Admin is Trac Ion en Un Entorno Dinamico

5/9/2018 Admin is Trac Ion en Un Entorno Dinamico - slidepdf.com

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Este documento es proporcionado al estudiante con fines educativos, para la crítica y la investigación respetando la reglamentación en materia de derechos de autor.

Este documento no tiene costo alguno. El uso indebido de este documento es responsabilidad del estudiante.

Hellriegel, Jackson y Slocum. (2002). Administración, en un entorno dinámico. En Administración. Un enfoque basado en competencias (pp. 3-13). Colombia: Thompson Learning.






ESquema del capítulo

A VA N C E: J E F F B E Z O S , A M A Z O N .COM

GERENTES Y A D M I N I S T R A C i Ó N

¿QuÉ ES UNA ORGANIZACiÓN?

¿QuÉ ES UN GERENTE ?

¿QuÉ ES LA A D M I N I S T R A C i Ó N ?

ÁMBITO DE LA ADMINISTRACiÓN

LO QUE H A C E N L O S G E R E N T E S

F U N C I O N E S A D M I N I S T R A T I V A S G E N E R A L E S

N I V E L E S G E R E N C I A L E S

GERENTES DE PEQUEÑAS EMPRESAS

COMPETENCIA EN LA COMUNICACiÓN: Linda Navarro de Sonnet Supply

COMPET ENCIAS G E R E N C I A L E S

¿QuÉ SE NECESITA PARA SER UN GRAN GERENTE?

COMPETENCIA EN LA COMUNICACiÓN

C O M P E T E N C I A PARA L A PLA N EA C IÓN y LA A D M I N I S T R A C i Ó N

C O M P E T E N C I A PARA L A PLA N EA C IÓN y LA ADMIN ISTRACiÓN: Homero Reséndez de

CEMEX

COMPETENCIA EN EL TRABAJO EN EQUIPO

C O M P E T E N C I A EN E L TR A B A JO EN E QU IP O: Honeywell

COMPETENCIA EN LA ACCiÓN ESTRATÉGICA

C O M P E T E N C I A PARA L A G L O B A L l Z A C I Ó N

C O M P E T E N C I A PARA LA GLOB A LlZA C IÓN : Coca-Cola

C O M P E T E N C I A EN EL MA N EJO PER SON A L

D E S A R R O L L E S U S C O M P E T E N C I A S G E R E N C I A L E S

LA A D M I N I S T R A C i Ó N : U N P R O C E S O D I N Á M I C O

R E E S T R U C T U R A C I Ó N DE LAS O R G A N I Z A C I O N E S

F U E R Z A DE T R A B A JO C A M B I A N T E

T E C N O L O G í A C A M B I A N T E

G L O B A L I Z A C I Ó N

RESUMEN DEL CAPíTULO

•TERMINOS CLAVE

PREGUNTAS DE DEBATE Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS

AUTOEVALUACIÓN DE HJS PARA U N INVENTARIO DE COMPETENCI AS GE RE NCI AL E S

CASO EN VIDEO: SECOND CHANCE BODY ARMOR

ClIpft"lo J Administración en un entorno dinámicu 3






JEFF BEZOS, AM A Z O N . C O M

En el verano de 1994, aJeff Bezos, ban

quero inversionista, se le ocurrió una idea.

Mientras navegaba por la red, halló un sitio en

que se afirmaba que podía medirse el uso de

Internet y se señalaba que éste crecía alrede

dor de 2300 por ciento al año. Bezos pensó

que la gente compraría libros en Internet yde

cidió participar en el veloz crecimiento de lared y vender libros en linea. Muchos, entre

los que se contaban sus padres, consideraron

que había perdido la cordura cuando renunció

a su trabajo y se mudó con su esposa de la

ciudad de Nueva York a Seattle. Calculó que

el costo inicial de una empresa en Internet te·nía en promedio una posibilidad entre 10 de

rendir buenos frutos ;pero se otorgó un 30 por

ciento de posibilidades .Llamó a sus padres yles informó que deseaba vender libros en In

ternet. Su padre le preguntó:·¿Internet? ¿Qué

es eso?" Aunque pusieron en entredicho su

salud mental, Bezos los convenció para q ~ e leprestaran 300 000 dólares, una parte muy

consideratJe de los ahorros de jubilación de

sus padres,para invertirlos en Amazon.Había optado por los libros porque de

seaba hacer algo que generara valor para

los clientes . Éste consistiría en una enor-me selección de obras que podrían solic itar

se según el gusto a un precio razonable. Noexistía algún catálogo de libros de venta por

correo que mostrara los miles, si no es quemillones, de títulos que había en el mercado.Un catálogo de esa magnitud sería como un

directorio telefónico --<femasiado costoso

para enviarlo por correcr. Así pues, tomó un

avión para asistir a la reun ión de ventasanua l de la A m e r ~ n Booksellers Association

ydescubrió que no habia vendedor alguno de

libros o ibrería en Internet. Pocas semanasdespués, creó lacompañ ia Amazon , denomi-

nada así en honor del río sudamericano deramales sin límite (Amazonas).

La empresa tenía por sede su casa dedos habitaciones en Seattle. Entre él y unos

amigos modificaron una cochera y tendieronextensiones de cada toma de corriente paraalimentar tres computadoras.Con el fin deahorrarse dinero, Bezos se dirigió a HomeDepot y compró tres puertas de madera. Me

diante ménsulas angulares y madera de dos

por cuatro, transformó las puertas en tres es-critorios que le costaron 60 dólares cadauno. Incluso en la actualidad, todos los em

pleados de la empresa se sientan delante de

un escritorio hecho de una puerta.Para junio de 1995, había creado un sitio

de base en la red que sus amigos trataron dehacer que fallara para comprobar el sistema,pero no les fue positJe porque el código esta

ba muy bien escrito. El 16 de julio de 1995,Amazon.com abrió su sitio en Internet. Duran-te los primeros 30 días, la empresa vendió li

bros en los 50 estados de la Unión Americana

y en otras 45 naciones. En ese preciso mo-mento, Bezos supo que su idea se convertiríaen algo gigantesco. En 1996, el Walf Sfreet

