Admin y gestion de docencia
154
-
Upload
bernardo-miranda -
Category
Education
-
view
2.020 -
download
2
description
PRESENTACION DE ADMINISTRACION DE LA DOCENCIA DEL PROGRAMA DE DOCTORADO EN DONCENCIA
Transcript of Admin y gestion de docencia
Encuadre
PARTICIPACION INDIVIDUAL (15 %)COORDINACION DE TEMA (15 %)
PUNTUALIDAD, ASISTENCIA Y PERMANENCIA (30%)
REDACCION DE ESTUDIO DE CASO (40%)
40 MIN
Proyecto REPRESENTACIONES SOCIALES DE LIDERAZGOEjercicio diagnósticoResolver el cuestionario entregado
40 MIN
Dr. Jesús Bernardo Miranda Esquer40 min
La técnica de estudio de casos, consiste precisamente en proporcionar una serie de casos que representen situaciones problemáticas diversas de la vida real para que se estudien y analicen.
De esta manera, se pretende entrenar a los alumnos en la generación de soluciones.
El estudio de caso como técnica didáctica
El uso de esta técnica está indicado especialmente para diagnosticar y decidir en el terreno de los problemas donde las relaciones humanas juegan un papel importante. Alrededor de él se puede:
1. Analizar un problema.2. Determinar un método de análisis.3. Adquirir agilidad en determinar alternativas o
cursos de acción.4. Tomar decisiones.
En qué consiste la técnica
Atributos de un buen estudio de caso
a. ¿Quién será el protagonista? ¿Qué características físicas y psicológicas debe cumplir? ¿Aspectos claros y oscuros de su carácter? ¿Existe un antagonista?
b. ¿Cuál es el entorno familiar, educativo, social, económico que girará en torno al
protagonista? ¿Qué hechos o personas han influido, a largo y a corto plazo, para que
desemboque en el problema actual? ¿Quién apoya al protagonista y quién está de parte
del antagonista (si es que existe)?
Elementos para la redacción
C. ¿Cuál es el problema concreto que se sitúa en el centro del caso? ¿Conviene manifestarlo claramente o disimularlo en la redacción del mismo? ¿Interesa dar muchos detalles que enfoquen la solución o, más bien, dejar desdibujados los contornos para que el grupo tenga que aventurar diversas hipótesis?
d. ¿Nos interesa tener previstas varias soluciones válidas o que sólo una sea la correcta?
e. ¿Conviene plantear al final una lista de preguntas concretas que faciliten el análisis y la discusión, o bien, se propone como una simple narración abierta?
f. ¿Interesa que en el fondo del caso exista latente una moraleja concreta o tan sólo que los alumnos reflexionen y planteen diversas alternativas?
1. Utilidad Pedagógica. Ver si del análisis del caso se puede desprender alguna enseñanza desde el punto de vista pedagógico o administrativo.
2. Capacidad de provocar conflicto. Analizar si el caso presenta alguna situación en la cual pueda existir desacuerdo, dilemas o diferentes opiniones.
3. Susceptibilidad de que el lector se vea forzado a tomar una decisión (o inclinarse hacia algún polo de la problemática). Analizar si el caso permite que sus usuarios se inclinen a tomar “partido” o bien deje algún punto de la problemática sin resolver.
4. Secuencia. Analizar si el caso presenta una secuencia ordenada y precisa de los acontecimientos relevantes sin que ésto llegue a ser una mera cronología.
5. Concreción. Analizar si el caso se centra en las situaciones centrales que desea presentar o si describe problemas colaterales que puedan distraer la atención del lector.
6. Análisis y Editorialización. Ver si los autores del caso se centran en la descripción de los acontecimientos y no en su análisis o la expresión de opiniones o juicios sobre los eventos
Criterios para redactar y evaluar la escritura de Casos
Familiarizarse con lo substancial del caso1 ¿Cuáles son los hechos? ¿Qué esta pasando?¿Esta disponible toda 1a información relevante?Determinación de aspectos principales2 ¿Qué decisiones son necesarias? ¿Quién es el
responsable de tomar las decisiones?¿Qué factores, aspectos deben ser tomadas en cuenta?Identificar los objetivos y propósitos que deben
ser alcanzados.3 ¿Qué resultados son posibles? ¿Cuáles serían los
deseados? ¿Cuáles objetivos son los más importantes y para quién?
Identificar los recursos y las restricciones.4 ¿Qué fuerzas dan soporte o, se oponen a
determinadasacciones? ¿Cuáles son los obstáculos mayores?
Pasos para redactar el caso
Identificar la naturaleza de conflictos5 ¿Qué es lo substancial de los conflictos? ¿Pueden las
posiciones conflictivas y los planes lograr una conciliación?
Identificar la dinámica del comportamiento.6 ¿Quién toma las decisiones?¿Hay conflictos. interpersonales?¿Están las personas involucradas afectivamente en
mantener sus respectivas posiciones?Determinar las alternativas de mayor amplitud.7 ¿Cuáles son la fortalezas de los actores? ¿Cuáles son
las debilidades de los actores involucrados? ¿Cuáles son las oportunidades que ofrece el sistema al caso? ¿Cuáles son la amenazas que ofrece el sistema al caso? ¿No se han presentado antes las ideas y alternativas? ¿Es posible el compromiso? ¿Son alternativas complementarias o mutuamente excluyentes?
PRIMER LIBRO COLECTIVO DE DOCTORANTES DE IDESA
PRIMER LIBRO COORDINADO PORDOCTORES DEL INSTITUTO
A LA FECHA TENEMOS20 CASOS REDACTADOS..
