1. ADMINISTRACINDE LOS SERVICIOSDE ENFERMERAwww.fororinconmedico.tkwww.facebook.com/fororinconmedico

2. ADMINISTRACINDE LOS SERVICIOSDE ENFERMERAQUINTA EDICINMARA DE LA LUZ BALDERAS PEDREROMaestra en Ciencias de la Educacin y Especialista en Educacin Superior,Instituto Michoacano de Ciencias de la Educacin;Especialista en Administracin de Enfermera,Instituto Politcnico Nacional;Docente y Coordinadora de Cursos de Administracin,Universidad Michoacana de San Nicols de Hidalgo.MXICO BOGOT BUENOS AIRES CARACAS GUATEMALA LISBOAMADRID NUEVA YORK SAN JUAN SANTIAGO SAO PAULOAUCKLAND LONDRES MILN MONTREAL NUEVA DELHISAN FRANCISCO SIDNEY SINGAPUR ST. LOUIS TORONTO 3. Director editorial: Javier de Len FragaCorreccin de estilo: Gena CuevasSupervisin editorial: Norma Leticia Garca Carbajal y Hctor F. Guerrero AguilarSupervisin de produccin: Jos Luis Gonzlez HuertaNOTALa medicina es una ciencia en constante desarrollo. Conforme surjan nuevos conocimientos, se requerirn cam-biosde la teraputica. El (los) autor(es) y los editores se han esforzado para que los cuadros de dosifi cacinmedicamentosa sean precisos y acordes con lo establecido en la fecha de publicacin. Sin embargo, ante losposibles errores humanos y cambios en la medicina, ni los editores ni cualquier otra persona que haya participadoen la preparacin de la obra garantizan que la informacin contenida en ella sea precisa o completa; tampoco sonresponsables de errores u omisiones, ni de los resultados que con dicha informacin se obtengan. Convendrarecurrir a otras fuentes de datos, por ejemplo, y de manera particular, habr que consultar la hoja informativa quese adjunta con cada medicamento, para tener certeza de que la informacin de esta obra es precisa y no se hanintroducido cambios en la dosis recomendada o en las contraindicaciones para su administracin. Esto es departicular importancia con respecto a frmacos nuevos o de uso no frecuente. Tambin deber consultarse a loslaboratorios para recabar informacin sobre los valores normales.ADMINISTRACIN DE LOS SERVICIOS DE ENFERMERAProhibida la reproduccin total o parcial de esta obra,por cualquier medio, sin autorizacin escrita del editor.DERECHOS RESERVADOS 2009, respecto a la quinta edicin por,McGRAW-HILL INTERAMERICANA EDITORES, S.A. de C.V.A subsidiary of The McGraw-Hill Companies, Inc.Prolongacin Paseo de la Reforma 1015, Torre A, Piso 17, Col. Desarrollo Santa Fe,Delegacin lvaro ObregnC. P. 01376, Mxico, D. F.Miembro de la Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana, Reg. Nm. 736ISBN 13: 978-970-10-6926-41234567890 08765432109Impreso en Mxico Printed in Mexico 4. ContenidoCAPTULO 1. TEORA GENERALDE LA ADMINISTRACIN 11. ADMINISTRACIN EMPRICA 3a. El hombre primitivo 3b. Sociedades egipcias 4c. Sociedades hebreas 5d. Aportaciones de los fi lsofos 5e. El cristianismo 5f. La organizacin militar 5g. La revolucin industrial 6h. Aportaciones de administradores 62. LA ADMINISTRACIN EN MXICO 73. ADMINISTRACIN CLSICA 9a. Administracin cientfi ca de Taylor 9b. Seguidores de Taylor 12c. Teora clsica de Henry Fayol 124. PERIODO NEOCLSICODE LA ADMINISTRACIN 14a. Tericos sobresalientes 14b. Infl uencia del modelo neoclsico en laestructura de organizacin 155. TEORAS CONTEMPORNEASDE ADMINISTRACIN 15a. Modelo burocrtico de organizacin 15b. Teora estructuralista 16c. Teora de comportamiento oconductismo 17d. Teora del desarrollo organizacional 17e. Teora de sistemas 18f. Teora de la toma de decisiones 19g. Teora de las contingencias 20h. Administracin de calidad 206. OTRAS TENDENCIAS 23a. Administracin por conocimientosde Drucker 23b. Organizaciones federales 23c. Teora del trbol 24d. Reingeniera 24e. Gerencia de procesos 257. VARIABLES ADMINISTRATIVAS 25a. Estructura de organizacin 25b. Divisin del trabajo 27c. Productividad 27d. Ambiente 27e. Tecnologa 288. FILOSOFA DE LA ADMINISTRACIN 299. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 31a. Importancia de los objetivosorganizacionales 31b. Tipos de objetivos 3210. CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN 33a. Universalidad 34b. Especifi cidad 34c. Unidad temporal 34d. Unidad jerrquica 3411. CAMPOS DE ACCIN DE LA ADMINISTRACIN 3412. LA ADMINISTRACIN COMO CIENCIA SOCIAL 3413. CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN 3514. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN 3615. PERFIL DEL ADMINISTRADOR 36a. Perfi l del administrador en enfermera 3716. FUNCIONES ADMINISTRATIVAS 3717. PRINCIPIOS DE LA PLANEACIN 41v 5. vi18. ORGANIZACIN 41a. Concepto 41b. Elementos de la organizacin formal 42c. Manifestaciones de una organizacinformal defi ciente 42d. Tipos de organizacin formal 42e. Organizacin informal 4419. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN 4420. INTEGRACIN 45a. Concepto 45b. Reclutamiento 45c. Seleccin 46d. Contratacin 48e. Introduccin y desarrollo 48f. Introduccin y desarrollo de recursosmateriales 4921. PRINCIPIOS DE LA INTEGRACIN 5022. DIRECCIN Y LIDERAZGO 50a. Teora del comportamiento 50b. Teora de los rasgos de personalidad 52c. Teora de los estilos del liderazgo 52d. Teoras situacionales del liderazgo 52e. Teoras de la motivacin humana 52f. Teora de la expectativa 54g. Teora de las necesidades motivadorasde McClerlland 54h. Motivadores administrativosde Patton, 55i. Liderazgo 5523. COMUNICACIN 56a. Principios de la comunicacin efectiva 5824. CONTROL 59a. Sistemas de control 59b. Mtodos de control 6125. TCNICAS DE CONTROL MS EMPLEADAS 61a. Informes 6226. PASOS DEL CONTROL 6227. PRINCIPIOS DEL CONTROL 6428. PREGUNTAS Y ACTIVIDADES PARAESTUDIO 65CAPTULO 2. INSTRUMENTOS Y TCNICASADMINISTRATIVAS 671. INSTRUMENTOS DE LA PLANEACIN 69a. Presupuesto 69b. Polticas 70c. Programas 712. TCNICAS E INSTRUMENTOSDE LA ORGANIZACIN 72a. Organigramas 72b. Procedimientos 76c. Normas 77d. Reglas 78e. Manuales 78f. Anlisis de puestos 80g. Descripcin de puestos 81h. Valuacin de puestos 813. TCNICAS DE CONTROL 84a. Informes 844. TCNICAS ADMINISTRATIVAS APLICADASA ENFERMERA 85a. Clculo de personal de enfermera 86b. Clculo de ausentismo 89c. Clculo de material y equipo 91d. Diagrama de Gantt 92e. Diagramas de fl ujo 92f. PERT y CPM 95g. Hoja de la enfermera 97h. Hoja de registros clnicos y tratamientos 99i. Hoja de balance de lquidos 1015. EJERCICIOS Y ACTIVIDADES DE REFLEXIN 102CAPTULO 3. LOS SERVICIOSDE ENFERMERA 1031. EL SISTEMA DE SALUD EN MXICO 105a. Estructura de organizacin 105b. Concepcin del proceso salud yenfermedad 110c. Niveles de prevencin 112d. La atencin mdica 112e. Caractersticas de la atencin mdica en elsistema de salud actual 114Contenido 6. Contenido vii2. EL DIAGNSTICO DE SALUD 115El programa nacional de salud 118Sistemas y servicios de salud 1183. EL HOSPITAL 1204. EL DEPARTAMENTO DE ENFERMERA 1225. LA ATENCIN DE ENFERMERA 124a. Teora de necesidades de VirginiaHenderson 124b. Teora del auto-cuidado de DoroteaOrem 124c. Teora de Myra Levine 125d. Modelo de adaptacin de Callista Roy 125e. Modelo de sistemas de Betty Neuman 1266. SISTEMAS DE TRABAJO 1277. LIDERAZGO EN ENFERMERA 128La teora del gran hombre 128Teora del carisma 129Teora de los rasgos 129Teoras situacionales del liderazgo 129Teora de las contingencias 129Teora de la trayectoria meta 130Poder y autoridad 131Liderazgo y autoridad 131Fuentes del poder 131Construir el liderazgo de enfermera 1328. MANEJO DE CONFLICTOS 134a. Etapas del confl icto 134CAPTULO 4. CALIDAD TOTALEN ENFERMERA 1371. CONSIDERACIONES GENERALES 139a. Evolucin de la empresa 140b. Breve historia del control de calidad total 141c. La globalizacin 143d. El desarrollo sustentable 1432. EL SISTEMA DE SALUD Y LA CALIDADEN MXICO 1453. RECURSOS DE ENFERMERA Y LA CALIDADEN MXICO 147a. El cambio en enfermera 1484. CONCEPTOS DE CALIDAD 1505. TERICOS IMPORTANTES EN EL ENFOQUEDE CALIDAD 153a. Peter Drucker 154b. Dr. W. Edwards Deming 154c. Dr. Shewart 155d. Dr. J. M. Juran 156e. Dr. Kaouru Ishikawa 156f. Phil Crosby 157g. Michael Hammer y James Champy 1576. EL SISTEMA DE ENFERMERA 158a. Enfoque al cliente 161b. Prevenir la calidad 162c. Planeacin de la calidad 163d. Control del proceso 164e. Medicin de los procesos 165f. Mejora continua 1667. INSTRUMENTOS Y TCNICAS TILES 168a. Lista de cotejo 168b. Instrumentos para clasifi car lainformacin 170c. Diagrama de Paretto 172d. Evaluacin y diagnstico de las necesidadesdel cliente 1738. MODELO NACIONAL PARA LA CALIDADTOTAL 177CAPTULO 5. ENFERMERA POR PROCESOSGERENCIALES 1811. PROCESOS GERENCIALES 183a. Concepto y evolucin del proceso 1832. LOS PROCESOS Y LA SERIE DE NORMASISO 9000-2000 185a. Antecedentes 185b. Terminologa bsica utilizada en la gerenciade procesos 186c. Principios de la gestin de calidad 1873. GERENCIA DE PROCESOSEN ENFERMERA 189a. Generalidades de los procesos enla atencin mdica 189b. Los proveedores 190 7. viiic. Factores a considerar en el proceso dela atencin mdica 191d. Identifi cacin y clasifi cacin de procesos enla atencin de enfermera 191e. Los procesos de la atencin mdica 193f. La participacin de enfermera enlos procesos de la atencin mdica 193g. reas estratgicas 1974. PROCESOS GERENCIALESEN ENFERMERA 197a. Orientacin al cliente 198b. Identifi car el proceso 198c. Identifi cacin y prioridad de las necesidadesdel cliente 199d. Requisitos de la atencin deenfermera 199e. Indicadores de la atencinde enfermera 199f. Objetivos del proceso de atencinde enfermera 201g. Mejora continua 202h. Validacin del proceso 2025. LIDERAZGO EN ENFERMERA 203a. Caractersticas del liderazgoen enfermera 203b. La creacin de valores 204c. Funciones de los lderes 205d. Supervisin en enfermera 207e. Liderazgo de las enfermeras a niveloperativo 2086. PRINCIPIOS DE LA GERENCIADE PROCESOS 2097. INSTRUMENTOS DE LOS PROCESOSOPERATIVOS 2108. GERENCIA PARA CONTROLAR LOS PROCESOSDE ENFERMERA 2119. GESTIONANDO LA MEJORA 21210. REFLEXIONES Y PREGUNTAS 214CAPTULO 6. REINGENIERAEN ENFERMERA 2151. GENERALIDADES 2172. CONCEPTO DE REINGENIERA 2173. ENFOQUES DE REINGENIERA 218a. Cambios esperados al redisearprocesos 2194. EL POSICIONAMIENTO 220a. Objetivos del posicionamiento 220b. Pasos para el posicionamiento 220c. Cambiar las metas 221d. El cambio paradigmtico 2225. REINGENIERA 223a. El proceso 233b. Mejorar la calidad 226c. Aumentar las utilidades 226d. La tecnologa 226e. El personal 2286. CONTROL DEL AMBIENTE 2307. POSICIONAMIENTO EN LOS SERVICIOSDE ENFERMERA 230a. Pasos para el posicionamientoen enfermera 2318. LA COMPETENCIA LABORAL 234a. Gestin por competencias 234b. Competencia 235c. Los valores 236d. ISO 9001:2000 y competenciaslaborales 237e. La gestin de la calidad 238f. Anlisis crtico de las competenciaslaborales 2389. CONCLUSIONES 240CAPTULO 7. PLANEACIN ESTRATGICAEN ENFERMERA 2411. GENERALIDADES 2432. IMPORTANCIA DE LA PLANEACINESTRATGICA 2433. CONCEPTO Y OBJETIVOS DE LOS PLANESESTRATGICOS 244a. Concepto de plan estratgico 245b. Objetivos de los planes estratgicos 2464. DOCUMENTACIN DEL PLAN 247a. Elaborar un resumen ejecutivo 247Contenido 8. Contenido ix5. PROCESO PARA ELABORAR UN PLANESTRATGICO 248a. Defi nir posicin estratgica actual 248b. Posicionamiento 251c. Estrategias 253d. Objetivos estratgicos 255e. Aspectos que debe contener un planestratgico 2566. RESUMEN Y CONCLUSIONES 258CAPTULO 8. INVESTIGACIN PARAADMINISTRAR 261TEORA DEL CONOCIMIENTO 2631. LAS RACES DEL CONOCIMIENTO 2632. LA