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Administracin de la Calidad

Administracinde la Calidad

Colegio Nacional de Educacin profesional Tcnica

Educacin de Calidad para la Competitividad


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D.R. 2008 CONALEP

Calle 16 de Septiembre 147 Norte

Colonia. Lzaro Crdenas

C.P. 52148, Metepec, Edo. de Mxico

Prohibida su reproduccin sin autorizacin, por escrito del CONALEP.

www.conalep.edu.mx

Primera Edicin 2008

ISBN: En trmite


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ndice

Introduccin 5

IDENTIFICACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD 7

Evolucin de la calidad 9

Qu es la calidad? 10

La calidad y la productividad 26

Necesidades genricas 41

Estrategia 42

Ventaja competitiva 47

Variabilidad en los procesos 49

Efectos de la variacin en el proceso 53

Repercusiones de la no calidad 53Factores que afectan la calidad 66

CONTROL DE PROCESOS Y ASEGURAMIENTO DEL SISTEMA73

El control de la calidad 76

Control total de la calidad (CTC) 91

Planeacin Estratgica 102

Estrategias para el aseguramiento de la calidad 113

APLICACIN DE HERRAMIENTAS PARA EL CONTROL DE PROCESOS 123

Operaciones aritmticas fundamentales 130

Nociones bsicas de Probabilidad y Estadstica 154

Control estadstico del proceso (CEP) 164

Herramientas fundamentales 180

Herramientas complementarias 210

ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 313

Sistema de calidad 318

Fases de Planeacin 321

Fases de Produccin y entrega 329

Qu es la ISO 331

Documentacin del sistema 334Control de documentos. 345

ISO 9000:2000 346

Mantenimiento del sistema de calidad 351

Bibliografa 365

Glosario 366


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Dada la importancia que en la actualidad ha adquirido el enfoque de desarrollo

de bienes y servicios de acuerdo con las necesidades de los clientes, la calidad

juega un papel trascendental en la formacin profesional de todo estudiante

de nivel tcnico y superior. En este libro se presentan los conceptos bsicos

de las losofas de la calidad y las diversas etapas que en ella intervienen,

fundamentando los elementos tericos sucientes para garantizar su cabal

comprensin y aplicacin por parte de los estudiantes en sus diversas actividades

tanto personales como profesionales. Aunado a lo anterior, el empleo de

las tcnicas para el control de la calidad, cimentadas en la probabilidad y la

estadstica, se reducen al uso de matemticas sencillas o de tablas y grcas,

lo cual te permitir desarrollar las habilidades y capacidades que diferenciarn

no solo tu calidad profesional, sino tu calidad humana.

Este libro est integrado por cuatro Unidades de aprendizaje: en la primera

Unidad se realiza la introduccin al tema de la calidad; la Unidad 2 retoma la

importancia del control de la calidad en los procesos; en la Unidad 3 se abordan

las herramientas empleadas en el control de la calidad de los procesos y, por

ltimo, en la Unidad 4 se desarrolla de manera sistematizada el anlisis de

las diferentes etapas de la administracin de calidad dentro de los sistemas

mediante la aplicacin de la Norma Internacional ISO 9000:2000.

Introduccin


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UNIDAD 1

IDENTIFICACIN DE LA IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

Introduccin

Estamos prcticamente en la mitad de la primera dcada del siglo XXI y los tiempos que corren son

ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de cambio acelerado

y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalizacin de las economas y la libre

competencia vienen a caracterizar el entorno de convivencia forzosa para el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde

para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando mayor eciencia y brindando productos

y servicios de calidad. Hoy ms que nunca parece existir un amplsimo consenso respecto de la

urgente necesidad de que las empresas funcionen bien competitivamente.

Hasta hace unos aos el sistema proteccionista en nuestro pas, como en otros pases de

Latinoamrica, haba impedido valorar las duras condiciones de la competencia internacional y

los mayores niveles de exigencia de los clientes y consumidores, quienes exigen mayor calidad

en los productos, oportunidad en las entregas, precios razonables y excelencia en la atencin. La

cruda realidad iniciada en los aos ochenta y los efectos de la globalizacin de los aos 90, est

despertando bruscamente a todas las organizaciones y las obliga a buscar afanosamente nuevasestrategias para adaptarse con xito a la creciente competencia.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y revolucionariamente

como un nuevo sistema de administracin empresarial y factor de primer orden para la competitividad

de las empresas. El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,

se identica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de organizacin.

Las empresas exitosas en Mxico y el mundo son aquellas que vienen aplicando de una u otra forma

la estrategia de la Calidad Total; y muchas otras con base en esta estrategia estn cambiando su

forma de pensar y por tanto de actuar; de hecho estn rediseando toda la organizacin tanto en el

aspecto fsico como espiritual para enfocarla hacia los clientes, y hacerla eciente para cumplirles y

satisfacerles.


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Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no se encuentran lo

sucientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para poner en prctica

sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los principales inconvenientes sea el de carecer de una

metodologa prctica que les sirva de soporte.

En esta unidad presentaremos los conceptos generales y los principios en que se sustenta la losofa

de la Calidad Total.

Esperamos que esta unidad complementada con el instrumental terico-practico de las siguientes

unidades orientar tu manera de pensar y que en la medida que estos conceptos penetren en tu

mente se har posible la aplicacin a tu realidad concreta, o coadyuvar a encaminar procesos de

calidad total ya iniciados.


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Evolucin de la Calidad

De manera general, puede decirse que el concepto de calidad y su aplicacin, hasta llegar al estado

actual, ha tenido la siguiente evolucin:

Control de calidad enfocada hacia los productos terminados.a)

Control Estadstico de procesos.b)

Control Total de Calidad o Calidad Total.c)

La primera etapa, iniciada con la revolucin industrial, consisti en la inspeccin a los productos

terminados, clasicndolos como aprobados o rechazados. Estos ltimos deban ser sometidos a un

reprocesamiento en caso de ser posible o simplemente eliminados.

En esta concepcin tradicional, la calidad normalmente se asocia con una cadena de produccin

y a menudo se ve como competidora de otras prioridades empresariales como la reduccin de

costos y de la productividad. Para aumentar la productividad se tena que sacricar la calidad, lo que

representa un problema. Otro problema con este concepto tradicional de la calidad es el de centrarse

en la correccin de errores despus de hechos; esta losofa de comprobar y arreglar despus no

slo permite la existencia de errores sino que adems los incorpora al sistema. Nuestra experiencia

como Clientes es que demasiadas veces terminamos comprando los errores que resultan de

comprobar y arreglar luego. Muchas veces existen ms posibilidades de comprar bienes y servicios

defectuosos que perfectos. Pero si eso nos pasa a nosotros como Clientes, la pregunta es Que

dirn los nuestros?

El ltimo problema de este enfoque, es que resulta muy caro arreglar las cosas que han salido mal.

Pues cuanto ms se intenta mejorar con la calidad tradicional ms caro resulta. La calidad tradicional

es algo impreciso, todos pensamos en ella de formas distintas, ocupa un lugar secundario ante otros

objetivos como la productividad. La incorporacin de los errores al sistema a travs de la losofa decomprobar y arreglar luego, cuesta a las empresas muchsimo dinero y les hace perder Clientes.

La segunda etapa, iniciada en la primera mitad del siglo XX, consisti en el desarrollo y aplicacin de

tcnicas estadsticas para disminuir los costos de inspeccin. Con este enfoque se logro extender el


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concepto de calidad a todo el proceso de produccin, logrndose mejoras signicativas en trminos

de calidad, reduccin de costos y de productividad. Las ventajas que ofreca el Control Estadstico

permitieron ampliar su aplicacin a otras reas de la organizacin; sin embargo se advirti que si

bien este mtodo mejoraba tremendamente los resultados de la empresa resultaban insucientespara enfrentar la creciente competitividad.

Es as como nace el Control Total de Calidad y la idea del Mejoramiento Continuo, como una manera

de tener xito en el viaje hacia la excelencia, es decir para lograr la Calidad Total. Este concepto

naci en la dcada de los cincuenta en los Estados Unidos, pero fue en Japn donde se desarrolla y

aplica a plenitud, introducindose importantes y novedosos conceptos como:

La calidad signica satisfaccin de las necesidades y expectativas del cliente.

La concepcin de clientes internos y clientes externos.

La responsabilidad de la direccin en la calidad.

La calidad no slo debe buscarse en el producto sino en todas las funciones de la

organizacin.

La participacin del personal en el mejoramiento permanente de la calidad.

La aplicacin de principios y herramientas para el mejoramiento continuo de los productos

y servicios.

Qu es la calidad?

Esta es una pregunta que nos hacemos con frecuencia y encontramos que cada uno tiene su propia

denicin. Si a nivel personal la interpretacin de este trmino tiene diferentes signicados, esto se

complica si la llevamos al nivel empresarial. Es por ello que se debe de establecer una condicin

indispensable para asegurar la implantacin de una estrategia de Calidad en la empresa, la cual

consiste en denir y entender con claridad lo que signica este concepto. Es decir, los directivos

de una organizacin que se proponen implantar la Calidad como estrategia para competir tienen

que saber exactamente lo que quieren decir cuando hablan de calidad, o de mejorar la calidad

del producto o servicio, tienen que saber cmo dividir la calidad global de proyectos de mejora

manejables y cmo medir la calidad del producto.