PRIMER LIBRO CON ISBN PARA EL INSTITUTO
OTROS LIBROS DE CASOS PUBLICADOS Y EN PROCESO DE IMPRESIÓN EN EL PAIS SON LOS COORDINADOS POR ISAIAS ALVAREZ, CHARLES SLATER Y JOSE MARIA GARDUÑO
Elementos conceptuales para la administración y gestión de la
docencia: un acercamiento transmoderno
Jesús Bernardo Miranda Esquer
Revisión de dos enfoques
Enfoque conservador Enfoque progresista
1. Rendimiento-producto
2. Competitividad3. Homogeneización4. Énfasis en la
privatización5. Cultura esencialista6. Escuela-empresa7. Simplificación8. Autocomplacencia9. Desigualdad10.Especialización
ProcesoColaboraciónDiversidadÉnfasis en lo público
C. Crítica y cuestionadoraEscuela-comunidadComplejidadUtopíaIgualdadGlobalización
Enfoque
técnico-academicista Enfoqu
e reflexiv
o-crítico
Joaquín Ramos García
Estructuras de clases más abiertas y horizontalesPromover actividades que constituyan retos
académicos posibles de asumir
La motivación, una actitud esencial para el aprendizaje
Estudiarlo de manera naturalRomper el espacio geográfico del aula y la
escuelaAvanzar hacia lo que llaman ciudades
inteligentesLa comunidad, el entorno, como objeto de
estudioEl entorno como proyecto rector de los
contenidos
El entorno como fuente de informaciones y conflictos
Investigar para interpretar la realidad de los alumnos
Plantear dudas, incertidumbres y proponer posibles respuestas
Trabajar en espiral las ideas de los alumnosSistematizar la investigación como una
estrategia articuladora del trabajo en el aula
La investigación como principio didáctico vertebrador
La investigación como principio didáctico vertebrador
Dr. Jesús Bernardo Miranda Esquer
Docencia estratégica
Pasos de la docencia estratégica
1. Diagnóstico
Determinar necesidades de formación en los estudiantes
Describir las competencias por formarIdentificar quién va a llevar a cabo la
formaciónDeterminar para qué se va a llevar a cabo la
formaciónReconocer los aprendizajes previos que
poseen los estudiantes
2. Planeación
Diseñar estrategias didácticas acordes a las competencias por formar
Definir los instrumentos por enseñar en cada saber
Determinar las estrategias de aprendizajeElaborar un cronograma con los recursos
necesarios
3. Monitoreo
Revisar de manera continua la ejecución de las estrategias docentes
Determinar si las actividades son pertinentes a los objetivos planteados
Establecer si los estudiantes están aprendiendo
4. Valoración
Analizar los logros obtenidos en los estudiantes con base a evidencias y criterios
Determinar la disposición del estudiante y el profesor hacia el proceso enza-apje
Establecer la pertinencias de actividades y tareas
Realizar un FODA del proceso
Esperando a Superman…
¿o al Chapulín Colorado?
150 min
Indicaciones durante la película1. LOS DOCTORANTES VERAN LA PELICULA
“WAITING FOR SUPERMAN”, TOMANDO NOTAS SOBRE ASPECTOS DE LA MISMA.
2. REFLEXIONAR EN TORNO A LAS FORMAS DE GESTION Y ADMINISTRACION EDUCATIVA
Distintas aproximaciones
36
37
“Para que la escuela recupere y transforme su capacidad de transmitir una cultura significativa, se requiere una profunda transformación de sus estructuras y dinámicas de gestión”.
“La revisión de los procesos de gestión va indisolublemente unida a la revisión de su fundamento pedagógico”.
En “la gestión pedagógica de planteles escolares se construyen las condiciones objetivas y subjetivas del trabajo docente.. Bajo múltiples determinaciones que provienen del sistema institucional y de la propia sociedad”
Fuente: Justa Ezpeleta y Alfredo Furlán. La gestión Pedagógica de la escuela. México, Ediciones UNESCO, 2000.
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN I
38
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN II
Proceso que va más allá de los simples cambios administrativos y abarca los procesos educativos en su dimensión administrativa, social, laboral y pedagógica (Juan Carlos Tedesco, 1999 UNESCO/IIPE Buenos Aires).
Organización social que le da sentido y fuerza al proyecto de transformación de los seres humanos en el ámbito escolar (Pilar Posner, 1998).
39
CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE GESTIÓN IIIConjunto de acciones del equipo directivo
de una escuela para hacer viable el cumplimiento de la misión de la comunidad educativa (SEP. Antología: Gestión educativa, 2000).
Constituye un proceso dinámico que tiende a vincular los ámbitos del proceso administrativo con los de la organización, bajo la orientación del liderazgo, para garantizar el cumplimiento de la misión institucional. (Isaías Álvarez García, 2003).
40
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN
Son dos conceptos interrelacionados. Se han importado de múltiples campos: Administración de Empresas, Administración Pública, Teoría de Sistemas Sociales, Teorías de Comunicación, Teorías de la Organización
ADMINISTRACIÓN: Ejercicio de la autoridad como servicio CONCEPTO: Desarrollo de un proceso que permite al gerente o ejecutivo aprovechar los recursos de la organización para el logro pleno y oportuno de sus fines, objetivos y cumplimiento de su misión.
ORGANIZACIÓN: Ordenamiento o distribución de funciones CONCEPTO. Se refiere principalmente a las funciones, relaciones y comunicación entre las personas y grupos orientadas al logro pleno y oportuno de los fines y objetivos de la organización y cumplimiento de su misión.
LA GESTIÓN COMO VÍNCULO ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN I
41
ADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓN ÁMBITOS DEL PROCESO: Planeación Organización Relaciones Humanas Dirección o Coordinación Control y evaluación Finanzas CALIDAD
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN. 1. Origen y misión de la organización. 2. Distribución de funciones. 3. Orientación hacia el logro de los fines y
objetivos de la organización. 4. Conducción racional e intencional. 5. Continuidad a través del tiempo y
adaptación al cambio del contexto. 6. Recursos que aprovecha: De personal (Habilidades), Financieros, de Planta Física y Tecnológicos 7. Sistema de valores y cultura
organizacional.
EFICACIA – Nivel de logro de los objetivos establecidos. RELEVANCIA – Respuestas a las necesidades de la vida cotidiana. SIGNIFICADO CULTURAL. Congruencia con los valores del grupo humano.