IDEOLOGA 2633. EL REFLEJO IDEOLGICO DELA REALIDAD 2644. LA VERDAD 2645. EL CONOCIMIENTO 2656. PERCEPCIONES Y JUICIOS 2667. LA TEORA Y LA PRCTICA 2668. PRCTICA Y CONOCIMIENTO 2679. EL AGNOSTICISMO KANTIANO 26810. LA TEORA MARXISTA-LENINISTA DELCONOCIMIENTO 26811. MARXISMO Y PRAGMATISMO 26812. PRINCIPALES CORRIENTES SOBRE EL ORIGENDEL CONOCIMIENTO 26913. ONTOLOGA 269a. Ontologa idealista 270b. Ontologa materialista 27014. GNOSEOLOGA 27015. GNOSEOLOGA EN GRECIA 270a. Escuela jnica 270b. Escuela itlica 271c. Escuela eletica 27116. GNOSEOLOGA ESCOLSTICA 27317. PRINCIPALES CORRIENTESGNOSEOLGICAS 27318. ENFOQUES RECIENTES DE LA FILOSOFA 27719. POSIBILIDAD DEL CONOCIMIENTO 27820. INVESTIGACIONES CUALITATIVAY CUANTITATIVA 27921. LA FENOMENOLOGA 28022. EL EXISTENCIALISMO 28023. EL INTUICIONISMO 28124. EL PRAGMATISMO 28225. EL MTODO DE INVESTIGACIN 282a. La realidad 282b. La experiencia 282c. La verdad 283d. El conocimiento 283e. Relacin sujeto-objeto 28326. OTRAS TENDENCIAS DENTRODE ESTA POSICIN 284a. El enfoque analtico 284b. El enfoque funcionalista 284c. El enfoque refl exivo 28527. METODOLOGA 285a. Marco epistemolgico 285b. El mtodo 285c. Recoleccin de informacin 286d. Teora 28628. LA FENOMENOLOGA DE EDMUNDHUSSERL 28629. LA FENOMENOLOGA DE MARTINHEIDEGGER 28930. ESCUELAS DE FENOMENOLOGA 29231. EL MTODO FENOMENOLGICO 29232. PROBLEMAS DE LA INVESTIGACINFENOMENOLGICA 29633. CONCLUSIONES 297BIBLIOGRAFA 299NDICE ALFABTICO 303 9. DEDICATORIASA mi querido esposo, ISAAS MURILLO LOEZA.Porque los sueos de nios hoy se han hecho realidad.Seguimos compartiendo nuestras vidas.A nuestros hijos:ISA. Por darme el ttulo de madre.SUSANA. Por ser mi nostalgia perfecta.Mi pequea ISSI. Por todo el amor que me dasy tu belleza interior.A mis alumnas. Por darme la oportunidad de ensear.A todas las enfermeras. Porque tienen en sus manos el don del consuelo. 10. PrefacioxiLa quinta edicin del libro Administracin de los servicios de enfermera representa para quienesto escribe la culminacin de una vida dedicada a la docencia en tan noble profesin.La obra que se presenta no pretende exponer la teora de la administracin, tampocoensear cmo administrar los servicios de enfermera; tal pretensin sera utpica y excesiva.Esta investigacin tiene el propsito de entregar a la profesin de enfermera las experienciasconstruidas con mucho esfuerzo y los datos recabados a travs de largas horas de estudio.Hacer conciencia sobre lo que signifi ca dedicarse a la enfermera es enfrentar los retos, esentusiasmarse por crear, es contribuir a hacer un mundo mejor, es refl exionar y maravillarsepor lo que hacemos.Afortunadamente me ha tocado ser partcipe del desarrollo de mi profesin, y eso es algoque valoro en lo ms profundo de mis sentimientos.El pasmoso avance de la ciencia y la tecnologa modifi ca todo lo que est en su entor-no;hoy podemos ver el resultado a travs de los cambios en todas las manifestaciones de lacultura. Por lo que toca a la administracin en enfermera, los cambios son ya una realidad;conceptos de calidad, gestin, liderazgo, gerencia, sistema, proceso, estrategia, reingeniera ymuchos otros relacionados con los nuevos paradigmas administrativos son de uso comn. Sinembargo, el Sistema de Salud no ofrece muchas opciones para desarrollar el trabajo en equipo,que es la base para aplicar nuevos modelos administrativos.La forma en que las organizaciones humanas logran sus objetivos en un mundo tan com-plejocomo el nuestro, es hoy por hoy una forma que intenta armonizar los esfuerzos de losinvolucrados a favor de un usuario.Los insumos, el proceso y el producto, que son elementos de un sistema, se abordan comola nueva manera de administrar. El nfasis en el proceso y el trabajo en equipo son sobresa-lientes.Se sabe que no es sencillo lograr el trabajo en equipo, porque en el Sistema de Saludse acostumbran las estructuras de organizacin por reas o departamentos, en los cuales setiene relativa autonoma.La infl uencia del paradigma neoclsico de la administracin no se ha desterrado del todo,y conviven actualmente estructuras innovadoras en teora y tradicionales en la prctica. Es di-fciladministrar en dichas condiciones, pero no es, acaso, para ese propsito, que utilizamoslos libros?Para esta edicin recib sugerencias de enfermeras en diversos sentidos; a quienes hicie-ronllegar sus propuestas, gracias de corazn, tomamos en cuenta todas las ideas.Incluimos como primer captulo un ligero esbozo de la teora general de la administracin,para mostrar el origen de los paradigmas y sus principales exponentes. Las ideas de los expertosen diferentes pocas de la ciencia administrativa refrescan la memoria e inducen a la refl exin.En el segundo captulo exponemos algunas de las tcnicas administrativas que apoyan losdiferentes paradigmas. La tcnica permite el desarrollo de habilidades y la aplicacin prcticadel conocimiento.El tercer captulo desarrolla la esencia de la administracin de los servicios de enfermera.Se abordan temas como los servicios de enfermera, las teoras de la atencin de enfermera yel liderazgo en nuestra profesin. 11. El cuarto captulo describe aspectos relacionados con la calidad y la gestin de la calidad.La calidad como tendencia en enfermera no es nueva, por eso el captulo reafi rma las ideasque por mucho tiempo fueron funciones sustantivas de la enfermera.El quinto captulo describe en forma sencilla los procesos gerenciales en enfermera, ypor supuesto, la aplicacin prctica de los conceptos sistmicos. La forma de concebir el traba-joy su divisin es sencillamente motivadora.El sexto captulo sobre reingeniera, es francamente revelador, representa una maravillosaoportunidad de construir nuevamente una organizacin. Su elaboracin llev a la refl exinprofunda sobre la creatividad.El sptimo captulo trata de la planeacin estratgica y describe una tcnica con funda-mentosfi losfi cos muy adecuados a nuestra realidad. Si tomamos en cuenta los principiosexpresados, podemos hacer planes y programas con una visin distinta, y a la vez, exitosa.El octavo captulo, cuyo tema es la investigacin, tiene cambios profundos. No se presen-tanlas tcnicas de la corriente cuantitativa, pero incluye dos pilares sustantivos de la cualitati-va.La fenomenologa y su mtodo es una forma diferente de pensar, es refl exionar para actuar,es despojarse de todo concepto y construir nuevos, reforzar los existentes y comprender laesencia del fenmeno.En poca de cambios de paradigmas, de metodologas, de tcnicas, de conceptos, de leyes,de principios y, en suma, de la concepcin del mundo y del universo, no es de extraar la ne-cesidadque surge de la refl exin y que obliga a detenerse por un momento en el camino. Esmomento para recapitular, para crear, para innovar. La refl exin nacida de la conciencia es lamejor medicina para nuestros espritus.Es verdad que la profesin de enfermera surge con una seria desventaja en relacin conotras, sin embargo, se rebela y se supera con el paso del tiempo. Deseamos que la lectura deeste libro reafi rme la conviccin y la fe en ella.Mara de la Luz Balderas Pedreroxii Prefacio 12. xiiiAcerca de la autoraLa dedicacin y el trabajo para presentar esta quinta edicin muestran el compromiso de laMaestra Balderas con su profesin. Mantenerse al da es una obligacin para aquellos que sededican a la docencia. La transmisin actualizada de los conocimientos es una caracterstica deaquellos que hacen las cosas con calidad.La Licenciada en Enfermera, Maestra en Ciencias de la Educacin, Abogada y Especialistaen Administracin, Mara de la Luz Balderas Pedrero, cuenta entre sus experiencias profesio-nalesel haber desempeado diferentes cargos a lo largo de su exitosa y fecunda trayectoria; elliderazgo implcito en muchos de los puestos que ocup le ha permitido refl exionar sobre suprofesin. Ella est convencida de que la enfermera es una de las carreras con amplio campode accin, y de que las enfermeras se distinguen por buscar en todo momento la superacin.Aun cuando su principal vocacin ha sido la docencia, reconoce que no es tarea sencilla,sobre todo cuando se quiere cumplir con los propsitos de la enseanza; sin embargo, cuandouna semilla fructifi ca, hace que el esfuerzo valga la pena.Creemos que el contenido de la quinta edicin del libro Administracin de los servicios deenfermera aporta uno de los textos que condensa en forma gil y sin complicaciones las ten-denciasen los paradigmas administrativos.Las tendencias actuales en la investigacin muestran una vez ms que los paradigmas sonsujetos de transformacin, que hacer fi losofa y tener una fi losofa es tener herramientas parala vida. Lo que nos hace decir: Maestra Balderas, gracias por tan interesante labor en benefi ciodel gremio de enfermera.Dr. Isaas Murillo Loeza 13. CAPTULO 1Teora general de la administracin 14. 1. Administracin empricaSe puede afirmar que la administracin surge con elhombre y en el seno de una sociedad; se dice lo anterior,porque la necesidad humana del hombre primitivo deorganizarse para subsistir, es la que determina el ante-cedenteprimario sobre el origen de la administracin.El hombre primitivo encuentra grandes limitacionesimpuestas por el ambiente fsico para obtener alimen-to,vestido, techo, abrigo y otros elementos para cubrirsus necesidades bsicas. En un intento por eliminar o almenos disminuir las condiciones agrestes, nuestros an-cestrosformaron grupos que con caractersticas diversasson al mismo tiempo, el antecedente de las sociedadeshumanas actuales.En toda la historia de la administracin, el desarrollode su teora es relativamente lento hasta inicios del sigloXX. A partir de dicho siglo se muestra una evolucin cons-tanteque se acelera a finales del milenio, de tal forma quepuede decirse que uno de los acontecimientos histricosde mayor trascendencia en el siglo XX, es el abundantematerial terico de la ciencia de la administracin.Los diferentes enfoques del pensamiento adminis-trativo,han aportado infinidad de conocimientos tilespara los administradores. Hoy en da, la complejidad delas organizaciones humanas requiere de administrado-resque conozcan los diferentes modelos administrativospara obtener los mejores resultados.La administracin emprica se refiere a los hechosy actos surgidos de la experiencia que son inferidos porlos investigadores al estudiar la forma en que los grupossociales lograban sus metas.Algunos sucesos histricos que nos permiten reco-nocerla aplicacin de la administracin, y que son pre-viosal desarrollo de la teora administrativa, pueden seridentificados de la siguiente forma:a. El hombre primitivoLa aparicin del hombre en el mundo es diferente. Enfrica por ejemplo, se considera que su presencia datade unos dos millones seiscientos mil aos, en el mediooriente menos de un milln ochocientos mil aos, y enAsia y Europa oscila en un milln de aos; en el resto delmundo estara por debajo de los cincuenta mil aos deantigedad.Convencionalmente se dice que la historia comienzacon la aparicin de los documentos escritos y que stosaportan informacin sobre sistemas de pensamiento ysuperestructuras.Administracin empricaMesopotamia es el lugar donde se piensa que nace laescritura por primera vez en el ao 3350 a.C., en dondecon el tiempo se desarroll un sistema completo de escri-turacuneiforme, que mezclaba caracteres pictogrficos,ideogrficos