ADMINISTRACION DE LA PRODUCCIN CALIDAD JUSTO A TIEMPO REINGENIERIA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES REALIZADO POR: Katherine lvarez Gabriela Conforme Jonathan Guamn Leidy Suqui 1 Contenido INTRODUCCIN ................................................................................................... 3 GESTION DE CALIDAD ........................................................................................ 4 FILOSOFIA DE LA CALIDAD ............................................................................. 4 EDWARD DEMING ......................................................................................... 4 JOSEPH M. JURAN ........................................................................................ 6 PHILIP CROSBY ............................................................................................ 6 EVOLUCION DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO ................................................. 7 EVOLUCIN: .................................................................................................. 8 CONCEPTO ACTUAL DE CALIDAD .................................................................. 9 GESTIN DE CALIDAD Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM) ................. 10 PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD ............................................... 12 GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT T.Q.M.) .. 13 REQUISITOS ................................................................................................ 14 OBJETIVOS .................................................................................................. 15 SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD .......................................................... 16 ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD ................. 16 NORMAS ISO PARA SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD ........................ 17 FAMILIA ISO 9000: ....................................................................................... 17 IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD .................... 19 MEJORAMIENTO CONTINUO CON JUSTO A TIEMPO ..................................... 20 QUE ES JUSTO A TIEMPO? ...................................................................... 21 FILOSOFIA DE JUSTO A TIEMPO ............................................................... 22 OBJETIVOS BASICO DE LA FILOSOFIA DE JAT ........................................ 22 ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA DEL JAT .................................................. 23 PRODUCCION BAJO JAT ............................................................................ 24 TIEMPO TOTAL ............................................................................................ 24 JUSTO A TIEMPO Y LA PRODUCCIN TRADICIONAL .............................. 24 BENEFICIOS DE JUSTO A TIEMPO ............................................................ 25 IMPLEMENTACION DE JUSTO A TIEMPO EN UNA EMPRESA ................. 25 REINGENIERA ................................................................................................... 26 2 ANTECEDENTES ............................................................................................ 26 DEFINICIN SEGN HAMMER Y CHAMPY ................................................... 26 EN QUE SE BASA LA DEFINICIN DE REINGENIERA? ............................ 26 QU NO ES REINGENIERA? ....................................................................... 27 OBJETIVOS DE LA REINGENIERA ................................................................ 29 Cambiosradicalesquesepresentarnenlaorganizacinluegodela Reingeniera. ................................................................................................ 29 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA (REGLAS) .......................................... 30 QUIN VA A REDISEAR? ........................................................................... 31 ETAPAS DE LA REINGENIERA ...................................................................... 32 En una empresa se necesita Reingeniera cuando: ...................................... 33 TIPOS DE CAMBIO QUE OCURREN AL APLICAR REINGENIERA .............. 33 FRACASO EN LA REINGENIERA .................................................................. 34 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) ......................................................... 36 DEFINICIN DE TOC ...................................................................................... 36 SUPUESTOS DE LA TOC ............................................................................ 37 RESULTADOS A PARTIR DE LA APLICACIN DE LA TOC ........................... 37 PUNTO DE INICIO DE LA TOC ....................................................................... 37 CONSECUENCIAS DE DIVIDIR UN SISTEMA EN SUBSISTEMAS ................ 38 SIMPLICIDAD INHERENTE ............................................................................. 40 DESEMPEO DEL SISTEMA ....................................................................... 40 ELEMENTO DEL INDICADOR TRUPUT .......................................................... 41 CINCO PASOS PARA LA FOCALIZACION...................................................... 42 Bibliografa ........................................................................................................... 43 3 INTRODUCCIN Este trabajo de investigacin se realiza con el motivo de adquirir conocimientos con respecto a temas de calidad, justo a tiempo, reingeniera, teora de las restricciones, a travs de la revisin de diferentes tipos de bibliografas de autores y entidades que han colaborado con el desarrollo de cada uno de los temas anteriormente citados. Estos nos permitirn desarrollar nuestras capacidades y entender de mejor manera la materia de Administracin de la Produccin, con el objetivo de interiorizar cada concepto que va a ser estudiado a continuacin. 4 GESTION DE CALIDAD FILOSOFIA DE LA CALIDAD A lo largo de la historia universal se han categorizado a los siguientes autores como gurs de la calidad: Edward Deming (1900-1993), cuyo concepto de calidad era: Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido (Desconocido)Joseph M. Juran (1904-1987), cuya filosofa se basa en administracin de calidad Philip Crosby (1926-2001), tena como filosofa: Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administracin y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad (Desconocido) Kaouru Ishikawa , cuya filosofa se basa en una administracin por procesos Armand V. Feigenbaum,es el mentor del control de calidad total.Genichi Taguchi, bas especficamente su filosofa en el control de calidad mismo que tomo el nombre de DISEO ROBUSTO Shigeo Shingo, realizala propuesta de la creacin e implementacin de un sistema a prueba de errores cuyo nombre es poka-yoke Masaaki Imai, uno de los maestros de la calidad que aporta con el trmino Kaizen, que en el entorno laboral hace referencia que dentro de una mejora continua, todos los participantes estn involucrados, trabajadores, obreros, gerentes Claus Moller, basa su filosofa en la calidad personal. EDWARD DEMING Es uno de los considerados gurs de la calidad, aporta bsicamente con la mejora continua, hace una relacin directa entre calidad y productividad, es decir mejorar la calidad implica reducir procesos repetitivos innecesarios que permitirn bajar costos, reduccin de retrasos en el proceso productivo como consecuencia de evitar cometer demasiados errores, optimizacin en el uso de mano de obra y maquinaria. Todo esto desencadenara en la mejora de la productividad,lo cual permitir al negocio ofrecer al cliente productos de calidad con precios ajustables, manteniendo posesionado el negocio y asegurando la existencia de trabajo. Finalmente, la calidad va a permitir la satisfaccin del cliente, es lo que el cliente busca y necesita, la productividad mejorar si la variabilidad disminuye. 