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Administración de los Riesgos del Proyecto

Mg. Samuel Oporto Díaz

DIRECCION DE PROYECTOS

22 /34/34

Tabla de Contenido

1. Gestión de los Riesgos del proyecto– Planificación de la gestión de riesgos. – Identificación de riesgos.– Análisis cualitativo de riesgos.– Análisis cuantitativo de riesgos.– Planificación de la respuesta a los riesgos.– Seguimiento y control de riesgos.

33 /34/34

GESTION DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

44 /34/34

Gestión de los Riesgos del Proyecto

• Incluye los procesos necesarios para planificar las gestión de riesgos

• Los riesgos en los proyectos se presentan por la incerteza de ciertos eventos.

• Involucra la anticipación y el tratamiento de los riesgos del proyecto.

• Gerenciar riesgos involucra maximizar la probabilidad de ocurrencia y efectos de eventos positivos (oportunidades) y minimizar la probabilidad y efectos de eventos negativos (amenazas).

Procesos

66 /34/34

Procesos• Planificación de la gestión de riesgos. Cómo

enfocar, planificar y ejecutar la gestión de riesgos

• Identificación de riesgos. Determinar y documentar qué riesgos pueden afectar el proyecto.

• Análisis cualitativo de riesgos. Priorizar los riesgos para realizar otros análisis, evaluando la probabilidad de ocurrencia.

• Análisis cuantitativo de riesgos. Analizar numericamente el efecto de los riesgos

• Planificación de la respuesta a los riesgos. Determinar opciones y acciones para reducir las amenazas.

• Seguimiento y control de riesgos. Supervisar los riesgos residuales, identificar nuevos riesgos.

77 /34/34

Riesgo• Riesgo: Es una situación que si ocurriese afectaría

adversamente el proyecto - es un problema potencial

• Todos los proyectos tienen riesgos– Algunos desaparecerán– Algunos se convierten en los problemas que exigen

atención– Algunos se convierten en |crises| y destruyen proyectos

Los riesgos que ocurren, no son los riesgos. . . Son los problemas !

Los riesgos que ocurren, no son los riesgos. . . Son los problemas !

88 /34/34

¿Problema o Riesgo?

99 /34/34

Problemas, RiesgosProblema• Situación está ocurriendo e

impactando el proyecto.• Solucionable, requiere acción

inmediata• Descubierto (normalmente de

forma reactiva) durante en el curso del proyecto.

• Ejemplo• No disponibilidad de la

infraestructura para la instalación del HW

• Falta de recursos necesarios para el inicio de cierta actividad

• Atrasos en el cronograma

Riesgo• Situación que puede ocurrir y

causar impacto en el proyecto.• Gerenciable• Puede y debe ser identificable

previamente• Puede ser transformado en un

problema.

• Ejemplo• Alza del dólar (en contratos

vinculados al dólar)• Modificaciones en la legislación

del sector• Inviabilidad tecnológica (equipos

no compatibles)

1010 /34/34

Componentes de los Riesgos• Componentes de los riesgos:

– Evento de riesgo.– Probabilidad de ocurrencia.– Gravedad del impacto de los efectos de su ocurrencia.– Criticidad del nivel de control.

• Probabilidad, es la posibilidad u oportunidad de ocurrencia de un evento de riesgo.

• Impacto, es el efecto en el proyecto si el evento de riesgo ocurre

• Medida de Riesgo (criticidad) = Probabilidad x Impacto

1111 /34/34

Graduación de la probabilidad

• Escala Ordinal: muy baja, baja, moderada, alta, muy alta

• Escala Cardinal:– Lineales (.10/ .30/ .50/ .70/ .90/ ), – No lineales (.05/ .10/ .25/ .70/ .95)

1.0

Total certeza que va

ha ocurrir

0.0

Total certeza

queno va ha ocurrir

1212 /34/34

Importancia• La gestión del riesgo del proyecto es el arte y la ciencia

para identificar, analizar y responder a los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto y en mejorar el interés del equipo de proyecto.

