Administración de proyectos

1

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

• Conocer los conceptos de la metodología de Administración de Proyectos

• Establecer los lineamientos en el uso de la práctica de Administración de Proyectos

• Identificar las actividades críticas de la Administración de Proyectos

• Establecer el primer nivel de competencias en Administración de Proyectos

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OBJETIVOS

MODELO DE MADUREZ

La aplicación de conceptos de administración de procesos y mejora de calidad para el desarrollo y mantenimiento de sistemas.

3

4

ADMINISTRACION DE PROYECTOS

CONCEPTOS

• PROYECTO: Es cualquier

esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio único que tiene un plan y productos a entregar, que tiene restricciones de compromisos de tiempo, requerimientos de recursos y limitaciones de presupuesto y que puede ser definido por una serie de actividades concurrentes.

5

ADMINISTRACION DE PROYECTOS CONCEPTOS

• ADMINISTRACION DE PROYECTOS: Es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas, para la planeación, dirección y control de recursos ( personas, equipos, materiales) para cumplir con las restricciones técnicas (Parámetros, (Especificaciones de calidad), de costo (Presupuesto) y de tiempo (Plan) de un proyecto para cumplir con sus requerimientos.

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METODOLOGÍA DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

UN PROYECTO BALANCEADO

7

8

PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

9

CONCEPTUALIZACIÓN DE LAS ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

10

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

ÁREAS DEL CONOCIMIENTO

11

12

ADMINISTRACION DE

PROYECTOS CARACTERISTICAS1. RELEVANTES E IMPORTANTES

2. DURACION LIMITADA3. REQUIEREN RECURSOS PARCIALES DE LA

ORGANIZACIÓN4. OCURREN EN UN MOMENTO DETERMINADO

PARA MEJORAR, AMPLIAR O REALIZAR UN NUEVO NEGOCIO

5. SURJEN DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES6. EXISTE UN “ADMINISTRADOR DEL

PROYECTO”. COORDINA AL PERSONAL PARA SATISFACER AL CLIENTE.

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ELEMENTOS DE ADMINISTRACION DE

PROYECTOS GERENTE DE PROYECTO EQUIPO DE PROYECTO SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL

PROYECTO. METODOS DE PLANIFICACION DEL

PROYECTO DIAGRAMAS VARIOS PARA LA

ADMINISTRACION Y SEGUIMIENTO

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ADMINISTRACION DE PROYECTOS ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

TIPOS DE PROYECTOS CARACTERISTICA

SVENTAJAS DESVENTAJAS

PURO EQUIPO AUTONOMO TRABAJA EN EL PROYECTO TIEMPO COMPLETO

AUTORIDAD PLENAUNIDAD DE MANDOCOMUNICACIÓN FLUIDAMOTIVACION

DUPLICACIÓN DE RECURSOSEQUIPO ALEJADORETRASOS POR INESTABILIDAD

FUNCIONAL

ALBERGA AL PROYECTO DENTRO DE LA DIVISION FUNCIONAL

VARIOS PROYECTOSMARCO REFERENCIALASCENSO VERTICALSINERGIA

BAJA MOTIVACIÓNLENTITUDCLIENTE POSTERGADO

DE MATRIZ

COMBINACION DE LOS ANTERIORES

MEJOR COMUNICACIÓNMINIMA DUPLICACION DE RECURSOSESTABILIDADSE INCREMENTA APOYO

HAY 2 JEFESSUBOPTIMIZACIONNEGOCIACION CONSTANTE

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ESTRUCTURA DE LA DIVISION DEL TRABAJO

• DECLARACIÓN DE TRABAJO• TAREA• PAQUETE DE TRABAJO• PARÁMETROS DE AVANCE DEL

PROYECTO• ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL

TRABAJO

ETAPAS EN LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

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ETAPA IDEFINICION

ETAPA IIPLANIFICACION

ETAPA IVCONCLUSION

ETAPA IIIPUESTA ENMARCHA

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ETAPA I :DEFINICION

EVALUACION DELPROYECTO

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ETAPA II: PLANIFICACION

DETERMINACIÓN DE LA FRAGMENTACIÓN DEL TRABAJOPLANIFICACIÓN DE:

