1

M. en TI. Omar Téllez Barrientos

Administración de Proyectos

de Tecnología Informática

Unidad II Planeación de Proyectos de TI (Parte 2)

2

Recursos de un proyecto

Tipos de recursos

• Humanos

• Materiales

Los administradores de proyectos deben saber como

administrar recursos limitados

Puede suceder que ciertos materiales no estén

disponibles, estén parcialmente disponibles, no puedan

tener la capacidad deseada, e incluso puede ser que no

estén cuando se requieran, todo esto desde luego afectará

al programa.

3

Uso efectivo de los recursos

La nivelación de recursos, o suavizamiento,

es una técnica utilizada para minimizar las

fluctuaciones en el uso de los recursos.

La consideración de los recursos añade otra

dimensión a la planeación y la programación.

¿Por qué los recursos pueden restringir

el plan de un proyecto de TI?

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En muchos proyectos, las cantidades de los

distintos tipos de recursos disponibles para

realizar las actividades de un proyecto son

limitadas.

Varias actividades quizá requieran

simultáneamente de los mismos recursos y

puede ser que estos no los haya en cantidad

suficiente para satisfacer todas las demandas.

Si no se dispone de los recursos suficientes,

probablemente sea necesario reprogramar

algunas tareas para un tiempo posterior cuando

los recursos estén disponibles para ellas.

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Consideraciones

Tomar en cuenta las restricciones de recursos al

desarrollar un diagrama de red

Determinar el uso planeado de recursos para un

proyecto

Nivelar el uso de los recursos dentro del marco

de tiempo requerido del proyecto

Determinar el programa del proyecto más corto

con los recursos limitados disponibles

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PLANEACIÓN CON RECURSOS

RESTRINGIDOS

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USO PLANEADO DE LOS RECURSOS

Si se van a considerar los recursos en la planeación, es necesario señalar las cantidades y tipos de recursos necesarios para realizar cada tarea.

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Gráfica de empleo de recursos

¿Cuál es la ruta crítica del proyecto? Nivelación

9

La siguiente figura presenta el nivel requerido de pintores y se

observa una utilización desigual, es decir que durante una parte del

proyecto se requieren cuatro pintores y un solo pintor durante otra

parte

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NIVELACIÓN DE LOS RECURSOS

La nivelación de recursos o suavizamiento es un método para desarrollar un programa que intente minimizar las fluctuaciones en los recursos requeridos y nivelados para que se apliquen de un modo tan uniforme como sea posible, sin extender el programa del proyecto mas allá del tiempo de terminación requerido.

Las tareas se pueden retrasar sólo hasta el punto donde se utilice toda su holgura.

Observa la en la Gráfica de empleo de

recursos que tareas se pueden demorar

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Se pueden llevar a cabo dos acciones alternativas

para nivelar los requisitos de recursos diarios para

los pintores:

Alternativa l. Demorar la actividad que tenga la holgura

más positiva "Habitaciones del sótano" (+8 días de demora)

en 6 días en forma tal que se inicie después de terminar

"Dormitorios". ¿En que beneficiaria esto?

Alternativa 2. Demorar " Dormitorios“ en forma tal que se

inicie el día 4, después de terminar “Habitaciones del

sótano". ¿En que beneficiaria esto?

12

Ejemplo de la Alternativa l

13

14

PROGRAMACIÓN CON RECURSOS

RESTRINGIDOS

La programación con recursos restringidos es un método para desarrollar el programa más corto cuando el número o la cantidad de recursos disponibles es fijo.

Este procedimiento es apropiado cuando los recursos disponibles para el proyecto son limitados y los límites no se pueden exceder.

Este sistema extenderá, si es necesario, el tiempo de terminación del proyecto, con el fin de mantenerse dentro de los límites de recursos.

Es un método en el que los recursos se asignan a las actividades con base en la menor holgura.

Cuando varias tareas requieren de lo mismo simultáneamente, las tareas con la menor holgura tienen prioridad.

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Disponibilidad

del número

de pintores

16

Supóngase que se tiene la restricción de sólo dos

pintores.

17

Primera asignación de recursos

18

Segunda asignación de recursos

19

Tercera asignación de recursos

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Gestión de los Recursos

Humanos del Proyecto Procesos:

Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto

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Desarrollar el Plan de Recursos

Humanos: Salidas 1 Roles y Responsabilidades

Rol.

Autoridad.

Responsabilidad.

Competencia.

2 Organigramas del Proyecto

3 Plan para la dirección de Personal Adquisición de personal.

Calendarios de recursos.

Plan de liberación del personal.