• La gestión del riesgo a menudo se descuida, pero puede ayudar a mejorar el éxito del proyecto ayudando a seleccionar buenos proyectos, determinando el alcance del proyecto y desarrollando estimaciones realistas.

1313 /34/34

Madurez de la gestión de proyectos

1 = Bajo nivel de madurez 5 = alto nivel de madurez

Área de conocimiento

Ingeniería / Construcción

Telecomunicaciones Sistemas de información

Manufactura de alta tecnología

Alcance 3.52 3.45 3.25 3.37

Tiempo 3.55 3.41 3.03 3.50

Costos 3.74 3.22 3.20 3.97

Calidad 2.91 3.22 2.88 3.26

Recursos humanos 3.18 3.20 2.93 3.18

Comunicaciones 3.53 3.53 3.21 3.48

Riesgo 2.93 2.87 2.75 2.76

Obtención 3.33 3.01 2.91 3.33 

*Ibbs, C. William and Young Hoon Kwak. “Assessing Project Management Maturity,” Project Management Journal (March 2000).

1414 /34/34

Beneficios de la gestión de riesgos

80%

60%

47% 47% 43%35%

6%

0%

20%

40%

60%

80%

100%A

ntic

ipa

r/e

vita

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rob

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Pre

ven

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pre

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Me

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Co

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reco

sto

s

Nin

gu

no

*Kulik, Peter and Catherine Weber, “Software Risk Management Practices – 2001,” KLCI Research Group (August 2001).

1515 /34/34

Riesgo negativo• Una definición de diccionario del riesgo es “la posibilidad de

pérdida o daño”

• El riesgo negativo supone comprender potenciales problemas que podrían ocurrir en el proyecto y cómo podrían impedir el éxito de proyecto.

• La gestión del riesgo negativa se parece una forma de seguro es una inversión.

1616 /34/34

Riesgo positivo• Los riesgos positivos son los riesgos que resultan en cosas

buenas, a veces se les llama oportunidades.

• Una definición general de riesgo del proyecto es una incertidumbre que puede tener un efecto negativo o positivo en los objetivos de proyecto.

• La meta de la gestión de riesgo del proyecto es minimizar los riesgos negativos (-) potenciales y maximizar los riesgos positivos (+) potenciales.

1717 /34/34

Riesgos• Riesgos. Son los efectos acumulativos de cambios de un

eventos incierto, que ocurre y afecta negativamente o positivamente el proyecto.

1818 /34/34

Utilidad del riesgo• Utilidad del riesgo o tolerancia al riesgo es la cantidad

de satisfacción o placer que se puede recibir por un pago potencial.

– La utilidad del riesgo es decreciente para las personas que son adversas al riesgo.

– Quienes son propensos al riesgo tienen tolerancia alta para el riesgo y su satisfacción aumentan cuando más pagos puede recibir.

– Las personas neutrales al riesgo intentan un equilibrio entre riesgo y pago.

1919 /34/34

Función utilidad del riesgo

Adverso al Riesgo Neutral al riesgo Propenso al riesgo

2020 /34/34

Planificación de la Gestión de Riesgos• Es decidir cómo llevar

aborda y llevar a cabo las actividades de la gestión de riesgos.

• La planificación de riesgos mejora las posibilidades de éxito de los otros procesos de la gestión de riesgos.

• Este proceso debe hacerse al inicio del proyecto.

2121 /34/34

Planeamiento de riesgos• Los riesgos en los proyectos se

originan en la incerteza que está presente en todos los proyectos (nuevos o en curso)

• Con el actual escenario de los mercados, con alta competitividad, tecnología avanzada y duras restricciones económicas, el riesgo asume proporciones significativamente mayores

• Quien no arriesga no gana.

2222 /34/34

Planificación de la gestión de riesgos• La salida principal de la planificación de la gestión de

riesgos es el plan de gestión de riesgos – un plan que documenta los procedimientos para manejar el riesgo a lo largo del proyecto.

