Administración de Empresas 7º. CMaestro: LAE MBA Jesús Saldaña Esquivel

TEMA:MEDIO AMBIENTE DE LA EMPRESA

EQUIPO #1 ALUMNOS: ALICIA MARTINEZ Q RAFAEL MARTINEZ Q MARTHA MOLINA R ESTHER RAMOS T MA GPE. VALERIO G.

AMBIENTE INTERNO

Ejemplos de actividades en el ambiente interno de una empresa:

Grupos o Elementos de Interés Interno, que ejercen influencia directa en las actividades de la organización y caen dentro del ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Llamado Clima Organizacional.

ELEMENTOS DELMEDIO AMBIENTE

TODOS EN LA EMPRESA

•Jefes•Empleados•Ordenanza

Están haciendo “algo” para la organización

Aunque parezca complicado, toda organización tiene una estructura en la que

apoya su accionar: son las personas, los procesos, los procedimientos escritos, las

relaciones de autoridad, etc.

Cada organización tiene sus propias características. No se pueden encontrar dos organizaciones que sean iguales, aunque pertenezcan al mismo rubro y tengan grandes similitudes operativas.

AMBIENTE EXTERNO O CONTEXTO

•Es el conjunto de todos los elementos o actores externos que son pertinentes y relevantes a dicha organización.

•Relevantes: importantes

Que sean pertinentes significa que están directamente relacionados con la organización.

•Por ejemplo para un almacén su contexto serán sus clientes, proveedores, competidores, el barrio en el que está ubicado.•También las instituciones gubernamentales que lo afectan a través de medidas legales, impositivas, económicas.

•FUERZAS DIRECTAS•FUERZAS INDIRECTAS

En función de la presión inmediata o a mediano plazo que ejerzan sobre la organización.

LOS COMPONENTES DEL CONTEXTO SE CLASIFICAN EN:

•Tienen un impacto inmediato sobre la organización. Son:

Clientes

Proveedores

Competencia

Sindicato

Sistema financiero

FUERZAS DIRECTAS:

FUERZAS INDIRECTAS:

Tienen influencia sobre el funcionamiento de la organización, pero no es tan inmediato. Son:

•La tecnología•La economía

•La política•Las pautas culturales y sociales

•Los aspectos internacionales

Definicion de

•  Los pronósticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.

• Tambien se basan análisis y en consideraciones de juicio.

• Las técnicas de pronósticos permiten disminuir la incertidumbre sobre el futuro, permitiendo estructurar planes y acciones congruentes con los objetivos de la organización y permiten también tomar acciones correctivas apropiadas y a tiempo cuando ocurren situaciones fuera de lo pronosticado.

PRINCIPALES CRITERIOS DE LOS PRONOSTICOS

El primer criterio: de pronósticos es que existe a corto, mediano y largo plazo. Estos últimos ayudan a establecer el curso general de la organización en un plazo largo de tiempo, mientras que los primeros se utilizan para diseñar las estrategias que se utilizarán inmediatamente y serán ejecutadas por niveles medios en la organización

• Segundo criterio: se relaciona directamente con la posición en cuanto al entorno micro y macro, y cómo es que aquí se generan diferente tipos de detalles en la organizacion.

Estos tipos de detalles son el micro pronóstico y el macro pronóstico. micro pronóstico es que el gerente de producción sepa cuanto se necesitará para la producción anual de un producto determinado, mientras que un macro detalle sería conocer el incremento en la carga tributaria (impuestos) que el gobierno aplicará en el siguiente año fiscal.

Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de Dos grandes tipos de pronósticos se emplean como premisas de planeación:planeación:

1)Los pronósticos de eventos que no serán influenciados por la organización.

2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organización.

Tercer criterio: Se clasifica los pronósticos en cualitativos y cuantitativos, el primero se aplica cuando se emite el juicio de una persona, mientras que los cuantitativos se refieren a procesos mecánicos que dan como resultado datos matemáticos.

Aplicación de los pronósticos• Todos los procedimientos formales de

pronóstico alcanzan la prolongación de las experiencias del pasado para proyectarlas al futuro incierto. De ahí la suposición de que las condiciones que generaron los datos anteriores son indistinguibles de las condiciones futuras, con excepción de aquellas variables reconocidas de manera explícita por

el modelo de pronóstico.