EFICIENCIA (Consumo de recursos por unidad de logro).
LA GESTIÓN COMO VÍNCULO ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN II
42
ADMINISTRACIÓN
ORGANIZACIÓN
Son dos conceptos interrelacionados. Se han importado de múltiples campos: Administración de Empresas, Administración Pública, Teoría de Sistemas Sociales, Teorías de Comunicación, Teorías de la Organización ADMINISTRACIÓN: Ejercicio de la autoridad como servicio CONCEPTO: Desarrollo de un proceso que permite al gerente o ejecutivo aprovechar los recursos de la organización para el logro pleno y oportuno de sus fines, objetivos y cumplimiento de su misión. ÁMBITOS DEL PROCESO: Planeación Organización Relaciones Humanas Dirección o Coordinación Control y evaluación Finanzas CALIDAD
ORGANIZACIÓN: Ordenamiento o distribución de funciones CONCEPTO. Se refiere principalmente a las funciones, relaciones y comunicación entre las personas y grupos orientadas al logro pleno y oportuno de los fines y objetivos de la organización y cumplimiento de su misión. ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN.
1. Origen y misión de la organización.
2. Distribución de funciones.
3. Orientación hacia el logro de los fines y objetivos de la organización.
4. Conducción racional e intencional.
5. Continuidad a través del tiempo y adaptación al cambio del contexto.
6. Recursos que aprovecha:
De personal (Habilidades), Financieros, de Planta Física y Tecnológicos
7. Sistema de valores y cultura organizacional.
EFICACIA – Nivel de logro de los objetivos establecidos. RELEVANCIA – Respuestas a las necesidades de la vida cotidiana. SIGNIFICADO CULTURAL. Congruencia con los valores del grupo humano
EFICIENCIA (Consumo de recursos por unidad de logro).
LA GESTIÓN COMO VÍNCULO ENTRE LA ADMINISTRACIÓN Y LA ORGANIZACIÓN III
43
ADMINISTRACIÓNADMINISTRACIÓN ORGANIZACIÓNORGANIZACIÓN
Proceso de GestiónProceso de Gestión
Diagrama 2
LIDERAZGO
44
– Origen de la organización, misión.
– Recursos materiales, financieros, infraestructura, tecnológica.
– Cultura organizacional
– Actores institucionales
ORGANIZACIÓN FORMAL
– Misión metas y objetivos
– Estructura funcional
– Organización del trabajo
– Mecanismos de información y control.
– Solución de problemas
– Principios valores, políticas y normas
– Sanciones
ORGANIZACIÓN INFORMAL
– Cultura y poder
– Modos de operación
– Relaciones personales
– Sanciones.
GE
ST
IÓN
Rendición decuentas.
Adaptación al ambiente
Productos y servicios educativos
Eficiencia
Calidad
ContextoProductos
Equilibriointerno
Salud organizacional
AP
RE
ND
IZA
JE
CONCEPCIÓN SITUACIONAL DE LA ORGANIZACIÓN. (ANDRÉ BRASSARD)
Diagrama 3
45
COMPARACIÓN ENTRE LOS MODELOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESCOLAR TRADICIONAL Y EL DE GESTIÓN EDUCATIVA
ESTRATÉGICA
AdministraciAdministracióón escolar n escolar tradicionaltradicional
GestiGestióón educativa estratn educativa estratéégicagica
Baja presencia de lo Baja presencia de lo pedagpedagóógicogico
Centralidad de lo pedagCentralidad de lo pedagóógicogico
ÉÉnfasis en normas y rutinasnfasis en normas y rutinas Habilidades para tratar con lo Habilidades para tratar con lo complejocomplejo
Trabajos aislados y Trabajos aislados y fragmentadosfragmentados
Trabajo en equipoTrabajo en equipo
Estructuras cerradas a la Estructuras cerradas a la innovaciinnovacióónn
Apertura al aprendizaje y a la Apertura al aprendizaje y a la innovaciinnovacióónn
Autoridad impersonal y Autoridad impersonal y fiscalizadorafiscalizadora
Asesoramiento y orientaciAsesoramiento y orientacióón n profesionalprofesional
Estructuras desacopladasEstructuras desacopladas Culturas educacionales Culturas educacionales cohesionadas por una cohesionadas por una
visivisióón y la misin y la misióónn
Observaciones simplificadas y Observaciones simplificadas y esquemesquemááticasticas
Intervenciones sistIntervenciones sistéémicas y micas y estratestratéégicasgicas
Fuente: Pozner, Pilar. (2000). Competencias para la profesionalización de la gestión educativa.
Buenos Aires, Argentina: UNESCO-IIPE Buenos Aires.
46
Anticipación
Gestión
estratégica
Liderazgo Trabajo
en
equipoResolución de
problemas
Delegación
ComunicaciónParticipación y
demanda educativa
Negociación
Desafíos de la educación
Diagrama 4
47
Liderazgo de gestión
Liderazgos múltiples
Ámbitos de la
Adminis-tración
Ámbitos de la
Organi-zación
Trabajo en equipo
Partici-pación social
Proyecto Escolar
yPETE
Cumpli-miento de la misión
Calidad de la
educación Rendición
de cuentas
Aprendi-zaje
organiza-cional
Diagrama 5
48
GESTIÓN, LIDERAZGO E INNOVACIÓN
La gestión, por su propia naturaleza, supone el desarrollo de procesos de innovación para articular la organización y la administración, promover el aprendizaje organizacional y adaptar a las instituciones al cambio social e institucional.
