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INTRODUCCION

Iniciar una nueva empresa no es un deporte para aficionados. Para iniciar un pequeo negocio o ampliar uno existente no es una tarea sencilla. Las buenas ideas, el trabajo arduo, el entusiasmo, las habilidades y los conocimientos acerca del producto y el hecho de saber cmo salir adelante, aun cuando son esenciales, ya no son suficientes. La prueba de esto es el considerable volumen de fracasos y liquidaciones. Varios clculos indican que los fracasos se registran en los primeros aos del negocio. Estos hechos indican en forma cada vez ms clara que las pequeas empresas necesitan una ayuda especial, en particular durante su periodo formativo. Por ejemplo, los propietarios-gerentes a menudo necesitan ayuda en la adquisicin de habilidades de negocios en reas tales como organizacin, planificacin y contabilidad (Sistemas Administrativos). El fracaso de la mayora de los negocios se debe simplemente a que no saben cul es su posicin financiera (Sistema Financiero). La libreta de pedidos a menudo est llena cuando se acaba el efectivo. Adems, necesitan informacin para hacer una evaluacin realista del mercado, respecto al volumen y las posibilidades. El excesivo optimismo acerca del volumen y de la facilidad con la cual pueden llegar a un mercado es un error demasiado comn.

Los propietarios-gerentes tambin necesitan saber qu clase de financiamiento est disponible, y cmo colocarse en la mejor posicin posible para obtenerlo. Lo ms sorprendente es que no hay escasez de fondos. Ms bien, los problemas radican en la posicin misma del negocio o, con ms frecuencia, en la forma en la cual se le hace la proposicin a la financiera. Esto requiere un "plan de negocios", una declaracin de la misin. Se debe describir qu es lo que quiere que haga su negocio, quines sern sus clientes, cunto estarn dispuestos a gastar, quines sern sus proveedores, y cunto costarn sus suministros. Despus debe traducir esos planes y esas proyecciones a efectivo: cunto necesitar su negocio; de cunto dispone en ese momento, con cunto espera que contribuyan ciertas personas "no afiliadas" al negocio. Para la mayora, todo esto requiere conocimientos nuevos. Nunca han preparado un plan de negocios, y no saben cmo empezar.

Este plan tambin les ayudar a escapar de uno de los peores errores de las pequeas empresas: subestimar la cantidad de capital inicial que necesitarn. Resulta difcil, si no es imposible, regresar a un banco y solicitar otro 30% de fondos seis meses despus de abrir las puertas, y conservar cualquier clase de credibilidad. Sin embargo, eso es lo que sucede. Los nuevos negocios casi siempre subestiman la suma que necesitarn para financiar su crecimiento. La mayora acaba fracasando cuando en el "mercado" no haba ninguna razn para fracasar.Los inventores tienen problemas especiales de comunicacin y seguridad cuando tratan de traducir sus ideas a negocios. Con demasiada frecuencia se olvidan de sus inventos y otros pases los explotan, o bien se sienten incmodos respecto a hablar de sus ideas, creyendo que una patente es su nica proteccin. Pero lo que sucede casi siempre, es que no saben con quin hablar y la mayor parte de las veces la ayuda est al alcance de su mano. Por consiguiente, es necesario iluminar el sendero del laboratorio al mercado, de manera que las pequeas empresas y los inventores puedan ver una ruta clara. Es necesario poner las nuevas tecnologas a disposicin de las pequeas empresas. La microcomputadora, que ha causado una revolucin en los grandes negocios, ahora ha empezado a llamar a las puertas de los ms pequeos. Por esta razn, esas empresas deben saber cul es la forma de explotar esta nueva tecnologa y seguir siendo competitivas, de lo contrario se unir a las filas de los fracasos.

Estn surgiendo oportunidades nuevas para satisfacer las necesidades y aspiraciones de los futuros "empresarios". Las franquicias, las cooperativas y las adquisiciones de la gerencia son slo tres de esas reas. Se han desarrollado, de la relativa oscuridad de finales de la dcada de los 80, hasta convertirse en importantes oportunidades de negocios en la dcada de los 90 y ahora.

El presente manual, trata de recoger conceptos, instrumentos y experiencias, que permita despertar el inters de los alumnos de la UNASAM y todas aquellas personas interesadas, en constituirse en actores del desarrollo regional y nacional, basado en la produccin de bienes y servicios agropecuarios u otras lneas de produccin, utilizando recursos disponibles en forma sostenible y participar con ventaja competitiva en el mercado de bienes y servicios.Tambin se orienta a todos aquellos que quieren reexaminar sus perspectivas en el mundo de las pequeas empresas, o bien que, como parte de un estudio ms amplio, quieren entender los aspectos que rodean al fundador de una pequea empresa: sus motivaciones, aspiraciones, problemas y oportunidades. Basndose en una extensa variedad de fuentes, rene los elementos esenciales del conocimiento que son un requisito previo para la comprensin del mundo de las pequeas empresas.

En el caso de las medianas y grandes empresas, los aspectos administrativos y financieros son considerados como base para su proceso de constitucin y operacin, por lo que el riesgo en dichas empresas es menor, pero puede constituir una referencia valedera.I.GENERALIDADESA. EVOLUCION DE LA ADMINISTRACIONLas actuales concepciones administrativas son la resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios perfiles a travs de diferentes pocas y etapas.

Dicho proceso administrativo se inici como un hecho obligado, cuando dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer algo que ninguno de ellos pudo hacer por s solo y evolucion hasta convertirse en un acto previo y cuidadosamente planificado y racional, que permite alcanzar los objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores satisfacciones para los individuos.

El estudio histrico de esa evolucin administrativa, nos muestra los enfoques que tuvo esta ciencia en Egipto, China, Grecia y Roma, y la influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en esos lugares sobre algunas prcticas actuales en el campo, entre ellas de la organizacin funcional de los poderes del Estado.

1.Administracin China

El filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a pesar de que nunca estuvo satisfecho de lo que haba aportado con tal fin en los diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al retirarse de la vida pblica, escribi sobre aspectos polticos y de gobierno.

Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos administrativos y de ellos Micius o Moti fund, 500 aos A. C., una rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms que en principios. A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre muchos de los problemas modernos de administracin pblica.

2.Administracin Egipcia

Egipto tena una economa planificada y un sistema administrativo bastante amplio, que ha sido clasificado por Weber como "burocrtico". Debido a los medios de comunicacin martimos y fluviales, as como el uso comunal de la tierra, fue necesario que tales servicios y bienes fueran administrados de manera pblica y colectiva, a travs del gran poder del gobierno central.

La idea que prevaleci en el antiguo Estado egipcio durante la IV, XI y XVIII dinastas, fue que deba haber una severa coordinacin de los esfuerzos econmicos de toda poblacin, a fin de garantizar a cada uno de los miembros de la comunidad, y para ella, la misma como un todo, el ms alto grado de prosperidad.

El sistema de los ptolomeos tuvo gran influencia en la administracin de Filadelfia, puesto que en ella tambin la agricultura, el pastoreo, la industria y el comercio fueron conducidos dentro de iguales marcos de rigidez. Durante el Imperio Otomano (1520-1566 d. c.) se organiz una excelente administracin de personal pblico, a pesar de que estaba concebida como un sistema de castas. Tanto las formas burocrticas egipcias como sus seguidores levantinos, tuvieron gran influencia en los criterios de gobierno en la regin.

3.Administracin RomanaDespus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica es instaurada en 509 A. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen a los magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles (administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de Estado. Acceder a estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum. Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la poltica interior y dirige la poltica exterior.

Conquistadores atrevidos, cultivadores y comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado. De esta manera, engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos, les suministra un importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando progresivamente a estos ltimos. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio: construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era.

El espritu de orden administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pas la evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular, que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o como pretores.

Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar establecida por Julio Csar y mantenida luego por sus sucesores. Correspondi a Diocleciano (284-205 D. C.) reformar la autoridad imperial; elimin los antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los prefectos pretorianos. Debajo de ellos los Vicario o gobernantes de la dicesis, y subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los funcionarios de menor importancia.

Entre las limitaciones mayores, que se le atribuye a los sistemas administrativos romanos, estn la era de ampliacin que tuvo la forma de gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los conflictos de autoridad, que se presentaron por equivocadas concepciones entre los derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en su organizacin jurdica, el cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del derecho.

4.Administracin Democrtica GriegaLa administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: monarquas, aristocracias, tiranas y democracias.Con la nica excepcin de Esparta, en donde siempre hubo una aristocracia, la monarqua ateniense fue su primer sistema de gobierno y tuvo relativamente poca importancia desde un punto de vista administrativo; en tanto que el perodo aristocrtico y el democrtico, s tuvieron una gran trascendencia. La democracia, en el sistema de gobierno griego, consisti en una asamblea popular denominada la eclesia, en el cual resida la autoridad mxima, y en ella participaban directamente todos los ciudadanos.

Fue as sa la primera manifestacin que tuvo el concepto de gobierno de la mayora y de que la soberana del Estado la tiene el pueblo. En la eclesia se encuentran, en buena parte, las bases de nuestros sistemas democrticos actuales, con algunas limitaciones y diferencias. En la eclesia se discutan los asuntos y se formulaban las polticas a travs de decisiones, en las cuales tenan participacin todos los ciudadanos.

5.La Administracin en la Edad MediaLa Edad Media de Europa se caracteriz bsicamente por un sistema poltico original: el feudalismo. Los reyes slo disponan de un poder limitado: eran solo la cabeza de toda una jerarqua de seores, vinculados entre ellos por lazos de vasallaje. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la poltica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Su autoridad y, en ciertos casos, su papel de protector se ejercan sobre sus vasallos y sobre la masa de campesinos, que constituan en ese entonces el elemento esencial de la poblacin. Entre estos ltimos, algunos eran libres, (los llanos) y otros dependan directamente del seor (los siervos).