Journa !publicó una historia sobre

Amazon.com en primera plana que generó dos

cosas:una corriente completamente nueva deposibles clientes se enteró de la existencia

de la empresa y poner en guardia a Barnes

and NotJe, Borders y otros vendedores de li

bros, pues no contaban con sitios en la red.Si bien en un principio Amazon.com ven-

día sólo libros,ahora comercia una gran varie-dad de productos, entre los que se hallan

discos compactos, libros , aparatos eléctricos ,

programas de cómputo, uguetes, juegos de

video, etc. La empresa vende más de 20 mi

llones de articulas en sus nueve bodegas, las

G E R E N T E S Y ADMINISTRACiÓN

cuales se idearon con la finalidad de entregar

los artículos en forma eficaz ydirecta a os

clientes;se ubican en estados con impuestossobre ventas bajos o nexistentes ycuentancon todos los productos que comercializa la

empresa. Los muros de las bodegas están

pintados de blanco, y de amarillo brillante las

hileras de anaqueles con las existencias . En

los pasillos ondulan estandartes en que figu

ran los seis valores fundamentales de la com

pañía:obsesión por el cliente,prop iedad,

tendencia a a acción , sobriedad , contrataciónde personas talentosas e innovadoras. La ob-sesión de Bezos por entender las necesida-des de los clientes yentregarles los productos

a tiempo ha generado un gran volumen de

nuevos pedidos por parte de los mismosclientes , lo cual representa ahora más del 73

por ciento de los pedidos de Amazon.com .Bezos es un líder práctico y considera

que el trabajo duro y la constancia son ca-racterísticas que la gente necesita aportar aAmazon .com para obtener buenos resulta-dos.Busca personas con disposición a cam-biar de dirección y admitir sus errores. Los

que no se motivan por lo común no duranmucho en la empresa. Cuando visita una bo

dega, la recorre de arriba a abajo para perci

bir la energía y emoción que flota en elambiente del lugar. A menudo, habla con los

empleados y saluda a muchos de ellos porsu nombre. Comienza cualquier alocución di-ciendo: ~ M e levanto todas las mañanas ate-rrado, no por la competencia , sino porsatisfacer a nuestros clientes .n 1

Para que conozca más sobreAmazon.com , visite la página pr incipa l de la

empresa en

http://www.amazoo.com

1.

DEFINIR A LOS

GERENTES Y A LA

ACMI NISTRACIÓN.

Gerentes eficientes como Jeff Bezos res ultan fundamentales par.:! el éxito general de una or-

ga nización. sin impo rta r si se trata de un gigante muncl i,!l o de una pequeña empres a que

com ienza. De hecho, contar con individuos [al entosos es tan importante pa ra que triunfe un ne-

gocio que la rev ista Fortu lIe incluye "Ia capacidad de atíder, formar y mantener a perso nas con ta -

lento" como lino de los fac lores clave utili zados para es ta blecer su lista de las empres as más

ad miradas. Desde 1995, Jeff Bezos ha desa rrollado diversas competencias que le permiten desem-

peñarse co n e ficiencia en su labor como director general de Amazon .com. Una compete1lcia es

una combinación de conocimientos, des trezas, comportamientos y ac titudes que coadyuva n a la

eficiencia persona!.l

4 Ge rentes y adm in istración






L1S competencias gerenciales son conjuntos de conocimienros, destrezas, comportamientos

y acrimdes que necesita una persona para ser eficiente en una amplia gama de labores gerenciales y

en diversas organizaciones. Antes de segu ir leyendo, por favor llene el inventario de autoe\'a-

luación de competencias ge renc iales de HJS que figura en las pág inas 32 a 38, liemos agrupado

por categorías las calificaciones de cientos de estudiantes y gerentes en ejercicio con las que us-

ted puede comparar las propias en materia de competencias, mi smas que describiremos con ma-

yor detalle más adelante en el capítulo.

La gente recurre a d iversas competencias en su vida cOlidiana. incluidas las necesarias para

ser eficaz e n las actividades recreativas, de relaciones personales, en e l trabajo y en la escuela. En

este libro nos centramos en las competencias gerencia les. De principio a fin. de stacamos las quenecesitará en labores que exigen responsabilidad gerencial. Nuestro objetivo, en concreto, es ayu-

darle a desarrollar seis competencias gerenciales:

• Comunicac ión

• Planeación y administración

• Trabajo en equipo

• Acción estratégica

• Conciencia global

• Manejo personal.3

Como queda manifiesto en la figura 1.1, estas seis competencias son esencia les para la efiGI-

cia gerencial. Por ahora , basta con dar un panorama general de lo qu e conlleva aplicarlas. En la

tabla 1.1 se distinguen varios aspectos importantes de cada competencia clave. En la ptiktica , re-

sulta difícil saber dónde empieza una y termina Otra. Casi siempre recurrirá a varias al mismo tiem-

po, por lo que señalar distinciones definidas entre ellas tiene va lor sólo para fines de idemificación

y descripción. Tener en mente estas seis competencias le ayuda rá a considerar formas en que pue-

de mejorar su desempeño ap licando el material que está estudiando en las labores que así lo exi-

Jan.

¿QuÉ ES UNA ORGANIZAC IÓN?