49
Revolución de la información y de las comunicaciones. Revolución de la información y de las comunicaciones. Globalización y RegionalizaciónGlobalización y Regionalización
Revolución de la información y de las comunicaciones. Revolución de la información y de las comunicaciones. Globalización y RegionalizaciónGlobalización y Regionalización
Principios que originaron el cambio
Principios que originaron el cambio
Misiones de la educación superior y del posgrado
Misiones de la educación superior y del posgrado
Crisis financiera y de liderazgo en
la gestión
Crisis financiera y de liderazgo en
la gestión
Nuevos modelos para la formación profesional
Nuevos modelos para la formación profesional
Prospectiva general y estrategia de gestión para la
calidad y competitividad
Prospectiva general y estrategia de gestión para la
calidad y competitividad
Demandas de calidad y
competitividad
Demandas de calidad y
competitividad
Cambio de paradigmas en los sistemas educativos
Cambio de paradigmas en los sistemas educativos
Diagrama 6
50
Análisis comparado de dos estrategias de gestión
TIPO DE TIPO DE ESTRATEGIAESTRATEGIA
CATEGORIASCATEGORIAS
CAMBIO CAMBIO PLANIFICADOPLANIFICADO
CAMBIO CAMBIO EMERGENTEEMERGENTE
Enfoque generalEnfoque general Centrado en el productoCentrado en el producto Centrado en el procesoCentrado en el proceso
ActoresActores IndividuoIndividuo OrganizaciónOrganización
CarácterCarácter NovedadNovedad AdaptabilidadAdaptabilidad
DinámicaDinámica ImplantaciónImplantación Transferencia de poderTransferencia de poder
Modalidad del cambioModalidad del cambio ReactivoReactivo ProactivoProactivo
Agente de cambioAgente de cambio Experto en contenidosExperto en contenidos Experto en procesosExperto en procesos
MetodologíaMetodología Cambio planificado de la Cambio planificado de la pirámide a la basepirámide a la base
Cambio emergente de la Cambio emergente de la base a la pirámidebase a la pirámide
EpistemologíaEpistemología PositivistaPositivista ConstructivistaConstructivista
FinalidadFinalidad Optimización de recursosOptimización de recursos Aprendizaje organizacionalAprendizaje organizacional
AxiologíaAxiología Tecnocrático – racionalista Tecnocrático – racionalista Naturalista – contextualNaturalista – contextual
Visión de la global de la Visión de la global de la enseñanzaenseñanza
ContractualContractual ProfesionalProfesional
Fuente: BONAMI, Michel y GARANT, Michéle (Editores): Systèmes scolaires et pilotage de l′innovation. París, Bruselas, De Boeck Université, 1996.
51
PARADIGMAS NO LINEALESModelo convencional
La transformación de los paradigmas lineales a los no lineales surge a partir de la fase de evaluación.
En vez de considerar a la evaluación como la última etapa del proceso de planeación, se le considera como el corazón ó regulador del proceso.
Todas las fases del proceso de planeación pasan por la evaluación (Ver Diagrama 7).
52
VISIÓN CONVENCIONAL DEL VISIÓN CONVENCIONAL DEL PROCESO DE PLANEACIÓNPROCESO DE PLANEACIÓN
Liderazgo de gestión y evaluación
DiscusiónDecisión
ProgramaciónRacionalizadora
Futuro Factible
Instrumentación
Diagnósticode la
Realidad
Diagrama 7
53
PARADIGMAS NO LINEALESModelo innovador o prospectivo
El modelo innovador surge de las corrientes de cambio y de la prospectiva.
Considera la evaluación como el corazón o elemento regulador del proceso.
Ve al futuro como campo de la acción y de la libertad.
Se orienta hacia la construcción de un futuro deseable, mediante el logro de consensos, la articulación de compromisos y la selección e instrumentación de estrategias apropiadas.
54
VISIÓN PROSPECTIVA O DE INNOVACIÓN VISIÓN PROSPECTIVA O DE INNOVACIÓN EN EL PROCESO DE PLANEACIÓNEN EL PROCESO DE PLANEACIÓN
Liderazgo de gestión y evaluación
Articulación de Compromisos
ProgramaciónEstratégica
FuturoDeseable
Instrumentación
Análisis de apoyosy Resistencias
Diagrama 8
Competencias docentes para enseñar en profesores de educación básica según Perrenoud (1994)
Administrar y gestionar competencias docentes
ORGANIZAR Y ANIMAR
SITUACIONES DE
APRENDIZAJE
GESTIONAR LA PROGRESION DE LOS
APRENDIZAJES
ELABORAR Y EVOLUCIONAR
DISPOSITIVOS DE DIFERENCIACION
IMPLICAR A LOS ALUMNOS EN
SUS APRENDIZAJES Y EN SU
TRABAJO
TRABAJAR EN EQUIPO
Administrar y gestionar competencias docentes
PARTICIPAR EN LA
GESTION DE LA
ESCUELA
UTILIZAR LAS NUEVAS
TECNOLOGIAS
INFORMAR E IMPLICAR A LOS
PADRES
ORGANIZAR LA PROPIA
FORMACION CONTINUA
AFRONTAR LOS DEBERES Y
LOS DILEMAS ETICOS DE LA
PROFESION
Competencias docentes el desarrollo de la competencia lectora de alumnos de educación primaria y secundaria según Miranda (2010)
Administrar y gestionar competencias docentes
ORGANIZAR Y ANIMAR
LA LECTURA EN EL
AULA
PROMOVER DISPOSITIVOS DE DIFERENCIACION
REFLEXIONAR LA ESTRUCTURA DE LA CLASE
PROMOVER APRENDIZAJES
SITUADOS
TRABAJAR EN EQUIPO
MEDIANTE ZDP
Administrar y gestionar competencias docentes
EMPLEO REFLEXIVO
DE LAS TIC
CAPACIDAD DE INFERENCIA
CAPACIDAD DE REFLEXIÓN
SOBRE LA PROPIA PRÁCTICA
CAPACIDAD DE REFLEXIÓN Y
EVALUACIÓN
SISTEMATIZACIÓN DE LA
INFORMACIÓN
Miranda, J. 2011
Perrenoud y su noción de competencia (1994)Perrenoud (1997: 35), conceptualiza
la competencia de la siguiente forma: “Una competencia presupone la existencia de recursos movilizables, pero no se confunde con ellos, puesto que, al contrario, ésta se añade a situación compleja”.