y fonticos. Por su prestigio cultural, la escri-turacuneiforme acab extendindose en todo el Orientemedio hasta aproximadamente el segundo milenio a.C.En Egipto, la escritura jeroglfica aparece casi al mis-motiempo que en Mesopotamia, pero en un principioreservada a los sacerdotes como lengua sagrada; mstarde desarrollaron una escritura cursiva denominadahiertica, cuya caracterstica silbica la haca ms prc-tica,y destinada a los funcionarios denominados escri-bas;y un tercer tipo llamado demtico ms simplificadoy popular.En China, la escritura aparece en torno al ao 2000a.C. con la cultura Shang de la zona norte del imperio.En el caso de Europa, la civilizacin minoica es la prime-raen desarrollar un alfabeto aproximadamente en el ao1900 a.C. pero son colonizadores fenicios y griegos losque difunden su alfabeto fontico hasta las columnas deHrcules.En Amrica, son los olmecas los primeros en poseerdocumentos escritos; los antiguos mayas desarrollan apartir del siglo III un sistema completo de escritura consignos ideogrficos, logogrficos y fonticos.El hombre primitivo fue un cazador y un nmada, yfue la necesidad la que lo impuls a la bsqueda de ali-mentoen forma de animales, pjaros, peces y fruta, bayasy nueces. En su devenir espacial y temporal, descubrique la piedra era un elemento til para sus propsitos, alinicio de su utilizacin lo hizo en forma natural, y con eltiempo su forma se fue adaptando a los usos.La manufactura de la piedra como instrumento parala caza se le conoce como hacha de puo y es encontra-daen las excavaciones en forma frecuente. El uso de lapiedra se asocia a la poca conocida como la edad de pie-dra.Se considera igualmente que esta poca es el periodoms largo de la historia de la humanidad.El hombre primitivo sobrevive en zonas aisladas deAustralia y frica, se encuentran tambin restos que su-gierensu existencia en algunas tribus indias de Amricadel norte y del Sur. De acuerdo con los estudiosos de lahistoria, existen datos que sugieren una divisin de gru-poshumanos bien delimitados, que se daban proteccin.Se piensa que a cada individuo se le enseaba a servir albien comn, ya que si no representaban utilidad para elgrupo podan conducir al exterminio de todos. Las cos-tumbrespeculiares de los grupos constituan sin duda al- 15. guna, los medios para sobrevivir; la experiencia les habamostrado cules eran las acciones efectivas y se conside-rabancomo la nica forma o la forma correcta de hacerlas cosas.V. Gordon Childe, en su obra Los orgenes de lacivilizacin, menciona que los hombres aprendieron aactuar en compaa y cooperando para lograr sobreviviren un ambiente agresivo por naturaleza. La necesidad decompartir, de asociarse para intercambiar bienes o ser-vicios,de organizarse para vencer las limitaciones delambiente fsico, hace al hombre primitivo agruparse; portanto crea organizaciones humanas; es en ese preciso mo-mentocuando surge la administracin emprica, es decir,la administracin nace con el mismo hombre.Los datos histricos obtenidos a travs de las obrasque han perdurado, y con la reconstruccin de las formasde organizacin por parte de historiadores, antroplogosy socilogos, son finalmente los indicadores de la exis-tenciade la coordinacin sistemtica de esfuerzos paralograr los objetivos.El procedimiento utilizado por los hombres de la pre-historia,el cual es denominado arrastre, consiste en laorganizacin de un grupo de personas que persigue a unmamut para llevarlo a un barranco y obtener su carnepara alimento, y su piel para vestido, nos sugiere una di-visinclara del trabajo, un liderazgo, una planeacin y unlogro de objetivo colectivo.A menudo, en la historia del pensamiento adminis-trativose presenta una acalorada discusin sobre si de-terminadasformas de gobierno son en realidad formasadministrativas; o si es administracin, el xito obtenidoen el logro de metas por algunos grupos humanos de laantigedad, que no estaban dedicados a la poltica o laeconoma; y si es esta confusin la que detuvo por muchotiempo el desarrollo de una teora de la administracin.Sea como fuera, lo cierto es que existen escritos y se cono-cenideas relacionadas con la administracin que datan delas primeras civilizaciones.b. Sociedades egipciasCon fines administrativos, Egipto estaba dividido en pro-vincias;dicha divisin se remonta al periodo previo di-nstico.Los nomos eran ciudades-estado autnomas.Este tipo de organizacin social conserv sus costumbrespor ms de tres milenios. Se tienen datos de la existenciade 42 nomos, de los cuales 20 pertenecan al Bajo Egip-toy 22 al Alto Egipto. Cada nomo estaba gobernado porun monarca, quien estableca un sistema de impuestospara ser pagados en especie, trabajo o mercanca. El Vi-sircontrolaba dicho sistema de impuestos en nombre delFaran.El Estado utilizaba una persona de cada casa paralos trabajos pblicos en algunas semanas de cada ao;especialmente para las tareas de limpiar canales, cons-truirtemplos o tumbas e incluso en la minera; siempre ycuando no hubiese prisioneros de guerra.El esplendor del antiguo Egipto y su civilizacin quealcanz un nivel muy alto de productividad se muestraen:El arte y la ingeniera.El invento del mortero para orientar las monumen-talesobras.Los canales de riego que hicieron de la zona el prin-cipalproductor de grano y la reserva necesaria entiempos de secas.La explotacin de minas de turquesas.Las perforaciones laterales del sarcfago de la granpirmide que aun hoy no es posible realizar con lavelocidad y precisin con que fueron realizados.El empirismo del mtodo cientfico se acredita aEgipto, por la evidencia encontrada en los papirosde Edwin Smith y de Ebers, el sistema decimal y lasfrmulas matemticas complejas usadas en el papirode Mosc y el Ahmes.Los orgenes del mtodo cientfico se remontan aEgipto.El nmero ureo reflejado en numerosas construc-ciones.Creacin de su alfabeto y fabricacin del vidrio y re-cientementese han descubierto restos de una fbricade cristal.Existen referencias prehistricas sobre la construc-cinde obras monumentales que perduran hasta nues-trosdas, como la gran Pirmide. Dicha construccinindica la organizacin de un numeroso grupo de obreroscon una acertada direccin.Los papiros egipcios sugieren la existencia de unaadministracin pblica, en la cual se aplica la descentra-lizacindel mando y la utilizacin de consultoras o po-sicionesstaff .Como aportaciones posteriores a la teora de la admi-nistracin,se considera a los egipcios como los primerosen dar reconocimiento a la necesidad de planear, orga-nizary controlar los esfuerzos de un grupo humano conobjetivos claros, la aplicacin de la descentralizacin en elmando, el reconocimiento de tener rdenes por escrito yel uso del staff .1. Teora general de la administracin 16. c. Sociedades hebreasLos hebreos son un antiguo pueblo semtico del Orienteprximo y ancestros de los israelitas. Se cree que son origi-nariosde Mesopotamia de Ur en Caldea. Pueblo nmadaque viva en tiendas cargando con sus manadas de cabrasy ovejas.Juan de la Torre Surez1 menciona que los gobernan-tesextranjeros de origen sirio palestino en su mayora,que habitaron el Delta del Nilo durante cuatro generacio-nesaproximadamente, mostraron una identidad egipcio-sirio-cananea, quienes tras ser expulsados de Egipto seconstituyeron en errantes hebreos, sin olvidar que cual-quierpersona que vagara de pas en pas sin pertenecer aninguno, era llamado hebreo. Al aumentar el fenmenode las tribus errantes y en la bsqueda de una patria, seorganizaron en torno a un lder (como el caso de Abra-ham),y se asentaron en tierras no reclamadas, creando elreino de Israel. No son una sola etnia, sino mltiples.Se consideran aportaciones de los hebreos, los con-ceptosde organizacin, el principio escalar y el principiode excepcin.La Biblia nos narra la direccin de Moiss, el esta-blecimientode leyes, reglas, la descentralizacin y la de-legacinde autoridad. Entre otras muchas narracionesde lderes y organizaciones, se destaca una organizacinlineal que produce frutos a los administradores, as porejemplo: Moiss nombr jefes de 1 000, de 100, de 50 yde 10, cuando se dio cuenta que no poda el slo atendera todo su pueblo. Al delegar autoridad fue posible lograrmayor control.d. Aportaciones de los filsofosExiste influencia de los grandes filsofos griegos comoScrates, quien transmiti a sus discpulos la importan-ciauniversal que tienen la armona y la organizacin paralograr los objetivos. Por otra parte, en su discusin conNicmaco, expone su apreciacin de que la administra-cinpblica o privada es una habilidad personal.Platn, el filsofo griego discpulo de Scrates, escri-beun libro al que llam La Repblica, en el cual mencionasu preocupacin por los problemas polticos y culturalesque la poca seala como formas democrticas de gobier-noy la administracin pblica.Aristteles, tambin filsofo griego, a su vez discpu-lode Platn, en su obra La poltica, analiza la organiza-cindel Estado y distingue tres formas de administracinpblica que seran posteriormente definidas en las teo-rasdel liderazgo:1. La monarqua o gobierno de uno solo que se rela-cionacon el liderazgo autocrtico,2. La aristocracia o gobierno de una lite que se rela-cionacon la oligarqua,3. La democracia o gobierno del pueblo.Podemos mencionar a filsofos relevantes que auncuando sus preocupaciones fueron diversas y no rela-cionadascon la administracin, ofrecen aportacionesimportantes para la teora general de la administracin.As tenemos a Francis Bacon, a Tomas Hobbes, a JeanJaques Rousseau, a Marx y a Engels. Todos ellos ofrecenconocimientos valiosos para el estudio de la naturaleza yen especial sobre el mtodo cientfico; mtodo que porcierto, tiene enorme influencia en la aplicacin de la ad-ministracinen las sociedades modernas.e. El CristianismoCon Cristo se tiene una muestra de liderazgo que no hasido igualada, las organizaciones cristianas entre las quedestaca la catlica, aportaron a la administracin diver-sosprincipios y normas que prevalecen hasta nuestrosdas. Es posible que la unidad de objetivos en las orga-nizacionescristianas que son principios fundamentalessea a la vez, la base del xito para operar en forma uni-versal.La estructura de organizacin lineal, que es simpley rgida, permite la operacin satisfactoria bajo el mandoejecutivo de una sola persona, como lo es el caso del Papa,cuya autoridad le fue delegada por poder divino superior,y por lo tanto, incuestionable.Sea o no la administracin eclesistica la ms ade-cuada,es cierto que sirve de modelo para muchas organi-zaciones,que intentaron obtener el xito utilizando dichaforma de organizacin.f. La organizacin militarEl sistema de organizacin lineal encuentra su mximaexpresin en el terreno militar, su desarrollo ha influen-ciadoenormemente la teora general de la administracina lo largo del tiempo.El principio de unidad de mando es la forma por ex-celenciade las organizaciones militares.El concepto de jerarqua es quiz tan antiguo comola misma guerra, la posicin staff es tambin producto1 De la Torre Surez, El origen de los hebreos. Soporte electrnicoWikipedia, la enciclopedia libre.Administracin emprica 17. de la organizacin militar, los oficiales de lnea y asesoratrabajaban independientemente haciendo una separacinentre la planeacin y la ejecucin de las acciones.El principio de direccin a travs