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BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA FACU LTAD DE INGENIERIA FACU LTAD DE INGENIERIA COLEGIO DE INGENIERIA CIVIL ADMINISTRACION DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PROYECTOS APUNTES CATEDRATICO: MTO. EN ING. GUSTAVO ADOLFO CASTILLO RAMIREZ

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BENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLABENEMERITA UNIVERSIDAD AUTONOMA DE PUEBLA

FACU LTAD DE INGENIERIAFACU LTAD DE INGENIERIA

COLEGIO DE INGENIERIA CIVIL

ADMINISTRACION DEADMINISTRACION DE PROYECTOSPROYECTOS

APUNTESCATEDRATICO:

MTO. EN ING. GUSTAVO ADOLFO CASTILLO RAMIREZ

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EVALUACION INICIALEVALUACION INICIAL

1.- ¿ Que entiendo por Administración de Proyectos ?2.- Describa lo que piensa que analiza la q p q

Administración de Proyectos3.- ¿ Para que pienso que me sirve o servirá esta ¿ q p q

materia en mi carrera ?4.- ¿ Que quiero al final de esta materia?¿ q5.- ¿ Que relación pienso que tiene la Ingeniería

con la materia ?6.- ¿ Que aportare como estudiante ?7.- ¿Como quisiera que se impartiera el curso ?¿ q q p

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FORMA DE EVALUACION

- 1er. Examen Parcial 15%- 2º. Examen Parcial 15%- 3er. Examen Parcial 15%- Trabajo Final 25%- Trabajos y tareas 15%- Participación en Clase 15%

100%100%

CRITERIO DE ACREDITACIONCRITERIO DE ACREDITACION80% de asistencias para acreditar calificación en Ordinario70% de asistencias para acreditar calificación en Extraordinario70% de asistencias para acreditar calificación en Extraordinario

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PROGRAMAPROGRAMAINTRODUCCIÓN

UNIDAD I REPASO DE ADMINISTRACIONUNIDAD II FASES DE LA ADMINISTRACION

DE PROYECTOSUNIDAD III EL MARCO DE LA ADMINISTRACION

DE PROYECTOSUNIDAD IV EL CONTEXTO DE LA

ADMINISTRACION DE PROYECTOSUNIDAD V PROCESOS DE ADMINISTRACION

DE PROYECTOSUNIDAD VI TIPO DE PROYECTOSUNIDAD VII PLANEACION ESTRATEGICAUNIDAD VIII EMPRESA

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BIBLIOGRAFIAADMINISTRACION DE PEQUEÑAS EMPRESASServulo Anzola RojasEditorial Mac Graw Hill 1966ADMINISTRACION DE EMPRESAS CONSULTORASCarlos Suarez SalazarEditorial Limusa 1997CONTABILIDAD FINANCIERAGerardo Guajardo Cantú

GEditorial Mac Graw Hill 1997

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OBJETIVO GENERALProporcionar al alumno conocimientos básicossobre la administración de un proyecto, contandop y ,con herramientas para la toma de decisionesfrente a los criterios económicos en el área de laconstrucción.

OBJETIVOS ESPECIFICOS1.- Al finalizar el curso, el alumno estará en capacidad para poderdesarrollar procedimientos administrativos básicos en laadministración de los diferentes tipos de proyectos2 - Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretar2. Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretarconceptos básicos de administración.3.- Al finalizar el curso el alumno estará en capacidad de interpretar

t bá i d tconceptos básicos de proyecto.

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PLANEACIONESTRATEGICA

EMPRESASADMINISTRACION

ESTRATEGICA

CONSTRUCTORAADMINISTRACION

ADMINISTRACIONDE

PROYECTOS

CONCURSOSCONCURSOSDE

OBRAFINANCIAMIENTO

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INTRODUCCIONINTRODUCCION

La Administración es un arte cuandoLa Administración es un arte cuandointerviene los conocimientos empíricos. Sin

b d ili i iembargo, cuando se utiliza conocimientoorganizado, y se sustenta la práctica contécnicas, se denomina Ciencia.

