ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DEL …
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DEYSI MARGARITA QUISPE GUTIERREZ BACHILLER EN CIENCIAS ECONÓMICAS
“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN00000”
TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE: LICENCIADA EN ADMINISTRACIÓN
ASESOR: Ms. NASER ADALBERTO ESPINOZA SÁNCHEZ
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
HUAMACHUCO – PERÚ
2014
i
DEDICATORIA
Dedico esta tesis a Dios y a mis padres:
A Dios quien supo guiarme por el buen camino, darme fuerzas para seguir
adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome a
encarar las adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el
intento.
A mis padres, por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar, quienes
a lo largo de mi vida han velado por mi bienestar y educación siendo mi apoyo
en todo momento depositando su entera confianza en cada reto que se me
presentaba sin dudar ni un solo momento en mi inteligencia y capacidad. Es
por ellos que soy lo que soy ahora. Los amo con mi vida.
ii
AGRADECIMIENTO
A través de estas líneas deseo expresar mi agradecimiento a todos aquellos
que de una u otra forma me han impulsado a realizar esta tesis brindándome
su continuo apoyo y confianza. Por esto agradezco al director de la escuela
Académico Profesional de Administración de la Universidad Nacional de Trujillo
Dr. Eduardo de Bracamonte López, a mi asesor de tesis Ms. Naser Adalberto
Espinoza Sánchez, quienes a lo largo de este tiempo han puesto a prueba sus
capacidades y conocimientos en el desarrollo de esta tesis.
A mis padres quienes a lo largo de toda mi vida han apoyado y motivado mi
formación académica, creyeron en mí en todo momento y no dudaron de mis
habilidades. A mis profesores a quienes les debo gran parte de mis
conocimientos, gracias a su paciencia y enseñanza, finalmente un eterno
agradecimiento a esta prestigiosa universidad la cual abre sus puertas a
jóvenes como yo, preparándonos para un futuro competitivo y formándonos
como personas de bien.
iii
ÍNDICE
DEDICATORIA…………………………………………………………….……………i
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………...ii
RESUMEN EJECUTIVO…………………………………………………………......vi
ABSTRACT……………………………………………………………………..……..vii
PRESENTACIÓN…………………………………………………………………….viii
CAPITULO I. INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA….…..………...9
2. PROBLEMA…………………………………………………………………..16
3. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………..16
3.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS……………………………………………16
3.2. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS…………………………………………………………....16
3.3. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS……………………………………………………………18
3.4. LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS……………………………………………18
3.5. FUNDAMENTO TEÓRICO DE LOS PROCESOS MÁS DÉBILES
EN LA INSTITUCIÓN………………………………………………..19
3.6. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL…………..20
3.7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL…………..21
3.8. COMPENSACIONES………………………………………………..24
3.9. CALIDAD EN EL SERVICIO………………………………………..29
iv
3.10. CONCEPTOS RELACIONADOS A LA CALIDAD DEL
SERVICIO…………………………………………………………….30
3.11. CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
PÚBLICOS……………………………………………………………31
3.12. LOS CUATRO PASOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE………………………………………………………………32
3.13. PROCESO DE LA EVALUACIÓN PERCIBIDA Y SUS
DIMENSIONES……………………………………………………….33
3.14. MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO: LA ESCALA DE
MEDICIÓN SERVQUAL……………………………………………..36
4. HIPÓTESIS…………………………………………………………….……..37
5. OBJETIVOS…………………………………………………………………..37
CAPITULO II. MATERIALES Y MÉTODOS
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN……………………………………..………………39
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO………………..……………..……………...39
2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS………………………………………….…..40
CAPITULO III. RESULTADOS
3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS SERVIDORES Y
CIUDADANOS ENCUESTADOS…….……………………..….......43
3.2. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………..44
3.3. RESULTADOS DE ENTREVISTA DE LA VARIABLE
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS………………..51
3.4. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD
DE SERVICIO AL PÚBLICO……………………………………..…51
v
3.5. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN DISTRIBUCIÓN
PORCENTUAL………………………………………………….…….61
3.6. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN PROMEDIO
PONDERADO.………………………………………………………..63
3.7. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA Y SUGERENCIAS……....64
CAPITULO IV. DISCUSIÓN
4.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL MARCO TEÓRICO…………...65
4.2. DIAGNOSTICO DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTE Y
DEPENDIENTE…………………………………………………….…68
4.3. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS REFERIDOS A LOS
OBJETIVOS E HIPÓTESIS………………………………………....69
PROPUESTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL
PUBLICO……………………………………………………………………………...73
CONCLUSIONES…...……………………………………………………...………..75
RECOMENDACIONES…...…………………………………………………………77
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………..………………………………...79
ANEXOS………………………………………………………………………………81
OPERACIONALIZACIÓN DE VARIABLES………..………………………82
MATRIZ DE CONSISTENCIA………………………………………….…...85
ENCUESTA…………………………………………….……………………..86
ENTREVISTA…………………………………………………………………90
SIGLAS………………………………………………………………………..91
vi
RESUMEN EJECUTIVO
La investigación se desarrolló en la Municipalidad Distrital de Cachicadán,
dicha institución está orientada a brindar servicios en bien de su comunidad o
jurisdicción, cuyo objetivo principal es sustentar de qué manera la
Administración de Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al
Público.
Para la evaluación de las variables de estudio (Administración de Recursos
Humanos y Calidad del Servicio al Público), se tuvo en cuenta dos poblaciones:
una de ellas conformada por los servidores de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán, que hacen un total de 15 servidores y la otra conformada por los
ciudadanos del distrito que hacen un total de 1,158.
Para determinar el tamaño de la muestra de ciudadanos se aplicó un muestreo
aleatorio simple obteniendo un total de 89 ciudadanos.
El diseño de investigación utilizado es de tipo explicativa – correlacional. Para
el recojo de datos se utilizaron las técnicas de encuestas y entrevista a los
servidores municipales y a los ciudadanos, así como al gerente municipal,
respectivamente.
Entre los resultados más relevantes destaca que existe una deficiente
Administración de Recursos Humanos lo cual repercute en la mala calidad de
los servicios a los ciudadanos.
Finalmente, producto del análisis y discusión de los resultados obtenidos, se
han podido formular las conclusiones y recomendaciones pertinentes.
Palabras claves: Administración de Recursos Humanos y Calidad del servicio al
Público.
vii
ABSTRACT
The research was conducted in the District Municipality of Cachicadán, that
institution is focused on providing services for the good of their community or
jurisdiction, whose main objective is to support how the Human Resources
Administration affects the Quality of Service to the Public.
For the evaluation of the study variables (Human Resource Management and
Quality of Service to the Public), took into account two populations: one
composed of servers Cachicadán District Municipality, for a total of 15 servers
and the other formed by the citizens of the district for a total of 1,158.
To determine the size of the sample of citizens simple random sampling was
applied to obtain a total of 89 citizens.
The research design used is explanatory types - correlation. To gather data and
survey techniques were used to interview municipal servants and citizens, and
the city manager, respectively.
Among the most relevant results, there is a deficient Human Resource
Management which affects the poor quality of services to citizens.
Finally, the result of analysis and discussion of the results obtained, it was
possible to formulate conclusions and recommendations.
Keywords: Human Resource Management and Quality of Service to the Public.
viii
PRESENTACIÓN
Señores Miembros del Jurado:
Dando cumplimiento a las normas vigentes de Reglamento de Grados y Títulos
de la Facultad de Ciencias Económicas; Escuela Académico Profesional de
administración de empresas, me es grato dirigirme a ustedes para poner a
vuestra consideración y criterio la presente tesis intitulada “ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO EN LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADAN”.
El objetivo del presente es que, previo Dictamen y sustentación pueda optar el
Título de Licenciada en Administración.
El presente trabajo de investigación ha sido desarrollado teniendo en cuenta
los objetivos y pautas metodológicas de la Escuela de Administración
propuestas para el Informe de Tesis, tomando como base los conocimientos
adquiridos en mi formación profesional, consultas a diversos autores sobre la
materia y la investigación de campo.
Es oportuna la situación para agradecer a los Docentes de Nuestra Universidad
Nacional de Trujillo, por sus enseñanzas compartidas, así como a todas
aquellas personas e Instituciones que han contribuido directa o indirectamente
con el trabajo de investigación.
Atentamente,
__________________________________
QUISPE GUTIERREZ, Deysi Margarita
Bachiller en Ciencias Económicas
9
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
1. ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
REALIDAD PROBLEMÁTICA:
En el actual contexto de globalización en las que están inmersas las
sociedades; las organizaciones, instituciones y empresas perfilan que los
elementos claves para la competitividad no sólo se traducen en activos físicos
y monetarios; sino y aún más importantes se consideran a factores intangibles
como la Administración en recursos humanos.
Así, el factor humano, visto en la administración actual como un recurso, se
convierte en pieza clave para las estrategias competitivas de las instituciones,
ya que éstas consideran a la competencia profesional como un elemento
distintivo. Desde esta perspectiva, que concibe a la competencia como el
nuevo paradigma del empleo, una importante responsabilidad recae sobre las
instituciones dedicadas a la calidad del servicio al público como son las
instituciones públicas (Municipalidades).
La estructura del Estado está conformada por el Poder Ejecutivo, el Poder
Legislativo, el Poder Judicial, el Gobierno Nacional, los gobiernos regionales y
los gobiernos locales, encontrándose dentro estos últimos las municipalidades
provinciales y distritales. Las municipalidades distritales son órganos de
gobierno local que tienen autonomía política, económica y administrativa en
los asuntos de su competencia; además, promueven el desarrollo, la
economía local y la prestación de los servicios públicos de su responsabilidad,
en armonía con las políticas y los planes nacionales y regionales de desarrollo
(Ley Orgánica de Municipalidades - Ley Nº 27972).
Los gobiernos locales representan al vecindario, promueven la adecuada
prestación de los servicios públicos locales y el desarrollo integral, sostenible
y armónico de su jurisdicción. En el marco del proceso de descentralización, y
conforme al criterio de subsidiariedad, el gobierno más cercano a la población
10
es el más idóneo para ejercer la competencia o función; por consiguiente, el
Gobierno Nacional no debe asumir competencias que pueden ser cumplidas
de forma más eficiente por los gobiernos regionales, y estos, a su vez, no
deben hacer aquello que puede ser ejecutado por los gobiernos locales (Ley
Orgánica de Municipalidades - Ley N° 27972).
Según el Directorio Nacional de Municipalidades Provinciales, Distritales y
Centros Poblados (Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI,
2012), en el Perú hay 1,639 municipalidades distritales, que administran el
16.51% del Presupuesto Nacional del Sector Público del año 2012 (Ley
29812, 2011). Asimismo, en “Estadísticas Municipales 2010” se menciona que
el total de trabajadores de las municipalidades del Perú es de 145,369, de los
cuales 68% son hombres y 32% mujeres, y están sujetos a distintas
condiciones de trabajo (Instituto Nacional de Estadística e Informática - INEI,
2011).
La Municipalidad Distrital, creada el 03 de noviembre de 1900, perteneciente
a la Provincia de Santiago de Chuco, Departamento la Libertad, el Presidente
López de Romaña promulgó la Ley, dada por el Congreso de la República el
15 de septiembre del mismo año. Su misión es contribuir como gobierno local
al desarrollo integral, concertado y sostenible de su ámbito jurisdiccional, para
alcanzar las metas y objetivos en procura de una mejor calidad de vida de su
población, generando un entorno favorable para el crecimiento con calidad y
eficiencia, el desarrollo de su recurso humano en el cual están inmersos todos
los pobladores.
La entidad cuenta con nueve servidores públicos contratados bajo la
modalidad de Contrato Administrativo de Servicios y seis servidores
nombrados que se rigen bajo el decreto legislativo Nº 276; de los cuales uno
se encuentra en el grupo profesional, tres dentro del grupo técnico y dos
dentro del grupo auxiliar.
La Administración de Recursos Humanos en la Municipalidad Distrital de
Cachicadán es un tanto ineficiente debido a que no se siguen los
procedimientos establecidos, generando irregularidades en el proceso de
11
selección del personal, poca o ninguna capacitación a trabajadores,
relaciones laborales débiles, e inequidad en las remuneraciones. Todo esto
genera una deficiente calidad del servicio al público, por falta de
conocimientos o desinterés de servidor municipal; en suma se traduce en
descontento y quejas por parte de los ciudadanos, y mala imagen
institucional.
Si muchos de los trabajadores ingresaron a laborar por favores políticos o de
otra índole, no se ofrecen procesos sostenidos de capacitación (sobre
normas, aspectos técnicos, actitudes para atender al público); hay inequidad
en las recompensas, etc., entonces las relaciones humanas se resienten y no
habrá un buen clima laboral. En este escenario, algunos trabajadores son
responsables en su trabajo, mientras que otros sólo cumplen un horario; en
suma estas características negativas, se van a reflejar en una disminuida
calidad del servicio que se ofrece a los ciudadanos. En cuanto a las
relaciones laborales, no existe sindicato de trabajadores a nivel de
Municipalidad Distrital de Cachicadán, más bien trabajadores nombrados
están afiliados al sindicato de la Municipalidad Provincial de Santiago de
Chuco. En consecuencia, las negociaciones entre Municipalidad y
trabajadores no presentan relaciones tensas, y por lo general se llega a
acuerdos sin presentar mayores problemas.
Como sucede en la mayoría de las entidades públicas, la Administración de
Recursos Humanos en la Municipalidad Distrital de Cachicadán, de manera
general no está bien llevada; sin embargo en el presente trabajo de
investigación, sólo tomaremos en cuenta los problemas más críticos que son:
selección de personal, compensaciones y capacitación. Una apreciación
preliminar de tales problemas, se presentan a continuación:
Selección de personal, los procesos de reclutamiento y selección de personal
no se ajustan a los criterios técnico-normativos establecidos, se obvian
algunos documentos y trámites, y las decisiones más bien responden a
consignas políticas y a pagar favores personales o de amistades. Se hace uso
y abuso de los llamados cargos de confianza, la parte formal muchas veces
se limita a preparar un expediente (currículo vitae), sin seguir el estricto
12
proceso de evaluación del perfil del postulante; se podría decir que el público
considera un exceso de contratación de personal “de confianza”.
