Administración Administración es la acción o efecto de administrar Administrar es gobernar...

Administración

Administración es la acción o efecto de administrar

Administrar es gobernar

Gobernar es mandar con autoridad

Administración es mandar con autoridad

Administración

Es mandar como han de gastarse y de obtenerse los recursos desde una posición de autoridad

Administrar

Los recursos se asignan a determinados conceptos y se usan de acuerdo con la asignación

Que no existan desviaciones en el concepto asignado Que no se sobrepase la cantidad asignada

Optimizar recursos ni obtención de beneficios (económico o social)

Gestión

Gestión es la acción y efecto de gestionar

Gestionar es hacer las diligencias conducentes al logro del negocio o un deseo cualquiera

Diligencia es el cuidado, esfuerzo y eficacia que se pone en la ejecución de alguna cosa

Gestión es la acción y efecto de realizar tareas -con cuidado, esfuerzo y eficacia- que conduzcan a una finalidad

Gestión

Utilizar los recursos, asignados, con el fin de obtener la finalidad

Utilizar el control, en la gestión, para conseguir eficacia

Gestionar

Para obtener beneficio y/o para diseñar el futuro, la respuesta no es precisa

¿ El proceso se realiza?

PROCESO DE PROCESO DE GESTIÓN ESTRATEGICA GESTIÓN ESTRATEGICA

DE EMPRESASDE EMPRESAS

¿En qué consiste la Gestión Estratégica?¿En qué consiste la Gestión Estratégica?

Por este caminos nos iremosPor este caminos nos iremos

Aquí estamosAquí estamos

Aquí queremos llegarAquí queremos llegar

•LA GESTIÓN ESTRATEGICA ES UN LA GESTIÓN ESTRATEGICA ES UN PROCESO CONTINUOPROCESO CONTINUO

•LA PLANIFICACIÓN ESATRATEGICA ES UN LA PLANIFICACIÓN ESATRATEGICA ES UN INSTRUMENTO PARA LA G.E.INSTRUMENTO PARA LA G.E.

La Planificación Estratégica permite pensar en el La Planificación Estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y futuro, visualizar nuevas oportunidades y

amenazas,conocer donde están las fortalezas y amenazas,conocer donde están las fortalezas y las debilidades institucionales, enfocar la misión las debilidades institucionales, enfocar la misión

de la organización, establecer objetivos y de la organización, establecer objetivos y estrategias para lograrlos.estrategias para lograrlos.

GESTIÓN ESTRATEGICAGESTIÓN ESTRATEGICA

PROCESO DE PROCESO DE PLANIFICACION PLANIFICACION ESTRATEGICAESTRATEGICA

Se concibe la planificación en tres niveles diferenciados:Se concibe la planificación en tres niveles diferenciados:

Nivel 1Nivel 1 Planificación Estratégica Planificación Estratégica CorporativaCorporativa..

Nivel 2Nivel 2 Planificación Estratégica de las Planificación Estratégica de las Unidades Unidades de Negociosde Negocios..

Nivel 3Nivel 3 Planificación Estratégica de Planificación Estratégica de Unidades Unidades de Apoyode Apoyo

Fase I.Fase I. Recopilación de antecedentes para el Recopilación de antecedentes para el Diagnóstico Interno y ExternoDiagnóstico Interno y Externo

Fase II.Fase II. Establecimiento de Conceptos Establecimiento de Conceptos Fundamentales.Fundamentales.

Visión, Misión, Valores, Políticas, Objetivos Visión, Misión, Valores, Políticas, Objetivos Estratégicos.Estratégicos.

Fase III.Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Fase III.Análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Debilidades y Amenazas. Amenazas.

Definición y Selección de EstrategiasDefinición y Selección de Estrategias

Establecimiento de Metas y Cursos de AcciónEstablecimiento de Metas y Cursos de Acción

Fase IV.Definición de Planes y ProyectosFase IV.Definición de Planes y Proyectos

Fase V.Fase V. Definición de Indicadores de Gestión y Definición de Indicadores de Gestión y Mecanismos de Seguimiento y Medición periódicaMecanismos de Seguimiento y Medición periódica

FASES DE UN PROCESO DE FASES DE UN PROCESO DE PLANIFICACION ESTRATÉGICAPLANIFICACION ESTRATÉGICA

EPISTEMOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

II TEMA

Las ideas acerca de la organización siempre se basan en imágenes o

metáforas implícitas que nos hacen ver , entender y manejar las

situaciones de un modo particular.