CALIDADTIEMPO DE EJECUCIÓN

COSTOSRECURSOS HUMANOS NECERSARIOS

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ETAPA III: PUESTA EN MARCHA

CONTROL DEDESARROLLO

1. ESTABLECEREL ESTANDAR

2. SUPERVISARLA EJECUCIÓN

3. TOMAR UNAACCIÓN CORRECTIVA

CONTRATARMATERIALES,SUMINISTROS Y SERVICIOS

NEGOCIOCIÓN

RESOLVER LAS DIFERENCIAS

1. DEMANDAR

2. CEDER

3. PACTAR

OFRECERFEEDBACK

1. INTENCIONES

2. ACCIONES

3. RESULTADOS

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ETAPA IV: CONCLUSION• ELABORACIÓN DEL MANUAL DE OPERACIONES• CAPACITAR AL PERSONAL USUARIO• REASIGNACIÓN DEL PERSONAL• DISPOSICIÓN DE EQUIPOS, MATERIALES Y

SUMINISTROS SOBRANTES• EVALUACIÓN DE LA EXPERIENCIA• AUDITORIA FINAL• INFORME FINAL DEL PROYECTO• REVISIÓN CON LA ALTA GERENCIA• DECLARAR EL PROYECTO TERMINADO Y EN

PLENO FUNCIONAMIENTO

21

TECNICAS GRAFICAS PARA LA PLANIFICACION Y EL CONTROL DE

PROYECTOS

GANTT: GRAFICAS INDIVIDUALES Y DE AVANCE EN BARRASC.P.M.: METODO DE RUTA CRITICAP.E.R.T.: TECNICA DE REVISION Y EVALUACION DE PROGRAMAS

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P.E.R.T. PROGRAMA DE REVISION Y EVALUACION TECNICA

• ES UN METODO DE PLANIFICACION DE RED FORMADO POR NODOS Y FLECHAS QUE CONSIDERA AL PROYECTO COMO UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES ENTRE LAS QUE EXISTEN RELACIONES DE PRECEDENCIA.

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P.E.R.T. VENTAJAS1. OBLIGA A ANALIZAR LAS TAREAS

INVOLUCRADAS Y VER LAS PRECEDENCIAS DE TAREAS

2. PERMITE ESTIMAR EL TIEMPO DE TERMINACIÓN Y EL COSTO TOTAL DEL PROYECTO

3. DETECTA TAREAS NO CRÍTICAS POSIBLES DE RETRASAR

4. POSIBILITA ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS DE CAMBIOS DE RECURSOS Y COMO AFECTAN LOS TIEMPOS Y COSTOS

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P.E.R.T. DEFINICIONES

NODOS FLECHAS (DIRIGIDAS) LINEAS SIN DIRECCIÓN BUCLE A FLECHAS SIMÉTRICAS (DOBLE DIRECCIÓN) A B FLECHA ANTISIMÉTRICA A B CAMINO CIRCUITO LONGITUD DE UN CAMINO O CIRCUITO ( N° DE

FLECHAS O ARCOS)

A

2 B 1 A

25


• TIEMPO DE TAREA• TIEMPO DE INICIO/ TERMINACIÓN

MÁS PROXIMO• TIEMPO DE INICIO/ TERMINACIÓN

MÁS LEJANO• HOLGURA• RUTA• CAMINO CRÍTICO

26

P.E.R.T. DEFICINIONES

ACTIVIDADEs la operación o conjunto de operaciones representado mediante una flecha. Ejemplo ALa flecha representa la actividad A, que puede ser una operación tan simple como “pulsar freno del torno”, o tan compleja como “levantar el Alto Horno N° 1”

27


EVENTOSSe denominan eventos a los momentos en que tienen lugar los principios y finales de las actividades, estos deben estar bien identificados para no provocar ambigüedades en el momento de su realización.

Aa b

28


ACTIVIDADEn los diagramas, cada actividad debe estar perfectamente identificada mediante una inicial o abreviación de la operación que corresponde y, cada actividad debe estar descrita de manera perfectamente comprensible.