del cual cada uno delos soldados debe conocer perfectamente lo que se supo-nedebe hacer, fue otra de las contribuciones importantesde las organizaciones militares. Mooney menciona queNapolen, el General ms autcrata de la historia militar,nunca dio una orden sin explicar su objetivo y verificarque se haba comprendido correctamente.Ciertamente que la disciplina es la clave del xito delas organizaciones militares; es un concepto importanteen la administracin y muchos tericos se inspiraron enlos principios fundamentales de la estrategia militar parapresentar modelos administrativos operables en las orga-nizacionesindustriales.En la administracin de calidad, la elaboracin de es-trategiasy su aplicacin se inspiran en tcticas de guerra.g. La revolucin industrialLa invencin de la mquina de vapor y su aplicacin pos-terior,modific la estructura comercial y social; la revo-lucinindustrial que se inicia en Inglaterra y se extiendepor todo el mundo se caracteriza por:La mecanizacin de la agricultura.La aplicacin de maquinaria a la industria.El desarrollo de fbricas.La utilizacin de los transportes y el desarrollo de lascomunicaciones.La utilizacin de la electricidad.La invencin del dnamo y las mquinas de combus-tininterna.La utilizacin de mquinas automticas.Nuevas formas de organizacin en sistemas capita-listasde produccin.Produccin en masa rpida y de calidad.Innovaciones en la tecnologa.La necesidad de organizaciones de esfuerzo colecti-vo.La revolucin industrial, que se inicia aproximada-menteen 1776 y que pasa por diversos periodos de evolu-cinno ha terminado. La actual tecnologa con el intensodesarrollo de las computadoras, el uso de Internet y no-toriosavances en las comunicaciones, requiere de nuevosmodelos administrativos, los cuales se han presentado yapor los estudiosos de la materia.Las aportaciones de la revolucin industrial a la ad-ministracinson infinitas y siguen producindose; sinembargo, es necesario destacar que en sus inicios, la me-canizacindel trabajo produjo una divisin del mismo yuna simplificacin de funciones, en las que es de inferirque los dueos de los medios de produccin obtienen laplusvala generada por los trabajadores. Los patrones im-ponenreglamentos que dejan claro las formas de explota-cin,enmascaradas como normas de control.Karl Marx (1818-1883), en el Manifiesto comunista, afir-maque la historia de la humanidad fue siempre la luchade clases, hombres libres y esclavos, patricios y plebeyos,nobles y siervos, en una palabra, explotadores y explota-dos.Con todo, desde el punto de vista cientfico, la ad-ministracinincluye en su filosofa un solo camino paralograr tanto los objetivos individuales como colectivos; di-chocamino es la productividad. En este terreno, las apor-tacionesde la revolucin industrial son trascendentales yla base de los modelos clsico y cientfico de la adminis-tracin.Con la revolucin industrial aparecen los estudiossobre la productividad, la investigacin en la administra-cin,los conceptos bsicos, los principios, las funcionesadministrativas y es prcticamente la gnesis de la teo-raadministrativa.h. Aportaciones de administradoresDentro de los administradores tenemos las aportacionesde los Cameralistas. Se les conoce como Cameralistas aun grupo de Administradores Pblicos e intelectuales denacionalidad alemana y austriaca, quienes influenciadospor los principios de las escuelas de economa francesa,aceptaron la premisa de que el desarrollo de un Estadodependa de su riqueza, pero agregaron y enfatizaron quela administracin era una de las fuentes para lograrlo.Otro de los aspectos que difundieron fue la univer-salidadde la administracin; dentro de los principiosadministrativos propuestos por esta escuela estn: la es-pecializacin,seleccin y desarrollo de subordinados, elestablecimiento del puesto de contralor en el gobierno yla simplificacin administrativa.La teora general de la administracin cuenta en suhistoria con las aportaciones de administradores pblicos,administradores de empresas, cientficos y estudiososdel tema. Entre los ms destacados tenemos a WoodrowWilson, (1885); quien hizo un llamado a favor de unaadministracin gubernamental eficiente; Luther Gulickrealiz investigaciones sobre la organizacin guberna-1. Teora general de la administracin 18. mental y el mtodo cientfico. Es importante sealar queen Estados Unidos de Amrica las contribuciones deempresarios y de organizaciones como la Society for theAdvancement of Management y la American ManagementAssociaton, son notables en el campo de la administra-cinproductiva.En el siglo XX, las grandes industrias que se forma-roncon la fusin y los monopolios en el mundo, presen-taronseveras crisis; fue inevitable que la expansin de laindustria, la complejidad creciente de las empresas y losavances en la tecnologa demostraran que la administra-cinno slo tena su base en la habilidad de los admi-nistradores,y sin una adecuada organizacin, las empre-sassucumbieron a la competencia. El libre comercio, latransformacin de los mercados, la aparicin de los mer-cadosmundiales, el aumento de capitales y la rapidez delos cambios son factores que pueden afectar seriamentea las empresas y aumentar o reducir sus costos de pro-duccin.2. La administracin en MxicoEn Amrica, antes de la llegada de Coln en 1492, se co-nocendos grandes culturas caracterizadas por su granavance cultural: La Andina y la Mesoamericana.Nos interesa en especial la cultura Mesoamericana,por ser los mexicanos descendientes de dicha cultura. Laregin Mesoamericana comprende el espacio que va delTrpico de Cncer en la Repblica Mexicana, hasta Nica-raguaen Centroamrica. En la cultura Mesoamericana,los historiadores han acordado tres grandes etapas: la pre-clsica(2300 a.C-1 dC.), la clsica (1-1000) y la posclsica(1000-1521).La etapa preclsica se caracteriza por la aparicinde la agricultura, frente a una actividad recolectora; laconstruccin de centros ceremoniales, mercados y rutasmercantiles, la invencin de sistemas de escritura y el pa-pela base de corteza de amate. Se reconoce el desarrollode calendarios y el conocimiento astronmico. La culturams relevante fue sin duda la Olmeca, en la regin delGolfo.En la poca clsica aparecen las grandes ciudadesmesoamericanas: Teotihuacn en el altiplano, Tajn en elGolfo, Ptzcuaro en el occidente, Monte Albn en Oaxacay las grandes ciudades mayas: Kaminaljuy, Cava, Sajil,PSUC, Chichn y Tikal.La etapa posclsica es en la que tienen entrada lostoltecas, los nahuatlacas y los mexicas, que es el puebloprehispnico que mejor conocemos.La administracin en MxicoEl Calpulli era la base de toda organizacin poltica,social y jurdica. Como persona moral, era el titular de latierra laborable, la cual era entregada a los jefes de fami-lia,para su explotacin en parcelas.La organizacin social era gobernada por el Consejode Ancianos. Un conjunto de calpullis integraba una uni-dadpoltica denominada Tlatocayotl que era gobernadapor el Tlatoani, quien era el gobernante vitalicio con po-derpoltico, judicial, militar y religioso.La organizacin social descansaba sobre la basede una divisin entre dos clases sociales: la dirigentey la trabajadora, con centros educativos especiales paracada clase social. Despus de stos estaba una especiede esclavos: los cautivos de guerra y los siervos de lagleba.Estudios antropolgicos, sociales e histricos mues-tranun pueblo bien organizado que logr la realizacinde obras maestras de arquitectura, como la ciudad de Te-nochtitlny el Calendario Azteca, que es uno de los msexactos en el mundo.Llaman la atencin sus vestidos llenos de esplendory riqueza, confeccionados con materias primas natura-les;la elaboracin de cdices que nos narran con poesay belleza la existencia de dotes artsticas naturales y quenos muestran el proceso productivo de la administracinpblica.Las comunidades de las distintas regiones culturalesy sociales, presentan una organizacin diversa segn elgrado de cultura alcanzado, desarrollo que muestra va-riadosmatices.Los historiadores ponen de relieve la acertada direc-cinde sus gobernantes para lograr que sus pueblos al-canzaranmejores niveles de vida.Con todo, no existi una administracin que inclu-yeraa todas las agrupaciones sociales. La guerra comoforma de dominio, fue posiblemente la causa de que selograra la conquista espaola, la cual casi destruye todala civilizacin del Mxico Antiguo para convertirlo en laNueva Espaa.A las obras ricas en tradicin y esplendor econmico,se sobrepuso el ansia de poder y riqueza, lo que hizo quelos espaoles convirtieran en esclavos a los indgenas.La poca de la Colonia se caracteriza por la margina-cinde que fueron objeto los autnticos pobladores de latierra conquistada.La administracin pblica de la Colonia, rgida yautcrata, esclavizante y opresora, no permiti a los con-quistadosmejorar sus condiciones de vida, y con el pasodel tiempo las condiciones no variaron mucho; es expli- 19. cable as, el movimiento social conocido como guerra deIndependencia.La inestabilidad del Mxico independiente no permi-tila aplicacin de una administracin pblica eficiente.La disputa por el botn que significa el pas, ya libre de ladominacin espaola, culmina con la Revolucin de 1910.Al constituirse Mxico en una Repblica Federal, sepretende nivelar las clases sociales; la administracin p-blicase hace cargo de la educacin, se declara la libertadde cultos y se separa la Iglesia del Estado.La Constitucin de 1917 sintetiza los ideales del pue-blomexicano con el lema Justicia, Libertad y Democra-cia;con ello se intenta armonizar los intereses de losgrupos sociales existentes en el pas.La constitucin de 1917 que nos rige hoy en da, esel producto de las manifestaciones populares que tuvie-roncomo objetivo principal, fijar las bases que servirande gua en la vida nacional. El movimiento revoluciona-rioiniciado con Francisco I. Madero, y culminado con eltriunfo del ejrcito constitucionalista, al mando de Venus-tianoCarranza, consagra los ideales y aspiraciones quemotivaron el movimiento. La Constitucin inspirada en elespritu liberal del siglo XIX, imprime un peculiar sentidocomunitario al introducir, por vez primera en el mundoentero, garantas sociales con un profundo sentido de rei-vindicacinpopular, a travs de los artculos 3o, 27 y 123.En el 3o se establece el derecho a la educacin, en el 27 seregula la tenencia de la tierra y en el 123 se fijaron normaselementales para la proteccin de los trabajadores.Para crear la Constitucin Poltica de los EstadosUnidos Mexicanos de 1917, nuestro pas tuvo que pasarpor distintos esfuerzos.En plena lucha armada de Independencia, se expidiuna Carta en la ciudad de Apatzingn, en el ao de 1814,conocida como la primera Constitucin del Mxico inde-pendiente.En realidad, el ordenamiento jurdico que se tratatuvo una vigencia irregular, debido a la inestabilidad deun pueblo en guerra y posteriormente al naciente pas in-dependiente,con las dificultades y contraposiciones en elproceso de elegir su forma de gobierno.El Congreso Constituyente de 1823 expidi un ActaConstitutiva de la Nacin Mexicana, y el 24 de octubrede 1824 la primera Constitucin del pas con carcter fe-deral.En 1835, el Poder Legislativo desconoci al Presidentede la Repblica y se declar investido de facultades de Po-derConstituyente; la mayora de tendencia conservadora,por