•Las metáforas crean comprensión de las cosas.•Pero también distorsionan. •Tienen puntos fuertes.•Pero también tienen limitaciones.

METAFORAS Y ORGANIZACIONES

SUJETO

REPRESENTACIÓN

OBJETO

PARADIGMA DOMINANTE

MUNDO FENOMENOLÓGICO

¿QUE NOS PASA COMO OBSERVADORES?

MUNDO FENOMENOLÓGICO

MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)

ECONOMIA

ADMINISTRACION CIENTIFICA

POLITICA

SISTEMICA

¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES

• Una organización, más que una institución, es una red de personas interrelacionadas, con una identidad y una estructura.

• La identidad de una organización, para un observador, es el set de relaciones invariantes que realizan la clausura de la red. La identidad es independiente de los individuos envueltos en las interrelaciones.

• Los recursos particulares, humanos y de los otros, que constituyen las interrelaciones a un particular tiempo y en un particular contexto producen la estructura de la organización.

• Las organizaciones estan constituidas por interacciones momento a momento entre personas en sus dominios operacionales.

• Si una institución social (un colectivo) contiene clausura operacional, esto es, si ella llega a ser una organización, entonces podemos decir que es un sistema autónomo.

• Desde este punto de vista, las organizaciones están determinadas por su estructura.

¿QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES

CICLO DE VIDA DE UNA ORGANIZACION

tMEDIO

SISTEMA t1SISTEMA t2

SISTEMA t3

LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA

III TEMA

2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES

LA ORGANIZACIÓN COMO SISTEMA

Profesor

Títulos

AlumnosInvestigador

Administración

Infraestructura

http://www.usach.cl/framecontenido.phtml?id=6517


2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES

Profesor

Títulos

AlumnosInvestigador

Administración

Infraestructura


Alumnos

3. PATRON DE COHERENCIA(Propósito común)


Profesor

Títulos

Investigador

Administración

Infraestructura

UNIVERSIDAD


SINERGIA

PROPIEDADES DE UN SISTEMA

“EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES”(emerge la bandera, como Emblema Patrio)


SINERGIA

RECURSIVIDAD

“TODO SISTEMA CONTIENE Y ESTA CONTENIDO EN OTRO SISTEMA”


COMUNICACIÓN Y CONTROL


SOBREVIVENCIASOBREVIVENCIA

BAR

BARMAN

CLIENTE

¿ES EL”BAR” UN SISTEMA?

DEFINIENDO EL SISTEMA

CLIENTE DUEÑO

TRABAJADOR

ADMINISTRADOR

BAR COMO WELTANSCHAUUNG

DEFINIENDO EL SISTEMA

El Bar no es un Sistema, es un Fenómeno.Puede ser visto como un sistema por algúnobservador Sistémico. Para ello se requiere definir una WELTANSCHAUUNG.

OBSERVADOR (W,PROP.)

LIMITES

REFERENCIAS AL COMPORTAMIENTO

DEFINICIÓN DE UN SISTEMA

MEDIO AMBIENTE

ORGANIZACIÓN

COMO OBJETO

TRASCENDENTEANALISTA

ES UNA INTERPRETACIÓN POSITIVISTA DE ENTENDER LA ORGANIZACION

CONOCIENDO LA ORGANIZACIÓNLAS ORGANIZACIONES LAS

COMPONEN GRUPOS DE PERSONAS

QUE SE AUTOOBSERVAN

EL OBSERVADOR TIENE

UNA ESTRUCTURA

BIOLOGICA QUE LO LIMITA

EL OBSERVADOR NO PUEDE

MANTENERSE AL MARGEN

LA ORGANIZACIÓN NO

TRASCIENDE AL OBS.

LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H.

MEDIO AMBIENTE

ORGANIZACIÓN DE

SISTEMAS DE

ACTIVIDAD HUMANA

ACCION

APRENDIZAJE

CONSTITUYENDO LA ORGANIZACIÓN

LA ORGANIZACIÓN COMO S.A.H.

PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

III TEMA

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y

ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓNESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN

ComponentesComponentes

Medio AmbienteMedio Ambiente

DesarrolloDesarrolloOrganizacionalOrganizacional

ObservaciónObservación

AprendizajeAprendizaje

GestiónGestiónEstratégicaEstratégica

AdministraciónAdministraciónCibernéticaCibernética

IdentidadIdentidad

SistemaSistema

de Actividadde Actividad

HumanaHumana

FormulaciónFormulación

METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y METODOLOGIA PARA EL DISEÑO ESTRATEGICO Y

ESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓNESTRUCTURAL DE UNA ORGANIZACIÓN

Prediagnóstico o Evaluación

Visión

Identidad Organizacional:- Nombrar a la organización- Caracterizar a la organización

VISION E IDENTIDAD

Misión

Análisis FODA y Objetivos Estratégicos

Estrategias

Planes de Acción

ESTRATEGIA

Límites Organizacionales

Distribución de Discreción y Autonomía

Mecanismos de Regulación

ESTRUCTURA

Diseño

Recursividad

Recursividad

Niveles Estructurales

Primer Ciclo

Segundo Ciclo

PROYECTO DE DESARROLLO ESTRATÉGICO

PROPOSITO Y OBJETIVOS DEL PROYECTO

Contribuir al desarrollo y modernización de la gestión en la Organización, adecuando las estrategias y estructura a un contexto de efectividad.

Objetivos Específicos: • Establecer un lenguaje y conceptos para el desarrollo organizacional moderno.• Recoger el conjunto de percepciones que sobre la operación de la Organización tienen los diferentes actores.• Efectuar, un prediagnóstico que refleje los principales insatisfactores de la Organización.• Constituir, una declaración de Visión e Identidad Organizacional.• Diseñar una propuesta estratégica que haga viable el cometido modernizador y de desarrollo de la Organización y permita guiar las conversaciones y acciones para lograr el cambio.

ACTIVIDADES FECHA TIEMPO PRESENTACIÓN DE INFORMES

1. Taller Introductorio y Prediagnóstico

---- 3 HorasFinalizada la actividad Nº 1 se entregará el Informe de avance Nº 1

2. Taller de discusión sobre la Visión e Identidad Organizacional

---- 3 Horas

Finalizadas las actividades Nº 2, Nº 3 y Nº 4 se emitirá el Informe de avance Nº 2

3. Taller de Análisis Interno, Externo y determinación de Objetivos Básicos

---- 3 Horas

4. Taller de Modelamiento de los Niveles Estructurales

---- 3 Horas

5. Taller de Análisis de las Funciones de Apoyo

---- 3 Horas

Finalizadas las actividades Nº 5, Nº 6 y Nº7 se entregará el Informe de avance Nº 3

6. Taller de Análisis y Modelamiento de Mecanismos de Regulación y Confianza

---- 3 Horas

7. Taller de Formulación de Estrategias

---- 3 Horas

TALLERES Y ACTIVIDADES

TALLER NÚMERO 1

PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar Insatisfacciones

“En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de dolores y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la Organización”.

TALLER NÚMERO 1

PRE-DIAGNÓSTICO: Expresar Insatisfacciones

“En un acto de reflexión más emocional que racional, vierta una ráfaga de dolores y frustraciones que sienta frente a lo que fue y es la Organización”.

INSATISFACCIONES Identidad • La Asociación es un ente débil que hay que

fortalecer (no tiene eco).

• Falta definir los productos y beneficios hacia los asociados

Estructura • Falta de coordinación.

• Falta de capital de trabajo.

• Los socios no pueden financiar sus cuotas.

• Falta de comunicación fluida. Existe _información pero no se procesa ni valora.

• Problemas de acceso a fuentes de _financiamiento.

• Falta de difusión de la gestión de la directiva.

PROBLEMÁTICA ASOCIATIVA:UN CASO REAL

INSATISFACCIONES Cultura •Baja asistencia de los socios en las reuniones.

•Carencia de responsabilidad de los directores.

•Falta de integración a nivel personal (amistad, apoyo, etc.).

•Falta de compromiso en ambas direcciones.

• Impuntualidad (falta de respeto).

•Dirigentes con poco apoyo.

•Negatividad y falta de seguridad de los socios.

•Eliminación de la mesa de pool.

•Falta de intercambio de experiencia entre los socios.


INSATISFACCIONES Cultura • Interés de los asociados por cosechar sólo beneficios

(por ejemplo, viajes).

•Falta de capacidad para responder a temas relevantes: endeudamiento, falta de trabajo, obsolescencia tecnológica, financiamiento, etc.

•El trabajo gremial recae en dos o tres directores.