Compensaciones, no existe una política de remuneración equitativa, la escala
salarial no responde a un estudio técnico de evaluación y categorización de
cargos; el Cuadro de Asignación de Personal – CAP, base para elaborar el
Presupuesto Analítico de Personal – PAP, deben ser revisados dejando de
lado aspectos subjetivos, y la asignación salarial debe tener en cuenta la
responsabilidad de cada cargo, el perfil necesario del ocupante (exigencia de
competencias personales), y sobre todo el desempeño o resultados
alcanzados por cada trabajador. La institución tampoco ofrece incentivos, ni
prestaciones y servicios, con excepción de algunas obligaciones de acuerdo a
ley.
Capacitación, las capacitaciones se dan de una manera esporádica, en
respuesta a invitaciones de entidades capacitadoras (talleres u otro evento,
gratis o pagado); en tal caso la Municipalidad concede las facilidades para dar
viáticos y autorizar las licencias a pocos trabajadores. No nace la iniciativa de
la propia institución para capacitar a los trabajadores que lo necesitan, que
son la mayoría; mucho menos, no responden a un diagnóstico real de
necesidades, sino como respuesta a la improvisación y en función de la oferta
que hacen algunas entidades particulares. Hace falta cambiar esta situación
para contribuir al desarrollo institucional, buscando mejorar la eficiencia
laboral y la calidad de atención al público.
Por otro lado, en cuanto a la Calidad del Servicio, el público manifiesta cierto
malestar por las siguientes razones:
- Demoras en dar respuesta ante la solicitud de algún documento
(muchos días).
- Falta de criterio y capacidad de respuesta; hay una mala atención de
los trabajadores al expresarse ante el público usuario; podría ser por su
poca experiencia o por actitudes inadecuadas.
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- Otros opinan que interviene mucho la relación amical, es decir que
existe una preferencia por las amistades al momento de atender al
público; no respetando el orden de llegada ante una consulta.
ANTECEDENTES:
Ahora pasamos a presentar los antecedentes de investigación encontrados y
revisados:
RUIZ, J. (2013), en su tesis “Programa de Incentivos para mejorar el
Desempeño de los Servidores Públicos de la Municipalidad Distrital de
Sanagorán, 2013” afirma que, el Programa de Incentivos No Económicos si
contribuye a mejorar el desempeño de los Servidores Públicos, lo que
redunda en eficiencia en el uso de recursos, mejorar el gasto público, brindar
un servicio de calidad, satisfacer a los usuarios, mejorar el clima laboral y
modernizar la gestión pública. Por tanto, se recomienda la ejecución de
Programas de Incentivos No Económicos, así como su evaluación periódica,
para hacer los ajustes necesarios oportunamente.
ALFARO, S. (2011) en su tesis “Competencias Profesionales de los Recursos
Humanos de las Bibliotecas Universitarias del Perú” sostiene que, un estudio
de competencias profesionales permite al profesional tener un marco sobre
los conocimientos, las habilidades, actitudes y aptitudes que son necesarios
poseer para el desempeño profesional.
DE LA CRUZ, H. (2009) en su tesis “La Nueva Gestión del Potencial Humano
y su Evaluación de Desempeño en las Instituciones Financieras de
Huamanga” sostiene que, el dominio de destrezas y habilidades, el buen nivel
de conocimientos actualizados, los comportamientos y conductas adecuadas
que generan un clima organizacional para el óptimo rendimiento laboral.
PREVOO, L. (2009); en su tesis “Gestión de Recursos Humanos y Calidad del
Servicio al Cliente en Oxigeno Narva E.I.R.L.” sostiene que, la aplicación de
Programas y Políticas de Gestión de Recursos Humanos, permitirá mejorar la
Calidad del Servicio al Cliente en la empresa, fuente de sus ventajas
competitivas.
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TOLEDO, D. (2008) en su tesis “La Calidad en los Servicios Públicos como
una Estrategia para legitimar a los Gobiernos Locales: El Caso de la
Tesorería Municipal de Ciudad Ixtepec” sostiene que, el gobierno debe ser el
agente que solucione a través de sus organizaciones los problemas públicos,
apoyado por la participación de diversos actores como la sociedad civil, el
sector privado, el sector no gubernamental y de otros gobiernos. Si las
organizaciones públicas no producen servicios útiles para los ciudadanos, sus
resultados son cuestionados.
GAYTAN, I. (2007), en su tesis “Capacitación y Satisfacción Laboral en
Empleados del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos – INEA”;
se evidencia la existencia de un estrecho vínculo entre la capacitación y la
satisfacción laboral en empleados del Departamento de Administración del
citado instituto; así mismo se pudo corroborar que ante el desarrollo de un
curso de capacitación, se elevó la motivación de los empleados al considerar
que sus superiores les brindan más apoyo y hay más comunicación, lo que
repercute en una mayor satisfacción laboral.
GONZÁLES, M. (2006), en su tesis “La rotación de personal como un
elemento laboral que afecta la misión de la organización”, cuyo propósito es
detectar cuáles son las causas reales de Rotación de Personal en el Centro
Comercial Garza Morton (municipio de Sabinas Hidalgo Nuevo León), y
demostrar que dicha rotación, afecta la misión de la Organización. Se
concluyó que la falta de capacitación al personal le provoca desmotivación,
bajo rendimiento, e inestabilidad emocional y laboral; esto en definitiva afecta
directamente al clima laboral y a las utilidades de la empresa. Se recomienda
implementar un programa anual de capacitación para toda la planta laboral.
TORRES, S. (2005); en su tesis “Diagnóstico de la gestión municipal,
Alternativas para el Desarrollo”, estudio realizado a nivel nacional a una
muestra de 66 municipalidades provinciales de un universo de 194; en cuanto
a capacitación precisa que en promedio han organizado 3 eventos para el
primer semestre del 2004, de los cuales 2 de ellos se orientaron a temas
presupuestarios. Que el 54% de los trabajadores fueron capacitados por lo
menos una vez en el semestre; lo cual indica la falta de interés en el tema por
15
parte de las autoridades. La temática de capacitación necesaria fue temas de:
administración de recursos humanos (71%), elaboración y control de planes
(56%), manejo del SNIP (39%), políticas de rentas (39%), gestión municipal
en general (35%), y temas presupuestarios (30%). Se recomienda a los
Gobiernos Locales el manejo de programas de capacitación de manera
permanente, tanto de manera directa, como a través de la firma de convenios
con entidades especializadas.
DÍAZ, M. (2004) en su tesis “La Gestión del Potencial Humano en las
Organizaciones una Propuesta Metodología desde la Psicología” sostiene
que, la gestión del potencial humano de la organización se elabora
desarrollando un marco conceptual que define como objeto de estudio la
relación individuo – trabajo – organización.
RODRÍGUEZ, M. (2004) en su tesis “Calidad en el Servicio de Atención al
Cliente en una Empresa Química Industrial” sostiene que, la calidad en el
servicio a clientes o al público es indispensable y necesaria medirla, ya que lo
que no se puede medir no se puede controlar, el no tenerla es una pérdida
cuantiosa de dinero.
JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
- El presente trabajo de investigación se justifica porque permite
determinar las fortalezas y debilidades de la Administración de Recursos
Humanos que presenta la Municipalidad Distrital de Cachicadán, así
como diagnosticar la Calidad del Servicio al Público; y en base al análisis
correspondiente se formulan estrategias y acciones de mejora.
- Si mejora la Administración de Recursos Humanos, los administrados o
el público estarán más motivados y más contentos de poder visitar la
institución puesto que la atención y servicios serán de muy buena
calidad.
- Una vez realizada la presente investigación servirá de base para llevar a
cabo otras nuevas investigaciones con las variables objeto de estudio.
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- La facilidad de acceso a la información sobre la Municipalidad Distrital de
Cachicadán ha influenciado en la preferencia del tema, por cuanto la
investigadora está vinculada a ella por razones laborales.
2. PROBLEMA
¿De qué manera la Administración de Recursos Humanos influye en la
Calidad del Servicio al Público en la Municipalidad Distrital de Cachicadán?
3. MARCO TEÓRICO
3.1. EVOLUCIÓN DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
CHIAVENATO, I (2009); sustenta que hasta hace poco en muchas
organizaciones se hablaba de relaciones industriales, con una visión
burocratizada que venía de finales de la Revolución Industrial, la cual tuvo su
auge en la década de 1950. En otras organizaciones se habla de la
administración de recursos humanos, con una visión más dinámica y que
predomino hasta 1990. En algunas organizaciones más sofisticadas, ahora se
habla de administración de las personas, con un enfoque que propende a
individualizar a las personas y a verlas como seres humanos dotados de
habilidades y capacidades intelectuales. Sin embrago, la tendencia actual va
más allá y hoy se habla de administrar con las personas; es decir, de una
administración que se refiere a la organización y también a sus colaboradores
y asociados internos, que son quienes más entienden de ella, de sus
negocios y de su futuro. Se trata de una nueva visión de las personas, ya no
como un recurso de la organización, como unos objetos serviles o simples
sujetos pasivos del proceso, sino fundamentalmente como sujetos activos que
toman decisiones, emprenden acciones, crean innovaciones y agregan valor a
las organizaciones.
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3.2. CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CHIAVENATO, I (2009), señala que la administración de recursos humanos
(ARH) es un campo muy sensible para la mentalidad predominante en las
organizaciones. Depende de las contingencias y las situaciones en razón de
diversos aspectos, como la cultura que existe en cada organización, la
estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental,
el negocio de las organizaciones, la tecnología que utiliza, los procesos
internos, el estilo de administración utilizado y de infinidad de otras variables
importantes.
Según los autores, existen distintos conceptos sobre administración de
recursos humanos:
La administración de recursos humanos (ARH), es el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos
administrativos en cuanto a las “personas” o los recursos humanos,
como el reclutamiento, la selección, la formación, las
remuneraciones y la evaluación del desempeño.
La Administración de Recursos Humanos, es una función
administrativa dedicada a la integración, la formación, la evaluación
y la remuneración de los empleados. Todos los administradores
son, en cierto sentido, gerentes de recursos humanos, porque
practican en actividades como el reclutamiento, las entrevistas, la
selección y la formación.
La administración de recursos humanos, es el conjunto integral de
actividades de especialistas y administradores como integrar,
organizar, recompensar, desarrollar, retener y evaluar a las
personas que tienen por objeto proporcionar habilidades y
competitividad a la organización.
Las personas aumentan o reducen las fortaleza y las debilidades
de una organización, a partir de como sean tratadas. Puede ser
fuente de éxito y también de problemas. Es mejor tratarlas como
fuente de éxito. Para alcanzar los objetivos de la administración de
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recursos humanos es necesario tratarlas como elementos básicos
para la eficacia de la organización.
3.3. PROPÓSITO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El propósito de la administración de los recursos humanos es mejorar las
contribuciones productivas del personal a la organización, de manera que
sean responsables desde un punto de vista estratégico, ético y social.
Los recursos humanos determinan el grado de éxito de la organización.
Mejorar las contribuciones que efectúa el personal a la organización
constituye una meta tan esencial y determinante que casi todas las
organizaciones cuentan con un departamento o unidad departamental o
Recursos Humanos. WERTHER, W. y DAVIS, K. (1996).
3.4. LOS SEIS PROCESOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
CHIAVENATO, I (2009); señala que la ARH es un conjunto integrado de
procesos dinámicos e interactivos. Los seis procesos básicos de la ARH son:
1. Procesos para integrar personas: Se pueden llamar procesos para
proveer o abastecer personas. Incluyendo el reclutamiento y la selección
del personal.
2. Procesos para organizar personas: Son procesos de diseño de
actividades que las personas realizaran en la empresa. Incluyen el Diseño
Organizacional, Análisis y Descripción de puestos, colocación y evaluación
de desempeño.
3. Procesos para recompensar a las personas: Son los procesos para
incentivar a las personas y satisfacer sus necesidades individuales más
elevadas. Incluyen la remuneración, recompensas, prestaciones y
servicios sociales.
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4. Procesos para desarrollar a las personas: Son los Procesos para
capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen la
administración del conocimiento, competencias, aprendizaje, desarrollo de
carreras, y programas de comunicación y conformidad.
5. Procesos para retener a las personas: Son procesos para crear
condiciones ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades
de las personas. Incluyen la administración de la cultura organizacional,
clima, disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida.
6. Procesos para auditar a las personas: Son los procesos para dar
seguimiento y controlar las actividades de las personas, verificando
resultados. Incluyen banco de datos e información administrativa.
3.5. FUNDAMENTO TEÓRICO DE LOS PROCESOS MÁS DÉBILES EN LA
INSTITUCIÓN
Anteriormente ya se ha sustentado que existen seis subsistemas o procesos
básicos de la ARH: procesos para integrar personas, procesos para organizar
personas, procesos para recompensar a las personas, procesos para
desarrollar a las personas, procesos para retener a las personas, y procesos
para auditar a las personas. Según se ha sustentado en los antecedentes, los
procesos en donde se presentan más debilidades en la Municipalidad Distrital
de Cachicadán, son:
- Proceso para integrar personas o de provisión de recursos humanos,
existiendo deficiencias en el reclutamiento y selección de personal.
- Proceso para recompensar a las personas, careciendo de una buena
administración salarial.
- Proceso para desarrollar a las personas, es decir existen
limitaciones en la capacitación y desarrollo.
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3.6. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DEL PERSONAL
RECLUTAMIENTO
El reclutamiento es un conjunto de técnicas y procedimientos que se
proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar
puestos dentro de la organización. CHIAVENATO, I. (2009).
Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente suficiente de
candidatos que abastezca de manera adecuada el proceso de selección.
El reclutamiento parte de las necesidades presentes y futuras de recursos
humanos de la organización.
Reclutamiento interno
El reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una
determinada vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con
ascensos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o
transferencias con ascensos (movimiento diagonal). Así, el reclutamiento
interno implica: transferencia, ascenso, transferencia con ascenso,
transferencia de desarrollo de personal, y planes de carrera para el
personal. CHIAVENATO, I. (2009).
Reclutamiento externo
El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera.
Cuando hay una vacante, la organización trata de cubrirla con personas
ajenas, es decir, con candidatos externos atraídos mediante las técnicas
de reclutamiento. El reclutamiento externo incide en candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.
CHIAVENATO, I. (2009).
SELECCIÓN DE PERSONAL
BOHLANDER, G. y SNELL, S. (2008); sustenta que es el proceso mediante el
cual se elige a las personas que tienen las calificaciones pertinentes para
cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. Está diseñado para
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aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones cumplen con los
requisitos del puesto y las necesidades de la organización.
Selección de personal forma parte del proceso de provisión de recursos
humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la
selección de recursos humanos deben considerarse dos fases de un mismo
proceso: el ingreso de recursos humanos a la organización CHIAVENATO, I.
(2009).
La selección busca entre los candidatos reclutados a los más adecuados para
los puestos disponibles con la intención de mantener o aumentar la eficiencia
y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización.
REQUISITOS PARA EL INGRESO A LA CARRERA ADMINISTRATIVA.
(Decreto Legislativo N° 276)
- Ser ciudadano peruano en ejercicio.
- Acreditar buena conducta y salud comprobada.
- Reunir los atributos propios del respectivo grupo ocupacional.
- Presentarse y ser aprobado en el Concurso de Admisión.
- Los demás que señale la Ley.
INGRESO DE SERVIDORES CONTRATADOS (Decreto Legislativo N° 276)
La contratación de un servidor para realizar labores administrativas de
naturaleza permanente no puede renovarse por más de tres años
consecutivos. Vencido este plazo, el servidor que haya venido desempeñando
tales labores podrá ingresar a la Carrera Administrativa, previa evaluación
favorable y siempre que exista plaza vacante, reconociéndosele el tiempo de
servicios prestados como contrato para todos sus efectos.
Lo dispuesto en este artículo no es aplicable a los servicios que por su propia
naturaleza sean de carácter accidental o temporal.
22
3.7. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DEL PERSONAL
Algunos autores cuando se refieren a un área genérica, llamada desarrollo,
que dividen en educación y capacitación: la capacitación significa preparar a
la persona para el puesto, mientras que el propósito de la educación es
preparar a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo.
CHIAVENATO, I. (2009).
CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACIÓN
La educación se refiere a todo lo que el ser humano recibe del ambiente
social durante su existencia, cuyo sentido se adapta a las normas y a los
valores sociales vigentes y aceptados. CHIAVENATO, I. (2009).
En términos generales, la educación es la preparación para la vida y por la
vida. Hay varios tipos de educación: social, religiosa, cultural, política, moral,
profesional, etc. el tipo de educación que nos interesa es la profesional.
1. Educación profesional: Es la educación institucionalizada o no,
que busca preparar al ser humano para la vida profesional.
Comprende tres etapas interdependientes, pero perfectamente
distintas.
2. Formación profesional: Es la educación profesional,
institucionalizada o no, que prepara a la persona para una profesión
en determinado mercado de trabajo. Sus objetivos son amplios y se
orientan al largo plazo.
3. Desarrollo profesional: Es la educación profesional que
perfecciona a la persona para ejercer una especialidad dentro de
una profesión.
4. Capacitación: Es la educación profesional para la adaptación de la
persona a un puesto en función. Sus objetivos se dirigen al corto
plazo. Se imparte en las empresas o en organizaciones
especializadas en capacitación.
Para Kirkpatrick, citado por CHIAVENATO, I. (2009), la medición de los
resultados de la capacitación se ubica en cinco niveles de profundidad:
23
1. Nivel 1: reacción y/o satisfacción y acción planteada. Es el nivel
de reacción y/o satisfacción - la llamada “prueba de la sonrisa”- y
sólo muestra la reacción o la satisfacción personal de los
participantes respecto del programa de experiencia de la
capacitación. Es el nivel más elemental y se caracteriza porque se
enfoca en el programa, en el facilitador y en cómo fue en la práctica
la aplicación del entrenamiento.
2. Nivel 2: aprendizaje de nuevas habilidades. En este nivel, los
aprendices adquieren nuevas habilidades y conocimientos, y
cambian sus actitudes y comportamientos con resultados de la
capacitación. El énfasis está en los aprendices y en los mecanismos
de aprendizaje. En este estado las personas construyen nuevas
habilidades que mejoran su desempeño individual y benefician a la
empresa.
3. Nivel 3: aplicación en el trabajo de las habilidades aprendidas.
Se enfoca en los aprendices cuando trabajan y en los medios para
aplicar lo que aprendieron. En este nivel las personas alcanzan
habilidades de aprendizaje, las aplican al trabajo y adoptan nuevas
actitudes que transforman el comportamiento. Los cambios
conductuales pueden observarse desde una perspectiva de 360° o
en encuestas a los empleados.
4. Nivel 4: impacto en los resultados del negocio. En ese nivel, la
capacitación produce un impacto directo en los resultados del
negocio al reducir los costos operacionales, aumentar las ganancias,
mejorar la calidad del trabajo, disminuir la rotación de personal o
acelerar el ciclo de producción.
5. Nivel 5: rendimiento de la inversión (ROI). Es el nivel más
profundo en que la capacitación produce un fuerte impacto
monetario en los negocios de la empresa. La capacitación trae
consigo una recuperación financiera para la empresa: cuando es
24
positiva, la capacitación genera ganancias, pero cuando es negativa,
produce perjuicios.
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN (Decreto Legislativo N° 276).
Es deber de cada entidad establecer programas de capacitación para cada
nivel de carrera y de acuerdo con las especialidades, como medio de mejorar
el servicio público e impulsar el ascenso.
3.8. COMPENSACIONES
REMUNERACIÓN
HILL, M.; ESTRADA, S.; y BOSCH, Z. (2003); señalan que la remuneración
es la contraprestación que recibe el trabajador por haber puesto a disposición
del empleador su fuerza de trabajo.
La remuneración identificada con la denominación de sueldo o salario - es
una contraprestación a la cual tiene derecho el trabajador por el solo hecho de
haber puesto su capacidad de trabajo a disposición del empleador, aun
cuando efectivamente no se haya prestado el trabajo. En definitiva, la causa
que genera el derecho del trabajador a percibir la remuneración devengada se
basa en la disponibilidad de la fuerza de trabajo que él puso a disposición del
empleador.
La remuneración puede tener lugar por el tiempo (en este caso, se remunera
por horas, días o meses) o por el resultado (en este caso, la remuneración se
percibe por unidad de obra a comisión, premios, etc.).
Se suele hablar de:
Salario real y salario nominal: El primero; relacionado con el
costo de vida, es la capacidad de compra de ese dinero; el
segundo, es la cantidad de dinero que percibe el trabajador.
25
Salario en dinero y en especie: En general, las legislaciones
establecen que el empleador no puede imputar los pagos en
especie a más del 20% del total de remuneraciones.
Salario básico y plus: El primero es lo fijado en los convenios; el
segundo es un complemento por antigüedad, presentismo,
producción, título, etc.
Mínimo vital y móvil (SMVM): Consiste en la mínima retribución
que debe cobrar el trabajador por una jornada legal de trabajo
para tener asegurada la subsistencia. Opera como un piso por
debajo del cual nadie podría recibir ninguna remuneración. Todo
convenio por debajo del SMVM es nulo y corresponde que se
pague dicho mínimo. No puede ser modificado por las partes el
cual es inembargable, salvo por deudas alimentarias.
Sueldo anual complementario (SAC): Pago por fiestas Patrias
y Navidad.
PRINCIPIOS DEL SISTEMA ÚNICO DE REMUNERACIONES. (Decreto
Legislativo N° 276)
Se rige por los principios de:
Universalidad;
Base técnica;
Relación directa con la Carrera Administrativa; y,
Adecuada compensación económica.
ESTRUCTURA DE LA REMUNERACIÓN. (Decreto Legislativo N° 276)
La remuneración de los funcionarios y servidores públicos estará constituida
por el haber básico, las bonificaciones y los beneficios.
El haber básico se fija, para los funcionarios, de acuerdo a cada cargo, y para
los servidores de acuerdo a cada nivel de Carrera. En uno y otro caso el
haber básico es el mismo para cada cargo y para cada nivel, según
corresponda.
26
Las bonificaciones son: La personal, que corresponde a la antigüedad en el
servicio computadas por quinquenios; la familiar, que corresponde a las
cargas familiares; y la diferencial, que no podrá ser superior al porcentaje que
con carácter único y uniforme para todo el Sector Público se regulará
anualmente.
Los beneficios son lo establecidos por las Leyes y el Reglamento, y son
uniformes para toda la Administración Pública.
PREMIOS Y SANCIONES
Para operar con ciertos estándares, las organizaciones cuentan con un
sistema de premios (es decir, de incentivos para estimular determinados
comportamientos) y de sanciones (castigos y penalizaciones, reales o
potenciales, para inhibir comportamientos). Los premios que brinda la
organización resaltan sobre todo la excelencia del servicio y el grado de
responsabilidad del trabajador CHIAVENATO, I. (2009).
La mayor parte de las organizaciones emplea dos tipos de premios:
1. Directamente vinculados al criterio de alcance de los objetivos de la
empresa, como lo referente a perdida y ganancias.
2. Relacionados con el tiempo de servicio y que se otorgan
automáticamente en ciertos intervalos.
Podemos incluir otros dos tipos de premios:
1. Los que exigen diferenciación en el desempeño, que implican
mejoras salariales con un valor motivacional. Personas que tienen
un desempeño excepcional.
2. Los relacionados con resultados objetivos y cuantificables. Se
dividen dentro del grupo en forma de porcentaje sobre la base
salarial de cada uno.
27
La filosofía básica de un sistema de premios y sanciones debe basarse en los
aspectos siguientes:
1. Realimentación, es decir, refuerzo positivo del comportamiento
deseado.
2. Relación de los premios y sanciones con los resultados esperados.
3. Relación de los premios y sanciones con las conceptualizaciones
ampliada del puesto.
TEORÍA DE LA EQUIDAD
Las personas y las organizaciones están entrelazadas en un complejo
sistema de relaciones de intercambios. Cada persona percibe sus propias
contribuciones (inversiones) y la compara con las contribuciones (inversiones)
que los demás aportan a la organización. Es más, también compara los
premios (rendimientos) que recibe con los que reciben otras personas. La
siguiente ecuación representa esta comparación. CHIAVENATO, I. (2009).
𝑀𝑖𝑠 𝑝𝑟𝑒𝑚𝑖𝑜𝑠
𝑀𝑖𝑠 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠=
𝑃𝑟𝑒𝑚𝑖𝑜𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠
𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑜𝑡𝑟𝑜𝑠
Cuando los dos términos de esta ecuación son equivalentes, se presenta una
situación de equidad. Si hay equidad la persona experimenta un sentimiento
de satisfacción. Si hay inequidad, la persona experimenta un sentimiento de
injusticia e insatisfacción, el cual aumenta en la medida en que sea mayor la
inequidad. Hay inequidad cuando la persona siente que su salario es
demasiado bajo o muy alto.
REMUNERACIÓN Y PRODUCTIVIDAD
El dinero puede ser un motivador muy eficaz para que se registre mayor
productividad: cuando la persona percibe que el aumento de su esfuerzo de
verdad genera un incremento de su recompensa monetaria. El problema de
muchos planes de remuneración reside en que las personas no sienten tal
28
relación y consideran que la remuneración está en función de la edad, el
grado de estudios, el desempeño anterior o incluso algunos criterios
irrelevantes, como la simple suerte o el favoritismo. CHIAVENATO, I. (2009).
EVALUACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO DE LAS
PERSONAS
En algunas organizaciones, estos procesos para conservar al personal
merecen una calificación muy baja, porque se aproxima al modelo del hombre
económico (que trabaja exclusivamente por el salario), por la rigidez y falta de
flexibilidad, y por su índole genérica y estandarizada, que trata a todas las
personas con base en la media, sin respetar sus diferencias individuales ni
sus diversas aportaciones a la organización. En otras organizaciones, estos
procesos de retención merecen una calificación muy alta, porque se
aproximan al modelo del hombre complejo, por su a las personas flexibilidad y
adaptación y por el respeto a las diferencias individuales y a las aportaciones
personales para el éxito de la organización. CHIAVENATO, I. (2009).
EL CARÁCTER MULTIVARIADO DE LOS SUELDOS Y SALARIOS
Cada empleado negocia su trabajo para obtener un pago económico y
extraeconómico. La remuneración económica puede ser directa o indirecta.
CHIAVENATO, I. (2009).
1. Remuneración económica directa: es la paga que cada empleado
recibe en forma de salarios, bonos, premios y comisiones.
2. Remuneración económica indirecta: el salario indirecto se
desprende de las cláusulas del contrato colectivo de trabajo y del
plan de prestaciones y servicios sociales que ofrece la
organización. Incluye vacaciones, gratificaciones, bonos, extras
(riesgos, insalubridad, turno nocturno, años de servicio, etc.),
participación de utilidades, horas extras, etc. La suma del salario
directo y el indirecto constituye la remuneración.
29
Los premios extraeconómicos, como orgullo, autoestima, reconocimiento o
seguridad en el empleo, también afectan profundamente la satisfacción que
se deriva del sistema de remuneración.
En una organización, cada puesto tiene un valor individual. Solo se puede
remunerarse con justicia y equidad al ocupante de un puesto si se conoce el
valor de ese puesto en relación con los demás puestos de la organización y la
situación del mercado. CHIAVENATO, I. (2009).