5 El ciclo de DEMING. Planear: la planificacin se realiza de una manera lo ms objetiva posible respondiendo a las preguntas Qu hacer? y Cmo lograrlo? Hacer: se lleva a cabo lo planificado Verificar: se comprueba si los resultados son los esperados y en qu grado Actuar: tomar en cuenta lo que se obtiene en la verificacin, se reestructura el plan y se considera la manera de mejorar la siguiente oportunidad. Deming basa tambin su filosofa en catorce principales principios de gerencia que son fundamentalmente un pilar muy importante en la optimizacin de la calidad y son:1.Establecer constancia para conseguir el propsito de mejoramiento de la calidad 2.Adquirir una nueva filosofa 3.Erradicar la dependencia a la inspeccin 4.Dar fin a las negociaciones (compras) basadas en el precio y no en la calidad. 5.Mejorar constante y permanentemente los sistemas de produccin a partir del pronto descubrimiento y resolucin de problemas.6.Implantar la preparacin institucional en el trabajo 7.Implementar liderazgo institucional 8.Eliminar el miedo9.Erradicar posibles barreras entre departamentos10. Eliminar frases/slogans o exhortaciones 11. Eliminar cuotas o estndares de trabajo 12. Instituir en el personal orgullo por su trabajo, eliminando causas que impiden esto13. Programa institucional de educacin y superacin personal 14. Poner a trabajar a todos para conseguir la transformacin Planear Hacer Verificar Actuar DenominadotambinCicloPHVA,elCiclo deCalidadoEspiraldemejoracontinua,es un aporte que adiciona conocimientos relativos altema,quesirvecomoguaparale estructuracinyejecucinenplanificacinde optimizacin de la calidad. 6 JOSEPH M. JURAN Nacido en la ciudad de Braila (parte de Rumania), es uno de los representantes de calidad ms influyentes en este tema, basa su filosofa en que la satisfaccin de las necesidades de las personas (clientes) depende mucho de la administracin, dado que el cliente reconoce al producto o servicio como un beneficio para l, es decir adecuacin al uso del cliente.Uno de sus mejores aportes se lo conoce con el nombre de la triloga de la calidad: PHILIP CROSBY Considerado tambin como uno de los maestros de la calidad, su filosofa bsicamente se basa en cero defectos, es decir hacer las cosas bien desde la primera vez utilizando correctamente los recursos y llevando a cabo los procesos de manera adecuada. Si se quiere alcanzar calidad, la administracin deber Triloga de Juran Planeacion de la calidad Control de la calidad Mejoramiento de la calidad Planificacin de Calidad Identificar clientes Identificar necesidades de clientes Comprender en la compaa las necesidades Desarrollar el bien/servicio que pueda satisfacer esas necesidades Desarrollar el proceso de produccin Proporcionar la planificacin a la parte operativa Control Diagnosticar la realizacin del proceso Realizar un anlisis y comparacin de resultados reales versus resultados estndares Tomar acciones con respecto a las diferencias encontradas.Mejoramiento de la calidad Implementar a la calidad en planes de altas direcciones Cada objetivo de calidad se incluye en el plan de la empresa Se da a conocer las metas a todos los niveles Capacitacin Comunicacin de avance Implementar el proceso de mejora 7 realizar cosas concretas que permitan conseguir esto. Es por eso que la administracin es la responsabilidad principal de gerentes, directores, empleados es decir Administracinpor calidad Crosby presenta cuatro principios absolutos en los que resume la calidad: 1.Calidad hace referencia al cumplimiento de los requerimientos del cliente 2.La prevencin funciona como el sistema de calidad 3.Estndar de desempeo es cero defectos.4.El precio del incumplimiento es la medida de la calidad. Para conseguir los cuatro principios anteriormente citados, Crosby propone una serie de pasos como es el compromiso que debe adquirir la gerencia, tener presente el equipo de mejora de la calidad, tomar conciencia sobre la calidad, capacitaciones, establecerse metas y objetivos, conociendo los problemas sus causas y los efectos de las mismas, retroalimentacin para hacer las cosas de nuevo pero de manera efectiva con Cero defectos.EVOLUCION DE LA CALIDAD EN EL TIEMPO Se puede considerar que Calidad es uno de los conceptos que ms cambios ha tenido durante el tiempo y la historia, es decir no es un concepto reciente de los ltimos aos, ms bien siempre ha estado presente a lo largo de cientos y miles de aos, atravesando por diversas etapas que han permitido cambiar de cierta manera o modificar el significado de la terminologa CALIDAD, se puede decir que este trmino es tan antiguo como el comercio donde el hombre poda producir los bienes en cualquier cantidad y los intercambiaba por otros productos que escaseaban para l.Inicialmente se enfoca en Conformidad de producto En el siglo XI, se observa un rango de calidad en los productos realizados de oro y plata. En la Edad Media el artesano calificado era quien implementaba calidad en los productos, agrupados en gremios y organizados para asegurar un nivel alto de calidad Revolucin industrial, la existencia de los artesanos se va de baja, exista una produccin masiva con mtodos mecanizados, al no tener artesanos quienes garanticen la calidad, esta disminuyo por lo que la calidad dependa de la inspeccin es decir separar los productos con defectos de aquellos en buen estado. ApareceI Guerra Mundial, aparece en 1931 Shewart con el control de calidad, puesto que en esta poca se comienza a incrementar el volumen de produccin y la calidad deba estar presente. 8 II Guerra Mundial, como en la anterior el volumen de produccin incrementa y aparece un enfoque matemtico de aseguramiento de la calidad en la cual estaban introducidas normas militares. En la dcada de los 40s se dan desarrollos rpidos y es donde aparecen los gurus o maestros de la calidad como son Deming, Juran, Crosby, Shingo, Taguchi, Ishikawa Postguerra, dentro de esta poca comienza a mejorar la produccin que requiri de un incremento notable de calidad, mayor aporte de Juran y Deming incluso aparace la colaboracin de maestros japoneses (Shingo, Taguchi, Ishikawa) que aplican su enfoque de control estadstico de la CalidadDcada de los 80s, toma un enfoque en la direccin estratgica de la calidad, busca conocer e identificar cules son las necesidades y expectativas de los clientes, la calidad comienza a tomarse como una oportunidad competitiva. 