•Pocos socios son profesionales.


INSATISFACCIONES Estrategia •Los socios no encuentran atracción en la

asociatividad.

•Los socios no encuentran soluciones a corto plazo.

•La Asociación no atrae a socios nuevos, como tampoco reconquista a los socios que están inactivos.

• Incapacidad de la directiva para seducir a los socios.

•Falta de ideas de los socios.


INSATISFACCIONES Estrategia •Se podrían haber hecho buenos proyectos, pero no se

hicieron.

•La Asociación perdió el liderazgo del sector PYME (gran dolor de la Asociación).

•Falta de un plan de trabajo más elaborado y de estrategias.

•Falta conocerse bien entre los socios (quién hace qué) para unirse y no perder oportunidades.


INSATISFACCIONES Ambiente •Falta de interés y apoyo por parte de las autoridades

y del Gobierno.

• Incapacidad de las cúpulas mayores a la Asociación para hacerse cargo de las necesidades del sector (por ejemplo, CONUPIA). No se reconocen los problemas del sector, por lo que no existen soluciones.

•Hoy en día, no hay capacidad para hacer negocios.

•El micro y pequeño empresario está decaído.


TALLER NÚMERO 2

DISCUSIÓN SOBRE VISIÓN E IDENTIDAD

• Solicitar a los participantes que reflexionen, sobre el actual estado de situación de la organización y sobre todo en aquellosaspectos que no logran satisfacción.

• Solicitar a los participantes que reflexionen sobre el tipo de organización a la cual les gustaría aspirar (tengo un sueño... algún día mi organización debería ser...).

• Constituir la identidad organizacional presente y futura (visión), utilizando el material práctico que se entrega en este taller.

• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales.

TALLER NÚMERO 2

DISCUSIÓN SOBRE VISIÓN E IDENTIDAD

• Solicitar a los participantes que reflexionen, sobre el actual estado de situación de la organización y sobre todo en aquellosaspectos que no logran satisfacción.

• Solicitar a los participantes que reflexionen sobre el tipo de organización a la cual les gustaría aspirar (tengo un sueño... algún día mi organización debería ser...).

• Constituir la identidad organizacional presente y futura (visión), utilizando el material práctico que se entrega en este taller.


IDENTIDAD

ESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:

Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos y servicios.

VISIÓNVISIÓN::

¿Qué deseamos ser en el futuro?¿Qué deseamos ser en el futuro?

Es el tipo de unidad que se aspira a Es el tipo de unidad que se aspira a crear. Es el “gran sueño” que crear. Es el “gran sueño” que responde a la pregunta: ¿qué responde a la pregunta: ¿qué deseamos ser en el futuro?deseamos ser en el futuro?

Sentido de direcciónSentido de dirección Motivación al logroMotivación al logro Enfoque hacia lo que queremos serEnfoque hacia lo que queremos ser

CONDUCTORES

ACCION CONPROPOSITO

AFECTADOS

RESPONSABLE

RESTRICCIONES (Ambiente)

¡NO!

CARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA

(CATWOE)

OBSERVADOR

SERVIDORES

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

•NOMBRAR SISTEMAS

“Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y, para lograr Z”

X: Qué hace

Y: Mediante que

Z: Con que propósito

CARACTERIZAR SISTEMAS

T: ¿Qué suministros son convertidos en que resultados?

A: ¿Quienes llevan a cabo la transformación?

P: ¿Quienes proveen los suministros?

C: ¿Quienes reciben los resultados?

I : ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la transformación?

D: ¿Quien debe asegurarse que la transformación se lleve a efecto?

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

Principal Asociación Gremial de pequeños y medianos empresarios

metalúrgicos, metalmecánicos y ramos afines de Chile, que agrupa,

representa y asesora a sus asociados satisfaciendo sus aspiraciones,

requerimientos y necesidades, mediante una organización legitimada

ante el medio con una directiva capaz de representarla para constituirse

en una asociación de primer nivel, atractiva y con gran concurrencia,

líder a nivel nacional, capaz de hacer realidad sus aspiraciones

gremiales.

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL(VISION PARA UNA ASOCIACION GREMIAL)

NOMBRAR SISTEMAS PARA UNA ASOCIACIÓN GREMIAL

Que hace

Contexto

Mediante Para lograr

T (transformación) Necesidades comunes de los asociados

Necesidades de los asociados satisfechas.