Los pronósticos funcionan sobre datos generados en sucesos históricos pasados y conduce a la identificación de cuatro pasos en el proceso del pronóstico.

1. Recopilación de datos.la importancia de obtener los datos históricos adecuados y

asegurarse que sean correctos

2. Reducción o condensación de datos.datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronóstico

es posible tener muchas o muy pocas información

3. Construcción del modelo.implica el ajustar los datos reunidos en un modelo de pronóstico que

sea el adecuado para minimizar el error en el pronóstico. El consejo de los pronosticadores es que “entre más sencillo sea el modelo, será mejor para lograr la aceptación del proceso por parte de quién tomará la decisión”.

4. Extrapolación del modelo (que es el pronóstico en sí).se realiza una vez que se recolectaron y tal vez redujeron, los datos

adecuados y que se seleccionó un modelo de pronóstico apropiado

1. Recopilación de datos.la importancia de obtener los datos históricos adecuados y

asegurarse que sean correctos

2. Reducción o condensación de datos.datos con frecuencia es necesaria ya que en el proceso de pronóstico

es posible tener muchas o muy pocas información

3. Construcción del modelo.implica el ajustar los datos reunidos en un modelo de pronóstico que

sea el adecuado para minimizar el error en el pronóstico. El consejo de los pronosticadores es que “entre más sencillo sea el modelo, será mejor para lograr la aceptación del proceso por parte de quién tomará la decisión”.

4. Extrapolación del modelo (que es el pronóstico en sí).se realiza una vez que se recolectaron y tal vez redujeron, los datos

adecuados y que se seleccionó un modelo de pronóstico apropiado

ELEMENTOS PARA LA CREACION DE ESCENARIOS

• CONSTRUCCION DE ESCENARIOS • En la planificación estratégica la

determinación de escenarios es primordial construcción del escenario forma parte de la fase del proceso de planificación. Uno de los mayores estudiosos del manejo de escenarios es el investigador Michel Godet, quien en su libro LA CAJA DE HERRAMIENTAS DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA (2000) menciona que el escenario es:

ESCENARIOS

• Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a otra futura. La palabra escenario es utilizada abusivamente para calificar no importa que juego de hipótesis. Recordemos que las hipótesis de un escenario deben cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia, verosimilitud, importancia y transparencia.

• Siguiendo con la analogía, el diseño se hace cada vez más confiable, con una buena relación costo beneficio, en la medida de que el ingeniero haga cada vez más diseños que comprueben su estimación de escenarios críticos. Es decir, se cae en la premisa de que la prueba del comportamiento de un diseño basado en una estimación, reajusta la siguiente, hasta que se llega a un nivel casi artístico de estructurar ese “peor escenario”

• Lo que convierte en una herramienta poderosa a la construcción de escenarios es la posibilidad de evaluar varios de éstos y ensayar estrategias para cada uno, dejando como resultado un entrenamiento previo frente a la posibilidad cierta de ocurrencia de alguno de ellos, o de algunos de los elementos de varios de ellos.

• Un caso práctico donde la construcción de escenarios tuvo un resultado tangible podremos citar: En 1970, los precios mundiales del petróleo bajaron y se esperaba que permanecieran así. Los planeadores del escenario Shell pensaron que podría venir una alza de estos precios, pero no estaban seguros de cuándo podría pasar esto.

• En un escenario ellos visualizaban un mundo en el cual una coalición de países exportadores de petróleo pudiera limitar la producción liderando un alza en los precios del petróleo. Este escenario era considerado radical, pero posible. Con este escenario, Shell ajustó sus prácticas de negocios y protegerse de un alza potencial de precios. La OPEP se formó en 1972 y los precios del petróleo se elevaron rápidamente en una inesperada sacudida al mercado global.

ETAPAS:

• Identificar las variables clave, este es el objetivo del análisis estructural

• Analizar el juego de actores con el fin de plantear las preguntas clave para el futuro.

• Reducir la incertidumbre sobre las cuestiones clave y despejar los escenarios del entorno más probables gracias a los métodos de expertos.