Necesidades de capacitación.

Reconocimiento y recompensas.

Cumplimiento.

Seguridad.

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Adquirir el Equipo del Proyecto:

Salidas

1 Asignaciones del Personal del Proyecto

Directorio del equipo del proyecto.

2 Calendarios de Recursos

Cronograma de cada persona.

3 Actualizaciones al Plan para la Dirección del

Proyecto

Considerar: ascensos, jubilaciones, enfermedades, polémicas de

rendimiento y cambios en la carga de trabajo.

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Desarrollar el Equipo del

Proyecto: Salidas

1 Evaluaciones del Desempeño del Equipo

• De acuerdo a los objetivos acordados del proyecto

• Según el cronograma

• Según el presupuesto

• Mejoras en las habilidades

• Mejoras en las competencias y los sentimientos

• Menor índice de rotación del personal.

• Mayor cohesión del equipo

2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la

Empresa

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Dirigir el Equipo del Proyecto:

Salidas

1 Actualizaciones a los Factores

Ambientales de la Empresa • Entrada de las evaluaciones de rendimiento de la organización.

• Las actualizaciones de las habilidades del personal

2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos

de la Organización • Documentación sobre lecciones aprendidas

3 Solicitudes de Cambio • Nuevos roles

4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto)

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El equipo de proyectos

Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma

interdependiente para lograr una meta común.

El trabajo en equipo es el esfuerzo cooperativo de los

miembros de un equipo para lograr esa meta común.

Se ha dicho que en un EQUIPO no existe el Yo -no hay

ganadores o perdedores individuales.

iCuando un proyecto es exitoso todos ganan!

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DESARROLLO Y EFECTIVIDAD

DEL EQUIPO DE PROYECTOS

B.W. Tuckrnan ha definido cuatro etapas del desarrollo del equipo:

27

28

El equipo efectivo de proyectos

Una comprensión clara del objetivo del proyecto

Expectativas claras del papel y las responsabilidades

de cada persona

Una orientación hacia resultados

Un alto grado de cooperación y colaboración

Un alto grado de confianza

Características

Lista de verificación de la efectividad del equipo

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¿A que problemas se han

enfrentado cuando han trabajado

en equipo?

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Barreras a la efectividad del equipo

METAS NO

CLARAS

DEFINICIONES NO CLARAS DE LOS

PAPELES Y RESPONSABILIDADES

CARENCIA DE ESTRUCTURA

DEL PROYECTO

CARENCIA DE

COMPROMISO

COMUNICACIÓN

DEFICIENTE

LIDERAZGO

DEFICIENTE

ROTACIÓN DE LOS

MIEMBROS DEL

EQUIPO

COMPORTAMIENTO

DISFUNCIONAL

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¿Qué características debe poseer

un miembro efectivo del equipo?

Creación del equipo

Casey Stengel, el legendario director de equipos de béisbol,

dijo en una ocasión: "Es fácil conseguir los jugadores. La

parte difícil es hacer que jueguen juntos".

Fomentar la socialización

Ubicar a los miembros del equipo cerca

Reuniones periódicas

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CONFLICTOS EN LOS

PROYECTOS

Fuentes de conflicto

ALCANCE DEL TRABAJO

ASIGNACIONES DE RECURSOS

PROGRAMA

COSTO

PRIORIDADES

TEMAS ORGANIZACIONALES

DIFERENCIAS PERSONALES

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Manejo del conflicto

Los investigadores Blake Mouton y Kilmann Thomas han

identificado cinco enfoques que usan las personas para

manejar el conflicto.

EVITARLO O RETIRARSE

COMPETIR U OBLIGAR

ADAPTACIÓN O CONCILIACIÓN

CONCESIÓN

COLABORACIÓN, CONFRONTACIÓN O SOLUCIÓN

DE PROBLEMAS

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SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Enfoque de nueve pasos para la solución de problemas

1. Desarrollar una exposición del problema.

2. Identificar las posibles causas del

problema.

3. Recopilar información y verificar las causas

más probables.

4. Identificar posibles soluciones.

5. Evaluar las soluciones alternativas.

6. Determinar la mejor solución.

7. Revisar el plan del proyecto.

8. Poner en práctica la solución.

9. Determinar si el problema ha sido resuelto.

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Gestión de los Costos del

Proyecto

Procesos:

Estimación de Costos

Preparación del Presupuesto de

Costos

Control de Costos

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El plan de gestión de costos puede

establecer:

Nivel de precisión.

Unidades de medida.

Enlaces con los procedimiento.

Umbrales de control.

Reglas de valor ganado.