Las técnicas son esencialmente formas dehacer las cosas métodos para lograr unhacer las cosas, métodos para lograr undeterminado resultado con mayor eficacia

fi i iy eficiencia.

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¿QUE ES UN PROYECTO?¿QUE ES UN PROYECTO?Las organizaciones trabajan.g j

• El trabajo generalmente involucra operaciones ot l d d t lproyectos, aunque las dos se puedan traslapar.

Las operaciones y los proyectos compartenmuchas características; por ejemplo, ellas son:

a) Desarrolladas por personas.a) Desarrolladas por personas.

b) Limitadas por recursos escasos.

c) Son planeadas, ejecutadas, y controladas.

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• Las operaciones y los proyectos difierenprincipalmente en que las operaciones son sucesivasy repetitivas mientras que los proyectos sontemporales y únicos. Un proyecto por lo tanto puedeser definido en término de sus característicasdistintivas— un proyecto es una tarea temporaldesarrollada para crear un producto o servicio único.Temporal quiere decir que cada proyecto tiene uncomienzo definitivo y una terminación definitiva.Único quiere decir que el producto o servicio esdiferente de alguna manera distintiva de todos losproyectos o servicios similares.

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• Los proyectos son desarrollados en todos losniveles de la organización. Estos puedeninvolucrar a una sola persona o a muchas miles.involucrar a una sola persona o a muchas miles.Y pueden requerir menos de 100 horas paracompletarse o más de 10 000 000 Loscompletarse o más de 10,000,000. Losproyectos pueden involucrar a una sola unidadd i ió h fde una organización o cruzar muchas fronterasorganizacionales como en consorcios osociedades de hecho. Los proyectos sonmuchas veces componentes críticos de lamuchas veces componentes críticos de laestrategia de negocios de la organización quelos desarrollalos desarrolla.

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Ejemplos de proyectosEjemplos de proyectos 

a) Desarrollar un nuevo producto o servicio.

b) Efectuar un cambio de estructura, de personal, o de estilo en una organización.

c) Desarrollar un nuevo vehículo  de transporte.c) esarrollar un nuevo vehículo de transporte.

d) Desarrollar o adquirir un nuevo sistema de informacióninformación.

e) Construir o desarrollar una construcción.

f) Administrar una campaña electoral.

g) Implementar un nuevo procedimiento  o proceso en un negocio.

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¿Qué es un proyecto?Es un proceso de actividades con un inicio y unaEs un proceso de actividades con un inicio y una finalidad y que deberá utilizar todos los recursos,

que son limitados con que cuenta laque son limitados, con que cuenta la organización para obtener los resultados

deseados.¿Qué es la Administración de Proyectos?“Es el proceso de combinar sistemas,técnicas y personas para completar untécnicas y personas para completar unproyecto dentro de las metas establecidasde tiempo, presupuesto y calidad”.

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CLASIFICACION DE PROYECTOS

Los proyectos de construcción se dividentí i t á i li d dtípicamente en áreas especializadas, cada unacon sus requerimientos, recursos y conocimientos

i U l ifi ió ú t t dpropios. Una clasificación comúnmente aceptadaes la siguiente:

C t ió h bit i l id i l• Construcción habitacional o residencial• Edificación

C t ió d• Construcción pesada• Construcción urbana

C t ió i d t i l• Construcción industrial

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TIPOS DE ADMINISTRACIONTIPOS DE ADMINISTRACIONTIPOS DE ADMINISTRACION• EXISTEN DOS TIPOS DE ADMINISTRACION

TIPOS DE ADMINISTRACION

• A) ADMINISTRACION EMPIRICA

• La administración empírica se refiere a una corriente• La administración empírica, se refiere a una corrientede pensamiento en lo que a la administración serefiere cuyos fundamentos son una orientación a larefiere, cuyos fundamentos son una orientación a laexperiencia; considera que en este sentido sería comoel arte donde la práctica pesa mucho más que la teoríael arte, donde la práctica pesa mucho más que la teoríapara su aprendizaje y ejecución. Los estudiosrelacionados con esta escuela de pensamiento serelacionados con esta escuela de pensamiento secentran en la observación directa de lo que funciona enlas empresaslas empresas.

