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B. ALICIA MARTINEZ QUIÑONES

ELIZABETH LOPEZ ACEVEDO

RAFAEL MARTINEZ QUIÑONES

Administración de Recursos HumanosTEMA: RELACIONES INDUSTRIALES

L.A.E. M.B.A. JESUS SALDAÑA ESQUIVEL

EQUIPO 1 12/06/2012

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I N D I C E

Introducción …………………………………….. Pag 03

Antecedentes Históricos ….……………….... Pag 04

Definición de Relaciones Industriales ……….. Pag 05

Antecedentes de la función de R. I. .………… Pag 06

Proceso Operativo del área de R.I. ………….. Pag 15

Modelos de Sistema de R.I. ………………….. Pag 18

Modelos Teóricos . ………………… ………….. Pag 21

Conclusiones ……………………………………..Pag 26

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IntroducciónLas relaciones industriales surgen como una necesidad del empresario, para contar con el personal idóneo, preparado, y contar con un representante de sus intereses frente al sindicato. Pero la tecnología, el surgimiento de expertos, el desarrollo de grupos de trabajo, la especialidad de las funciones, poco a poco han ido desplazando al responsable en relaciones industriales.

El conocimiento no es la información almacenada en manuales, bases de datos e informes. El conocimiento es la utilización que se le da a esa información, es su manejo y aprovechamiento. Es hacerla productiva.

Dentro de este marco, el trabajo está en manos de expertos, personas que utilizan y manejan información, tecnología, la transforman, la hacen útil, personas que cuando manejan ese conocimiento agregan algo: la originalidad de la organización, por ejemplo. Eso los hace trabajadores del conocimiento.

El manejo de estos equipos expertos de trabajo, no puede limitarse al pago del sueldo, o a su contratación. Los trabajadores del conocimiento no se capacitan, se forman; no solicitan aumentos, ganan bonos; no marcan una tarjeta, terminan proyectos; no tienen un puesto, forman parte de un proceso; no se ponen la camiseta, son la productividad misma de una organización.

La transformación del trabajo, de los trabajadores, excede la necesidad por la cual surgen las relaciones industriales: Entonces ¿las relaciones industriales deben de desaparecer? Esencialmente, no. Deben transformarse y adaptarse a la nueva sociedad del conocimiento.

El nuevo experto en relaciones industriales debe ser capaz de trabajar en cualquier parte del mundo, o con trabajadores del conocimiento de cualquier nacionalidad; por lo que debe ser capaz de entender diferentes culturas y diferentes leyes. El líder de relaciones industriales debe saber adelantarse a las oportunidades, y sacar provecho de ellas; tener la visión del "negocio" de orientar la productividad del conocimiento. Las relaciones industriales saben de formación, conocen los procesos de aprendizaje de las organizaciones, y la necesidad continúa que tienen los trabajadores del conocimiento, hacen convenios con escuelas, negocian con universidades, y hacen del trabajo un proceso de aprendizaje integral.

Las relaciones industriales deben orientarse a dirigir personas, a proporcionar las herramientas necesarias para que el conocimiento se vuelva productivo, y para que la organización pueda seguir en un mercado altamente competitivo.

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ANTECEDENTES HISTORICOS

Durante la Edad Media, el régimen de la esclavitud se vio atenuado con respecto al antiguo régimen por dos factores muy importantes: El ideológico, motivado por la expansión del Cristianismo y por las masivas deserciones de los esclavos rurales que abandonaron las tierras a las que estaban sometidos. Sin embargo, esta decadencia no supuso la desaparición de la esclavitud, sino que tomo otra forma.

El trabajo agrario, estaba basado en hombres que carecían de libertad completa, los siervos que estaban compuestos de esclavos y antiguos hombres libres que cuando el estado ocupo sus tierras, quedaron adscritos a ellas.

Los siervos tenían otro status jurídico, al serle reconocida la naturaleza de personas y no de cosa. Así mismo, la condición de siervo era hereditaria, quedando obligados a prestar servicios a su señor. Además, sucedían muchas situaciones jurídicas como la de los siervos de la casa (esclavos prácticamente) y los siervos rurales (algo autónomos económicamente).

Es la Edad Media la que conoce la aparición de un fenómeno que se inserta dentro de una incipiente económica de mercado y de algunas ciudades: los gremios que aparecen en la Alemania del S. XI y herederos de antiguas cofradías religiosas. El Gremio tenía sus ordenanzas, y se dice que tenía tres niveles profesionales: Maestros, Oficiales y Aprendices. Así mismo, el esquema jurídico del contrato de aprendizaje, ha pasado hasta nuestros días, con la diferencia de que si bien el aprendiz trabaja para el Maestro para aprender un oficio, y el maestro se comprometía a enseñar y a la manutención, el aprendiz, en la actualidad recibe una remuneración por el fruto de su trabajo.

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DEFINICIÓNCon la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: la gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas dependen de las personas que en ella trabajan.

Son la personas las que producen, venden, sirven al cliente, toman decisiones, lideran, motivan, comunican, supervisan, aplican la gerencia y dirigen a los negocios de las empresas y también dirigen a las demás personas, pues no puede

haber organizaciones sin personas. En muchas organizaciones se hablaba de relaciones industriales hasta hace poco tiempo, otras de administración de recursos humanos como una visión mas dinámica que predomino hasta la década de 1990.