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Signicados de la palabra calidad

En la prctica, como lo reere Richard J. Schonberger, uno de los expertos en esta materia, ... la

calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su

propia denicin de lo que es.

Los diccionarios, nos brindan una primera base para la formacin de este marco terico. Una de

las deniciones que encontramos en el Pequeo Larousse Ilustrado nos dice que Calidad es el

conjunto de cualidades de una persona o cosa; otra acepcin recogida del diccionario es que calidad

signica una manera de ser de una persona o cosa. En estas deniciones implcitamente se esta

concibiendo a la calidad como un atributo, propiedad o caracterstica que distingue a las personas, a

bienes y a servicios, lo cual resulta ya una interesante aproximacin al concepto de calidad aplicado

a las organizaciones.

El organismo internacional para la normalizacin, ISO, en su norma 8402, ha denido la calidad

como un conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o de un servicio que le coneren

la capacidad de satisfacer las necesidades (de los clientes) expresadas o implcitas por un cierto

precio.

Esa norma precisa qu entidad es una organizacin, llmese empresa o institucin, producto o

proceso. Complementando esta denicin, diremos que las necesidades explcitas se denen

mediante una relacin contractual entre clientes y proveedores; mientras las necesidades implcitas

se denen segn las condiciones que imperan en el mercado.

Por otro lado, los elementos que conforman las necesidades son bsicamente: la seguridad, la

disponibilidad, la mantenibilidad, la conabilidad, la facilidad de uso, la economa (precio) y el

ambiente. Estas necesidades, excepto el precio, se denen traduciendo aspectos y caractersticasnecesarios para la fabricacin de un buen producto.

Mientras que la palabra calidad se emplea con frecuencia en el lenguaje corriente con diferentes

signicados, en el medio de los productos industriales y de los productos de consumo se utiliza


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principalmente en dos sentidos: uno que relaciona un producto con su uso y el otro con la satisfaccin

del cliente que lo emplea.

Aunque una denicin tan breve tiene un punto central, debe desarrollarse para proporcionar unabase para la accin.

La extensin de esta denicin comienza con la palabra cliente. Un cliente es aquel a quien un

producto o proceso impacta.

Los clientes externos incluyen no slo al usuario nal, sino tambin a los procesadores

intermedios y a los comerciantes. Otros clientes no son compradores, se sirven de un intermediario

o de los comerciantes. Otros clientes que no son compradores sino tienen alguna conexin con

el producto, como las autoridades gubernamentales.

Los clientes internos incluyen tanto a otras divisiones de la compaa a las que se les

proporcionan componentes para un ensamble, como a otros a los que afecta directamente.

Signicados de la palabra control

La palabra control tiene tambin diversos signicados. Tal como se usa en este libro, se reere a:

El ciclo planeado de actividades mediante las cuales se logra una meta, objetivo, o nivel deseado.

(Denicin 1.)

Asimismo, posee signicados sobre los que conviene estar alerta. Los signicados usados ms

frecuentemente incluyen:

Un dispositivo que dirige, inuye, restringe, manda, verica, o corrige.

El acto de dirigir, inuir, etc.

El nombre de un departamento que rige las actividades de control.

Un nivel de comparacin, como el determinado por una prueba estadstica referida

usualmente como control estadstico.


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Signicados de la expresin control de la calidad

Esta expresin tiene asimismo diversos signicados. En este libro se referir a:

Todo el conjunto de actividades mediante las cuales se logra la aptitud para el uso, es decir,

desarrollar la funcin de calidad de la empresa.

Existen otros signicados. De stos quizs el menos concreto sea:

Conjunto parcial de las actividades de la calidad que asignamos al departamento que, en la

empresa, se dedica fundamentalmente a la funcin de calidad. Algunas empresas asignan

la mayora de las actividades de calidad a un departamento centralizado que se ocupa

principalmente de la calidad. Otras empresas asignan la mayora de esas actividades de calidad

a otros departamentos funcionales, por ejemplo: diseo, comercial, compras. Por variar tan

ampliamente estas formas de organizacin, tambin vara mucho el susodicho conjunto parcial.

De aqu que el trmino control de calidad, cuando se usa para describir este conjunto parcial,

tenga un signicado distinto segn las empresas.

Otros signicados incluyen:

Los tiles, aparatos y conocimientos mediante los cuales se llevan a cabo las actividades

de la calidad. (Durante los aos 50 fue cosa corriente para los que abogan por el uso de

la metodologa estadstica emplear el trmino control de calidadcomo sinnimo del uso

industrial de mtodos estadsticos.)

El nombre del departamento que se ocupa, a tiempo completo, de la funcin de la

calidad.

Otros conceptos y terminologa

Mientras que en el lenguaje y el vocabulario dieren bastante entre las empresas industriales,

los conceptos que conciernen a la calidad son notablemente los mismos y universales. Las


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comunicaciones dentro de la empresa y entre empresas diferentes se facilitan o dicultan segn se

hable de conceptos o de trminos relativos para esos conceptos.

Por ejemplo, un concepto universal es el de la eliminacin de los problemas crnicos de la calidad, esdecir el descubrimiento de las causas de esos problemas y la provisin de su remedio permanente.

En una reunin de personas pertenecientes a varias empresas no es difcil llegar a un acuerdo

sobre la utilidad de este concepto. Los trminos en uso varan considerablemente: mejora de la

calidad, control de calidad, prevencin de defectos, cero defectos, etc. Las palabras que componen

estos trminos estn, a su vez, extraamente incluidos en la estructura del vocabulario local. La

experiencia ha demostrado que un apresurado cambio en los trminos puede tener desagradables

efectos laterales en la parte ms inesperada de la estructura. Esta experiencia recomienda ser

cautelosos antes de importar trminos de otras empresas.

Productos y servicios

La materia objeto de comercio incluye:

productos, por ejemplo: zapatos, automviles, leche, etc.; y

servicios, por ejemplo: energa elctrica, corte del cabello, viajes en autobs, educacin,

etc.

Los seres humanos adquieren productos principalmente para asegurarse usos funcionales que las

cualidades inherentes a estos productos puedan proveer, por ejemplo: de la leche fresca, nutricin;

de los automviles, transporte; de las casas, cobijo; de las bateras, energa elctrica, etc. Las

personas no compran realmente pneles de aluminio para exteriores, compran el acabado de

esmalte electrosttico, los colores del acabado, los diseos del panel, un aislante exterior con 20

aos de garanta, libre de mantenimiento y pintura.

Tambin se adquieren productos para utilizar cualidades no funcionales, como prestigio o

posicin social. (Anlogamente, los servicios proveen para su disfrute cualidades funcionales y no

funcionales.)

Algunos productos se consumen completamente durante su primer uso o durante un corto perodo


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de uso, por ejemplo: alimentos, jabn. Otros productos pueden durar meses o aos antes de

hacerse inservibles, por ejemplo, vestidos, automviles, cocinas, maquinaria industrial, casas. Para

productos de tan larga vida el usuario no necesita precisamente comprar el producto para utilizar sus

cualidades. En lugar de eso, puede comprar slo los servicios, quedando el producto propiedad deotro, por ejemplo, servicio telefnico, espacio para ocina, tiempo de servicio de cmputo.

Existen numerosos e ingeniosos grados de propiedad de productos, que tienden a proporcionar a

los usuarios servicios ptimos. Las llantas o bateras para automviles se venden en relacin con

los kilmetros o meses de servicio que proveen. Los motores de aviacin de modo anlogo. Algunos

productos se venden con una clusula de garanta para proteger al comprador contra prdidas

debidas a ineptitud para el uso.

Otros productos se estn ahora rentando ms que vendiendo claramente y cuando un producto se

alquila o se vende, con garantas formales o informales de conabilidad, el fabricante est realmente

vendiendo un servicio ms que un producto, Esto tiene implicaciones de largo alcance porque el

fabricante es responsable de la aptitud para el uso del producto a lo largo de toda su vida (no slo

durante un perodo de garanta). Por tanto, el costo de una calidad mediocre afectar directamente

a sus ingresos (los contratos de alquiler de equipos se acabarn; la notoriedad de las averas ser

perjudicial para ventas futuras). Este proceso est tendiendo a eliminar la distincin entre productos

y servicios en los que el usuario est interesado.

La revolucin industrial ha aumentado enormemente la fabricacin y uso de productos de larga vida.

Para estos productos, el concepto de aptitud para el uso da mucha importancia al factor tiempo. Para

que el producto sea efectivo, no slo ha de ser capaz de desempear el papel para el que se destin;

tiene que estar disponible para el uso; es decir, ha de estar presto para ser usado cuando el usuario

lo necesite. A su vez, esta disponibilidad depende de si el producto tiene abilidad (est exento de

fallas), junto con mantenibilidad (facilidad de restaurarlo para el servicio cuando falle).

Si bien los economistas distinguen apropiadamente las industrias manufactureras de las de servicio,

sus problemas de calidad tienen mucho en comn.


