Administracion Ascendente

Resumen del tema

Este tema incluye información relevante sobre cómo:

� Desarrollar estrategias para comprender las metas y estilo de trabajo preferido de su gerente

� Crear una mejor relación laboral con su gerente a través de la comunicación eficaz y las técnicas de negociación

Mapa del tema

Descripción general del tema ¿Qué haría usted? Mapa del tema Resumen del tema Acerca de los mentores Utilizar el tema

Conceptos básicos El propósito de la administración ascendente Desarrollar una relación con su gerente

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Comunicarse con su gerente Negociar con su gerente

Pasos Pasos para desarrollar una relación con su gerente Pasos para presentar problemas u oportunidades

Consejos Consejos para trabajar en forma eficaz con su gerente Consejos para negociar sobre sus necesidades

Práctica Instrucciones

Herramientas Hoja de trabajo para comprender a su gerente Hoja de trabajo para comprenderse a sí mismo Hoja de trabajo para monitorear la eficacia de la relación con su gerente Hoja de trabajo para negociar con su gerente

Autoevaluación Instrucciones

Para aprender más Artículos en línea Artículos Libros Programas de eLearning Acerca de los mentores

Katie Carlone

Katie Carlone es una consultora con 20 años de experiencia, que brinda herramientas y talleres que permiten a los profesionales de ventas y mercadeo alcanzar sus metas de desempeño. Se especializa en analizar las necesidades de capacitación y desarrollar soluciones eficaces y prácticas, como una herramienta de administración del conocimiento que proporciona aprendizaje oportuno y acelera el lanzamiento de nuevos productos al mercado.

Linda A. Hill



En sus más de 20 años de extenso trabajo en terreno, Linda A. Hill ha ayudado a los gerentes a crear las condiciones para una administración eficaz en las organizaciones horizontales y cada vez más diversas de hoy. Es profesora y presidenta de Leadership Initiative en Harvard Business School. Además, es autora del éxito de ventas Becoming a Manager (Harvard Business School Press) y experta en contenido para Coaching for Results y Managing Direct Reports, los galardonados programas interactivos de Harvard Business School Publishing.

¿Qué haría usted?

David revisó el programa y concluyó que era imposible cumplir el plazo. No podía comprender cómo María, su gerente, lo había aprobado. Tampoco comprendía por qué no había pedido su opinión antes de autorizar el programa. David pensó seguir adelante con el proyecto e intentar cumplir el plazo, pero si no tenían éxito, todos lo culparían a él. Pensó en redactar y distribuir un memorando protestando por el programa antes de comenzar el proyecto, pero eso probablemente haría enfadar a María, y él necesitaba su apoyo. David pensó que, sin duda, debía existir alguna forma de discrepar con su jefe sin poner en riesgo el proyecto, el equipo o su trabajo. ¿Qué haría usted?

¿Qué podría hacer?

Aunque David puede estar preocupado de que podría ser percibido como negativo o que sus comentarios provoquen una reacción defensiva, se debe reunir con María para informarle que, en su opinión, el programa no es factible. La clave de la conversación es discrepar en forma constructiva. David debiera explicarle a María por qué piensa que no es posible cumplir el programa. Debe describir las dificultades y posibles riesgos. Luego, debe hacer preguntas para comprender mejor el punto de vista de María. Al final de la conversación, debe ofrecer soluciones alternativas y no sólo plantear objeciones. Al trabajar con María para lograr una visión compartida de la situación, David alineará sus metas con las de ella, lo que a su vez beneficiará a todos.

En este tema, aprenderá a crear una mejor relación laboral con su gerente a través de la comunicación efectiva y las técnicas de negociación, así como también a desarrollar estrategias para comprender las metas y estilo laboral preferido de su gerente.



Después de haber explorado las ideas de este tema, asegúrese de hacer clic en "Práctica" para participar en un escenario interactivo, tomar decisiones y recibir retroalimentación inmediata sobre sus opciones. Utilizar el tema

Estructura del tema

El contenido de Administración ascendente se divide en las siguientes secciones. Los vínculos a estas secciones aparecen en la parte superior de su pantalla.

Descripción general del tema Haga clic en Descripción general del tema para obtener una introducción al tema. Evalúe una situación hipotética, ¿Qué haría usted?, seguida de una respuesta, ¿Qué podría hacer? El Mapa del tema proporciona un “mapa del sitio” con vínculos a todos los elementos del tema.

Conceptos básicos Haga clic en Conceptos básicos para obtener una presentación completa de las ideas principales del tema. Aprenderá a mejorar su relación de trabajo con su gerente. Otros temas son comunicar y negociar con su superior inmediato.

Pasos Haga clic en Pasos para obtener sugerencias que le permitirán presentar problemas u oportunidades a su gerente.

Consejos Haga clic en Consejos para obtener sugerencias sobre cómo trabajar en forma más eficaz con su gerente.

Práctica Haga clic en Práctica para participar en un escenario interactivo, donde asuma la función de un gerente, tome decisiones y reciba retroalimentación inmediata sobre sus alternativas.

Tools Haga clic en Herramientas para ver e imprimir hojas de trabajo que le permitirán comprender mejor, monitorear la calidad de la



Exploración del tema

Para explorar el tema, haga clic en los vínculos de la parte superior e izquierda de la pantalla. Cuando haga clic en un vínculo en la parte superior de la pantalla, los de la izquierda cambiarán. Para explorar el tema en forma completa y lineal, siga estos pasos:

� Visite cada sección del tema haciendo clic en los vínculos en la parte superior, de izquierda a derecha.