Hoy en día, también se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo, la tendencia de hoy, habla de las personas como personas, no como recursos empresariales.

Según Palomino : “ Es un conjunto de normas, procedimientos y recomendaciones que sirven para alcanzar la mas eficiente actuación y función de sus encargados y lograr al mismo tiempo los objetivos de la empresa , con la máxima satisfacción y eficiencia posibles.” Las Relaciones Industriales en un mundo permanentemente cambiante, donde segundo tras segundo se producen variaciones espirituales y materiales que afectan los campos de las humanidades , la ciencia y la tecnología. El trato Humano, laboral viene modificándose en forma incesante, traduciéndose en leyes, reglamentos o simples usos y costumbres que constituyen estos últimos el Derecho consuetudinario , tan respetado como el Derecho Legislado

Según Dunlop : “Las Relaciones Industriales estudian los procesos de control sobre las relaciones de trabajo y entre estos procesos revisten particular importancia aquellos que se refieren a la organización y acciones colectivas de los trabajadores “ 

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ANTECEDENTES DE LA FUNCION DE LAS RELACIONES INDUSTRIALES

Funciones Esenciales de las Relaciones industriales:

En los departamentos de relaciones industriales se lleva a cabo una amplia variedad de funciones, actividades y por consiguiente puede haber en ella un sinnúmero de funciones muy variadas.

EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar puestos vacantes en una organización. Se inicia con la búsqueda y culmina cuando se reciben las solicitudes de empleo.

Las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, ya que proporcionan la información básica sobre las funciones y

responsabilidades que incluye cada vacante.

Fuentes del Reclutamiento:

Internas:

Las ofertas de vacantes.

Los concursos por puestos.

La publicación de ofertas de puestos en lugares concurridos.

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Externas:

Avisos

Bolsas de trabajo

Recomendaciones de los trabajadores

Organizaciones profesionales

Sindicatos

Proceso del Reclutamiento:

La identificación de los puestos mediante la planeación de RR.II. tomando en cuenta las necesidades del puesto a ofrecerse.

La determinación por medio de evaluaciones y/o revisión de archivos la posibilidad de encontrarse candidatos óptimos para el puesto antes de recurrir a las fuentes externas.

La determinación del medio más adecuado de difusión del puesto en caso de usar medios externos.

Elaboración del anuncio por el cual se anuncia la oferta del puesto.

LA SELECCIÓN DE PERSONAL

El proceso de Selección de Personal consiste en una secuencia de pasos que se emplean para decidir qué candidato debe ser contratado una vez que se dispone de un grupo óptimo de candidatos obtenidos mediante el reclutamiento.

Proceso de la Selección de Personal:

Recepción de solicitudes.-

La selección comienza con el encuentro entre el potencial candidato y el dpto. De personal oficina de personal o con una solicitud de empleo. El postulante empieza a obtener un concepto de la organización desde ese momento. Es usual que se presenten postulantes espontáneos que deciden solicitar personalmente un empleo. En tales casos es aconsejable conceder a los postulantes una pre-entrevista o entrevista preliminar.

Entrevista preliminar.-

Aplicada para descartar aquellos que obviamente no estén calificados. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.

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Llenado de la forma de solicitud.-

Aplicado para obtener información variada sobre el postulante, en cuanto a información importante a criterio del entrevistador generalmente a los antecedentes educacionales, record laboral y referencias personales. La forma de solicitud típicamente es usada como una fuente de información más acerca del candidato.

Con esta información y la obtenida de otras fuentes, el entrevistador o el técnico de personal logra una impresión del individuo.

Pruebas de empleo.-

Aplicada para saber lo que el candidato puede hacer en el puesto ofertado . Una de sus principales ventajas es su objetividad por sobre la entrevista, ya que permite conocer lo que el candidato puede hacer mediante la ejecución misma de la labor evaluada. Sin embargo todas las pruebas o test deberán probarse primero y ser elegidos sobre la base de su habilidad para predecir el éxito en un puesto.

Entrevista por el ejecutivo de personal.-

En esencia es una conversación formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el candidato. El ejecutivo del departamento de personal debe fijarse como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿es el candidato ideal para el puesto y desempeñarlo bien? y ¿comparado con otros en que calidad se encuentra?

Verificación de información y antecedentes.-

Si el entrevistador queda satisfecho de que el candidato es potencialmente apto, pueden investigarse su empleo anterior y su historia educacional, en la manera en que las haya descrito en la forma de solicitud y en la entrevista. Obviamente, no puede comprobarse toda la información; sería conveniente comprobar los aspectos que sean de más importancia para determinar su aceptabilidad para el puesto.

Selección preliminar del Dpto. de Personal.-

Tiene como finalidad el facilitarle la tarea al ejecutivo que requiere personal.- Una vez que haya sido obtenida la información sobre los candidatos, el departamento de personal realiza, por lo general, la selección preliminar de los candidatos que parezcan ser más prometedores.

A continuación, estos solicitantes son enviados al departamento en donde existe la vacante para la entrevista con el jefe inmediato.

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Selección final por el Jefe inmediato.-

En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado quien tiene la ultima palabra en decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, puede responder con mayor precisión a las preguntas.