La Edad Media se caracteriz por las formas descentralizadas de gobierno y como reaccin de lo que haba sucedido en el Imperio Romano, y aun en el gobierno democrtico griego, que fueron altamente centralizados. Fue as como apareci el feudalismo, bajo el cual los antiguos ciudadanos y habitantes del cado Imperio Romano, se agruparon alrededor de personajes importantes en busca de proteccin. Durante la poca medieval, hubo una notable evolucin de los sistemas organizativos, como resultado del debilitamiento del poder central durante los ltimos das del Imperio Romano. La autoridad pas al terrateniente, el cual tena poderes extraordinarios para fines tributarios y de poltica dentro de su dominio. Se extendi tambin la commendacin o entrega voluntaria de tierra a algn prncipe poderoso, de parte de un pequeo terrateniente, que continuaba viviendo en ella como precarium, con el objeto de que se le protegiese de por vida. Es decir, que pasaba de terrateniente a arrendatario. Tambin en esta poca, floreci y se consolid la Iglesia Catlica y Apostlica Romana. El estudio de su organizacin ha de interesar a quien se inicia en las disciplinas administrativas, cualquiera que sea su credo religioso, porque ella tiene caractersticas muy particulares que inclusive en algunos aspectos obedecen a una concepcin distinta del patrn clsico.

6.La Administracin en la Edad ModernaEl ms importante, ejercido por la asamblea de representantes elegidos, consiste en hacer las leyes. El poder ejecutivo, el cual es el gobierno, se encarga de la aplicacin y de la ejecucin de las leyes. El poder judicial, por ltimo, tiene un doble cometido: por una parte castigar las violaciones de la ley cometidas por los individuos (jurisdiccin penal), y por otra parte dirimir los conflictos entre los ciudadanos (jurisdiccin civil).

En Francia, Montesquieu fue la persona que dio a conocer una teora que estuvo inspirada en las experiencias tenidas en el Imperio Romano y en la Constitucin de Inglaterra. En el Ensayo sobre el gobierno civil, de John Locke y la estancia de Montesquieu, el Estado tiene tres clases de rganos; legislativo, ejecutivo y judicial. Segn su teora:

a.El legislativo es el que hace las leyes o deroga las existentes.

b.El ejecutivo tiene la responsabilidad de aplicarlas.

c.El judicial es el poder que castiga los delitos y tiene a su cargo la interpelacin de las diferencias entre las personas.

Montesquieu, tena una concepcin distinta a la que se sustenta hoy da en los pases democrticos, sobre los cules han de ser las condiciones de seleccin que deben satisfacer esos tres rganos. El consider conveniente que los miembros del Judicial fueran transitorios y provenientes de la masa popular, en tanto que para los poderes legislativo y ejecutivo podran ser permanentes, porque no ejercen particularmente contra persona alguna. A pesar de ello, lo fundamental de su teora de la separacin funcional se mantiene actualmente como la base formal de la independencia relativa de los tres rganos.

Lo ms importante es, sin embargo, no la separacin sino la coherencia de sus funciones para que el Estado, acte con unidad. Esa misma teora funcionalista, ha influido tambin para que en la empresa privada de cierto tamao y caractersticas, como las sociedades annimas, las de responsabilidad limitada, etc., haya un cierto deslinde de funciones, de suerte que las determinativas o legislativas se le conceden, por delegacin de la asamblea general de accionistas, a la junta directiva; las ejecutivas, aplicativas o administrativas a la gerencia; y, las interpretativas o judiciales internas, son ejercidas por rganos especiales o en parte por los otros dos cuerpos, puesto que en ese sector no hay esa divisin relativa de esas funciones, como si sucede en la administracin pblica (rganos de control).

A partir del siglo XIII, el sistema feudal se debilit. Las ciudades, cuya importancia no cesaba de aumentar, adquirieron su independencia, se organizaron en municipios y se gobernaron por s mismas. Finalmente, los reyes lograron imponer, de una manera progresiva, su autoridad y hacerse obedecer por los grandes seores feudales.

B. CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

Para entender por administracin, se debe conocer la perspectiva de la historia de la disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la importancia de conocer la historia y origen de la administracin.De los diferentes conceptos dados por los principales autores en Administracin, podemos deducir los siguientes elementos bsicos:1. Es un ente que organiza y realiza la trasformacin ordenada de la informacin: recibe la informacin, la procesa y la transmite bajo la forma de gestin, cuyo proceso es continuo.

2. Direccin eficaz de las actividades y la colaboracin de otras personas para obtener determinados resultados.3. Proceso social que lleva consigo la responsabilidad de planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para el logro de la misin.4. Arte o tcnica de dirigir e inspirar a los dems, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.

5. Organizacin tcnica para relacionar los deberes o funciones especficas en un todo coordinado.En consecuencia, la administracin se puede conceptuar como el proceso de lograr que la produccin de bienes y/o servicios se realicen en base a la planeacin, organizacin, delegacin de funciones, integracin de personal, direccin y control de otras personas, creando y manteniendo un ambiente donde las personas se desempeen entusiastamente, desplegando todo su potencial, eficacia y eficiencia, para lograr objetivos predeterminados.C.IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACION

La importancia de la administracin est dada por que sta imparte efectividad a los esfuerzos humanos. Ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas. Se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsin y creatividad. El mejoramiento es su consigna constante.Algunos de los aspectos de mayor importancia de la administracin, son las siguientes:

1. La administracin se da donde quiera que existe un organismo social, aunque lgicamente sea ms necesaria, cuanto mayor y ms complejo sea ste.2. El xito de un organismo social depende, directa e inmediatamente, de su buena administracin y slo a travs de sta, de los elementos materiales, humanos, etc. con que ese organismo cuenta.3. Para las grandes empresas, la administracin tcnica o cientfica es indiscutible y obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no podran actuar si no fuera a base de una administracin sumamente tcnica.4. Para las empresas pequeas y medianas, tambin, quiz su nica posibilidad de competir con otras, es el mejoramiento de su administracin; o sea, obtener una mejor coordinacin de sus elementos: maquinaria, marcado, calificacin de mano de obra, etc.5. La elevacin de la productividad, preocupacin quiz la de mayor importancia actualmente en el campo econmico y social, depende, por lo dicho, de la adecuada administracin de las empresas, ya que si cada clula de esa vida econmico-social es eficiente y productiva, la sociedad misma, formada por ellas, tendr que serlo.6. En especial para los pases que estn en proceso de desarrollo; quiz uno de los requisitos substanciales es mejorar la calidad de su administracin, porque, para crear la capitalizacin, desarrollar la calificacin de sus empleados y trabajadores, etc., bases esenciales de su desarrollo, es indispensable la ms eficiente tcnica de coordinacin de todos los elementos, la que viene a ser, por ello, como el punto de partida de ese desarrollo.II. LA EMPRESALa empresa naci para atender las necesidades de la sociedad, creando satisfactores a cambio de una retribucin que compensara el riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios.

En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a lo precisado en el prrafo precedente; sino, la empresa al estar formada por hombres, alcanza la categora de un ente social con caractersticas y vidas propias, que favorece el progreso humano (como finalidad principal), al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir directamente en el ambiente econmico del medio social en el que se acta.

En la vida de toda empresa, el factor humano es decisivo. La administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones divergentes intereses de sus miembros: accionistas, proveedores, financistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.

A.CONCEPTO DE EMPRESA

Aunque la administracin es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar, comercial, etc.), su campo de accin mas representativo es la empresa.La empresa nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores a cambio de una retribucin que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa, el factor humano es decisivo y la administracin establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.En el sentido ms amplio, la empresa es la ms comn y constante actividad organizada por el ser humano; la cual, involucra un conjunto de trabajo diario, labor comn, esfuerzo personal o colectivo e inversiones para lograr un fin determinado. Por ello, resulta muy importante que toda persona que es parte de una empresa (propia o no) o que piense emprender una, tenga un concepto claro de empresa, para que tenga un panorama completo de sus caractersticas bsicas, funciones y elementos que la componen.Desde el enfoque econmico, existe un relativo consenso en la ciencia econmica, en cuanto a que en la empresa hay combinacin de capital, de trabajo humano y de organizacin; pero en torno a esos elementos, los economistas hacen muchas elaboraciones, dispares entre s, de tal modo que existen discrepancias en torno a la definicin de la empresa. Bajo este marco, se puede conceptuar a la empresa, como una organizacin del trabajo ajeno y del capital, para producir bienes o servicios destinados a la transaccin.Jurdicamente, la empresa se relaciona con el derecho comercial. Dentro de este marco, casi en todos los pases modernos se encuentra regulado jurdicamente el funcionamiento y la formacin de empresas: sociedades cooperativas, annimas, en comandita, etc., siendo una de las formas que ha alcanzado ms popularidad la sociedad annima, debido a:

1.La responsabilidad limitada. Las personas que aportan capital para una sociedad annima slo arriesgan la cantidad aportada, pero no responden con sus dems bienes.2.La negociabilidad. Por medio del sistema de acciones se puede vender, dar en garantas o negociar total o parcialmente la inversin, sin necesidad de efectuar algn movimiento o divisin fsica en los bienes e instrumentos de produccin de la empresa.3, Financiamiento. Se pueden procurar recursos con mayor facilidad que una persona, al emitir acciones u obligaciones.

Por tanto, luego de analizar los diferentes enfoques de su concepcin (econmico, jurdico, filosfico y social), se puede sintetizar en que la empresa es una organizacin social que utiliza una gran variedad de recursos (humanos, financieros, materiales y tecnolgicos) para alcanzar determinados objetivos, como la satisfaccin de una necesidad o deseo de su mercado meta, con la finalidad de lucrar o no; y, que es construida a partir de conversaciones especficas, basadas en compromisos mutuos entre las personas que la conforman.