Competencia desde Delors (1994)
Conocimientos Habilidades
ActitudesValores
COMPETENCIA
Para
dig
ma h
olista
Competencias Morin (2002)
En vivo o en movimiento
Un continumEl proceso enseñanza-aprendizaje desde la
perspectiva constructivista se concibe como aquel proceso que permite a los sujetos involucrados elaborar representaciones de la realidad, mediante aproximaciones sucesivas (Solé y Coll, 2007 en Coll, C. et al 2007). Dicho proceso, por su naturaleza epistemológica adquiere un sentido dialéctico, prolongándose en un continum.
Enseñanza y aprendizajes situados
Dimensiones, aprendizajes, elementos y descripción de competencias
Competencias y sociogénesisLa construcción de competencias en la
escuela, en el aula, se plantea en términos socio-genéticos. Perfilados en esta perspectiva, las competencias se construyen primeramente dentro de un plano social –nivel interpsicológico o intermental-, para construirse de manera posterior dentro de un plano individual –nivel intrapsicológica o intramental-.
Un acompañamiento estratégicoDiagnostica los conocimientos, habilidades,
actitudes y valores previos de los alumnosPlanea la clase desde las ZDA y las ZDP en
los cuatro saberes
Planea la clase desde los elementos de significatividad, contextualidad y transferencia de los aprendizajes.
Despliega una mediación docente hacia los bordes crecientes de las ZDA de los alumnos.
Configura equipos de trabajo, en donde convergen alumnos de ZDP con alumnos de ZDA.
Reflexiona la estructura de la clase.Monitorea el trabajo al interior de los
equipos, promoviendo las situaciones de Pontecorvo.
Evalúa no sólo a los actores, sino al proceso mismo, recuperando el dato como información para retroalimentar el proceso de construcción de competencias.
Internalización de competencias
Dentro del proceso de internalización de las funciones psicológicas superiores, se plantean dos planos: uno social y otro individual (Vygotsky, 1979 y Luria, 2005). Los aprendizajes presentados por Delors (1994) se ubican dentro de estas funciones psicológicas superiores propias del género humano.
¿Cómo se construyen socialmente los conocimientos? ¿Cómo se reconstruyen individualmente?
¿Cómo construimos socialmente las habilidades? ¿Cómo se reconstruyen de manera individual?
¿Cómo se presenta la construcción de valores en el plano intermental? ¿Cómo se interiorizan dichos valores?
¿Cómo construimos socialmente las actitudes hacia el aprendizaje? ¿Cómo se interioriza la actitud en cada quien?
Aprender a conocerDentro del plano interpsicológico la
construcción de conocimientos se plantea como un encuentro de subjetividades, que permite la acción reflexiva sobre los objetos cognoscibles con la intención de internalizarlos.
En este sentido, Crook (1998) afirma que tanto la conversación como la acción, promueven el proceso de internalización en los participantes, lo que permite el despliegue de un sistema cognitivo unificado.
Galperin (1969) citado por Wertsch (1988) propone tres etapas para explicar el proceso de internalización:
1. Convertir una acción externa lo más explícita posible.
2. Transferir su representación a discurso audible –oralización-, tanto en el plano inter-psicológico como en el intrapsicológico.
3. Transferirlo al discurso interno.
Aprender a hacerEste aprendizaje dentro del plano
interpsicológico se plantea como las habilidades, estrategias y destrezas que se construyen en la acción, así como los procedimientos sobre la acción mediante tareas que plantean la elaboración de productos de aprendizaje.
Ahumada, P. (2005, p. 101) sobre estos saberes expone lo siguiente: “Los procedimientos son un conjunto de acciones ordenadas, dirigidas a la consecución de una meta. Se puede hablar de procedimientos generales o específicos (interdisciplinarios o disciplinarios), en función del número de acciones o pasos implicados en su realización o del tipo de meta que intentan alcanzar”.
“El profesor debe ser capaz de demostrarles a sus alumnos un contenido procedimental por ‘modelamiento’, o sea, verbalizando en forma clara y organizada cada una de las operaciones mentales que él, como experto, realiza para determinada tarea, o si no, debe asesorar a los estudiantes para que mediante un proceso de moldeamiento sean capaces de ejecutar cada paso a través de ensayo y error” (Ahumada, 2005, p. 103).
La actitud del aprendiz es un elemento clave dentro del aprendizaje (Ausubel, D., Novak, J. y Hanesian, H., 2003). Ahumada (2005) recupera tres componentes principales de las actitudes:
Afecto, desde el cual la actitud tiene una carga afectiva asociada a sentimientos que influyen en la percepción del objeto, y se activan motivacionalmente como agradables o desagradables ante la presencia de situaciones asociadas a ese objeto.
Cognición, en donde las actitudes son conjuntos organizados de creencias, valores, conocimientos o expectativas que predisponen al aprendiz a actuar de un modo preferencial ante un objeto o una situación. Este componente cognitivo es incide en la enseñanza de manera estratégica.
Comportamiento, ya que las actitudes tienen un componente conductual que se manifiesta en la tendencia a actuar favorable o desfavorablemente con respecto a determinadas situaciones
Aprender a convivirCada grupo clase configura un marco valoral
propio. El aprender a convivir dentro de este plano, al igual que sucede en los otros saberes, es negociado entre los distintos actores. El ethos se constituye socialmente, desde una perspectiva multidireccional y dialéctica.
Miranda, J. 2011
Construcción de la competencia lectora (Miranda, J. y Lara, J. 2010).
La estructura de la clase como determinante en las construcción del conocimiento (Miranda, J. y Lara, J. 2010).
