprobación del Consejo Directivo, velar por el mantenimiento de la infraestructura, existencia y conservación de los equipos, bienes, insumos, medicamentos y enseres entregados para su administración y remitir al Registro Nacional de Asociaciones CLAS la documentación correspondiente, asimismo elaborará conjuntamente con el Tesorero la Declaración Jurada de Gastos por fuente de financiamiento con una periodicidad mensual.

En los casos de remoción, renuncia o vacancia del Gerente, la DIRESA/DISA designará al nuevo Gerente de la terna propuesta por la Asociación CLAS.

Así mismo, de no haber una terna propuesta por la Asociación durante los 15 días posteriores a la remoción, renuncia o vacancia la DIRESA/DISA designará al nuevo Gerente.

El cargo de Gerente tendrá una duración de un año pudiendo ser ratificado por un período adicional.

Programa de Salud Local (PSL)

Es el instrumento técnico de gestión anual que permite a partir de la identificación de problemas y necesidades de salud de la comunidad, definir objetivos y resultados a alcanzar mediante la programación de actividades sanitarias a ser ejecutados en la prestación de los servicios básicos de salud y el uso eficiente de los recursos asignados por transferencias y otras fuentes de financiamiento, para el ejercicio presupuestal correspondiente que sustenta los gastos.

Se establece que la programación de las prestaciones básicas de salud tiene que ser priorizadas conjuntamente con la comunidad, en función de las características socioeconómicas, necesidades de salud y demanda de servicios de poblaciones en ámbitos territoriales definidos correspondientes a la Asociación.

Contenido del (PSL)

El contenido del PSL será determinado anualmente por la Coordinación General del PAC, el cual referencialmente incluirá:

a) Un diagnóstico situacional que incluya el aspecto socioeconómico, medio ambiental, sanitario, demográfico y epidemiológico de la población referencial en el ámbito del contrato; diferenciando la situación según grupos etáreos y de riesgo, con los indicadores más relevantes que corresponda conforme a los lineamientos de política del Ministerio de Salud y prioridades locales, tomando como base de conocimiento objetivo el último censo local;

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b) La articulación de las prioridades sanitarias locales con el planeamiento estratégico de carácter nacional y regional que corresponden a la atención básica del primer nivel de atención;

c) Los objetivos, avances, resultados e indicadores de cobertura, producción y de calidad, así como las estrategias relativas a los servicios básicos de salud respectivos;

d) Estimado de costos directos e indirectos de producción por servicios y actividades;e) El presupuesto anual, mensualizado y por toda fuente;

El PSL sólo financiará los gastos del Consejo Directivo y del Gerente ocasionados por el ejercicio de las funciones relacionadas con la administración de los recursos públicos, dichos gastos serán solamente los de movilidad y refrigerio o todo gasto que se deba realizar para que la Asociación cumpla con las obligaciones asumidas en el Contrato de Administración Compartida, previa aprobación en acta firmada.

El PSL aprobado se financia con Recursos Ordinarios del Tesoro Público, Recursos Directamente Recaudados por el o los establecimientos que administra la Asociación CLAS, por legados o donaciones y por cualquier otro recurso en especie o por inversión o trabajo. Es relevante aclarar que los Recursos Directamente Recaudados (RDR) constituyen recursos incluidos en la programación de ingresos y gastos del PSL. La Asociación CLAS debe remitir a la DIRESA/DISA los informes técnicos mensuales y trimestrales del avance de la ejecución del PSL para análisis, retroalimentación y acciones correctivas; dicha información permitirá a la DIRESA remitir a la DGSP-MINSA el documento Conformidad para el Giro, requisito para la transferencia de fondos que debe efectuar la OGA-MINSA.

FACULTAD DE OBSTETRICIA Y ENFERMERÍAESCUELA PROFESIONAL DE OBSTETRICIA

PLAN DE SESION

I.- INFORMACION GENERAL:

Asignatura : Administración y Gerencia en Salud IIProfesor : Rosa Villar VillegasTema : Estrategias para la Administración compartida en salud. Las AsociacionesComunidades Locales de Administración de Salud (CLAS).Sesión Nº : 16

II.- OBJETIVO DE LA SESION:

Establecer estrategias para el adecuado funcionamiento de los establecimientos de salud que funcionan bajo la modalidad de Administración Compartida.