Los gerentes eficaces deben prestar atención a lo que ocurre dentro y fuera de su s orga-

nizaciones. Sea donde sea que concentren la atención en determinado momento, forman parte

de entornos organizaciona les. Los negocios cuyo objetivo es la rentabilidad son un tipo de entor-

no en que uno halla gerentes, pero no son el único. Sin duda , podría escribir su auto biografía

como una serie de experiencias con orga ni zaciones como hospita les. escuelas, museos, e q u i p o ~ deportivos, tiendas, parques de diversiones, restaurantes, orquestas, clubes y grupos comunitarios ,

I ; ~ u ,. t i l . I Modelo de competencias gerenciales

Caplhdo 1 Adm;'listraciól1 eH lItl entor110 dinámico 5






1 (1 b I (1 l . 1 Seis competenc ias gerencia les clave

Competencia en la comunicación

• Comunicación informal

• Comunicación formal

• Negociación

Competencia para la planeación y la administración

• Recopilar información, analizarla y resolve r problemas

• Planear y organizar proyectos

• Administrar el tiempo

• Presupuestar y administrar las finanzas

Competencia en el trabajo en equipo

• Form ación de eq uipos

• Creación de un amb iente de apoyo

• Manejo de las dinámicas del equipo

Competencia en la acción estratégica

• Entender el sector industrial

• Comprender la organización

• Adoptar acciones estratégicas

Competencia para la globallzación

• Conocimiento y comprensión de la cultura

• Apertura y sensibilidad cultura l

Competencia en el manejo personal

• Integridad y comportamien to ético

• Dinamismo y capacidad de resistencia

• Equilibrio de las exigencias laborales y personales

• Conciencia y desarrollo personales

oficinas gu bern amentales, etc. Algunas de es tas organizacio nes serían pequeñas y m ras grand es

algunas serían emp resas co n fi nes de lu cro y Q[ws no; algunas o frecería n p rod uctos, o tras, p ro

duCOS y serv icios, y otras más só lo servicios. Algunas comaban con un a admin istración co rrec ta

y o tras sólo luchaban po r sobrev ivi r.

Aludi remos a este grupo de personas co mo organizaci6n, ya que cuenta co n una estructur

y se esfu erza por log l<lr metas qu e los ind iv iduos no po d rían alcanzar solos. Por ejemplo, uno d

los ob jeti vos de FedEx co nsiste en o f recer un serv ici o de ent reg<1 de f'aquc tes pu ntual al precio

actu al más baj o; una de las metas de So n y es crear cá m aras innovado ra s; en tanto qu e en De

Compuw r un o de los obje tiv os es co nstruir co mputadoras personales. Sin embargo, todos esto

objetivos se subordina n a los obje tivos ge nerales de <I umt:ntar las u til idades y la pal l ic ipación e

el mercado.

Sean cuales sean las metas de una o rga ni zació n , la labor de los gerentes es co labo rar para

que logre tales objeti vos. En este l ibro ve remos ge rentes de o rgan izaciones de todo tipo y tama

ño que tienen metas y fo rmas de alcan zarlas muy diferen tes. Nuestro p ropós ito funda menra l e

ayuda rl e a comprend er el modo en que los ge renres log ran la consecución de sus ob jeti vos y qu

desa rrolle algunas de las com petencias qu e neces itará para se r t: fi caz en cualquier tipo de orga

nización en qu e se encuent re. Mu chas de esta s competencias - -de hecho la mayor palle- le se rán

6 Geremes y adminislración






de utilidad aun cuando nunca desempeñe una labor qu e lleve po r título la palabra admiuistra -

dor o gerente.

¿QuÉ ES UN GERENTE?

Ya hemos hec ho mención de los gerentes en varias páginas, de mane ra que es momenlO de acla

rar lo que s ignifica el t¿rmino. Un gerent e es una perso na que planea , organiza, d irige y controla

la asignación de recursos humanos, financieros y de informació n para lograr los objetivos de la

organización. Entre los diversos tipos de gerentes se cuentan los gerentes de departamento, pro

du cto, cuenta. planta, divisió n, dislriro y fuerza de lrabajo. Lo que lienen e n común e ~ la r e ~ p o n sabilidad por los esfuerzos de un gruro de pe rso nas que co mpanen un objetivo y el acceso a los

recur:;os que el grupo emplea para log rar su objetivo.

A usted no tienen que decirle ge rente para que lo sea. Algunos cuentan con títulos singu lares

y muy inspirados, como jefe de informació n (persona encargada de los sistemas de información).

Quienes ocupan puestos como director general (OG), presidente, director administrativo. superv i

so r y e ntrenador tamb ién so n responsables de ayuda r a grupos de pe rsonas a logra r un objetivo

común , de modo que también so n gerentes.

La mayoría de los empleados co ntribuye a las organizaciones con su trabajo y no dirigiendo a

otros empleados. Los periodistas, programadores de computadoras, vendedores de seguros, ope-

mdorcs de máquinas, 10culOres, diseñado res gráficos, socios de ventas, co rredores de valores, con

tado res y abogados so n fundamentales para ayudar a las organizaciones a lograr sus objeti\'os;

pero mu chos de ellos no so n gerentes.

¿Qué distingue a los gerentes, s i no son los títulos o puestos laborales? Dicho llanamente. la

diferencia entre éstos y quienes contribuyen de manera individual radica e n que se les e\'a lú a en

PARA BUSCAR EN I NTERNET función de cuán bien trabajan las personas que dirigen . Jeff Bezos no llena los

pedido s de los clientes , sino qu e contrata , ca pacita y motiva a los de más para

Entre al sitiO de J. C. Penney e n Internet que maneje n a quienes realizan ese trabajo. Van essa CaM agna, \'icepresidema

htfp :/lwww.icpennev.cQm eiden tifiquelos e jec utivaydire<...10 radeoperaciones (00 )d e J.C . Penneyes responsi.lble de re-

diferentes departamentos y se rvicios que vital izar a la emp resa. Anunció qu e la empresa concentraría la función de ad -

ofrece esta empresa. ¿De qué manera ayuda qu isiciones y planea tras lada r la s decisiones de compra de los gerentes de las

el SitiO de J. C. Penney a los clientes en la tiendas loca les a las oficinas ce ntrales en Plano, Texa s. Confía en que su políti-

compra de ciertas mercancías? ca permita qu e dichos gerentes pase n más tiempo co n los clientes y den co n-

gruencia a las tiendas de J. c. Pe nn ey. Quienes se repo rten co n Casr :lgna será n responsables del

de sarro llo de un sistema de software que alimente de manera directa la s oficinas geneíJ.le.'t y a di\'ersos pro\'eedores con la información de veniaS de las 11 50 tiendas de la empresa.

¿QuÉ ES LA ADMIN ISTRAC iÓN?