Adelantando la mediación docente
Modelo de interacción social de Pontecorvo (1987)
Competencias docentes para enseñar en profesores de nivel superior según Zabalza (2005)
Administrar y gestionar competencias docentes
PLANIFICAR EL
PROCESO ENZA-APJE
OFRECER INFORMACIONES Y
EXPLICACIONES COMPRENSIBLES
SELECCIONAR Y PRESENTAR
CONTENIDOS DISCIPLINARES
ALFABETIZACION
TECNOLOGICA Y MANEJO
DIDACTICO DE LAS TIC
GESTIONAR APRENDIZAJES
Administrar y gestionar competencias docentes
RELACIONARSE
CONSTRUCTIVAMENTE
CON LOS ALUMNOS
TUTORIA Y ACOMPAÑAMIENTO DE LOS ESTUDIANTES
REFLEXIONAR E INVESTIGAR
SOBRE LA ENSEÑANZA
Competencias docentes en la formación del profesorado según Abelló Planas (2007)
Administrar y gestionar competencias docentes
PLANIFICAR Y
ORGANIZAR EL
PROPIO TRABAJO
RELACIONES INTERPERSONALES
FAVORABLES Y RESOLUCIÓN DE
CONFLICTOS
COMUNICACIÓN
UTILIZAR LAS TIC
TRABAJAR EN EQUIPO
Administrar y gestionar competencias docentes
AUTOCONCEPTO
POSITIVO
AUTOEVALUACION SISTEMATICA
Los invito a que juntos armemos el rompecabezas
Dr. José María García GarduñoUACM
Vivimos en mundo de organizaciones-En los siglos XIX y anteriores la situación era muy diferente, existían pocas organizaciones.-Se señala a las organizaciones como responsables de muchos males sociales.-- Es relevante estudiar la manera en que las organizaciones afectan los sistemas sociales.
El campo de estudios sobre la organización, desarrollado para entender esta entidades sociales .
Un dilema, la fertilización cruzada, el estudio interdisciplinario de las organizaciones.
Dificulta la integración de los conocimientosUnidades de análisis de la organización:IndividuosCoalicionesSubunidadesOrganización total
Conclusiones sobre el campo de estudioLa ubicación de buena parte de los estudios
organizacionales se encuentra en las facultades de administración
Han conducido a un énfasis excesivo en lo económico.
Las modalidades sociopsicológicas del análisis organizacional son potencialmente más válidas y útiles
La ubicación de los estudios de la organización ha conducido también a centrar la atención en temas específicos, por ejemplo:
LiderazgoCultura organizacionalAl énfasis más limitado (análisis individual u
organización específica).
Ausencia de consenso paradigmático crea vulnerabilidad.
Los estudio de la organización ha evitado orientarse a una ingeniería implícita
Una dificultad es que algunos empleados no saben cuáles son los objetivos de la organización.
Las organizaciones son un proceso de allegarse el apoyo suficiente para seguir existiendo.
La supervivencia de la organizacional recibe atención como objetivo porque hay que lucha por ella para seguir existiendo.
Evolución de la Investigación sobre Organizaciones.El campo cada vez se aloja en las escuelas de
administraciónPrácticamente han desaparecido de los
departamentos de psicología y ciencias políticas.
Buena parte del estudio se originó en la ingeniería industrial y mecánica, para estandarizar procesos.
.La aparición del Frederik W. Taylor y la administración científica, a principios del siglo XX, marcó la culminación de los esfuerzos por aplicar los principios de la ingeniería al diseño y dirección del trabajo.
La preocupación por la administración ha disminuido en las facultades de ingeniería.
Desde la década de los 80 se ha revertido ala tendencia., es mas probable encontrar cursos de administración en los postgrados de ingeniería.
.El estudio de la organización comenzó con la psicología industrial y organizacional.
Desde 1917 el Journal of Aplied Psychology publicó artículos obre estos temas.
Braverman sostiene que la psicología y la sociología industrial surgieron como auxiliares del Taylorismo hacia la ingeniería
.La psicología industrial y organizacional perdió prestigio y luego posición dentro de la disciplina por su orientación aplicada y su función de apoyar la administración y la ingeniería.
Actualmente existen poco departamentos de psicología industrial.
.En la sociología, el estudio de la organización fue en alguna época, el centro de atención de la disciplina:
Weber, Marx, Durkheim, Gouldner contribuyeron a la comprensión de la burocracia
Aunque la sociología organizacional es más viable que la psicología industrial, s´´olo un 15% de los artículos en la American Sociological Review se refieren a este tema.
.Una erosión similar se advierte en la ciencias políticas.
El estudio de la organización no encaja fácilmente en las disciplinas básicas como la sociología o psicología, donde aparecía.
Llegó a ser una materia secundaria en las escuelas de ingeniería.
.La ubicación de los estudios organizacionales en las escuelas de organización en los Estados Unidos le ha dado un tinte americano.
Al ubicarse los estudios organizacionales en las facultades de administración, se sitúan en proximidad institucional con la economía.
Ello influye en las tendencias de estudio de la organización.
Por ello actualmente predominan la publicación de artículos sobre costos y otras temas económicos.
Debido a que los estudios organizacionales se sitúan en la facultades de administración, los asuntos prácticos ocupan un lugar preponderante (ejemplo, liderazgo y cultura organizacional.
Es posible administrar la cultura?
Otro efecto es la profusión continua de teorías, hay menor grado de consenso de cuáles son las preguntas importantes y la orientación de la investigación.
Otros señalan que la proliferación de teorías es sana
Cambios en el panorama organizacionalHa habido cuatro cambios importantes1. La exteriorización y el establecimiento de
un nuevo contrato laboral: 2. Empleo externo, 3. Trabajo por cuenta propia 4. Control de los grandes capitales
1. PLANEAR: Crear estrategiasHacer predicciones
Elaborar metas2. ORGANIZAR Formar departamentos
Delegar autoridadContratar
Capacitar
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION3. DIRIGIR : Proveer liderazgo
MotivarIntegrar las
necesidades humanas con las
necesidades de la organización
4. COORDINAR: Diseñar rutas de trabajo,
Formar comités
FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN5. CONTROLAR: Diseñar estándares
de desempeñoEvaluar
DEFINICIÓN DE ORGANIZACIÓNUna organización es una colectividad con
una frontera relativamente identificable, un orden normativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coordinación de membresías; esta colectividad existe de manera continua en un ambiente y se involucra en actividades que se relacionan por lo general con un conjunto de metas; las actividades tienen resultados para los miembros de la organización, la organización misma y la sociedad. (Hall).