3.9. CALIDAD EN EL SERVICIO
CASERMEIRO, MARÍA B. (2010). Señala que en los últimos años el término
calidad se ha extendido a todos los ámbitos de las organizaciones públicas,
desde la atención al ciudadano hasta los procesos más complejos que llevan
a su desempeño. La calidad se ha transformado en un modo integrador de
realizar las tareas, una manera óptima de hacer las cosas, tornándose
imprescindible para lograr la satisfacción de los ciudadanos a quienes sirve.
Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión positiva, la
empresa debe satisfacer sobradamente todas sus necesidades y
expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del servicio.
La calidad del servicio, se está convirtiendo en nuestros días en un requisito
imprescindible para competir en las organizaciones industriales y comerciales
de todo el mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de
resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy positivas para
las empresas envueltas en este tipo de procesos.
Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen
sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de
servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a
cuota de mercado, productividad, costes, motivación del personal,
Diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos
clientes, por citar algunos de los más importantes.
30
3.10. CONCEPTOS RELACIONADOS A LA CALIDAD DEL SERVICIO
CALIDAD
“Calidad es satisfacer las necesidades de los clientes, tanto los externos
como los internos; son aquellas características del servicio que responden a
las necesidades del cliente”. COLUNGA, C. (1995)
Según ZEITHAML, PARASURAMAN Y BERRY (1991), Calidad es el conjunto
de aspectos y características de un producto y servicio que guardan relación
con su capacidad para satisfacer las necesidades expresadas o latentes
(necesidades que no han sido atendidas por ninguna empresa pero que son
demandadas por el público) de los clientes.
Es el proceso constante de mejora en las personas, productos y procesos de
una empresa, para cubrir y sobrepasar las necesidades y expectativas del
cliente.
CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO
HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012). Resaltan que es preciso distinguir
primero la calidad del servicio al público de la satisfacción del cliente. La
mayoría de expertos coinciden en que la satisfacción del cliente es una
medida específica de las operaciones a corto plazo, mientras que la calidad
del servicio al público es una actitud formada por medio de la evaluación a
largo plazo de un desempeño.
Sin lugar a dudas, los dos conceptos de satisfacción del cliente y calidad del
servicio al público están entrelazados. Sin embargo, la relación entre ambos
conceptos no es clara; algunos consideran que la satisfacción del cliente
conduce a la calidad del servicio percibida, mientras que otros creen que la
calidad del servicio conduce a la satisfacción del cliente.
La calidad del servicio al público, es una actividad organizada, con el fin de
satisfacer de manera continua, uniforme y regular las necesidades de carácter
colectivo y, por ende, de interés general, que se realiza por medio de la
administración pública.
31
3.11. CUALIDADES O CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS
PÚBLICOS
CASERMEIRO, M. (2010), señala las siguientes cualidades o características:
Todo servicio público debe poseer una cualidad que se denomina
consistencia. Es decir, deberá ser permanente, ofreciendo el
mismo nivel de servicio de forma constante y continua a lo largo del
tiempo.
Todo servicio público debe ser agradable, amable y respetuoso.
Es decir, deberá comportarse de un modo tan natural que pasará
desapercibido para el usuario, a la vez que el usuario lo sienta
como algo que así debe ser.
Todo servicio público debe poseer la honestidad. Porque todo
usuario aspira a que los servicios públicos que recibe sean
correctos, legales y éticos.
Entre el usuario de un servicio público y dicho servicio, se creará
una dependencia mutua. El usuario no puede vivir sin el
mencionado servicio y el servicio público existe sólo para servir y
satisfacer a sus usuarios. Ambos se necesitan mutuamente y
aunque para el usuario carece de importancia saber quién y cómo
se proporciona el servicio público, confía plenamente en que
siempre se cumplirá como ha sido previsto.
Los servicios públicos deben ofrecer, además, información. Los
usuarios deben poseer la información que requieran de sus
servicios públicos en el momento que la necesitan y en una forma
clara y precisa. Los servicios públicos deben ofrecer siempre
soluciones y respuestas efectivas a las necesidades de los
usuarios, pero jamás dar excusas.
Los servicios públicos deben dar atención personalizada al
usuario. Es decir, un trato personalizado, preferencial y único
Los servicios públicos deben ofrecer celeridad en la atención,
porque todo usuario necesita una atención eficiente acorde a sus
32
necesidades y demandas, sabiendo que el tiempo del usuario es
tan valioso como el tiempo de quien lo atiende.
Otro de los atributos universales de los servicios públicos es que
son visibles y comprobables en el presente y en el futuro mediato
e inmediato. La calidad de los servicios está relacionada con su
presentación, utilidad y durabilidad, pues son valores intrínsecos a
ellos.
3.12. LOS CUATRO PASOS DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE.
Para VEGA, M. (2001), la calidad en el servicio al cliente se puede considerar
como un proceso, ya que si todas nuestras actividades se realizan con la
consistencia plena de que según cumplamos con el proceso alcanzaremos el
objetivo deseado: satisfacer a nuestros clientes. Y para esto podemos
basarnos en algunos pasos para la calidad en el servicio al cliente.
Paso 1. Trasmitir una actitud positiva. Es un estado mental influenciado por
sentimientos, tendencias razonadas y actuadas.
La actitud positiva se trasmite a través de:
Apariencia. Ya que nunca se tiene una segunda oportunidad para
dar una primera impresión positiva.
El lenguaje corporal.
El sonido de la voz. El tono de la voz o la forma en que dice las
formas.
Paso 2. Identifique las necesidades del cliente a través de:
El conocimiento de puntualidad. El conocimiento del tiempo
requerido para el servicio.
Anticipación de las necesidades del cliente. Pregúntese: ¿He
considerado las necesidades de mis clientes? ¿Qué necesita
después mi cliente? ¿Cómo puedo mejorar el servicio a mis
clientes?
33
La atención. Es la habilidad de entender lo que sus clientes
puedan necesitar o querer.
Las cuatro necesidades básicas del cliente. Al igual que usted, el
cliente necesita: ayuda, respeto comodidad, empatía, satisfacción,
apoyo, una cara amiga, es decir satisfacer las necesidades
básicas del cliente:
1. Sentirse comprendido. Los mensajes que el cliente envía
deberían ser interpretados correctamente.
2. Sentirse bienvenido. La gente necesita sentir que está
contento de verlo.
3. Sentirse importantes. El ego y la autoestima son una
poderosa necesidad humana.
4. La comodidad. Los clientes necesitan comodidad física y
psicológica.
Paso 3. Satisfaga las necesidades del cliente. De a su cliente lo que
quiera.
Obligaciones complementarias. Tratar a los clientes de una
manera especial significa realizar las obligaciones
complementarias con energía e interés positivo.
Enviar mensajes claros.
Diga lo apropiado. Selección de las palabras apropiadas.
Paso 4. Asegúrese de que sus clientes regresen.
El trabajo para satisfacer sus quejas.
Aprendiendo a poner de su parte a los clientes difíciles.
Tomando la delantera en el servicio.
La práctica de todos los principios de servicio de calidad al cliente.
3.13. PROCESO DE LA EVALUACIÓN PERCIBIDA Y SUS DIMENSIONES
DEVOTO, R. (2009). Considera que el usuario de un servicio evalúa la calidad
del mismo a través de la comparación entre lo que el percibe haber recibido
en la prestación y sus expectativas normativas sobre el servicio, es decir,
34
compara sus percepciones con sus expectativas, siendo estas últimas las
normas de evaluación.
Entonces, pueden darse tres situaciones posibles:
Que las percepciones sean inferiores a las expectativas, es decir,
que el usuario piense que recibió menos de lo que el exige a un
servicio de ese tipo.
Que las percepciones sean iguales a las expectativas, es decir,
que el usuario piense que recibió exactamente lo que el exige a un
servicio de este tipo.
Que las percepciones sean superiores a las expectativas, es decir,
que el usuario piense que recibió más de lo que el exige a un
servicio de ese tipo. El resultado será entonces un estado de
deleite del usuario, que lo llevara a ser un incondicional del
prestador.
Tres investigadores Berry, Parasuraman y Zeithaml (1991), realizados durante
la década de los años 80 un extenso estudio de la calidad de servicio en
mercado y en empresas de EE.UU. de Norteamérica. Uno de los hallazgos
fue que la mayoría de los usuarios de servicios se fijan en diez dimensiones
para evaluar la calidad de un servicio. Estas dimensiones son: la fiabilidad, la
capacidad de respuesta, la profesionalidad, la cortesía, la credibilidad, la
accesibilidad, la seguridad, la comunicación, la comprensión del usuario y los
elementos tangibles.
1. Fiabilidad. Conocido como Calidad de Resultado. Se refiere a que
la empresa cumple con su promesa. Si se trata de la obtención de
un documento en organismo público, se relacionara con la
correcta obtención del mismo en el tiempo y forma.
2. La capacidad de respuesta. Se define como la prontitud, agilidad
o buena disposición de los empleados al promover el servicio,
capacidad para actuar en situaciones imprevistas.
3. La profesionalidad. Se define como la posesión de las
habilidades y el conocimiento requerido para ejecutar el servicio.
35
Para el usuario es importante saber o creer que quienes lo
atienden son conocedores de su oficio.
4. La cortesía. Se define como respeto, consideración y amabilidad
del personal en contacto. Obviamente esto no es algo central en
un servicio, ya que de ello no depende el resultado.
5. La credibilidad. Se define como veracidad, honestidad, confianza
en lo que se tiene en consideración el interés del usuario.
6. La seguridad. Se define como la inexistencia de peligros, riesgos
o dudas. Estos riesgos pueden ser físicos, psíquicos, monetarios o
de otra índole.
7. La accesibilidad. Se define como la facilidad para lograr contacto
con la entidad prestadora del servicio. Esto incluye las distintas
formas para contactarse con el prestador del servicio: teléfono,
correo electrónico, fax, oficina, etc.
8. La comunicación. Se define como la existencia de información
para los usuarios en un lenguaje comprensible para ellos y
también la disposición a escucharlos. Si bien esto ha ido
cambiando en los servicios públicos, aun es frecuente encontrarse
con instrucciones poco claras, tanto escritas como verbales.
9. La comprensión del usuario. Se define como el esfuerzo de
conocer y entender las necesidades del usuario. En el ámbito
público se podría a lo menos definir dos planos en que esta
dimensión debiera ser considerada: un primer nivel los directivos
públicos, quienes debieran esforzarse por conocer y entender
cada vez mejor los requerimientos de los usuarios de los servicios
públicos; otro nivel denominado “personal en contacto”, es decir
quienes atienden “cara a cara” a los usuarios los que también
debieran contar con conocimientos, herramientas y cierta
autonomía para atender a los usuarios de acuerdo a sus
particularidades necesidades.
10. Los elementos tangibles. Son definidos como todas las
evidencias físicas del servicio (apariencia del personal,
herramientas o equipos para promover el servicio,
representaciones físicas de servicio, etc.)
36
3.14. MEDICIÓN DE LA CALIDAD EN EL SERVICIO: LA ESCALA DE
MEDICIÓN SERVQUAL
HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012); señala que una medida de uso
frecuente y muy debatido de la calidad de servicio es la escala SERVQUAL.
La escala de medición SERVQUAL se basa en cinco dimensiones de calidad
en el servicio que se obtuvieron por medio de extensas sesiones de focus
groups con los consumidores. Las cinco dimensiones incluyen tangibles,
confiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía, y proporcionan la
estructura básica de la calidad en el servicio implícita.
a) La dimensión de tangibles, consisten en una amplia variedad de
objetos, como arquitectos, diseño, distribución, alfombras,
escritorios, iluminación, colores en las paredes, folletos,
correspondencia diaria y la presentación del personal de la
empresa. Este componente es bidimensional: una dimensión se
centra en equipos e instalaciones y la otra en el personal y los
materiales de comunicación.
b) La dimensión de confiabilidad, en general refleja la congruencia
y confiabilidad del desempeño de una empresa. ¿La empresa
cumple con sus promesas, factura adecuadamente a sus clientes,
mantiene registros precisos y suministra el servicio correctamente
desde la primera vez?
c) La dimensión de capacidad de respuesta, refleja el compromiso
de una empresa de ofrecer sus servicios de manera oportuna, se
refiere a la voluntad y/o disposición de los empleados a
proporcionar un servicio.
d) La dimensión de garantía, se refiere a la competencia de la
empresa, la amabilidad que ofrece a sus clientes y la seguridad de
sus operaciones. La competencia se refiere a los conocimientos y
habilidad de la empresa en el desempeño de sus servicios. ¿La
empresa posee las habilidades necesarias para completar el
servicio de forma profesional?; la seguridad también es un
37
componente importante de la dimensión de confiabilidad. La
seguridad refleja el sentimiento de un cliente de no estar en peligro,
riesgo o duda.
e) La dimensión de empatía, es la capacidad de experimentar los
sentimientos de otro como propios. Las empresas empáticas no
han perdido la noción de lo que es ser un cliente de su propia
empresa; como tal, entienden las necesidades de los clientes y
colocan sus servicios a su alcance.
4. HIPÓTESIS
“La Administración de Recursos Humanos influye de manera negativa en la
Calidad del Servicio al Público en la Municipalidad Distrital de Cachicadán”.
VARIABLE INDEPENDIENTE:
Administración de Recursos Humanos
VARIABLE DEPENDIENTE:
Calidad del Servicio al Público
5. OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL:
Sustentar de qué manera la Administración de Recursos Humanos influye en
la Calidad del Servicio al Público, en la Municipalidad Distrital de Cachicadán.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
a. Diagnosticar la calidad de la Administración de Recursos Humanos en
la entidad, en base a la identificación y calificación de las fortalezas y
debilidades, en los procesos o subsistemas inherentes al área funcional
en estudio.