• El equipo de proyecto debe repasar los documentos de proyecto y entender los puntos de vista de la organización y del patrocinador hacia el riesgo.

• El nivel de detalle varia con las necesidades del proyecto.

2323 /34/34

Plan de gestión de riesgos• Metodología

• Roles y responsabilidades

• Presupuesto y cronograma

• Categorías de riesgo

• Probabilidad e impacto de los riesgos

• Documentación de riesgo

2424 /34/34

Planes• Plan de contingencia. Son acciones predefinidas que el

equipo de proyecto tomará si un evento de riesgo identificado ocurre.

• Plan de reserva. Son desarrollados para los riesgos que tienen alto impacto en los objetivos del proyecto y se ponen en efecto si los intentos para reducir los riesgos no son efectivos.

• Reservas de contingencia o eventualidad. Son las provisiones tenidas por el patrocinador de proyecto o la organización para reducir los riesgos de sobre costos o de retrasos en el cronograma a niveles aceptables.

Fuentes comunes del riesgo en TICs• Varios

estudios muestran que los proyectos TICs comparten fuentes comunes de riesgos.

Criterio de Éxito Importancia Relativa

Compromiso del usuario 19

Apoyo de gerencia ejecutiva 16

Clara declaración de necesidades 15

Planificación apropiada 11

Expectativas realistas 10

Identificación de los hitos del proyecto 9

Personal competente 8

Propiedad 6

Visiones y objetivos claros 3

Personal trabajador 3

Total 100

2626 /34/34

Categorías de riesgos• Riesgo de la estructura / proceso

• Riesgo de tecnología

• Riesgo de mercado

• Riesgo financiero

• Riesgo de personal

2727 /34/34

Categoría de los Riesgos• Los riesgos organizacionales, técnicos

y externos usualmente acarrean riesgos de costos y de cronograma (gerencia de proyectos)

• Los factores de riesgo son interdependientes:– Un riesgo técnico de diseño de la

solución puede elevar los riesgos de costos del cronograma

– Un intervalo muy corto para una prueba integral puede representar un riesgo en el cronograma y puede elevar el riesgo técnico posterior

• Es importante identificar la categoría correcta para decir una respuesta correcta.

costoscr

onogram

a

técnico

organiz

aci

onal extern

os

2828 /34/34

Estructura de desglose de riesgo• Una estructura de desglose de riesgo es una jerarquía de

categorías de riesgo potenciales para un proyecto.

• Es similar a la estructura analítica del proyecto (EAP) pero usado para identificar y categorizar riesgos.

• Enumera las categorías y sub-categorías donde pueden surgir los riesgos.

• Son diferentes dependiendo del tipo de proyecto y del tipo de empresa.

2929 /34/34

Estructura de desglose de riesgos

IT Project

Business Technical OrganizationalProject

Management

Competitors

Suppliers

Cash flow

Hardware

Software

Network

Executivesupport

User support

Team support

Estimates

Communication

Resources

3030 /34/34

Estructura de desglose de riesgos

Condiciones Potenciales de Riesgos (-)Knowledge Area Risk Conditions

Integration Inadequate planning; poor resource allocation; poor integration management; lack of post-project review

Scope Poor definition of scope or work packages; incomplete definition of quality requirements; inadequate scope control

Time Errors in estimating time or resource availability; poor allocation and management of float; early release of competitive products

Cost Estimating errors; inadequate productivity, cost, change, or contingency control; poor maintenance, security, purchasing, etc.

Quality

Poor attitude toward quality; substandard design/materials/workmanship; inadequate quality assurance program

Human Resources Poor conflict management; poor project organization and definition of responsibilities; absence of leadership

Communications Carelessness in planning or communicating; lack of consultation with key stakeholders

Risk Ignoring risk; unclear assignment of risk; poor insurance management

Procurement Unenforceable conditions or contract clauses; adversarial relations

3232 /34/34

Matriz de Impacto• Los riesgos se priorizan según sus implicaciones para

lograr los objetivos del proyecto

• El método típico es la matriz de probabilidad e impacto.– Probabilidad del riesgo: alta, moderada, baja– Objetivo del proyecto: costo, tiempo, alcance, calidad

3333 /34/34

Matriz de Impacto

Las probabilidades se deben de adaptar a los umbrales de riesgo de la organización

3434 /34/34

Identificación de Riesgos• La identificación de riesgo es el

proceso de comprender que potenciales eventos pueden causar daño o mejorar un proyecto particular.