III.- CONTENIDOS:

Metodología para la elaboración de estrategias para el adecuado funcionamiento de los establecimientos de salud que funcionan bajo la modalidad de Administración Compartida.

IV.- METODOLOGIA:

Expositiva – debate – investigación individual

V.- MATERIALES A UTILIZAR EN LA SESION:

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Transparencias –

VI.- EQUIPOS A UTILIZAR EN LA SESION: Proyector de Transparencias

VII.- EVALUACION:

Se evaluará las intervenciones participativas de los alumnos en el debate y los aportes de la investigación individual al tema. IX.- FUENTE DE INFORMACION:

MINSA: RM N° 698-2006/MINSA de Aprobación de la Directiva Administrativa N° 095 –MINSA/DGSP-V.01 que Norma los procedimientos para la aplicación del Decreto Supremo N° 01-94-SA.

La Jungla De Los Conceptos Estratégicos: Hacia Un Marco Integral Para La Dirección Estratégica

Los procesos de evaluación, diseño e implementación de estrategias se hacen difíciles debido a que existen varios conceptos estratégicos que los ejecutivos utilizan con distintos grados de precisión y significados ligeramente distintos. En las empresas modernas se requiere un lenguaje de negocios común consistente, ya que sin él es difícil realizar en los equipos de trabajo participativos –que son muy utilizados hoy en día–, todos los análisis yprocesos involucrados en la formación de la estrategia. El Concepto de Estrategia Una definición comprensiva de Estrategia es la de Burgelman (2002): “Es la teoría que la alta dirección tiene sobre la base para sus éxitos pasados y futuros.” (Burgelman, 2002: 11).La definición de Burgelman retiene una ambivalencia característica del campo de la estrategia que indica, por una parte, las acciones necesarias para llevar a la organización de lo que es a lo que quiere ser en el futuro, y por otra es una explicación de los factores que han impactado el desempeño de la organización en el pasado. Es decir, la estrategia es una teoría de la relación causa-efecto entre el desempeño buscado y los factores que lo influyen. De acuerdo con esta definición, la estrategia indica qué es lo que la organización quiere lograr y los factores que influirán en que se consiga o no. Los componentes de la Estrategia

Varios autores han tratado de describir directamente los componentes de una estrategia. Un ejemplo reciente es el de Hambrick y Fredrickson (2001), quienes distinguen ente los siguientes elementos: misión (propósito y valores); objetivos de largo plazo; estrategia y arreglos organizacionales (estructura, incentivos, etc.). Bajo este marco de referencia, debe tenerse cuidado al evaluar la estrategia que ésta sea coherente con la misión, objetivos y arreglos organizacionales, además de con otros elementos no incluidos aquí, como podrían ser el entorno externo, los recursos y las competencias de la firma.

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El concepto de Misión La misión de una organización establece para qué existe. Su origen parece ser la escuela del funcionalismo en antropología y sociología. El funcionalismo se enfoca en las necesidades de los actores del sistema social y de las diversas estructuras que emergen en respuesta a esas necesidades. De la misma manera como en biología un órgano o grupo de células tiene una función determinada para mantener la vida del organismo, una organización tiene una función dentro de una sociedad. Para Parsons (1951), cada actor tiene cierta posición dentro del sistema social y desempeña ciertos roles que tienen un significado en el sistema social, como un todo. El funcionalismo ha sido criticado por no manejar adecuadamente la historia, el cambio y el conflicto. Se ha presentado como una teoría para explicar el orden social de manera estática. Para Campbell y Nash (1992), una misión incluye los siguientes elementos: propósito, estrategia, valores, políticas y estándares de comportamiento. Tanto la estrategia como los valores son conectores entre el propósito de la organización y los patrones de comportamiento resultantes. Existe una misión fuerte cuando los cuatro elementos se refuerzan entre sí. Hay un sentido de misión cuando los participantes tienen un compromiso emocional con la organización, resultado de la coincidencia entre valores organizacionales e individuales. En este marco, la estrategia es una parte de la misión. Mientras algunas organizaciones y ejecutivos enfatizan la estrategia , otros enfatizan la cultura y valores. A diferentes niveles de la organización puede haber distintos énfasis, ya que en el ámbito corporativo es necesario reforzar los valores organizacionales y en el de negocio puede tener sentido darle más peso a la estrategia. Sin embargo, como vimos en la sección anterior, la misión puede verse como un elemento de la estrategia. El elemento fundamental de la misión es el propósito organizacional, entendido como la definición de su razón de ser que puede incluir: producir bienes, atender necesidades, servir a una clientela organizacional, un segmento de mercado, explotar un recurso o competencia, etc. Visto así, el propósito es similar a la definición del dominio, uno de los componentes de la estrategia . Ambos términos explican el papel que tiene la organización en la sociedad. En la práctica existen muchas organizaciones con múltiples beneficiarios, o mixtas. Por esto, es necesario que en la misión quede claro cuál es el propósito fundamental de la organización. Para que la misión sirva a propósitos motivacionales, es preferible que enfatice la creación de valor en la organización, más que su apropiación por algunos de los posibles beneficiarios. Se entiende que si se crea valor habrá algo qué repartir. En la mayoría de las organizaciones de negocios se entiende que los beneficiarios primarios son los accionistas o dueños, por lo cual su propósito es producir utilidades y maximizar el valor de la empresa. Sin embargo, maximizar el valor de la organización es un propósito genérico que no distingue entre organizaciones, y muchas veces no es suficiente para dar dirección y motivar a la firma, por lo que la misión generalmente enfatiza los medios que permitirán maximizar el valor; es decir, a través de servir a qué clientela y atender qué necesidades es como se va a lograr esa maximización del valor. Otras misiones evitan el concepto de beneficiario y se van directamente a la idea de identidad con la organización buscando generar un sentimiento parecido al nacionalismo o al apoyo que ofrecen los fanáticos de un equipo deportivo.