38
b. Evaluar la Calidad del Servicio al Público que ofrece la Municipalidad
Distrital de Cachicadán.
c. Establecer la relación que existe entre ambas variables de estudio.
d. Hacer propuestas de mejora en la Administración de Recursos
Humanos, que permitan elevar la Calidad del Servicio al Público.
39
CAPÍTULO II
MATERIALES Y MÉTODOS
II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
2.1. MATERIAL DE ESTUDIO
POBLACIÓN:
Para evaluar las variables de estudio, se tuvo en cuenta dos poblaciones:
a) Población (N1), constituida por los 15 servidores de la Municipalidad
Distrital de Cachicadán, para diagnosticar el nivel de calidad de la
Administración de Recursos Humanos. Fuente: Oficina de Personal.
b) Población (N2), constituida por 1,158 ciudadanos (entre 18 y 70
años de edad) del Distrito de Cachicadán, para diagnosticar la
calidad del servicio al público. Fuente: INEI 2007.
MUESTRA:
En cuanto a los Servidores:
Aplicando el muestreo no probabilístico, juicio de experto.
Muestra = Población = 15 servidores
En cuanto a los ciudadanos:
Aplicando el muestreo aleatorio simple, se ha establecido una fórmula cuyo
tamaño de muestra es de 89 personas, según se indica.
Fórmula:
Z2. p .q. N
n =
(N - 1) (E)2+ Z2. p. q
Dónde:
n = Tamaño de muestra
N = Población = 1,158
40
Z = Nivel de confiabilidad = 95% = 1.96
p = Probabilidad favorable = 0.5
q = Probabilidad desfavorable = 0.5
E = Error = 10% = 0.10
(1.96)2 (0.5) (0.5) (1,158)
n =
(1158-1) (0.1)2 + (1.96)2 (0.5) (0.5)
3.8416 (0.5) (0.5) (1,158)
n =
1,157(0.01)+ (3.8416) (0.5) (0.5)
n = 1,112.1432
12.5304
n = 88.76
n = 89 hab.
2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS
MÉTODOS
Deductivo: Se tiene que a partir de planteamientos genéricos
inferir de ellos conclusiones respecto a cada una de las
variables, igualmente se efectuaron encuesta y entrevista a los
involucrados, entonces a partir de hechos concretos y
particulares se han generalizado conclusiones válidas.
Analítico - Sintético: Analítico porque las variables son
descompuestas en componentes o indicadores, para calificarlos
en forma detallada. Sintético porque se hacen enunciados
generales, para demostrar la hipótesis.
41
Estadístico: Tomar decisiones sobre la población y muestra,
recolección datos, procesamiento de información, obtención de
resultados (cuantitativos - cualitativos), y contrastación de
hipótesis.
TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para la recolección de información sobre el problema en investigación “De
qué manera la administración de recursos humanos influye en la calidad del
servicio al público en la Municipalidad Distrital de Cachicadán”, se utilizaron
las siguientes técnicas e instrumentos de investigación:
- Técnicas: Las técnicas que se utilizaron fueron: análisis documental,
entrevista, encuestas y navegación por internet.
- Instrumentos: Los instrumentos que se utilizaron fueron: fichas
(documentos de la entidad), guía de entrevista, cuestionario y motores
de búsqueda.
DISEÑO DE CONTRASTACIÓN
Para contrastar la hipótesis se utilizó un diseño de Investigación No
Experimental (se refiere a que no se aplica un estímulo a la muestra), el
Diseño Transeccional o transversal (se refiere a que la encuesta –
entrevista ha sido aplicada en un solo o único momento de tiempo) de tipo
Explicativo - Correlacional, entre las dos variables de estudio.
Este diseño se empleó para descubrir cuáles son los factores causales que
influyen o afectan la variable dependiente y para determinar si dos variables
tienen alguna relación y de qué tipo (directa o inversa). Es decir la
Administración de Recursos Humanos vs. Calidad del Servicio al Público,
luego se propone mejoras en la variable independiente con miras a elevar el
desempeño de la variable dependiente.
42
Esquema:
Dónde:
M = Muestra
OX = Observación de la variable Administración de Recursos Humanos.
OY = Observación de la variable Calidad del Servicio al Público.
R = Relación que existe entre ambas variables.
OX
M R
OY
43
CAPÍTULO III
RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados obtenidos de la aplicación del
cuestionario a los 15 servidores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán y a
los 89 ciudadanos del citado distrito, de la misma forma de la aplicación de la guía
de entrevista al gerente municipal de la Municipalidad Distrital de Cachicadán.
También se presentan la consolidación de calificación de variables, valoración de
variables en base a ponderación de factores y la información complementaria y
sugerencias.
3.1. INFORMACIÓN GENERAL DE LOS SERVIDORES Y CIUDADANOS
ENCUESTADOS
EDAD:
De los 15 servidores encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
40% están entre los 23 y 27 años de edad, el 33% están entre los 30 y 38 años de
edad y el 27% están entre los 46 y 50 años de edad.
De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
39% están entre los 31 y 40 años de edad, el 29% están entre los 18 y 30 años de
edad, el 17% están entre los 41 y 50 años de edad y el 15% están entre los 51 y
70 años de edad.
SEXO:
De los 15 servidores encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; 01
es de sexo femenino y 14 son de sexo masculino.
De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán;
59 son de sexo femenino y 30 son de sexo masculino.
ESTADO CIVIL:
De los 15 servidores encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
47% son convivientes, el 33% son solteros y el 20% son casados.
44
De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
38% son solteros, 35% son casados, el 26% son convivientes y el 1% son viudos.
AÑOS DE SERVICIO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADAN:
De los 15 servidores encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
79% vienen laborando 01 año y el 21% entre 12 y 25 años de servicio.
PROFESIÓN U OCUPACIÓN DE LO CIUDADANOS:
De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
27% son madres de familia, el 22% son docentes, el 13% son estudiantes, el 10%
son técnicas en enfermería, el 9% son comerciantes, el 8 % técnicos en
computación, el 7% son agricultores y el 4% son de otra profesión.
BARRIO DONDE VIVEN LOS CIUDADANOS:
De los 89 ciudadanos encuestados de la Municipalidad Distrital de Cachicadán; el
33% viven el barrio el Carmen, el 27% en el barrio san Miguel, el 25% en el barrio
el rosario y el 15% en el barrio la concepción.
3.2. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE INDEPENDIENTE:
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
45
TABLA N° 3.1
CANTIDAD DE CANDIDATOS A CONVOCATORIAS
NIVELES N° %
EXCESIVOS CANDIDATOS 1 7%
MUCHOS CANDIDATOS 2 13%
SUFICIENTES CANDIDATOS 2 13%
POCOS CANDIDATOS 10 67%
ESCASEZ DE CANDIDATOS 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.1
CANTIDAD DE CANDIDATOS A CONVOCATORIAS
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada; se encontró que el 67% de los encuestados consideran que cuando se
hacen convocatorias se presentan “pocos candidatos”, y sólo el 33% de ellos
consideran que son “suficientes, muchos o excesivos” candidatos.
7%
13% 13%
67%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
EXCESIVOSCANDIDATOS
MUCHOSCANDIDATOS
SUFICIENTESCANDIDATOS
POCOSCANDIDATOS
ESCASES DECANDIDATOS
46
TABLA N° 3.2
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
NIVELES N° %
TOTAL IMPARCIALIDAD 3 20%
ALTA IMPARCIALIDAD 4 27%
PARCIALIDAD MEDIA 1 6%
ALTO FAVORITISMO 7 47%
TOTAL FAVORITISMO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.2
PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada; se encontró que el 47% de los encuestados consideran que en los
procesos de selección del personal existe “alto favoritismo”, y el 47% de ellos
consideran que existe “alta, total” imparcialidad.
20%
27%
6%
47%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
TOTALIMPARCIALIDAD
ALTAIMPARCIALIDAD
PARCIALIDADMEDIA
ALTOFAVORITISMO
TOTALFAVORITISMO
47
TABLA N° 3.3
SUELDOS Y OTROS BENEFICIOS
NIVELES N° %
TOTAL EQUIDAD 4 27%
ALTA EQUIDAD 5 33% INEQUIDAD MEDIA 0 0%
ALTA INEQUIDAD 6 40%
TOTAL INEQUIDAD 0 0% TOTAL 15 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.3
SUELDOS Y OTROS BENEFICIOS
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 40% de los encuestados consideran que en el
otorgamiento de los sueldos y otros beneficios existe “alta inequidad”, y el 60% de
ellos consideran que existe “alta y “total equidad”.
27%
33%
0%
40%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
TOTAL EQUIDAD ALTA EQUIDAD INEQUIDADMEDIA
ALTA INEQUIDAD TOTALINEQUIDAD
48
TABLA N° 3.4
REMUNERACIONES EN RELACIÓN AL MERCADO
NIVELES N° %
LAS MAS ALTAS 0 0%
ALTAS 0 0%
IGUALES 3 20%
BAJAS 12 80%
LAS MAS BAJAS 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.4
REMUNERACIONES EN RELACIÓN AL MERCADO
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 80% de los encuestados consideran que las
remuneraciones en relación al mercado son “bajas”, y sólo el 20% de ellos
consideran que son “iguales”.
0% 0%
20%
80%
0%0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
LAS MAS ALTAS ALTAS IGUALES BAJAS LAS MAS BAJAS
49
TABLA N° 3.5
CONTRIBUCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN A LA
CAPACITACIÓN
NIVELES N° %
TOTALMENTE DE ACUERDO 2 13%
DE ACUERDO 3 20%
TERMINO MEDIO 4 27%
EN DESACUERDO 6 40%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.5
CONTRIBUCIÓN DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN A LA
CAPACITACIÓN
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 40% de los encuestados consideran estar “en
desacuerdo” que la MDC contribuye a la capacitación, y el 33% de ellos
consideran estar “de acuerdo” y totalmente de acuerdo”.
13%
20%
27%
40%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO TERMINO MEDIO EN DESACUERDO TOTALMENTE ENDESACUERDO
50
TABLA N° 3.6
FORMACIÓN PARA PROMOCIÓN DE EMPLEADOS
NIVELES N° %
TOTALMENTE DE ACUERDO 1 6%
DE ACUERDO 3 20%
TERMINO MEDIO 7 47% EN DESACUERDO 4 27%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 0 0%
TOTAL 15 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.6
FORMACIÓN PARA PROMOCIÓN DE EMPLEADOS
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 27% de los encuestados consideran estar “en
desacuerdo”, el 47% consideran estar en “término medio” que exista formación
para la promoción de los empleados, y el 26% de ellos consideran estar de
“acuerdo” y “totalmente de acuerdo”.
6%
20%
47%
27%
0%0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
TOTALMENTEDE ACUERDO
DE ACUERDO TERMINOMEDIO
ENDESACUERDO
TOTALMENTEEN
DESACUERDO
51
3.3. RESULTADOS DE ENTREVISTA DE LA VARIABLE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS
La entrevista fue aplicada al Gerente Municipal de la entidad; se presenta a
continuación.
1. Convocatorias de personal
No se aplican técnicas adecuadas debido al factor político; y porque no
hay mucha oferta de recursos humanos calificados.
2. Técnicas de selección de personal
Considera que las técnicas no son las adecuadas, debido a que no se
utiliza ninguna técnica específica por muchos temas implantados en las
instituciones públicas en todo el mundo.
3. Calificación de la capacitación que se viene dando en la Municipalidad
Distrital de Cachicadán.
Determina que es deficiente, debido a que no existe un Plan de Desarrollo
de capacitación para el personal de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán.
4. Nivel de remuneraciones de los trabajadores de la Municipalidad Distrital
de Cachicadán.
Se encuentra dentro de lo normal, comparado con las demás
municipalidades de la provincia.
3.4. RESULTADOS SOBRE LA VARIABLE DEPENDIENTE: CALIDAD DE
SERVICIO AL PÚBLICO
52
TABLA N° 3.7
PRESENTACIÓN DEL PERSONAL
NIVELES N° %
EXCELENTE 0 0% MUY BUENO 6 7% TERMINO MEDIO 56 63% REGULAR 15 17% DEFICIENTE, DESCUIDADO 12 13% TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.7
PRESENTACIÓN DEL PERSONAL
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 17% de los encuestados consideran que la
presentación del personal es “regular”, y el 63% consideran que es “término
medio” y sólo el 7% de ellos consideran que esta “muy bueno”.
0%
7%
63%
17%13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
EXCELENTE MUY BUENO TERMINO MEDIO REGULAR DEFICIENTE,DESCUIDADO
53
TABLA N° 3.8
MATERIAL INFORMATIVO ES CLARO Y SUFICIENTE
NIVELES N° %
TOTALMENTE DE ACUERDO 0 0%
DE ACUERDO 26 29%
TERMINO MEDIO 8 9%
EN DESACUERDO 50 56%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 5 6%
TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.8
MATERIAL INFORMATIVO ES CLARO Y SUFICIENTE
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que 62% de los ciudadanos consideran estar en
“desacuerdo”, y “totalmente en desacuerdo” con el material informativo que hay
en la MDC y sólo el 29% de ellos consideran estar “de acuerdo”.
0%
29%
9%
56%
6%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO TERMINO MEDIO EN DESACUERDO TOTALMENTE ENDESACUERDO
54
TABLA N° 3.9
NIVEL DE HONESTIDAD
NIVELES N° %
EXCELENTE 3 3%
MUY BUENO 5 6%
TERMINO MEDIO 55 62%
REGULAR 14 16%
DEFICIENTE 12 13%
TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.9
NIVEL DE HONESTIDAD
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 29% de los encuestados consideran que el nivel de
honestidad de los servidores de la MDC es, “regular” y “deficiente”, el 62% de
ellos consideran que es “término medio” y sólo el 9% de ellos consideran que es
“muy bueno” y “excelente”.