lo que expide las llamadas 7 Leyes Constitucionalesde 1836, distinguindose esta Constitucin por su carc-termeramente centralista.Ms tarde, con la Constitucin Mexicana de 1857, dioun paso adelante al instaurar el rgimen liberal y asegurarla forma federal de organizacin poltica.Entre las principales caractersticas de la Constitucinde 1857, puede destacarse la separacin del Estado y la Igle-sia,y la separacin de los fueros eclesisticos y militares. Esteperiodo identificado como de reforma y cambio, se reconocepor el triunfo de los liberales sobre los conservadores.En 1917, el pueblo mexicano representado por unCongreso Constituyente, expide una nueva constitucinrevolucionaria, nacionalista y promotora de las libertadesindividuales y los derechos sociales, motivada por un es-pritude reivindicacin y de renovacin.Hoy da, se puede asumir que los ideales del pueblomexicano no se han logrado plenamente; sin embargo, elsufrimiento experimentado por los movimientos sociales,que abarcan ms de 300 aos, ha dejado experiencias enel manejo de la administracin pblica.La funcin administrativa del Estado, segn la Cons-titucin,est encabezada por el Presidente de los EstadosUnidos Mexicanos, a quien se le otorgan poderes muyamplios, para procurar la satisfaccin de necesidades detipo colectivo que presenta el pueblo mexicano.Actualmente, Mxico cuenta con una Ley administra-tivaque incluye los siguientes apartados:I. Ley de la administracin pblica.II. Ley del servicio pblico.III. Ley de expropiacin de bienes.IV. Ley forestal.V. Ley de salud.VI. Ley federal de armas y explosivos.VII. Ley de explotacin de minas.VIII. Ley de distribucin y utilizacin de las aguas terri-toriales.Adems de lo mencionado, se cuenta con muchasotras leyes con el propsito de administrar el pas.Algunas corrientes tericas sobre el surgimiento dela administracin de corte clsico en Mxico, sostienenque tiene su origen en el surgimiento del propio EstadoMexicano. Atendiendo a esta corriente, la administracinpblica est en manos de la divisin tripartita de poderes,esto es: el Poder Ejecutivo, Legislativo y Judicial.El Poder Ejecutivo se deposita en la persona del Pre-sidentede la Repblica, quien tiene a su cargo la funcin1. Teora general de la administracin 20. ejecutiva o administrativa. Con el Ejecutivo colaboran losdiferentes titulares de las 18 secretaras de Estado.1. Secretara de Gobernacin.2. Secretara de la Defensa Nacional.3. Secretara de Hacienda y Crdito Pblico.4. Secretara de Relaciones Exteriores.5. Secretara de Comunicaciones y Transportes.6. Secretara de Medio Ambiente y Recursos Natura-les.7. Secretara de Turismo.8. Secretara de Energa.9. Secretara de Marina.10. Contralora y Desarrollo Administrativo.11. Secretara de la Reforma Agraria.12. Secretara de Desarrollo Humano.13. Secretara del Trabajo y Previsin Social.14. Secretara de Educacin Pblica.15. Secretara de Salud.16. Secretara de Agricultura, Ganadera, DesarrolloRural, Pesca y Alimentacin.17. Secretara de Economa.18. Secretara de Seguridad Pblica.La administracin pblica tiene como propsitosatisfacer las necesidades sociales, en este caso de losciudadanos mexicanos. Se realiza en dos grupos: los or-ganismoscentralizados y los organismos paraestatales odescentralizados.Los organismos centralizados dependen directamen-tedel Poder Ejecutivo, entre ellos, las diferentes secreta-rasde Estado.Los organismos descentralizados tienen como rasgocomn realizar actividades administrativas, pero cuentancon patrimonio, personalidad y autonoma jurdica pro-pios.Dentro de los organismos descentralizados tenemostres tipos:Los centralizados por regin, que son institucionesque realizan actividades administrativas de tipo ge-neralen una determinada superficie del pas, porejemplo, los municipios.El segundo grupo de los organismos descentraliza-doslo son por los servicios. Son instancias adminis-trativasde carcter especial, actan en todo el pasAdministracin clsicapara beneficio de los habitantes, por ejemplo, laCruz Roja Mexicana.El tercer grupo se refiere a las descentralizadas porcolaboracin. Son en las que opera a plenitud la figu-raadministrativa relacionada con la administracinindirecta del Estado. Sirve a la autoridad para encon-trarla respuesta adecuada planteada por la sociedad;por ejemplo tenemos la concesin de los serviciospblicos.Si bien la Constitucin ha sido reformada en numero-sasocasiones, se conservan en esencia los ideales del pue-blomexicano, aun cuando queda mucho por resolver.Es importante aclarar que la prctica de la adminis-tracinen las sociedades antiguas, se prest para que stase confundiera con el gobierno o la religin, hoy sabemosque son totalmente diferentes.El despunte de la teora general de la administracinse produce con los cambios generados por la revolucinindustrial y se continan los cambios cada vez con mayorceleridad.3. Administracin clsicaEl periodo de la administracin clsica, llamado tambinde la administracin cientfica, se encuentra representa-dopor dos figuras sobresalientes:Frederick Winslow Taylor (1856-1915) yHenri Fayol (1841-1925)El resultado de la revolucin industrial trajo consigoun crecimiento acelerado de las empresas, y consecuente-menteuna mayor complejidad en la administracin.Por otra parte, la necesidad de aumentar la eficien-cia,la productividad y la utilizacin ptimas de los recur-sos,se refleja en el aumento de los problemas al interiorde las empresas.Tanto Fayol como Taylor pretendieron desarrollar unaciencia de la administracin para solucionar los problemasde las empresas y aumentar su competencia con otras.La importancia en el estudio de las tareas por partede Taylor, o en la estructura de organizacin por Fayol, seadvierte en el modelo clsico, como variables de estudiode la ciencia administrativa.a. Administracin cientfica de TaylorFrederick Winslow Taylor se inici como aprendiz en laelaboracin de moldes y patrones; en 1878 se uni a la 21. 10Midvale Steel Works en Filadelfia, trabajando como maqui-nistaescalando a ingeniero en jefe. Invent herramientaspara corte de acero a alta velocidad; cuyas patentes de stey otros inventos le permitieron retirarse del trabajo en1901 a la edad de 45 aos, y dedicarse a las actividades deconsultor y conferencista para promover sus ideas sobrela administracin cientfica.Frederick Winslow Taylor, fundador de la teoracientfica, nace en Filadelfia en Estados Unidos. Inicia suprofesin como obrero y asciende a capataz, supervisor,jefe de taller e ingeniero en 1855, despus de graduarsecomo tal.La administracin cientfica se denomina as porquese intenta aplicar los mtodos de la ciencia en la solucinde problemas administrativos, con el propsito de alcan-zarla eficiencia en las empresas.Teniendo como ideales la devocin al trabajo, la dis-ciplinay el ahorro, Taylor no toleraba el desperdicio, lairresponsabilidad ni la negligencia.El objetivo principal de Taylor y al que dirigi toda suenerga, fue el aumento de la eficiencia en la produccin yno slo reducir costos y aumentar utilidades; busc siem-prehacer posible el aumento en el pago de los trabajado-resacorde a su productividad.Taylor se enfrent a la hostilidad de los lderes obre-rosporque stos consideraron que sus propuestas y susideas llevaran a la sobrecarga de trabajo y al despido deobreros. Fiel a sus principios, los expresa de manera bri-llanteen el testimonio que rindi ante la Cmara de Re-presentantesen 1912:La administracin cientfica no es un instrumento deeficiencia, ni para garantizarla, no es un nuevo sis-temapara calcular costos, no es un programa nuevopara remunerar a los hombres, no es un sistema depago a destajo, no es un sistema de bonificaciones niun sistema de premios, [] no consiste en estar obser-vandocronmetro en mano el trabajo de un hombrey apuntar cosas de l; no es un estudio de tiempos, noes un estudio de movimientos, ni un anlisis humanode stos, [] en su esencia la administracin cientficaimplica una completa revolucin mental por parte delos obreros que prestan sus servicios en cualquier esta-blecimientoo industria particular, una completa revo-lucinmental por parte de estos hombres en cuanto asus deberes para con el trabajo, para con sus compae-rosy para con sus patrones. E incluye una revolucinmental igualmente completa por parte de aquellos quese encuentran del lado de la administracin el capa-taz,el superintendente, el propietario del negocio, elcuerpo de directores, una completa revolucin men-talpor su parte en cuanto a sus deberes para con suscompaeros de trabajo en la administracin, para consus trabajadores y para con todos sus problemas dia-rios[] la gran revolucin mental que ocupa su lugaren la actitud de las dos partes bajo la administracincientfica, consiste en que en ambos lados dejen de con-siderarla divisin de la plusvala como el punto msimportante y que dirijan simultneamente su aten-cinhacia el aumento de la magnitud de la plusvalahasta que sta aumente tanto que se haga innecesariodiscutir cmo debe dividirse. Cuando ambas partesdejen de estar luchando una contra otra, y en lugarde ello empiecen a consolidar y unir sus esfuerzos y aencauzarlos hacia la misma direccin, la magnitudde la plusvala creada por sus esfuerzos conjuntos serverdaderamente pasmosa.2Es evidente el intenso sentido humanista de Tayloren su propuesta de la administracin cientfica, la filoso-faque emana de su testimonio para defender sus ideasen torno a la administracin es armnica, es idealista,es ordenada y coherente, y conlleva un alto grado de ver-daderocambio en el pensamiento de las organizacioneshumanas.Para Taylor, la administracin debe aplicarse en for-macientfica y no emprica; la improvisacin no es acep-table.Sumamente creativo, Taylor registr ms de 40 in-ventosde mquinas, herramientas y procesos de trabajo.Realiz un estudio completo de tiempos y movimientosen diversas reas de trabajo, estableci un patrn preci-sode ejecucin, entren a los trabajadores, especializa personal y asumi una actitud metdica en todos susplanteamientos.La administracin con el enfoque de la ciencia inclu-yeun estudio de tiempos y patrones de produccin, unasupervisin funcional; esto es, especializada, un estndaren las herramientas de trabajo, la economa con relacinal tiempo y rutinas de trabajo perfectamente definidas.Los principios cientficos propuestos por Taylor pue-dencondensarse de la siguiente forma:Conocimiento sistematizado para la eficiencia. Eluso del conocimiento para sustituir la improvisaciny la actuacin emprica por mtodos y procedimien-toscientficos, fue la forma de lograr la eficiencia.2 Citado por Koontz y ODonell. Testimonio, pp. 26-30.1. Teora general de la administracin 22. Armona entre los miembros de la organizacin queincluye un alto sentimiento de honestidad y concien-ciaen y para con el trabajo.Cooperacin y coordinacin para eliminar las barre-rasque impiden la productividad.El objetivo de la organizacin es la mxima producti-vidad.Con el propsito de asegurar la mxima pros-peridadpara el trabajador y el patrn. Lo que conlle-vasu filosofa de justicia social.Desarrollo humano. Taylor observ que los traba-jadoresaprendan la manera de ejecutar su trabajoviendo a los compaeros, tal actitud llev a la ejecu-cinde diferentes maneras y mtodos para una mis-matarea, dedujo que si se instrua al obrero sobrela mejor forma de realizar