29

P.E.R.T. DEFINICIONESEVENTOS A

En la representación gráfica de una actividad la cola de A (a) representa el evento inicial y la cabeza de la flecha (b) representa el evento final de A. La longitud de la flecha no representa la duración de dicha actividad.

a b

30

P.E.R.T DEFINICIONES

• HOLGURA: COMIENZO TEMPRANO – COMIENZO

TARDÍO O FIN TEMPRANO – FIN TARDÍO- INDICA EL N° DE UNIDADES DE TIEMPO

EN QUE PUEDE RETRASARSE LA REALIZACIÓN DE LA ACTIVIDAD CON RESPECTO AL TIEMPO PERT PREVISTO SIN QUE LA DURACIÓN DEL PROYECTO SUFRA NINGUN RETRASO.

31

P.E.R.T DEFINICIONES

ACTIVIDAD CRÍTICA: AQUELLA CUYA HOLGURA TOTAL ES CERO

CAMINO CRÍTICO: AQUEL QUE VA DESDE EL VÉRTICE QUE REPRESENTA ELSUCESO INICIAL DEL PROYECTO AL VÉRTICE QUE REPRESENTA EL SUCESO FINAL, PASANDO SOLO POR LAS ACTIVIDADES CRÍTICAS

FASES DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

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(Plan del Proyecto)

(Programa del Proyecto)

PLANEACIÓN DEL PROYECTO Objetivos

Organización del equipo

Definición del proyecto

Criterio de desempeño

Tiempo Costo

PROGRAMACIÓN DEL PROYECTO

Disponibilidad de recursos:

➭ Humanos➭ Materiales➭ Financieros

Técnico Administrativo:➩ Gráfica de

Gantt.➩ Avance de

redes (CPM y PERT)

CONTROL DEL PROYECTO

Monitoreo Revisión y

actualización

(Resultados del proyecto)

VENTAJAS DE LA PROGRAMACIÓN POR REDES

1. Coordinan el proyecto total y todas las actividades interrelacionas. Muestran las relaciones de cada actividad con el proyecto global.

2. Fuerzan la planeación lógica de todas las actividades. Facilitan la organización del trabajo y su asignación.

3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de actividades que son especialmente críticas.

4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminación y/o costo y un estándar para comparar con los valores reales.

5. Facilitan el mejor huso de recursos identificando áreas donde los recursos, humanos, materiales o financieros pueden asignarse.

33

FUNDAMENTOS DE REDES

Un diagrama de redes es un modelo matemático que usa pequeños círculos o cuadrados conectados por lazos o ramas que representan las relaciones precedentes. Las redes se usan para describir inventarios o flujos de efectivos, rutas de embarque, redes de comunicación, un ciclo de fabricación en serie, descargar un camión, pintar una habitación, entre otras. 34


El método CPM y el PERT son técnicas de redes para analizar un sistema en términos de actividades y eventos que deben ser terminados en una secuencia específica para lograra una meta. Existen actividades que tienen requerimientos precedentes y otras que pueden realizarse concurrentemente. El diagrama de redes consiste en la actividades y los eventos en sus propias relaciones, como se muestra en la siguiente figura.

35


36

Preparar el lugar

1

3

2

5

7 8

6

4Diseño de la planta

Sele

cció

n de

l lug

ar

Seleccionar los proveedores

Fabr

icar e

l gen

erad

or

Seleccionar al personal

Preparar un manual

de operaciones

Adie

stra

r a lo

s op

erad

ores

Obtener la licencia

Instalar el generador


37

Este diagrama de redes representa las actividades de trabajo necesarias para construir una planta eléctrica. Las relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los círculos. Por ejemplo el diseño de la planta (actividad 1-2) debe ser terminado antes de comenzar otra cosa. La selección del lugar, proveedores y personal ocurre simultáneamente. La instalación del generador (5-7) no puede comenzar si el lugar no ha sido preparado (3-5) y el generador no ha sido fabricado (4-5). Existen cuatro rutas a través del diagrama del evento 1 al 8. La preparación del lugar (3-5) y la fabricación del generador (4-5) están en diferentes rutas, pero convergen en el evento 5; cualquiera de esas actividades puede retrasar la instalación del generador.

SÍMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE REDES

38

A debe terminarse antes que B comience

A y B pueden ser simultaneas, ambas deben terminarse antes que comience C

A y B pueden ser simultaneas, ambas deben terminarse antes que comience C

A y B pueden ser simultaneas, ambas deben terminarse antes que comience D. La actividad C es una actividad ficticia que muestra una actividad precedente, tiene un tiempo de duración cero.

A B

B

B

B

A

A

AC

C

C

D

D

E

IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA

39

En un diagrama de actividades se identifican por la letra o iníciales colocadas sobre las flechas que las representan.Para facilitar la ordenación y especialmente para efectos de cálculo, es conveniente designarla por las identificaciones de los eventos inicial y final, en donde mejor que letras es colocar números, como se indica en la siguiente figura.

1 5 62

3

4

A

B

C

D

F

E

G


40

A las actividades se les puede designar por la siguiente numeración:

A

B

C

D

E

F

G

1-2

2-3

2-4

3-4

4-5

5-6

3-5


41

Cuando se desea ampliar parte de una red ya numerada por la inclusión de factores no tomados en cuenta o por exigir un mayor detalle, se produciría el problema de repetir toda la red.Sin embrago, una solución que ha dado buen resultado es considerar la numeración decenal y de acuerdo a ella ir numerando como unidades las actividades introducidas, en la siguiente figura se indica la numeración inicial.

1 5 62

4

3

A

B

C

D

F

E

G

Numeración inicial


42

Se estima conveniente el desglosar la actividad B en B1, B2, B3 y B4, como se indica en la figura siguiente.

10

50

60

20

40

30

A

B

C

D

F

E

G

Numeración final

11

11

B 1

B 3 B 2

B 4

ACTIVIDADES FICTICIAS

En ciertas ocasiones, el sistema de numeración no es suficientemente indicativo y claro.Se tiene el caso en que tres actividades B, C y D tienen como suceso inicial el suceso final de A y como suceso final el suceso inicial de E, como indica la siguiente figura.

1 5 62A B

C

D

E

Actividades ambiguas B, C y D


Su identificación.

A

B

C

D

E

1-2

2-3

2-3

2-3

3-4

Como se observa, se produce una ambigüedad al identificar como (2-3), simultáneamente a las actividades B, C y D.En estos casos y para eliminar estas ambigüedades se crean unas actividades irreales que no representan nada y que tan solo se utilizan para romper esta ambigüedad. Esto se representa en la siguiente figura.


Las actividades P y Q son ficticias, pero gracias a ellas cada actividad queda perfectamente definida

1 5 62

3

4

A B

C

D Q

P

E

ABC D E

1-22-52-32-45-6

Y las actividades ficticias P 3-5

4-5Q

TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MÁS PRÓXIMAS Y MÁS TARDÍAS

En la administración de las actividades de un proyecto, es útil conocer que tan temprano o tarde puede comenzar o terminar una actividad sin afectar la fecha de terminación del proyecto total. Se utiliza cuatro símbolos para indicar los tiempos próximos y tardíos de las actividades.1. ES: El tiempo más próximo de inicio de una

actividad. El supuesto es que todas las actividades precedentes comenzaron en su tiempo próximo de inicio.

46

http://www.econ.uba.ar/www/institucional.htm

http://www.uba.ar/


2. EF: El tiempo más próximo de terminación de una actividad. El supuesto es que la actividad comienza en su ES y consume su tiempo esperado, t. Por tanto, EF = ES + t.

3. LF: Tiempo más tardío de terminación de la actividad sin retrasar el proyecto. El supuesto es que las actividades sucesivas consumirán su tiempo esperado.