El concepto de Visión Responde a la crítica realizada al concepto de misión, entendida como un reflejo delfuncionalismo estático de las organizaciones. Collins y Porras (1997) han presentado un modelo de visión que incluye dos elementos fundamentales: lo que se busca preservar (la ideología central) y lo que se busca cambiar (el futuro previsto). La ideología central incluye una descripción de los valores y el propósito centrales de la organización. El futuro previsto incluye la definición de objetivos a largo plazo (10-30años) junto con una descripción vívida de cómo se alcanzarán, lo cual puede incluir estrategias o prácticas culturales y operativas. Los objetivos de largo plazo dependen de los propósitos y valores de la organización, sus competencias distintivas y sus indicadores de desempeño clave. Los objetivos pueden ser de cuatro tipos: lograr una meta ambiciosa, imitar una organización modelo, identificar un enemigo común del que hay que defenderse, y conseguir una transformación interna.

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Campbell y Nash, al contrastar los conceptos de misión y visión, indican que mientras la visión se refiere al futuro, la misión lo hace al presente. Señalan que la misión es una explicación atemporal de la identidad y ambición de la organización; y la visión se asocia más con los objetivos de largo plazo, mientras que la misión se refiere más a la forma como la organización se dirige hoy (estándares de comportamiento) y su propósito. Generalmente se entiende que la visión se refiere al perfil que tendrá la organización en el futuro, con particular enfoque en el desempeño que tendrá la organización con respecto a otras organizaciones rivales y su historia. Es al contrastar la visión con la situación actual de la organización que se derivan los objetivos de largo plazo prioritarios para ella.

El concepto de Modelo de Negocio Hamel (2000) propuso un concepto de Modelo de Negocio que incluye cuatro principales componentes y tres componentes puente. Los componentes principales son: estrategia central, recursos estratégicos, interfase con el cliente y red de valor. Los tres componentes puente son: la configuración de actividades, los beneficios para el cliente, y los límites de la empresa. La estrategia se entiende como un componente más del modelo de negocio, aunque algunos autores indican que el concepto de estrategia debería reservarse para cambios que se buscan realizar a un modelo de negocio dado. El concepto de modelo de negocio enfatiza la red o constelación de negocios que participa en la generación de valor.