su trabajo, la eficienciaaumentaba.En Mxico, la influencia de Taylor en la administra-cinse hace patente especialmente en la dcada de loscincuenta. En enfermera encontramos la influencia deTaylor en el procedimiento para calcular personal de en-fermeranecesario en los servicios.Es precisamente en los aos cincuenta cuando serealizan estudios de investigacin denominados de som-braa nivel nacional e internacional, que conducen al es-tablecimientode indicadores.El famoso estudio de tiempos y movimientos enenfermera trajo desventajas, pero sin duda tambin be-neficios,entre ellos los siguientes:Elimin los movimientos intiles y la dispersin deactividades.Mejor el rendimiento y fij estndares de produc-cin.Promovi los incentivos y aument la productividad.Permite calcular los costos y fijar los precios de losproductos.Aplicacin del control por excepcin.Algunas de las crticas expresadas en torno a la teo-racientfica se relacionan con el concepto de actividadesmecnicas que hacen del elemento humano un Ser eco-nmico;es decir, se parte del supuesto de que lo nicoque motiva a las personas a trabajar es el dinero. Sin em-bargo,nunca fue esa la idea de Taylor, su preocupacinpor obtener la eficiencia y aumentar la productividad atravs de incentivar al trabajador, tiene su origen en laequidad.Adems de lo anterior, otro aspecto que recibe mlti-plescrticas es la especializacin del operario, porque deCuadro 1.1 Aportaciones de Taylor (1856-1915)PUBLICACIONES Shop management, 1903.Principles of scientific, 1911.Testimony before the special house com-mittee, 1912.FILOSOFA E IDEAS Humanista, armona, conciencia, amorpor el trabajo, coordinacin y eficiencia.TEORA GENERAL 1. Aplicacin de la ciencia a la adminis-tracin.2. Difusin de la necesidad de desarrollaral personal.3. Aplicacin de mtodos de la ingenieraa la materia.4. Estudio de tiempos y movimientos.5. Eficiencia y productividad coordinada aun sistema de incentivos.acuerdo con dichos crticos se conduce a la sper especia-lizacin;esto es, la fragmentacin del trabajo en formatal, que al dividirlo en tareas de fcil aplicacin, priva a lostrabajadores de la satisfaccin de contemplar el trminode su obra; los mismos autores consideran que se viola elderecho humano de concebir a los trabajadores como per-sonasya que, al dedicarse a fracciones especializadas deun trabajo, se convierten en instrumentos de produccin.Por otra parte, es de tomar en cuenta que las empresascrecen, y con ello se tornan ms complejas, por lo quees necesario simplificar el control. La especializacin per-miteun manejo relativamente sencillo de estndares decontrol. Las crticas al paradigma cientfico de Taylor bajolos argumentos de la especializacin y el concepto delhombre implcito parecen perder su valor a la distancia.En una organizacin de cualquier naturaleza, nin-gnmiembro tiene la satisfaccin de contemplar su obra,ya que el producto final es el resultado de la interaccinde todos los que conforman dicha organizacin y por otraparte, todos los integrantes de las organizaciones huma-nasrealizan tareas determinadas y acordes con la divisindel trabajo, sin que por ello deban concebirse como ins-trumentosde produccin.Otra de las crticas ms agresivas se refiere al hechode que se pretende elaborar una ciencia de la adminis-tracin,sin presentar pruebas concretas de investigacinque demuestren por abstraccin, los resultados y las con-clusionesde sus tesis. Crtica por dems anacrnica, yaque se ha demostrado que el impacto de las tesis de Tay-lorconforma el origen y el posterior desarrollo de unaciencia de la administracin.Administracin clsica 11 23. 12b. Seguidores de TaylorDurante este periodo se encuentran figuras sobresalien-tesque dan brillo a la teora general de la administracin,entre ellos tenemos los siguientes:Henry Laurence Gantt ( 1861-1919)Frank Gilbreth (1868-1924)Elton Mayo (1880-1949)Douglas McGregor Henry Laurence GanttFue durante aos colaborador de Taylor, sus puntos devista fueron similares en algunos aspectos, la diferenciams notable entre ellos se refiere a que Taylor acentuabala eficiencia mecnica y Gantt destacaba la importanciadel elemento humano.Puede decirse que Gantt estuvo influido por la co-rrientede la psicologa industrial. En su obra Separacinde rutas diserta sobre la filosofa del servicio pblico delas empresas, de la que pensaba que la administracin sehaba apartado.En una poca en la cual la falta de moral entre lasempresas, el espionaje y la competencia desleal, la admi-nistracinse aplicaba para lograr ampliar los mercados.Gantt se decepciona por ello y escribe sobre el tema, poreso el ttulo Separacin de rutas.Como ideas fundamentales, difunde la importanciadel empleado, no como mquina sino como individuo, laimportancia de instruir y dirigir al empleado como tcni-caadministrativa del futuro y la bsqueda de la eficienciahumana como propsito esencial de la administracin.Ide una grfica para programar actividades, utili-zandoal mximo los recursos disponibles, evaluando ycontrolando el avance y buscando una mejor distribucinde los recursos. La grfica de Gantt modificada, es usualen enfermera como plan de rotacin del personal.Gantt trabaj bajo la supervisin de Taylor. Sus prin-cipalesaportaciones a la administracin fueron: el siste-made salarios de Gantt, diagrama de Gantt, introduccinde las polticas de instruccin y entrenamiento, y la intro-duccindel concepto de responsabilidad industrial.Gantt luch por conseguir el reconocimiento delobrero como individuo y por demostrar que los incenti-voseconmicos no son lo nico que motiva al trabajadorpara la productividad.Frank B. GilbrethGilbreth fue tambin un ingeniero que acompa a Ta-yloren su inters por el esfuerzo humano, como mediopara aumentar la productividad y precisamente fue lquien introdujo el estudio de tiempos y movimientos delos obreros como tcnica administrativa bsica, e inclusole llam anagrama de Gilbreth.El anagrama concluye que toda tarea puede reducir-sea movimientos elementales y de esta forma, analizarel trabajo. De acuerdo con ello, la eficiencia significa lacorrecta utilizacin de recursos disponibles para la ejecu-cindel trabajo. La consecuencia directa de la eficienciaconduce a la productividad.Tambin estudi los efectos de la fatiga humana enla produccin y la eficiencia. Para reducir la fatiga pro-pusoalgunos principios de economa de movimientosrelacionados con el tipo de trabajo que las personas des-empean,eliminando aquellos que son intiles y queproducen agotamiento.En colaboracin con su esposa, explor nuevas e im-portantesreas de aplicacin de la administracin, de lascuales todava se tienen pocos principios, ya que su obrano fue continuada. Como aportaciones fundamentales deGilbreth se tienen: la aplicacin de la psicologa industrialen los estudios de tiempos y movimientos (hay que recor-darque el estudio de tiempos y movimientos de Taylorfue muy aceptado y puesto en prctica en las empresas),los estudios del efecto de la fatiga sobre la productividad,y el argumento fundamentado en la necesidad de emplearlos mejores mtodos con el equipo ideal para obtener au-mentoen la productividad. Sobre todo, la idea de que elempleado no es slo un trabajador, sino un individuo connecesidades, problemas y razonamiento.1. Teora clsica de Henri FayolHenri Fayol nace en Constantinopla y muere en Pars. Alos 19 aos se grada de ingeniero en minas. Ingresa enuna empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollatoda su carrera.A los 47 aos asume la gerencia general de una em-presaque se encontraba en quiebra, tiene xito y escribeuna obra de administracin famosa en la que expone suteora de la administracin.Su teora expuesta en el libro Administratin Indstrieleet Genrale, que fue publicado en Pars, traducido al ingls,al alemn y al portugus en 1950, dio inicio a la fundacindel Centro de Estudios Administrativos en Francia.Hoy en da se considera a Fayol el exponente ms im-portantede la teora clsica de la administracin. Algunasde las inquietudes ms importantes de Fayol son la previ-siny la investigacin por lo que se refiere al papel de lagerencia para lograr los objetivos empresariales.1. Teora general de la administracin 24. Administracin clsica 13De las bases conceptuales que ms estudi, las fun-cionesadministrativas tienen mencin especial. De acuer-doa Fayol, las funciones de una empresa son:Funciones tcnicas. Tales como la produccin de bieneso servicios.Funciones comerciales. Especficamente el comprar, ven-dero intercambiar bienes o servicios.Funciones financieras. Dentro de las cuales la bsica, quees la de generar capital.Funciones de seguridad. Entre las cuales se incluyen elconservar bienes y trabajadores.Funciones contables. Que son las relativas al manejo delpresupuesto incluyendo tambin la generacin de es-tadsticas.Funciones administrativas. Considerando dentro de ellaslas de planeacin, organizacin, comando, coordina-ciny control.Para Fayol, las funciones administrativas difieren delas otras funciones de la empresa; se encuentran reparti-dasproporcionalmente en todos los niveles jerrquicos,pero cuanto ms alto es el nivel jerrquico, ms se requie-rede aplicarlas.Entre otros conceptos establecidos por Fayol, se en-cuentranlos 14 principios administrativos, que en el de-sarrollode sus investigaciones identific, algunos de loscuales siguen vigentes:Principios administrativos de Henry Fayol:1. Determinacin de tareas especializadas para garan-tizarla eficiencia.2. Equilibrio de autoridad y responsabilidad.3. Asegurar la disciplina para lograr los objetivos.4. Cada empleado debe recibir rdenes de un solo jefe.5. Una sola direccin para cada grupo de actividadescon un solo objetivo.6. Subordinacin de los intereses individuales a los dela empresa.7. Trabajo igual, salario igual.8. Centralizacin de la autoridad en la alta jerarqua.9. Cadena escalar.10. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.11. Equidad para lograr lealtad.12. Estabilidad en el cargo.13. Fomento de la iniciativa.14. Armona y espritu de equipo.Una de sus acciones ms enrgicas la constituy, sinduda alguna, la difusin enorme que dio a la necesidadde ensear la administracin en las universidades. Comoaspectos sobresalientes de sus ideas tenemos que:Afirm que la administracin es universal.Enfatiz la importancia de la estructura de organiza-cin,incluyendo la posicin staff.Defini el perfil del administrador.Subray que las funciones administrativas eran su-perioresa las funciones de la empresa.Dedic los ltimos aos de su vida a investigar lautilidad de la previsin como funcin medular del admi-nistrador.A pesar de las crticas sealadas y muchas otras quehan surgido al paso del tiempo, es necesario advertirque no puede restarse importancia al paradigma clsico,ya que ste es la base de la actual teora de la administra-cin.La escuela denominada clsica se le atribuye a H. Fa-yol;sin embargo, debemos reconocer que con el paso deltiempo, la escuela cientfica de Taylor ha sido agrupadaen las teoras clsicas de la administracin.La teora clsica de Fayol se muestra como una prc-ticaempresarial. Sus agudas observaciones le permitie-ronestablecer principios y experiencias para el xito delas empresas. Fayol no intent escribir una teora de laadministracin, pero su anlisis demuestra la percepcinpura de la esencia del fenmeno administrativo.Algunas aportaciones que se le reconocen tambin aFayol son las siguientes: difunde la caracterstica de uni-Cuadro 1.2 Aportaciones de Fayol (1841-1925)PUBLICACIONES Administration industrielle etgnrale.FILOSOFA E IDEAS Prctica administrativa y univer-salidadde los principios de laadministracin.APORTACIONES A LATEORA GENERALDE LA ADMINISTRACINPerfil del administrador.Funciones administrativas.Principios de la administracin.Enseanza de la administracinen las universidades. 