A (actores): Los Socios Activos de la Asociación.

P (proveedores) Universidades Nacionales y Extranjeras, Institutos Médicos, Organismos de Fomento, Liceos Industriales, Centros de Investigación Nacionales e Internacionales, Empresas Asociadas (por medio de la transferencia de experiencia) y Empresas Asesoras.

C (clientes) Las Empresas Asociadas (cuyos dueños son los actores de la Asociación), el Sector Metalúrgico, Metalmecánico y Ramos Afines serán los directamente afectados por los outputs de la Transformación.

I (interventores): •Competencia Interna: Otras Asociaciones Gremiales relacionas con el sector y otras OTEC.•Nuevos Competidores: Nuevas Asociaciones y nuevas OTEC.•Sustitutos: Cooperativas, Cámaras de Comercio y ONG.

D (dueño): Una Asamblea cohesionada.

CARACTERIZAR SISTEMAS(ASOCIACION GREMIAL)

CONCEPTO DE CONCEPTO DE MISIÓN:MISIÓN:

¿Quiénes somos?, ¿Para qué ¿Quiénes somos?, ¿Para qué estamos?, estamos?,

¿Hacia dónde vamos?¿Hacia dónde vamos? Plantea la razón por la cual la organización Plantea la razón por la cual la organización

existe.existe.

Identifica qué debe hacer la organización Identifica qué debe hacer la organización (límites).(límites).

Diferencia a la organización de otras .Diferencia a la organización de otras .

¿Para qué sirve la ¿Para qué sirve la Misión?Misión?

Clarificar los propósitos de la Clarificar los propósitos de la organización, sus quehaceres organización, sus quehaceres centrales.centrales.

Enfocar los esfuerzos de todos hacia el Enfocar los esfuerzos de todos hacia el logro de los propósitos centrales.logro de los propósitos centrales.

Proporcionar un marco de referencia Proporcionar un marco de referencia en la toma de decisiones.en la toma de decisiones.

TALLER NÚMERO 3

ANÁLISIS INTERNO, EXTERNO Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las fortalezas y debilidades internas claves .

• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las oportunidades y amenazas externas claves.

• Solicitar a los participantes que definan los objetivos estratégicos para la organización .


TALLER NÚMERO 3

ANÁLISIS INTERNO, EXTERNO Y DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las fortalezas y debilidades internas claves .

• Solicitar a los participantes que construyan de manera individual una lista de las oportunidades y amenazas externas claves.

• Solicitar a los participantes que definan los objetivos estratégicos para la organización .


La sigla FODA identifica:

Análisis Interno:¿En qué somos fuertes? Fortalezas¿En qué somos débiles? Debilidades

Análisis Externo:¿Qué oportunidades nos ofrece el medio? Oportunidades¿Qué amenazas existen en el medio? Amenazas

Las herramientas utilizadas:

- El pre-diagnóstico y otros antecedentes diagnósticos- La nemotecnia TAPCID, (especialmente "proveedores, clientes e interventores".

FODA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

OBJETIVO ESTRATEGICO:

• Estado futuro o resultado que se desea alcanzar.

• Son retos o metas a lograr mediante la implantación y despliegue de estrategias, y pueden ser medidos mediante la asignación de indicadores específicos.

Los objetivos estratégicos se establecen una vez que la organización ha definido los conceptos antes expuestos y se traducen en resultados específicos, a mediano o largo plazo.

EJEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS:

• Incrementar las ventas en un 30% para el próximo trienio.

• Aumentar la participación en el mercado a un 50% para el próximo quinquenio.

• Reducir la tasa de desempleo a un 6% para el próximo año.

• Incrementar el número de afiliados en 12.000 para los próximos tres años.

• Reducir el número de accidentes del tránsito en un 50% en el lapso de 5 años.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

TALLER NÚMERO 4

MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES

• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades tecnológicas de la organización.

• Solicitar a los participantes que definan los límites organiza-cionales de la organización, utilizando el Método de CN dentro de CN.

• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades primarias de la organización.

• Solicitar a los participantes que modelen los niveles estructuralesde la organización

• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales

TALLER NÚMERO 4

MODELAMIENTO DE LOS NIVELES ESTRUCTURALES

• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades tecnológicas de la organización.

• Solicitar a los participantes que definan los límites organiza-cionales de la organización, utilizando el Método de CN dentro de CN.

• Solicitar a los participantes que identifiquen las actividades primarias de la organización.