4. LS: Tiempo más tardío de inicio de una actividad sin retrasar el proyecto, LS = LF – t.

47


http://www.uba.ar/


ES y EF son calculados en secuencia de izquierda a derecha. El ES de una actividad es la suma de los tiempos de todas las actividades precedentes en ese camino. Donde convergen dos o más caminos en un evento, domina el camino con tiempo más largo.Los tiempos tardíos son calculados a la inversa, comenzando con e tiempo crítico o final TE y restando cada actividad precedente de la actividad particular. Si dos o más caminos convergen en un punto en la ruta, domina el valor obtenido del camino con menos tiempo total, debido a que ese camino tiene la menor holgura.

48


http://www.uba.ar/


Ejemplo: Calcúlense los tiempos próximos de inicio (ES) y tiempos tardíos de inicio (LS) de las actividades en la red que se muestra en la siguiente figura. Cuales son los tiempos próximo y tardío para la terminación del evento 6, tal que la programación no sea retrasada?En la figura, el ES para cada actividad es mostrado a la izquierda de la cruz al comienzo de la actividad. La actividad 1-2 comienza en cero y, los otros tiempos de las actividades son sumados. Como se observa, el ES para la actividad 6-7 es el máximo de los tiempos acumulados hasta el evento 6. Esto es por el camino 1-2-4-6, el tiempo es 12+4+5=21. Por el camino 1-2-6, el tiempo es 12+3=15. Por tanto, ES=21 meses, debido a que domina el mayor.

49


http://www.uba.ar/


50

1

3

2

5

7 8

6

4

0 0

12

12

8

4

4

18

9

6

3

5

12

12

12 12

16

20

16

14

38

34

22

21

24

26

34

38

16

29

TE = 44


http://www.uba.ar/


Los LS para cada actividad están en el lado derecho de la cruz, comenzando con TE y trabajando hacia atrás. Esto es, el LS para la actividad 6-7 es. TE - tiempo de actividad precedente = 44-6-9=29Los otros ES y LS son mostrados en la siguiente tabla, junto con los tiempos de holgura.

51

Actividad Tiempo ES LS EF LF Holgura

1-2 12 0 0 12 12 0

2-3 8 12 14 20 22 2

2-4 4 12 12 16 16 0

2-6 3 12 26 15 29 14

3-5 12 20 22 32 34 2

4-5 18 16 16 34 34 0

4-6 5 16 24 21 29 8

5-7 4 34 34 38 38 0

6-7 9 21 29 30 38 8

7-8 6 38 38 44 44 0


http://www.uba.ar/


Nótese que el ES y el LS para todas las actividades en el camino crítico son iguales. Para todas las actividades fuera del camino crítico el LS es igual al ES más toda la holgura que existe en el camino. La tabla incluye también los EF y LF. Estos también son fáciles de calcular, el EF se obtiene sumando ES al tiempo de cada actividad y, LF es el LS más el tiempo de cada actividad.La holgura es mostrada en la columna de la extrema derecha en la tabla. La holgura total de una actividad es la diferencia entre LS y ES (o entre LF y EF). Las actividades en el camino crítico siempre tendrán una holgura de cero si la fecha del proyecto es la misma de terminación de la última actividad.La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad puede ser retrasada sin demorar el tiempo más próximo de inicio de una actividad sucesiva

52


http://www.uba.ar/

53

P.E.R.T Y C.P.MEl PERT y el CPM son también herramientas de planeación y control orientada al tiempo. Sin embargo, el PERT proporciona una medida central del tiempo de terminación de un proyecto, así como una medida de dispersión (desviación estándar). Dada una media y una desviación estándar de la distribución del tiempo de terminación del proyecto, pueden ser fácilmente calculadas las probabilidades de terminar en menos o más tiempo que la media.

54

P.E.R.T Y C.P.MExisten otras diferencias entre el PERT y el CPM, tales como el inca pié del CPM en el costo, pero la diferencia básica es la incorporación de probabilidades en la red.El PERT incorpora la incertidumbre y probabilidad, incluyendo tres tiempos estimados para cada actividad en lugar de uno solo. Estos tiempos son conocidos como:

55

P.E.R.T Y C.P.M

a.Tiempo optimista (a): Este es el mejor tiempo esperado si todo ocurre muy bien y, podrá lograrse sólo aproximadamente 1% de las veces.

b.Tiempo más probable (m): Este es la mejor estimación, es el tiempo conservador

c. Tiempo pesimista (b): Este es el peor tiempo que puede ser esperado si todo ocurre mal y, puede ocurrir sólo 1% del tiempo.