3%6%
62%
16%13%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
EXCELENTE MUY BUENO TERMINO MEDIO REGULAR DEFICIENTE
55
TABLA N° 3.10
PRONTITUD DE RESPUESTA ANTE UN REQUERIMIENTO
NIVELES N° %
EXCELENTE 2 2%
MUY BUENO 4 4%
TERMINO MEDIO 41 46%
REGULAR 14 16%
DEFICIENTE 28 32%
TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.10
PRONTITUD DE RESPUESTA ANTE UN REQUERIMIENTO
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 48% de los encuestados consideran que la prontitud
de respuesta ante un requerimiento es, “regular” y “deficiente”, el 46% consideran
que es “término medio” y sólo el 6% de ellos consideran que es “muy bueno” y
“excelente”.
2%4%
46%
16%
32%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
EXCELENTE MUY BUENO TERMINO MEDIO REGULAR DEFICIENTE
56
TABLA N° 3.11
PERSONAL COMPETENTE Y PROFESIONAL
PERSONAL COMPETENTE FR %
TOTALMENTE DE ACUERDO 2 2%
DE ACUERDO 20 23%
TERMINO MEDIO 25 28%
EN DESACUERDO 39 44%
TOTALMENTE EN DESACUERDO 3 3% TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.11
PERSONAL COMPETENTE Y PROFESIONAL
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos, se encontró que el
47% de los encuestados consideran que el personal es competente y profesional
haciendo su trabajo “en desacuerdo” y “totalmente en desacuerdo” y sólo el 25%
de ellos consideran estar “de acuerdo” y “totalmente de acuerdo”.
2%
23%
28%
44%
3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
TOTALMENTE DEACUERDO
DE ACUERDO TERMINO MEDIO EN DESACUERDO TOTALMENTE ENDESACUERDO
57
TABLA N° 3.12
PERSONAL FLEXIBLE O COMPRENSIBLE
NIVELES N° %
TOTALMENTE FLEXIBLE 6 7%
FLEXIBLE 14 16%
TERMINO MEDIO 45 50%
NO FLEXIBLE, INCOMPRENSIBLE 21 24%
TOTALMENTE INCOMPRENSIBLE 3 3%
TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.12
PERSONAL FLEXIBLE O COMPRENSIBLE
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos, se encontró que el
27% de los encuestados consideran que el personal es flexible o comprensible
en, “no flexible, incomprensible” y “totalmente incomprensible” y sólo el 23% de
ellos consideran que son “flexible” y “totalmente flexible”.
7%
16%
50%
24%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
TOTALMENTEFLEXIBLE
FLEXIBLE TERMINO MEDIO NO FLEXIBLE,INCOMPRENSIBLE
TOTALMENTEINCOMPRENSIBLE
58
TABLA N° 3.13
AMABILIDAD Y CONSIDERACIÓN DEL PERSONAL
NIVELES FR %
MUY ADECUADO 7 8% ALGO ADECUADO 23 26%
TERMINO MEDIO 25 28% ALGO INADECUADO 26 29% MUY INADECUADO 8 9% TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.13
AMABILIDAD Y CONSIDERACIÓN DEL PERSONAL
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados, se encontró que el 38% de los
encuestados consideran que el trato del personal en cuanto a amabilidad y
consideración es “algo inadecuado” y “muy inadecuado” y sólo el 34% de ellos
consideran que es “algo”, “muy adecuado”.
8%
26%28% 29%
9%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
MUY ADECUADO ALGOADECUADO
TERMINOMEDIO
ALGOINADECUADO
MUYINADECUADO
59
TABLA N° 3.14
PREOCUPACIÓN POR LA SEGURIDAD ANTE ROBOS
NIVELES N° %
MUY ALTA CONSIDERACIÓN 5 6%
ALTA CONSIDERACIÓN 10 11%
CONSIDERACIÓN MEDIA 15 17%
DESINTERÉS 56 63%
TOTAL DESINTERÉS 3 3%
TOTAL 89 100%
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.14
PREOCUPACIÓN POR LA SEGURIDAD ANTE ROBOS
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos, se encontró que el
66% de los encuestados consideran que la preocupación de la entidad en cuanto
a robos existe “desinterés” y “total desinterés” y sólo el 17% de ellos piensan que
existe, “alta” y “muy alta” consideración.
6%11%
17%
63%
3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
MUY ALTACONSIDERACIÓN
ALTACONSIDERACIÓN
CONSIDERACIÓNMEDIA
DESINTERÉS TOTALDESINTERÉS
60
TABLA N° 3.15
ACCESIBILIDAD DEL PERSONAL FRENTE A CONSULTAS
NIVELES FR %
MUY ACCESIBLE 2 2%
ACCESIBLE 23 26%
TERMINO MEDIO 38 43%
POCO ACCESIBLE 19 21%
NO ES ACCESIBLE 7 8%
TOTAL 89 100%
Fuente : Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por: La autora
GRÁFICO N° 3.15
ACCESIBILIDAD DEL PERSONAL FRENTE A CONSULTAS
Fuente: Aplicación de encuesta - Agosto del 2014
Elaborado por : La autora
INTERPRETACIÓN: De acuerdo a los resultados obtenidos en la encuesta
aplicada, se encontró que el 29% consideran que el personal es accesible frente a
consultas es “poco accesible” y “no es accesible” y sólo el 28% de ellos piensan
que son “accesibles” y “muy accesibles”.
2%
26%
43%
21%
8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
MUY ACCESIBLE ACCESIBLE TERMINO MEDIO POCO ACCESIBLE NO ES ACCESIBLE
61
3.5. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN DISTRIBUCIÓN PORCENTUAL
A continuación se presenta la consolidación de resultados de la variable
independiente y dependiente donde se evalúa los diferentes calificativos de cada
pregunta para obtener su promedio correspondiente.
TABLA N° 3.16
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CALIFICATIVO PREGUNTAS %
PROMEDIO 1 2 3 4 5 6
EXCELENTE 7 20 27 0 13 6 12
MUY BUENO 13 27 33 0 20 20 19
MEDIO 13 6 0 20 27 47 19
REGULAR 67 47 40 80 40 27 50
DEFICIENTE 0 0 0 0 0 0 0
TOTAL 100
Elaborado por : La autora
Según el cuadro Nº 3.16, el 50% de los encuestados califica en promedio a la
Administración de Recursos Humanos como “regular”; y el 31% de ellos lo califica
como “muy bueno y excelente”.
Nombre de las preguntas:
1. Cantidad de candidatos a convocatorias.
2. Proceso de selección del personal.
3. Sueldos y otros beneficios.
4. Remuneraciones en relación al mercado.
5. Contribución de la Municipalidad Distrital a la capacitación.
6. Formación para la promoción de los empleados.
62
TABLA N° 3.17
CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO
CALIFICATIVO PREGUNTAS % PROMEDIO
1 2 3 4 5 6 7 8 9
EXCELENTE 0 0 3 2 2 7 8 6 2 3
MUY BUENO 7 29 6 4 23 16 26 11 26 17
MEDIO 63 9 62 46 28 50 28 17 43 38
REGULAR 17 56 16 16 44 24 29 63 21 32
DEFICIENTE 13 6 13 32 3 3 9 3 8 10
TOTAL 100
Elaborado por : La autora
Por otro lado según el cuadro Nº 3.17, el 42% de los encuestados califica en
promedio como “regular y deficiente”; y solo el 20% de ellos lo califican como
“muy bueno y excelente”.
Nombre de las preguntas:
1. Presentación del personal.
2. Material informativo es claro y suficiente.
3. Nivel de honestidad.
4. Prontitud de respuesta ante un requerimiento.
5. Personal competente y profesional.
6. Personal flexible o comprensible.
7. Amabilidad y consideración del personal.
8. Preocupación por la seguridad ante robos.
9. Accesibilidad de personal frente a consultas.
63
3.6. CALIFICACIÓN DE VARIABLES SEGÚN PROMEDIO PONDERADO
TABLA N° 3.18
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
CALIFICATIVO PROMEDIO FACTOR PROMEDIO
PONDERADO
EXCELENTE 12 1 12.00
MUY BUENO 19 0.75 14.25
MEDIO 19 0.5 9.50
REGULAR 50 0.25 12.50
DEFICIENTE 0 0 0.00
TOTAL 48.25
Elaborado por : La autora
TABLA N° 3.19
CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO
CALIFICATIVO PROMEDIO FACTOR PROMEDIO
PONDERADO
EXCELENTE 3 1 3.00
MUY BUENO 17 0.75 12.75
MEDIO 38 0.5 19.00
REGULAR 32 0.25 8.00
DEFICIENTE 10 0 0.00
TOTAL 42.75
Elaborado por : La autora
En base a los resultados promedio, se aplican los factores correspondientes
obteniendo promedios ponderados de cada nivel de calificación, cuya sumatoria
determina un puntaje total que significa la valoración promedio de cada variable.
La variable Administración de Recursos Humanos acumula 48.25 puntos;
mientras que la variable Calidad del Servicio al Público acumula 42.75 puntos. La
diferencia entre ambas variables es de 5.50 puntos. Esto nos permite deducir que
hay una estrecha relación entre ambas variables.
64
3.7. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA Y SUGERENCIAS
Entre las opiniones y sugerencias que han realizado las personas encuestadas se
tiene las siguientes:
De parte del personal de la municipalidad
Mejorar la capacitación del personal.
Saber escuchar al público.
Pagar las remuneraciones sin retraso.
Conocer instrumentos de gestión y normativas.
Conocer procesos de trámite documentario.
Convocar a concursos para seleccionar personal.
Realizar control y monitoreo de personal.
Amabilidad y mejor actitud al usuario.
De parte de ciudadanos del distrito
Mayor coordinación, eficiencia y esmero en el trabajo.
Tratar con amabilidad y cortesía a los ciudadanos.
Mejorar la atención al público.
Realizar mayor control al personal.
Contratar personal idóneo para los cargos.
Capacitar al personal administrativo.
65
CAPÍTULO IV
DISCUSIÓN
En el presente capítulo se analiza y se discute los resultados obtenidos en el
capítulo anterior, con el propósito de sustentar el logro de los objetivos y la
contrastación de hipótesis.
4.1. ASPECTOS RELEVANTES DEL MARCO TEÓRICO
En la presente investigación se ha mostrado la importancia de considerar
diferentes argumentos importantes para la administración de recursos
humanos y la calidad del servicio, la que tiene su fundamento en el Marco
Teórico y se sustenta lo más significativo al respecto.
De acuerdo a CHIAVENATO, I (2009), entendemos a la administración de
recursos humanos (ARH) como un campo muy sensible para la mentalidad
predominante en las organizaciones. Depende de las contingencias y las
situaciones en razón de diversos aspectos, como la cultura que existe en
cada organización, la estructura organizacional adoptada, las características
del contexto ambiental, la misión de las organizaciones, la tecnología que
utiliza, los procesos internos, el estilo de administración utilizado y de
infinidad de otras variables importantes.
También es importante considerar lo que señalan BOHLANDER, G. y
SNELL, S. (2008); quienes ven a la selección del personal como un proceso
mediante el cual se elige a las personas que tienen las calificaciones
pertinentes para cubrir vacantes de puestos existentes o planeados. Está
diseñado para aumentar el número de solicitantes cuyas calificaciones
cumplen con los requisitos del puesto y las necesidades de la organización.
De este modo para CHIAVENATO, I. (2009). Tomando como referencia a
otros el termino desarrollo, que a su vez se divide en educación y
capacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto,
es decir busca un impacto a corto plazo; mientras que la educación prepara
66
a la persona para el ambiente dentro o fuera de su trabajo; es decir para el
largo plazo.
Por su parte HILL, M.; ESTRADA, S.; y BOSCH, Z. (2003); dicen que la
remuneración es la contraprestación que recibe el trabajador por haber
puesto a disposición del empleador su fuerza de trabajo. Se le identifica con
la denominación de sueldo o salario; es una contraprestación a la cual tiene
derecho el trabajador por el solo hecho de haber puesto su capacidad de
trabajo a disposición del empleador, aun cuando efectivamente no se haya
prestado el trabajo.
De acuerdo a los resultados encontrados en la presente investigación para la
variable independiente se puede decir que, la Municipalidad Distrital de
Cachicadán procure seguir con políticas adecuadas para incrementar la
satisfacción de los ciudadanos en cuanto a una adecuada selección de
personal para realizar un trabajo con eficiencia y responsabilidad,
contribuyendo a la capacitación y el desarrollo de cada persona para
mejorar la imagen de la entidad, de la misma forma otorgándole a cada
servidor su contraprestación económica por el trabajo realizado en el
momento oportuno.
En cuanto a la variable calidad del servicio, nos apegamos a lo señalado por
ZEITHAML, PARASURAMAN Y BERRY (1991), quienes precisan que
calidad es el conjunto de aspectos y características de un servicio que
guarda relación con su capacidad para satisfacer las necesidades
expresadas o latentes de los clientes.
Para establecer las dimensiones de la calidad del servicio se tuvo en cuenta
los componentes propuestos por ZEITHAML, PARASURAMAN Y BERRY
(1991), estos son: fiabilidad, capacidad de respuesta, cortesía, credibilidad,
seguridad, accesibilidad, comunicación, comprensión del usuario y
elementos tangibles. De igual manera se revisó las cinco dimensiones de
calidad en el servicio propuestos por HOFFMAN, D. y BATESON, J. (2012),
67
que incluyen aspectos: tangibles, confiabilidad, capacidad de respuesta,
seguridad y empatía.
De acuerdo a los resultados encontrados en la presente investigación para la
variable dependiente se puede decir que, el nivel de excelencia que la
entidad pretenda alcanzar para satisfacer a los ciudadanos, debe estar
claramente centrada en la satisfacción del público. El público tiene una serie
de necesidades, requisitos y expectativas; una entidad proporciona calidad
cuando sus servicios igualan o superan las expectativas de los usuarios,
clientes o público.
En cuanto a los componentes y dimensiones propuestos se seleccionaron
las dimensiones que más se ajustan a las características de la entidad objeto
de estudio; con esta base se han preparado las preguntas de encuesta y
entrevista que han sido utilizadas para la recopilación de datos.