Extendiendo las etapas a nueve componentes, que son citadas desde:

• La primera etapa tiene por objetivo analizar el problema expuesto y delimitar el sistema a estudiar.

• La segunda etapa se basa en elaborar una radiografía completa de la empresa

• La tercera etapa identifica las variable claves de la empresa y de su entorno con la ayuda del análisis estructural.

• La cuarta etapa intenta comprender la dinámica de la retrospectiva de la empresa, de su entorno, de su evolución, de sus fuerzas y debilidades en relación a los principales actores de su entorno estratégico.

• La quinta etapa busca reducir la incertidumbre que pesa sobre las cuestiones clave de futuro. Se utilizan eventualmente los métodos de encuesta a expertos, para poner en evidencia las tendencias de peso, los riesgos de ruptura y finalmente descubrir los escenarios de entorno más probables.

 • La sexta etapa pone en evidencia los proyectos

coherentes, es decir, las opciones estratégicas compatibles a la vez con la identidad de la empresa y con los escenarios más probables de su entorno.

• La séptima etapa se consagra a la evaluación de las opciones estratégicas; un estudio racional incitaría a apoyarse en un método de elección multi-criterio, pero raramente es este el caso; con esta etapa finaliza la fase de reflexión previa antes de la decisión y la acción.

• La octava etapa del proyecto, es la elección de la estrategia, es la etapa crucial porque se trata de pasar de la reflexión a la decisión.

• La novena etapa se dedica enteramente a la puesta en marcha del plan de acción. Implica los contratos de objetivos

• Orientación: el objetivo de esta fase establece una guía de los elementos fundamentales de la problemática expuesta, lo cuales servirán en el resto del proceso. Esta fase empieza con el aprendizaje relacionado con los desafíos que las organizaciones asumirán, y la constancia de los integrantes de la misma, mantendrán la búsqueda de todos los medios para la obtención de resultados y como serán puestos en marcha en el futuro

• Exploración: En esta fase se revisan las fuerzas externas que influyen en el proceso de cambio de la organización y la dinámica de la cual forman parte.

• Sintetización: Incluye la combinación de las diversas fuerzas de conducción identificadas con el fin de crear escenarios. Se ejecuta la jerarquización y limpieza de fuerzas de conducción con el objeto de apenas contar con unas cuantas de ellas.

• Acción: Se utilizarán los escenarios para generar la acción. Se realizara un análisis detallado de cada escenario con el objetivo de constituir el grupo de estrategias que se deberán implementar con el objeto de obtener los resultados esperados.

• Monitoreo: mediante el monitoreo se generaran los recursos necesarios para realizar un seguimiento de los cambios de la organización de forma coordinada con el fin de efectuar los ajustes requeridos.

• Fluye la coincidencia entre las etapas expuestas por ambos proponentes en cuanto a que existe una etapa de análisis previo del escenario, una de establecimiento de estrategias, una operativa o de ejecución de las estrategias y una final de evaluación.

• Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusión, será valiosa. Una de tales herramientas es la planificación escenario.

• Existe una coincidencia en cuanto a que existe una etapa de análisis previo del escenario, una de establecimiento de estrategias, una operativa o de ejecución de las estrategias y una final de evaluación.

• Cada vez es mayor el número de directivos de empresas que usan esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es útil para las organizaciones importantes, sino que el método de escenarios puede ayudarnos también a tomar decisiones a nivel personal.

Estructura organizacional puede ser definida como las distintas maneras en que puede ser dividido el trabajo

dentro de una organización para alcanzar luego la coordinación del mismo orientándolo al logro de los objetivos. División del trabajo Permite observar a la

organización divida en “sectores"

Estructura Organizacional

Strategor: (1988) Estructura organizacional es el conjunto de las funciones y de las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad deber cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad.

Mintzberg: (1984) Estructura organizacional es el conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas y la posterior coordinación de las mismas.

Estructura Organizacional

La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se alcancen las metas fijadas en la planificación.

Elementos de la organización: (requerimientos)

• Los objetivos deben ser verificables, precisos y realizables. Para que sean precisos deben ser cuantitativos y para ser verificables deben ser cualitativos.• Tiene que haber una clara definición de los deberes, derechos y actividad de cada persona.• Se tiene que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe hacer para alcanzar las metas.• Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada actividad. Cada persona debe saber donde conseguir la información y le debe ser facilitada.