B. CLASIFICACION DE EMPRESASEl avance tecnolgico y econmico, ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administracin ms adecuada a la realidad y a las necesidades especficas de cada empresa, es la funcin bsica de todo administrador. Resulta pues imprescindible, analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio, los que se presentan en base a los siguientes criterios:1. Actividad o Giro

La actividad o giro, se refiere a lo que se dedicar la empresa para cumplir con su razn de ser o misin, en base al cual producir bienes y/o servicios para atender las necesidades del mercado. Estas actividades pueden ser:a.Industriales

La actividad primordial de este tipo de empresas, es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Las industrias, a su vez, son susceptibles de clasificarse en:

i. Extractivas. Cuando las empresas se dedican a la explotacin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables; entendindose por recursos naturales, todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplo de estas empresas, son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, agrcolas, ganaderas, etc. y no incluye a las acucolas.ii. Manufactureras. Son las empresas dedicadas a la transformacin de materia prima en productos semielaborados o productos terminados, con la finalidad de transar en el mercado nacional o internacional, y a su vez pueden ser:

a) Empresas que producen bienes de consumo final; es decir, producen bienes que satisfacen directamente la necesidad del consumidor. Estos bienes pueden ser bienes duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Ejemplo: empresas de productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios elctricos, etc.

b) Empresas que producen bienes de produccin; son empresas que satisfacen la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Ejemplo: empresas productoras de papel, maquinaria pesada, maquinaria ligera, materiales de construccin, productos qumicos, etc.b.Comerciales

Son empresas intermediarias entre el productor y el consumidor, siendo su funcin principal la compra-venta de productos terminados. Pueden ser a su vez:

i. Mayoristas. Cuando efectan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto al consumidor final.

ii. Minoristas. Empresas que venden el producto al menudeo o en pequeas cantidades, al consumidor final.

iii. Franquicias, Concesiones o Licencias. Es un acuerdo contractual mediante el cual una empresa matriz (franquiciadora) le concede a una pequea empresa o a un individuo (franquiciado), el derecho de vender mercanca que los primeros les dan a consignacin, percibiendo por esta funcin una comisin o ganancia que oscila entre el 1 y 20% de las ventas; su duracin puede ser desde 5 aos hasta la perpetuidad, siendo mayormente por 20 aos.c.ServiciosSon aquellas empresas que brindan servicios a la comunidad, y pueden o no tener fines de lucro. Segn su orientacin, se clasifican en empresas de:

i. Transporte: terrestre, pluvial, martimo y areo

ii. Turismo: transporte guiado, restaurantes y hospedajes especializados, etc.

iii. Financieras: depsitos y colocaciones.

iv. Servicios pblicos: comunicaciones, energa, agua, desage, etc.

v. Servicios privados: asesora, contable, jurdico, ventas, publicidad, etc.

vi. Educacin: escolarizada y no escolarizada.

vii. Salubridad: hospitales, clnicas, etc.

2. Origen del Capital

Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y el carcter a quienes se dirigen sus actividades, las empresas pueden clasificarse en:

a. Pblicas. En este tipo de empresa, el capital pertenece al Estado, y generalmente, su finalidad es satisfacer las necesidades de carcter social.

b. Privadas. Son las empresas donde el capital es de propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales cuando los inversionistas son nacionales o nacionales extranjeros, transnacionales cuando la mayora de los inversionistas son extranjeros y las utilidades se enfocan en el pas de origen.

3. Constitucin Legala. Sociedad Annima: aquella que esta constituida de un capital social en un fondo comn dividido en acciones y la administracin esta a cargo de un directorio compuesto por miembros elegidos y renovados en las juntas generales ordinarias de accionistas. Estas sociedades, pueden ser a su vez:i. Sociedad Annima Abierta (SAA): aquella que hace oferta pblica de sus acciones segn la Ley de Mercado de Valores, que tienen 500 o ms accionistas o al menos el 10% de su capital suscrito a un mnimo de 100 personas. Estas son fiscalizadas por la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV) y distribuyen dividendos en efectivo equivalentes al menos al 30% de sus utilidades netas en cada periodo, salvo acuerde lo contrario la junta ordinaria de accionistas.

ii. Sociedad Annima Cerrada (SAC): aquellas que no cumplen con ninguno de los requisitos anteriores. Las sociedades annimas cerradas tienen la libertad para definir en sus estatutos la forma que estimen conveniente la distribucin de sus utilidades.b. Sociedad Colectiva: Tambin se conoce como sociedad limitada, ya que su principal caracterstica radica, que en un caso de dificultad comercial, los socios que la conforman deben responder no solo con su aporte de capital, sino que tambin con sus bienes personales. Estas pueden ser:i. Comerciales: su principal caracterstica es que los socios son responsables ilimitados y solidarios de todas las obligaciones sociales legalmente contradas.

ii. Civiles: cuando los socios son responsables ilimitados, pero a prorrata de los aportes.4. Grado de Responsabilidad de los Sociosa. En Comandita: aquella en que existen por una parte los socios capitalistas llamados tambin comanditarios y por otra parte estn los socios gestores que son los que se obligan a administrar el aporte hecho por los socios capitalistas a la caja social. Y sus socios capitalistas desean tener injerencia en su administracin. b. Limitada: aquella en que todos los socios administran por derecho propio por todos los socios, aunque generalmente se opta por delegar la administracin a uno de los socios o a terceros. Los socios son responsables solo hasta el monto de sus aportes o la suma mayor que se indique en los estatutos sociales; esto es, en caso que la empresa presente problemas econmicos, los socios no corren el riesgo de perder todos sus bienes, sino que respondern solo con el monto que hayan aportado al capital social.

5. Rgimen TributarioPrimero es necesario tener en cuenta que el trmino empresa o negocio tiene un concepto mas amplio que el de sociedad. Cuando se habla de empresas o negocios nos estamos refiriendo a aquellas unidades econmicas productivas cuyos propietarios pueden ser una o varias personas naturales y/o jurdicas. Cuando hablamos de sociedades, como su propio nombre lo dice, nos estamos refiriendo a aquella unidad econmica conformada por ms de una persona, sea sta natural y/o jurdica, la misma que deber cumplir ciertos requisitos para ser considerada como tal, por ejemplo: SA, SAC, SRL, etc.Debido a la importancia y necesidad de contar con el RUC (Registro nico de Contribuyentes) ser necesario tener en cuenta como la SUNAT clasifica las empresas o negocios. Para ello antes de la cantidad de propietarios de la empresa o si esta cuenta con minuta o no, la SUNAT clasifica a los negocios en tres Regimenes:1. Rgimen nico Simplificado (RUS).- Es un rgimen tributario sencillo, dirigido a las personas naturales o sucesiones indivisas, que generan rentas de tercera categora por la venta de bienes o prestacin de servicios a consumidores finales; el cual, sustituye al IGV (incluyendo al Impuesto de Promocin Municipal) y al Impuesto a la Renta. Sus ingresos brutos no deben superar en promedio los 18,000 soles mensuales.

2. Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER).- Es un rgimen dirigido a los pequeos comerciantes y productores, que facilita y simplifica el pago del Impuesto a la Renta. Sin embargo, no exime del pago del Impuesto General a las Ventas (IGV). Para ser incluido en este rgimen deben cumplirse con lo siguiente:

a. Ser persona natural, sociedad conyugal, sucesiones indivisas o personas jurdicas domiciliadas en el pas que obtengan rentas de Tercera Categora, provenientes de:i. La venta de bienes que adquieran, produzcan o manufacturen; as como la de aquellos recursos naturales que extraigan, incluidos la cra y el cultivo.

ii. La fabricacin de bienes por encargo, como las empresas dedicadas a la pequea minera, confeccin de tejidos, venta de repuestos, etc.b. Que sus ingresos netos en el ejercicio anterior no hayan superado los S/. 216,000 anuales. Si las actividades se iniciaron en el transcurso del ejercicio anterior deber determinar el promedio mensual de los ingresos que hubiera obtenido desde la fecha en que inici actividades y la correspondiente al cierre del ejercicio, multiplicarlo por 12 (doce), y verificar que el monto resultante no supere el lmite sealado anteriormente.3. Rgimen General del Impuesto a la Renta.- Es un rgimen tributario que comprende las personas naturales y jurdicas que generan rentas de tercera categora (aqullas provenientes del capital, trabajo o de la aplicacin conjunta de ambos factores).

Aquellas personas comprendidas en el Rgimen nico Simplificado (RUS) y en el Rgimen Especial del Impuesto a la Renta (RER), que deseen incorporarse a este rgimen pueden hacerlo en cualquier momento del ao, con la presentacin de la declaracin pago correspondiente al mes en que se incorporen. Este tipo de negocios emiten como comprobantes de pago Facturas, Boletas de venta, as mismo cuando adquieren bienes o servicios debern exigir facturas, recibos de honorarios o boletas que les generen crdito fiscal. A este rgimen tributario es al que por lo general se incorporan los negocios para acceder a una serie de beneficios tributarios, as como poder venderle al ms grande comprador del pas: el Estado.Desde el punto de vista propiamente de las sociedades, existen tres formas societarias ampliamente difundidas: Sociedad Annima (SA) Sociedad Annima Cerrada (SAC) Sociedad de Responsabilidad Limitada (SRL o SCRL)