1990 hasta la fecha, los bienes y servicios dejan de tomarse como tal, mas bien representan un valor total para el cliente el plus que satisface sus necesidades y requerimientos. Se diferencian dos puntos de vista de la calidad para un cliente, perceptible: hacer que el cliente se acerque a comprary Factual: lealtad que se consigue de los clientes por marcas, organizacin, etc.EVOLUCIN: Podemos identificar claramente las etapas de la evolucin que ha sufrido el concepto de calidad a lo largo del tiempo en el siguiente cuadro: ArtesanalIndustrializacinII Guerra Postguerra Japon Postguerra resto del mundoControl de Calidad Aseguramiento de la calidad Calidad Total 9 (Desconocido, euskalit.net) CONCEPTO ACTUAL DE CALIDAD El Concepto de calidad actual se determina como un trmino que se utiliz para describir atributos como bondad,belleza, frescura, etc., segn como el cliente pueda definir la palabra calidad. Tambin podemos decir que calidad no es un aspecto que sea particular de una organizacin sino que encierra un nmero de indicadores que pueden determinar si se cumple con los requisitos estipulados. Los conceptos de calidad han ido cambiando a lo largo de la historia ya que de diferentes puntos de vista del consumidor se ha ido definiendo el concepto calidad, podemos alegar que el punto de vista del consumidor se da al producto que desee, la necesidad de adquirirlo, que est a gusto con los requisitos que se dieron y lo ms importante cumplir con las expectativas del cliente. Las NORMAS ISO 9000-2000 define al trmino calidad como: El grado en que un conjunto de caractersticas inherentes cumplan con ciertos requisitos (9000-2000) 10 GESTIN DE CALIDAD Y GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TQM) Comprende un conjunto de normas, caminos, tcnicas mediante las cuales una empresa/ negocio puede conseguir calidad, dentro de este se introduce un concepto administrativo Gestin (management), que comprende en la direccin y coordinacin de actividades. Un sistema de gestin de calidad que sea eficiente siempre va a garantizar al negocio la plena satisfaccin de las necesidades y expectativas de los clientes con respecto al producto o servicio que presten.-ISO(9000-2005):El sistema de gestin de calidad es aquella parte del sistema de gestin de la organizacin enfocada en el logro de resultados, en relacin con los objetivos de calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, segn corresponda Tanto a la gestin de calidad como a la Gestin de calidad Total, se les puede considerar como una evolucin de la calidad que va desde un control de calidad, atraviesa por un aseguramiento y finalmente culmina con la calidad total.-Segn la ISO(9000-2005) podemos definir a control de la calidad como: parte de la gestin de la calidad orientada al cumplimiento de los requisitos de la calidad ISO 9000-2000 POLITICA DE LA CALIDAD SIN INTENSIONES GLOBALES Y ORIENTACION DE UNA ORGANIZACION RELATIVA A LA CALIDAD TAL COMO SE EXPRESA FORMALMENTE POR LA ALTA DIRECCION. LOS OBJETIVO DE LA CALIDAD ES COMPLETAMENTE AMBICIONADO. PLANIFICACION DE LA CALIDAD ES LA PARTE DE LA GESTION DE CALIDAD ENFOCADA AL ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS DE LA CALIDAD Y A LA ESPECIFICACION DE LOS PROCESOS OPERATIVOS NECESARIOS MEJORA DE LA CALIDAD ES LA PARTE DE LA GESTION DE LA CALIDAD ORIENTADA A AUMENTAR LA CAPACIDAD DE CUMPLIR CON LOS REQUISITOS DE LA MISMA EXSITE UN CONTROL CON LA ALTA CALIDAD Y ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD 11 El control de calidad implica la aplicacin de diferentes tcnicas y el cumplimiento de actividades que permitan monitorear procesos, identificar problemas, eliminar las causas de los malos desempeos de los empleados, es decir se realiza una inspeccin de todo el proceso productivo.Se toman acciones correctivas que permitan corregir los errores y fallas detectados en el proceso.-Segn la ISO (9000-2005) aseguramiento de la calidad hace referencia a parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad Es decir aseguramiento de la calidad persigue la finalidad de establecer un grado de confianza tanto para la administracin como para los clientes de que el nivel de calidad del producto o servicio garantice la plena satisfaccin de los requerimientos o necesidades de los clientes externos.En este punto es importante que la empresa sepa identificar y diferenciar muy bien que es lo que va a producir y cules son los requisitos que deben cubrir. El aseguramiento va a controlar los procesos de entradas, cada etapa de la produccin para evitar que se susciten problemas y permita asegurar que los productostenga la calidad que se esperaba.Podemos decir entonces que gestin hace referencia a la organizacin, control, direccin de recursos materiales, financieros, humanos, con la finalidad de alcanzar los objetivos planteados, es una poltica administrativa que es implementada dentro del sistema de gestin de una empresa.-Segn la ISO (9000-2005)La poltica de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organizacinLa poltica de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad -ISO (9000-2005) Planificacin de la calidad es parte de la gestin de la calidad enfocada al establecimiento de los objetivos de la calidad y a la especificacin de los procesos operativos necesarios y de los recursos relacionados para cumplir los objetivos de la calidad -ISO (9000-2005) Mejora de la calidad es parte de la gestin de la calidad orientada a aumentar la capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad los requisitos pueden estar relacionados con cualquier aspecto tal como la eficacia, la eficiencia o la trazabilidad 12 PRINCIPIOS DE LA GESTION DE CALIDAD Dentro de la gestin de calidad hemos podido identificar 8 principios los cuales son: Orientacin al Cliente: Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberan comprender las necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en exceder sus expectativas. Liderazgo: Los lderes son personas que coordinan y equilibran los intereses de todos los grupos que de una u otra forma tienen inters en la organizacin. Participacin de los colaboradores: El personal, en todos los niveles, es la esencia de una organizacin y su participacin total hace posible que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organizacin. Enfoque basado en procesos: Un resultado deseado se alcanza ms eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan como un proceso. Enfoque del Sistema para la Gestin: Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que contribuye a la eficacia y eficiencia de una organizacin en el logro de sus objetivos. A travs de la gestin de los procesos, las organizaciones consiguen su mejora y alcanzan sus objetivos