25. 14versalidad de la administracin, introduce el mtodo ex-perimental,concepta el primer proceso administrativo ydifunde la direccin y la administracin como funcionessuperiores a las de la empresa.En la monografa impresa de su obra, escribe susobservaciones sobre el entrenamiento y cualidades admi-nistrativas,los principios generales y los elementos de laadministracin que se ajustan notablemente al paradig-maadministrativo actual.Algunos crticos de la teora clsica encuentran lassiguientes deficiencias:Fomento de rutinas de trabajo y especializacin quediluyen la iniciativa, creatividad e innovacin de laspersonas.No se toman en cuenta los conflictos de la organiza-cininformal ni sus efectos en la estructura formalde organizacin de la empresa.La organizacin funcional da autoridad a superviso-resslo en su rea de trabajo limitando su expansiny ascenso.No se toma en cuenta el ambiente fsico que defini-tivamenteinfluye en la productividad de los traba-jadores.No se considera importante incentivar a los trabaja-doresque cumplen con sus funciones.Sobre la crtica de los paradigmas clsicos que se pro-dujeroncon el desarrollo de la teora general de la admi-nistracin,es justo mencionar que se han divulgado enforma falaz, ya que sin duda alguna no puede encontrarserazonamiento que ampare tales argumentos. Es posibleque dichas crticas se hayan expresado por el desconoci-mientode sus obras y sus actos.4. Periodo neoclsicode la administracinLas crticas a los modelos clsico y cientfico revelaronla importancia de considerar al hombre como elementoncleo de la organizacin. El desarrollo de las cienciasde la conducta influy decisivamente en las nuevas teo-rasde la administracin.La sociologa y la psicologa aplicada a la industriaproduce un movimiento de reaccin y oposicin al para-digmaclsico de la administracin, dicho movimientoes conocido como enfoque humanista, o enfoque delcomportamiento o enfoque de las relaciones huma-nas.En Estados Unidos, la experiencia Hawtorne, desa-rrolladapor Elton Mayo, destaca mltiples variables deestudio que no considera el modelo clsico.Se ha aceptado que la teora neoclsica propone unmodelo eclctico; es decir, que toma en cuenta las corrien-testericas existentes para reformar la teora administra-tiva.El paradigma neoclsico define los conceptos propor-cionandomayor flexibilidad en su interpretacin. Consi-deraal hombre sin dar prioridad a la empresa o a los tra-bajadores;en cambio, propone la integracin y la relacinintegrada de objetivos empresariales e individuales.Los estudiosos de la materia distinguen como carac-tersticasde la teora neoclsica las siguientes:CaractersticasImportancia de las funciones administrativas en laaplicacin de la administracin.Flexibilidad en la aplicacin de los principios admi-nistrativos.Orientacin de los esfuerzos al logro de objetivos co-munes.Especificacin y diseo de instrumentos administra-tivosoperacionales.Desarrollo de teoras de la motivacin que propug-nenconductas productivas.Importancia del enfoque de proceso al aplicar la ad-ministracin.Desarrollo y aplicacin de nuevas formas de organi-zacin.Bsqueda de teoras que apoyen la administracinpor objetivos.Desarrollo de formas y estilos y su aplicacin para laprogramacin.Bsqueda de la ptima eficiencia. TericossobresalientesLos autores del periodo neoclsico de la administracinno estn considerados dentro de un enfoque o escuelaen particular; mas bien, se argrupan en este bloque, losautores que por sus ideas o investigaciones, renen lascaractersticas del modelo.Peter F. Drucker.Wiliam Newman.Ernest Dale.Harold Koontz.1. Teora general de la administracin 26. La teora neoclsica hace nfasis en la prctica de laadministracin, ya que consideran que la teora al mar-gende la prctica no tiene valor.Se actualizan los conceptos de la teora clsica, seamplan y se les dota de una flexibilidad acorde con lapoca. De igual forma se enfatizan los principios genera-lesde la administracin, se consideran los estudios de ad-ministracincomparada para destacar la universalidad,se preocuparon por la definicin sencilla y clara de losobjetivos de las organizaciones y los resultados. Puededecirse tambin, que el modelo neoclsico es un modeloeclctico porque rene y agrupa el contenido de las diver-sasteoras de la administracin.Por otra parte, se concibe a la administracin comouna tcnica social y en relacin con las organizaciones seestablecen generalizaciones independientemente de suorientacin; es decir, dedicadas al servicio o a la produc-cinde bienes. Se proclama que la esencia de las organi-zacioneses la supervivencia y la utilidad a una sociedad,por ende, su administracin no es diferente.En relacin a la productividad, se concibe a la eficien-cia(la mejor utilizacin de los recursos disponibles) y laeficacia (logro de objetivos). Se aaden algunos conceptoscomo el de organizacin formal y principios, como divi-sindel trabajo, especializacin y jerarqua.a. Influencia del modelo neoclsicoen la estructura de organizacinLa teora neoclsica se sostiene en la divisin del traba-joy esta es la base de la estructura de organizacin. Elmodelo cientfico enfatiz la especializacin del obrero,el clsico por los mtodos y procesos de trabajo y la teoraneoclsica complementa con nuevos enfoques sobre de-partamentalizacin.La departamentalizacin puede darse en cualquiersistema, nivel o regin. Es un medio para asignar funcio-nesy agruparlas en torno a rganos especializados paralogra la eficiencia y efectividad.El trmino departamento incluye reas, divisiones,funciones y segmentos de una organizacin en la cualel administrador tiene autoridad especfica. En el siste-made salud, la terminologa departamento indica re-lacionesjerrquicas bien definidas, el director dirige lainstitucin, el jefe de rea asume la administracin desu divisin, el jefe de departamento dirige una secciny el supervisor un sector. Pero de igual forma en otrasorganizaciones mdicas privadas usan una termino-logadiferente y diversa; y aun ms, en otras organi-zacionesdiferentes a la de salud utilizan terminologavariada por lo que se dificulta establecer una termino-logageneral.Tipos de departamentalizacinEntre otros, Gulick menciona que la departamentaliza-cines un medio para hacer homognea la tarea de unrgano. Y menciona cuatro tipos que son:Departamentalizacin por objetivos.Departamentalizacin por procesos.Departamentalizacin por clientela.Departamentalizacin por rea geogrfica.La reingeniera propone la departamentalizacin porproyectos con una estructura de organizacin flexible yadaptable segn las necesidades de los proyectos y con ca-pacidadpara hacer cambios necesarios. Se supone que selogra mayor grado de coordinacin.Por lo que se refiere alsistema de salud en Mxico, la departamentalizacin estdeterminada por la estructura de organizacin guberna-mentalque se desprende de las leyes respectivas.5. Teoras contemporneasde administracinAlgunas de las teoras que se presentan a continuacin,tienen su origen en los inicios del siglo XX; sin embargo,por contener en sus propuestas grandes diferencias en re-lacincon los modelos clsico y neoclsico, las incluimosbajo el rubro de contemporneas.Es conveniente sealar que las diversas teoras quepresentamos integran slo conceptos iniciales que seconsolidan en modelos administrativos.a. Modelo burocrtico de organizacinLas crticas hechas tanto a la teora clsica como a la teoraneoclsica, por su concepto del hombre como una mquinaen el primer caso, y por su enfoque del hombre como n-cleode la organizacin en el segundo caso, dieron comoresultado la bsqueda de nuevas formas de administrar.Los estudiosos de la materia recurrieron a los escri-tosdel economista y socilogo Max Weber (1864-1920),creador de la sociologa de la burocracia.La burocracia es la ltima rama dentro de la teoraclsica. Weber describi el modelo burocrtico como laforma ms apropiada de organizacin para empresascomplejas.El modelo burocrtico se sustenta en la racionaliza-cinbasada en la autoridad legal-racional; es decir, aque-Teoras contemporneas de administracin 15 27. 16lla autoridad libremente reconocida por los empleadoscomo inherente a la posicin de gerente dentro de los ni-velesjerrquicos; la gerencia para los administradores dela poca era la autoridad formal. As tenemos que, ya ensu tiempo, Fayol mencionaba que el xito de su organiza-cinestaba en la gerencia.Por otra parte, las estructuras burocrticas incluan,igualmente, el principio escalar, la divisin del trabajo yla especializacin por funciones propias de los modelosclsico y cientfico.Las reglas y procedimientos tenan un papel prepon-derante.Los derechos y deberes de cada posicin en lajerarqua estaban claramente definidos y un sistema deprocedimientos determinaba la forma como deba ejer-cersela autoridad.El funcionamiento de la organizacin no dependanicamente de la capacidad y conocimiento de los indi-viduos,quienes obviamente podan ingresar a la organi-zaciny retirarse de ella; aunque vale la pena sealar quesu lealtad era estimulada por medio de oportunidades deascenso, basadas puramente en mritos por su trabajo.Los conocimientos formaban parte integral de las reglas,procedimientos y registros que permanecan siempredentro de la organizacin.La burocracia posee muchas de las caractersticas deotras ramas de la teora clsica; por ejemplo: una visinmecanicista del hombre, el predominio de la jerarqua yla autoridad, el no tomar en cuenta las influencias socia-lesy psicolgicas que afectan el comportamiento de laspersonas que integran la organizacin. Muchos estudiosefectuados, desde que Weber propusiera su modelo, hanpuesto de manifiesto las consecuencias no funcionales delas organizaciones burocrticas.Robert K. Merton (1940) demostr cmo el cumpli-mientode reglas y procedimientos estrictos poda con-vertirseen un objetivo por s solo, a cambio del logro deobjetivos reales de la organizacin.Merton expresa que la burocracia es una estructurade grupos que es secundaria y que presenta una serie deproblemas que la llevan finalmente a la ineficiencia.La mayora de las personas manifiesta haber experi-mentado,en mayor o menor medida, problemas por exce-sode trmites de las estructuras burocrticas. En la actua-lidad,el trmino burocracia es aplicado peyorativamentecomo un mal funcionamiento de las organizaciones.Burns y Staiker (1961) no pusieron en tela de juicioel funcionamiento interno de la organizacin burocrtica,pero s su capacidad para adaptarse al ambiente socio-econmicoque la rodea; y clasificaron las organizacionesdentro de las amplias categoras que comprenden las for-masmecanicistas y orgnicas.La rigidez inherente a estas estructuras se considera-bams adecuada para las formas mecanicistas de organi-zacin,donde las decisiones son de naturaleza rutinariay cuyo ambiente es relativamente estable; en relacin conlas formas orgnicas enfrentadas