Las tres formas societarias son consideradas personas jurdicas y estn incluidas en el Rgimen General de Impuesto a la Renta; en tal sentido, emiten facturas, boletas y guas. Llevan la contabilidad completa, y declararn mensualmente el pago del IGV y una vez al ao la Declaracin del Impuesto a la Renta.6. PYMEs y MYPEsEl trmino PYMEs se usa internacionalmente para definir a las pequeas y medianas empresas como uno de los pilares econmico y sociales de la vida de cualquier pas. En Mxico, el 98% de las empresas son pequeas o medianas; as como, las pymes societarias han sido los motores de la creacin de empleo estable en la economa espaola, mejorando al mismo tiempo su liquidez y solvencia.En el Per cuando se usa el trmino PYMEs se refiere a pequeas y medianas empresas, mientras que el trmino MYPEs alude a la micro y pequea empresa. Estas ltimas tienen una gran importancia en la estructura productiva nacional, pequea en su concepcin pero muy dinmicas en su funcionamiento y con una contribucin fundamental al crecimiento de la economa. La mayora de estas empresas tienen una estructura de sociedad de responsabilidad limitada (75%), seguida por sociedad annima y en menor grado los dems tipos de sociedades.Por otro lado, el Ministerio de Economa, COFIDE y la SUNAT utilizan para caracterizar a la pequea empresa como elemento de definicin las ventas anuales.1. Las medianas empresas son las que venden por ms de US $ 750,000 dlares. No existe en la legislacin peruana algn parmetro que las distinga de las grandes empresas. De acuerdo a la informacin de la Comisin Nacional Supervisora de Empresas y Valores (CONASEV), al ao 1996 existan en el Per 4,593 empresas que vendan ms de US $ 750,000 dlares americanos. Habra que deducir de esta cifra las grandes empresas. Si usamos el parmetro de la Unin Europea, sta considera como tales a las que venden ms de 25 millones de Ecus, en dlares se calcula, en forma aproximada, ms de 28 millones de dlares americanos. En el Per, de acuerdo a la misma fuente citada, existen 183 empresas en ese rango.2. Se considera pequea empresa a las que venden anualmente ms de 144,000 soles y menos de US $ 750,000 dlares. No existe una estadstica aceptada por todos sobre este rango. La Consultora Recursos S.A. hizo un estimado en 1996 y consider que existen entre 80 y 100 mil pequeas empresas, de todos los sectores econmicos, en el Per.3. Finalmente, se considera microempresa a las unidades econmicas registradas legalmente que venden menos de S/. 144,000 al ao. Algunas tienen el RUS, rgimen nico simplificado; otras tienen RER, rgimen especial de renta y otras microempresas estn inscritas en el rgimen general. Para el ao 1996, superaban las 450,000 unidades.

De acuerdo a las 48 nuevas oportunidades de negocios del ao 2007, las micro y pequeas empresas podran venderle al Estado por ms de 7 millones de nuevos soles en el marco de los procesos de adjudicacin y licitacin pblica, segn informa el rea de Compras Estatales del Centro de Promocin de la Pequea y Micro Empresa (PROMPYME), en los rubros de alimentos, materiales de construccin, tiles de oficina y mantenimiento; cuya participacin ser en las convocatorias de Adjudicacin Directa Pblica (ADP), Adjudicacin Directa Selectiva (ADS), y Licitacin Pblica.C. CONSTITUCION DE EMPRESASPara la constituir una empresa (antes del convenio COFIDE-SUNARP, cuya duracin del proceso es de 15 das), sea cualquiera la modalidad que se requiera y en concordancia a las normas legales vigentes (Ley General de Sociedades), se debe tener en cuenta:

1. El primer paso: Bsqueda y reserva de nombre o razn social. Antes de empezar a elaborar los estatutos de la empresa, ser conveniente escoger el nombre o razn social respectivo, el mismo que deber ser cotejado con los nombres inscritos en los Registros Pblicos y la SUNAT, para de esta manera evitar futuros problemas con terceros. La bsqueda exhaustiva se realizar dentro de los dos das hbiles siguientes de recepcionada la solicitud y se enviar un informe del mismo a su e-mail o fax especificadas en el formulario de solicitud.2. Segundo Paso: Elaboracin de la Minuta y la Escritura Pblica. Luego de elegido el nombre, se procede a formular la respectiva Minuta, para cuyo efecto se requiere la asistencia legal de un abogado, a quien se le debe facilitar la siguiente informacin:

a. De la empresa: la forma societaria (SA, SAC, SRL, EIRL, ONG, Asociacin Civil, etc.), a que se dedicar (giro o actividad), monto del capital social (en nuevos soles), con precisin de la cantidad en efectivo y aquello compuesto por bienes muebles y/o inmuebles (valorizacin de terrenos, construcciones, maquinarias y equipos), nombre de la persona con quien se coordinar con indicacin de telfono, fax, Pgina Web y e-mail.

b. De los socios: apellidos y nombres completos de los socios (ejemplo Prez Falcn, Jos Antonio) con especificacin de su estado civil, DNI o Carnet de Extranjera.c. Del Directorio: apellidos y nombres de los directores (si es una SA o SAC, pueden o no ser socios), con indicacin del cargo (Presidente o Director)Con la Minuta suscrita que contiene los estatutos de la empresa y el Libro de Actas, el Notario Pblico eleva dicha Minuta a Escritura Pblica de constitucin de la empresa, donde los socios procedern a pagar los derechos correspondientes, firmarlas y colocar su huella digital. Con una copia de la Escritura Pblica, se procede a tramitar ante los Registros Pblicos la correspondiente inscripcin en lo correspondiente a Registro Mercantil; con el cual, la empresa adquiere su personera jurdica.3. Tercer Paso: Testimonio, RUC y Autorizacin de impresin de Comprobantes de Pago. Se obtiene y revisa el Testimonio emitido por la Notaria, la inscripcin ante la SUNAT para la obtencin del RUC y la respectiva autorizacin para la impresin de comprobantes de pago (facturas, boletas, guas, etc.), tan importantes para la marcha de su empresa.D. CONVENIO COFIDE-SUNARP1. Proceso

Para constituir o formalizar una empresa, dentro del marco del convenio COFIDE-SUNARP (cuyo proceso dura 5 das), el interesado deber acudir al Centro COFIDE sede principal o a cualquiera de los 8 Centros COFIDE descentralizados, llevando fotocopia del DNI, su idea de negocio y un recibo de agua, luz o telfono, donde recibir asesora gratuita para determinar el modelo societario ms adecuado para su giro de negocio.

Luego, el usuario llenar un formulario, el cual se ingresar en el software del Sistema de Formacin Simplificada. Este software arroja automticamente la Minuta con el pacto social y el estatuto, que luego se traslada va Internet a cualquiera de las notaras asociadas con el Centro COFIDE y, posteriormente, se envan a los Registros Pblicos.

La tarifa de todo el servicio de formalizacin es de S/. 380 (tarifa plana de 2007) ms los aranceles registrales (bsqueda y reserva de nombre y calificacin de ttulo). Este pago incluye, adems del circuito de formalizacin, el Registro nico del Contribuyente (RUC) y la autorizacin de comprobante de pago. Es decir, todos los pasos para formalizar una empresa, quedan en un solo paquete, el cual es resuelto, gracias a la alianza estratgica Centro COFIDE - CEPEFODES.La constitucin y formalizacin de las pequeas y medianas empresas, tambin se realizan a travs del Programa Mi Empresa de la Direccin Nacional de la Micro y Pequea Empresa del MTPE. En este caso, se exigen las siguientes condiciones:a. En el marco del Programa puede constituirse en las siguientes modalidades empresariales: Empresas Individuales Responsabilidad Limitada EIRL, Sociedades Comerciales de Responsabilidad Limitada SRL, Sociedades Annimas SA y Sociedades Annima Cerrada SAC. b. El nmero de socios no puede ser mayor de 20 personas. c. El capital aportado deber estar suscrito y pagado totalmente, siendo el monto mnimo de S/. 1,000 hasta un mximo de ocho (8) UIT.

2. Beneficios de la Formalizacin de Empresas

A diferencia de una empresa informal, a una empresa con personera jurdica, la Ley reconoce derechos y puede contraer obligaciones civiles, as como es apta para ser representada judicial y extrajudicialmente.

Los beneficios a que tiene derecho una empresa con persona jurdica, son:

a. Tiene garanta de que los derechos empresariales sean incuestionables.

b. Participar en concursos pblicos y adjudicaciones del Estado, como proveedor de bienes y servicios. c. Cuenta con mayor facilidad para acceder al sistema de crdito formal. d. En casos fortuitos (prdidas) responden frente a obligaciones con terceros slo por el monto de capital aportado. e. No tienen ninguna limitacin para realizar negocios con otras empresas y competir en el mercado nacional e internacional. f. El propietario o socio y sus familiares trabajadores de la empresa gozan de seguro y beneficios sociales.

g. Conocen el rendimiento de sus inversiones a travs de la evaluacin de sus resultados econmicos contables.

h. Pueden expandir su empresa, ampliando su capital social o abriendo nuevas filiales.

E.PERMISOS, LICENCIAS Y OTRAS ACCIONESLuego de la obtencin de la personera jurdica de la empresa y previa al funcionamiento u operacin de la misma, se requiere obtener lo siguiente:1. Permisos especialesEn cumplimiento a lo estipulado en la Ley No. 26935, Ley sobre simplificacin de procedimientos para obtener los registros administrativos y las autorizaciones sectoriales, para el inicio de las actividades de las empresas, segn sea el caso, se solicitar la autorizacin previa del sector competente; dicho sector puede ser:

a. Ministerio de Agricultura

b. Ministerio de Energa y Minas

c. Ministerio de Industria, Turismo, Integracin y Negociaciones Comerciales Internacionales

d. Ministerio del Interior

e. Ministerio de Salud

f. Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleog. Ministerio de Trabajo, Comunicaciones, Vivienda y Construccin

h. Direccin General de Correos

i. Consejo Superior de Contrataciones y Adquisiciones del Estado (CONSUCODE)

j. Instituto Nacional de la Competencia y de la Proteccin de la Propiedad Intelectual (INDECOPI)

k. Organismo Superior de la Inversin de Energa (OSINERG)

l. Servicio de Taxi Metropolitano (SETAME)

2. Autorizacin del Libro de PlanillasSe solicita al Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo, la autorizacin del Primer Libro de Planillas, para cuyo efecto se debe cumplir con adjuntar los siguientes requisitos:

a. Solicitud de autorizacin del Libro de Planillas.b. Libro u hojas sueltas a ser autorizados.c. Copia del RUC.d. Pago de la tasa: 0.1 de la UIT por cada 100 hojas (MYPE 70% de descuento).