Examen Médico.-

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo natural de evitar el ingreso de un individuo. Que padezca de una enfermedad contagiosa y conviva con el resto de los empleados, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.. (Véase, Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos Humanos”,1996)

Asignación o colocación.-

El candidato que pase todas las etapas de selección anteriores es asignado a una posición vacante dentro del departamento donde el gerente y/o el supervisor lo han evaluado y aceptado. En este punto debe iniciarse la orientación y entrenamiento en el trabajo (Véase, Chruden & Sherman,“Administración de Personal”,1987)

LA SEGURIDAD INDUSTRIAL

Área de trabajo de la Gerencia de RR.II. cuya misión es reducir al mínimo cualquier tipo de riesgo que atente contra la salud e integridad física y/o mental de los trabajadores para contribuir al mantenimiento de condiciones ambientales para el desarrollo y desenvolvimiento de las labores diarias del personal. (Véase, Manuel Pérez R. “Diccionario de Administración”,1995).

La seguridad industrial es también es un área de la psicología ya que hay que concienciar y establecer un nivel de persuasión con la psicología preventiva para una efectiva ejecución de un programa de seguridad industrial.

Objetivos de la Seguridad Industrial:

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Eliminar las causas de enfermedades profesionales.

Reducir los efectos perjudiciales provocados por el trabajo en personas enfermas o portadoras de defectos físicos.

Prevenir el empeoramiento de enfermedades y lesiones.

LA CAPACITACIÓN DE PERSONAL

La capacitación del personal es una actividad planeada, basada en las necesidades reales de una empresa y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador.

Es el proceso de ayudar a los empleados a alcanzar un nivel de desempeño y una calidad de conducta personal y social que cubra sus necesidades y las de

su organización.

Tanto el proceso de selección como el de capacitación de personal dependen en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan de recursos humanos y la oferta y calidad del mercado de trabajo.

Mantener la salud de los trabajadores y aumentar la productividad por medio del control del ambiente de trabajo.

Funciones de la Seguridad Industrial:

Garantizar condiciones de seguridad.

Proteger las instalaciones y la propiedad.

Revisar y aprobar las políticas de seguridad e higiene de la planta.

Revisar los planes de seguridad.

Hacer inspecciones periódicas de seguridad.

Tomar parte en las investigaciones sobre accidentes.

Establecer normas adecuadas de seguridad para la Empresa.

Elaborar métodos de entrenamiento en Seguridad Industrial.

Preparar dispositivos de motivación, publicidad y promoción en materia de seguridad.

Mejorar el sistema de comunicación relativa a la seguridad industrial

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ANTECEDENTES DE LA CAPACITACION

 Pese a que el aprendizaje es un proceso intrínseco al hombre y la base del proceso de la civilización, no es si no hasta el inicio de la revolución industrial, que el fenómeno de la capacitación para el trabajo tiene un desarrollo acelerado; ha sido producto del impacto del avance tecnológico que genera la necesidad de producir mano de obra especializada y dirigentes empresariales de primera.

Basta mencionar que los conocimientos adquiridos por el hombre en miles de años se duplicaron en ciento cincuenta años (1750 - 1900) y nuevamente se duplicaron en los siguientes cincuenta años, situación repetida en proporción geométrica, de manera tal a la fecha, la magnitud del conocimiento parece no tener límite.

En el pasado, los integrantes de las civilizaciones transmitían sus conocimientos en forma directa. Una persona experimentada proporcionaba la información necesaria para desarrollar algún oficio, a un novato que, después de un largo período, podía hacerse cargo de un puesto de trabajo.

La reglamentación de este tipo de aprendizaje de trabajo se remonta hacia el año de 1700 A.C. cuando tales reglas y procedimientos fueron incluidos en el código Hammurabi (Babilonia). Más cercanos a nosotros encontramos el sistema al que debía integrarse todo aquel que aspiraba a ser considerado “Maestro”. El Maestro era propietario de la herramienta y la materia prima, tenía a su cargo a los “oficiales” que realizaban el trabajo bajo su comisión y a los “aprendices” a quienes únicamente se les daba comida y alojamiento, y la oportunidad de aprender el oficio en cuestión. Al cabo de un lapso no definido y una vez que el aprendizaje se hubiere realizado, se les consideraba oficiales y podían percibir una paga.

LA EVALUACIÓN DE PERSONAL

Es un proceso que se constituye en una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo. Es un concepto dinámico, ya que los empleados son siempre evaluados con cierta continuidad sea formal o informalmente. Constituye una técnica de dirección imprescindible ya que permite localizar problemas de supervisión de personal, de

integración del empleado, entre otras. Permite detectar fallas en la política de relaciones industriales de la empresa.

La valoración de personal presenta 18 objetivos específicos:

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Proponer bases objetivas para las retribuciones y bonificaciones.

Para establecer correlaciones entre las cualidades de su trabajador y su trabajo.

Para verificar la validez y veracidad de los juicios de la selección de personal.

Para promociones y asignaciones de nuevos cargos.

Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.

Para efectuar despidos y sanciones disciplinarias.

Para la formulación de programas y cursos de perfeccionamiento.

Para identificar a los trabajadores que requieren entrenamiento.