a un ambiente de acele-radocambio, que exiga decisiones no rutinarias y a me-nudoinnovadoras. Para estos efectos, la burocracia fueconsiderada un sistema demasiado inflexible.La burocracia es a final de cuentas, una forma de or-ganizacinhumana que tiene su base en la racionalidad;esto es, adecuar los medios a los propsitos.Se concibe la burocracia como una forma de organi-zacinde carcter legal, formal y racional.La organizacin burocrtica requiere de un ordenperfectamente establecido, con una divisin del trabajominuciosamente detallado y rutinas bien establecidas,una jerarqua y autoridad indispensables, pero un mandolo ms neutral posible.Los componentes humanos de la burocracia son pro-fesionalesaltamente capacitados y con la previsin comofuncin medular, es la organizacin eficiente por excelen-cia.Weber menciona tres tipos de sociedad a saber: la tra-dicional,la carismtica y la burocrtica.A cada tipo de sociedad corresponde un tipo de auto-ridad,as en la sociedad tradicional, la autoridad no puedeser otra que la autocrtica; en la carismtica, la autoridadproviene de las cualidades del lder; y en la burocrtica,es la dominacin legal; de esta forma, los subordinadosobedecen no por imposicin o por carisma, sino porquelas normas y reglamentos as lo exigen.A pesar de las mltiples crticas que pronosticaronsu decadencia, dicha teora fue incorporada rpidamentea la administracin.b. Teora estructuralistaInspirada en los trabajos de Weber y Marx, la estructuraderiva del anlisis interno de la totalidad, a partir de loselementos que la conforman.El estructuralismo ampli el estudio de las interac-cionesentre los grupos sociales. En administracin, elestructuralismo se localiza en las interacciones de la or-ganizacin,tanto internas como externas.La teora estructuralista considera a las organizacionesinformales como parte de la vida comn de las mismas.Desarrolla sistemas de anlisis, describe tipologas, consi-deralos objetivos y la integracin de los elementos huma-1. Teora general de la administracin 28. nos, estudia el ambiente y los conflictos organizacionales.Esta teora prepar el terreno para la teora de sistemas.c. Teora de comportamiento o conductismoLos conceptos que preceden la teora del comportamientoparten de la premisa de que es el hombre el elementocentral de las organizaciones. De ah que se d nfasis alas motivaciones de la conducta.Los principales exponentes de la teora del compor-tamientoson:Maslow (con su jerarqua de las necesidades).Herzberg (con la teora de dos factores).McGregor (con sus teoras X y Y).Likert (con la teora de sistemas directivos).Barnard (con su teora de la cooperacin).La teora del comportamiento ha hecho innumerablescontribuciones al desarrollo organizacional. Considera co-moelementos de la administracin: la estructura, las fun-cionesadministrativas y principalmente a las personas.d. Teora del desarrollo organizacionalSurge en la dcada de 1960 como un conjunto heterog-neode conocimientos relativos a la administracin, gene-radospor las teoras ya mencionadas.La teora del desarrollo organizacional considera cua-trovariables de estudio:La organizacin.El entorno social.Los grupos sociales.El desarrollo.El desarrollo organizacional introduce conceptostales como: cultura organizacional, cambio, desarrollo ydinamismo. Se enfatizan los cambios estructurales paradar dinamismo a la organizacin, los cuales son cuidado-samenteplaneados.Se manejan tambin los postulados bsicos del desa-rrolloorganizacional, mismos que reciben influencia delas leyes de la dialctica. Adems se generan modelos yprocesos de desarrollo.Los mtodos de anlisis y evaluacin como el feed-back(retroalimentacin), el anlisis transaccional y lateora de sistemas se integran a la teora administrativacomo conceptos trascendentes.Desarrollo organizacionalEn la poca actual, muchas organizaciones modernas handesarrollado la habilidad para integrar los avances tecno-lgicos y de informacin. Sin embargo, la habilidad demuchas otras organizaciones para acomodar, modificar yadaptarse al cambio social, cultural y poltico, se ha retra-sadodebido a su inadecuada adaptacin para integrar elcambio tecnolgico.En realidad, as como sucedi con el uso de la com-putadora,en ocasiones el retraso cultural impide el usoidneo de la nueva tecnologa; en el sistema de saludpodemos encontrar innumerables ejemplos de lo que seafirma.Segn el modelo del desarrollo organizacional, seconsidera que existen dos tipos de fuerzas que influyenen cualquier proceso de cambio:Fuerzas externas.Fuerzas internas.Las fuerzas externas tienen un gran efecto sobre elproceso de cambio en las organizaciones. Una particu-laridadde ellas es que la organizacin tiene poco o nulocontrol sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debedepender e interactuar con su entorno si requiere sobre-vivir.Los recursos fsicos, financieros y humanos de laorganizacin se obtienen del exterior, se utilizan los in-sumosde otras organizaciones y a su vez, se produceninsumos para otras empresas. Todo lo que interfiera omodifique ese entorno, puede afectar las operaciones dela organizacin y causar presin para el cambio.Las fuerzas internas resultan de factores que se pro-ducenen el ambiente interno de la organizacin, talescomo: los cambios, las polticas administrativas, la tecno-logay las actitudes de los empleados. Cuando de la altagerencia se deriva alguna decisin que modifique un planpreconcebido, ello modifica los dems departamentos dela organizacin.Se puede decir que el desarrollo organizacional esuna mezcla de ciencia y arte, es a la vez un rea de accinsocial y un rea de investigacin cientfica.A la par del estudio del desarrollo organizacional, seestudia un amplio rango de tpicos que incluyen los efec-tosdel cambio, los mtodos del cambio organizacional ylos factores que tienen influencia sobre el xito del desa-rrolloorganizacional.Concepto de desarrollo organizacionalLos creadores del concepto de desarrollo organizacionalpresentan una marcada influencia al modelo contingen-cial,entre ellos destacan Leland Bradford, a quien se con-sideracomo el iniciador del movimiento hacia la teora deTeoras contemporneas de administracin 17 29. 181. Teora general de la administracinla contingencia, Warren G. Bennis, Chris Argyris, KennetBenne, Robert Tannenbaum, Weschler, Massarick y mu-chosotros. Considerando las ideas de Harris por ejemplo,el desarrollo organizacional es la tendencia a destacar elmejoramiento de las relaciones interpersonales al interiorde la organizacin, lo cual es utilizado como un mediopara impulsar la empresa.Segn Bennis, el desarrollo organizacional es unarespuesta al cambio, una estrategia educacional con lafinalidad de cambiar creencias, actitudes, valores y estruc-turasde las organizaciones de modo que stas puedanadaptarse mejor a nuevas tecnologas, a nuevos desafosy al cambio.3El desarrollo organizacional es una respuesta al cam-bio,una compleja estrategia educativa cuya finalidad escambiar las creencias con actitudes, valores y estructu-rasde las organizaciones, de tal forma que stas puedanadaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos,es decir, que sean capaces de adaptarse al cambio mis-mo.El desarrollo organizacional tiene una orientacinsistmica, se construye con valores humansticos, y seutiliza un agente de cambio. Por otra parte, se concentrala solucin de problemas y se busca la solucin a travs dela capacitacin de los participantes, para que identifiqueny solucionen problemas, en lugar de que slo los analicentericamente.El desarrollo organizacional depende en gran medi-dade la retroalimentacin que reciban los participantes,para ayudarles a sustentar sus decisiones. El anlisis delos factores que impiden el logro de los objetivos es parteimportante del proceso de retroalimentacin.Para la solucin de problemas o para disear el proce-sodel programa, se adopta un enfoque de contingencias osituacional. El aprendizaje es vital y se aprende mediantela experiencia laboral, para analizar y discutir de acuerdocon sus experiencias ms cercanas y aprender de ellas.El desarrollo organizacional considera intervenciones denuevos niveles. Lo cual significa que la meta general esconstruir empresas ms eficientes que sigan aprendien-do,adaptndose y mejorando.Conceptos filosficos del desarrollo organizacionalSe considera al hombre esencialmente bueno.El concepto del hombre es como Ser Humano.Los Seres Humanos son susceptibles de cambio ydesarrollo.Es necesario aprovechar las diferencias individuales.Es importante tener confianza en las personas.Es importante tener disposicin para aceptar riesgos.Se enfatiza la colaboracin.Se aplica una conducta autntica.e. Teora de sistemasLa teora de sistemas, desarrollada por el bilogo alemnLudwing Von Bertalanffy, caus un profundo impactoen las diversas disciplinas del conocimiento, entre ellasla medicina, la enfermera y por supuesto, la administra-cin.Se parte de la premisa de que todo fenmeno es partede otro mayor. Las partes que conforman el todo estnntimamente relacionadas, de una manera no determi-nadasino probable. De los principios y teoras sobre lossistemas se desprende un concepto de sistema que puedeexpresarse de la siguiente forma: Concepto de sistema:Un sistema se integra por un conjunto de elementosque se encuentran relacionados, son interdependientes yoperan juntos; formando una actividad para alcanzar unobjetivo.Los sistemas se clasifican de la siguiente forma:Simples. Complejos.Por su complejidad: Descriptivos.P or su naturaleza: Determinstica. Probabilstica.Cuadro 1.3Caractersticas del desarrollo organizacional Es una estrategia educativa planeada. El cambio est ligado a las metas, a la identidad y a laeficiencia. El comportamiento humano es elemental. Los agentes externos e internos son factores que producenel cambio. El propsito es la cooperacin. Las metas deben estar normadas.3 Warren G. Bennis, Desenvolvimiento organizacional, Sua natureza, Ori-gense Perspectivas, pp. 25 a 27. 30. Por supuesto que existen ms de dos categoras paraclasificar los sistemas, sin embargo, son los ms usados.Se pueden hacer combinaciones entre las clasificaciones.La teora de sistemas incorpora a la administracinconceptos como:Input: significa entrada o insumo.Output: significa salida o producto.Black box: significa retroalimentacin.Feedback: significa homeostasis o equilibrio.Redundancia: se refiere a la capacidad para eliminarla distorsin.Entropa: es la prdida de energa.Informtica: se refiere a la automatizacin de la in-formacin.Los conceptos mencionados entre muchos otros, sehan difundido y aceptado como trminos usuales en laadministracin.Los sistemas son el elemento ncleo de la adminis-tracin.La aplicacin multidisciplinaria de la teora desistemas y los instrumentos propios, son quiz el mayorbeneficio de dicha teora, sin embargo, la ausencia de in-vestigacionespara probar los alcances de dicha teora enla administracin, impiden evaluar los resultados.Los conceptos bsicos de los sistemas dan origen acaractersticas determinadas de los mismos que puedenresumirse de la siguiente forma: Caractersticas de los sistemas:1. El sistema debe verse como totalidad.2. Existen sistemas cerrados y sistemas abiertos. Sele considera cerrado cuando no tiene relacionesde intercambio con su medio ambiente, es abier