En caso de microempresas, solicitar a la Direccin de Promocin del Empleo y Formacin Profesional del MTPE, el acogimiento a los beneficios de la Ley 28015 (Rgimen laboral especial de la Microempresa).3. Licencia Municipal de FuncionamientoTodo agente econmico, que inicie sus actividades en determinada jurisdiccin geogrfica, debe obtener un permiso municipal para el local donde desarrolle sus operaciones. Dicho permiso, ser concedido por el respectivo municipio distrital o provincial, conforme a lo establecido en la Ley de Promocin y Formalizacin de la MYPE, pudiendo ser:a. Licencia de Funcionamiento Provisional. b. Licencia Municipal de Funcionamiento Definitiva.

Para el cual, en base a la zonificacin y compatibilidad de uso se presentarn:

a. Fotocopia Simple del comprobante de informacin registrada o ficha RUC.b. Declaracin Jurada Simple de ser micro o pequea Empresa.c. Recibo de pago por derecho de trmite4. Legalizacin de LibrosFinalmente, se adquirirn los libros de actas y de contabilidad foliados (RER: Registro de Compras y de Ventas e Ingresos; Rgimen General: contabilidad completa), los cuales deben ser legalizados por un Notario Pblico o Juez de Paz Letrado.En el caso de empresas individuales como personas naturales, el proceso de constitucin es mucho ms fcil y requiere de menor tiempo, toda vez que inicia su proceso con la obtencin del RUC, sin necesidad de los dems procesos previos, aunque requiere de los permisos, licencias, autorizaciones y legalizacin de libros.III. SISTEMAS ADMINISTRATIVOSLos sistemas administrativos son el conjunto de principios, normas, procedimientos, tcnicas e instrumentos que regulan la utilizacin de recursos en las empresas y entidades de la administracin pblica, que a la vez promueven la eficiencia en su uso. Entre los principales sistemas administrativos aplicados a la administracin pblica peruana, figuran los de racionalizacin, planificacin, presupuesto, abastecimiento, personal, inversin pblica, contabilidad, tesorera, informtica y control.Los sistemas administrativos tienen la caracterstica de ser abiertos, por tanto influyen sobre otros sistemas y reciben influencia de ellos. Por tal razn, es necesario adecuar dichos sistemas para la gestin empresarial, entendindose por adecuacin de los sistemas administrativos a la modificacin de los mismos a fin de que sean verdaderos instrumentos de gestin de las empresas, particularmente de aquellas que se consideran pequeas y medianas y as responder a la heterogeneidad de estas entidades y a las caractersticas que tienen algunas de ellas en trminos de tamao, personal y aislamiento. Dicha adecuacin, implica simplificarlos, perfeccionarlos para que respondan a procesos claves de la formulacin de planes de desarrollo o planes de negocios, ejecucin de proyectos y actividades enmarcadas en el cumplimiento de su misin y de esta manera satisfacer las exigencias del mercado.

En la administracin pblica, se tiene un gran avance en la integracin de los sistemas administrativos, dentro de este proceso, en los organismos del Gobierno Central, en los gobiernos regionales y gobiernos locales, se han incorporado en forma progresiva el uso del Sistema Integrado de Administracin Financiera (SIAF), que integra los procesos de adquisiciones, contabilidad y tesorera (Grfico No. 1).Dentro de este captulo, se har una sucinta descripcin de la base terica y los procedimientos de los sistemas administrativos utilizados en la gestin empresarial y pblica. Los cuales son:1. Racionalizacin, que es base para el proceso de organizacin y diseo de los instrumentos de gestin administrativa.2. Planificacin, Presupuesto e Informtica, que permiten programar las actividades y proyectos a ejecutar en un determinado perodo, asignando recursos y utilizando informacin en la toma de decisiones.

3. Abastecimiento y Personal, que provee de logstica para la ejecucin programada.

4. Contabilidad y Tesorera, para una eficiente y eficaz ejecucin financiera.

5. Control, para el aspecto de seguimiento y control de la ejecucin de proyectos y actividades, coherentes con su programacin.Grfico No. 1

A. RACIONALIZACION

Es el proceso mediante el cual, una institucin o empresa, establece en forma armnica e integral sus normas generales de gestin administrativa, utilizando los principios generales de modernidad, eficiencia y eficacia. Entendindose por:

1. Modernidad, la procura del cambio orientado hacia la consecucin efectiva de los objetivos de la empresa, ligados al cambio y exigencias del mercado.2. Eficiencia, criterio econmico que implica la capacidad administrativa de obtener la mxima produccin de bienes y servicios con el mnimo uso de recursos, energa y tiempo.3. Eficacia, criterio institucional que se refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en qu medida la empresa como un todo, est cumpliendo con sus objetivos, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.1. Situacin ActualLos sistemas agroalimentarios estn en una etapa de rpido cambio. En los pases desarrollados, los supermercados, y en general, la empresa privada, estn propiciando este cambio en busca de ventajas comparativas. Se observa cada vez una mayor integracin vertical entre supermercados, empresas productoras de alimentos y agricultores, basados en la necesidad de garantizar la calidad de los productos, un abastecimiento continuo y precios ms competitivos. Estos procesos tambin se estn dando en los pases en vas de desarrollo, tanto en las cadenas productivas de exportacin, como en sistemas agroalimentarios con destino a las grandes ciudades nacionales.

Un sinnmero de agroempresas rurales estn limitadas a mercados tradicionales y comercializan productos de regular calidad a precios poco competitivos. Entre tanto, existen mercados especializados para productos de mejor calidad y con mayor valor agregado. La identificacin y explotacin de estos mercados, nacionales y de exportacin, exige una reorientacin de las agroempresas existentes y abre la opcin para crear nuevas empresas.

Para lograr resultados positivos es necesario desarrollar formas idneas de organizacin y mecanismos para fortalecer la capacidad de gestin y administracin empresarial, ya que tradicionalmente esta ha sido la mayor debilidad de las pequeas y micro agroempresas. Es tambin indispensable, establecer vnculos nuevos y ms fuertes dentro de la cadena productiva agroalimentaria, dando un mayor nfasis a la calidad de los productos y a las materias primas. Lo anterior se traduce en la necesidad de formar relaciones comerciales ms estrechas y slidas entre los agricultores, procesadores, distribuidores y consumidores.

La reorientacin de las empresas pequeas tradicionales y el establecimiento de nuevas empresas para enfrentar estos retos y oportunidades requieren de un sistema de apoyo integral. Las empresas rurales necesitan acceso al crdito, asistencia tcnica, apoyo en el mejoramiento de sus habilidades comerciales y empresariales, al igual que una mayor y mejor informacin sobre el comportamiento del mercado. Pese a que algunos estos servicios son ofrecidos a travs del Estado, de las organizaciones no gubernamentales o de los intermediarios comerciales; muchas veces resultan poco efectivos o slo se brindan parcialmente.Estos argumentos nos orientan a desarrollar mecanismos que ofrezcan servicios en forma efectiva, sostenible y con menor dependencia del entorno. En tal sentido, los esfuerzos deben desplegarse en proponer medidas en los siguientes niveles:

a. La estructura y organizacin interna de la empresa

b. La organizacin de los vnculos hacia adelante y hacia atrs, y entre empresas en el sistema agroalimentario.

c. La organizacin y entrega de servicios de apoyo a las agroempresas rurales.2. La Estructura y Organizacin interna de la EmpresaPara el diseo de la estructura organizacional de una empresa, hay que considerar que no existen dos empresas iguales. Una empresa, no necesariamente se parece a otra aunque estn enmarcadas en el mismo sector y empleen igual tecnologa de produccin e incluso similar estructura productiva. Siempre existirn factores diferenciadores, no solo en el orden tcnico-productivo, sino tambin en el orden social, en cuanto a composicin de la fuerza de trabajo, nivel de pertenencia y motivacin, ambiente laboral, nivel de calificacin del personal y de los dirigentes, relacin con los directivos, etc. De igual modo pueden existir diferencias de ndole cuantitativas, respecto a nmero de trabajadores, nivel de venta, utilidad, estructura de los activos, cuota de mercado, entre otros. Estas y otras diferencias, determinan que a pesar de existir principios bsicos para definir la estructura de las empresas, as como estructuras tpicas, la estructura de direccin, de cargos, de funciones y por reas, departamentos, divisiones, gerencias, etc., esta depender de las caractersticas, complejidad y condiciones de cada empresa.En toda empresa se da la existencia de una estructura funcional basado en las actividades que debe realizar para cumplir su objetivo y en base a la divisin del trabajo. Esta estructura funcional genera la existencia de diferentes subdivisiones entre las cuales existir determinada relacin, ya sea de cooperacin, apoyo o subordinacin. Estas subdivisiones debern tener definidas sus objetivos, tareas y funciones, as como la interrelacin con las restantes reas de la organizacin, incluyendo el sistema de obtencin y entrega de informacin.Por otro lado, la estructura organizativa deber ser dinmica, es decir, estar en funcin a la evolucin que tenga la empresa en el tiempo. El crecimiento y evolucin de una empresa deber estar acompaada de los cambios necesarios en la estructura, cuestin esta que por lo general queda relegada a un segundo plano.La duplicidad de funciones, la doble y hasta triple subordinacin, la improvisacin en la asignacin de funciones, la asignacin de funciones diversas a un mismo cargo, el aumento en la complejidad de los cargos sin el debido respaldo en cuanto a calificacin y remuneracin, existencia de jefes sin subordinados, jefes con exceso de subordinados, ausencia de una debida especializacin, son algunos de los problemas que se observan en la estructura organizativa de las empresas; frente al cual, se propone implementar el siguiente proceso organizativo.a. Poltica InstitucionalEs el proceso a travs del cual se formalizan determinados marcos o parmetros que fijan el campo de actuacin de los diferentes rganos y el personal de una empresa; por tanto, es la directriz o gua general de accin expresada, adoptada y seguida por los directivos y funcionarios de la empresa, que permita orientar las actividades del personal de la entidad en perodos predeterminados, de acuerdo con la naturaleza, fines, funciones y competencias de la empresa y los respectivos planes de desarrollo.