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TIPOS DE ADMINISTRACIONTIPOS DE ADMINISTRACION

• B) ADMINISTRACION CIENTIFICA• B) ADMINISTRACION CIENTIFICA• El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el

énfasis en las tareas. El nombre administración científica se debe ali t t d li l ét d d l i i l bl dintento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas dela administración, con el fin de alcanzarelevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicosaplicables a los problemas de la administración son la observación yaplicables a los problemas de la administración son la observación yla medición. La escuela de la administración científica fue iniciadaen el comienzo de este siglo por el ingeniero mecánico americanoFrederick W Taylor considerado el fundador de la moderna TGAFrederick W. Taylor, considerado el fundador de la moderna TGA.

• A Esta Corriente se le llama Administración Científica por laracionalización que hace de los dos métodos de ingeniería aplicadosa la administración y debido a quea la administración y debido a quedesarrollan investigaciones experimentales orientadas hacia elrendimiento del obrero.

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CICLO ADMINISTRATIVO

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UNIDAD IUNIDAD IUNIDAD IUNIDAD IREPASOREPASOREPASOREPASO

DEDEADMINISTRACIONADMINISTRACIONADMINISTRACIONADMINISTRACION

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Elementos Básicos de la Administración

1.‐ Planeación               3.‐ Dirección

2 Organización 4 Control2.‐ Organización 4.‐ Control

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PROCESO ADMINISTRATIVO

Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración,organiza el Proceso Administrativoorganiza el Proceso Administrativo 

de la siguiente manera:g

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PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO

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PROCESO ADMINISTRATIVOPROCESO ADMINISTRATIVO

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PlaneaciónPlaneación

l l bj i d id úPlanea los objetivos con orden y sentido común. Aplicando un plan o método.

• ¿Qué hacer?• ¿Cómo hacerlo?¿Cómo hacerlo?• ¿Dónde hacerlo?

l h• ¿Quien lo hace?• ¿Cuando lo hace?• ¿Por qué lo hace?

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PLANEACIONPLANEACION• " La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de

seguirse estableciendo los principios que habrán de orientarlo laseguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, lasecuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiemposy números necesarios para su realización ". A. Reyes Ponce."D t i ió d l j t d bj ti bt l f t"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y

el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas yprocedimientos definidos" Ernest Dale.

• " Planeación es la selección y relación de hechos, así como laformulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización yformulación de las actividades propuestas que se cree sean necesariaso u ac ó de as act dades p opuestas que se c ee sea ecesa aspara alcanzar los resultados esperados" George R. Terry."La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio

del cual se define un problema se analizan las experiencias pasadas y sedel cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y seembozan planes y programas"

• J. A. Fernández Arenas.

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PLANEACIONPLANEACION•

"La planeación consiste en determinar los objetivos y formularpolíticas, procedimientos y métodos para lograrlos"

• L.J.Kazmier.L.J.Kazmier."Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,

procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación deinformación para adaptarse a cualquier cambio en lasinformación para adaptarse a cualquier cambio en lascircunstancias" Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre loslt ti d ió ti d l l t bl lalternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece losobjetivos" Joseph L. Massie.

• "Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarseen el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste enconsiderar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidircual de ellas es la mejor"j

• Robert N. Anthony.

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OrganizaciónOrganización

• Coordinación de las personas y las cosas de una empresa, en búsqueda de un objetivo p q jcomún, lo que implica la asignación organizada de funciones a cada persona y lasorganizada  de funciones a cada persona y las relaciones entre ellas.

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ORGANIZACIONORGANIZACION• "Organización es la estructura de las relaciones que debeng q

existir entre las funciones, niveles y actividades de loselementos materiales y humanos de un organismo social, conl fi d l á i fi i i d d l lel fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes yobjetivos señalados" Agustín Reyes Ponce.