Si los ge rentes so n los e s p o n ~ a b l e s de asegurar qu e una organ ización logre sus objetivos. ¿qué

significa el término administración? En palabras cotid ianas. la gente a menudo se refiere a la ad

ministración como "el grupo de ge ren tes de una organización". Por ejemplo, con frecuencia se co

noce al direcror general y otros ejecutivo') de a llO nivel como la "alta gerencia", Puede aludirse a

los administrddo res que dependen de dIos como gerencia med ia , etcétera.

El término se emplea tambil':n para refe rirse a las tareas que realizan los gerentes. las cuales

incluyen la planeación, la organización, la direcdón y el co ntrol de l trabajo de una organ ización,

Los ge rentes de negocios de General Electric (GE) planean , organizan, dirigen y co nt rolan las act i

vidades para asegurar que sus negocios se uhiquen en primero o segundo lugar en relación conlos competidores. El direc lOr gene ral de es la e mpresa. Ja ck Welch, cue I1la co n una es trategia cl ara

para que General EleClri c log re huenos resultados -p3l1e de la cual consiMe en mejorar de conti

nuo la calidad de sus productos y se n ici os.

Empleamos el té rmino aLlmi"is tració" paw referirnos a las tareas y aCliy idades :.l')ociadas

(planeación, o rganización, dirección y contro l) co n la dirección de una organi za<.· ión o de una de

sus unidades. Como ver:l, podemos esperar que personas qu e rea lizan la bores diver'ia'i de..,empe

nen algunas tareas a d m i n i s t r a l i v . ' t , aun cuando ése no sea e l enfoque principal de ">u Irahajo. Por

ejemplo, progra mas de control de cal idad co mo el de GE h.acen que l o ~ em pleado.') de toda la o r-

ganización participen en e l dc..,arrollo de planes para mejorar la ca lidad. Cuando GE Capital Servi

ces husca fo rmas de reducir los e rrores e n las facturas que envía a los clientes de (Mjela.., de crédi

to, los gerentes recurren a los em p leados de fa CUr..lción y a los procesadores de da(<>...,. A éstos ..,e

•

Capitulo J Administración en 1/11 ento n lO dinámico 7



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les confiere autoridad para qu e reo rganicen parte de la labor administrativa de aquéllos y se es pera qu e sigan buscando nuevos modos de controlar la calidad. En otras palabras, en ocasiones realizan ciertas tareas administrativas, pero no se convierten por ello en gerentes. Así pues, nos reservamos el uso de la palabra gerente par.1 referirnos a individuos que llevan a cabo labores queabarcan principalmente tareas administrativas.

Á M B I T O DE L A A D M I N I S TR A C i ÓN

Ha y una gran diversidad de tipos de gerentes y muchas dis imilitudes entre una labor administrativa y otra. Una de las diferencias radica en el ámbito de actividades. Éste es más O menos limitadoen el caso de los gerentes funcionales; en cambio, es bastante amplio en relación con los gerenteso administradores generales.

Losgerentesfl.mcionales supervisan empleados qu e dominan determinado campo de operación, como con tabilidad, recursos humanos, ventas, finanzas, marketing o producción. El jere de un

departamento de nómina, po r de cir algo. es un gerente funcional. Esta persona no determina lossucldo.'5 de lo", empicados, como Jo haría un gerente general, sino que comprueba que los cheques

de la nómina se emitan a tiempo y por las cantidades correctas. Por lo gene ral, los gerentes funcionales tienen mucha experiencia y conocimientos técnicos en los campos de ope ración qu e supervisan. Su buen resultado se debe en parre a los conocimientos pormenorizados con qu e cuentanres pecro del trabajo qu e realizan [os individuos qu e supervisan, los problemas que qu izás enfrentenestas personas y los recursos que necesitan para desempeñarse con eficiencia.Los gere1ltes ge1lerales, como Vanessa Castagna, son responsables de las op e raciones de uni

dades más complejas --digamos, una em presa o una división- y por lo común supervisan a gerentes funci ona les. Deben contar co n un amplio es pe ctro de comp ete ncias bien desarrolladas paradesempeñarse bien en su labor, mismas qu e pueden aprender mediante una comb inación de capacitación formal y diversas asignaciones de trabajo, o en el transcurso de lralar ele adapta rse y

sobrevivir en determinado campo. En el caso de Ann Uvermore, DG de la división Enterprise Computing de Hewlen-Packard, ha sido crucial saber adaptarse para resolver cualqui er problema quese le presenta. En su grupo, trata de integrar a librepensadores -rebeldes y bichos raros----- paralograr mayor diversidad de ideas: y co n el fin de aumentar su eficacia, no les exige que sigan procedimientos operativos normales.

L O Q U E HACEN LOS GERENTES

2 .

EXPLICAR LO QU EHACEN LOS

GERENTES_

A hora que hemos descrito los dos tipos de gerentes. cons ide raremos lo que hacen (aunquehay qu e aclarar que los sig uientes ejemplos no ofrecen de manera alguna un panorama

completo). Veamos en forma sistemática qu é hacen los gerentes: las funciones qu e desempeñan y

las tareas específicas qu e comprenden estas funciones.

FU N C I ON E S A D M I N I S TR A T IV A S G E N E R A L E S

El buen gerente desempeña con habilid ad cuatro funciones administrativas fundamentales: pI aneación, organización, dirección y control. Sin embargo. como verá. la cantidad de tiempo quededica a cada una depende del nivel de la labor. Luego de describi r más a fondo cada una de las

cuatro funciones administrativas generales, distinguiremos las diferencias entre los gerentes de di·versos niveles en las organizaciones.

Sea cual sea el nivel. la mayoría de los gerentes ejerce las cuatro func iones generales de

manera más o menos simultánea -y no en un ríg ido orden preestablecido- para cumplir losobjetivos de la organi zación. Este punto se expone en forma gráfica en la figura 1.2. En esta sección. examinaremos brevemente las cua tro funciones sin considerar sus interrelaciones, aunquealudiremos a éstas a lo largo del libro para ayudarle a entender con exactitud cómo re;:dizan sutrabajo los gerentes.