Para verificar la eficacia del entrenamiento.

Para mejorar las relaciones empresariales.

Para estimular a la superación del individuo.

Para motivar al trabajador a autocorregirse.

Para proporcionar a la Dirección información acerca de la objetividad, juicios y errores de sus colaboradores.

Para aumentar el sentido de la responsabilidad sobre el material de trabajo.

Para desarrollar el sentido de la cooperación.

Para interesar al empleado en desarrollar en máximo grado la honestidad, imaginación, la laboriosidad, la iniciativa, la inteligencia y el interés.

Para contribuir a elegir a los jefes en base al valor que estos tengan para la organización y para sus subordinados.

Para procesar los patrones de desempeño de la empresa.

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LA ADMINISTRACIÓN DE REMUNERACIONES

El dinero que los empleados reciben por sus servicios es de importancia para ellos no solamente por su valor económico sino por lo que el pago representa en términos de status y reconocimiento por parte de la organización. El pago de salarios debe ser equitativo, tanto en términos del desempeño del empleado como en términos de lo que otros trabajadores están recibiendo por su desempeño. El sistema para determinar el pago de los salarios debe

tomar en cuenta factores tales como el valor relativo y la demanda para cada puesto y también las calificaciones y el desempeño de los empleados en esos puestos. Al mismo tiempo, el, sistema debe facilitar el control de los costos de mano de obra. Por último deben tomar en cuenta las tarifas que se están pagando en puestos similares en la comunidad, las condiciones del mercado laboral local, el costo de vida prevaleciente y las leyes vigentes que rigen el pago de sueldos y salarios.

Las comunicaciones internas

Concepto de Comunicación.- Es un proceso mediante el cual los conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados por otros.

En una organización la comunicación es la fuente de energía que la mueve, sin información los administradores no pueden tomar decisiones efectivas.

La falta de información puede causar tensión y falta de satisfacción entre el personal y la organización. Esto puede resolverse mediante un efectivo sistema de comunicación.

Comunicación formal e informal.- La comunicación informal se da generalmente en empresas pequeñas o de bajo nivel tecnológico. Puede estar sometida a intervenciones gerenciales muy variables.

La mayor parte de las organizaciones emplean un sistema mixto que van adecuando a sus necesidades. La importancia de comunicar y de estar abierto a la recepción de información es absolutamente dominante en las empresas modernas.

Sistema descendente de Comunicación.- Es al información que se inicia en algún punto medio o alto de la organización y que se disemina en los niveles jerárquicos inferiores. Este tipo de comunicación es necesario para poner en práctica

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decisiones y para informar a los empleados sobre determinados aspectos de la empresa.

Sistema ascendente de comunicación.- Posiblemente es la que necesita algunas mejoras. Se origina en niveles jerárquicamente medios o bajos de la organización debiendo llegar a los niveles superiores. Entre los canales más comunes de la comunicación ascendente se cuenta con el mecanismo del rumor, reuniones abiertas, los sistemas de recepción de sugerencias y quejas y las encuestas de actitudes.

El Rumor.- El rumor no necesariamente es negativo o destructivo. Surge espontáneamente de la interacción social de los integrantes de la organización. Es un factor totalmente normal. El rumor constituye una fuente de comunicación ascendente, afecta los niveles de satisfacción y motivación en el empleo y proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos. En general, los supervisores no aciertan en evaluarla en toda su dimensión.

Las reuniones abiertas.- Pueden consistir en encuentros no estructurados entre el personal de la gerencia y grupos de empleados para discutir quejas, sugerencias, opiniones o preguntas. Constituye un método formal para la generación, evaluación y aplicación de las sugerencias e ideas aportadas por los empleados.

Las encuestas de actitudes.- Son métodos sistemáticos para la determinación de las percepciones de los empleados respecto a la organización.

LA NEGOCIACIÓN COLECTIVA

Es el acuerdo destinado a regular las remuneraciones, condiciones de trabajo y productividad y demás circunstancias concernientes a la relación entre trabajadores y empleadores en una organización. Solo se lleva a cabo en Empresas que hayan cumplido como mínimo un año de funcionamiento. Entra en vigencia al día siguiente de la caducidad del convenio anterior, dura como mínimo un año, sigue vigente en caso de

traspaso, fusión o cambio de giro del negocio y se da por escrito en 3 copias (una para cada parte y otra para la Autoridad de Trabajo). Ambas partes tienen una representación no menor de 3 ni mayor de 12 miembros. El pliego de reclamos se presenta no antes de 60 ni después de 30 días calendario anterior a la fecha de caducidad del convenio vigente.

Proceso de la Negociación Colectiva:

Las negociaciones se inician cuando los trabajadores entregan el pliego de reclamos a la Empresa con copia a la Autoridad de Trabajo. Dicho pliego debe de ir acompañado de un protocolo de solución al pliego o anteproyecto de solución.