� Revise la información de cada sección haciendo clic en los vínculos de la izquierda, desde arriba hacia abajo.

� En la sección Práctica, haga clic en Siguiente para continuar explorando el escenario. Cuando llegue a un punto de decisión, elija una opción y lea la retroalimentación. Luego analice las otras opciones para obtener información adicional. Nuevamente, haga clic en Siguiente para continuar.

� En la sección Herramientas, haga clic en un icono para abrir una herramienta. Puede imprimir una copia de la herramienta para usarla cuando no esté conectado. También puede completar la herramienta en línea y grabarla en su disco duro.

� Para finalizar, responda la prueba de Autoevaluación y lea los Artículos en línea de la sección Para aprender más.

relación y negociar con su gerente.

Autoevaluación Haga clic en Autoevaluación para ver cuánto ha aprendido sobre administrar hacia arriba. Recibirá retroalimentación inmediata sobre sus opciones. Una página de resumen proporciona vínculos a material de referencia.

Para aprender más Haga clic en Para aprender más y podrá leer dos artículos relacionados con el tema. También encontrará una lista de artículos con notas y otros recursos.



El propósito de la administración ascendente

¿Qué es la administración ascendente?

La administración ascendente se describe como un enfoque consciente de trabajar con su gerente hacia metas establecidas de común acuerdo que más le convengan a usted, su gerente y la organización. No es sólo una maniobra política; en su lugar, es un proceso de influir sobre su gerente en la toma de decisiones en beneficio de ambos. La administración ascendente facilita todo el proceso de administración al utilizar todas las destrezas y recursos disponibles para desarrollar soluciones a los problemas, en lugar de sólo hablar sobre éstos, ignorarlos u ocultarlos.

Los beneficios de la administración ascendente

Una relación sólida con su gerente puede aumentar su eficacia y facilitar su vida laboral. Además le ayuda a:

� Fomentar la comunicación abierta, de modo que su gerente estará más abierto a escuchar sus opiniones e ideas.

� Apoyar la organización. Al establecer una alianza, usted y su gerente pueden realizar significativos aportes para lograr resultados más allá de su grupo de trabajo.

Consulte también Consejos para trabajar en forma eficaz con su gerente y el artículo en línea: "Administrar a su jefe".

¿Qué sucede si no administro en forma ascendente?

Sin una relación sólida con su gerente, los malentendidos y la falta de comunicación pueden desviar el tiempo y la atención destinados a los clientes y a la competencia. Si descuida esta relación:

� Sus metas y prioridades podrían no estar de acuerdo con las de su gerente, lo que provocaría frustración y descontento en



una o ambas partes

� En el mejor de los casos, la comunicación entre usted y su gerente podría ser poco eficaz o incluso evitarse cada vez que fuera posible.

� Su calificación de la evaluación de desempeño podría verse perjudicada, reduciendo sus posibilidades de aumentos y ascensos y expansión profesional.

� Es posible que su gerente se vea obligado a pasarlo por alto y comience a administrar a personas que son sus subordinados directos.

Una relación débil entre usted y su gerente puede tener consecuencias negativas también para la organización a nivel más general.

� Sin el compromiso de compartir metas y objetivos entre usted y su gerente, los resultados finales de la organización en general podrían verse afectados.

� Los quiebres en la comunicación puede originar malos entendidos y una moral disminuida, dando como resultado un desempeño deficiente.

� Las relaciones con el cliente podrían verse afectadas.

Consulte también el Artículo en línea: "Por qué administrar en forma ascendente tiene importancia."

Desarrollar una relación con su gerente

Cómo puede dirigir el proceso

Usted es quien se beneficiará de asumir la responsabilidad primaria de dar forma a la relación con su gerente. Dicho enfoque proactivo sirve para establecer una base de confianza y comunicación, y para crear una relación que se ajuste a sus estilos y necesidades. Desde el principio, hágale saber al gerente el valor que tiene para usted su relación. No espere que una crisis lo impulse a entrar en acción.



Las siguientes pautas le pueden ayudar a crear una relación de trabajo productiva con su gerente.

� Considere la relación como una sociedad y reconozca los objetivos que comparten.

� Llegue a un acuerdo sobre las expectativas mutuas, las responsabilidades clave, los estándares de desempeño y las mediciones de éxito.

� Solicite al gerente que comparta sus propias metas y objetivos con usted. Luego puede ayudarle a cumplir con los compromisos de desempeño que éste ha contraído con la organización.

� Hágale saber a su gerente lo que puede hacer por él.

� Entregue información a su gerente de acuerdo con el estilo que éste prefiera.

� Entregue los resultados que su gerente requiere y necesita. Siempre que sea posible supere esas exigencias y necesidades.

� Sea honesto y confiable.

� Esté abierto y perceptivo a la retroalimentación y al consejo.

� Anticipe, advierta y comparta los potenciales problemas con su gerente oportunamente antes de que surja una crisis. Trabaje en conjunto para crear soluciones que eviten los problemas antes de que aparezcan.

� Emplee el tiempo del gerente en forma sabia. No ocupe el tiempo y los recursos de un gerente con asuntos triviales.