"O i d l ti id d i• "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesariaspara alcanzar los fines establecidos creando unidadesadministrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones queentre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco.

• "Estructura de relaciones entre personas, trabajo yrecursos" Beckles, Carmichael y Sarchet.

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ORGANIZACIONORGANIZACION

"O i ió l di ió d l ti id d d t d• "Organización es la coordinación de las actividades de todoslos individuos que integran una empresa con el propósito deobtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos

t i l té i h l li ió d l fimateriales, técnicos y humanos, en la realización de los finesque la propia empresa persigue" Issac Guzmán V.

• "Organizar es agrupar las actividades necesarias parag g p palcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo unadministrador con autoridad necesaria para supervisarlo ycoordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda laestructura de la empresa" Koontz & O'Donnell.

• "La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativode seres humanos asigna las tareas entre los miembrosde seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,identifica las relaciones e integra sus actividades haciaobjetivos comunes" Joseph L. Massie.

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ESQUEMA DE ORGANIZACIÓN DEESQUEMA DE ORGANIZACIÓN DE EMPRESA CONSTRUCTORA

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DIRECCIONDIRECCION• Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la

l l b d d b l b d l ócual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización,mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B.Buchele.

• Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados para• Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, paraalcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan.

• La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzarla metas de la organización Leonard J Kazmierla metas de la organización. Leonard J. Kazmier.

• Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzode los subordinados, para obtener altos niveles de productividadmediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker.y p y

• Elementos del concepto• 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.• 2 Motivación2. Motivación.• 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.• 4. Supervisión• 5 Alcanzar las metas de la organización• 5. Alcanzar las metas de la organización.

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DirecciónDirección

La forma de cómo dirigir una empresa con todos sus recursos, tanto humanos como materiales. Así como la forma de influir sobre ello de tal manera que estossobre ello, de tal manera que estos contribuyan al logro de 

l b bllos objetivos establecidos.

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CONTROL• El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo

que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de losi á i h l j icontrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones

necesarios.

Definiciónf

• El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan deacuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.

E l l ió d l i id d d f id d l d• Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creadopara alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael

• Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,p p q ,valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de maneraque la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R.Terry.Terry.

• La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con elfin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes paral l l fi ó i t R b t C A l balcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby.

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Control

Implica la forma o sistema establecidos que nos ll d l l blleven a poder controlar y supervisar el trabajo de los otros para poder medirlos con resultados tangibles, buscando asegurar que se alcancen las metas establecidas ose alcancen las metas establecidas o planeadas, tanto en forma individual como en 

j tconjunto.

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CONCEPTO DE ADMINISTRACION EN UNA CONCEPTO DE ADMINISTRACION EN UNA EMPRESA CONSTRUCTORAEMPRESA CONSTRUCTORA

Dentro de una empresa de Ingeniería, laAdministración consiste en todas las actividades queqse emprenden para coordinar el esfuerzo de ungrupo, es decir, la manera en la cual se tratan deg palcanzar metas u objetivos con la ayuda de laspersonas y las cosas, mediante el desempeño deyciertas labores esenciales, como son la Planeación,la Organización, la Dirección y el Control

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DEFINICIONES DE

ADMINISTRACION

1 - Mario Henry Sisk

ADMINISTRACION

1. Mario Henry SiskEs la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, organización, dirección y control, a fin de lograr los objetivos

t bl idestablecidos.2.- José A. Fernández ArenaEs una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos q p g jinstitucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo coordinado.3.- George R. Terry3. George R. TerryConsiste en lograr un objetivo predeterminado mediante el esfuerzo ajeno.

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Concepto Básico de pAdministración

Es la manera en la cual

t t d l lse tratan de alcanzar las

metas con la ayuda de lasy

personas y las cosas,

d l d ñ dmediante el desempeño de

ciertas labores esenciales, como son la,planeación, la organización, la dirección y elcontrolcontrol.