ms eficientemente. Mejora Continua: La mejora continua se define como un proceso mediante el cual se planifican acciones encaminadas a la mejora de las actividades desarrolladas por las empresas, esas acciones se ejecutan midiendo los resultados que han supuesto y han actuado en consecuencia con el producto Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: Las decisiones eficaces se basan en el anlisis de los datos y la informacin confiable y relevante, que incluye la percepcin de todos los grupos de inters Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: Las organizaciones se enmarcan dentro de una cadena de proceso-clientes-proveedores, cuyo fin es el cliente final. (Coln) 13 GESTIN DE CALIDAD TOTAL (TOTAL QUALITY MANAGEMENT T.Q.M.) La gestin de calidad total provee una visin que se orienta a la mejora continua de una empresa en la cual van a ser partcipes todos los integrantes de la misma y cuyo objetivo siempre va a ser conseguir que las necesidades o requerimientos de clientes tanto internos (administrativos) como externos (clientes) sean satisfechas de la mejor manera siempre teniendo en cuenta que la calidad es la clave para conseguirlo. Dentro de la filosofa de la Calidad total, podemos definir a T.Q.M. de la siguiente manera: M management (Gestin) : compromiso por parte de directivos Q Quality (Calidad): necesidades y requerimientos de los clientes son atendidos y entendidos de manera correcta T Total: inclusin de todas las personas que se tengan relacin con el producto/servicio que se vaya a ofertar (miembros de la organizacin, clientes, proveedores, directivos, etc) La gestin de calidad total, es un mtodo que muchas organizaciones estn dispuestas a adquirir, sea porque se encuentren en graves riesgos o quieran mantenerse a la vanguardia dentro del mercado en el que se desenvuelven, dado que con este sistema de gestin basado en calidad, se puede garantizar una satisfaccin de las necesidades de los clientes, pero hay que recalcar que cuando la calidad toma forma de TOTAL, va ms all dado que va a involucrar a todos los que son partcipes de la fase de planeacin, diseo, produccin, etc es decir todas las personas que se vean involucradas dentro del proceso, y de tal modo pueda GESTION DE CALIDAD CONTROL DE CALIDAD ASEGURAMIENTO DE CALIDAD MEJORAMIENTO DE CALIDAD REACTIVO PROACTIVOS PREVETIVO 14 garantizar una satisfaccin plena de las necesidades / requerimientos que han sido expuestos.Cabe recalcar que en el TQM, la prioridad es el cliente, al cual van a ir dirigidas todas las actividades que permitan ofrecerle una calidad que satisfaga sus necesidades. Una vez que se tengan claras cules son las necesidades que presentan los clientes, es pertinente que se planteen metas que busquen cumplir con los requisitos especificados por los mismos para que a lo largo del desarrollo de procesos se apliquen tcnicas que permitan observar cual es el avance del proceso y actividades a travs de indicadores que nos sirvan como medios de verificacin.Y as si se encuentran con problemas en el camino identificar sus causas que no permiten llegar a cumplir con el objetivo, por lo cual es necesario que se establezcan estrategias que permitan evitar los errores o defectos, para reducir demoras, retrasos e incluso fallas en cuanto a calidad a lo ms mnimo posible.Se pueden identificar tres supuestos dentro de la Gestin de Calidad Total: 1.Todas las personas tienen participacin en la percepcin de la calidad del producto, es decir nadie dentro de la organizacin es excluido 2.Los requerimientos que deben ser satisfechos corresponden tanto a clientes internos como externos 3.El xito del negocio se encuentra bsicamente ligado a la percepcin que tengan las personas de ste.REQUISITOS a)Conocer a sus clientes b)Saber cul es su competencia c)Costo de no conformidadd)Medicin del desempeo basndose en parmetros que se orienten al cliente e)Cerciorarse que los empleados tengan una nocin clara de los objetivos que conlleva calidad f)Gerencia comprometida con la mejora continua g)Definicin de metas y actividades para cada trabajador y cada departamento orientadas a la satisfaccin de los requisitos de clientes internos y externos h)Los empleados participaran en la programacin de Mejora continua i)Implementar acciones correctivasj)Evitar produccin no conforme 15 k)Planificar efectivamente antes de actuar. OBJETIVOS Podemos definir objetivos econmicos, comerciales, humanos, tcnicos; Econmicos, puesto que la idea es reducir los costos al reducir al mnimo las causas de demoras indebidas, con esto mejora la calidad, mejoran los productos los clientes se encuentran satisfechos, los beneficios del negocio aumentan y por ende la competitividad de la misma incrementa.Comerciales, pues el negocio tiene pleno conocimiento de quienes son sus clientes, sus necesidades, y ofreciendo productos de calidad bajo el mtodo de gestin de calidad total se conservan los clientes y la imagen del negocio mejora.Humanos, dentro de los cuales estn el incrementar la formacin y capacitacin del personal, impulsar a que todos tomen la iniciativa y adopten sus responsabilidades de manera correcta y de tal modo conseguir as la participacin de todos y cada uno de los trabajadores de la empresa. Tcnicos, al conseguir la optimizacin de procesos, prevencin y mejora continua, constante investigacin ydesarrollo tecnolgico. La gestin de calidad total se basa en cinco pilares fundamentales: Orientado al cliente: dentro del mtodo de Gestion de Calidad Total, el cliente es primordial se toma como prioridad por parte de la organizacin, pues es a quien ira dirigido el objetivo principal que es satisfacer los requisitos que ste especifique. Administracin de procesos: las organizaciones que se desenvuelven bajo el enfoque de Gestin de Calidad total estn dispuestas a realizar innovaciones en algunos procesos tradicionales con el fin de dirigir y coordinar a cada departamento y miembro de la organizacin a que realice una actividad de manera participativa y conjunta para obtener la calidad deseada.Las personas: este es uno de los pilares mas importantes de este modelo, dado que son las personas quienes estn completamente involucrados en el desarrollo y la consecucin de la calidad, es por las personas que una organizacin puede conseguir el xito que desea. Estrategias: este pilar es fundamental pues en las empresas se toman a consideracin los puntos fuertes y dbiles de la misma y se determinan diversas tcnicas que permitirn optimizar las fortalezas y reducir lo mximo posible las debilidades que tenga una organizacin. Las estrategias servirn de gua para los empleados de las organizaciones para cumplir con 16 las actividades de manera correcta y tomar acciones preventivas reduciendo posibles retrasos.Cultura de la empresa: una organizacin que busque manejar un modelo de Gestin de Calidad Total, deber estar dispuesta a someterse a cambios que traern resultados positivos a su organizacin, siempre y cuando la predisposicin sea total es decir de todas las personas. SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD Hace referencia al conjunto de normas que son propias de un negocio que le permitir administrar y dirigir de manera correcta las actividades que le aporten a mejorar la calidad de la misma, en busca de satisfacer las necesidades y requerimientos de los clientes.ISO 9000-2000: Sistema de gestin para dirigir y controlar una organizacin con respecto a la calidad ISO (9000-2005): El enfoque a travs de un sistema de gestin de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control Segn la ISO (9001-2008)la organizacin debe: a)Determinar los procesos necesarios para el sistema de gestin de la calidad y aplicarla en la organizacin b)Identificar y determinar secuencias e interacciones entre procesos c)Determinar criterios y mtodos necesarios d)Cerciorarse de la disponibilidad de recursos e informacin necesarios e)Llevar a cabo un seguimientof)Implementar acciones necesarias para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de estos procesos. ELEMENTOS DE UN SISTEMA DE GESTIN DE LA CALIDAD Como se sabe un sistema de gestin de Calidad, es un conjunto de actividades y tareas que se realizan en una organizacin de manera planificada y a travs de medios de control que permitirn conseguir la calidad que se desea. Por lo que los elementos del Sistema de Gestin de Calidad son: 1.Estructura Organizacional: hace referencia a la forma en la que una empresa distribuye y organiza a las personas que integran la misma determinando tareas, funciones, mando, etc. esto servir para que la 17 empresa tenga mayor organizacin y pueda cumplir con las metas y objetivos que se ha trazado. 2.Estrategia: es una planificacin que contiene las actividades y tareas que se desempearan en la organizacin por cada miembro que la integra, que le permitirn alcanzar sus objetivos, una estrategia debe marcar una respuesta para la organizacin de a dnde quieren llegar, qu hacer para conseguirlo, cmo hacerlo y qu recursos y medios se necesitaran 3.Recursos, son los medios que sern necesarios para llevar a cabo la consecucin de objetivos en la organizacin. 4.Procesos: son el conjunto de actividades que transforman los elementos de entradas en productos o servicios (C.) 5.Procedimientos: son la forma de llevar a cabo un proceso (C.)Para implementar un sistema de gestin de calidad se deben determinar las polticas y objetivos de calidad que se desean en la organizacin, determinar cules son los procesos que sern necesarios para la consecucin de los objetivos de calidad y por ultimo fijar estrategias de recursos, tiempos, responsables, actividades, mejora continua, entre otros.NORMAS ISO PARA SISTEMAS DE GESTIN DE CALIDAD Las normas ISO son una de las ms utilizadas a nivel internacional que permiten gestionar la calidad dentro de las organizaciones.ISO: Es la Organizacin Internacional para la Estandarizacin, que regula una serie de normas para fabricacin, comercio y comunicacin, en todas las ramas industriales (Desconocido, DefinicionABC.com) Fue formada en 1947, actualmente tiene sede en Ginebra, su creacin se da como respuesta a necesidad de garantizar que los productos que las organizaciones ofrecen a sus clientes cumplen con la calidad que exigen, las normas ISO contienen una serie de normas que son aplicables internacionalmente para la produccin de bienes y servicios.FAMILIA ISO 9000: ISO 9000: SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD: Principios y Vocabulario ISO 9001: SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: Requisitos ISO 9004: SISTEMAS DE GESTION DE LA CALIDAD: Gua para Mejora continua. CONTENIDO ISO 9001-2008 IntroduccinObjetivo y campo de aplicacin 18 Referencias normativas Trminos y definiciones Requisitos del sistema de Gestin de Calidad -Requisitos generales -Requisitos de la documentacin Responsabilidad de la direccin -Compromiso gerencial -Enfoque al cliente -Poltica de la calidad -Planificacin-Responsabilidad, autoridad y comunicacin -Revisin de la gerencia Gestin de los recursos -Provisin de recursos -Recursos humanos -Infraestructura -Ambiente de trabajo Realizacin del producto -Planeacin de los procesos de realizacin -Procesos relacionados con el cliente -Diseo y desarrollo-Compras -Produccin y prestacin de servicio -Control de los dispositivos de seguimiento y medicion Medicin, anlisis y mejora -Generalidades -Seguimiento y medicin-Control de producto no conforme -Anlisis de datos-Mejora. 19 IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE GESTION DE CALIDAD La implementacin de un sistema de gestin de calidad depende mucho del tamao que tenga la empresa, sus objetivos, necesidades, los bienes que produce y sus procesos.La alta direccin de una organizacin ser la encargada de dar recursos, poner en marcha la implementacin de u n sistema de gestin de calidad, para lo cual se puede tomar como base la norma ISO 9001-2008 cumpliendo los siguientes pasos para la implementacin: a)Diagnstico de la situacin actual: es decir determinar en qu estado se encuentra actualmente la organizacin, sus objetivos, qu es lo que desea conseguir y cmo hacerlob)Mapeo de procesos: es decir determinar cules son los procesos que tiene la empresa y qu departamentos estn relacionadas con estas, identificar posibles problemas o situaciones que necesiten ser mejoradas c)Documentacin de poltica y plan de calidad: la planificacin se debe realizar con la plena consciencia de que el cliente es la prioridad en un sistema de gestin de calidad d)Elaboracin de las instrucciones de trabajo: es decir documentar todos los procesos y procedimientos e)Elaboracin del manual de calidad f)Capacitacin: romper barreras es decir motivar a los empleados y reducir la resistencia al cambio. g)Implementacin: es decir implantar en la organizacin el SGC h)Revisin general i)Acciones correctivas y preventivas j)Procesos de anlisis y mejora: es decir analizar los resultados obtenidos y las acciones correctivas que han sido ejecutadas. k)Auditoria externa l)Certificacin 20 MEJORAMIENTO CONTINUO CON JUSTO A TIEMPO Surgien Japn a principios de los aos 50 despus de la ll Guerra Mundial, se lo conoci como SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA, este sistema estuvo limitado desde los aos 50` hasta los aos 70` a la Toyota y sus proveedores claves. Taiichi Ohnofue un Ingeniero ms conocido por disear el Sistema de Produccin Toyota donde popularizo el concepto de Justo a Tiempo.Toyota en 1976 mostro al mundo uno de los sistemas de produccin ms avanzados ycon extensas innovaciones. En algunas ocasiones en lado occidental han impedido la implantacin de Justo a Tiempo ya que el mismo requiere un cambio radical y otra manera de visualizar a la empresa es decir implica un cambio total de la cultura organizacional. Por los aos 80 Estados Unidos estudio los logros de Japny determinaron 14 puntos importantes donde los primero 7 puntos se trataron de Respeto a la Gente y los siguientes 7 puntos se trataron de la evolucin del desperdicio. El sistema se basa fundamentalmente en: HAY QUE PRODUCIR LO NECESARIO, CUANDO ES NECESARIO Y EN LA CANTIDAD NECESARIA. 21 QUE ES JUSTO A TIEMPO? JATes ms que un simple modelo para la manufactura, es una estrategia que permite calidad y productividad, se basa en un procedimiento de que nada se producir hasta cuando se necesite.Se conoce tambin como un enfoque disciplinario para el mejoramiento de la productividad total y la eliminacin de desperdicios. El JATse basa fundamentalmente en la eliminacin de todo lo que implique desperdicio tanto en los procesos de compras, fabricacin, distribucin y apoyo a la produccin.