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Organizacin para la calidad

Con el objeto de entender la forma en que debemos de organizar la empresa para el desempeo

de las funciones de calidad, lo que debemos de hacer de manera inicial es identicar todas aquellasactividades que contribuyen a la calidad, ya sea en forma directa o indirecta. Se deben identicar,

documentar y ejecutar con las siguientes acciones:

Las responsabilidades de calidad, generales y especcas, deben denirse en forma explcita.

Se deben establecer con claridad la responsabilidad y la autoridad delegadas a cadaa)

actividad que contribuya a la calidad; la autoridad y la responsabilidad deben ser sucientes

para alcanzar, con la eciencia deseada, los objetivos de calidad asignados.

Deben denirse las medidas de control de interfaces y de coordinacin entre las diferentesb)

actividades.

Cuando sea necesario, la administracin puede elegir entre delegar la responsabilidad delc)

aseguramiento interno de la calidad o la del aseguramiento externo; los encargados de esta

encomienda deben ser independientes de las actividades que reportan.

Al organizar und) sistema de calidad bien estructurado y efectivo, se debe insistir en la

identicacin de los problemas de calidad real o probable e iniciar medidas correctivas o

preventivas.

Estructura organizacional

La estructura organizacional relacionada con el sistema de administracin de la calidad debe

establecerse con claridad dentro de la administracin global de una compaa. Se deben denir las

lneas de autoridad y comunicacin.

Algunos autores internacionales han elaborado propuestas relativas a los sistemas de calidad, y

hacen comentarios sobre las estructuras administrativas de la organizacin y las responsabilidades

que tienen los ejecutivos de las empresas respecto a la calidad dentro de ellas.


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La responsabilidad principal de un representante de la administracin es asegurar que se pongan

en prctica y se mantengan los requisitos de la norma. Establecer un canal de comunicacin ocial

entre el cliente y el proveedor, es un propsito adicional, esto es lo que particularmente importante

en las organizaciones de tamao medio y grande.

El representante de la administracin debe actuar tambin como un punto focal de coordinacin y

solucin de Cuestiones relacionadas con la calidad.

Aunque el proveedor puede seleccionar a cualquier empleado competente para desempear este

papel, el representante de la administracin (a quien con frecuencia se le conoce como el gerente

de calidad) debe poseer autoridad compatible con la responsabilidad del sistema de calidad en toda

la compaa.

A pesar de que el representante de la administracin tiene otras responsabilidades, stas no le

relevan de la de mantener la integridad del sistema de calidad y su uso efectivo. Para que tengan

la libertad de accin y la independencia necesarias para la ejecucin efectiva de estas tareas, el

representante de la administracin debe depender directamente de la alta direccin ejecutiva.

Al desarrollar una organizacin y asignar la responsabilidad o autoridad, los proveedores deben

reconocer que los programas de aseguramiento de la calidad son inter-reas e incluyen la mayor

parte de la organizacin. Participan muchos elementos y actividades a todos los niveles. A menos que

todos reconozcan y comprendan las responsabilidades de la calidad, incluyendo los altos ejecutivos

y los trabajadores de los talleres. Tambin las personas a quienes se asigne la responsabilidad del

aseguramiento de la calidad deben estar conscientes de las presiones del costo y la produccin,

aunque libres de ellas y contar con la autoridad suciente para desempear con efectividad sus

papeles.

El requisito de que el gerente del departamento de calidad tenga libertad organizacional, por lo general

signica que tenga una posicin independiente en la organizacin, respondiendo directamente a la

alta direccin y que no desempee otras funciones que inuyan sobre la calidad.


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Todas los dems autores hacen comentarios muy parecidos, Sin embargo, qu signica todo

esto?

Cuando hablamos de las reas responsables de la calidad, debemos recordar que: La calidad esresponsabilidad de todos.

Ya se ha determinado que denitivamente, el ms alto ejecutivo de una organizacin es el responsable

por la calidad de los artculos o servicios producidos. Sin embargo, dicho ejecutivo no podra realizar

solo todas las actividades necesarias para producir los artculos o servicios, a menos que se trate de

una organizacin de slo una persona. Tienen que delegarse actividades, y al hacerlo debe existir

la seguridad de que los empleados estn calicados, sean experimentados y capaces de realizar la

tarea para la que se les contrat.

En la entrevista inicial se obtiene cierta seguridad, pero sta slo persiste si el empleado contina

realizando sus tareas con eciencia y efectividad. El alto ejecutivo no puede supervisar, continuamente,

el desempeo de todos los empleados; por tanto, la conanza en los empleados se mantiene a

travs de la calidad del trabajo producido.

Esta calidad no deben determinarla otros; debe ser requisito fundamental que cada persona dentro

de una organizacin sea el responsable inicial por la calidad del trabajo y todo el personal debe

practicar el aseguramiento de la calidad en sus actividades diarias.

Como este aseguramiento de la calidad debe ser una losofa que abarque a toda la compaa, cada

departamento debe organizarse en forma tal que el trabajo producido no slo sea bueno sino, an

ms importante, correcto desde la primera ocasin.

El concepto de Calidad puede representarse por un paraguas que protege a la organizacin de unaeventual lluvia de problemas. En la Figura 1 se muestra este concepto; debajo del paraguas estn

los diversos elementos de una organizacin tpica de nivel uno.

Cada uno de estos elementos requerir de procedimientos que cubran todas las actividades y


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funciones dentro de ese elemento; sin embargo, dentro de cada uno de ellos debe existir alguna

forma de vericar que el trabajo que se lleva a cabo est, como se dijo, correcto desde la primera

ocasin.

Inicialmente, todos los empleados deben comprobar la calidad de su propio trabajo mediante auto-

supervisiones; despus, la exactitud del trabajo puede conrmarse, segn sea necesario, por una

vericacin de control ejecutada por una persona calicada que no participe en forma directa en la

actividad.

Lo que debe determinarse es quin tiene la responsabilidad de controlar y vericar la exactitud o la

calidad del trabajo dentro de cada uno de los elementos. En cada caso, la responsabilidad puede

recaer slo en personal familiarizado con el trabajo para que la vericacin sea efectiva; pero, con

el n de obtener un resultado libre de prejuicios, la debe realizar personal no involucrado en tal

actividad. La vericacin es una actividad en s misma y tambin debe estar controlada mediante

procedimientos.

ProblemasProblemas

Control de Calidad

Controlde

Compras

Controlde la

Produccin

Controlde la

Instalacin

Control dela Puesta en

Serv.

Controldel

Diseo

Controlde la

Administracin

Figura 1. Paraguas de la Calidad


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Para que esta funcin de vericacin sea efectiva de tal modo que ninguna actividad pase a la

siguiente fase en una forma incorrecta y que la comprobacin la realice slo personal con los

conocimientos y experiencia adecuados:

La documentacin del diseo puede ser vericada en forma apropiada, en cuanto al detalle

y la exactitud tcnicos, slo por ingenieros en diseo.

La documentacin de compras slo puede vericarla bien personal familiarizado con ellos.

Los artculos producidos slo pueden ser vericados adecuadamente por personal

familiarizado con los requisitos de especicaciones.

Las actividades de instalacin slo pueden ser vericadas de un modo adecuado por

ingenieros en instalacin.

En lo bsico, estos requisitos son tan slo similares a los de las nanzas, en las cuales la funcin

contable de cualquier organizacin se verica, aunque sea por un requisito de la legislacin, por

contadores calicados.

Incluso, quienes se dedican a tareas sencillas que no necesitan de una calicacin especial como

son las actividades del mantenimiento contribuyen indirectamente a la calidad denitiva de un

artculo o servicio y sus actividades deben ser controladas y vericadas en forma similar.

El papel del departamento de calidad

En realidad en la Figura 1 el departamento de calidad debera estar bajo el paraguas y tener la

responsabilidad de:

Vericar, mediante auditoras, que se est siguiendo la losofa de calidad en toda1)

la organizacin y que todos los departamentos o reas estn poniendo en prctica

procedimientos e instrucciones de trabajo efectivos.

Comprobar que los responsables de controlar y vericar cualquier actividad lo hayan hecho2)

en una forma sistemtica y que haya evidencia objetiva que lo conrme.

Asegurar que se resuelvan todos los casos en los cuales no se cumplen las especicaciones3)


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debido a procedimientos.

Asegurar que estn establecidos mtodos de trabajo fundamentales y que se desarrollen4)

procedimientos completamente aprobados que los cubran as como que todos los

departamentos y el personal conozcan versiones actualizadas de estos procedimientos ytengan acceso a ellos.

Vericar que todos los procedimientos se revisen y actualicen regularmente, segn sea5)

necesario.

Determinar e informar de las principales causas de prdidas en calidad y de casos en que6)

no se cumplan las especicaciones.

Determinar con la alta direccin los casos donde se requieren mejoras y, si fuera necesario,7)

recomendar la accin correctiva.

Al ampliar un poco ms estas acciones se desprende que el departamento citado verica que la

organizacin est poniendo en prctica y cumpliendo el programa de aseguramiento de la calidad

que, como se ha determinado, fue desarrollado por la administracin bajo la direccin del ms alto

ejecutivo en colaboracin con el ejecutivo de aseguramiento de la calidad; ste y el departamento

a su cargo actan, por tanto, como los ojos y odos del ms alto ejecutivo para determinar que la

compaa est operando en la forma ordenada y que si llegaran a producirse problemas, stos

puedan resolverse con efectividad y eciencia.