• Es el proceso para determinar cual es la probabilidad de que un riesgo puede afectar el proyecto y por otro lado documentar sus características.

3535 /34/34

Identificación de Riesgos• La identificación de riesgos es un proceso iterativo y

continuo por que nuevos riesgos pueden ser conocidos conforme el proyecto se desarrolla en todo su ciclo de vida

3636 /34/34

Técnicas y Herramientas

• Las herramientas y técnicas de identificación de riesgo incluyen:– Brainstorming (tormenta de ideas)– Técnica Delphi– Entrevistas– Identificación de la causa– Análisis de FODA

3737 /34/34

Tormenta de Ideas• Es una técnica mediante la cual un grupo intenta generar

ideas o encontrar una solución para un problema específico mediante la generación de ideas espontáneas y sin juicio.

• Un facilitador experimentado debe llevar la sesión de tormenta de ideas.

• Tenga cuidado en no usar excesivamente o emplear mal tormenta de ideas.– La literatura de psicología muestra que los individuos

producen un mayor número de las ideas trabajando solos que mediante la tormenta de ideas.

– Los grupos afectados a menudo inhiben generación de idea.

3838 /34/34

Técnica Delphi• La técnica Delphi. es usado para derivar en consenso de

expertos, los expertos participan de forma anónima.• Proporciona entradas independiente y anónimas con

respecto a eventos futuros.• Un facilitar emplea un cuestionario para solicitar ideas

acerca de los riesgos del proyecto, las respuestas son resumidas y enviadas de nuevo a los expertos para un nuevo análisis.

• En algunas rondas de este proceso se puede llegar al consenso.

• Evita que los “gurus” influyan en las decisiones de las personas

3939 /34/34

Entrevistas• Entrevistar es una técnica buscar hechos mediante la

colección de información mediante:– Reuniones cara a cara– Teléfono– Correo electrónico– Chart

• Entrevistar personas con experiencia de proyecto similares es una herramienta importante para identificar riesgos potenciales.

• Siempre prepare su entrevista

4040 /34/34

Identificación de las causas• Es una investigación de las causas esenciales de los

riesgos.

• Permite refinar la definición de riesgo y permite agrupar los riesgos por causas.

• Use la técnica de espina de pescado.

4141 /34/34

Análisis FODA• El análisis FODA ( fortalezas, debilidades, oportunidades, y

amenazas ) también puede se usado durante la identificación de riesgos.

• Ayuda a identificar los riesgos positivos y negativos que aplican a un proyecto.

4242 /34/34

Registro de riesgo• La salida principal del proceso de identificación de riesgo es

una lista de riesgos identificados y otra información necesaria para iniciar la creación del registro de riesgo.

• El registro de riesgo es:– un documento que contiene los resultados de varios

procesos de administración de riesgos.– una herramienta para documentar eventos de riesgo

potenciales e información relacionada.

• Eventos de riesgo se refieren a eventos específicos e inciertos que pueden ocurrir en beneficio o perjuicio del proyecto.

4343 /34/34

Contenidos de registro de riesgo

1. Un número de identificación para cada evento de riesgo.

2. Una categoría para cada evento de riesgo.

3. El nombre de cada evento de riesgo.

4. Una descripción de cada evento de riesgo.

5. La categoría bajo que cada evento de riesgo ocurrido.

6. La causa principal de cada riesgo.

7. Disparadores para cada riesgo (indicadores o síntomas)

8. Respuestas potenciales a cada riesgo.

9. El dueño de riesgo o persona responsable del riesgo.

10.La probabilidad e impacto de la ocurrencia del riesgo.