ELEMENTOS PARA ELIMINAR DESPERDICIOS SON: 1.IMPONER EQUILIBRIO Y FLUJO EN ELPROCESO 3. PARTICIPACION DE LOS EMPLEADOS 2. HACER BIEN DESDE EL PRINCIPIO 22 FILOSOFIA DE JUSTO A TIEMPO La filosofa del justo a tiempo tiene una visin dinmica de como optimizar la produccin, basando sus fundamentos en la minimizacin de las tareas que no aaden valor sin preocuparse mucho por la optimizacin y tamao de los lotes de produccin. (DESCONOCIDO), tambin se basa en la reduccin de desperdicios en las actividades involucradas con las compras, distribucin, fabricacin y apoyo. OBJETIVOS BASICO DE LA FILOSOFIA DE JAT ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES: Cuando en una empresa se da problemas la accin es solucionarlos llevando a cabo procesos y mejoras, resolver los problemas fundamentales elimina la ineficiencia. DEFINICIONES EQUIVOCADAS DE JUSTO TIEMPO 1. PROGRAMACION DE INVENTARIOS 2. TECNICA DE PROGRAMACION 3. PROGRAMACION SOLO PARA PROVEEDORES 4. NUEVA MODA 5. PROYECTO ADM DE MATERIALES 6. FENOMENO CULTURAL 7. PROGRAMACION QUE DESPLAZA AL MRP 23 ELIMINAR DESPILFARROS: Se busca eliminar o reducir aquellas actividades que no generan valor agregado al producto principalmente reduciendo costos y tiempos de fabricacin. EN BUSCA DE SIMPLICIDAD: Estos enfoques simples conducen a una gestin eficaz simplificando los procesos relacionados a los flujos de materiales. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS: Se acepta la disminucin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. ELEMENTOS DE LA FILOSOFIA DEL JAT FILOSOFIA DEL JAT Reduccin y eliminacin de desperdicios CALIDAD EN LA FUENTE Determinar los requisitos Controlar el proceso Mantener el proceso bajo control CARGA FABRIL UNIFORME La produccin no es la capacidad de producir, sino que es la adaptacin a lo que se necesita. OPERACIONES COINCIDENTES La organizacin no se da por funciones sino por productos. TIEMPO MINIMO DE ALISTAMIENTO DE MAQUINAS Saber Que se est haciendo? Conocer Porque se est haciendo? Saber Quin lo est haciendo? SISTEMA DE CONTROL CONOCIDO COMO SISTEMA DE HALAR O KANBAN Es un sistema informativo que controla la produccin de artculos necesarios en cantidad y tiempo. COMPRAS JAT Es necesario tener un proveedor nico, donde que el proveedor y la empresa lleguen a una negociacin de largo plazo, mutuo beneficio. 24 PRODUCCION BAJO JAT Preguntas bsicas que se realizan para una produccin bajo justo a tiempo: CUANTO?Se basa en la demanda estimada de un pronstico exacto CUANDO?Intercambio entre costos de existencia extra y costo de inexistencias Tan pequeo como sea posible Objetivo= MARGEN DE SEGURIDAD Intercambio entre costo de preparacin y costo de carga. TIEMPO TOTAL Lo ideal del tiempo total para un producto es que sea igual al tiempo de proceso. (DESCONOCIDO) (+) Tiempo de preparacin (+) Tiempo de proceso (+) Tiempo de espera (+) Tiempo de inspeccin (+)Tiempo de transporte interno (=) Tiempo total JUSTO A TIEMPO Y LA PRODUCCIN TRADICIONAL Justo a tiempoProduccin tradicional1. Sistema Pull-through.1. Sistema Push-through. 2. Inventarios insignificantes.2. Inventarios significativos. 3. Clulas de produccin.3. Estructura departamental. 4. Mano de obra interdisciplinaria.4. Mano de obra especializada. 25 5. Control de Calidad Total.5. Nivel de Calidad aceptable. 6. Servicios descentralizados.6. Servicios centralizados (DESCONOCIDO) BENEFICIOS DE JUSTO A TIEMPO 1.Aumento y eficiencia de produccin 2.Disminucin en el manejo Material 3.Disminucin de inventario 4.Reduccin de espacio para almacenamiento 5.Aumento de Calidad 6.Reduccin del Tiempo de Facturacin 7.Disminucin del tiempo de produccin 8.Costos de material 9.Perdidas de Material 10. Toma de decisiones en el momento justo IMPLEMENTACION DE JUSTO A TIEMPO EN UNA EMPRESA IMPLEMENTACION DE JAT EN UNA EMPRESA 1. DEFINIR EL PORQUE? 3. PUESTO EN MARCHA 2. CREACION DE LA ESTRUCTURA 26 REINGENIERA ANTECEDENTES En la revolucin industrial fueron las empresas las primeras en aplicar reingeniera, stas iban experimentando cambios importantes los cuales requeran de la aplicacin de nueva herramientas de gestin que ayudaran a obtener el xito en sus funciones, lo mismo ocurre en la actualidad pero con ms fuerza debido a los cambios tecnolgicos, econmicos, sociales, etc., siempre se est buscando desarrollar nuevas estrategias y herramientas. Acontecimientos importantes que dieron origen a la Reingeniera: 1.La Divisin del Trabajo: La Riqueza de las Naciones (Smith), describi el principio de especializacin para la realizacin de cada tarea. 2.El Fordismo y Taylorismo: Henry Ford dijo que la forma organizacional se da mediante una secuencia de pasos coordinados, por otro lado Frederick Taylor explico que el trabajo del hombre es la fuente de riqueza. 3.Reingeniera de Procesos de negocios: en 1994 Hammer y Champydenominaron Reingeniera a las actividades relacionadas con el cambio radical de la empresa. DEFINICIN SEGN HAMMER Y CHAMPY Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (CHAMPY) EN QUE SE BASA LA DEFINICIN DE REINGENIERA? Se basa en cuatro palabras claves: 27 QU NO ES REINGENIERA? Existen personas que la confunden con algunos programas de mejoras con los que se est familiarizado pero: Reingeniera no es automatizar los procesos existentes con informtica. No se la debe confundir con la reingeniera de software que es la que nos permite actualizar sistemas obsoletos de informacin. La reingeniera no es reestructurar nireducir Fundamental: saber exactamente, Por qu hacemos lo que estamos haciendo? Y Por qu lo hacemos de esa forma?, estas preguntas nos obligan a examinar el manejo del negocio. Radical: significa llegar hasta la raz de las cosas, descartar todas las estructurasy los procedimientos existentes. Espectacular: dar saltos gigantescos en rendimientoProcesos:orientacin hacia el conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el cliente. 28 Reingeniera de la organizacin no es lo mismo que reorganizarla, reducir el nmero de niveles o hacerla ms plana. Reingeniera no es eliminar la burocracia ya que es el pegamento que mantiene unida la organizacin. Reingeniera tampoco es lo mismo que mejora de la calidad ya que la reingeniera descarta todos los programas de produccin que la calidad busca mejorar. 