68
4.2. DIAGNÓSTICO DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTE Y DEPENDIENTE
La entidad presenta tanto debilidades como fortalezas que lo plasmaremos
en una matriz FODA.
CUADRO Nº 4.1
MATRIZ FODA DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE CACHICADÁN
Elaborado por: La autora
La fortaleza debe mantenerse para hacer frente a las debilidades y
amenazas que se puedan presentar en la entidad aunque ellas sean en
mayoría.
FORTALEZAS
• Sueldos y otros beneficios.
DEBILIDADES
• Poca cantidad de candidatos aconvocatorias.
• Bajas remuneraciones en relacion almercado.
• Proceso de seleccion del personal.
• Contribucion a la capacitacion.
• Formacion para la promocion de losempleados.
• Amabilidad y consideracion del personal.
• Accesibilidad del personal frente a consultas.
• Inadecuada presentacion del personal.
• Material informativo poco claro einsuficiente al público.
• Bajo nivel de honestidad.
• Lenta prontitud de respuesta ante unrequerimiento.
• Poco personal competente y profesional.
• El personal poco flexible o comprensible.
• No hay preocupacion por la seguridadante robos.
OPORTUNIDADES
• Un distrito con nuevos estilos de vida.
• Crecimiento demografico.
AMENAZAS
• Posible revocatoria.
• El desarrolo de los distritos vecinos.
• Reduccion del presupuesto institucional porparte del gobierno central.
69
4.3. DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS REFERIDOS A LOS OBJETIVOS E
HIPÓTESIS
Sobre el objetivo general
El objetivo general del estudio ha sido “Sustentar de qué manera la
Administración de Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al
Público, en la Municipalidad Distrital de Cachicadán”; al respecto podemos
darnos cuenta que dicho objetivo ha sido alcanzado a satisfacción.
En efecto, esto se ha evidenciado a través de los resultados obtenidos en la
encuesta y entrevista, tomando como punto de partida las debilidades
existentes en la administración de recursos humanos como son: poca
cantidad de candidatos a convocatorias, proceso de selección del personal,
contribución a la capacitación, formación para la promoción de los
empleados y bajas remuneraciones en relación al mercado; en los cuales
después de haber hecho un análisis y deducción lógica se entiende que
estos factores influyen de manera negativa en la Calidad del Servicio al
Público. Precisamente en la prestación de servicios existe un alto
componente de acción humana, la misma que puede ser más eficiente y
eficaz si se contara con el soporte de una adecuada selección de personal,
más capacitación y mejores remuneraciones de los servidores de la entidad.
De igual forma los resultados obtenidos corroboran lo que plantea
CHIAVENATO, I. (2009); quien señala que la administración de recursos
humanos, es el conjunto integral de actividades de especialistas y
administradores de cómo integrar, organizar, recompensar, desarrollar,
retener y evaluar a las personas para que proporcionen habilidades y
competitividad a la organización
Sobre los objetivos específicos
De los resultados obtenidos y su correspondiente análisis, los objetivos
específicos de la investigación, han sido alcanzados totalmente, tal como
pasamos a sustentar:
70
1. “Diagnosticar la calidad de la Administración de Recursos Humanos
en la entidad, en base a la identificación y calificación de las
fortalezas y debilidades, en los procesos o subsistemas inherentes
al área funcional en estudio”; siguiendo un proceso sistemático de
recojo de datos, a través de encuesta y entrevista, haciendo luego la
respectiva tabulación, análisis y consolidación de resultados se ha podido
llegar a determinar un puntaje o indicador de 48.25 que permite valorar
esta variable, con fines comparativos.
2. “Evaluar la Calidad del Servicio al Público que ofrece la
Municipalidad Distrital de Cachicadán”; siguiendo un proceso
sistemático de recojo de datos a través de encuesta y entrevista,
haciendo luego la respectiva tabulación, análisis y consolidación de
resultados ha permitido llegar a determinar un puntaje o indicador de
42.75, que permite valorar esta variable, para comparar con la variable
anterior.
3. “Establecer la relación que existe entre ambas variables de
estudio”; tomando como referente el marco teórico, mediante análisis y
siguiendo el criterio lógico de contrastación, nos ha permitido afirmar que
la administración de recursos humanos influye de manera directa en la
calidad del servicio al público. Esto es bastante lógico porque la esencia
de la administración de recursos humanos es lograr el compromiso de los
trabajadores; y esto a su vez permitirá mejorar la calidad del servicio al
público.
4. “Hacer propuestas de mejora en la Administración de Recursos
Humanos, que permitan elevar la Calidad del Servicio al Público”;
precisamente las recomendaciones están orientadas a superar las
debilidades existentes en la selección del personal, capacitación y
compensaciones de los servidores de la Municipalidad Distrital de
Cachicadán.
71
Sobre la contratación de la hipótesis
Esta hipótesis plantea que: “La Administración de Recursos Humanos influye
de manera negativa en la Calidad del Servicio al Público en la Municipalidad
Distrital de Cachicadán”. Este planteamiento se sustenta en las
investigaciones y resultados realizados de ambas variables de estudio; y
siguiendo un criterio lógico de contratación se puede afirmar que la hipótesis
ha sido contrastada cuyo fundamento se expone a continuación:
Habiendo realizado la observación de los datos de las tablas 3.16 y 3.17 de
las variables de estudio, y luego de haber estimado un indicador numérico
para cada variable (tabla 3.18 y 3.19), ha permitido obtener la relación entre
ambas variables.
Se tiene un resumen de los indicadores: Administración de Recursos
Humanos (tabla 3.18) es igual a 48.25 puntos; mientras que el indicador
sobre Calidad de Servicio al Público (tabla 3.19) es igual a 42.75 puntos.
Estos indicadores han permitido establecer una diferencia de 5.50.
Haciendo referencia al puntaje de evaluación del siguiente cuadro Nº 4.2
PUNTAJE DE EVALUACIÓN PARA LA CONTRASTACIÓN DE LA
HIPÓTESIS
CUADRO Nº 4.2
CONSIDERACIÓN DE LA
HIPÓTESIS
RANGOS
POSITIVA O VERDADERA 0.0 – 10.0
MEDIO 11.0 – 20.0
NEGATIVO 21.0 – 30.0
Elaborado por: La autora
Se obtiene 5.50 puntos, luego de realizar la operación de sustracción (48.25
- 42.75 = 5.50 puntos).
72
Mientras el puntaje este dentro del rango de 0.00 a 10.00 y más se acerque
a cero la hipótesis es positiva o verdadera por tanto, se puede afirmar que
“la hipótesis ha sido contrastada o demostrada”.
Se considera los indicadores de los rangos en base al porcentaje del error
establecido para la obtención del tamaño de la muestra.
73
PROPUESTA PARA MEJORAR LA CALIDAD DEL SERVICIO AL PÚBLICO
La entidad debe implementar un plan y/o talleres de capacitación para los
trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán para obtener resultados
satisfactorios en la calidad de servicio
1. OBJETIVO
Contribuir a mejorar la Administración de Recursos Humanos a través
documentos de gestión, leyes y procedimientos inherentes a los gobiernos
locales para lograr mejorar la calidad de servicio en la Municipalidad Distrital
de Cachicadán.
2. GRUPO DESTINATARIO DE LA PROPUESTA
Dirigido a trabajadores de la Municipalidad Distrital de Cachicadán que
estén contratados bajo la modalidad de Contratado Administrativo de
Servicio y Decreto Legislativo Nº 276.
3. LINEAMIENTOS:
Realizar un cuestionario a los trabajadores si conocen sus funciones,
los procedimientos a realizar y las leyes que rigen a la entidad.
Crear un comité que se encargue de organizar y dirigir los procesos de
selección de personal.
Convocar de manera obligatoria al personal responsable para que
presida las capacitaciones y así lograr la autorrealización individual
como la calidad del servicio al público.
Aplicar el principio de mejora continua (Benchmarking) en la entidad.
Utilizar el medio de comunicación de televisión que posee para así
orientar a los ciudadanos y que conozcan los procedimientos en la
entidad.
74
4. ESTRATEGIAS
Alianzas, convenios e intercambios con Universidades e Instituciones
de Capacitación a nivel Regional y Nacional.
Alianzas convenios e intercambios con empresas públicas y privadas a
nivel Regional.
Centrarse en “Temas Claves” para la entidad.
Fortalecer el equipo humano dedicado a las actividades de
capacitación.
5. PRESUPUESTO
Un curso de 80 horas que se desarrollara en seis (6) semanas, los sábados
y domingos, para una persona.
DESCRIPCIÓN CANTIDAD COSTO
UNITARIO S/.
COSTO
TOTAL S/.
Curso de
capacitación
80 horas 12.00 960.00
Alimentación,
hospedaje,
movilidad Local y
transporte
terrestre
2 días *
semana
(seis semanas)
100.00
1,200.00
Total 2,160.00
Elaborado por: la autora.
6. FINANCIAMIENTO
Dinero proveniente del tesoro público o del rubro de ingresos
propios de la entidad (ingresos del alquiler de maquinaria pesada y
del hotel – Restaurante).
75
CONCLUSIONES
En base a la investigación realizada y de acuerdo a los resultados obtenidos se
concluye lo siguiente:
1. En la encuesta aplicada se encontró varias debilidades sobre la
administración de Recursos Humanos, en un 47% existe favoritismo en
los procesos de selección, en un 80% las remuneraciones son bajas y la
capacitación que otorga es solo el 33%; por consecuente generando una
mala calidad del servicio al público o de los ciudadanos; es decir si la
variable independiente (Administración de Recursos Humanos) es
negativa, de la misma forma afectara a la variable dependiente (Calidad
del Servicio al Público).
2. La calidad de la administración de recursos humanos en la entidad en
estudio muestra un nivel deficiente, específicamente en la realización de
convocatorias para la selección del personal y remuneraciones en
relación al mercado; también en menor medida los procesos de
selección del personal, la capacitación y la formación de los empleados,
que no se puede equilibrar con la única fortaleza que posee, referida a
los sueldos y salarios otorgados a los servidores. (ver cuadro Nº 4.1)
3. Las deficiencias en la administración de recursos humanos en la
institución, trae consigo ineficiencias del personal responsable, que se
refleja en un deterioro de la calidad de los servicios brindados al público,
causando el malestar de los ciudadanos al no recibir oportunamente
respuesta ante una solicitud o requerimiento presentado, también debido
al bajo al nivel de honestidad y amabilidad, la poca competencia e
incomprensión de los trabajadores.
4. De las calificaciones obtenidas de las variables tanto independiente como
dependiente se obtiene valores muy cercanos por lo tanto se afirma que
existe una relación significativa entre ambas variables objeto de estudio.
76
5. En la investigación se ha elaborado una propuesta para mejorar la
calidad del servicio al público.
77
RECOMENDACIONES
1. Mejorar la administración de recursos humanos con un enfoque
estratégico, con el propósito fundamental de optimizar las contribuciones
del personal a la entidad; de manera que estos sean responsables del
cumplimiento de sus funciones, su accionar ético y su rol social; pues de
ello depende el éxito e imagen de la entidad. esto se debe a que calidad
es un proceso constante de mejora en las personas, productos y
procesos de la entidad, para cubrir y sobrepasar las necesidades y
expectativas del público; siendo los trabajadores el factor relevante en la
atención a los ciudadanos.
2. La entidad debe establecer y basarse en una política general y procesos
técnicos sobre administración de recursos humanos; orientados
fundamentalmente a la selección del personal, planes de la capacitación
y de compensaciones para que los servidores se sientan satisfechos y
hagan un buen trabajo; como también atesorar la única fortaleza que
posee y así de esa manera pueda atraer personal idóneo y calificado
para los puestos requeridos; así podrá brindar un servicio de calidad al
público o ciudadano visitante.
3. Se debe establecer un programa de mejora continua respecto a la
calidad de los servicios; para reforzar los puntos débiles en cuanto a la
adopción de una política estratégica de administración de recursos
humanos, trabajar más adheridos a los documentos e instrumentos de
gestión, respetar los plazos procesos administrativos y elaborar planes
de capacitación; ello contribuirá a mejorar la calidad del servicio al
público.
4. Las futuras investigaciones que se realicen similares a esta la entidad
debe considerar que se ubique dentro de este rango de la obtención de
resultados porque así se establecerá la relación de las variables de
estudio.
78
5. Se debe poner en práctica la propuesta de la presente investigación,
debido a que ello contribuirá a mejorar la calidad del servicio al público y
no requerirá de mucho tiempo y gastos elevados.
79
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
LIBROS:
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Humanos”; Editorial Thomson – Lerning; 14° Edición; México
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Graw Hill; Tercera edición; México
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Publico”, Chile.
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Capacitación Desarrollo de Recursos Humanos y su Importancia”.
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Servicio. Conceptos, componentes, características y tipos”. Disponible
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TESIS:
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humanos de las bibliotecas universitarias del Perú”; Tesis en
Bibliotecología y Ciencias de la Información; Universidad Nacional
Mayor de San Marcos; Lima.
80
- DÍAZ, M. (2004). “La Gestión del Potencial Humano en las
organizaciones una Propuesta Metodológica desde la Psicología”;
Tesis de Universidad de la Habana; Facultad de Psicología; La
Habana.
- DE LA CRUZ, H. (2009). “La Nueva Gestión del Potencial Humano y
su Evaluación de Desempeño en las Instituciones Financieras de
Huamanga”; Tesis de Universidad Nacional de San Cristóbal de
Huamanga; Facultad de Ciencias Económicas, Administrativas y
Contables; Ayacucho (Perú).
- GAYTAN, I. (2007). “Capacitación y Satisfacción Laboral en
Empleados del Instituto Nacional para la Educación de los Adultos –
INEA”; Tesis de Universidad Michoacana de San Nicolás de Hidalgo -
Escuela de Psicología; México. Disponible en
http://bibliotecavirtual.dgb.umich
- GONZÁLES, M. (2006), en su tesis “La rotación de personal como un
elemento laboral que afecta la misión de la organización”; Universidad
Autónoma de Nuevo León; Monterrey - México.