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Muchas polémicas ha originado la determinación del carácter que desempeña laadministración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe seradministración dentro del conocimiento humano, es decir, si ésta debe serconsiderada ciencia, técnica o arte; para lo que aún no hay un criterio unificado;por lo tanto, tendremos que analizar las características y elementos queconforman a cada uno de ellos para así poder llegar a una conclusiónconforman a cada uno de ellos para así poder llegar a una conclusión.

Elementos Ciencia Técnica Arte

Definición Conjunto de conocimientos ordenados y sistematizados

Conjunto de instrumentos, reglas, procedimientos y conocimientos, cuyo

bj t l li ió tilit i

Virtud, habilidad o disposición para hacer bien una cosa.

de validez universal, fundamentados en una teoría referente a verdades generales.

objeto es la aplicación utilitaria.

Objetivo Conocimiento del mundo:

búsqueda de la verdad.

Aplicación o utilidad

práctica

Belleza

Habilidad.

Expresión.

Método Investigación.

Observación.

Instrumentos

Procedimientos.

Técnicas.

Teorías.

Experimentación

Encuesta.

Conocimientos científicos. Emotividad.

Creatividad.

F d t L l P i i i l d li ió R lFundamento Leyes generales.

Principios.

Principios y reglas de aplicación práctica.

Reglas.

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CARACTERISTICAS DE LAADMINISTRACION

L d i i ió i í i i h l dif i d• La administración posee ciertas características inherentes que la diferencian de otrasdisciplinas:

•• Universalidad Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una• Universalidad: Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo mismo en una

empresa industrial, el ejercito, un hospital, una escuela, etc.

• Valor Instrumental : Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la administraciónresulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se buscaresulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma: mediante ésta se buscaobtener un resultado.

• Unidad Temporal: Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y etapas en elproceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente. Todas las partes delproceso administrativo existen simultáneamente.

• Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una organizaciónformal.

• Especificidad: Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas, tienecaracterísticas propias que le proporcionan su carácter específico.

• Interdisciplinariedad: La administración es afín a todas aquellas ciencias y técnicasrelacionadas con la eficiencia en el trabajorelacionadas con la eficiencia en el trabajo.

• Flexibilidad: los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias de cadagrupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es inoperante.

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Principios Básicos de la AdministraciónPrincipios Básicos de la Administración

R l l l i li i• Reemplazar las reglas y convencionalismos que nacieronespontáneamente por teorías científicas.

• Reemplazar el conflicto por la armonía en las actividades de• Reemplazar el conflicto por la armonía en las actividades degrupo.

• Lograr la cooperación de las personas en lugar delograr la cooperación de las personas en lugar delindividualismo.

• Trabajar con el objetivo de lograr una producción máximaen lugar de una producción mínima.

• Desarrollar la capacidad de todos al máximo posible, paral l lt id d t t i di id lalcanzar la alta prosperidad, tanto individual comocolectiva.

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Principios Generales de la Administración

1. División del trabajo

2. Autoridad 

8. Centralización

9. Jerarquía de Autoridad 

3. Disciplina

4 Unidad de mando

10. Orden

11 Equidad4. Unidad de mando

5. Unidad de dirección

11. Equidad

12. Estabilidad

6. Subordinación del interés individual al 

13. Iniciativa

14. Espíritu de grupogeneral

7. Remuneración

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Escuelas Administrativas

Actuales

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Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor

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Teoría de Frederick Winslow Taylor

A través de la observación sistemática de lasactividades de todo proceso productivo,p pseleccionar “según aptitudes” a las personaspara ocupar los puestos recompensandopara ocupar los puestos, recompensandotareas ejecutadas y sancionando aquellas norealizadas estableciendo normas mínimasrealizadas, estableciendo normas mínimas,medias y máximas, para calidad de materialesy productividad de la mano de obra.

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• Objetivo:Objetivo:

Incrementar la productividad a                

través de normas, premios y     

castigoscastigos.