Planeaci6n. En general. la plalleaci61l supone definir objetivos organizacionales y proponermedios para lograrlos. Los ge rentes planean por tres razones: 1) fijar un rumbo general con la

mira puesta en el futuro de la o rga nización (mayo res utilidades, part icipación de mercado más

8 Lo qlle hocell los gerelltes






f i J.: u r a J . .! Funciones administrativas básicas

amplia y responsab il idad socia!), 2) ide ntificar r asignar los recursos qu e necesita la organización

para alcanzar sus metas y 3) dec idir qué actividades son necesarias a fin de lograrlas. Jeff Bezos

es un buen e jemplo de ge rente que planea. En su investigación, entendió la importancia de Inter

ne t, qué productos podrían venderse a los clientes y la importancia de contar con empleados mo

tivados. Dicho de otra fo rma, asimilé bien lo que significa la planeación.

Organización. Luego que los ge rentes han elaborado sus planes, deben traducir en realida

des estas ideas abstractas. En este esfuerzo, res ulta esencial una organización sól ida. La o rgtmi-

z ación es el proceso de creación de una es tructu ra de relaciones que permita que los empleados

realicen los planes de la ge rencia y cumplan las metas de éMa. Mediante una organización eficaz,

los gerentes coordinan me jor los recursos humanos, materiales y de información. El éx iw de una

organización depende en gran medida de la habilidad gerencial para util izar con eficiencia y efi

cacJa esos recursos.

La organización comprende la creación de la estructura mediante el establecimiento de departa

mentos y la descripción de puestos. Por ejemplo, el Servicio Postal de Estados Unidos recurre a una

estructura difereme ele la ele United Parce! Service CU PS). En su mayoría, los empleados del Servicio

Postal se conciben como trabajadores de producción y el grado de especializ...'1ción es bajo. Se presta

relati\'amente poca atención a la función de marketing. Casi todas las decisiones las toman geremes

de primer nivel, en tanto que los cal1eros y oficinistas pOMales tie nen poco que ver con la tOma de

decisiones. Además, ésros ascienden a otros puestos a medida que acumulan antigüedad.

En comparación. CPS está organizada en dos di\'isiones: mensajería aérea y terrestre. Su grado

de especializadón es elevado. Lo!) conductores de camionetas no vuelan aviones y los pilotos no

conducen camionews. Las unidades de clasificación de paquetes se ubican en imponantes centros

del mundo y los conductores, que tie nen el mayor contacto con el cliente. son quienes las o r d e ~ nan para su entrega.

Dirección. Una vez qu e la gerencia ha elaborado los planes. creado una estructura y conrrata

do al personal idóneo, alguien debe dirigir la organ iz:1ción. La dirección supone hacer que los

demás real icen las tareas necesarias para lograr los objeth'os de la organización. No puede ha

be r dirección si no h ~ l I 1 concluido 1:.1 planeación y la organización; también es un elemento cmcial

de estas funciones. Cuando a Lois Dimpfel. vicepresidenta de World\Yide Olympic Technology Sys

tems de IBM. se le asignó la tarea de coordinar Jos recu rsos tecnológicos de Il3M para Jos Juegos

Olímpicos de Sydncy en el 2000. entendió qu e es ta tarea exigía. de manera simultánea. planea-•

ción. organización y dirección. Con la m e t ~ l muy clara ele transmitir impecablel)lrnte los juegos a

millones de pe rsonas por medio de la tele\-isión, organizó un equipo q u ~ comprend ió cientos de

geren tes ele Estados Unidos y Ausrralia. Dimpfel y su equipo planearon en co n junto la forma

de proceder y dirigir la ejecución de sus planes.")

Control. El proceso mediante el cual uo<\ persona. un grupo o ulla organización vigila el desem

peño y emprende acciones correc tivas es el control . Así como un termostato transmite s e ñ ~ l c s a.un

sistema de calefacción para indica rle que la temperatura de una habilación es demasiado ~ t h a o baja.

un sistema de control transmite mensajes a los geren tes de que las cosas no marchan de acuerdo

Capíht lo 1 Adll1i1llsIraclól1 eH /111 e11lorl1o dl1lámlco 9






con lo planeado y de la necesidad de que se adopten medidas co rrecti vas. Phi! Knight es directogeneral de NIKE, la compañía de indumentar ia y calzado deportivo de presencia mundial con sede

en Oregon y ventas superiores a los nueve mi l m il lones de dólares.6 Knight con .. idera que el éx ito

de Nike se debe a su espíritu compet it ivo, su capacidad para responder a la s necesidades de los

clientes con productos dive rsos y originales, y a sus procedim ientos de con tro l. En el proceso eJe

contro l - ta n to eJe N ik e, Amazon.COIll como ele otras org,mizacioncs- , los gerentes

• Establecen normas de desempeño

• Miden el desempeño logrado sobre la base de esas normas

• Toman medidas para co rregir de!:>viaciones

• Ajustan las normas en caso necesario.

PARA BUSCAREN INTERNET

Nike promueve y vende sus productos y s e r ~ vicios y suministra información sobre cifras y

actividades deportivas en su sitio en la red

Ni kc establece presupuestos para ca da línea de ca lz....do --de ent renamienlO

general, para aeróbicos, caminata, baloncesto y f(üho l- y hace responsables a

los empleados del cumplimiento de las metas de p roducción y finan cie ra::.:. S

una línea de calzado no cumple los objet ivos, se reemplaza . Knight dedica par·

te de su tiempo a v iajar por el mu ndo y \ isitar come rciantes mi no ristas. Así, se

entera de 10 qu e de::;ean los clientes en térm inos de calidad del producto, r e n ~dimiemo y precio. Luego, se si rve de estos conocimientos al fijar normas de de·

sempeiio para la empres¡l. Al mi smo t iempo, refuerza el mensaje de que unminorista en Singapur o Shanghai es tan impof1antc como un o en la ciudad de

en: http://www.nilce.com.¿De qué otras maneras emplea su sitio en Internet para m a n ~ tenerse al corriente de los deseoscambiantes del consumidor? Nueva York y de qu e 10clos los c.:onsumidores pueden contar con un c o m p r o ~

miso co ngruente con la calidad.