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La Empresa, envía un escrito a los trabajadores (con la respectiva copia a la Autoridad de Trabajo) en donde afirma haber recibido el pliego y su alternativa de solución, citando a los trabajadores a la instalación de la Junta del Trato Directo. Ambas partes se reúnen y manifiestan sus deseos y voluntad de solución al pliego y también fijan los parámetros para que cada reunión esté orientada única y exclusivamente a la solución del pliego de reclamos. En dicha reunión ambas partes confirman entre sí a sus representantes y acuerdan el plazo para la primera reunión de Negociaciones, la cual debe realizarse dentro de los siguientes 10 días de presentado el pliego. Es así que se inician las reuniones de solución al pliego de reclamos. Se debe comenzar a negociar de buena fe, sin incurrir en actitudes agresivas y teniendo en cuenta el Derecho a Huelga. Si los representantes de los trabajadores, lo solicitan, la Empresa debe mostrarles información sobre su situación económica-financiera. Dicha información debe ser guardada con reserva por los solicitantes.

EL CONTROL DE PERSONAL

El control es el proceso de revisar y medir el desempeño con el objeto de determinar el grado hasta el cual se están logrando los planes y objetivos de la organización. Proporciona a los administradores una base para detectar y corregir las desviaciones de estos planes, para corregir errores en los planes previos y para desarrollar planes más reales para el futuro. (Véase, Chruden y Sherman , “ Administración de Personal ”, 1987 )

El control de personal tiene como objetivo comprobar si todas las funciones y actividades del personal se ajustan a los objetivos de los programas establecidos para sugerir cambios y mejoras para el mejor cumplimiento de los fines. Está a cargo de los jefes jerárquicos inmediatos bajo la asesoría y asistencia del jefe de personal

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Proceso operativo del área de R.I.

Para que la función de un departamento de relaciones Industriales sea comprendida y ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplada bajo dos enfoques fundamentales de operación:

El enfoque de sistemas y el enfoque de diagnostico.

El Enfoque de sistemas, o sistémico.

La teoría de sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente complejo y dinámico.

Supone que todas las organizaciones son sistemas abiertos.

Un sistema es un conjunto de elementos, relacionados de modo dinámico, que desarrollan una actividad para alcanzar determinado objetivo o propósito.

Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema pueda operar.

Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas) y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.

Las partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un macrosistema.

Estas interrelaciones obligan a una integración sinérgica del sistema total, de manera que el todo es mayor que la suma de las partes o, al menos diferente de ella.

De igual modo la organización es un sistema abierto cuya interacción con el ambiente es dinámica.

Por consiguiente, un sistema consta de cuatro elementos esenciales:

a.-Entradas e insumos (inputs)

b.-Procesamiento u operación (subsistemas)

c.-Salidas o resultados (outputs)

d.-Retroalimentación (feedback).

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El ambiente externo (suprasistema)

-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.

-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia.

-El sistema entrega sus resultados al ambiente.

-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de contingencias y amenazas para el sistema.

-Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos según el modo como interactúan con el ambiente.

El cerrado tiene pocas entradas y salidas por lo que se le denomina determinista o mecánico.

El abierto posee numerosas entradas y salidas y también se le denomina orgánico. En este caso, un ejemplo son las organizaciones.

Suprasistemas:

•El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.

•El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas.

•El social: valores adquiridos en sociedad.

•El político: restricciones legales e interpretación de leyes.

•El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos.

Estos subsistemas afectan no solo la satisfacción que los empleados obtienen de su trabajo, sino la eficiencia con que lo hacen.

•El físico: alumbrado, temperatura, ventilación, etc.

•El tecnológico o socio técnico: manejo y desarrollo tecnológico.

•El social: valores humanos de los miembros.

•El político: toma de decisiones y luchas de poder.

•El económico: el reflejo del su estado financiero.

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MODELOS DE SISTEMA DE RELACIONES INDUSTRIALES

De John T. DunlopDunlop señala que su intención es elaborar una teoría general de relaciones industriales limitadas a la sociedad industrializada. Proveer de un instrumento analítico para interpretar y alcanzar conocimiento de las relaciones industriales, para así compararlo con los sistemas de otros países.

Dunlop en su obra resume su modelo en cuatro proposiciones:

1. Todo sistema de relaciones industriales posee tres grupos de actores que son:

a. Los trabajadores y sus organizaciones.b. Los gerentes y sus organizaciones.c. Los organismos estadales.

1. Todo sistema de relaciones industriales crea normas para gobernar.2. Se considera los actores de un sistema de relaciones industriales como

permanentes enfrentados a un contexto ambiental.3. El sistema se encuentra ligado mediante una ideología o por concepciones

compartida por los actores.

Concepto sistemático de las relaciones industriales

Según Dunlop, relaciones industriales, es la maraña de interacciones de los gerentes, trabajadores y agencias gubernamentales.

Estructura de un sistema de un sistema de relaciones industriales

Dunlop considera que un sistema de relaciones industriales en cualquier instante de su desarrollo esta integrado por un número de actores, el contexto y las normas.

Los actores: tiene tres grupos de actores:

a. Los gerentes, empresarios o patrones: han sido denominados como la "jerarquía gerencial" y otras gerencias, puede o no tener relación con la propiedad del capital al ser gerente del sector público o privado, en algunos casos de empresas mixtas.

b. Los trabajadores y sus organizaciones: constituyen los trabajadores (no gerenciales) no necesariamente organizados, subgrupos formales e informales. La jerarquía de sus organizaciones y sus voceros.

c. El gobierno y sus agencias laborales especializadas: es el gobierno mismo que actúa a través de agencias especializadas en asuntos de interés del trabajador.