11.El estado de cada riesgo.

4444 /34/34

Ejemplo del registro de riesgo

No. Categoría

Riesgo Descripción

Categoría

Causa Principal

Disparador

PotencialRespuestas

Dueño del Riesgo

Probabilidad

Impacto Estatus

R44 1

R21 2

R7 3

4545 /34/34

Análisis Cualitativo de Riesgos• Es el proceso para priorizar los

riesgos identificados y tomar las acciones necesarias

• El análisis cualitativo está basado en la opinión, en la intuición y en la experiencia, para estimar la probabilidad de ocurrencia de potenciales riesgos y medir la intensidad de las pedidas o ganancias potenciales

• Es simple, intuitiva, rápida y económica.

4646 /34/34

Análisis Cualitativo de Riesgos• Evalúa la probabilidad e impacto de los riesgos

identificados para determinar su magnitud y prioridad.

• Las herramientas y técnicas para la cuantificación de riesgo incluyen: – Matriz probabilidad / impacto– Seguimiento de los 10 ítems de riesgo superior– Juicio de expertos

4747 /34/34

Matriz de probabilidad / impacto• La matriz de probabilidad / impacto o mapa presenta la

probabilidad relativa de la ocurrencia de un riesgo Vs el impacto relativo de ocurrir el riesgo.

• Liste los riesgos y luego indique para cada uno como: alto, medio o bajo, en términos de su probabilidad de ocurrencia y su impacto si es que ocurriese.

• También pueda calcular factores de riesgo:– Los números que representan el riesgo total de eventos

específicos basados en su probabilidad de ocurrencia y en las consecuencias sobre el proyecto si es que ocurren.

4848 /34/34

Matriz de probabilidad / impacto

4949 /34/34

Mat

riz d

e pr

obab

ilida

d /

impa

cto

5050 /34/34

Riesgos Tecnológicos

5151 /34/34

Matriz de probabilidad / impacto

Probabilidad

altoModer.bajoMuy bajo

modBajaBajaBajaBaja

altaModmodBajaBaja

altaModmodmodBaja

altaaltaModModBaja

altaaltaaltaaltaModMuy alta

Alta

Moderada

Baja

Muy Baja

Muy alto

Impacto

5252 /34/34

10 ítems de riesgo superior• El seguimiento de los ítems de riesgo superior (Top Ten

Risk Item Tracking) es una herramienta de análisis de riesgo cualitativo que ayuda a identificar riesgos y mantener una conciencia de los riesgos a lo largo de la vida de un proyecto.

• Establezca una revisión periódica de los diez ítems de riesgo superior.

• Liste los riesgos identificados, prepare el ranking inicial, indique el número de veces que el riesgo apareció en la lista sobre el periodo de tiempo, presente un sumario del progreso hecho para resolver el riesgo.

10 ítems de riesgo superior

Monthly Ranking

Risk Item This

Month

Last

Month

Numberof Months

Risk ResolutionProgress

Inadequateplanning

1 2 4 Working on revising theentire project plan

Poor definitionof scope

2 3 3 Holding meetings withproject customer andsponsor to clarify scope

Absence ofleadership

3 1 2 Just assigned a newproject manager to leadthe project after old onequit

Poor costestimates

4 4 3 Revising cost estimates

Poor timeestimates

5 5 3 Revising scheduleestimates

5454 /34/34

Juicio de los expertos• Muchas organizaciones dependen en los sentimientos

intuitivos y experiencia pasada de expertos para ayudar a identificar potenciales riesgos para proyecto.

• Los expertos pueden categorizar riesgos como alto, medio, bajo con o sin técnicas sofisticadas.

• También pueda ayudar a crear y controlar una lista de revisión o una lista de los riesgos de baja prioridad pero que aún no se ha identificado como riesgos potenciales.

5555 /34/34

Análisis Cuantitativo de Riesgos• Luego del análisis

cualitativo frecuentemente se continua con un análisis de riesgo cuantitativo, pero no siempre se puede hacer.