La poltica institucional debe ser dictada por la mxima autoridad de la entidad, en base a las propuestas formuladas por el rgano especializado; el cual, debe ser por escrito, en forma sencilla, clara y precisa, de tal manera que sea susceptible de ser comprendida y aplicada por todo el personal de la entidad.

Dichas polticas, que comprenden al desarrollo humano dentro de la empresa, uso de materia prima e insumos, aspectos laborales, calidad de producto a obtener, relacin con los proveedores y clientes, alianzas estratgicas con otras empresas de igual giro o actividad, se formalizan y difunden internamente a travs de manuales o directivas.

b. Instrumentos de Gestin InstitucionalLos documentos o instrumentos de gestin institucional, deben ser elaborados inmediatamente despus de la constitucin o formalizacin de la empresa, as como debe ser actualizado permanentemente. Estos instrumentos, son los siguientes:

i. Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF)

Consiste en la representacin terica de una realidad empresarial, en la que se demuestra como deben interrelacionarse todos los elementos heterogneos, directos o indirectos, para lograr un funcionamiento eficiente y eficaz, y obtener los resultados o productos.

Las funciones generales de la empresa y todas en las que stas se pueden subdividir son desarrolladas por determinados rganos, unidades de gestin o centros operativos. La determinacin de estos centros funcionales u operativos definir la estructura orgnica de la empresa, necesaria para articular los recursos humanos de la forma ms conveniente, ello implica tener en cuenta los siguientes criterios fundamentales:

Que suponga la asignacin ms idnea de tareas con aplicacin de los principios de divisin en el trabajo, especializacin, funcionalidad y divisionalizacin. Que se determinen niveles de autoridad y delegaciones jerrquicas que culminen en una descentralizacin. Que la comunicacin sobre el desarrollo de la actividad econmica se notifique de la forma deseada, tanto en cantidad como en calidad, forma de propiciar la motivacin y participacin eficaz.Se puede considerar a la estructura de la organizacin como un complejo diseo de comunicaciones y dems relaciones existentes dentro de un grupo de seres humanos. Este diseo proporciona a cada miembro del grupo una gran parte de informaciones, supuestos, objetivos y actitudes que entran en sus decisiones y tambin una serie de expectativas fijas y comprensibles de lo que los dems miembros del grupo estn haciendo y de cmo reaccionaran ante lo que l diga. En definitiva, se considera que la estructura de la organizacin es como una red de comunicacin que se interacciona con la autoridad.Por otro lado, el diseo de la estructura orgnica que es base del ROF, estar en relacin directa al Modelo Organizacional que se tome; siendo estas:

El modelo jerrquico, con mantenimiento de mando exclusivo del inmediato superior en todo nivel, que garantiza una alta disciplina en el trabajo, pero carece de flexibilidad y adaptacin a las condiciones; El modelo funcional, que permite el aprovechamiento de la especializacin y divisin del trabajo, descargando la carga de tareas y responsabilidades del jerrquico, pero que se quiebra la disciplina de trabajo por desaparecer la unidad de mando, y permitir recepcin de rdenes de diferentes especialistas; Frente a las debilidades de ambos modelos, surge la opcin del modelo mixto o lineo-funcional, que mantiene como estructura central el modelo jerrquico, pero aplica una mayor especializacin, sin llegar a su agotamiento del modelo funcional, y se complementa con un conjunto de unidades de apoyo y asesoramiento, que son autnticos especialistas llamados; y, El modelo divisional, que ser implantado por las necesidades de la direccin moderna y es propio de grandes empresas, por lo que se basa en el crecimiento diversificado de la empresa, combina las ventajas de la descentralizacin y de la especializacin y sus principios derivados propios de una estructura funcional, divisionalizndose en base a: por productos (agrcola, pecuaria, agroindustrial), mercados (rea geogrfica o categora de los consumidores), por funciones o procesos (filiales) y mixtas (productos y mercados).Sobre esta base, el ROF tendr la siguiente estructura general:

Introduccin; describe la interrelacin entre la visin de la empresa y las polticas y acciones que desarrollar en el corto, mediano y largo plazo; asimismo describe las caractersticas del ROF, resaltando las funciones de los rganos de lnea, que harn realidad la misin de la empresa.

ndice; constituido por la relacin clasificada de ttulos, captulos y anexos que contiene el ROF, indicando su respectiva ubicacin de pgina. Generalidades; consigna bsicamente informacin referida al contenido y mbito de aplicacin del ROF, domicilio de la empresa, y tiempo de funcionamiento (normalmente indefinido). Ttulo Primero: Visin, Misin, Objetivos y Funciones Generales. La visin es la esencia y caracterstica de la empresa a largo plazo; la misin expresa la razn fundamental para la que se ha constituido la empresa y la que debe orientar su existencia; los objetivos son los resultados que la empresa pretende alcanzar en el corto o mediano plazo, en cumplimiento de su misin; y, las funciones generales son el conjunto de acciones o actividades globales que debe realizar la empresa, para lograr sus objetivos establecidos. Ttulo Segundo: Funciones, Facultades y Atribuciones. Aqu se describe las funciones de las unidades orgnicas o reas; as como, contendr las interrelaciones que se prev llevar a cabo, tanto internas como externas. De igual manera, se precisarn las funciones de cada responsable (jefe o director) del rgano en el ejercicio del cargo, y las facultades y atribuciones de los actos administrativos de su competencia, con prescripcin autoritativa. Ttulo Tercero: Relaciones Interinstitucionales. Se especificar las relaciones que mantendr la empresa con personas naturales o jurdicas, nacionales o extranjeras, cuyos objetivos sean concurrentes o complementarios a los fines que persigue la empresa. Ttulo Cuarto: Rgimen Laboral. Se consigna con precisin el rgimen laboral en el cual se encuentran comprendidos los trabajadores de la empresa. Ttulo Quinto: Rgimen Econmico. Se consignar los recursos con que contar la empresa, con precisin de sus fuentes y el origen del patrimonio. Ttulo Sexto: Disposiciones Complementarias. Son disposiciones que coadyuvan a la mejor aplicacin de las normas tipificadas anteriormente. Ttulo Octavo: Disposiciones Transitorias. Son aquellas disposiciones que se aplicarn en forma temporal, para la adecuada implementacin de la empresa. Ttulo Noveno: Disposiciones Finales. Se debe indicar algunas disposiciones que se derogan o dejan sin efecto o en suspenso, que permita a la norma que aprueba tener una coherencia real. Organigrama General; Contendr la estructura orgnica de la empresa, resaltando los rganos de lnea y los desconcentrados, en caso hubiera. Glosario de Trminos; Se describir aquellos trminos tcnicos que requieran aclaracin de su significado, presentados en orden alfabtico.La estructura orgnica se disea de acuerdo a las normas tcnicas para tal, utilizando smbolos de unidades orgnicas, interrelacin, as como ubicacin de los rganos: direccin en la parte superior, consultivos a la derecha del rgano mximo (asamblea o direccin), control a la izquierda del mismo, asesoramiento a la derecha inferior, apoyo a la izquierda inferior y de lnea en la parte inferior (Grfico No. 2).

ii. Cuadro para Asignacin de Personal (CAP)

El Cuadro para Asignacin de Personal (CAP), es un documento tcnico-normativo de gestin institucional, que contiene los cargos necesarios para el normal funcionamiento de la empresa, en base a la necesidad del cumplimiento de las funciones y la estructura orgnica definidas.

La estructura del CAP, podr ser la siguiente:

Ao: . . . . . . . .Nombre de la empresa:

Ubicacin:

No. de Hoja:

No. OrdenCargosPersonal NecesarioRemuneracinObservaciones

NomenclaturaCdigo

iii. Manuales de Organizacin y Funciones (MOF)El Manual de Organizacin y Funciones (MOF), es un documento normativo que describe las funciones especficas a nivel de cargo o puesto de trabajo, desarrollndolas a partir de la estructura orgnica y funciones generales establecidas en el ROF, as como en base a los requerimientos de cargos considerados en el CAP.

El MOF se elabora para cada rgano de la empresa y determina las funciones especficas, responsabilidades, autoridad y requisitos mnimos de los cargos dentro de la estructura orgnica de cada rea.

iv. Manual de Procedimientos

Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de las actividades que deben seguirse en la realizacin de las funciones de una unidad administrativa, o de dos o ms de ellas. El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen, precisando su responsabilidad y participacin. Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.

En el se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades orgnicas, facilita las labores de auditoria, evaluacin y control interno, la conciencia en los empleados y en sus jefes, de que el trabajo se est realizando adecuadamente o no.Tcnicas de DescripcinPrimero se realiza el inventario de procedimientos por cada unidad orgnica, desde su inicio hasta su finalizacin en ella, o la necesidad de participacin de otras unidades orgnicas de la empresa; seguidamente se realiza la descripcin de los procedimientos con uso de representacin grfica con uso de un glosario de smbolos (Grfico No, 3). Dicha representacin debe reunir los siguientes requisitos:

Integral y exhaustiva, es decir, que describa todo el proceso y englobe la mayora de los pasos de que consta el procedimiento.

til para su informatizacin, de manera que se adapte en la medida de lo posible a las tcnicas establecidas por la Informtica para el anlisis previo de los procedimientos.

Fcil comprensin, tanto por los usuarios como por los responsables de su tratamiento informtico.

Empleo de tcnicas homogneas de diagramacin, pero con el nivel adecuado de flexibilidad que nos permita adecuar el mtodo a la diversidad de trmites y circunstancias que puedan surgir.

Secuencialidad, es decir, que el orden de los diferentes pasos en el diagrama coincida con el orden real de tramitacin.

Identificacin de cada tarea con el responsable encargado de su ejecucin.

Precisin y brevedad, lo cual facilita su comprensin y puesta en prctica.