Continuando con la analoga del paraguas, el departamento de aseguramiento de la calidad

identicara, durante las actividades de vericacin, las goteras si llegaran a ocurrir y tendra

a su cargo comprobar que el departamento o rea apropiado arregle dichas goteras para evitar

ltraciones adicionales; stas pueden ocurrir en cualquier parte en la administracin, en el diseo,

en la produccin, etctera. A ello se debe que todas las normas de aseguramiento de la calidad

requieran que el responsable est preferiblemente, independiente de otras funciones.

La organizacin recomendada

En la Figura 2 se muestra la organizacin recomendada para una compaa de nivel uno. En ella

se considera la funcin de aseguramiento de la calidad como una asesora dependiente en forma


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directa del director administrativo.

Se muestra que el departamento de control de calidad depende de ingeniera y diseo; ms adelante

se explica el razonamiento en que se basa esto. En una compaa de nivel dos, donde no existe laactividad de ingeniera o diseo, quiz el control de la calidad dependa de produccin

Figura 2. Estructura recomendada

.El departamento de produccin debe responsabilizarse de la calidad de su propio trabajo y no

depender de los inspectores para determinar, posteriormente, si en realidad se ha logrado la calidadrequerida.

El departamento de produccin utilizar equipos de medicin para conrmar los tamaos, las

tolerancias y, en general, para controlar las actividades; entonces por qu no debe tener la

responsabilidad de la calibracin del equipo que usa? El departamento de aseguramiento de la

calidad debe responsabilizarse de vericar que realice esta calibracin en los tiempos especicados y

mediante los procedimientos correctos. Si se presentan discrepancias el departamento de produccin

debe emprender la accin correctiva necesaria y evitar que se repitan. Si posteriormente vuelven a

surgir discrepancias debe acudirse a la alta direccin para que las resuelva.

Cuando una compaa responsabiliza al departamento de control de calidad, o de inspeccin, de la

supervisin del equipo de medicin y pruebas, la razn que aduce para ello, ya sea en forma implcita

Director

General

Administracin Ingeniera yDiseo

Compras Produccin

Aseguramientode Calidad

Mantenimiento

Calibracin y

Medicin

Control de

Calidad


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o explicita, es que no puede conarse en que el departamento de produccin lo haga correctamente.

Esta falta de conanza en un rea fundamental de la organizacin por supuesto implica que no se

comprende totalmente lo que es el aseguramiento de la calidad.

Quiz las compaas ms pequeas no estn en posibilidad de mantener, desde un punto de vista

econmico, un departamento de aseguramiento de la calidad autnomo. En esas circunstancias, la

funcin del aseguramiento de la calidad podra corresponder a otros que no participen directamente

en la actividad.

Organizacin tpica

La Figura 3 muestra la organizacin tpica de una compaa en la cual no hay una funcin identicable

de aseguramiento de la calidad.

En este tipo de organizacin el departamento de control de la calidad es responsable del control

de los equipos y lo ms probable es que se le haya asignado una funcin de auditora que muchas

compaas relacionan con el aseguramiento de la calidad, por ello util izan el nombre de Departamento

deAseguramiento deCalidad/Control deCalidad(AC/CC).

En esta estructura organizacional podra preguntarse quin tiene la responsabilidad de comprobar

que el propio departamento AC/CC est funcionando de acuerdo con los procedimientos. Tambin

en este tipo de organizacin es dudoso que los otros departamentos o reas diseo, compras,

instalacin y otros acepten a este departamento AC/CC como representante de la alta direccin.

La experiencia ha demostrado que, por lo general, este tipo de organizacin no ha resultado efectiva

ni que demuestre un compromiso total de la compaa con la calidad.


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Cmo puede entonces hacer frente a esta situacin la compaa ms pequea?

An es posible identicar la funcin de aseguramiento de la calidad al igual que en la Figura 2,

pero la actividad de vericacin la pueden ejecutar otros elementos de la organizacin que estn

familiarizados con la actividad que se est auditando, pero sin ser responsables directos de la misma.

Sin embargo, esto signicar que la funcin de aseguramiento de la calidad puede forzar a otros para

que acten como los ojos y odos del alto ejecutivo, siempre y cuando, por supuesto, dicho personal

cuente con el entrenamiento y la experiencia apropiados. En forma alternativa, la vericacin del

cumplimiento la podran realizar terceros.

La Figura 4 muestra una organizacin apropiada para un departamento de aseguramiento de la

calidad dentro de una compaa de nivel uno.

Como ya se mencion, usualmente el ms alto ejecutivo es el responsable de la calidad de los

artculos o servicios que produce la compaa y de la eciencia y la efectividad en cuanto a costos

de toda la organizacin.

Figura 4. Organizacin del Departamento de Aseguramiento de Calidad

Figura 3. Organizacin Tpica

Director General

Directorde Finanzas

Directorde Ventas

DirectorTcnico

Directorde

Administracin

Cuentas Compras Gerente deProduccin

Diseo eIngeniera

Gerente deAC/CC

Inspectores Calibracin,Medicin,

y Pruebas

Director General

Gerente de Calidad

Auditora InternaEvaluaciones y

Auditoras

Externas

Entrenamiento deCC

Personal delProyecto de CC

Secretaria


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Est establecido que para que sea efectiva la vericacin de una actividad la debe realizar personal

familiarizado con ella, aunque no tenga la responsabilidad directa de la misma.

Ahora esto se analizar con ms detalle; al hacerlo se determina que el departamento de control dela calidad no puede asumir tener, con efectividad, la responsabilidad de vericar la puesta en prctica

y el cumplimiento de la losofa del aseguramiento de la calidad.

En esencia, cualquier tipo de actividad de vericacin podra compararse con la inspeccin. El

contador que comprueba los libros est en realidad inspeccionndolos.

Sin embargo, ninguno de estos inspectores depende del gerente de aseguramiento de la calidad.

Por tanto, es ilgico que en la mayora de las organizaciones quien comprueba los equipos, una

actividad de inspeccin, deba depender del gerente de un departamento denominado AC/CC.

Si se analiza an ms la funcin de la inspeccin de los equipos, se determinar que el inspector

realiza esta comprobacin contra una especicacin. Los ingenieros son quienes desarrollan las

especicaciones; por consiguiente, el inspector est actuando para el ingeniero y es preferible que

dependa de l; por ello la organizacin presentada en la Figura 2.

Por tanto, la inspeccin o el control de calidad deben considerarse como la continuacin de la funcin

de ingeniera que es, como ya se ha identicado, tan slo una actividad dentro de la losofa total del

aseguramiento de la calidad.

Al igual que sucede con un cambio de gobierno, el cambio del principal ejecutivo de una organizacin

puede conducir a un cambio de la administracin. Este cambio podra afectar la actitud hacia la

calidad. Si el representante del aseguramiento de la calidad es un ejecutivo, entonces se minimizar

este cambio de actitud. Sin embargo, si dicho representante ocupa un puesto muy bajo en la jerarqua,como sucede en la Figura 3, los efectos de este tipo de cambios en la administracin pueden ser

desastrosos.

Ahora puede comprenderse el requisito de que es preferible que el representante de calidad sea

independiente de otras funciones.


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A continuacin realizars la prctica 1 para que rearmes los conocimientos tericos que has

adquirido.

La calidad y la productividad

Hasta hace poco tiempo, el tpico de la conexin entre la Productividad/Calidadno era un tema tan

evidente ni tan atractivo e interesante como los Crculos de Calidad, los Sistemas de Sugerencias del

Empleado o los Estilos Gerenciales; los cuales parecan ser los principales tpicos de conversacin

a nivel gerencial en todo Mxico. Sin embargo, es importante darse cuenta de la conexin

Productividad/Calidad y de cules son los diferentes elementos de medicin que se utilizan para

evaluar la productividad.

En general, en las empresas existen barreras al mejoramiento de la productividad, entre las cuales

se cuentan:

La productividad no ha sido una disciplina que se ha cultivado en el mundo de los negocios,

ni ha constituido un campo de estudio de nuestras escuelas de enseanza tcnica y de

educacin media y superior.

No se tiene experiencia con respecto a los puntos que pueden inuir en la mejora de la

productividad.

Las perspectivas de produccin avanzan con una planicacin a corto plazo, lo cual impide

realizar planes para mejoramiento.

Falta de educacin y concientizacin sustantiva en la elaboracin de una planicacin

estratgica y ausencia de una detallada evaluacin preliminar, fases indispensables para el

mejoramiento de la productividad.

Participacin parcial y no directa de la Gerencia Principal o de toda la organizacin (empresa),

en la mejora de la produccin.

Actividad Soy competente?

Eres capaz de elaborar un organigrama funcional de una empresa paraidenticar el rea de control de calidad en ella?


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La productividad no se considera e implementa como un programa ms.

Estas barreras son generales y se presentan en mayor o menor proporcin de acuerdo con la

organizacin, pero es la base para una adecuada perspectiva para el siguiente punto.

El Dr..... Deming, conocido por muchos como el padre del movimiento japons de Calidad, dijo

lamentndose: nadie parece comprender, a excepcin de los japoneses, que a medida que mejora

la calidad, mejora la productividad.