El Marcador Balanceado (MB)Kaplan y Norton (1996) proponen que el éxito del concepto de estrategia era limitado debido a que no se había encontrado una manera apropiada de operacionalizarlo. En respuesta a esta limitante desarrollaron el Marcador Balanceado (MB) como un mecanismo para echar a andar una estrategia ya realizada. Construir un MB requiere desarrollar metas e indicadores para variables de: –1. Desempeño financiero –2. Desempeño para los clientes. –3. Desempeño de procesos internos –4. Aprendizaje y crecimiento Las medidas de un MB deben establecer metas que se refuercen mutuamente. El MB incorpora las relaciones de causa y efecto entre las variables que describen la trayectoria de la estrategia. Las relaciones de causa y efecto entre las metas e indicadores deben ser explícitas para poder administrarlas y validarlas. El MB debe expresar cómo llegar a los resultados y permitir medir mejorías de corto plazo. Aunque el MB considera que su utilización comienza cuando la estrategia y la visión ya han sido definidas, en la práctica es necesario definir la estrategia en términos de las cuatro perspectivas para que el proceso de definición de indicadores sea realmente útil. Desde este punto de vista, la estrategia debe reflejarse en estos cuatro aspectos.

En el campo de la administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.

 Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner en orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

La estrategia debe asegurar la base de los recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa, debe también desarrollar un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los competidores.

PRINCIPALES ESTRATEGIAS A IMPLEMENTAR

- Estrategias de prestación de servicios

- Estrategias de promoción de la salud

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- Estrategias de participación ciudadana

- Estrategias de financiamiento

- Estrategias de calidad

En relación a la Administración Compartida de los Servicios de Salud :

El  MINSA debería   de manera decidida fortalecer  la estrategia de Administración Compartida de  los Servicios de Salud, integrando las CLAS a esquemas de desarrollo local, adecuándola al marco de descentralización de la salud:   

• Aprobar la propuesta de Ley de Co-gestión y Participación Ciudadana, la misma que plantea la articulación de los CLAS a los gobiernos locales y regionales, e  institucionalización de la participación comunitaria a través   de   la   articulación   de   los   agentes   comunitarios   de   salud   en   los   procesos   de   planeamiento implementación y vigilancia social de las acciones locales de salud. 

• Articulación   de   los   establecimientos   con   administración  CLAS   a   las   redes   de   servicios   de   salud,   las municipalidades y a los esquemas de desarrollo social, analizando los roles y responsabilidades de cada uno.

• Promover la articulación de Asociaciones de CLAS y su incorporación orgánica a las redes de sociedad civil en salud nacionales y regionales

• Desarrollar  estrategias  y  acciones  de   fortalecimiento  de   las  capacidades  de  gestión  de   la  participación ciudadana, orientadas a miembros de las DIRESAs, CLAS, profesionales de salud y autoridades locales 

ALGUNAS ESTRATEGIAS CLAVES

• Implementación de sistemas de agua

• Fortalecimiento de la capacidad resolutiva

• Ampliación del plan de cobertura del SIS y fortalecimiento del sistema de afiliación

• Implementación del sistema de vigilancia de gestantes y un sistema de referencia comunal

• Implementación de un programa de mejora continua de la calidad en cabeceras de red

• Introducción en el currículo escolar de contenidos de las prioridades sanitarias

• Introducción de indicadores de proceso y resultado en materia de desnutrición, salud materna y salud mental

en los contratos de administración compartida (CLAS)

• Fortalecimiento de la capacidad del Gobierno Regional y de los Gobiernos Locales para la formulación,

gestión y evaluación de proyectos de inversión

• Otorgamiento de los subsidios públicos asociados a los servicios de salud y programas nutricionales a toda

la población en zonas rurales y urbanas

Avances en la implementación de las estrategias en Administración Compartida en Salud

Escasez y deterioro de servicios de agua, desagüe y basura

• Elaboración del Diagnostico Regional de Agua y Saneamiento y del Plan de Intervención a largo plazo con capacitación de los actores locales (Comisión Regional de Agua y Saneamiento)

• Se han precalificado 92 centros poblados rurales de 20 distritos de los cuales 70 son sistemas nuevos y 22 son sistemas por rehabilitar.

• Las Municipalidades ya han aprobado el PIGARS en su jurisdicción• La conformación del comité regional para la limpieza pública en Lambayeque y ejecución del plan de

emergencia para la limpieza publica del área metropolitana de Chiclayo.• Estudios Integrales del Sistema de Limpieza Pública del área metropolitana de Chiclayo.• Ejecución de los programas Mejorando mi Pueblo y Mi Barrio.