- PREVOO, L. (2009). “Gestión de Recursos Humanos y Calidad del
Servicio al Cliente en Oxigeno Narva E.I.R.L.”; Tesis de Universidad
Nacional de Trujillo; Trujillo.
- RODRÍGUEZ, M. (2004). “Calidad en el Servicio de Atención al Cliente
en una empresa Química Industrial”; Tesis en Administración de
Empresas; Universidad Veracruzana; Coatzacoalcos – Veracruz
- RUIZ, J. (2013). “Programa de Incentivos para mejorar el Desempeño
de los Servidores Públicos de la Municipalidad Distrital de Sanagorán,
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- TOLEDO, D. (2008). “La Calidad en Los Servicios Públicos como una
estrategia para legitimar a Los Gobiernos Locales: El Caso de la
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Pública; Universidad del Istmo; Ixtepec – Oaxaca
- TORRES, S. (2005). “Diagnóstico de la gestión municipal, Alternativas
para el Desarrollo”; Dirección Nacional del Presupuesto Público del
Ministerio de Economía y Finanzas, Lima. (Diagnóstico de la Gestión
Municipal.pdf).
81
- VEGA, M. (2001). “La importancia de la Calidad en el Servicio al
Cliente”; Tesis de la Universidad Veracruzana; Facultad de Contaduría
y Administración; Coatzacoalcos – Veracruz.
82
Anexo N° 1
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas e Instrumentos
Independiente 1. Administración
de Recursos Humanos
1.1. Reclutamiento y selección del personal
Suficientes candidatos atraídos
¿Cuándo se hace convocatoria hay suficiente candidatos?
Encuesta
¿Cuándo se realizan convocatorias de personal, se presentan candidatos que cumplan con el perfil del puesto?
Entrevista
¿Considera usted que las técnicas de selección de personal que se aplican en la MDC son las adecuadas para escoger al postulante más idóneo?
Entrevista
¿Hay imparcialidad en los procesos de selección o existen favoritismos?
Encuesta
1.2. Remuneración Contraprestación
que recibe el trabajador
¿En cuanto a sueldos y otros beneficios, hay equidad según el nivel de desempeño y grado de responsabilidad del cargo?
Encuesta
¿Las remuneraciones en la Municipalidad son más altas, iguales o más bajas en relación a otras entidades?
Encuesta
En su opinión, ¿Cómo
Entrevista
83
considera el nivel de remuneraciones de los trabajadores de la MDC?
1.3. Capacitación y desarrollo personal
Preparar a la persona para el
desempeño laboral
¿Existe preparación a los empleados para mejorar su desempeño laboral?
Encuesta
¿Existe formación a los empleados para promoverlos a otros cargos?
Encuesta
¿En su condición de gerente municipal, como califica la capacitación que se viene dando en la MDC?
Entrevista
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Técnicas e Instrumentos
Dependiente
2. Calidad del servicio al
cliente.
2.1. Tangibles
El personal.
¿Cómo califica la presentación personal de los trabajadores de la Municipalidad?
Encuesta
Materiales de comunicación.
¿El material informativo (carteles, impresos, etc.) que hay en la Municipalidad es claro y suficiente?
Encuesta
2.2. Confiabilidad Honestidad, confianza.
¿Cómo califica el nivel de honestidad y confianza de los servidores de la Municipalidad?
Encuesta
2.3. Capacidad de respuesta.
Oportunidad de respuesta ante
solicitudes.
¿Cómo califica la prontitud de respuesta ante el requerimiento del público?
Encuesta
2.4. Garantía. Competencia, ¿El personal es Encuesta
84
|profesionalismo competente y profesional haciendo su trabajo?
2.5. Empatía. Entender las
necesidades de otros.
¿El personal es flexible para entender casos particulares del público?
Encuesta
2.6. Cortesía. Trato personal.
¿Cómo califica el trato del personal en cuanto a amabilidad y consideración al público?
Encuesta
2.7. Seguridad. Inexistencia de
peligros, riesgos o dudas.
¿Hay condiciones de seguridad para evitar robos, violencia o ambiente antisocial mientras es atendido en la Municipalidad?
Encuesta
2.8. Accesibilidad - Comunicación.
Disposición para contactar, escuchar e informar.
¿El personal de la Municipalidad es accesible para indagar sobre trámites, reclamos o dudas?
Encuesta
85
Anexo N° 2
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO PROBLEMA HIPÓTESIS VARIABLES OBJETIVOS MATERIAL DE ESTUDIO MÉTODOS Y
TÉCNICAS
DISEÑO DE
INVESTIGACIÓN
“ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS Y CALIDAD DEL SERVICIO AL
PÚBLICO EN LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE
CACHICADÁN”
¿De qué manera la Administración de
Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al
Público en la Municipalidad Distrital de
Cachicadán?
“La Administración de
Recursos Humanos influye de manera negativa en la Calidad
del Servicio al Público en la Municipalidad Distrital de
Cachicadán”.
VARIABLE
INDEPENDIENTE Administración De
Recursos Humanos
VARIABLE DEPENDIENTE
Calidad Del Servicio Al Público
OBJETIVO GENERAL
Sustentar de qué manera la Administración de
Recursos Humanos influye en la Calidad del Servicio al Público, en la
Municipalidad Distrital de Cachicadán.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a. Diagnosticar la calidad de la ARH en la entidad, en base a la identificación
y calificación de las fortalezas y debilidades, en los procesos o
subsistemas inherentes al área funcional en estudio.
b. Evaluar la Calidad del Servicio al Público que ofrece la MDC.
c. Establecer la relación que existe entre ambas variables de estudio.
d. Hacer propuestas de mejora en la ARH, que
permitan elevar la Calidad del Servicio al Público.
POBLACIÓN
Se tendrá en cuenta dos poblaciones:
a) Población 1: 15 servidores de la
Municipalidad, para diagnosticar el nivel de calidad de la Administración
de Recursos Humanos. b) Población 2: 1,158
ciudadanos (entre 18 y 70 años de edad), para diagnosticar la calidad del
servicio al público. MUESTRA
En cuanto a los Servidores: Muestra = Población = 15
servidores En cuanto a los ciudadanos:
Aplicando el muestreo aleatorio simple, se ha podido establecer mediante fórmula un tamaño de
muestra de 89 personas, según se indica.
MÉTODOS
Deductivo
Analítico – Sintético
Estadístico TÉCNICAS
Encuestas
Entrevistas
Análisis
documental
Se utilizará un
diseño de
Investigación No
Experimental, el
Diseño
transeccional o
tranversal de tipo
explicativa -
correlacional.
Esquema:
Dónde:
M = Muestra
OX= Observación
de variable:
independiente.
OY= Observación
de variable:
dependiente.
R= Relación que existe entre ambas
variables.
86
Anexo N° 3
ENCUESTAS Y ENTREVISTA
ENCUESTA
Señor trabajador de la MDC, la presente es una encuesta anónima y con fines académicos a nivel universitario; mucho agradeceré contestar con veracidad las siguientes preguntas: I. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL TRABAJADOR
1.1. Cargo que ocupa actualmente:………………………………………….
1.2. Edad:…… años.
1.3. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( )
1.4. Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Viudo ( ) Divorciado ( )
1.5. ¿Cuantos años viene trabajando en la MDC?: ……… años.
II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE ADM. DE RECURSOS HUMANOS
1. ¿Cuándo se hace una convocatoria para postular a un cargo en la MDC, la difusión
que se hace permite que la cantidad de candidatos que se presentan sea?:
a) Excesivos candidatos ( ) b) Muchos candidatos ( ) c) Suficientes candidatos ( )
d) Pocos candidatos ( ) e) Escases de candidatos ( )
2. Hay imparcialidad en los procesos de selección del personal, o existen favoritismos.
a) Total imparcialidad ( ) b) Alta imparcialidad ( ) c) Parcialidad media ( ) d) Alto
favoritismo ( ) e) Total favoritismo ( )
3. En cuanto a los sueldos y otros beneficios, hay equidad según el nivel de desempeño
y grado de responsabilidad del cargo.
a) Total equidad ( ) b) Alta equidad ( ) c) Inequidad media ( ) d) Alta inequidad ( )
e) Total inequidad ( )
4. Las remuneraciones en la municipalidad son las más altas, iguales o más bajas en
relación a otras entidades.
a) Las más altas ( ) b) Altas ( ) c) Iguales ( ) d) Bajas ( ) e) Las más bajas ( )
5. ¿La entidad contribuye / facilita la preparación o capacitación de los empleados para
mejorar su desempeño laboral en el cargo que ocupan?
a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Termino medio ( ) d) En
desacuerdo ( ) e) Totalmente en desacuerdo ( )
87
6. ¿Existe formación a los empleados para promoverlos a otros cargos?
a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Término medio ( ) d) En
desacuerdo ( ) e) Totalmente en desacuerdo ( )
III. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
1. ¿Puede hacer alguna sugerencia para mejorar la Administración de Recursos
Humanos en la MDC?
………………………………………..…………………………………………...…………
………………………………………………………………….……………………………
…………………………………………………………………….…………………………
2. ¿Qué recomendaría a la MDC para que pueda mejorar la calidad de servicio al
público?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
GRACIAS!!........
88
ENCUESTA
Señor Ciudadano/Vecino del distrito de Cachicadán, la presente es una encuesta
anónima y con fines académicos a nivel universitario; se hace para recomendar
cómo mejorar los servicios públicos por parte de la municipalidad. Mucho
agradeceré contestar con veracidad las siguientes preguntas:
I. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE EL ENCUESTADO
1.1. Edad:………años 1.2. Sexo: Masc. ( ) Fem. ( ) 1.3. Estado Civil: Soltero ( ) Casado ( ) Conviviente ( ) Viudo ( ) Divorciado ( ) 1.4. Profesión u ocupación:……………………………………………………………... 1.5. Barrio donde vive (opcional) ……………………………………………………….
II. INFORMACIÓN ESPECÍFICA SOBRE CALIDAD DE SERVICIO AL PÚBLICO
1. ¿Cómo califica la presentación personal (vestimenta, uniforme, higiene) de los
trabajadores de la municipalidad?
a) Excelente ( ) b) Muy Bueno ( ) c) Termino medio ( ) d) Regular ( )
e) Deficiente, descuidado ( )
2. El material informativo (carteles, impresos, etc.) que hay en la Municipalidad es
claro y suficiente.
a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Término medio ( ) d) En
desacuerdo ( ) e) Totalmente en desacuerdo ( )
3. ¿Cómo califica el nivel de honestidad de los servidores de la entidad?
a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Término medio ( ) d) Regular ( )
e) Deficiente ( )
4. ¿Cómo califica la prontitud de respuesta ante el requerimiento del público?
a) Excelente ( ) b) Muy bueno ( ) c) Término medio ( ) d) Regular ( )
e) Deficiente ( )
5. ¿El personal es competente y profesional haciendo su trabajo?
a) Totalmente de acuerdo ( ) b) De acuerdo ( ) c) Término medio ( ) d) En
desacuerdo ( ) e) Totalmente en desacuerdo ( )
89
6. ¿El personal es flexible o comprensible para entender casos particulares del
público?
a) Totalmente flexible ( ) b) Flexible ( ) c) Término medio ( ) d) No flexible,
incomprensible ( ) e) Totalmente incomprensible ( )
7. ¿Cómo califica el trato del personal a amabilidad y consideración al público?
a) Muy adecuado ( ) b) Algo adecuado ( ) c) Termino medio ( ) d) Algo inadecuado
( ) e) Muy inadecuado
8. ¿Hay consideración o preocupación de la entidad sobre seguridad para evitar
robos, violencia o ambiente antisocial mientras es atendido en la entidad?
a) Muy alta consideración ( ) b) Alta consideración ( ) c) Consideración media ( ) d)
Desinterés ( ) e) Total desinterés ( )
9. El personal de la entidad es accesible para indagar o hacer consultas sobre sus
trámites, reclamos o dudas.
a) Muy accesible ( ) b) Accesible ( ) c) Término medio ( ) d) Poco accesible ( )
e) No es accesible ( )
III. INFORMACIÓN COMPLEMENTARIA
1. ¿Puede hacer alguna sugerencia para mejorar la Administración de Recursos
Humanos en la MDC?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………
……………………………………………..………………………………………..………
2. ¿Qué recomendaría a la MDC para que pueda mejorar la calidad de servicio al
público?
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
...................................................................................................................................
GRACIAS!!........
90
ENTREVISTA
Señor. Gerente Municipal de la Municipalidad Distrital de Cachicadán, la presente
es una entrevista con fines académicos a nivel universitario; mucho agradeceré
contestar con veracidad las siguientes preguntas.
1. ¿Cuándo se realizan convocatorias de personal, se presentan candidatos
que cumplan con el perfil del puesto?.
a) Siempre ( ) b) Algunas veces ( ).
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………..……………………………………………………
2. Considera usted que las técnicas de selección de personal que se aplican en
la MDC son las adecuadas para escoger al postulante más idóneo?.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
3. ¿En su condición de gerente municipal, como califica la capacitación que
se viene dando en la MDC?.
Bueno ( ) b) Deficiente ( ). ¿Por qué?:
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………..…………………………………………………………………
4. En su opinión, como considera el nivel de remuneraciones de los
trabajadores de la MDC?.
…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………
……………………..…………………………………………………………………
Gracias!...
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Anexo N° 4
SIGLAS
MDC: Municipalidad Distrital de Cachicadán.
INEI: Instituto Nacional de Estadística.
INEA: Instituto Nacional para la educación de Adultos.
SNIP: Sistema Nacional de Inversión Pública.
CAP: Cuadro de Asignación de Personal.
PAP: Presupuesto Analítico de Personal.
CAS: Contrato Administrativo de Servicios.
MASC. Masculino.
FEM. Femenino.