• Forma de autoridad:

Rígida y severaRígida y severa

• Motivación:

El dinero como satisfactor único

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Puntos de apoyoPuntos de apoyoOb ió i t áti d l h h d l d ió• Observación sistemática de los hechos de la producción

• Separación de trabajos mentales y manuales • Selección de las personas adecuadas a los puestosSelección de las personas adecuadas a los puestos• Definición de los rendimientos estándar.• Introducción de los conceptos: tiempo y movimiento.• Establecimiento de una liga indispensable entre la producción 

y la planeación.• Establecimiento de una responsabilidad compartida entre laEstablecimiento de una responsabilidad compartida entre la 

administración y la mano de obra.• Establecimiento de una diaria tarea grande, con recompensa 

l f t l ti l lal efectuarla y con castigo por no alcanzarla.

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HENRY FAYOL

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Puntos de apoyop yA) Operaciones esenciales.Técnicas. Producción, fabricación y transformaciónComerciales. Compra, venta y cambioFinancieras. Búsqueda y anejo de los cáptalesSeguridad. Balance, costos, inventario, estadistica, etc.Administrativas. Previsión, organización, coordinación y control.B) Principios básicos de administración.División del trabajoAutoridad y responsabilidadDisciplinaUnidad de mandoUnidad de direcciónS b di ió d i t é i di id l l i t é lSubordinación de interés individual al interés generalRemuneraciónCentralizaciónLínea de autoridadLínea de autoridadOrdenEquidadEstabilidad en el trabajoEstabilidad en el trabajoIniciativaEspíritu de grupo

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• Teoría:bl f l l i i i d lEstablecer en forma conceptual los principios de la 

administración de cualquier gestión empresarial y definir también las funciones mas importantes de ladefinir también las funciones mas importantes de la misma.

• Objetivo:Elevar a sistema, la practica administrativa., p

• Forma de autoridad:Conciliatoria.

• Motivación:A través del trabajo en grupoj g p

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• C) Funciones principales del proceso administrativo1.‐ Función de planeación o determinación del trabajo que debe ser realizado, a

través detravés de:a) Definición de la razón de existir de la empresab) Estimación de lo que pueda acontecer en el futuroc) Establecimiento de los objetivos y metasc) Establecimiento de los objetivos y metasd) Establecimiento de los requisitos de oportunidad en el logro de los objetivose) Determinación de los recursos para obtener los resultados predeterminadosf) Fijación de normas de operación que nos permitan determinar las reglasf) Fijación de normas de operación, que nos permitan determinar las reglas

predeterminadasg) Establecimiento de procedimientos2.‐ Función de organización a través de:a) Estructuración de la empresa agrupando el trabajo por su naturaleza para una

producción eficaz.b) Establecimiento de las condiciones materiales para que exista un trabajo efectivo

de grupo entre las unidades organizacionalesde grupo entre las unidades organizacionales.3.‐ Función de integración de las necesidades de personal y asegurar su trabajo a

través de :a) Análisis del trabajo para conocer las necesidades de capacitación del personal) j p p pb) Reclutamiento, selección e inducción a la empresac) Desarrollo de los recursos humanos

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4.‐Función de dirección o sea la toma de responsabilidad  sobre el comportamiento humano necesario para el cumplimiento de los objetivos y las metas de la empresa a través de:y las metas de la empresa, a través de:

a) Asignación a cada empleado y trabajador de las funciones y rutinas especificas encomendadas en ellos.

b) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en sub) Influir en las personas para que trabajen en la forma deseada o influir en su motivación 

c) Establecimiento de la comunicaciónd) Coordinaciónd) Coordinación5.‐ Función de control o sea asegurar el establecimiento efectivo de los 

objetivos.a) Establecimiento de estándaresa) Establecimiento de estándares b) Evaluación de lo realizado o alcanzado contra la ejecución o resultados 

planeados o esperados c) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecuciónc) Toma de decisiones correctivas para lograr el mejoramiento en la ejecución 

de los objetivosD) Perfil del administrador1 Cualidades físicas1. Cualidades físicas2. Cualidades intelectuales3. Cualidades morales 4 Conocimiento general4. Conocimiento general5. Conocimiento administrativo6. Experiencia