Racionalizacin de ProcedimientosLa racionalizacin de un procedimiento es imprescindible, para el cual se debe partir de una previa descripcin y anlisis de aqul con el objeto de conocer la forma efectiva de tramitacin en una unidad determinada. Se estudiarn todos y cada uno de sus trmites con el objeto de ajustar su tramitacin a tres niveles:-A la norma, pues se pretende que la gestin del procedimiento cumpla con todos los requisitos formales y materiales que la normativa reguladora exige: LEGALIDAD,-Al tiempo, eliminando aquellos trmites superfluos que enmascaran el verdadero camino procedimental (sin valor agregado), dando lugar a tiempos muertos que incrementan la duracin estimada de resolucin. Paralelamente, se consigue elevar el nmero de expedientes resueltos en el mismo horizonte temporal: EFICACIA, y-A los costos, como consecuencia de lo anterior. Es evidente que un desempeo racionalizado de los procesos de una unidad genere eficacia y reduzca los costos de la gestin en la misma: EFICIENCIA.Grfico No. 3

Diagrama de Negociado de Presupuestos

EMPRESA: GERENCIAORGANO: DIRECTOR DE ECONOMIAPROCEDIMIENTO: INCORPORACION DE REMANENTES DE EJERCICIOS ANTERIORES DE CAPITULOS VI Y VII

CODIGO: FECHA:

VERSION: PAGINA: 2/6

CODIGORESPONSABLEDESCRIPCION

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FINANCISTAFINANCISTA

FINANCISTA

TEC. ADMIN.

CONFECCIONA UNA NUEVA LISTA DE OBRAS Y SE DIFERENCIAN POR CONCEPTOS

ARCHIVA EL LISTADO RECIBIDO DE ECONOMIA, LA RELACION ANTERIOR DE OBRAS Y LA NUEVA RELACION CONFECCIONADA CONFORME AL COTEJO DEL LISTADO DE ECONOMIA Y EL YA EXISTENTE

CONFECCIONA UNA PROPUESTA DE MODIFICACION DEL CREDITO (MC)

ENVIA EL DOCUMENTO MC A LA FIRMA DEL DIRECTOR DE ECONOMIA Y DEL GERENTE

Manualizacin de los ProcedimientosLa manualizacin comprende, respecto a los procedimientos que interpreta, su: Normalizacin, en el sentido de describir los procesos ajustada a Derecho, Estandarizacin, por cuanto que ofrece a travs de determinadas tcnicas de diagramacin, una representacin muy intuitiva de la tramitacin, con el fin de servir de gua tanto para el funcionario como para el interesado. No se trata de un tratamiento homogneo, ya que los trmites se adaptarn a las caractersticas peculiares de cada unidad, y Formularizacin, ya que la actividad del funcionario en un procedimiento, se traduce formalmente en un documento donde se plasma la decisin administrativa correspondiente. El Manual ofrecer un anexo de formularios estndar a modo de solicitudes, resoluciones y notificaciones, que sin perjuicio de las peculiaridades a las que se tengan que adaptar, servir de apoyo a la tramitacin.Todo lo anterior se traduce en una ESTRUCTURA que se respeta y en la que se diferencia una serie de contenidos:

Estructura del procedimiento, que ofrece una visin general de las fases de que consta el proceso, en el supuesto de que puedan distinguirse trmites perfectamente diferenciados. El objetivo es lograr que de una sola vez podamos hacernos una idea general de todo el proceso. Descripcin del procedimiento, que detalla para cada fase anterior los que intervienen y sus actividades a lo largo del procedimiento. Diagramacin del procedimiento, o representacin exhaustiva del proceso. Formularios, relacionados mediante una numeracin conveniente con la diagramacin. Se presentan como un instrumento mediante el cual se agiliza de manera muy prctica el trabajo del funcionario. Legislacin, tanto estatal como autonmica, para servir de consulta por los responsables. Jurisprudencia, es decir, sentencias que pudieran ser relevantes o en las que nos hubisemos apoyado para la interpretacin de la norma.

3. La organizacin de vnculos hacia adelante y hacia atrs en las Empresas AgroalimentariasEn los ltimos aos, el sector de distribucin comercial peruana se configura como un sector con una estructura de carcter oligopolstico, ya que se encuentra dominado por un nmero reducido de grandes empresas que trabajan fundamentalmente los productos de gran consumo a travs de los formatos de hipermercado, autoservicio mayorista y exportador, donde la dinmica competitiva es muy intensa. Adems, en la actualidad se est produciendo un fuerte proceso de integracin empresarial dentro de dicho sector, que hace que los principales grupos de comercializacin incrementen ao tras ao su cuota de mercado, a travs, fundamentalmente, de la introduccin en otros formatos comerciales y a travs de la compra de otras empresas.

En todo este contexto tan cambiante, las empresas ms grandes del sector estn desarrollando estrategias de crecimiento muy agresivas, con una organizacin vertical de los canales de distribucin, para de esta manera conseguir un mayor poder de mercado (hacia la demanda), as como un mayor poder de negociacin (hacia los proveedores), por lo que los objetivos perseguidos por las empresas integradas en sistemas verticales podran concretarse en:

a.Reduccin de la incertidumbre con la que operan las empresas, tanto en cuanto a aprovisionamientos (volatilidad de la oferta, alto poder de los oferentes) como en el lado de la demanda (poder creciente de los consumidores, escasa fidelidad de la clientela). b.Logro de una mejor orientacin de las inversiones hacia actividades en el canal que presentan una mayor rentabilidad. c.La consecucin de economas de escala y de alcance por la coordinacin de las funciones de distribucin (optimizacin de los almacenamientos, y de las entregas de las mercancas, mejora del ciclo de pedidos y cobros, etc.). d.La creacin de barreras de entrada, pues los competidores potenciales vern aumentar la escala de operacin a la vez que pueden encontrar dificultades para su aprovisionamiento, en funcin del poder alcanzado por las organizaciones verticales existentes en el mercado.

Sin embargo, por el lado de las empresas agropecuarias esto no sucede; al contrario, cada vez ms se viene atomizando las unidades de produccin, que impide tener una estructura orgnica propia, uso de una mejor tecnologa productiva, presencia en condiciones ventajosas en el mercado, y consecuentemente, bajo nivel de rentabilidad, que no hace sino ahuyentar a potenciales inversionistas en el agro.

Orientado a superar esta situacin y mantener un desarrollo de la base productiva agropecuaria, para maximizar las oportunidades que brindan los mercados nacional e internacional, el Estado se encuentra en proceso de consolidacin de las cadenas productivas, que promueven la organizacin de las micro y pequea empresas agroalimentarias, dentro del marco de una cuenca hidrogrfica y/o jurisdiccin poltico administrativa, en base a cultivos y crianzas de mayor presencia dentro de cada mbito geo-socioeconmico.Para generalizar este proceso, es necesario que no solo el Gobierno Nacional, sino los gobiernos regionales y gobiernos locales, participen como promotores de la organizacin de los productores agropecuarios, en lugar de hacer esfuerzos aislados de asistencia tcnica o crediticia, que si bien es cierto son importantes, pero su tratamiento con mejores resultados sern luego de que los productores se hayan organizado.

Para este fin, es fundamental que los productores agropecuarios tengan un cambio de actitud, especialmente en el aspecto de asumir un papel de protagonismo en la economa local, regional y nacional, pasando del status de productores de autoconsumo a empresarios individuales o asociativos productores para el mercado.El fortalecimiento de esta organizacin entre productores, permitir, entre otros:

a. Adquirir insumos agropecuarios para sus cultivos y crianzas en mayores volmenes y por tanto a menores costos, lo que reducir sustantivamente los costos de produccin de sus productos.b. Acceder a los servicios de crdito formal, con una mejor garanta, por reduccin de riesgos, tanto productivas como de comercializacin (ingresos).

c. Contar con asistencia tcnica propia, asumida bajo la organizacin y no en forma individual; el cual implica, la aplicacin de mejor tecnologa productiva, especialmente la de produccin limpia.d. Acceso al mercado nacional e internacional, en condiciones ms ventajosas, basado en oferta de mayor volumen y mejor calidad de sus productos.e. Consecuentemente, coadyuvar al mejoramiento del nivel de vida de la poblacin rural y generar una corriente de mayor dedicacin al campo.

4.La organizacin y entrega de servicios de apoyo a las agroempresas ruralesEn la actualidad, la entrega de servicios agropecuarios, a los productores totalmente dispersos y con atomizacin de superficie de siembra, no genera ninguna modificacin del status de la poblacin rural en general, ni de los agricultores en particular.

La entrega de servicios agropecuarios (asistencia tcnica, crediticia, administrativa y de capitalizacin) ser beneficiosa para los agricultores, la poblacin rural y para el Estado en su conjunto, cuando se realice en base a la organizacin propuesta de los productores. Por tanto, en dicha circunstancia, el Estado, las ONGs y otras entidades, tendrn el deber de prestar o entregar dichos servicios de apoyo a las agroempresas.B. PLANIFICACIONLa planificacin como sistema, es un proceso de fijacin de objetivos, metas y polticas, en base a un anlisis del entorno e interno de una organizacin, el cual permitir definir las estrategias a seguir y la programacin de acciones a ejecutar como medios para el logro de la visin establecida dentro de un plazo determinado.

La planificacin es un proceso dinmico, que requiere de seguimiento permanente para introducir los ajustes y adaptaciones necesarios, de acuerdo a las variaciones coyunturales y estructurales que se presenten en su ejecucin.

En trminos generales, la planificacin se ocupa en definir objetivos a alcanzar en el futuro, de tal modo que los cambios que acaezcan no sean determinados por las circunstancias fortuitas o externas, sino a travs de las decisiones y acciones deliberadas; por tanto, los administradores deben pensar con antelacin en sus metas y acciones y no ejecutar actividades en base a corazonadas.