En otros pases se ha comprendido que calidad y productividad son casi sinnimas. En ellos ven que

el subproducto de la calidad es la productividad y han emprendido acciones al respecto, logrando

resultados excepcionales.

En Mxico, y especcamente en las empresas, la calidad y productividad son frecuentemente

consideradas como dos temas marcadamente diferentes, con muchos signicados, y hasta cierto

punto la productividad no se dene ni se mide.

Para establecer una conexin entre productividad y calidad, hay que hablar primero del control total

de calidad. Normalmente el personal de produccin establece metas de cumplimiento de programas

y entrega de productos, mientras el personal de calidad establece metas de aseguramiento de la

calidad del producto. Existe aqu, una tendencia natural a la confrontacin (profunda en nuestra

sociedad): gobierno vs. empresas, Gerencia de Produccin vs. Gerencia de Calidad, y por ltimo,

aunque no menos importante, trabajadores de produccin vs. trabajadores de control de calidad.

Sin embargo, es indudable que tanto la organizacin de la produccin como la de la calidad, deberan

encaminarse hacia una meta comn, esto es, Producir bienes que satisfagan especicaciones, con

el mnimo de desperdicio y demora, ya que, trabajando en conjunto, como un verdadero equipo, sepuede lograr unos resultados ms satisfactorios que los que se alcanzan trabajando aisladamente.

Tambin hay que mencionar el equipo de trabajo de los distribuidores, gerentes de compra, ingenieros

de supervisin y mantenimiento, gente de mercadeo y venta. Si avanzan juntos hacia una meta

comn, el xito puede lograrse ms fcilmente.


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Hay que observar especcamente lo que sucede a la hora de dar la inspeccin nal a un producto,

antes de que salga a la calle. Sin una actitud que reeje que la calidad es responsabilidad de todos

(control total de calidad), existe muy poca probabilidad de maximizar la habilidad de tener procesosde funcionamiento, de ujo uniforme, con alta productividad. Quizs es un hecho en las empresas

que la participacin y la responsabilidad, en cuanto a calidad se reeren es an, en la mayora de

los casos, responsabilidad slo del departamento de calidad. En otras palabras, todava prevalece la

idea de que productividad y calidad no son sinnimos sino dos conceptos diferentes.

Tal vez una denicin ms especica de calidad, podra facilitar una mejor comprensin de su

conexin con la productividad y tomar ventaja de este punto inuyente en el proceso de calidad-

productividad.

Por otra parte, tambin es necesario recalcar que la medicin de la productividad es esencial para que

la industria est en condiciones de evaluar su tasa de eciencia. La medicin transforma la retrica

en una denicin medible. Cmo saber si mejoramos, si no tenemos un sistema de medicin de

productividad apropiado y conable? Por eso, el costo que toda organizacin paga a alto precio, a

causa del desperdicio y de las demoras en ellas, es un desafo a la medicin.

Si, efectivamente, el desperdicio y las demoras son un reto a la medicin en las empresas, y si se

quiere mejorar la productividad, es necesario medir dnde se est hoy, establecer algunas metas y

luego seguirle la pista a la calidad para asegurarse de que se estn produciendo efectos positivos

sobre la productividad, la cual se puede denir como productos sobre insumo; donde:

Insumo = Trabajo + Capital + Material + Energa

Es conveniente hablar de la calidad en el rea de produccin. Aqu, que es en realidad donde losproductos se hacen y en trminos de Productividad se puede llamar calidad de la produccin y se

dene como el nivel de eciencia en la produccin en lograr el incremento de las especicaciones,

mediante la eliminacin del desperdicio, demoras y pobreza de mano de obra.


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En la seccin de produccin se est hablando de la calidad de la produccin, no de la calidad

del producto. Las personas de produccin deben trabajar los productos hasta que satisfagan las

especicaciones de produccin, y cuando esto sucede, el producto sale.

Se puede denir la calidad de los productos como el nivel de relevancia, uniformidad y conabilidad,

satisfactorio para el cliente e incrementado por las mejoras en las especicaciones de fabricacin. Las

especicaciones deben estar denidas en las reas de diseo, produccin y ventas. Naturalmente,

la alta gerencia en las empresas ha prestado ms atencin a la calidad de los productos que a la

calidad de los procesos.

Se ha mencionado el trmino calidad, pero sin especicar de quin es la responsabilidad de la mejora

de la misma. La forma que se debe emplear para mejorar la calidad de un producto es mejorar las

exigencias y las especicaciones y esta responsabilidad recae en todo el personal de ingeniera,

conjuntamente con los aportes del personal de mercadeo y ventas.

En general, a nivel internacional, las empresas mantienen la poltica de que la calidad genera

productividad. Y es fcil pensar as. Si imaginamos una mquina que opera dentro de sus parmetros

las ocho horas del da, generando productos conformes, y si todos los operadores estuviesen en

realidad haciendo las cosas bien desde el primer momento y despachando productos bien elaborados,

entonces, en realidad, la productividad aumentara.

Para entender mejor la relacin productividad-calidad y asimilarla de una manera autntica es

conveniente analizar los elementos de medicin:

El retrabajo, el desperdicio, las fallas de inspeccin, los errores de documentacin, las rdenes de

cambio de ingeniera, los cambios en las rdenes de compra, las devoluciones de los suministros,

las demoras en el suministro, lo mismo que el costo de inspectores e ingenieros de calidad, equiposde laboratorio y otros, afectan explcitamente la productividad. Si se analiza con cuidado, se puede

observar el gran impacto de la calidad sobre el lado de la productividad.

Retrabajo: cada defecto o error que tenemos que reparar, se toma al menos horas extras de trabajo


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o mquina. Las horas extras bajan la productividad. Un enfoque sobre la eliminacin del desperdicio

permite disminuir el requerimiento de material y esto es aumento de productividad.

Tambin es conveniente mencionar que si se logra reencauzar a las organizaciones de calidad yproduccin para trabajar conjuntamente en la prosecucin de un objetivo comn, en lugar de seguir

separadas y confrontadas, se obtendrn mejoras en la productividad. Esto requiere la participacin

de la mxima dirigencia: es preciso que alguien est dirigiendo en pro de unos resultados.

Es conveniente identicar el trabajo barato y descuidado y la aceptacin de la mediocridad en todas

las organizaciones y hacer algo referente a ello a largo plazo. Esto signica actitudes de prevencin

de defecto/ error a largo plazo.

Existen fuertes tendencias en las cuales los empresarios han sido complacientes por muchos aos.

Se requerir de una perspectiva de productividad basada en la planicacin estratgica, educacin/

comprensin y en una evaluacin seguida de planicacin de tcticas, ejecucin y seguimiento de

los resultados.

Es conveniente usar la llamada Estrategia de Calidad Total para hacer las cosas bien desde el

principio, eliminando el desperdicio y las demoras y teniendo ms bien una actitud de preocupacin

Recuadro informativo

Es el momento para la mejora de la productividad en todas las empresas. No se trata de operativosde tres meses de esfuerzo aqu y tres meses de esfuerzo all. Hay que mirar la productividad y cali-dad del trabajo como las dos caras de la moneda. Lo primero que salta a la vista aqu es el aumentode la productividad a travs de la medicin y la accin correctiva; luego el aumento de la calidad devida del trabajo de nuestra de gente, porque ellos estn comprometidos, contribuyendo y sintiendoalguna satisfaccin en su trabajo, luego mayor aumento de la productividad, luego mayor aumentode la calidad de vida del trabajo, porque las personas sienten orgullo de ser miembros de un grupoganador. Es decir, cuando la productividad est all, el logro tambin lo est.

por la prevencin de defectos a largo plazo, en vez de aquella de encuntrelo y arrglelo a corto

plazo. sa es la actitud que en otros pases se ha asimilado; as que vamos detrs cuando tenemos

metas medibles, que valgan la pena, en todos los niveles de la organizacin y estamos movindonos

hacia ellas.

Todas las observaciones indican un potencial suciente para que Mxico, y en s sus empresas,

puedan mejorarse. Se debe comenzar primero por denir la calidad total en trminos ms tangibles


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y sugerir la calidad de la produccin y la calidad del producto; y segundo, por medir y establecer las

lneas de base para retrabajo, desperdicio, rdenes de cambio de ingeniera, rdenes de compra,

el nmero de inspectores que tenemos, el porcentaje de devoluciones de los clientes y los das

promedio de demora en las materias primas o suministros.

Las empresas tienen una fuerza de trabajo normalmente no usada y a la espera de una oportunidad

de participar ante cualquier tipo de problemas en las operaciones, que pudieran afectar adversamente

la calidad de la produccin y la calidad del producto.

La productividad puede y debe ser medida al mismo tiempo que la calidad, y ambas ser incrementadas

con base en una planicada estrategia de la gerencia de la empresa.

A continuacin se presentan algunos puntos importantes para la medicin de la productividad:

Recursos fundamentales que se usan en el proceso de fabricacin:

Materias primas y materiales. Utilizados en el proceso de manufactura.

Personas. (Trabajadores) Empleados en los procesos de fabricacin, administracin,

mercadeo, ventas, etc.

Equipos e instalaciones. Usadas en el proceso de fabricacin.