• Proyectos grandes y complejos que alcanzan el borde de la tecnología frecuentemente requieren una análisis de riesgo cuantitativo extenso.

5656 /34/34

Análisis cuantitativo de riesgos • Las técnicas principales incluyen:

– Análisis de árbol de decisión– Simulación– Análisis de sensibilidad

5757 /34/34

Los árboles de decisión• Un árbol de decisión es un técnica de análisis por

diagramas usado para seleccionar el mejor curso de acción en situaciones resultados futuros inciertos.

• El valor monetario estimado (EMV) es el producto de una probabilidad de evento de riesgo y el valor monetario del evento de riesgo.

• Se puede dibujar un árbol de decisión para ayudar a encontrar el EMV.

Ejemplo de árbol de decisión

5959 /34/34

Simulación• La simulación usa un modelo o representación de un

sistema para analizar el comportamiento o desempeño del sistema.

• El Análisis de Monte Carlo simula muchos resultados de un modelo para proporcionar una distribución estadística de los resultados calculados.

• Para usar una Simulación de Monte Carlo, se debe tener:– tres estimaciones (frecuentemente, pesimista y

optimista)– una estimación de la probabilidad de estimar entre: más

probable y el valor optimista.

6060 /34/34

Análisis de Monte Carlo

1. Evalúe el rango para las variables a ser consideradas

2. Determine la distribución de probabilidad de cada variable.

3. Para cada variable, escoja un valor basado en la distribución de probabilidad.

4. Corra un análisis determinístico o pase por el modelo.

5. Repita pasos 3 y 4 muchas veces para obtener la distribución de probabilidad de los resultados del modelo.

Ejemplo Análisis de Monte Carlo

6262 /34/34

Análisis de sensibilidad• El análisis de sensibilidad es una técnica usada para

presentar los efectos del cambio de una o más variables en el resultado.

• Por ejemplo, mucha gente lo usa para determinar lo que los pagos mensuales para un préstamo se darán proporciones o períodos de interés diferentes del préstamo, o para determinar puntos uniformes de la rotura basado en suposiciones diferentes.

• Software de hoja de cálculo, tal como Excel, es una herramienta común para realizar análisis de sensibilidad.

6363 /34/34

Aná

lisis

de

sens

ibili

dad

para

de

term

inar

el p

unto

de

rotu

ra

6464 /34/34

Análisis cuantitativo de riesgo• Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.25

Probabilidad

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10

Impacto

0.090.070.050.030.01

0.270.210.150.090.03

0.450.350.250.150.05

0.630.490.350.210.07

0.810.630.450.270.09

6565 /34/34

Análisis cualitativo de riesgo• Criticidad = Probabilidad x Impacto; Alto Riesgo > 0.1

0.09 0.27 0.45 0.63 0.81

0.07 0.21 0.35 0.49 0.63

0.05 0.15 0.25 0.35 0.45

0.03 0.09 0.15 0.21 0.27

0.01 0.03 0.05 0.07 0.09

Probabilidad

0.90

0.70

0.50

0.30

0.10

0.900.700.500.300.10

Impacto

6666 /34/34

Cuadrante de Riesgos

Primer cuadrante.• Alto impacto / alta probabilidad

• Ningún proyecto sobrevive con riesgos en niveles críticos en el largo plazo

• Acciones de mitigación, son mandatorias para la salud del proyecto.

6767 /34/34

Planificación de la Respuesta a los riesgos

• Después de identificar y cuantificar los riesgos, se debe decidir cómo responder a ellos.

• Las estrategias dependen si el riesgo es positivo o negativo.

• Se puede hacer uso de árboles de decisión para evaluar la respuesta más apropiada

6868 /34/34

Estrategias de respuesta a riesgos (-)• Existen cuatro estrategias principales de respuesta a

riesgos negativos:– Evitación del riesgo. – Aceptación del riesgo– Transferencia del riesgo– Mitigación de riesgo

6969 /34/34

Evitación del riesgo• Se intenta:

– Cambiar el plan de gestión del proyecto para eliminar la amenaza

– aislar los objetivos del proyecto de los impactos del riesgo

– relajar el objetivo que está en peligro.