Comprenda a su gerente y a sí mismo

Para crear una relación con su gerente, necesita ser capaz de ver el mundo a través de los ojos de éste. Intente identificar las presiones que él enfrenta. Es fundamental que comprenda las perspectivas de éste y busque algún terreno en común para ambos. Además, infórmese todo lo que pueda sobre las fortalezas, debilidades,



objetivos organizacionales y personales, intereses personales y estilo de trabajo preferido de su gerente. Esté consciente de sus puntos ciegos y puntos activadores, de modo de responder en forma adecuada en caso de que surjan.

Puede informarse sobre su gerente en diferentes formas, como las siguientes:

� Pregúntele abiertamente acerca de su estilo de administración, lo que le gusta y lo que no, y sus necesidades únicas.

� Converse con otros miembros del personal y solicite su consejo y retroalimentación.

� Observe de cerca a su gerente mientras persigue objetivos e interactúa con otras personas.

Consulte también Hoja de trabajo para comprender a su gerente.

Además de obtener información sobre las responsabilidades y el estilo de su gerente, es igualmente importante que se comprenda claramente a sí mismo y la forma en que trabaja. Usted constituye una mitad importante de esta relación.

Hágase las mismas preguntas que formuló sobre su gerente. ¿Cuál es su estilo personal? ¿Cuáles son sus fortalezas, debilidades, puntos ciegos y puntos activadores? Una vez que comprenda cómo trabaja cada uno de ustedes, puede aprender a maximizar las fortalezas y minimizar las debilidades de cada uno.

Tenga en cuenta que usted tiene mayor control sobre sus propias acciones y reacciones que sobre las de su gerente. Basándose en lo que sabe sobre su gerente, modifique su propio enfoque de la mejor forma posible para alcanzar un estilo de interacción que funcione para ambos.

Consulte también Hoja de trabajo para comprenderse a sí mismo.

Manejar las expectativas

Establecer expectativas claras es un paso importante para crear una relación de trabajo productiva. Solicite a su gerente que le describa las expectativas que tiene de usted. Si su gerente no puede expresar sus expectativas, envíe un memorando informal por escrito



a su gerente, en el que resuma lo que comprende de dichas expectativas, y solicite retroalimentación y llegar a un acuerdo. Luego, aclare todos los temas pendientes en una conversación de seguimiento.

Si su gerente responde mejor en reuniones que en un intercambio por escrito, fije una serie de conversaciones informales para analizar sus respectivas funciones, responsabilidades y mediciones de éxito. Intente solicitar retroalimentación periódicamente, de modo de poder determinar si sus expectativas han cambiado.

También es importante que haga saber a su gerente cuáles son sus expectativas con respecto a éste. Aclare sus expectativas durante una reunión personal y solicite acuerdo; por ejemplo, "Para que yo sea eficaz en este proyecto, esto es lo que necesito de usted".

Cuando sus expectativas no coincidan con las de su gerente, trate de negociar un acuerdo que funcione para ambos. Reevalúe periódicamente este acuerdo y modifíquelo según sea necesario.

Promover las metas de su gerente

De la misma forma en usted confía y espera que su gerente apoye sus metas, debe hacer todo lo que pueda para apoyar las metas de éste. Puede usar su influencia y relaciones dentro de la organización para que el gerente y el equipo den una buena impresión.

� Aumente su esfera de influencia en áreas que pueden afectar las metas de su gerente; por ejemplo, otros departamentos, clientes, proveedores, etc.

� Reconozca que podría tener que renunciar a cierto control y facultar a otros para que ejerzan su influencia con más eficacia.

� Comprometa a los demás desde el punto de vista de lo que son, no de lo que usted desea que sean. Antes de intentar influir en alguien, intente comprender su forma de pensar.

� Influya en las acciones de otros sobre los cuales usted carece de autoridad ofreciendo consejo, proporcionando retroalimentación y compartiendo sus reacciones y perspectivas.

Consulte también Pasos para desarrollar una relación con su

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gerente y Hoja de trabajo para monitorear la eficacia de la relación con su gerente.

Comunicarse con su gerente

Comprenda el estilo de comunicación de su gerente

Necesitará comunicarse con los gerentes de una manera que coincida con su estilo preferido.

� Determine si su gerente es un oyente o un lector y presente su información de acuerdo con esto. Los oyentes desean escuchar la información primero y leer sobre ella más tarde. A los lectores les agrada ver informes escritos primero y luego conversar con usted sobre éstos.

� Determine si su gerente prefiere hechos y cifras en detalle o sólo una visión general.

� Determine la frecuencia con que su gerente necesita la información. ¿Prefiere participación cotidiana y práctica en sus proyectos o prefiere delegar y recibir actualizaciones y controles de progreso según sea necesario? Adapte su comunicación de acuerdo con esto.

Use la comunicación para impulsar la productividad

Usted es responsable de crear las condiciones para su propio éxito. Informe a su gerente en qué áreas necesitará ayuda o recursos organizacionales. Ser honesto con su gerente con respecto a lo que puede y no puede manejar es fundamental para desarrollar una relación productiva. Debe poder explicar a su gerente simplemente cómo considera que se está llevando a cabo el proyecto y dónde podría necesitar ayuda adicional para cumplir con esa meta.

Al tratar los plazos, use un lenguaje específico. No deje posibilidades para supuestos. Es demasiado fácil caer en la trampa de acordar un plazo de "en algún momento de la próxima semana", "lo antes posible" o "en cuanto pueda verlo". La mayoría de las veces, estos tipos de acuerdo disminuyen la productividad y originan malos entendidos importantes.