TIPOLOGÍAS ORGANIZACIONALESParsons (funciones sociales de la
organización) Adaptación: Adquisición de
recursos y adaptación a la realidad prescrita por el entorno.
Logro de Metas: Definición e implementación de metas
Integración: Mantener la unidad y solidaridad entre los miembros.
Latencia: mantener y renovar los patrones culturales del sistema.
TIPOLOGÍAS ORGANIZACIONALES
Blau y Scott (beneficiarios) Beneficio Mutuo. Los principales
beneficiarios son los miembros (sindicatos, partidos políticos, clubes, asociaciones religiosas).
Negocios. Los principales beneficiarios son los propietarios.
Bien Común. El público y la sociedad en general es el principal beneficiario (policía, ejército).
De Servicio. El principal beneficiario es el público que tiene contacto directo con la organización (escuelas, hospitales, agencias de servicio social.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONALEs la manera y las estrategias
empleadas para coordinar las actividades de una organización y alcanzar sus objetivos. (Mintzberg)
Es la distribución a lo largo de varias líneas de personas entre posiciones sociales que influyen en las relaciones de los papeles entre esta gente. (Blau)
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (HALL)
Complejidada) Diferenciación horizontal. La forma en
que están subdivididas las tareas desarrolladas por la organización. Entre más especialistas tenga la organización más compleja es.b) Tamaño. Entre más puestos tenga la organización, mayor es su complejidad.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL (COMPLEJIDAD)c) Diferenciación vertical. Número de
puestos entre el ejecutivo principal y los empleados que trabajan en el producto. Mientras más alto sea el el nivel, mayor la autoridad.
d) Dispersión espacial. El número de ubicaciones donde una organización tiene oficinas o plantas.
COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONALFormalización: la cantidad y presencia de
reglas y procedimientos para manejar las contingencias o actividades. Puede haber diferentes niveles.
Centralización: El número de personas o grupos que intervienen en la toma de decisiones. A mayor intervención mayor descentralización.
MODELO RACIONAL BUROCRÁTICO DE WEBER
MODELO WEBERIANO DE BUROCRACIA
División del trabajo y especializaciónOrientación impersonalJerarquía de autoridadReglas y regulaciones (normas)El trabajo como carrera profesionalComunicación formal
Funciones y Disfunciones del ModeloDisfunción Características Función
Burocráticas
Aburrimiento División del Trabajo MaestríaBaja moral Orientación
impersonal RacionalidadBloques de Jerarquía de Acatamientocomunicación autoridad disciplinado y
CoordinaciónRigidez y Reglas y Continuidad ydesplazamiento regulaciones uniformidadde metasConflictos entre Carrera Incentivardesempeño y profesionalantigüedad
____________________________________________________ Fuente: Hoy, W. y Miskel, C. (1991). Educational administration 2a ed. Nueva York: Random House
MODELO DE RELACIONES HUMANAS(Mayo, Barnard, Mcgregor, Likert, Argyris
CARACTERISTICASCARACTERISTICAS CRÍTICASCRÍTICAS
El factor humano es el El factor humano es el mas importantemas importante
No siempre es posible No siempre es posible armonizar las necesidades armonizar las necesidades del trabajador con las de del trabajador con las de la organización.la organización.
Las necesidades, Las necesidades, creencias y actitudes creencias y actitudes de los miembros de los miembros deben tomarse en deben tomarse en cuenta, si deseamos cuenta, si deseamos entender como opera entender como opera la organizaciónla organización
En tiempos de crisis y En tiempos de crisis y recesión el estilo recesión el estilo participativo de dirección participativo de dirección no siempre permite tomar no siempre permite tomar decisiones que, a pesar de decisiones que, a pesar de ser necesarias, afecten al ser necesarias, afecten al trabajador.trabajador.
MODELO DE RELACIONES HUMANASASPECTOS A ESTUDIARASPECTOS A ESTUDIAR CRÍTICASCRÍTICAS
--Dinámica grupal (estructura y Dinámica grupal (estructura y funcionamiento de los grupos).funcionamiento de los grupos).
-La estructura organizacional -La estructura organizacional no formal (actividades, normas, no formal (actividades, normas, relaciones y patrones de relaciones y patrones de comunicación).comunicación).
-Estilos de supervisión -Estilos de supervisión (orientación a las personas vs (orientación a las personas vs al trabajo)al trabajo)
-Gestión participativa-Gestión participativa
Estilos de liderazgoEstilos de liderazgo
Toma de decisionesToma de decisiones
A veces este A veces este enfoque degenera enfoque degenera en manipulación en manipulación (hacer sentir a los (hacer sentir a los trabajadores algo trabajadores algo especial)especial)
CURSO CORTO DE RELACIONES HUMANASLas seis palabras más importantes: “ Yo
admito que cometí un error”Las cinco palabras más importantes: “ tú
hiciste un buen trabajo”Las cuatro palabras más importantes: “¿Cuál es
tú opinión?”Las tres palabras más importantes: “si
tuvieras (la) amabilidad”Las dos palabras más importantes: “muchas
gracias”La palabra más importante: “nosotros”La palabra menos importante: “yo”
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS SOCIALES1. Estan constituidos por partes ,
características y actividades interdependientes, que contribuyen y reciben del conjunto.
2. Los sistemas sociales están orientados hacia la realización de
metas; tienen múltiples metas.3. Están conformados por personas y
diferentes roles
CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS SOCIALES4. Son estructurales; requieren de
diferentes componentes para llevar a cabo sus funciones.