Estructura Organizacional

Tipos De Estructura Organizacional

Estructura en Comité:Es aquella en donde la autoridad y la responsabilidad son compartidas conjuntamente por un grupo de personas en vez de una. En ellas se reúne el comité, por lo general para tomar una decisión y suele complementar a la de línea o staff. Suele aplicarse para la creación de un nuevo producto, donde se reúnen los distintos departamentos para decidir. Suele tener detractores por su lentitud y ser conservadoras.

Estructura Lineal:La estructura lineal es la basada en la autoridad directa del jefe sobre los subordinados, por ejemplo la estructura militar. Esta obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo que sucede en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez

Estructura Funcional:Es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o principio de la especialización de funciones para cada tarea. El principio funcional separa, distingue y especializa. Esta estructura fue consagrada por Taylor .

Estructura Línea y Staff:Es aquella que combina las relaciones lineales de autoridad directa con las de consulta y asesoramiento con los departamentos o staff. Los departamentos en línea se ocupan de las decisiones, y los de staff realizan apoyo y asesoramiento.

Tipos De Estructura Organizacional

DepartamentalizaciónEs una rama diferenciada dentro de la empresa, con un supervisor que tiene autoridad sobre la realización de ciertas actividades específicas que realiza un grupo de personas.

• Director general => empresa• Vicepresidente => división• Director => departamento/ diferentes cargos dentro de una empresa• Gerente => sucursal• Jefe => sección

La departamentalizaciónLa departamentalización es la especialización dentro de la empresa y se rige por el principio de homogeneidad. La departamentalización puede ser vertical u horizontal.

• Dep. Vertical (proceso escalar):Dep. Vertical (proceso escalar): aumenta la calidad en la dirección, para ello se crean más niveles jerárquicos.

• Departamentalización horizontal:Departamentalización horizontal: lo normal en una empresa es que se den las dos departamentalizaciones a la vez, aumentando la calidad del trabajo y de la dirección y seguimos especializando se dispara el costo. Hay que buscar el equilibrio lógico.

Clasificación Departamentalización

NúmerosSe agrupan a las personas que han de ejecutar la misma tarea bajo un mismo director siendo lo importante el número de personas que trabajan (está cayendo en desuso).

TiemposAgrupa las actividades con relación al tiempo. Se usan turnos.

Departamentalización por zonas geográficasAgrupamos dependiendo de la zona donde se localice la actividad que realice la empresa.Ventajas:• la responsabilidad se coloca en niveles superiores.• aprovecha los mercado locales - • mejora la coordinación regional.• proporciona una ocasión para la formación de directores generales.

Clasificación Departamentalización

Departamentalización por productosSe da en las empresas que estaban departamentalizadas por funciones y que debido a la cantidad de productos o servicios que oferta la empresa, la departamentalización se queda pequeña. También se utiliza para poder dar la misma importancia a distintos productos.

Ventajas:• focaliza la acción sobre el producto.• facilita la especialización por producto.• mejora la coordinación de las funciones.• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.• proporciona formación para los futuros directores.• coloca a menor nivel la responsabilidad financiera.• aumenta la diversificación de la empresa.

Clasificación Departamentalización

Clasificación Departamentalización

Departamentalización por clientesAgrupa las actividades que reflejan un interés especial por los clientes.

Ventajas:• estimula la especialización.- • el cliente tiene la impresión de ser el único.• facilita el conocimiento de cada tipo de cliente.

Clasificación Departamentalización

Departamentalización orientada al mercadoVentajas e inconvenientes: igual que en la departamentalización por productos y por clientes.

Departamentalización por proyectosSe está realizando un proyecto para poder producir un nuevo producto. Se utiliza para facilitar el control presupuestario.

Departamentalización multidivisionalConsiste en mezclar los criterios vistos anteriormente.

Clasificación Departamentalización

Departamentalización matricialEs combinación de la departamentalización funcional y la departamentalización por productos

Ventajas:• se orienta hacia los resultados finales.• mantiene la identificación profesional.