No tema comunicar su interés en trabajar en otros proyectos o su



deseo de mejorar sus destrezas en un área específica. Ayude a su gerente a ver cómo tal asignación podría tener beneficios a largo plazo para ambos y para la organización.

Identifique sus metas y objetivos para cada intercambio de información con el fin de informar a su gerente lo que es importante para usted. La productividad real sólo resulta cuando ambas partes están trabajando por lograr metas y objetivos acordados mutuamente.

Por último, solicite aclaración de cualquier punto sobre el cual tenga dudas. Si no plantea preguntas, es posible que haga algo que no habría hecho si hubiera comprendido la situación con mayor claridad.

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Dar y recibir retroalimentación.

Estrategias para escuchar

Su destreza para escuchar impulsa su capacidad de aprovechar al máximo las interacciones regulares que mantiene con su gerente. Intente concentrarse en ser un oyente eficaz. Mientras escucha, trate de identificar los mensajes que hay detrás de las palabras. Anote las preguntas que tiene y las áreas que requieren aclaración adicional antes de que termine la reunión.

Recuerde escuchar activamente para poder colocarse en el lugar de su gerente. Ofrezca retroalimentación verbal y no verbal a su gerente y retenga los juicios para demostrar su interés y empatía. Tenga presente que la mayoría de los gerentes tiende a proporcionar a sus superiores muy poca información y con frecuencia, demasiado tarde.

Formule preguntas

También puede usar preguntas para promover una relación de mayor colaboración con su gerente. Al formular preguntas, puede:

� Reunir nueva información sobre su gerente

� Estimular la conversación y demostrar interés y receptividad frente a los objetivos de negocios de su gerente.



� Comprender mejor los puntos de vista de su gerente

� Confirmar el acuerdo sobre los puntos críticos.

� Continuar estableciendo confianza y comunicación

� Verificar o aclarar información.

Consulte también Pasos para presentar problemas u oportunidades.

Discrepar con su gerente

Muchas personas dudan antes de discrepar con sus gerentes. Se preocupan porque las considerarán negativas o que desencadenarán una reacción defensiva. De hecho, la mayoría de los gerentes valoran mucho las perspectivas alternativas e indican que no escuchan tantas como quisieran. Al destacar nueva información o puntos de vista, puede mejorar la calidad de las decisiones de su gerente. La clave es discrepar en forma constructiva.

� Relacione sus ideas o retroalimentación con las metas de su organización y su gerente.

� Proporcione al gerente sugerencias alcanzables más que simplemente plantear objeciones.

� Explique cómo sus ideas podrían ayudar a evitar posibles dificultades o superar riesgos.

� Proporcione al gerente algunas opciones alternativas.

� Refleje las inquietudes de éste en su conversación.

� Recuerde que, si se comparten las metas, es poco probable que se produzcan discrepancias con frecuencia.

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Manejar interacciones difíciles.

Negociar con su gerente



Identificar prioridades

A menudo, existen ocasiones en que necesita persuadir a su gerente para que vea una situación desde su perspectiva y tome medidas como resultado. Con frecuencia, estos casos incluyen definir o revisar prioridades; decidir qué realizará y cuándo. Si surgen problemas o si asume nuevas responsabilidades, vuelva a negociar sus prioridades y fechas de plazo de inmediato. No espere a estar a punto de dejar de cumplir los plazos o documentos para entrega clave.

Al negociar prioridades, debe equilibrar su interpretación de su trabajo con su efecto en la interpretación de su gerente. Asegúrese de seguir estos pasos:

� Ponga de relieve que está consciente de la importancia de todos los proyectos de los cuales es responsable.

� Sea preciso sobre las exigencias de tiempo de los proyectos que está manejando y lo que puede y no puede hacer.

� Solicite ayuda para programar los plazos para nuevos trabajos, de modo de evitar tener impactos negativos en otros proyectos. Su gerente le agradecerá si prepara un programa sugerido que satisfaga las nuevas necesidades y le solicita retroalimentación al respecto.

� Proporcione alternativas si sus prioridades no coinciden.

Después de haber llegado a un acuerdo sobre sus nuevas prioridades, realice un seguimiento con un correo electrónico o memorando para demostrar su compromiso y "selle el negocio".

Consulte también Hoja de trabajo para negociar con su gerente.

Pautas para negociar

Usar algunas de las estrategias indicadas a continuación puede ayudarle a realizar negociaciones con su gerente de la manera más eficaz posible.

� Tenga presente el lenguaje que usa. Aprenda a evitar el lenguaje centrado en "usted" y concéntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y "yo". Por ejemplo, diga, "No tengo claro



este punto", en lugar de"No me lo explicó bien". O bien, "Si podemos cumplir con ese programa, nos beneficiará a ambos", en lugar de "Su programa no es factible."

� Aclare que está actuando por los mejores intereses de su gerente y la organización.

� Mantener un enfoque de "todos ganamos" en lugar de "yo gano, tú pierdes" o "tú ganas, yo pierdo".

� Destaque los resultados de desempeño que los benefician a usted y a su gerente.

� Integre al gerente para que le ayuda a resolver problemas. Asegúrese de haber estudiado detenidamente el problema y que está solicitando ayuda, no simplemente "descargando" el problema a su gerente.

� Trabaje con su gerente como con un socio. No lo sitúe en el papel de adversario.

� Escuche atentamente sus palabras y su significado. Solicite una aclaración si hay algo que no comprenda.