Formatos de informe.

Descripciones del proceso.

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Estimación de Costos: Salidas

Estimaciones de Costos de las

Actividades

Información de Respaldo de la

Estimación de Costos de las

Actividades

Cambios Solicitados

Plan de Gestión de Costos

(Actualizaciones)

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Preparación del Presupuesto de

Costos: Salidas

Línea Base de Costo

Requisitos para la Financiación del

Proyecto

Plan de Gestión de Costos

(Actualizaciones)

Cambios Solicitados

39

Control de Costos: Salidas

Estimaciones de Costos (Actualizaciones)

Línea Base de Costo (Actualizaciones)

Mediciones del Rendimiento

Conclusión Proyectada

Cambios Solicitados

Acciones Correctivas Recomendadas

Activos de los Procesos de la Organización

(Actualizaciones)

Plan de Gestión del Proyecto

(Actualizaciones)

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La clave para el control efectivo del costo es analizar su

desempeño sobre una base oportuna y periódica.

ESTIMACIÓN DEL COSTO DEL

PROYECTO

Elementos

Mano de obra.

Materiales.

Subcontratistas y asesores.

Alquiler de equipos e instalaciones.

Viajes.

Contingencias

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ELABORACIÓN DEL

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

Pasos:

• El costo estimado del proyecto se asigna a diversos

paquetes de trabajo en la EDT.

• El importe de cada paquete de trabajo se distribuye a lo

largo de su duración, con el fin de determinar cuánto

del presupuesto se gastó en cualquier momento.

Asignación del costo total presupuestado (CTP)

Enfoque de arriba hacia abajo

Enfoque de abajo hacia arriba

42

Asignación de costos a paquetes de trabajo individuales en la

EDT

43

Ejemplo:

Diagrama de red para

un proyecto de

desarrollo de un

Sistema de

Información

EDT y CTP

Sistema de Inf.

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Desarrollo del costo

presupuestado acumulado

Semana

CTP 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Diseñar 24 4 4 8 8

Construir 60 8 8 12 12 10 10

Instalar y probar 16 8 8

Total 100 4 4 8 8 8 8 12 12 10 10 8 8

Acumulado (CPA) 4 8 16 24 32 40 52 64 74 84 92 100

El CPA es la línea base que se utilizará para analizar el

desempeño del costo del proyecto.

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Curva del costo presupuestado y acumulado

para el proyecto

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DETERMINACIÓN DEL COSTO REAL

Costo real

Costo comprometido

Comparación del costo real con el costo presupuestado

Semana Total

Gastado

1 2 3 4 5 6 7 8 CTP

Diseñar 2 5 9 5 1 22

Construir 2 8 10 14 12 46

Instalar y probar 0

Total 2 5 9 7 9 10 14 12 68

Acumulado (CRA) 2 7 16 23 32 42 56 68 68

Costo real

por periodos

Hay una variación de 4000 dolares respecto al CPA

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Costos presupuestado y real acumulados

48

DETERMINACIÓN DEL VALOR DEL

TRABAJO REALIZADO (VALOR

DEVENGADO)

Semana

1 2 3 4 5 6 7 8

Diseñar 10% 25% 80% 90% 100% 100% 100% 100%

Construir 0 0 0 5% 15% 25% 40% 50%

Instalar y probar 0 0 0 0 0 0 0 0

Porcentaje de terminación acumulado por periodos

Nota: Las cantidades son porcentajes de terminación acumulados.

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Semana

CTP 1 2 3 4 5 6 7 8

Diseñar 24 2.4 6 19.2 21.6 24 24 24 24

Construir 60 3 9 15 24 30

Instalar y probar 16

Acumulado (VDA) 100 2.4 6 19.2 24.6 44 39 48 54

Valor devengado acumulado (VDA) asociado,

para cada paquete

Valor devengado = % de terminación * CTP

50

Valor presupuestado, real y devengado

acumulados

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ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO

DEL COSTO

CTP (costo total presupuestado)

CPA (costo presupuestado acumulado)

CRA (costo real acumulado)

VDA (valor devengado acumulado)

Se usan para determinar si el proyecto se está realizando dentro del presupuesto y

si el valor del trabajo realizado está de acuerdo con el costo real.

De acuerdo al ejemplo del SI se observa que al finalizar la semana 8:

Se habían presupuestado 64,000 dólares, para llevar a cabo todo el

trabajo programado a realizase durante las primeras 8 semanas

Al concluir esta fecha se habían gastado realmente 68,000 dólares

El valor devengado del trabajo realmente realizado era de 54,000

dólares.