Desnutrición• Fortalecimiento de capacidades del personal de salud

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• Estrategia sanitaria alimentación y nutrición saludable• Organización de la atención integral para familias en riesgo• Educación en salud nutricional

Salud mental• Formulación y socialización del Plan de Seguridad Ciudadana con enfoque de Salud Mental• Fortalecimiento y reconocimiento del Comité Multisectorial de Lucha contra las Drogas –COMUL, con

participación activa del gobierno Regional.(resolución ejecutiva Regional N° 215-GR.Lam).• Fortalecimiento de capacidades de promotores• Implementación de servicio especializado de psicología para la atención de pacientes con adición.

SALUD MATERNA• Categorización de 100% de EESS y Hospitales• Implementación de sistema de referencia y contra referencia (80%)• Fortalecimiento de la capacidad resolutiva de Establecimientos de Salud y Hospitales.• Fortalecimiento de la atención integral de la gestante y niño por nacer .• Fortalecimiento de las competencias técnicas del personal de salud para la atención materna.• Fortalecimiento de la vigilancia de la mortalidad materna

Limitaciones en la implementación

• Restricciones presupuestales• Normatividad SIS contrapuesta a disposiciones MEF• Débil competencias en formulación de proyectos de inversión• Documentos de gestión necesitan adecuarse a nuevos retos del PPR• PPR es poco conocido por todos• Débil involucramiento de los gobiernos locales• Débil articulación multisectorial

El Programa de Administración Compartida en Piura

Este programa forma parte del modelo de reforma del Ministerio de Salud (MINSA), a través del cual se propugna la descentralización en la administración de los servicios de salud con participación comunitaria. Esto nace en 1994, mediante el DS 00194; inicialmente se dio en algunos departamentos del país.

En Piura, los ocho primeros establecimientos se instalaron en 1995, cifra que paulatinamente se ha ido incrementando. Uno de sus objetivos es administrar los servicios de salud en forma efectiva cumpliendo con los lineamientos de política del sector. Busca, asimismo, la optimización de los recursos humanos, financieros y de infraestructura. Además, una particularidad muy importante es que trabaja con un instrumento que se llama Programa de Salud Local, que es formulado por un equipo de técnicos de gestión con participación de la misma comunidad priorizando las necesidades de salud del pueblo de acuerdo con cada realidad local.

Participación comunitaria

Esta ha tenido una serie de fases. Ahora estamos en una fase de consolidación donde prácticamente se ha logrado que la comunidad cumpla su verdadero rol, sobre todo fiscalizador, en el aspecto económico y en la parte técnica sanitaria. Tanto es así que se ha logrado mejorar las interrelaciones entre el MINSA y las organizaciones locales comunales, trayendo como resultado que se incremente la demanda de los usuarios de los servicios de salud y que ello se refleje en una mayor cobertura de los programas que ejecutan los diferentes establecimientos.

Producto de este trabajo mancomunado se ha mejorado la infraestructura. Igualmente, producto de las reuniones que se tienen con las diferentes asociaciones CLAS, se ha logrado disminuir las

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brechas que existían entre los establecimientos, porque se han intercambiado experiencias positivas, lo que ha llevado a que el desarrollo de los mismos sea ahora homogéneo.

Este modelo de gestión está siguiendo ahora una nueva fase, que es la de expansión; a nivel nacional se tiene conocimiento que en algún momento se va a llegar al 100%.

Limitaciones y logros

Como todo proceso, ha tenido algunas debilidades; pero en el devenir de los años, gracias a un trabajo conjunto entre la Dirección Regional de Salud, a través del Comité Integrado de Gestión, el equipo técnico de la DISA y las respectivas micro redes y asociaciones CLAS, se han podido solucionar algunos problemas. Un ejemplo, en este sentido, es la programación de actividades a través del Programa de Salud Local. Otro aspecto positivo es que la mayoría de los establecimientos que están bajo esta modalidad tienen una infraestructura nueva, en algunos casos envidiable. Se ha llegado, asimismo, con profesionales médicos, no médicos y técnicos a una mayor población: antes eran seis horas de atención, ahora 12, y en algunos establecimientos de mayor complejidad las 24 horas, lo cual garantiza una mejor prestación del servicio a la población, sobre todo a la de menor acceso.

Inicialmente este programa no estuvo muy difundido. Fue a través del fortalecimiento del sub programa de información, divulgación y comunicación y a través de otras actividades, como los festivales de salud, que se le ha difundido apropiadamente, y ahora la gente lo reconoce. De esta manera se han podido corregir problemas, sobre todo en cuanto a calidad de la atención.

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