N I V E LE S G E RE NCI A LE S

Ahora que hemo ... expue:-.IO las funciones generales que reali/an los gerentes en las organizacio·

nes , ahordemos el entorno de trabajo. Hasta aquí. só lo hemo." mencionado ejemp los de gerente ..

en organi zaciones grande:-.. Cuando Tim Koogle fundó Yahoo! en un pequeno sótano de Palo Alto en

Cali fornia, comenzó con una pib de tres cajas a la s que pLISO un letrero que dec ía: NO TO·CAR . A partir de ese rudimenta rio comienzo, ahora Yahoo! permite que millones de con ...umido

res tengan acceso cada mes a mu y d iversas páginas en la red. Es ta empresa aún no cuent" conservidores, sino que los renta. Koogle sabe que. en un mundo intangible, resulta determinante

mantener enfocada a Yahoo! En Ford. G¡\I y otras cnsambladora. fabricar alltomó\'iles exige el uso

de muchos recurso::; diferentes. Pero en Yahoo! el recurso primordial es la ca pac idad mental. Lo ..

em p leados tienen que buscar es trateg ias distintas po r completo en un abrir y cerrar de ojo. .. Los <lC'

ti\"OS de la em presa pueden descoord inar ...c r{(pida y absolutamente a menos que Koogle refuercede continuo ...u enfoque e s t r a t é g i c o . ~

Una o r g a n i i ' ~ l C i ó n pequ eña po r lo general sólo cuenta con un ni\ 'el gerencial -a menudo, el

fundador o el p r o p i e l r i o o un director ejecutivo--. En ca mbio, las grandes organizacione .. por lo

común poseen más de un nivel gerencia l co n diversos objetÍ\'os, tarea s, respo ns<lh ilidades r auto

ridad. Así pue.'> , un ge rente de primera línea de la tienda de una empresa opera en forma muy

distinta al directo!" general.H En la figura 1.3, .'>e aprecian los tre::.: nivele .'> gerenciales fundamentales.Aquí. los definiremos en término.>; mu y amplios. pero \ 'o lvercmos a ello ... en el capítulo y a lo lar·

go del l ibro pa ra abundar en los d e ~ l I l e : : . : .

Gerentes de primera línea. En genera l, los ge"ellles de primer" línea son r e . ' > p o n ~ a b l e s directos de la producci6n de bienes y ::.:erv icios. Puede Jlamúrseles j c f e ~ de \enta,;, de se<:<:ión o

supervisores de producc ión, dependiendo de la e m p r e s ~ 1 . Lo:- empleados que les repc)]1an realizan

f l , : o , . las labores b á ~ i c a s de producc ión, trátese de bienes o ....en 'icio't. Por ejemplo, un gerente de pri·. "."><!t~ :

.J' •. " ¡, mera líne'l en una planta mcwlü rgica supervisa empleados que producen acero, operan y dan

'. ' f . . . . . ~ manwnimienlO a la maq).LÍnaria y el<lboran órdenes de embarque. El gerente de ventas de una db-

v.

. ' .. ~ _~ tribu idora de autom6viles estadounidense :.uper\'isa l ( ) ~ \ en(k:dores que muestran autos a los dien·

~ . ~ n la sala de exh ib ición. Un ge ren te de \cn ta s de <.IutomÓ\ ile.') en J.lpón trabaj<.l en una oficmap r o v ~ ~ comp\.,.tadoras y teléfonos a la manera de un centro de lelemarke tin g y supcn is,1 l

• •¡ • ~

10

•

J personal de " " ( " ~ o t } .., ~ l cual acude a las casas de las personas para vende rl es autos.

..." EMe n i\e1 e ~ el dnculo entre l a ~ o p e r ~ l c i o n e s d l' cada depaf13mento y el resto de la

.. ""'":- ... · .. ¿ , r g . . . ~ m ¡ , ~ a c ó n . En parte de la s empresas, los gerentes de primera línea pasan poco tierno

.,......

" \ ' v ' l " ~ J poJB:m g { . " l · ~ t c s ni vel.superior o con integranres de Otras C ) r g a n i z a c i o n e ~ . Ca ..,¡ todo su tiempo

r ~ t j c d i t § " , ~ l ' supervisan ., . - . .. ..' •lo q1le hacel1' los J{erenles •

... ~ , . •.






F i ~ 11 r (1 l . 3 Niveles gerenciales y/o administrativos fundamentales

Geren-tes y/o

administradoreS'-.

de primer nivel

administradoles de

mandos intermedios

Gerentes de primera linea

Personal no adminiStrativo

Los gerentes de primera línea suden llevar una agitada vida de trabajo llena de presiones y con

poco glamour, como lo descubrió Susan Sargenl.9 quien dirige representantes que venden mobilia

rio doméstico por teléfono o correo electrónico. Ella deseaba que los representantes sintieran yac-

tuaran como si fuesen una extensión de la oficina, Sin embargo, muchos no entendieron las !aptop

y no vendit: ron los productos más lecientes. principalmenre po rque se los mostraron en línea. Peor

aún. tomaban pedidos de productos que no había en exbtencia. Se presentó una verdadera desco

nexión entre los representantes de ventas y los clientes. Sargent se dio cuenta r,lpidamente de que

el 80 por ciento de su db lo dedicaba a dirigir las acciones de los vendedores. asegurándose de

qu e los embarques de los clientes llegaran a tiempo. resolviendo dbcrepancias entre los empk'a-

dos. programando vacaciones y tiempo extra e inspeccionando prcxluctos (controlando). A"í pues.

Sargent dedica relativamente poco tiempo a la planeación y la organización.