• Solicitar a los participantes que modelen los niveles estructuralesde la organización

• Posteriormente, se discutirá en forma grupal los resultados de las reflexiones individuales

LIMITES ORGANIZACIONALES

Modelar las actividades estructurales.

Ofrece criterios estructurales para

descomponer la transformación primaria de

la organización en tareas más pequeñas.

Estos criterios estructu-rales dependen de

la tecnología y estrategia de la

organización.

Identifica las tareas que la gerencia quiere convertir en actividades autónomas en diferentes niveles estructurales, es decir, las actividades primarias de la organización. Estas tareas definen el desdoblamiento de complejidad de la organización.

COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL: (modelar los niveles estructurales)

DESPLEGANDO LA COMPLEJIDAD ESTRUCTURAL

LA ORGANIZACÓN COMO LA MALA MADRE PLANTA MADRE

PLANTA HIJA

PLANTA NIETA

SISTEMA

SUBSISTEMA

SUB-SUBSISTEMA

Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.

FLEXIBILIDAD ESTRUCTURAL: (Despliegue de la complejidad organizacional)

OportunidadesDe Negocios

Publicaciones Estudios OTEC SeminariosY Charlas

Proyecto 1 ... Proyecto n Proyecto 1 ... Proyecto n ActividadesRecreativas y

Sociales

Representatividad Programas de Fomento y Sinergias Productivas

AsociatividadMisiones y Ferias Tecnológicas

Convenios y Asesorías

CapacitaciónCentro de Estudios

Estudios y Capacitación

Actividades con los Socios

ASOCIACION GREMIAL

TALLER NÚMERO 5

MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis Sistemático, la que facilita la comparación entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internasde la Organización. La combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.

TALLER NÚMERO 5


La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis Sistemático, la que facilita la comparación entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internasde la Organización. La combinación de estos factores puede requerir de distintas decisiones estratégicas.

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DE LA MATRIZ FODA :

• La Estrategia DA (Mini-Mini): El objetivo de esta estrategia es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas.

• La Estrategia DO (Mini-Maxi): La segunda estrategia, pretende la reducción al mínimo de las debilidades y la optimización de las oportunidades.

• La Estrategia FA (Maxi-Mini): Se basa en las fortalezas de la Organización para enfrentar amenazas en su entorno. El propósito es optimizar las primeras y reducir al mínimo las segundas.

• La Estrategia FO (Maxi-Maxi): Es la situación más deseable en la que una Organización puede hacer uso de sus fortalezas para aprovechar oportunidades.

MODELO ORGANIZACIONAL DE REFERENCIA

PEDRO NARVARTE ARREGUI

“MODELO DEL SISTEMA VIABLE”

LA ORGANIZACÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE

LA ORGANIZACÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE

SU CUERPO CORREAUTONOMAMENTE

SUS SENTIDOS PERCIBEN EL AMBIENTEEN COORDINACION CON EL CUERPO

SU MENTE ESTA FUNDAMENTALMENTE

EN EN ESTO

(4)

INTELIGENCIA?

(5)

POLITICAS

(3)

COHESION

(1)

IMPLEMENTACION

MEDIOINTERNO

(2)

COORDINACION

ESTRUCTURA PARA UN SISTEMA VIABLE

ADMINISTRACION NORMATIVA

ADMINISTRACION ESTRATEGICA

ADMINISTRACION OPERACIONAL

MINECON

CONUPIA

Acuerdos de Intercambio Comercial

Tecnología

Municipalidades

Sector Metalúrgico Metalmecánico

SENCE

PYMES

Salud

Información Comercial

Organismos de Fomento

Actividadescon losSocios

Estudios y Capacitación

ASOCIACION GREMIAL

Gerencia

Consejo deDirecciónTecnología

Municipalidades

Organismos de Fomento

Acuerdos de Intercambio Comercial

Sector Metalúrgico Metalmecánico

Universidades

Informes y Programas dePresupuesto

Informes estándares

Evaluación de Resultados

Auditorias

Carpetas de Proyectos

Programa de Actividades

Inspecciones

Inspecciones

Asamblea

Directorio

POLITICAS

Planificación Estratégica

Difusión y Publicidad

INTELIGENCIA

Contabilidady Finanzas

Planes de Gestióny Presupuesto

Administración

Gestión de Proyectos

COHESIÓN

Comisión deVigilancia

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