Dinero. Utilizado para nanciar la empresa y sus actividades.

Cmo medir la productividad en los recursos fundamentales de la empresa

con base en ndices

Recursos materiales o materias primas. Frmula para el clculo de la productividad en materiales

o materias primas:

Error! No se pueden crear objetos modicando cdigos de campo.

Donde:

PM: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad).


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CSMS: costo estndar del material o materia prima deteriorado, desechado o daado durante el

proceso de fabricacin.

CSMV: Costo standard del material o materia prima usada o sustrada del almacn (stock) para serusada en el proceso.

Ejemplo: En una empresa de manufacturas electrnicas, encontramos que los reportes mensuales

de materiales de desperdicio del rea de produccin ascienden a una cantidad de $ 300,000.00

y el costo de los insumos utilizados mensualmente en la misma rea ascienden a un monto de

$1,450,000.00 , razn por la cual el Gerente de planta desea conocer la productividad de los

materiales en proceso.


Recomendaciones para las mejoras de la productividad en el recurso de materiales o materias

primas

Establecimiento de un programa formal de reduccin del costo de la compra.

Contencin de las varianzas del precio de compra para el presupuesto anual.1)

Reduccin del costo especco de algunos tems (productos) haciendo sustitucin de2)

importaciones, buscando nuevos proveedores, etc.

Estudiar el movimiento o renovacin de los materiales que se estn usando en produccin.3)

Reorganizar, calcular y planicar la renovacin de materiales o materias primas que se4)

usarn para lograr incrementos en la produccin.

Recursos laborales (Trabajadores). Frmula para el clculo de la productividad obtenida con el

insumo laboral:


Donde:

PL: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad).

VLP: Valor o costo del contenido laboral asociado con el retrabajo, deterioro o desecho de la


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produccin, durante un determinado perodo.

VLE: Valor o costo total de mano de obra aplicada durante un determinado perodo.

Ejemplo: En una empresa desarrolladora de Software, el Director de la empresa desea conocer

la productividad de su rea de investigacin y desarrollo, para lo cual revisa la nmina anual que

asciende a $2,500,000.00 y durante ese mismo ao han tenido que corregir fallas en los programas

desarrollados, para lo que ha gastado -despus de valorar el tiempo invertido en hacer las

correcciones- una cantidad de $475,000.00. Cul sera la productividad de su personal?

%8119100)10019.0(100)1002500000

475000(100 ==== xXPL

Recomendaciones para mejoras de la productividad en el recurso laboral

Procurar incrementar los bienes producidor vs. horas laborales consumidas.1)

Procurar la automatizacin de los procesos que involucran ms operaciones o donde se2)

pueden cometer ms errores humanos

Utilizar una adecuada mezcla de recursos, al procurar obtener semielaborados los3)

componentes importantes de un producto que sea de difcil fabricacin

Determinar cmo los costos laborales en trminos de salario bsico por hora estn4)

incrementndose vs. tendencias salariales generales fuera de la compaa.

Recursos de capital (Equipos e instalaciones). Frmula para el clculo de la productividad en los

recursos de capital:


Donde:

PE: ndice de productividad en porcentaje (mayor porcentaje implica ms productividad).HMP: Horas mquina perdidas o no aprovechadas por paradas, reparaciones, etc., en un perodo

de tiempo.

HME: Horas mquina usadas (total) en un perodo de tiempo.

Ejemplo: El Gerente de una empresa de manufactura desea conocer la productividad de los bienes


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de capital que tiene en su empresa y para ello recaba la informacin del nmero de horas en que

est parada la maquinaria por motivos de reparacin o mantenimiento, y la cantidad de horas de

tiempo/mquina de que dispone durante los turnos de trabajo de la empresa. Encuentra la siguiente

informacin: por concepto de paros de mquina por reparaciones y mantenimiento le reportan quehan sido 875 hrs/mquina durante el ltimo ao; l conoce que puede disponer durante el ao de

5,850 hrs/mquina durante el mismo perodo.

%8515100)10015.0(100)1005850

875(100 ==== xXPE

Recomendaciones para las mejoras de la productividad en los recursos de capital (equipos e

instalaciones)

Hacer un seguimiento de los resultados prometidos en el clculo del rendimiento de la1)

inversin de capital en los equipos e instalaciones.

Implementar un sistema de recoleccin de informacin sobre horas mquinas potencialmente2)

usables que se pierden en reparaciones, preparacin u otra cosa similar.

Evaluacin de los costos del capital por hora mquina de capacidad disponible y costos de3)

capital que resulten de no producir.

Intentar neutralizar la inacin tanto como sea posible al adquirir o renovar los equipos e4)

instalaciones con la mayor anterioridad a la necesidad.

Competitividad

La incorporacin de los principios de competitividad al desarrollo de las funciones, actividades y

operaciones de la empresa, permite a sta incrementar su nivel de competitividad; ahora bien, la

efectividad con que se apliquen estos principios determinar el nivel de esa competitividad que la

empresa est alcanzando, o bien, el nivel en que se encuentre.

Las etapas de evolucin de la competitividad son cuatro. Cada una de ellas tiene un nombre especco

y una serie de caractersticas que las distinguen. Es as como se tiene:

Etapa I. Incipiente Muy bajo nivel de competitividad

Etapa II. Aceptable Regular nivel de competitividad


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Etapa III.Superior Buen nivel de competitividad

Etapa IV.Sobresaliente Muy alto nivel de competitividad

Las caractersticas de cada etapa son las que a continuacin se enuncian:

Etapa I. Incipiente

La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio ambiente. Como funciona de manera

autodenida, acta segn las presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus

dueos; la aplicacin de los principios de competitividad es prcticamente nula y tiene poco control

sobre su destino, reaccionando ms bien por intuicin a los cambios del medio ambiente y por ende

se desorienta y se desconcierta con todo lo que sucede, tanto interna como externamente.

Etapa II. Aceptable

Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad contndose con los cimientos adecuados

para hacer un buen papel ante los ojos del pblico consumidor y la competencia. Los principios de

competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se dominan totalmente, es claro que para

seguir compitiendo se requiere fortalecerlos. El equipo directivo se hace responsable del futuro de su

organizacin y dirige su destino hacia donde visualiza lo que mejor le conviene, representando esto

una gran ventaja para la empresa.

Etapa III. Superior

La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se caracteriza por el grado de innovacin

que mantiene dentro de su mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene

despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del medio ambiente. Aunque de

manera equilibrada, pone atencin a los diez principios de competitividad; da mayor nfasis al decultura organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento, sentimiento y accionar de todo su

personal.


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Etapa IV. Sobresaliente

La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como visionaria por la generacin

de tecnologa directiva a un ritmo acelerado, sirviendo de referencia al resto de la industria, pues

ella es la que va generando los cambios y las dems se van adaptando a ellos. En esta etapa, laorganizacin vive en una amenaza constante por parte de los competidores de las etapas anteriores,

pues tratan de encontrarle debilidades y huecos en el mercado.

Los principios de competitividad se aplican con alta eciencia y todos los miembros de la empresa

tienen una real conviccin de ellos. Estn en la posibilidad de compartir su tecnologa directiva

con otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que compiten. La empresa muestra

disposicin por compartir los resultados y las formas para alcanzar su posicin actual.

El principal punto de referencia de la empresa, en todo el proceso de competitividad en el que se ha

sumergido, es la misin del negocio.

Proceso de Mejora Continua

Hablar del Mejoramiento Continuo es hablar de calidad; y hablar de calidad es hablar de ciencia,

educacin y paradigmas o la de la forma que tenemos de ver las cosas.

La ciencia ha sentado las bases de nuestro conocimiento y por ende de nuestra educacin. De esta

manera tambin ha sido la generadora de varios de nuestros paradigmas al sealar varios hechos

como verdades absolutas.

El problema del trmino verdad absoluta es el hecho de que al encontrar una solucin supuestamente

universal a un problema, la mayora de los individuos ya no continuamos con la comprensin del

mismo y, por lo tanto, no avanzamos en el proceso de mejora continua.

El entender este proceso signica comprender el hecho de que no hay soluciones nicas a los

problemas, sino varias, todas ellas susceptibles de ser mejoradas.

Este principio se aplica tanto a las personas como a las organizaciones donde laboran. Las actividades


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que realizamos en nuestra vida cotidiana, tanto de manera personal como organizacional, pueden

mejorarse para crear individuos y organizaciones mas competitivos en todos los campos posibles.

Hablando en el sentido de las organizaciones, ya sean pblicas o privadas, ya no se puede decir

que tal vez podran implementar el proceso de mejora continua, sino que deben de aplicarlo lo mspronto posible si quieren continuar compitiendo en un mundo globalizado, con cada vez menos

fronteras comerciales, con cada vez ms competencia y donde la sociedad exige cada vez ms

servicios y productos de calidad, a un bajo costo y en un tiempo corto.

La mejora continua permite, entre otras ventajas reducir costos, reducir desperdicios, reducir el

ndice de contaminacin al medio ambiente, reducir tiempos de espera, aumentar los ndices de

satisfaccin de los clientes, aprovechar al mximo la capacidad intelectual de todos los empleados,

mantenindolos al mismo tiempo motivados y comprometidos con la organizacin, etc.