• Ejemplos:– Ampliación del cronograma, reducción del alcance,

aclaración de los requisitos

7070 /34/34

Transferencia del riesgo• Implica trasladar el impacto negativo de una amenaza,

junto con la propiedad de la respuesta a un tercero.• Le da a la otra parte la responsabilidad de la gestión no lo

elimina.• Se usa frecuentemente cuando existe exposición al riesgo

financiero.• Es necesario pagar una prima de riesgo a la parte que toma

el riesgo.– Uso de seguros– Garantías– Certificados de garantía– Contratos específicos

El riesgo de variación de precios

se intenta que lo asuma el proveedor

7171 /34/34

Mitigación de riesgos• Implica reducir la probabilidad y/o el impacto de un evento

de riesgo adverso a un umbral aceptable.• Reducción de la probabilidad de ocurrencia

– Adoptar acciones tempranas es mejor que reparar los daños.

– Adoptar procesos menos complejos– Realizar más pruebas– Seleccionar un proveedor estable– Desarrollo de prototipos

• Reducción del impacto del riesgo.– Diseño de sistemas redundantes, para fallas del sistema

original

Estrategia de mitigación riesgos

7373 /34/34

Estrategias de respuesta a riesgos (+)• Existen cuatro estrategias principales de respuesta a

riesgos positivos:– Explotar el riesgo. Acciones para que la oportunidad se

concrete.

– Compartir el riesgo. Asignar la propiedad a un tercero para capturar la oportunidad.

– Mejorar el riesgo. Mejorar el tamaño de la oportunidad incrementando la probabilidad o el impacto.

– Aceptar el riesgo

7474 /34/34

Riesgos residuales y secundarios• Es también importante identificar riesgos residuales y

secundarios.

– Los riesgos residuales son los riesgos que quedan después de que todas las estrategias de respuesta se han implementado.

– Los riesgos secundarios aparecen como resultado directo de poner en práctica una respuesta a un riesgo.

7575 /34/34

Seguimiento y control de riesgos• Es el proceso para:

– identificar, analizar y planificar nuevos riesgos,

– seguir a los riesgos identificados y los de la lista de supervisión

– analizar los riesgos existentes.– Seguir a las condiciones que

disparan las contingencias.– Seguir a los riesgos residuales– Revisar la ejecución de respuestas

a los riesgos

7676 /34/34

Seguimiento y control de riesgos• Involucra ejecutar el proceso de gestión de riesgos para

responder a eventos de riesgo.• Las soluciones alternativas (workarounds) son las

respuestas no planeadas para eventos de riesgo que deben ser ejecutados cuando no existe ningún plan de contingencia.

• Las salidas principales del seguimiento y control de riesgos son:– Cambios requeridos.– Acciones preventivas y correctivas recomendadas.– Actualizaciones al registro de riesgo, plan de gestión del

proyecto y los activos de procesos de la organización.

7777 /34/34

Software para la gestión de riesgos• El registro de riesgos se pueda crear en Word o Excel

como parte de una base de datos.

• Software de la gestión de riesgos más sofisticado, tales como herramientas de simulación de Monte Carlo ayudan a analizar los riesgos de proyecto.

• El grupo de interés de gestión de riesgos de PMI www.risksig.com tiene una lista detallada de los productos de software para asistir en la gestión de riesgos.

7878 /34/34

Resultados de la gestión de riesgos• A diferencia del manejo de crisis, una buena gestión de

riesgos del proyecto a menudo pasa inadvertida.

• Los proyectos bien administrados parecen ser casi fáciles, pero una gran cantidad de trabajo va dentro del proyecto.

• Los gerente de proyecto deben esforzarse para hacer que sus trabajos parezca fáciles y reflejen los resultados de proyectos bien administrados.