CARACTERISTICAS BASICAS:

El Diseño Organizacional debe reunir y compatibilizar cuatro características principales:

Diferenciación

Formalización

Centralización e

Integración.

• DIFERENCIACIÓN: Se refiere a la división del trabajo en departamentos o subsistemas y en capas o niveles jerárquicos.

La diferenciación puede ser:• Horizontal: en departamentos o divisiones,

mediante la departamentalización.• Vertical: en niveles jerárquicos, mediante

la creación de escalones de autoridad.• Cuanto mayor sea la variedad de

productos y servicios, mayor será la diferenciación existente en la organización.

• FORMALIZACIÓN: se refiere a la existencia de reglas y reglamentos que prescriben cómo, cuándo y por qué se ejecutan las tareas. La formalización es el grado en que las reglas y reglamentos se definen explícitamente para gobernar el comportamiento de los miembros de la empresa.

• CENTRALIZACIÓN: se refiere a la localización y distribución de la autoridad para tomar decisiones. La centralización implica concentración de las decisiones en la cima de la organización, con poca o ninguna delegación de autoridad. Los niveles intermedio y operacional se vuelven repetidores de las decisiones tomadas en la cúpula.

• INTEGRACIÓN: se refiere a los medios de coordinación y enlace de las partes de la organización. Cuanto mayor sea la diferenciación, más heterogénea es la estructura de la empresa y mayor la necesidad de coordinar las diferentes partes de la organización, con el fin de obtener un funcionamiento coherente, armónico y sinérgico

Los esquemas de integración más utilizados son:

a. Jerarquía administrativa

b. Departamentalización

c. Asesoría (staff)

d. Comisiones y fuerzas de tareas

e. Objetivos y planes

f. Distribución física o arquitectura

• Es todo aquello que rodea externamente una organización o un sistema. La organización al mantener transacciones e intercambio con su ambiente, permite que todo lo que ocurre externamente en el ambiente influya internamente en lo que sucede en la organización.

AMBIENTE EN QUE SE DESENVUELVE LA ORGANIZACION:

1) AMBIENTE GENERAL: Se conoce como el macro ambiente, o ambiente genérico. Lo que ocurre en él afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. Las condiciones son:

a. Condiciones tecnológicas

b. Condiciones legales: Son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc. Que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones.

c. Condiciones políticas: son las decisiones y definiciones políticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.

d. Condiciones Económicas: Es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el bienestar general del país.

CLASES DE AMBIENTES:

Las empresas deben estar atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una economía y a sus implicancias en el

desempeño de la economía nacional:

1º. La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el nivel de empleo y en el gasto de los consumidores.

2º. Las tasas de interés: tienen un doble efecto en la economía. Por un lado representan el costo en que una empresa incurre para proveerse de fondos para sus operaciones e inversiones. Por otra parte, son el precio que debe pagar el consumidor por tener acceso al crédito.

3º. El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras.

4º. La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economías

5º. La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra economía, el stock de capital nacional disponible para inversión es relativamente bajo.

e. Condiciones demográficas: Son aspectos que determinan las características de los mercados actual y futuro de las organizaciones, como la taza de crecimiento, población, raza, religión, distribución geográfica, distribución por sexo y edad.

f. Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la organización.

g. Condiciones Culturales y Sociales: La propia cultura de un pueblo penetra en las organizaciones a través de las expectativas de sus participantes y de sus consumidores.

• 2) AMBIENTE DE TAREA: Dicho ambiente es el más próximo e inmediato de cada organización, Es el segmento del ambiente general, el cual es donde se desarrollan las operaciones de cada organización.

Éste ambiente está constituido por:

• a. Proveedores de insumos: Son los proveedores de todos los tipos de recursos que una organización necesita trabajar, o sea materia prima, recursos financieros, recursos humanos.

• b. Clientes o Usuarios: Consumidores de los productos de la organización.

• c. Competidores: Cada organización disputa con otras organizaciones que buscan los mínimos recursos y los mismos clientes de sus productos. Competencia, pequeñas ganancias y plazos cada vez menores son los retos que enfrenta la pequeña empresa .

• d. Entidades Reguladoras: Cada organización está sujeta a una porción de otras organizaciones que buscan regular o fiscalizar sus actividades.