P.E.R.T Y C.P.M

El tiempo promedio esperado (te) y la varianza de cada actividad es determinado por:

Donde: a = Estimación optimista m = Estimación más probable b = Estimación pesimista

56

2

6

4 bmate

2

2

6

ab

P.E.R.T Y C.P.MLos tiempos de cada actividad son sumados sobre sus respectivos caminos y, el camino con el tiempo más largo es el crítico. Las varianzas de los tiempos de las actividades competentes pueden sumarse junto con el camino crítico. La distribución del tiempo final es aproximadamente normal con el tiempo de terminación TE y desviación estándar.

Donde es la varianza de la actividad en el camino crítico.

57

eE tT

2

cp

2

cp

P.E.R.T Y C.P.MDada la media y la desviación estándar de la distribución final, las probabilidades de los diferentes tiempos de terminación pueden ser calculados usando la distribución normal. Por ejemplo, para determinar la probabilidad de que un proyecto exceda de tiempo Tx, podemos calcular.

Entonces encontramos la probabilidad asociada con ese valor de Z de los valores de la distribución normal de probabilidades y, lo restamos de 0.50. El resultado está representado por el área sombreada bajo la curva de la siguiente figura.

58

Ex TT

Z

P.E.R.T Y C.P.MEjemplo. Los planeadores de proyecto han empleado el juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y proveedores y han desarrollado las estimaciones de tiempo mostrados en la tabla para el proyecto de construcción de una planta eléctrica. a) Determínese el camino crítico. b) Cual es la probabilidad de que el proyecto sea terminado dentro del cuarto año? c) Cual es la probabilidad de que tome más de 55 meses?a) Lo valores de te y para las diferentes actividades han sido calculados como se muestra en la siguiente tabla.

59

2

PERT Y CPMActividad Tiempos estimados te

Descripción Número a m bDiseñar planta 1-2 10 12 16 12.33 1.00

Seleccionar lugar 2-3 2 8 36 11.67 32.11

Selección proveedores 2-4 1 4 5 3.67 0.44

Selección personal 2-6 2 3 4 3.00 0.11

Preparar lugar 3-5 8 12 20 12.67 4.00

Fabricar generador 4-5 15 18 30 19.50 6.25

Preparar material 4-6 3 5 8 5.17 0.69

Instalar generador 5-7 2 4 8 4.33 1.00

Adiestrar operadores 6-7 6 9 12 9.00 1.00

Licencia de la planta 7-8 4 6 14 7.00 2.78

60

2

6

4 bma 2

6

ab


http://www.uba.ar/

P.E.R.T Y C.P.Mb) La mejor estimación del tiempo de terminación es TE = 48 meses, por lo que existe el 50% de probabilidades de que el proyecto sea terminado dentro de un periodo de 4 años.c) Para determinar cualquier otra probabilidad de terminación, debemos calcular la desviación estándar de la distribución de los tiempos de terminación junto con el camino crítico.

61

mesesCP 4.678.200.100.411.3200.12


http://www.uba.ar/

P.E.R.T Y C.P.M

62

1

3

2

5

7 8

6

4

0 0

12.33

12.67

11.6

7

3.67

4.33

19.5

0

9.00

7

3.00

5.17

12.33

12.33

12.3

3

13

16

16

12.3

3

4136.67

24

21.1

7

26.8

329

41

16

32

TE = 48

24

36.67


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P.E.R.T Y C.P.M

Se conoce que la probabilidad de que se termine el proyecto en su mejor estimación de tiempo es del 50% y, la probabilidad de que el proyecto se termina en un tiempo mayor a los 55 meses se obtiene restando la probabilidad del 50% (48 meses) con la encontrada en la tabla de áreas de la distribución normal o curva de Gauss utilizando Z.