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El contexto: los actores de un sistema interactúan en un cierto ámbito.

Las normas: los actores tienden a establecer una compleja red normativa que regulan la interacción de los mismos tanto en el lugar como en la comunidad de trabajo.

Criticas al sistema de Dunlop

Ha sido desde varios ángulos de forma muy agresiva y constructiva; constructiva por que señala laguna dentro de los postulados y agresiva por que los rechaza y condena.

Punto de vista de sus críticas

El énfasis estructuralista del modelo. Su carácter cerrado. Su índole homeostática. Su estaticidad. Su concepción institucionalista. Excesiva valoración de la normativa La escisión contextual.

MODELO DE Alton GraigDefine las relaciones industriales como "un complejo de actividades públicas y privadas, que operan en un ambiente dominado por la preocupación de la distribución de recompensa, a los empleados por los servicios prestados (a los empleadores) y por las condiciones de trabajo en que prestan sus servicios".

Enfoque y alcance del modelo

Graig se atiene al enfoque cibernético de los sistemas abiertos. En cuanto al alcance del modelo su utilidad analítica es aparentemente válida tanto para el análisis del micro nivel como para el análisis del micro nivel de la sociedad global.

Descripción general del modelo

Distingue dos grandes unidades:

1.2. El sistema de relaciones industriales propiamente dicho, y3. Una dinámica constante entre los actores en términos

de poder en función de valores y objetivos respectivos.

Criticas al modelo de Graig

a. Carácter neo-mecanicista: pocos usan términos como "insumos", "exumos" y "mecanismos de transformación".

b. La escasa importancia que se le da al conflicto: la poca importancia que se le da al antagonismo de clases, entre los actores y por lo tanto al conflicto permanente que existe entre ellos.

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c. El excesivo énfasis en los insumos deteniéndose en el análisis de las diversas modalidades (extrainsumos e intrainsumos).

d. La visión unilateral de los exumos o resultados: se refiere únicamente a las recompensas materiales o psicológicas de los trabajadores.

El enfoque de diagnóstico:El enfoque de Diagnóstico permite a la empresa analizar distintos factores para efectuar la planificación de RRHH. Dichos factores son el entorno, la organización y el personal. Céntrese en este último factor para explicar el diseño de plantillas según dicho enfoque. Además de las vacantes previstas pueden darse en las organizaciones situaciones que obliguen a tomar decisiones en cuanto a las personas. Todo ello obliga a la empresa a combinar diversos factores y que analizados conjuntamente constituyen el Enfoque de Diagnóstico. Corresponde a la Dirección de la organización analizar estas categorías para establecer los objetivos de la Dirección de RRHH. El factor entorno recoge todos aquellos factores externos a la organización que pueden afectar directa o indirectamente a la gestión de recursos humanos. Algunos son económicos otros sociales, políticos, legales o financieros, así como también la internalización de la economía. -Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una organización -Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá definir los cursos de acción a tomar para la solución de problemas que presenten.-Los tres diseños más utilizados para este análisis son:

La observación

La correlación

La experimentación.

Los diseños experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los más utilizados en la práctica diaria.

Componentes de un enfoque de diagnóstico:

•Definición de situaciones, ambiente de investigación, laboratorio o campo.

•Definición de objetivo del diagnóstico.

•Definición de variables (dependientes, independientes y moderadas).

•Análisis de componentes

•Conclusiones o síntesis y factibilidad de práctica.

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LOS ENFOQUES TEÓRICOSLos desarrollos teóricos en relaciones industriales han dado lugar a diversos enfoques. Estos enfoques presentan una manera de analizar la realidad, configurándose algunos de ellos bajo la forma de modelos explicativos.Es importante destacar que no existe en la literatura especializada unanimidad ni sobre el número de enfoques ni sobre sus denominaciones.En definitiva, pueden apreciarse muy variadas distinciones según se trate de un autor u otro. Nosotros vamos a considerar cinco grandes perspectivas que se auto postulan como enfoques válidos para abordar el estudio de las relaciones industriales.Tales perspectivas teóricas son:

l. Las teorías que parten del concepto de sistema social2. El enfoque pluralista3. El comportamentalismo4. El enfoque radical5. Las teorías del análisis estratégico

1. Teorías que parten del sistema social

Estas teorías presentan un mismo punto en común: todos los autores que las conforman parten del concepto de sistema social. En esta perspectiva la sociedad es vista como un sistema conformado por diferentes subsistemas que interactúan entre sí.

Un sistema es un conjunto de variables ligadas unas con otras, las que representan las características propias de un objeto determinado. El concepto de sistema pone el acento sobre la interdependencia de los componentes del mismo. En general, se entiende que un sistema presenta los siguientes elementos componentes: los productos del sistema (o su objeto, "outpot"); una actividad de relacionamiento entre las partes, los insumos del sistema ("inputs); una retroacción, y el medio en el cual el sistema se encuentra inserto. Los productos del sistema son su variable dependiente, es decir aquello que se busca explicar. Las relaciones entre las partes del sistema suponen la interdependencia de sus elementos. No puede existir un sistema si los elementos constitutivos del mismo se encuentran en absoluta autonomía. Es preciso que los componentes del sistema puedan conformar un todo coherente. Los insumos son aquellos elementos que van a posibilitar los productos del sistema. La retroacción supone una operacionalización permanente de los resultados del sistema hacia sus insumos. El medio en el cual el sistema se encuentra es importante ya que pueden existir relaciones de intercambio con él el sistema será entonces considerado abierto o pueden no existir relaciones de intercambio siendo entonces considerado como un sistema cerrado.