1.Conceptos Bsicosa.Desarrollo

Desarrollo es un proceso permanente de consecucin de logros, tanto cualitativos como cuantitativos, en el orden econmico, poltico, social y cultural, que permite el mejoramiento del nivel de vida de la poblacin involucrada. Por ello, tiene una caracterstica de ser integral.

El desarrollo empresarial, incorpora al actor como elemento fundamental para el desenvolvimiento del desarrollo integral de una empresa. Esta incorporacin permite hacer operativa en unidades menores, un sistema de gestin que propicie la participacin de los trabajadores organizados y promueva la produccin de bienes y servicios, en forma eficiente y efectiva.

b.Actores y Agentes del desarrollo EmpresarialLos actores del desarrollo empresarial son aquellas personas que producen bienes o servicios, cada vez con mejores caractersticas, con mayor valor agregado y puesta al mercado en condiciones competitivas. En tal sentido, son actores los agricultores que conducen cultivos en forma directa, los ganaderos, y todo trabajador que realiza tareas productivas o de servicio, en una empresa.

El agente de desarrollo es el que ejerce un poder o produce un efecto, los cuales pueden ser: agentes colectivos, que se orientan a provocar transformacin social y econmica, mediante la bsqueda de sus intereses comunes; y, la elite profesional, que posee una teora y una formacin tcnica, capaz de planificar la transformacin en consonancia con cierta concepcin general del inters social. Entre ellos se tienen a tecncratas, financistas, comunicadores sociales, hombres de negocios, etc.c.GlobalizacinLa globalizacin es el proceso por el que la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unifica mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas, que les dan un carcter global. As, los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a mayor escala, mientras los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado la "sociedad en red". En este marco se registra un gran incremento del comercio internacional y las inversiones, debido a la cada de las barreras arancelarias y la interdependencia de las naciones.En los mbitos econmicos empresariales, el trmino se utiliza para referirse casi exclusivamente a los efectos mundiales del comercio internacional y los flujos de capital, y particularmente a los efectos de la liberalizacin y desregulacin del comercio y las inversiones, lo que a su vez suele denominarse como "libre comercio".El comercio internacional es positivo para el progreso econmico de todos y para los objetivos sociales de eliminacin de la pobreza y la marginacin social. Sin embargo, la liberalizacin comercial, aunque beneficiosa para el conjunto del pas afectado, provoca crisis en algunos sectores que tienen bajos niveles de productividad por lo que se requiere la intervencin del Estado, para orientar a los productores hacia las actividades de mayor ventaja competitiva.d.Tratado de Libre Comercio (TLC)

Un Tratado de Libre Comercio (TLC) es un acuerdo entre dos o ms pases en el que se establece la eliminacin progresiva de los aranceles y barreras para-arancelarias, as como se tratan temas como la inversin, los derechos de propiedad intelectual, las polticas de competencia, la legislacin laboral y ambiental, entre otros. De este modo, el objetivo en comn es sin duda: la apertura comercial.Se pueden considerar como etapas de la Integracin Econmica:i. Zona de Libre Comercio; la forman dos o ms economas que acuerdan eliminar o reducir sus aranceles y otras restricciones no arancelarias progresivamente, con el fin de que los productos de los miembros circulen libremente por sus territorios, manteniendo cada una, los anteriores aranceles para el resto de economas.ii. Unin Aduanera; se diferencia de la fase anterior en el establecimiento de un arancel externo comn para el resto de economas.iii. Mercado Comn; aparece cuando se suma a la Unin Aduanera, la libre circulacin de los factores de la produccin. Es decir, en esta etapa hay libre circulacin de productos, personas y capital. Adems, un mercado comn requiere la creacin de los primeros organismos supranacionales.iv. Unin Econmica; cuando al Mercado Comn se le agrega la armonizacin de las polticas econmicas de los miembros, se convierte en una Unin Econmica. Caracteriza a la Unin Econmica un sistema monetario nico.v. Integracin Econmica Total; al uniformizarse todas las polticas y nombrarse una autoridad supranacional, que decida por encima de todos los miembros, se alcanza la Integracin Econmica Total. Es la etapa previa a la integracin poltica.Definitivamente, todos los procesos de integracin tienen costos y beneficios, as como enfrentan nuevos retos y oportunidades, siendo necesario un cambio de actitud de los actores y agentes del desarrollo, para conseguir el mejoramiento del nivel de vida de la poblacin. El primer efecto debe ser el impulso del crecimiento, gracias al desarrollo de nueva oferta exportable, que ser posible, tanto por la mayor facilidad para entrar a los mercados como por la mejora de eficiencia que se logra al adquirir los insumos y bienes de capital a un mejor precio. Este ltimo efecto repercute en la produccin dirigida a todos los mercados, y determina un impulso significativo al crecimiento de toda la economa; el cual a su vez mejora el riesgo-pas, propiciando la reduccin de las tasas de inters e incentivo para la inversin.Otro de los grandes beneficios de la apertura comercial, es que mejora la capacidad adquisitiva de la poblacin. La reduccin o eliminacin de aranceles es, en realidad, una reduccin de impuestos al consumo, lo que implica aumentar el ingreso real de las personas. Adems, no podemos olvidar que el crecimiento de las exportaciones implica que se requerirn ms trabajadores para ese sector, lo que en la prctica significa mayores sueldos y salarios.

Sin embargo, la dependencia de los ingresos fiscales de los impuestos a las importaciones podra generar algunas dificultades ante la apertura comercial, aunque el aumento de importaciones generado por la misma podra compensar los menores ingresos fiscales por la eliminacin arancelaria. En todo caso, es importante tener en cuenta que esa menor recaudacin da a la vez una mejora de la capacidad adquisitiva de la poblacin, y el Gobierno debe reducir sus gastos con una mayor eficiencia en sus procedimientos administrativos.

Otro riesgo es la quiebra o empeoramiento de la situacin de algunas empresas que no puedan competir con la oferta extranjera a menores aranceles; no obstante, los TLC cuentan con un proceso de desgravacin paulatino, que les permite un periodo suficiente para reestructurarse y hacerse competitivas o reorientar sus actividades en las que puedan competir.e.Planificacin del Desarrollo Empresarial

La planificacin del desarrollo empresarial, se concepta como el proceso racionalizador de toma de decisiones, que busca orientar el quehacer de la empresa, proporcionando alternativas de poltica y estrategias de desarrollo dentro del marco del proceso econmico nacional e internacional. Esta labor se sustenta en el anlisis y sntesis de su realidad y su entorno, con la finalidad de obtener logros significativos con el uso racional de recursos naturales, tecnolgicos, financieros, y la participacin preactiva de las capacidades humanas.

En tal sentido, los planes de desarrollo empresarial, llamados tambin planes de negocios, constituyen instrumentos de gestin del desarrollo, al proponerse la ejecucin de proyectos y actividades, para lograr una ventaja competitiva en el mercado, en productos similares a la de la empresa. Dichos planes pueden ser:i. A Largo Plazo. El horizonte de planeamiento va ms all de 10 aos; en el cual, se establece la visin y la misin, sus objetivos, polticas y estrategias de la empresa.

ii. A Mediano Plazo. Su horizonte va de 2 a 5 aos y contiene la desagregacin de los objetivos en metas anuales, orientado al logro de la visin.

iii. A Corto Plazo. Normalmente corresponde al Plan Operativo, que su perodo de planeamiento es de un ao. En ella, se materializan las metas precisas en forma mensualizada, con asignacin de recursos econmicos y financieros.

2.Proceso de PlanificacinPara iniciar el proceso de planificacin, dentro de una empresa, es necesario tener en cuenta los siguientes supuestos:

a. Se considera a la empresa como un sistema abierto; por tanto, es permeable y adaptable al entorno.

b. Se acepta que el entorno es cambiante.

c. Al tiempo que el entorno es incierto, tambin hay incertidumbre respecto a cmo debe actuar la empresa en ese entorno y adaptarse a l para lograr su propsito.

a. Visin EmpresarialEn general, el empresario, a partir del momento en que engendra la idea del negocio, tiene claro hacia dnde desea llegar y mediante qu medios. En otras palabras, tiene aquello que se denomina "visin empresarial".La visin empresarial gua a la persona en sus actos, aunque tiene una perspectiva estratgica y no operativa. Es como una gua invisible, el basamento de la motivacin empresarial, y establece la lnea y filosofa de conducta hacia el logro de determinados objetivos.Por tanto, la visin es el punto de partida para iniciar hoy la construccin del futuro de la empresa; es decir, es la condicin en la cual se espera que se encuentre la organizacin en un tiempo determinado, considerando sus fortalezas y debilidades, as como las amenazas y oportunidades del entorno. Constituye una especie de situacin ideal de la organizacin, pero expresado en trminos de hoy.Dicha visin debe ser clara, suficientemente especfica, para poder medir y evaluar los impactos de la empresa. La visin debe ser positiva e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a trabajar para lograrla, debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista, punto intermedio entre lo factible y lo ideal. Como organizacin puede tener una visin global, pero cada rgano de lnea puede tener una visin especifica para su rea de trabajo; el cual, aun as, debe ser amplio, y ms all de lo que pueda hacer la empresa, porque otros tambin contribuyen a alcanzar dicha visin.Ejemplo: La empresa Imn es lder regional en la produccin de cuy, maz morado y papa de variedades de mayor aceptacin por los consumidores, provee al mercado nacional e internacional en condiciones altamente competitivas, basado en su correcta organizacin de procesos, eficiencia productiva y alta identidad de sus trabajadores.b. MisinLa misin es la esencia y razn de ser de la organizacin. Una razn que justifica su existencia, fungiendo como gua de comportamiento de todos los que la integran, y es la base en la que descansan todos los objetivos, recursos y acciones de la misma. Por tanto, la misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la empresa para conseguir la visin, indica de manera concreta donde radica el xito de nuestra empresa. Segn sea el caso, se elabora o se revisa el existente.La formulacin de una misin tiene la siguiente importancia:i. Tiene gran influencia en los miembros de la organizacin o empresa.i