Por tanto, la probabilidad de que el proyecto se termine luego de los 55 meses es 0.14. (14%)

nnnnnn

63

09.14.6

0.480.55

Ex TT

Z

09.13621.05000.0)( XTXP


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64

P.E.R.T ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED

• RED DE ACTIVIDADES EN NODOS (AON) ENFOQUE ORIENTADO A LAS ACTIVIDADES

U

S

TS Y U DEBERAN COMPLETARSEANTES DE QUE SE INICIE T

65

P.E.R.T ELABORACION DEL DIAGRAMA DE RED

• RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS (AOA) ACTIVIDADES = ARCOS. NODOS = EVENTOS

1

2

3 4

S

T

U S Y T DEBERANCOMPLETARSEANTES DE QUESE INICIE U

1Event

o

Actividad

66

P.E.R.T. TIPOLOGIA

•P.E.R.T. NORMAL•P.E.R.T. ACELERADO•P.E.R.T. COSTO

67

PRINCIPIOS BASICOS DEL METODO P.E.R.T.

• ESTABLECIMIENTO DE LAS PRELACIONES EXISTENTES ENTRE LAS DISTINTAS ACTIVIDADES. NOS INDICA EL ORDEN EN QUE DEBEN

EJECUTARSE LAS ACTIVIDADESTIPOS DE PRELACIONES: TÉCNICAS,

ECONÓMICAS Y JURÍDICAS SI UNA ACTIVIDAD A DEBE EJECUTARSE

ANTES QUE B DIREMOS QUE A PRECEDE A B

68

CONSTRUCCION DEL GRAFO P.E.R.T ASIGNACION DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES• GENERALMENTE LA DURACIÓN DE LAS

ACTIVIDADES NO PUEDE SER FIJADA CON EXACTITUD DEPENDE DE CIRCUNSTANCIAS ALEATORIAS.

• EL MÉTODO P.E.R.T CONSIDERA TRES ESTIMACIONES DE TIEMPO DISTINTAS:

1. ESTIMACIÓN OPTIMISTA (TIEMPO MÍNIMO SI TODO VA BIEN)

2. ESTIMACIÓN MÁS PROBABLE (TIEMPO NORMAL)

3. ESTIMACIÓN PESIMISTA ( TIEMPO MÁXIMO ANTE CIRCUNSTANCIAS TOTALMENTE DESFAVORABLES)

69

CONCLUSIONES1. EL ÉXITO DE UN PROYECTO NO SE BASA SIMPLEMENTE EN

ESTABLECER UN PROGRAMA PERT. NECESITA UN LIDER DE PROYECTO COMPROMETIDO, TRABAJO EN EQUIPO Y, UN CONTROL EFECTIVO.

2. REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE RESPONSABILIDADES, UN SISTEMA DE REPORTE SENCILLO Y OPORTUNO Y, BUENAS PRACTICAS DE ADMINISTRACIÓN, EN ESPECIAL DE RRHH.

3. POR LO GENERAL LOS PROYECTOS PUEDEN FRACASAR A PARTIR DE UNA MALA EJECUCIÓN Y CONCEPCIÓN DE LAS DOS PRIMERAS ETAPAS Y POR LA FALTA DE COMPROMISO DEL RESPONSABLE Y SU EQUIPO.

4. EL USO HABILIDOSO DE LOS METODOS PERT/CPM AYUDA A LOS GERENTES A: ORGANIZAR UN PROYECTO E IDENTIFICAR LA RELACIÓN ENTRE SUS ACTIVIDADES, ELABORAR INFORMES DE PROGRESOS, ESTIMAR TIEMPO DE TERMINACIÓN, PONER EN RELIEVE LAS ACTIVIDADES CRITICAS, IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES QUE TIENEN HOLGURA Y REASIGNAR RECURSOS EN FORMA PRODUCTIVA, ANALIZAR TRUEQUES ENTRE COSTO Y TIEMPO Y MEDIR DESVIOS TÉCNICOS, DEL PRESUPUESTO Y DEL PLAN.

Administración de proyectos

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