� Evite ponerse a la defensiva cuando su gerente discrepe con usted o le entregue retroalimentación constructiva.

Consulte también Consejos para negociar sobre sus necesidades.

Consulte también el tema de Harvard ManageMentor Negociar.

Pasos para desarrollar una relación con su gerente

1. Comprenda sus propios estilos y perspectivas y las de su gerente. Trate de comprender la perspectiva de su gerente.

� Pregúntele abiertamente a su gerente acerca de su estilo de administración, lo que le gusta y lo que no, y sus necesidades únicas.



� Converse con otros miembros del personal y solicite su

consejo y retroalimentación.

� Observe de cerca a su gerente mientras persigue objetivos e interactúa con otras personas.

Luego, hágase los mismos tipos de preguntas que formuló sobre su gerente. ¿Cuál es su estilo personal? ¿Cuáles son sus fortalezas, debilidades, puntos ciegos y puntos activadores?

Basándose en lo que sabe sobre su gerente, modifique su propio enfoque de la mejor forma posible para alcanzar un estilo de interacción que funcione para ambos.

2. Determine la forma en que trabajarán juntos. Es su responsabilidad tomar la iniciativa sobre las reglas básicas y los procesos para su relación de trabajo. Entre éstos se deberían incluir los siguientes:

� Modo y frecuencia de la comunicación

� Los límites de su autoridad para tomar decisiones: qué decisiones puede tomar por su cuenta y cuáles necesitan ser manejadas por el gerente?

� ¿Cómo se informarán entre sí sobre los posibles problemas y cómo los abordará?

� Mecanismos y tiempo para intercambiar retroalimentación.

3. Acuerde las metas y expectativas.

� Fije una serie de conversaciones informales para analizar sus respectivas funciones, responsabilidades y mediciones de éxito.

� Si su gerente prefiere comunicarse por escrito, escriba y envíe un memorando informal en el que resuma lo que comprende sobre las expectativas de éste y sus expectativas con respecto a él, y solicite retroalimentación. Luego, aclare todos los temas pendientes en una



conversación de seguimiento.

� Escuche activamente y formule preguntas para comprender mejor los puntos de vista de su gerente y confirmar el acuerdo sobre los puntos críticos.

� Sea tan específico como pueda al definir los plazos y documentos para entrega. Evite la tentación de usar un lenguaje vago.

� Cuando sus expectativas no coincidan con las de su gerente, trate de negociar un acuerdo que funcione para ambos.

4. Repase sus metas y proceso de interacción, y modifíquelos según sea necesario. Reúnase periódicamente con su gerente para revisar las metas y expectativas y determinar si han cambiado o necesitan cambiarse. De manera similar, debe tratar su relación en forma explícita e intercambiar retroalimentación sobre lo que funciona y lo que no funciona. Aplique lo que aprenda para perfeccionar su proceso de interacción y vuelva a verificar dentro de un período determinado para comprobar si sus mejoras han sido eficaces.

Pasos para presentar problemas u oportunidades

1. Describa el problema o la oportunidad a su gerente.

� Proporcione una descripción del problema e indique cómo afecta específicamente el problema a su trabajo y las metas de la organización. Si ha identificado una oportunidad, indique los posibles beneficios si se ésta se aprovecha.

� Explique que al resolver este problema o aprovechar esta oportunidad, el trabajo podría continuar de manera más fluida para lograr los objetivos mutuamente acordados y que la organización se beneficiará en forma significativa.

� Sitúe el problema u oportunidad en términos de las metas, los criterios de éxito y el valor que representa para su



gerente.

2. Identifique su solución o enfoque.

� Explique cómo ya ha tratado de resolver el problema y qué ha aprendido de esos intentos.

� Recomiende una solución o enfoque específico, junto con alternativas que le proporcionarán opciones a su gerente. La mayoría de los gerentes prefiere escuchar sus soluciones o enfoques, no sus problemas o ideas. Sin una solución razonable o un enfoque creativo, su gerente puede considerar su problema u oportunidad simplemente como otra queja o idea descabellada.

� Defina claramente cada alternativa posible junto con los pros y los contras, y los posibles riesgos o barreras. Explique la lógica que le llevó a la solución o enfoque recomendado. Es necesario que su gerente sepa que ha considerado cuidadosamente todos los posibles resultados antes de sacar una conclusión.

3. Explique las repercusiones de la solución o enfoque.

� Considere el impacto que tendrá sus solución o enfoque en usted y los demás, incluido su gerente y la organización en general.

� Evite concentrarse en todos los demás implicados y olvidarse de usted mismo así como también, evite concentrarse en usted mismo y olvidarse de todos los demás.

� Asegúrese de señalar explícitamente que el problema y la solución, o la oportunidad y el enfoque, pueden tener efectos de amplio alcance sobre las metas de la organización.

4. Analice los beneficios de su solución o enfoque.

� Concentre su conversación en los beneficios que se pueden obtener al implementar su solución al problema o el enfoque con respecto a la oportunidad. Las



características específicas de la solución o la forma en que se implementará son menos importantes en esta etapa.

� Proporcione ejemplos concretos sobre los tipos de beneficios que su solución o enfoque propuesto podría proporcionar a su gerente y a la organización.

� Si ha probado su solución o enfoque en pequeña escala con buenos resultados, indíquelo. Éste puede ser un punto sólido para obtener compromiso para su solución.

� Esté preparado para discutir la forma en que abordará los riesgos o barreras que puedan inquietar al gerente.