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Hechas estas aclaraciones respecto del concepto de sistema, estamos en condiciones de abordar las teorías que partiendo del sistema social intentan explicar las relaciones industriales. Estas teorías presentan dos grupos de pensamiento: el institucionalismo y el enfoque sistémico puro.

El institucionalismo

Los partidarios de este enfoque, se preocupan principalmente de la descripción y del análisis de las partes del sistema más que de su funcionamiento. Por esto, se le otorga mayor importancia a la explicación de las estructuras del sistema y a sus funciones.

Los autores más representativos de esta línea de pensamiento son Commons, Perelman y Barbash. Estos autores se conforman con describir y explicar, el rol y las funciones de las instituciones que se encuentran en el ámbito de las relaciones industriales, poniendo en tal tarea el acento en la explicación del movimiento obrero, las estructuras sindicales, la negociación colectiva, y el rol del Estado en las relaciones industriales.

Esta línea de pensamiento reconoce que existen intereses divergentes entre las partes, los que dan lugar a relaciones conflictuales, siendo por ende imprescindible buscar mecanismos de entendimiento que permitan encontrar las soluciones necesarias a las divergencias laborales. Así entonces, se priorizan los mecanismos de solución más que los hechos que originan los conflictos.Esta línea de pensamiento ha sido criticada por la restrictividad de sus trabajos a la descripción de las instituciones obrantes en el ámbito de las relaciones industriales. Por otra parte, también ha sido criticada por su énfasis en los mecanismos de solución de los conflictos, olvidando el estudio de aquellos.

2. El Pluralismo

Este enfoque parte por reconocer que las relaciones industriales se apoyan sobre fuerzas opuestas. En otros términos, trabajadores y empleadores aspiran a objetivos distintos en mérito de sus intereses diferenciados adhiriendo a roles distintos, buscando así satisfacer sus necesidades particulares.Este enfoque reposa sobre las premisas siguientes:- no existe concentración de poder económico sobre el mercado de trabajo. El poder se encuentra más bien disperso en los diversos grupos de interés. Más allá de la pluralidad de intereses de los distintos grupos, y de la pluralidad de grupos, se hace especial significación al concepto de interés público, como interés superior a los otros.

- el Estado es el guardián de este interés público. Asimismo, el Estado debe emplear su propio poder para proteger los grupos más débiles e impedir que ciertos grupos dominen a los otros.

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3. El Comportamentalismo

El más importante de los autores es J.Margerison.Margerison parte de entender que el conflicto es una cosa inevitable en toda sociedad, más aun en toda sociedad industrializada. Si el conflicto es una cosa inevitable, es entonces necesario regularlo a través de un cuerpo de reglas. Hasta aquí, tal enfoque no es sustantivamente diferente del enfoque sistémico de Dunlop o del enfoque pluralista de Flanders. Sin embargo, estos últimos autores priorizan el estudio de las soluciones de los conflictos, más que la génesis de los mismos. Margerison postula que es el estudio de los actores lo que permitirá el análisis de la génesis de los conflictos.

4. El enfoque radical

Este enfoque considera que las relaciones industriales, así como los sujetos que componen esta disciplina, deben ser abordados bajo la óptica del análisis dialéctico, es decir que cada problema debe resolverse en un contexto conflictual. Por esto no existe razón para impedir el conflicto, por el contrario hay que favorecerlo.De origen británico y marxista, las teorías que en su comienzo se desarrollan reposan sobre las explicaciones marxistas de la lucha de clases y la propiedad de los medios de producción. Este enfoque adquiere importancia en el Reino Unido, fundamentalmente en la Universidad de Warwick, con la figura de R. Hyman.Para R. Hyman un enfoque marxista de las relaciones industriales debe organizarse en función de dos premisas:

=las relaciones sociales de producción capitalista reflejan y producen un antagonismo estructural de intereses entre capital y trabajo. Estas dos dimensiones son irreconciliables;

=los trabajadores deben organizarse y sentar de esa forma las bases de una resistencia eficaz al capital.

Para Hyman, tanto los enfoques sistémicos como el pluralismo se preocupan por la solución a los conflictos de trabajo y no por analizar los procesos que los generan. Aquí hay una carencia analítica de estos enfoques que no llegan a comprender lo que realmente ocurre en la realidad.

Estas consideraciones lo llevan a definir las relaciones industriales como el estudio del proceso de control sobre las relaciones de trabajo, haciendo intervenir no solamente las organizaciones sino también a los trabajadores. La clave de la teoría en relaciones industriales, según este enfoque es entonces, el análisis del proceso de producción y acumulación capitalista, y de las relaciones sociales y políticas que de tal proceso resultan. Esto conduce al análisis de tres dimensiones de estudio: la dinámica de la acumulación capitalista y sus

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incidencias sobre el proceso del trabajo, la naturaleza de la clase obrera y sus diferenciaciones internas y la transformación de los modos de implicación del Estado en las relaciones trabajo-capital.