29 OBJETIVOS DE LA REINGENIERA Permitir un reposicionamiento de la empresa en el mercado Reducciones de costos Mejoras en la calidad. Mejoras en los tiempos de respuesta. Reduccin de desperdicios Mejoras en los niveles de satisfaccindel cliente interno y externo Los programas de reingeniera tienen que ser radicales, es decir resultados notables y sorprendentes no solo resultados incrementales. Cambios radicales que se presentarn en la organizacin luego de la Reingeniera. Varios oficios se combinan en uno: las tareas se integran, provocando una reduccin del tiempo de duracin de los procesos, disminucin de errores y de costos. Se modifica la estructura organizacional: se cambian los departamentos por equipos de procesos. Se pasa de un sistema de jerarquas a una organizacin ms plana: las decisiones relativas al trabajo las toman las mismas personas que hacen el trabajo. De gerentes supervisores se pasa a gerentes facilitadores, entrenadores y desarrolladores de habilidades. Hay un solo responsable de todo el proceso: se atribuye la responsabilidad de las distintas etapas del proceso en una sola persona, logrando as eliminar gran intervencin de la parte administrativa, tambin se va a reducir el tiempo de duracin del proceso y mejorar el control.Se fomenta la visin global y el trabajo en equipo: la labor de cada trabajador se mide por los resultados de todas las personas que trabajan en la organizacin. Se modifica el enfoque de medicin de desempeo, de actividades a resultados: las remuneraciones no se establecen en funcin de la posicin de la persona en la organizacin, sino por el valor creado. Se combina centralizacin y descentralizacin: Las unidades actan como si fueran autnomas, pero, al mismo tiempo, la tecnologa y las redes tienen la capacidad de centralizar la informacin 30 PRINCIPIOS DE LA REINGENIERA (REGLAS)

Regla 1 Se debe organizar de acuerdo a los resultados y no a las tareas, hay que combinar varias tareas especializadas enfatizando todos los pasos del proceso.Regla 2 El trabajo debe llevarse a cabo en donde tenga mas setido hacerlo,con sto se lograr eliminar la necesidad de coordinar a los ejecutores y usuarios de un proceso. Regla 3 Referente a la informacin las personas que recaudan la misma deben tambien responsabilizarse de su procesamiento. Regla 4 Trate los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran centralizados, esto facilita el procesamiento paralelo del trabajo mediante unidades organizacionales separadas Regla 5 Vincular las actividades paralelas en vez de integrar solamente los resultados y asi evitaremos la duplicacion de funciones, costos elevados y demoras Regla 6 La toma de decisiones debe ser parte del trabajo desempeado, tambien se debe crear un control para el proceso Regla 7 Capturar y recopilarla informacin en el sistema una sola vez para evitar reingresos 31 QUIN VA A REDISEAR? Lder: hace que tenga lugar la reingeniera, es un alto ejecutivo con autoridad suficiente para manejar y tomar decisiones importantes enla organizacin, ste papel un individuo lo desempea por iniciativa propia, el lder debe manejar a todas las personas y concientizarlos de lo que significa la reingeniera.Dueo del Proceso: es un gerente de alto nivela la que se le ha asignado la responsabilidad de redisear un determinado proceso, stos suelen estar encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a redisear, su trabajo es ver que se haga reingeniera. Equipo de Reingeniera: estos poseen la carga pesada ya que tienen que producir las ideas y los planes y a su vez convertirlos en realidad. Los miembros tienen que desaprender el estilo tradicional de solucionar problemas,tienen u capitn que acta como facilitador y comisario del equipo. El Comit Directivo: esto es opcional para las empresas pero en caso de tenerlo es el encargado de dar la ltima palabra, est conformado por los altos administradores y dueos del proceso. El Zar de Reingeniera: se encargan de capacitar y apoyar a todos los dueos del proceso y equipo de reingeniera, adems tambin tiene la funcin de coordinar todas las actividades de reingeniera que estn en marcha. LDER DUEO DEL PROCESO EQUIPO DE REINGENIERA COMIT DIRECTIVO ZAR DE REINGENIERA 32 ETAPAS DE LA REINGENIERA En cada etapa se ir realizando lasactividades planeadas, se ir notando la mentalizacin y organizacin empresarial. Existen cuatro etapas: a) Arranquede la Implantacin Esta etapa se da cuando hemos analizado las circunstancias por las que atraviesa la empresa, si estamos convencidos de que la reingeniera es necesaria y si somos conscientes de los cambios que implica ejecutarla. La Reingeniera supondr grandes cambios para la organizacin b) Factor Humano del Cambio Se debe preparar al personal para afrontar los cambios de una forma positiva ya que de eso depender mucho la manera en que avanzar el cambio, se puede incluso hasta dar el fracaso y no solo de la reingeniera sino de la implantacin de cualquier otra herramienta c) Anlisis de los Procesos Se realizan los preparativos que nos llevarn a la ejecucin del proyecto, se debe describir las pautas de evaluacin y supervisin de los procesos, desarrollar los planes en os cuales se establezca las prioridades de los procesos a cambiar, se debe orientar a la organizacin. d) Implantacin del Cambio/Innovacin Esta parte hace referencia a lo operativo del cambio, se evalan los procesos de la organizacin, se implanta mtodos y herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin de reingeniera. e) Supervisin y Evaluacin de la ImplementacinArranque Factor Humano Anlisis de procesos Implementacin delcambio Supervision y evaluacion 33 Establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, adems siempre se debe estar transmitiendo los logros alcanzados y la necesidad de continuar. En una empresa se necesita Reingeniera cuando: Cuando el rendimiento de la organizacin est por detrs de la competencia.Cuando la organizacin est en crisis; como una cada en el mercado.Cuando el proceso de produccin no es eficiente ni eficaz Cuando las condiciones del mercado cambian; como por ejemplo tecnologa. Cuando se quiere obtener una posicin de lder del mercado.Cuando hay que responder a una competencia agresiva.Cuando la empresa es lder y sabe que debe seguir mejorando para mantener el liderazgo.Cuando deseo mejorar servicios La Reingeniera nos da oportunidades de conseguir nuestros objetivos es por ello que debemos aplicarlas TIPOS DE CAMBIO QUE OCURREN AL APLICAR REINGENIERA Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores que haban sido separados artificialmente por la organizacin Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional Ahora no se recompensa por la tarea sino por el resultado. Los trabajadores pasarn de ser controlados a crear una consciencia de responsabilidad. Los procedimientos sern lo ms sencillos posibles. 