Los gerentes de primera línea por lo común requieren habilidades técnicas sólidas p ~ l r a ense

ñar a sus subo rdinados y supe rvisar las labores co t idianas qu e éstos real izan. Por lo general los

tmbajadores cultivan una destreza téc nica anles de convertirse en gerentes. Sin embargo. en oca

siones un gerente de primera. línea es un estudiante que acaba de graduarse y es responsable dela labor de trabajadores a destajo y profesionales. Un gerente de primera línea primerizo quizá

tenga poca exper ie ncia práct ica, pero la falra de ésta no es un impedi mento si está dispuesto a

.Iprender y cuenta con la competenc ia para comunicarse con diversos tipos de personas. preparar

y asesorar a sus subordinados y ofrecer retroalimentación c o n s t r u c t i \ " ~ L

Gerentes y/o administradores de mandos intermedios. Algunos gerentes en las gran

des organizaciones deben ocuparse de coordinar las actividades de los empleados. derermin:l1 ' qué

prodUdO!lo o .<oer\"icios ofrecer y decidir cómo comerci3lizarlos entre los clientes. Se trata de tareas pro

pias de los g ere"tes y /o admillls tradores de ma,ulos ¡"ter",e tlios. quienes reciben e ~ ' ¡ ¡ r a tegias y políticas ge nerales de la alta d irección y las traducen en 111<,,'ta:; y planes e!'ipecíficos que

deben instrumen tar los gerentes de prime ra línea. Es común que los gerentes de mandos interme

dios ocupen cargos como jefe de departamento. ge rente de planta o director de finanz:ls . Son

responsables de dirigir y coordinar las actividades de los gerentes de primera líne::l y. en ocasio-

nes. de persona l no administrativo C01110 oficinistas. recepcionistas y asistentes ejecuti\·os. Como

gerente de nlando intermedio en Lucky 110 1 Dogs. empresa que vende perros calientes

de Nueva Orteans. Je rry St rahan supervisa a diario a sus geren tes de primera

vez manejan a los vendedores en las calles. ~ t r J h a n (·ompara su lahor con

remonias de un cuadriltilero, pues tnlla de equilibrar las exigencias de

impone el departamento de salud. las necesidades de su ,m;n;'t.-,,;

de s de los gerentes de primera línea de contralar nuevos ,tdos

Z5 kioscos de la empres.l. En ocasiones . llega a .

l o ~ em p leados de mantenimienlO de Lucky

forme de las ventas diarias al presidente de la

Muchos gerentes de ma ndos intermedio& '•

rentes de primera línea. Au n así. el :lscenso del

•

Capítl/lo 1 Ad.mi/! 'nroc/i/l{ímico 1 1






•

'.

do intermed io con frecuencia resulta difícil y a veces traumático. El marcado énfasis en el manejo

del desempeño del grupo y la asignación de recursos representan las dife rencias más importantes

entre los gerentes de primera línea y los administradores de mandos intermedios. Este último lipo

a menudo participa en la revisión de los planes de trabajo de diversos grupos, los ayuda a esta

blecer prioridades y negociar y coordinar sus actividades. Además, tiene que fi jar fechas objetivo

en que deben realizarse los productos o servicios; crear cr iterios de evaluación del desempeño;

decidir a qué proyectos hay que as ignar dinero, personal y materia les , y traduci r los objetivos ge

nerales de la alta dirección e n planes, programas y procedimientos ope rativos concretos.

Los gerentes de mandos intermedios instrumentan las órdenes que reciben de la dirección de

legando autoridad y responsabilidad en sus subordinados y coordinando programas y recursos

con ot ros gerentes. A menudo dedican buena parte de su jornada a conferencias telefónicas, juntas y a la preparación y revisión de informes. Por lo común , están libres de los aspectos técnicos

del trabajo, de modo que cualquier pericia técnica con que cuenten en es te nivel sólo tiene una

utilidad indirec ta . En muchas organizaciones actuales, preparar a los subordinados y ayudarlos a

crecer en la organización resulta esencial para que lo vean a uno como un buen ge rente. Cuando

los gerentes de mandos intermedios no logran desarrollar a su personal , probablemente baje la

moral del grupo y se ge nere una gran roración.

Gerentes ylo administradores de primer nivel. La dirección general de una organi

zación es responsabilidad de los gerentes y/o administradores de primer nivel. Michael Dell ,

d irec tor general de Dell Computer, y Meg Whitman, DG de eBay, so n dos ge rentes de es ta clase

que han formado em presas de Internet muy exitosas. Los cargos rnás comunes de los gerentes y/o

administradores de primer nivel son: director general, presidente, presidente del consejo de administración, presidente de división y vicepresidente ejecutivo. Los gerentes y/ o administradores de

primer nivel formulan los objetivos, las políticas y las estrategias de toda la o rganización; las me

tas que fijan se difunden por toda la estructura jerárquica y llegan finalmente a cada trabajador.

Los directores generales y presidentes suelen representar a sus organizaciones en asuntos comu·

ni tar ios, acuerdos em presaria les y negociaciones con el gobierno. Ray Anderson, DG de Interface,

em presa de recubrimiento de pisos que alcan za en ven tas los mil millones de dólares anuales, es un

creyente convencido de que una empresa debe tratar de crecer sin perjudicar el planeta y fabricar sin

generar contaminación ni basura, ni recurrir a ca ntidades excesivas de combustibles fósiles. El ex pre

sidente Clinton lo asignó al Consejo de Crec imi ento Sostenible y Anderson trabajó con ot ras naciones

en una conferencia cumbre en Kyoto, Japón, en la preparación de un tramdo que compromete a las

160 naciones más industrializadas de l mundo a reducir sus emisiones de gas doméstico en más decinco por ciento para el año 2012. La labor principal de Anderson en el Consejo es trabajar con un

grupo de líderes industriales, ambien ta listas y funcionarios gubernamentales locales y federales y ofre

cer recomendaciones polúicas en relación con el calemamiento del planeta a la Casa Blanca. Ha de

sempeñado un papel decisivo en la elaboración de un proyecto de ley pald. consideración del Senado

que ciaría créditos impositivos por acciones oportunas a las em presas que reduzcan sus emisiones an

tes ele la fecha establecida en Kyoto. La Royal Dutch/Shell afirmó que lo haría para el 2002, la Gene·

ral Motors (GM) prometió reducir e l uso que hace de e nergía en 20 por ciento para el 2002 y,

recientemente, en Japón, la Toyota creó un automóvil híbrido movido ¡x>r gas y electricidad. ll

Los directivos de primer nivel dedican la mayor parte de su tiempo (alrededor de 75 por cien

to) a planear y d irigir, así como a interactuar co n personas clave de otras organizaciones. Al igual

que los gerentes de mandos intermedios, dedican poco tiempo a controlar directameme la labor

de los demás.Las presiones y exigencias en los directivos de primer ni vel son muy fue rtes. Enrre ellos son

comunes las jornadas labora les con agendas muy ap retadas , los viajes constantes y las semanas de

··r ... trabajo de 50 o más horas. El verdadero descanso es un lujo. Se toman el café de camino al traba·

......, jo y a menudo comen durante las junras con otros direc tivos, socios, representantes de la comunj·

-"'. dad o funcionarios guberna mentales. Cuando tiene n algo de tiempo libre, los subordinados•

•-

imP.ilcientes comp iten por su atención.