5. Acepte la responsabilidad por los resultados.

� Informe a su gerente que está dispuesto a asumir la responsabilidad por los resultados de su solución o enfoque. Ésta es parte importante de su conversación y demuestra su compromiso para garantizar el éxito.

� Comprométase especificando exactamente lo que puede y no puede hacer, y sugiera las áreas en que podría necesitar ayuda o recursos adicionales. Este método deja posibilidades para la negociación.

� Integre en forma activa a su gerente en el análisis del problema u oportunidad y en desarrollo de un plan de acción final.

Consejos para trabajar en forma eficaz con su gerente

Haga de su gerente un socio. No lo sitúe en el papel de adversario.

Vea el mundo a través de los ojos de su gerente y sitúe las ideas desde el punto de vista de él.



Utilice en forma selectiva el tiempo y los recursos de su gerente.

Sea honesto y confiable.

Haga que su gerente y su organización den una buena impresión alcanzando o excediendo las metas y los objetivos.

Reconozca abiertamente el valor de las opiniones y el liderazgo de su gerente cuando aborde exitosamente un problema o aproveche una oportunidad.

Mantenga informado al gerente. Proporcione a su jefe un aviso, de modo de que esté informado sobre una crisis antes de que ésta suceda.

Comunique los resultados de las soluciones o enfoques, de modo que pueda compartirlos con los demás.

Consejos para negociar sobre sus necesidades

Sea directo. Solicite lo que desea y necesita.

Evite discusiones. Concéntrese en generar en conjunto opciones aceptables para ambos.

Esté consciente de los límites de la lógica y sugiera soluciones o enfoques alternativos creativos.

Repita claramente sus expectativas.

No trate de justificar excesivamente sus necesidades.

Analice los plazos en forma realista.

Use afirmaciones con "yo" para establecer lo que puede hacer y necesita al respecto. Evite las afirmaciones con "usted". Use afirmaciones con "nosotros" para definir un enfoque de mutuo acuerdo.



Concéntrese en la meta de alcanzar una perspectiva en común con su gerente.

Mantenga un enfoque de "todos ganamos" en lugar de "yo gano, tú pierdes" o "tú ganas, yo pierdo".

Agradezca a su gerente por su apoyo e interés en las alternativas.

Práctica

La práctica es una actividad en línea basada en escenario que le da la oportunidad de participar en un escenario interactivo, donde asume la función de un gerente, toma decisiones y recibe retroalimentación inmediata sobre sus alternativas. Para obtener más información, visite esta actividad en línea.



Autoevaluación

La administración ascendente incluye aprender todo lo que pueda sobre las fortalezas, debilidades, objetivos organizacionales y personales, intereses personales y estilo de trabajo preferido de su gerente. Eso parece una maniobra política. ¿Cuál es la diferencia entre la administración ascendente y la maniobra política?

Los objetivos son diferentes: la administración ascendente corresponde a un enfoque consciente de trabajar con su gerente hacia metas establecidas de común acuerdo que lo beneficien a usted, al gerente y a la organización; las maniobras políticas rara vez tienen en cuenta el interés de las tres partes.



La administración ascendente se describe como un enfoque consciente de trabajar con su gerente hacia metas establecidas de común acuerdo.

A diferencia de una maniobra política, la administración se enfoca en obtener los mejores resultados para usted, su gerente y toda la organización.

Consulte también Administración ascendente: Conceptos básicos, El propósito de la administración ascendente

¿Qué recursos puede utilizar para reunir información sobre las fortalezas, debilidades, objetivos organizacionales y estilo de trabajo preferido de su gerente?

Conversaciones con su gerente, sus observaciones personales, la opinión de sus compañeros de trabajo y otros gerentes.

Recopilar información a partir de conversaciones con su gerente, sus observaciones personales, la opinión de sus compañeros de trabajo y otros gerentes.

Utilizar toda la pericia y los recursos disponibles hará que la recopilación de información sea productiva y valiosa.

Consulte también Administración ascendente: Conceptos básicos, Desarrollar una relación con su gerente

¿Quién debe tomar la iniciativa al establecer una relación con su gerente? ¿Usted o su gerente?

Usted debe asumir la responsabilidad primaria de dar forma a la relación con su gerente.

Usted es quien se beneficiará de asumir la responsabilidad primaria de dar forma a la relación con su gerente.

Un enfoque proactivo de su parte servirá para crear confianza y una buena comunicación. Además, le permitirá al gerente conocer desde el principio el valor que usted da a la relación.




Si su gerente parece no poder o no querer expresar las expectativas que tiene de usted, ¿qué podría hacer?

Escribir un memorando informal a su gerente, en el que describe lo que comprende de dichas expectativas, y pedirle retroalimentación y confirmación.

Al describir lo que comprende de las expectativas y pedir retroalimentación y confirmación, evita que su gerente tenga que cumplir la tarea de expresarle dichas expectativas.

No todos los gerentes piensan que es sencillo comenzar una conversación acerca de las expectativas. Una vez que el diálogo comience, los temas pendientes se volverán parte del curso de la conversación. Siga pidiendo retroalimentación periódicamente.


¿En qué se debe centrar al proponer una solución a un problema o un enfoque para una oportunidad?

Centrar el debate en los beneficios que se pueden obtener al implementar esa solución o enfoque.

Al analizar una posible solución, enfoque el debate en los beneficios que se pueden obtener. Las características de la solución o la forma en que se puede implementar son lo menos importante en esta etapa.