34 FRACASO EN LA REINGENIERA A pesar de que algunas empresas inician reingeniera no logran nada. Simplemente no recibieron ningn cambio o mejora notable en el rendimiento, solo terminaron en donde empezaron, la clave del xito est en el conocimiento y en la habilidad, no en la suerte. Errores que se suelen cometer: 35 36 TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (TOC) DEFINICIN DE TOCLa teora de las restricciones es un conjunto de procesos de reflexin que sirve para entender la situacin en la que se encuentra la organizacinprincipalmente descubrir sus problemas crticos (restricciones, limitaciones del sistema),y a partir de ello podremosdisear herramientas, aplicaciones y principiosque nos servirn para lograr un proceso de mejora continua y a su vez conseguir resultados extraordinarios. La TOC es una filosofa que dice que: ElDrEliyahuGoldratteselfundadordelaTOC,le empezo a interesar los negocios a inicios de los aos 70yaquejuntoasuhermanoayudasutoconel mejoramiento productivo de una pequea empresa de pollos. Afinalesdelosaos70Goldrattysuhermano fundaronCreativeOutput,endondedesarrollaronun softwareparalaprogramacinycontroldela produccion que permita incrementar la produccion en un 40% sin necesidad de emplear nuevos recursos. Goldrat trabaja constantemente en herramientas, reglas, y conceptos que garantizarn un a mejora continua con el empleo de la TOC.Es el autor de "La Meta" un best seller basado en una historia de amor en la cual se aprecia informacin comercial importante, este libro es utilizado como una herramienta de mercadeo.La TOC tiene una alta probabilidad de conseguir excelentes resultados mediante el uso de novedosos pensamientos y diagramas lgicos 37 Mediantedesabercmopensar, nosotrospodemosentendermejorelmundoanuestro alrededor; y mediante este entendimiento podemos mejorar. SUPUESTOS DE LA TOC Principalmente existen 4 supuestos sobre la TOC: Todo sistema tiene planteado estrategias para conseguir sus objetivos. Los sistemas representan mucho ms que la suma de sus partes. Adems los sistemas se encuentran conformados por pocas variables. Existe una relacin de causa y efecto detrs del sistema. RESULTADOS A PARTIR DE LA APLICACIN DE LA TOC Mediante un estudio acadmico realizado por Vicky Mabin & Steven Balderstone a 80 casos de implementacin TOC se concluy que: En el tiempo de entrega del bien o servicio se logr reducir un 69%, Respecto al cumplimiento en las entregas mejor un 60%, Los niveles de inventario experimentaron una reduccin del 50% y, Por otra parte los ingresos incrementaron en un 68%. PUNTO DE INICIO DE LA TOC Identificaremos el sistema ms complejo en la siguiente imagen Claramente notamos que el sistema B es el ms complejo, mientras existan ms datos para describir el sistema y no sea posible especificarlo solo con pequeas 38 frases, ste ser complejo, pero si al contrario no necesito muchas especificaciones para detallar el sistema podemos decir que es simple. Para poder tratar un sistema complejo ser necesario dividirlo en subsistemas lo nos permitir analizarlo por partes que representan menos complejidad. CONSECUENCIAS DE DIVIDIR UN SISTEMA EN SUBSISTEMAS Tenemos principalmente dos consecuencias que se pueden originar al subdividir un sistema complejo y estas son: La falta de sincronizacin se da si cada subsistema no trabaja en coordinacin con el resto y trata de mejorar su eficiencia por cuenta propia, al hacer esto se pone en peligro la eficiencia del sistema en conjunto. Es por ello que cada subsistema no puede actuar de manera independiente, en vez de eso debe aportar con lo mejor para lograr la optimizacin de la organizacin.

El riesgo de crear conflictos entre polticas organizacionales es decir cada subsistema tiene su objetivo planteado para lograr el objetivo principal de la organizacin, no se puede tomar objetivos ajenos al de su funcin. RIESGO DE CREAR CONFLICTOS ENTRE POLITICAS FALTA DE SINCRONIZACIN 39 Ejemplo de objetivos por funciones. En este ejemplo se nota claramente cada objetivo y adems notamos que el cumplimiento de uno servir para el cumplimiento del otro, pero a continuacin veremos los conflictos que se pueden dar En conclusin podemos decir que si no existe una adecuada planificacin surgirn conflictos los cuales nos llevarn a no obtener los resultados esperados. 40 SIMPLICIDAD INHERENTE ESTA ENFOCADO A: * Reducir la variabilidad de los sistemas * Mejorar los procesos de conexion entre subsistemas SIMPLICIDAD INHERENTE En el transcurso de un corto periodo detiempo las empresashan podido determinar el logro que ha existido con este tipo de mecanismo. La teora de restricciones es fundamentada en que cada sistema se basa en una simplicidad inherente. La Simplicidad inherente establece que muy pocos factores gobiernan el desempeo del sistema y tambin se da simplicidad inherente cuando los sistemas son sumamente complejos. DESEMPEO DEL SISTEMA Se divide en tres indicadores: INDICADORES EXPLICACION TRUPUT Es la velocidad a la cual el sistema genera unidades de la meta; para una entidad con fines de lucro, tambin se puede definir como la velocidad a la cual el sistema genera dinero a travs de las ventas. GASTOS OPERATIVOS Es todo el dinero que la organizacin gasta engenerarunidadesdelameta. 41 INVERSION Eseldineroatadoalaorganizacin Cabe recalcar que Truput es elindicador que ms se utiliza para la toma de decisiones. ELEMENTO DEL INDICADOR TRUPUT La simplicidad inherente se divide en dos aspectos de cualquier sistema (Desconocido./): En el aspecto fsico: ElsistemaexisteunelementogobernantequelimitaelflujodelTrput. En el aspecto lgico del sistema en donde tambin existe un elemento gobernante que tambin limita el desempeodelsistema.El elemento que gobierna el desempeo del aspecto fsico es: CUELLO DE BOTELLA:Elcuello de botellaesunrecursoquenopuedesatisfacer ala demanda del mercado. Es decir un recurso cuya capacidad, en un periodo de tiempo, es igual o menor que la demanda que hay de l (Desconocido./) 42 CINCO PASOS PARA LA FOCALIZACION FUENTE: (Desconocido) Identificar: Identificar una restriccin significa que ya tenemos alguna apreciacin de la magnitud de su impactosobreeldesempeogeneral. Explotar: Cuando est identificada una restriccin o un cuello de botella y sin necesidad de invertir dinero enmodificarsucapacidad,salvoquelasustitucindel recursorestriccinseamuy econmica. Subordinar : Lasno restriccionesnosoncasosfortuitos,podemoshaceralgoconrespectoaellas.Elevar: Se define comoLevantarlalimitacin.Esteeselcuartopaso,noelsegundo. Tantas veces hemos sido testigos de situaciones en las que todo mundo se quejaba de una enorme restriccin Restriccin del Sistema: La restriccintieneunimpactosobreelcomportamientodetodoslosdemsrecursosdela empresa. FOCALIZACION1.IDENTIFICAR 2. EXPLOTAR 3. SUBORDINAR4. ELEVAR5.RESTRICCION DE SISTEMA 43 Bibliografa 9000-2000, N. I. (s.f.). SlideShare. Obtenido de http://es.slideshare.net/jcfdezmxcal/norma-iso-9000-2000-como-sistema-de-gestin-de-la-calidad 9000-2005, I. (s.f.). Obtenido de http://www.uco.es/sae/archivo/normativa/ISO_9000_2005.pdf 9001-2008, I. (s.f.). Obtenido de http://farmacia.unmsm.edu.pe/noticias/2012/documentos/ISO-9001.pdf C., R. J. (s.f.). Quality Trends. Obtenido de http://qualitytrends.squalitas.com/index.php/item/108-sistemas-de-gestion-de-la-calidad-un-camino-hacia-la-satisfaccion-del-cliente-parte-i CHAMPY, M. H. (s.f.). HarperCollins Publisher, Inc. Coln, L. (s.f.). iie.org. Obtenido de http://www.iie.org.mx/bolISO02/tecni2.pdf Desconocido. (s.f.). 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