5. Son normativos; se espera que cada miembro se comporte de una manera particular.
6. Los sistemas sociales aplican sanciones; las normas y comportamientos;
recompensan o castigan.7. Son sistemas abiertos8. Los sistemas sociales son conceptuales y
relativos.
LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA SOCIALPROPIEDADES DE LA ORGANIZACION COMO
UN SISTEMA VIVO Y ABIERTOEntradas o insumos (importar energía)Proceso (convertir la materia prima)ProductoCiclo de eventos (el intercambio de energía
es cíclico)Entropía negativa (proceso natural de decaimiento).
MODELO DE SISTEMAS SOCIALESEntrada de información, feedback negativo y codificación.
El estado estático y homeostasis dinámica.
Diferenciación (especialización)Equifinalidad (alcanzar el mismo fin por medios diferentes).
LOS PRINCIPALES SUBSISTEMAS DE LA ORGANIZACION (Katz y Kahn)
Productivo o técnico Productivo o de apoyo (ventas, compras) Mantenimiento Adaptativo Institucional (legitimidad y apoyo social
a la organización) Gerencial (coordinación)
FUERZAS QUE MOLDEAN LOS SISTEMAS Y SUBSISTEMAS ORGANIZACIONALES
Presiones oconsecuencias
Eventos EconómicosEventos TécnicosEventos Sociales Eventos Psicológicos
MODELO DE CONTINGENCIAS(Burns, Stalker, Lawerence)
Las organizaciones son determinadas por su entorno:
Las organizaciones están determinadas por el tipo de tecnología que usan, su tamaño, su mercado y la naturaleza de su entorno.
ENTORNO DE LAS ESCUELASEL ENTORNO DE LAS ESCUELAS
El entorno es importante porque afecta las estructuras y procesos internos de la organización.
Definición: El entorno se define como todo aquello que está afuera de lo límites de la organización y que tiene el potencial de afectarla.
ENTORNO DE LAS ESCUELASDIMENSIONES DE ANALISIS DEL ENTORNOIncertidumbre. Tiene que ver con la información que provee el entorno. El nivel de incertidumbre está determinado por la clase y cantidad de información que los tomadores de decisiones tienen acerca de los cambios en el entorno.
Estabilidad. Se refiere al grado en que los elementos del entorno experimentan cambios.
DIMENSIONES DEL ANÁLISIS DELComplejidad. Se refiere al número y
similitud de elementos con los cuales se relaciona la organización.
Estructura y agrupamiento. Se refiere al
conjunto de demandas que impone el entorno sobre la organización.
Escasez. Es el grado en que el entorno tiene los recursos disponibles para apoyar el crecimiento y estabilidad de la organización.
MODELO DE ANARQUÍAS ORGANIZADAS(March y Olsen)La organización es un conjunto de ideas flojas
o sueltasLa organización no tiene una tecnología clara La participación fluida es difícilLa organización presenta las siguientes
ambigüedades:ObjetivosHistoriaTecnología
1. División del trabajo2. Autoridad3. Disciplina4. Unidad de mando5. Unidad de dirección6. Subordinación de los intereses individuales al
interés general7. Remuneración
14 Principios de Fayol8.Centralización9. Escala en cadena (línea de autoridad)10. Orden11. Equidad12. Estabilidad en la permanencia de
personal13. Iniciativa14. Espíritu de grupo
CHESTER IRVING BARNARDLA TEORÍA DE LA AUTORIDADLa autoridad es inherente a toda
organización.La autoridad es ineficaz en algunos casos.
Su violación se acepta como algo natural.Se puede definir en parte como el carácter
de una comunicación en una organización formal.
La autoridad está emparentada con la comunicación.
La autoridad descansa en una actitud cooperativa de los individuos y en el sistema de comunicación.
Características del sistema de comunicación:
- Deben ser conocidos en forma definidaLa autoridad requiere de un canal formal
de comunicación con cada miembro de la organización.
La comunicación tiene que ser tan corta y directa como sea posible.
BARNARDLa naturaleza del liderazgoLiderazgo:Se refiere a la calidad de los individuos por
el medio de la cual guían a la gente a sus actividades hacia un esfuerzo organizado.
El liderazgo depende de tres cosas: 1)individuo, 2) los seguidores y 3) las condiciones.
Cuatro sectores del comportamiento del liderazgo:
1) Determinación de objetivos2) La manipulación de los medios3) El instrumento de acción4)La estimulación de la acción coordinada
Cualidades actividad de los líderesVitalidad y resistenciaFuerza decisivaFuerza de persuasiónResponsabilidadCapacidad intelectual
LUHMANNLa vida humana está llena de paradojasEn la teoría de sistemas la resolución de las
paradojas no es tan simple.Los sistemas no son abiertos al entorno Clausura operativa: El sistema produce operaciones exclusivas;
opera en el lado interno de la forma.
LUHMANNProduce operaciones sólo en él mismo.El sistema no puede emplear sus propias
operaciones para entrar en contacto con el entorno.
Las operaciones son acontecimientos que surgen en el sistema y no pueden ser empleadas para aferrar ni acometer el entorno.
Se debe distinguir entre operación y causalidad
LUHMANNLa causalidad para la teoría de sistemas es una
relación selectiva que establece un observador.
El engranaje entre causas y efectos que establece un observador depende de los intereses con que ordena el objeto.
La causalidad, por tanto, es siempre una selección que hay que atribuir aun observador con determinados intereses, con un tipo específico de estructura de observación.
La clausura operativa conduce a dos puntos: Autoorganización: la construcción de
estructuras propias del sistema. Como los sistemas están clausurados en su operación, no pueden importar estructuras.
Autopoiesis: De acuerdo con Maturana, el creador del concepto, un sistema sólo puede producir operaciones en la red de sus propias operaciones.
Los sistemas son autopoiéticos o autoreferenciados.
El sistema se reproduce a sí mismo y no sólo a sus estructuras.
Un sistema autopoiético produce las operaciones necesarias para producir más operaciones, sirviéndoles de red de sus propias operaciones.