Consulte también Administración ascendente: Pasos, Pasos para presentar problemas u oportunidades

Al intentar influir sobre otros miembros y desarrollar una



perspectiva acerca de un problema, ¿debe atraerlos desde el punto de vista de lo que usted quiere que ellos sean o de lo que ellos son en realidad?

Atraer a los demás desde el punto de vista de lo que son en realidad y no influirlos para que lleguen a ser lo que usted quiere.

Antes de intentar influir en los demás, intente comprender su forma de pensar. Esto quiere decir atraer a los demás primero desde el punto de vista de lo que son, no de lo que usted quiere que sean.


Escuchar en forma eficaz permite aprovechar al máximo las comunicaciones regulares que mantiene con su gerente. ¿Qué tendencia presenta la mayoría de los gerentes al comunicarse en la otra dirección, cuando le proporcionan información a sus supervisores?

La mayoría de los gerentes tiende a proporcionar a sus supervisores muy poca información y con demasiada tardanza.

La mayoría de los gerentes, en efecto, tiende a proporcionar a sus supervisores muy poca información, no demasiada, y con demasiada tardanza.

Proporcionar a su supervisor información oportuna y completa acerca de los problemas que pueden afectar sus expectativas crea confianza y fomenta el trabajo en equipo. Cuando se realiza en forma oportuna, proporcionar información es tan importante como escuchar atentamente.

Consulte también Administración ascendente: Conceptos básicos, Comunicarse con su gerente

Una de las estrategias sugeridas para una comunicación eficaz



con su gerente es determinar si éste es "lector" o más bien "oyente". ¿Cuáles son las consecuencias de una u otra?

Los oyentes prefieren escuchar primero la información y luego leer acerca de ella; los lectores prefieren leer primero los informes escritos y luego comentarlos con usted.

El enfoque que aplique para comunicarse con su gerente será más productivo si coincide con la preferencia de estilo de éste.

Los oyentes prefieren escuchar primero la información y luego leer acerca de ella; los lectores prefieren leer primero los informes escritos y luego comentarlos con usted.

Consulte también Administración ascendente: Conceptos básicos, Comunicarse con su gerente

A continuación aparece una lista de afirmaciones que puede utilizar al negociar con su supervisor. ¿Cuál de ellas refleja mejor el uso sugerido de afirmaciones centradas en el "yo" en lugar del "usted"?

"Para incluir el análisis al mismo tiempo, necesitaré tres días más después de la encuesta."

La opción correcta es: "Para incluir el análisis al mismo tiempo, necesitaré tres días adicionales después de la encuesta".

O es posible que haya optado por decir "Si deseamos el análisis al mismo tiempo, tendremos que dejar tres días adicionales después de la encuesta".

Su lenguaje debe estar centrado en el "yo" o en el "nosotros". Evite utilizar lenguaje centrado en el "usted", como "usted tiene que..." o "Usted no..."

Consulte también Administración ascendente: Conceptos básicos, Negociar con su gerente

Al presentar en forma ascendente un problema o una



oportunidad, la mayoría de las personas recuerda identificar el problema o la oportunidad y demostrar por qué lo es. Sin embargo, muchas personas olvidan el siguiente paso. ¿Cuál es?

Identificar su solución o enfoque.

Al presentar un problema u oportunidad, es importante identificar su solución o enfoque propuesto.

La mayoría de los gerentes prefiere escuchar sus soluciones o enfoques, no sus problemas o ideas. La mayoría de las personas no incluye este importante paso cuando intentan administrar en forma ascendente.

Consulte también Administración ascendente: Pasos, Pasos para presentar problemas u oportunidades

Para ver los artículos en línea, visite la sección Para aprender más del tema.

Artículos en línea John J. Gabarro y John P. Kotter. "Administrar a su jefe." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000. Liz Simpson. "La importancia de la administración ascendente." Harvard Management Update, agosto de 2002. Artículos James Billington. "The Fundamentals of Managing Up." Harvard Management Update, September 1997.



Desarrollar una relación sólida con su jefe es un elemento clave para llegar a ser un gerente eficaz. Los autores analizan la importancia de comprender la mentalidad de su gerente y la suya, definiendo las expectativas de ambos lados y eligiendo un estilo de comunicación adecuado, con el fin de crear una relación de confianza.

Harvard Business School Publishing. "How to Speedread People." Harvard Communication Letter, April 1999.

En su libro, The Art of Speedreading People, Paul Tieger y Barbara Barron-Tieger usan el indicador de tipo Meyers-Briggs como base para los consejos sobre cómo ajustar su estilo de comunicación para que coincida con el tipo de personalidad de su interlocutor. Este artículo resume los puntos más importantes del libro.

Harvard Business School Publishing. "Narcissistic Leaders." Harvard Management Communication Letter. Boston: Harvard Business School Publishing, June 2000.

Muchas empresas están descubriendo que "no hay sustituto para los líderes narcisistas en esta era de innovación", como lo escribe Michael Maccoby recientemente en un artículo de Harvard Business Review, en que se refiere a esos visionarios de gran desenvolvimiento y completamente egotistas que tan a menudo dirigen una empresa. Si Maccoby tiene razón, en los próximos años, saber cómo comunicarse con los jefes narcisistas no estará muy lejos de ser una destreza de administración estratégica. HMCL ofrece algunas indicaciones para enfrentar al narcisista enloquecedor en su mismo nivel.