Ahora bien, se reconoce que existen varias barreas que se interponen en la buena implementacin

del proceso de mejoramiento continuo, tanto en los individuos como en las organizaciones. En primer

lugar nuestra propia educacin que nos ha impuesto la cultura de no cuestionar paradigma alguno y

detenernos en la bsqueda de una mejora solucin al encontrar la primera respuesta correcta; esto

nos lleva a la segunda barrera que es la falta de exigencia de un aprendizaje continuo y permanente.

La mayora de los individuos huye a todo lo que tenga que ver con libros, capacitacin, evaluaciones,

etctera, y slo acuden a ellos cuando son obligados; esto nos lleva a una tercera barrera: la

necesidad de compromiso, persistencia y disciplina que la mejora continua requiere, conceptos que

en muchos individuos no se encuentran muy arraigados. Y, por ltimo, aunque tal vez sea la barrera

principal, tenemos el miedo al cambio, el cual ciega a individuos y organizaciones impidindoles

darse cuenta que lo que ayer les funciono hoy ya los est retrasando en este mundo que se mueve

y avanza ms rpido cada da.

Vencer estas barreras no es fcil ni rpido. Se requiere tiempo, recursos de todas las clases y,

sobre todo, se requiere compromiso. Lo principal es entender que este proceso no se trataslo de mejorar lo que siempre se ha hecho sino encontrar nuevas formas de hacerlo. Esto

implica muchos cambios, como el hecho de aprender a trabajar en equipo dejando a un lado el

viejo esquema en donde uno piensa y los dems trabajan y adoptando otro donde todos piensen y

trabajen para mejorar.


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Lo ms importante de todo esto es no ver a la mejora continua como una forma o procedimiento

laboral, sino como una forma de vida. Al hacerlo podremos crecer como individuos y por ende las

organizaciones tambin crecern. El camino es arduo pero, al nal, vale la pena intentarlo.

Enfoques de la calidad

Aunque suele decirse que es un concepto moderno, desde que el hombre es hombre, se aprecia una

preocupacin por el trabajo bien hecho. Siempre ha existido un concepto intuitivo de la calidad.

Desde el signicado inicial de calidad como atributos del producto, hasta el actual, aplicado a todas

las actividades de la empresa, y por lo tanto a su administracin (por eso se le est llamando Total),

se ha recorrido un largo camino.

Merece la pena conocer este recorrido histrico para comprender mejor y de forma ms profunda su

verdadero signicado y tambin para poder evaluar la situacin de nuestra empresa en relacin con

esta evolucin. La evolucin del concepto de calidad en el siglo XX ha sido muy dinmica. Se ha ido

acomodando a la evolucin de la industria, habindose desarrollado diversas teoras, conceptos y

tcnicas, hasta llegar a lo que hoy da se conoce como Calidad Total.

Estas teoras se han desarrollado principalmente en los pases ms avanzados y emprendedores

como Estados Unidos y Japn, siendo en este ltimo donde se inici la implantacin en las empresas

de la Calidad Total, su cultura, sus tcnicas y herramientas. Ha habido diferentes corrientes y autores

en estos pases que han ido aportando soluciones, nuevas ideas, etc., que han enriquecido los

principios de calidad en su aplicacin a los diferentes mbitos de la empresa y a las situaciones

cambiantes del mercado. Entre estos autores destacan: Shewhart, Crosby, Deming, Juran, Ishikawa,

Ohno, Taguchi, Imai y Suzaki.

Clsico a Moderno

En el contexto de las empresas industriales desde los comienzos del siglo XX, y tal vez antes, se


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entenda la calidad como: El grado en que un producto cumpla con las especicaciones tcnicas

que se haban establecido cuando fue diseado.

Posteriormente fue evolucionando el concepto de calidad, que se deni como: La adecuacin al usodel producto o, ms detalladamente, el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o

servicio que le coneren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas.

Ms recientemente el concepto de calidad ha trascendido hacia todos los mbitos de la empresa y

as actualmente se dene como: Todas las formas a travs de las cuales la empresa satisface las

necesidades y expectativas de sus clientes, sus empleados, las entidades implicadas nancieramente

y toda la sociedad en general.

Podemos observar que esta ltima denicin engloba conceptualmente a la segunda y sta a su vez

a la primera.

En paralelo con esta evolucin han ido tambin progresando los mecanismos mediante los cuales

las empresas han administrado la calidad.

As, inicialmente se habla de control de calidad, departamento o funcin responsable de la inspeccin

y ensayo de los productos para vericar su conformidad con especicaciones. Estas inspecciones se

realizaban en un principio masivamente en un producto acabado y, ms tarde, se fueron aplicando

durante el proceso de fabricacin.

En los aos 1950, y en consonancia con la segunda denicin, surgi el trmino Quality Assurance

que podemos traducirlo como garanta o aseguramiento de la calidad y que engloba al conjunto de

actividades planicadas y sistemticas, necesario para dar conanza de que un producto o servicio

va a satisfacer los requerimientos establecidos.

Posteriormente, y en relacin a la tercera denicin, han surgido varios trminos que podramos

traducir, eliminando pequeos matices entre ellos y simplicando como Calidad Total.


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Un modelo de administracin de Calidad Total es un modelo global de administracin de toda

la empresa.

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

CALIDAD

TOTAL

1920 1950 1970 1990

EMPRESA

CLIENTE

PRODUCTO

ENFOQUE CALIDAD

CONTROL DE LA CALIDAD

ASEGURAMIENTO

DE LA CALIDAD

CALIDAD

TOTAL

1920 1950 1970 1990

EMPRESA

CLIENTE

PRODUCTO

ENFOQUE CALIDAD

Hoy en da las empresas y sus departamentos pueden estar en cualquiera de las distintas etapas

mencionadas anteriormente.

Estas tres etapas del concepto de calidad han sido respuestas a la evolucin en los ltimos aos

de los sistemas de produccin. Estos han evolucionado desde la produccin en masa hasta la

produccin esbelta.

EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN, CONCEPTO DE CALIDAD Y ETAPAS DE

LA ADMINISTRACIN DE CALIDAD


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Aos20 70 90 a la fecha

Sistemas deProduccin

En Masa Esbelta

Concepto de CalidadConformidad deespecicaciones

Satisfaccin de lasnecesidades de losclientes

Satisfaccin del cliente,de los empleados,accionistas y sociedad

Etapas de laadministracin de lacalidad

Control deCalidad

Aseguramiento dela calidad

Calidad total

Actividad Soy competente?

Eres capaz de elaborar un ndice de productividad de una empresa para identicar lasoportunidades de mejora que existen?

Necesidades genricas

El objetivo ptimo de la calidad tiene que satisfacer las necesidades de los clientes. El cliente y el

inters por satisfacer sus necesidades y exceder sus expectativas, al mismo tiempo que producir lo

que se ha prometido deben ser la fuerza impulsora de la calidad total. Hacerlo asegura la lealtad del

cliente, la cual se traduce en mayor participacin en el mercado.

Para ello, es necesario que toda empresa, sin importar el tamao que tenga, cuente con una visin

del negocio, la cual determina hacia dnde va la empresa. Esta visin se desarrolla dentro de las

mejores condiciones posibles y va de acuerdo con los sueos y esperanzas del empresario.

El Desarrollo corporativo se concentra en los valores, las relaciones y el clima organizacional.

Tiende a lograr el mejoramiento de la competencia interpersonal, haciendo que los factores y

sentimientos humanos lleguen a considerarse legtimos.

Gracias a este desarrollo, habr una mayor comprensin entre los grupos de trabajo, una administracin

de equipo ms ecaz y mejores mtodos para la solucin de conictos.


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El objetivo es crear un ambiente en el que las personas puedan expresarse como individuos y

sentirse satisfechos en una sociedad cada vez ms organizada e impersonal que impone ms y ms

restricciones, y fuerza a los empleados a trabajar en una estructura formal.

En la Unidad 2 de este libro abordaremos con mayor detalle estos aspectos de la Administracin de

la Calidad.

Estrategia

Desarrollar un plan estratgico de calidad

Cualquier organizacin que no respete la calidad como un principio estratgico fallar.

En casi cualquier esfuerzo, la calidad puede servir como un valor que je las expectativas para el

funcionamiento. Para una comunidad, el objetivo puede ser la calidad de vida. Para un negocio,

puede ser la calidad de los productos o servicios, o la calidad de vida en el trabajo dentro de una

organizacin. En el cuidado de la salud, la calidad puede centrarse en el diagnstico y el tratamiento

correctos de enfermedades. Y la calidad es un factor dominante para las organizaciones no lucrativas

en su capacidad de alcanzar su misin.

En cada caso, existe un proceso para la planeacin estratgica de la calidad. Mientras que la

gente tiene a menudo un conocimiento intuitivo de la importancia de la calidad en las metas de

una organizacin, pueden no conocer los pasos especcos que deben tomar para enfocarse a la

calidad. Los pasos que se plantean a continuacin realzarn la capacidad de una organizacin para

desarrollar el futuro de la calidad de sus lderes, clientes y empleados.