5. Teorías del análisis estratégico

Este enfoque, partiendo del análisis sistémico clásico, pone el énfasis sobre las estrategias de los actores que actúan al interior del sistema de relaciones industriales. De esta manera, si bien su origen se encuentra vinculado con los enfoques sistémicos, su posterior desarrollo le permitió desprenderse de su marco de nacimiento y constituirse como un enfoque propio de análisis. Al interior de estas teorías deben distinguirse las dos más importantes: la teoría de la opción estratégica y el modelo transaccional.

Teoría de La opción estratégica

Esta teoría es desarrollada por T. Kochan, R. Me Kersie, P. Capelli y H. Katz. Estos autores abren el concepto de sistema de relaciones industriales al concepto de estrategia. Estos autores ponen énfasis en el análisis de los actores del sistema de relaciones industriales, más exactamente en sus opciones estratégicas. Según estos autores, algunos fenómenos que hoy día caracterizaría los actores en el ámbito de las relaciones industriales no han podido, no pueden ser explicados por el enfoque sistémico: el descenso del sindicalismo, la reciente inserción del análisis de la gestión de recursos humanos como sujeto de las relaciones industriales, la aparición de modelos de gestión de recursos humanos en un contexto no sindicalizado, los cambios del rol del Estado en relaciones industriales, la teoría de la opción estratégica reposa en dos condiciones.Primeramente, las decisiones estratégicas se desarrollarán en situaciones en las que las partes se beneficien de una cierta discrecionalidad en su proceso de desicion. De esta manera, la organización no tomará solamente decisiones influidas por el medio en el que se encuentra, por lo que será preciso que las partes empleadora y trabajadora, se comprometan en las decisiones y en la acción.

En segundo lugar, entre las decisiones sobre las que las partes tienen una cierta discreción, las decisiones estratégicas serán aquellas que modifiquen el rol de una parte sus relaciones con los otros actores del sistema de relaciones industriales.De esta manera entonces, lo que buscan los defensores de este enfoque "estratégico" es detectar y estudiar, las estrategias de cada uno de los actores del sistema de relaciones industriales.

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El modelo transaccional

Este modelo ha sido elaborado por A. Seihi y S. Dimmock. Estos autores partiendo del análisis estratégico, buscan una mejor adaptación del enfoque al análisis de la realidad.

El postulado fundamental de este modelo es que en materia de relaciones industriales, el comportamiento de los actores del sistema, esta pautado en función de múltiples transacciones entre los factores estructurales de los contextos y los valores de los actores del sistema. Estas transacciones se canalizan de muy distintas formas, siendo la más clara de entre ellas, la negociación colectiva.Este modelo transaccional tendría la ventaja según sus autores de poner en plano de igualdad el consenso y el conflicto entre los actores del modelo. Así se superarían las visiones teóricas unidimensionales que priorizan en el análisis una u otra situación.

BIBLIOGRAFÍA

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Hyman Richard, “Las Relaciones Industriales” Tercera Edición, España 1987

Werther y Davis, “Administración de Personal y Recursos Humanos”,1996

Alfonso Siliceo, “Capacitación y Desarrollo de Personal”,1993

Chruden & Sherman,“Administración de Personal”,1987

Manuel Pérez R. “Diccionario de Administración”,1995

Juan de mata Ruelas, Seguridad e higiene Industrial, 1992

Idalberto Chiavenato, “Administración de Recursos Humanos”,1993

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Conclusión

Con la globalización de los negocios, el desarrollo tecnológico, el fuerte impacto del cambio y el intenso movimiento por la calidad y productividad, surge una elocuente constatación en la mayoría de las organizaciones: La gran diferencia, la principal ventaja competitiva de las empresas depende de las personas que en ellas trabajan.

En muchas organizaciones se hablaba hasta hace poco tiempo, de Relaciones Industriales; como una visión burocrática que viene desde los finales de la II Revolución Industrial y que logró su ápice en la década de 1950. En otras organizaciones se hablaba de Administración de Recursos Humanos, como una visón más dinámica que predominó hasta la década de 1990.

Hoy en día en algunas otras organizaciones mas sofisticadas, se habla de Administración de Personas, como un enfoque que tiende a personalizar y visualizar a las personas como seres humanos dotados de habilidades y capacidades intelectuales. Sin embargo la tendencia de hoy se verifica abarca mucho mas allá, se habla ahora de las personas como personas y no mas como recursos empresariales.

Las personas, como participantes directos y colaboradores y no más como empleados. Una visión de las personas; no mas como un recurso organizacional, un objeto servil, como un sujeto pasivo del proceso mas no como un proceso activo y provocador de las decisiones, emprendedor de las acciones y creador de la innovación dentro de las organizaciones; mas que eso, un agente proactivo dotado de visión propia y sobre todo de inteligencia, la más avanzada y sofisticada habilidad humana.

Es dentro de esa nueva visión que tentaremos abordar el tema la nueva gerencia de personas. En esta transición, daremos el nombre de Gestión de Personas, para bautizar las nuevas tendencias que están ocurriendo en la administración de Recursos Humanos.