Paul D. Lovett. "Meetings That Work: Plans Bosses Can Approve." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, 2000.

La reunión de planeación es donde el proyecto se hace real, donde las personas toman la decisión de seguir adelante con una idea o no. Sin embargo, a menudo los gerentes sobrecargan la presentación de un plan con información irrelevante o simplemente inadecuada. Los CEO esperan las respuestas a cuatro preguntas antes de aprobar un plan: ¿Cuál es el plan? ¿Por qué se recomienda? ¿Cuáles son las metas?"



¿Cuánto costará? Debería poder contestar cada una de estas preguntas con claridad y de forma tal que pueda llevar a acordar un curso de acción.

Libros Gene Boccialetti. It Takes Two: Managing Yourself When Working with Bosses and Other Authority Figures. San Francisco: Jossey-Bass, 1995.

Este libro indica no cómo manejar a su jefe sino cómo manejarse en la relación con su jefe. Basado en una extensa investigación, el libro describe los patrones de respuestas de la gente ante la autoridad y proporciona orientación sobre cómo puede cambiar usted y la relación para lograr una mayor eficacia.

Harry E. Chambers. Getting Promoted: Real Strategies for Advancing Your Career. Reading, MA: Perseus Press, 1999.

Chambers, presidente de una empresa de consultoría y capacitación de Atlanta, describe las verdades y desafíos del lugar de trabajo que actualmente pueden afectar el movimiento ascendente, al igual que las destrezas clave que podrían impulsar la posibilidad de una promoción interna.

Jonathan Coates. Managing Upwards. Hampshire, England: Gower Publishing Limited, 1994.

Este libro presenta una descripción general del concepto de administración ascendente y proporciona las respuestas a estas preguntas: ¿Por qué administrar hacia arriba? ¿En qué contribuye la administración hacia arriba a una organización? ¿Qué procesos puedo aplicar para aprender cómo administrar hacia arriba más eficazmente? El autor proporciona diversos ejemplos de casos para ilustrar sus puntos e incluye sugerencias específicas para aprender cómo administrar hacia arriba en forma más eficaz.

Douglas K. Smith. Taking Charge of Change: 10 Principles for Managing People and Performance. Reading, MA: Addison-Wesley Publishing, 1996.



En este libro, el autor presenta un conjunto de principios de administración destinados a ayudar a las personas de organizaciones a adquirir nuevas destrezas y comportamientos en respuesta al cambio. El libro se divide en tres partes: La Parte 1 proporciona una descripción general de los principios involucrados en administrar el desempeño y el cambio, y recomienda concentrarse en los resultados del desempeño y un liderazgo asertivo de modo de provocar el cambio. La Parte 2 pasa a un análisis de estrategias específicas para la administración del desempeño y del cambio, y las herramientas de diagnóstico que podrían resultar útiles en el proceso. La Parte 3 se concentra en la importancia de establecer una visión para el futuro en la dirección de una organización a través de un período de cambio.

Programas de eLearning Harvard Business School Publishing. Influencing and Motivating Others. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

¿Alguna vez ha notado que algunas personas parecen tener la capacidad natural de poner en acción a los demás? Influencing and Motivating Others proporciona lecciones factibles sobre cómo obtener mejores resultados de sus subordinados directos (influir en el desempeño), mayor cooperación de sus colegas (liderazgo lateral) y un respaldo más sólido de su propio jefe y de la administración superior (persuasión). Los gerentes aprenderán los secretos del "liderazgo lateral" (liderar a los colegas), destrezas de negociación y persuasión y cómo distinguir entre métodos de motivación eficaces e ineficaces. A través de casos interactivos, la orientación de expertos y actividades que se pueden aplicar inmediatamente al trabajo, este programa ayuda a los gerentes a evaluar su capacidad de persuadir eficazmente a los demás, medir las destrezas de motivación y mejorar el desempeño del empleado.

Harvard Business School Publishing. Leadership Transitions. Boston: Harvard Business School Publishing, 2001.

Ya sea que asuma un nuevo cargo en su actual empresa o comience en una nueva organización, Leadership Transitions lo



ayudará a tener éxito. Este recurso de apoyo al desempeño, creado con la pericia de Michael Watkins, dota a los gerentes con el conocimiento que necesitan cuando lo necesitan. Los gerentes aprenderán a diagnosticar situaciones, evaluar vulnerabilidades, acelerar el aprendizaje, priorizar para triunfar, trabajar con un nuevo jefe, formar equipos, crear alianzas y alinear unidades. El programa consta de una amplia gama de evaluaciones y herramientas de planeación que los estudiantes pueden utilizar durante un período de transición.

Notas de fuente

Conceptos básicos

Tony Alessandra and Phil Hunsaker. Communicating at Work. New York: Simon & Schuster, 1993.

Harvard Business School Publishing. High Performance

Management. The Interactive Manager(tm) Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995.

Jim Temme. "Working Effectively with Your Supervisor," in Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: Skillpath Publications, Inc., 1993.

Pasos

Jonathan Coates. Managing Upwards. Hampshire, England: Gower Publishing Limited, 1994.

Consejos

Jim Temme. "Working Effectively with Your Supervisor," in Productivity Power: 250 Great Ideas for Being More Productive. Mission, KS: Skillpath Publications, Inc., 1993.

Herramientas

Harvard Business School Publishing. High Performance

Management. The Interactive Manager(tm) Series. Boston: Harvard Business School Publishing, 1995.



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