Delineando el proceso

Varios pasos abarcan el proceso de planeacin estratgica para cualquier organizacin (vase el

cuadro 1). El proceso comienza siempre con los clientes en mente: quines son estos clientes, lo que

desean y qu tendencias los afectarn en el futuro.


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Estableciendo la perspectiva de los clientes, una organizacin debe determinar dnde debe estar

en lo referente a sus clientes. Debe conservar a los mismos? Ampliarse en nuevas reas del

cliente? Incrementar, mantener o ampliar las posiciones del mercado? La calidad debe ser un factorimportante para contestar estas preguntas. Una organizacin acertada se centrar en sus reas de

excelencia, donde proporciona el servicio de alta calidad y productos a los clientes de la manera

ms provechosa. Donde la calidad es baja, los costos del desperdicio son altos o los clientes tienen

quejas deben ser anotados para el cambio o ser abandonados como insostenibles.

Cuando una organizacin ha claricado su posicin con respecto a sus clientes, debe trabajar

despus en la visin interna. Una estructura de organizacin puede necesitar cambiar para alcanzar

el resultado deseado. En este tiempo, los planicadores de la organizacin deben tambin atender

a las tendencias y a las condiciones del futuro que afectarn la organizacin. Dependiendo de la

misin de la organizacin, los estudios demogrcos, los pronsticos econmicos a largo plazo, las

proyecciones tcnicas y una revisin rpida de la historia de la compaa todos pueden ayudar a

determinar el futuro.

Una vez que los planicadores prevean lo que se convertir en la organizacin, deben identicar

donde est la organizacin en lo referente a dnde desea estar. Los planicadores entonces deben

determinar los pasos especcos requeridos para conseguir lo que se desea. sta se convierte a

menudo en la parte ms dura del proceso del planeacin. Las numerosas fuerzas cotidianas distraern

la atencin y recursos lejos del plan estratgico. Los comportamientos inculcados se deben resistir

para tomar nuevas medidas hacia la realizacin de la visin.

Poner en ejecucin el plan, signica tomar la accin y la determinacin de su ecacia. Indudablemente,

cualquier cambio se enfrentar con la resistencia, que debe ser superada. Las nuevas valoraciones

peridicas del plan estratgico sern necesarias para asegurar que la visin sigue siendo exacta.Segn lo demostrado en la gura 5, el proceso del planeacin estratgica se convierte en un ciclo

dentro de la organizacin.


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Escuche a

los clientes

Cumpla con

las necesidades

de los clientes

Organice su Em-

presa para Servir

a sus clientes

Desarrolle los

Objetivos de

calidad

Desarrolle

sus escenarios

Analice

Sus fortalezas

Supere sus

debilidadesPlan estratgicoTome accin

Actualice el

plan

Inicie

Aqu

Escuche a

los clientes

Cumpla con

las necesidades

de los clientes

Organice su Em-

presa para Servir

a sus clientes

Desarrolle los

Objetivos de

calidad

Desarrolle

sus escenarios

Analice

Sus fortalezas

Supere sus

debilidadesPlan estratgicoTome accin

Actualice el

plan

Inicie

Aqu

Figura 5. Ciclo de Planeacin Estratgica

Crear un equipo de planeacin

La gerencia de una organizacin debe iniciar el proceso del planeacin estratgica y cerciorarse de

l de manera continua; sin embargo, la planeacin real es realizada lo mejor posible por un equipo.

Es importante involucrar a toda la gente dentro de la organizacin para asegurarse idealmente de

que todos los intereses estn contemplados.

Tal equipo tambin proporciona la mejor informacin sobre lo que realmente est sucediendo en la

organizacin. Un equipo del planeacin que est integrado solamente por los encargados del mayor

nivel corre el riesgo de no contemplar toda la informacin vital y las perspectivas de los niveles

medios y de los que realizan el trabajo o que tienen contacto directo con los clientes. En el mismo

tiempo, el equipo debe tener gente del mayor nivel que pueda proporcionar una visin de conjunto

de la situacin de la organizacin.

En organizaciones pequeas, puede ser posible reunir a todos en un sitio al mismo tiempo. Un

facilitador puede conducir el proceso para alcanzar un compromiso total de todos los involucrados.

En los negocios grandes, el equipo del planeacin debe incluir a todos los niveles gerenciales, a

los supervisores y a la gente que trabaja directamente en la produccin o con los clientes. Si la

organizacin tiene un sindicato, hay que invitar a los lderes para que participen en el proceso.


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En organizaciones de servicio social, los encargados y los abastecedores de servicio deben estar

implicados, junto con la gente que sabe hablar sobre las necesidades de las personas que reciben

el servicio, es decir, los clientes.

La calidad del proceso del planeacin depende en gran medida del grupo que lleve a cabo esta

actividad. Hay que asegurarse de que los participantes en el grupo pertenezcan a todos los niveles

de la empresa, ya que de ello depender el xito del proceso de planeacin. Un equipo ecaz

ofrecer un equilibrio de perspectivas de dentro y fuera de la organizacin. La validez del plan se

consolida por el aseguramiento que todas las perspectivas estn incluidas en el proceso creativo.

El papel del encargado de calidad

Mientras que los directores o gerentes son tpicamente los responsables de alcanzar la misin de la

organizacin -- y de tal modo sus estndares de calidad -- muchas organizaciones ahora emplean a

encargados de calidad.

El papel del encargado de calidad vara grandemente a partir de una organizacin a otra. En

empresas bien organizadas, el encargado de calidad trabaja de cerca con el Director como promotor

de la calidad dentro de la empresa. l o ella debe ser un jugador dominante en la planeacin

estratgica de la organizacin defendiendo el proceso.

Abundan los ejemplos de las organizaciones acertadas en las cuales el encargado de calidad

desempea un papel fuerte como abogado de la calidad entre los directores o gerentes.

Una vez que el encargado de calidad obtenga un acuerdo para iniciar un proceso del planeacin

estratgica, debe de organizar a la gente para formar a un equipo del planeacin. El encargado de

calidad debe obtener la seguridad que contar con el apoyo de los otros gerentes para darle lasfacilidades a la gente que participar en el proceso de planeacin.

El encargado de calidad facilitar el proceso o se asegurar de que un facilitador experimentado lo

conduzca. A menudo, el encargado de calidad necesita participar en equipo como miembro.


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En que caso es recomendable emplear a un facilitador neutral que se centre en el proceso del

planeacin.

Los encargados de la calidad son a menudo los ms entusiastas en sus empresas en tomar unaactitud proactiva hacia calidad. Porque asisten a conferencias sobre calidad, leen los libros de

calidad y participan en las reuniones con los profesionales de la calidad, pueden frustrarse por el

progreso de la calidad dentro de sus propias organizaciones.

El proceso participativo de desarrollar un plan estratgico provee a los encargados de calidad de un

mecanismo excelente integrar a toda la organizacin en los planes de calidad. Esto ayuda a encargados

de calidad a evitar aislarse de sus organizaciones en un cierto plazo y proporciona una palanca

adicional para poner en ejecucin el programa de la calidad para beneciar la organizacin.

La actitud de la calidad

Hay acuerdo universal entre los expertos de la calidad de que las organizaciones ecaces integran

sus programas de calidad en sus procesos de planeacin estratgica como un elemento vital.

Cuando la calidad se deja como cambio, no puede ser construida con ecacia en la organizacin; el

plan estratgico se debe construir alrededor de la planeacin de la calidad.

Cualquier organizacin que no respete a la calidad como un principio estratgico fallar. Quizs el

mejor ejemplo de este contexto es el movimiento de los crculos de calidad. No hay nada malo con

los crculos de calidad, y algunos procedimientos excelentes de entrenamiento fueron desarrollados

para apoyarlos; sin embargo, cuando el propio autor de este libro procur incluir a los crculos de

calidad en las estructuras existentes que no valoran la calidad, el esfuerzo fall siempre. A menos

que una organizacin acepte a calidad como factor esencial en su xito, los crculos de calidad

fueron condenados a ser un capricho pasajero por moda.Mucha gente excelente tiene que esforzarse para llevar la revolucin de la calidad a sus organizaciones.

Porque las organizaciones no abrazan a la calidad como un valor fundamental, cualquier esfuerzo

de traer la calidad a las empresas y promoverla sin contar con el apoyo de toda la organizacin y

especialmente de la Direccin General o Gerencia, est condenado al fracaso.


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Ha tomado mucho esfuerzo dentro de muchas organizaciones establecer el nivel actual de la calidad

del xito. Esta evolucin continuar en la medida en que las organizaciones integren al control de

calidad en su proceso de planeacin estratgica y comiencen a funcionar enteramente los nuevos

niveles.

Ahora, realizars las prcticas 2 y 3 para que rearmes los conocimientos tericos que has

adquirido.

Ventaja competitiva

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las

muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia,

entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear

una base para la diferenciacin.

Cadena del valor

Valor: es la cantidad que los compradores estn dispuestos a pagar por lo que una empresa les

proporciona.

La cadena de valores una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.

Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el

comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales.

Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades

estratgicamente de una forma ms barata o mejor que sus competidores.

La cadena del valor est incrustada en el sistema del valor.

Los proveedores tienen cadenas de valor ( valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos

comprados; usados en la cadena de una empresa.


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Los canales tienen cadenas de valor ( valor de canal).

El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena

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