~ q j r e c t v o s de primer nivel también tienen que hace r frente a obligaciones en materia de

sus relacion úblicas en constante aumento. Deben responder con rapidez a crisis que podrían

generar prohlema imagen a sus organizaciones. Im agine que es usted Albert Stroucken, presi·

dente de H. B. Full r, cuya sede está en Sr. Paul, Minnesota. Esta empresa fabrica pegamentos in·

dustriales,. n;::vestil}lientos y pinturas. Entre estos productos se halla Resistol, un pegamento que seem plea para fabi'icar zapa tos. Durante muchos años, los niños marginados de Centroamérica lo

.•

1 2 Lo que hacen los gerentes






han inhalado, pues ofrece una euforia temporal que mitig<l el hambre y la desesperanza. La Fede

ral Drug Administralion (FDA) tiene pruebas de qu e los vapores de Resiswl generan adicción y

pueden ocasionar lesiones cerebrales. Fuller ha tratado de detener el uso de este pegamento co

mo droga reduciendo su wxicidad y restringiendo su venta en Honduras y Guatemala. No le ha

agregado aceite de mostaza, qu e provoca vómito, porque disminuirían sus ventas. Stroucken se

enfrenta al pred icamento de si Fuller debe hacer más por ev itar el mal uso de su producw, lo que

incluiría saca rlo del mercado, o seguir fa bricando es te pegamento tan redituableY

G E RE NTE S DE P E Q UE ÑA S E M P RE S A S

En las compañías pequeñas, una persona - p o r lo general el fundador o el dueño acrual- asume

con frecuencia roda la carga. Los gerentes d e p equ eña s empresas son responsables de

tareas de na turaleza distinta. Linda Navarro, propietaria y directora general de la Sonnet Supply

Company en Hawthorne, California, es un ejemplo de este tipo de gerente. Navarro posee una

fábrica de he rramientas de corte y su principal cliente es la industria aeroespaci<ll. Comenzó su

ca rrera con Sonne t en 1977 cuando se presen tó en las oficinas de la empresa y solicitó un em

pico . H Con el tiempo, tldba jó en el almacén, en ventas y en el renovado programa de te lemarke

ting de la empresa; luego se convirtió en vicepresidenta, president<l y. por último, en directora

genera l y prop ieta ria. Si bien luVO qu e superar muchas frustraciones en el camino, Navarro se

vale de su experiencia para di rigir a su personal constituido por 15 empleados. En su función

corno DG de la em presa, ha aprendido mucho de la comunicación, como queda de manifiesto en

el siguienterecuadro sobre "compe

tenciaen

lacomu

nicación".

Navarro conoce cada puesto de Somet,pues ha desempellado todos. Una de tas

modificaciones que instrumentó desde

que se conv irt ió en directora general es

una política administrat iva de "libro abier·

10" Laempresa siempre ha sido de pro-piedad privada y los informes financieros

también . Sin embargo, Navarro insiste en

que los empleados y los clientes necesi-tan entender en qué consisten los costos

de Sanne! y cómo obtiene utilidades.

Se pide a los empleados que ca lcu-

len los costos de cada pieza de equipo.

En lugar de que conozcan sólo las par-

tes con que trabajan , a cada uno se le

capacita para que opere todo el equipo

yhaga Incluso llamadas de ventas a

posibles clientes. Navarro desea que los

empleados sepan que hay cuentas porpagar y que trabajar con eficiencia pue-

de marcar la diferencia entre un aumen·

lo grande y uno pequeño. Si los

empleados saben con exactitud lo que

necesitan hacer como individuos y co-

mo grupo, estarán más aptos para es-

forzarse por alcanzar sus metas y las de

la empresa. Con frecuencia se refiere a

sus subordinados como si se tratara

de una familia, y se siente responsable de

ayudarlos a que mejoren en su carrera ynivel de vida. Elige al personal con todo

cuidado, pues desea que crean en Son·

net y sus valores. Uno de éstos,que es

fundamental, cons iste en establecer re-

laciones a largo plazo con los clientes

fundadas más en la confianza (por

ejemplo, los vendedores sostienen su

palabra en cuanto a plazos de entrega

de productos) y la calidad que en el

precIo.

Navarro también decidió hacer que

los clientes de Sonnet supieran con to·

da preCisión cuáles eran los costos de

la empresa, pues se había fastidiado

de oírlos quejarse por lo elevado de los

precios de la compañía. En virtud de

que nada tenía que esconder, instruyó

a sus vendedores para que informaran a

los clientes de estos casIos. Linda con-

sidera que, impartiendo seminarios a

los clientes, Sonnet puede sumar valor

a sus productos. Por ejemplo, como és-

tos forman parte de aplicaciones espe-

ciales de los clientes, desea que estén

-

bien informados sobre la línea de pro-

ductos de la compañía. Los seminariostienen por finalidad ilustrar a los clientes

y no s610 venderles.

• • •Para que conozca más sobre Son-

nel Supply, visite la página principal de

la empresa en

http://www.sonnetsupplv.com

Como lo demuestran las activ idades de Linda Nav<i'rro, los prop}etarios de pequeñas empresas no

diferencian ent re niveles ge re nciales. Sin embargo, a medida que la empresa crece, el propietario tie·ne que limirar el ámbi to de su labor y concentrarse en ciertas larcas. Por ejemplo, un emprendedor

cuya fortaleza radica en el marketing, podría concentrar:-,e en conseguir nuevo::. clientes para estimu-

Capítulo 1 Administración en U fl entorno dinámico 13

Admin is Trac Ion en Un Entorno Dinamico

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