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E) Funciones de la dirección1. Asegurarse de que el plan este juiciosamente preparado y sea 

t i t t j t destrictamente ejecutado2. Cuidar que la estructura social y material sea consistente con los objetivos 

recursos y requerimientos 3 E t bl t id d3. Establecer una autoridad4. Armonizar las actividades y coordinar los esfuerzos5. Formular decisiones 6. Procurar la eficiente selección de personal7. Definir claramente las tareas8. Fomentar la iniciativa y la responsabilidad9. Remunerar equitativamente y satisfactoriamente al personal10. Sancionar las faltas y errores11. Mantener la disciplinap12. Cuidar la subordinación del interés particular al interés general13. Mantener la unidad de mando14 Vigilar el orden social y material14. Vigilar el orden social y material15. Mantener todo bajo control16. Combatir el exceso de reglamentación

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F) Preceptos que facilitan la dirección

1. Conocer a fondo a su personal2 Eliminar a los incapaces2. Eliminar a los incapaces3. Conocer los convenios que ligan a empresas y personal4 Dar buen ejemplo4. Dar buen ejemplo5. Realizar inspecciones periódicas del cuerpo social6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias en 

que sean robustecidas la unidad de dirección y la coordinación de esfuerzos

7. No absorberse en detalles 8. Tender a que reine en el personal la actividad la iniciativa y 

el desempeñoel desempeño

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BUROCRACIA -ADHOCRACIA

• Sin embargo, entraña un poco de riesgo utilizar uno de los dos termino:burocracia, por su connotación negativa y adhocracia y que no es de usocorriente Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de quecorriente. Pero emplearemos las palabras sin ninguna implicación de queuna de ellas es buena o mala. Simplemente queremos ayudar a visualizaruna dimensión que indica como es un sistema administrativo de índole

f l C b l fi 1 2 l b ipermanente y formal. Como se observa en la figura 1.2, la burocraciaindica un extremo, la adhocracia el otro. En teoría, los sistemasadministrativos de las organizaciones del mundo real pudieran distribuirsenormalmente (produciendo una curva en forma de campana), a lo largo dela dimensión de permanencia y formalismo.El grupo de diseño de pesos debería estar situado en alguna parte de lag p p g pmitad burocrática de la distribución. El grupo de pesos avanzados seencontrara en alguna parte de la mitad adhocracia.

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ELTON MAYOSOCIOLOGO

AUSTRALIANOAUSTRALIANO

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• Teoría:Las condiciones físicas del trabajo son secundarias en 

comparación a las relaciones sociales dentro y fuera del ámbito del mismo así mismo la gran influencia que tiene enámbito del mismo, así mismo, la gran influencia que tiene en la productividad el interés por la persona a dirigir.

• Objetivo:Incrementar la productividad a través del análisis y 

mejoramiento de las condiciones sociales y psicológicas delmejoramiento de las condiciones sociales y psicológicas del individuo.

• Forma de autoridad:Comprensiva.

• Motivación:A través de la importancia del trabajo personal y grupal de los p j p y g p

individuos.

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Puntos de apoyoPuntos de apoyoEl t di d l d i i t i d b t• El estudio de la administracion debe conceptuarse en los trabajos y sus relaciones interpersonales 

• Se incorpora la administracion la sociologia y la• Se incorpora la administracion, la sociologia y la psicologia 

• Se introduce la administracion, la dinamica de grupoSe introduce la administracion, la dinamica de grupo y la motivacion indibidual 

• Se define al administrador como alguie que debe reconocer y comprender al trabajador como un ente aislado con deseos, motivos, instintos y objetivos personales que deben satisfacersepersonales que deben satisfacerse.

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ABRAHAM H. MASLOWS OPSICOLOGO INDUSTRIAL NORTEAMERICANO

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• Teoría:El dinero no es el mayor incentivo del hombre, los factores tales 

como desafió laboral, las oportunidades de progresar y la autorrealización son sus mayores motivadoresautorrealización son sus mayores motivadores.

• Objetivo:jIncrementar la productividad a través de la satisfacción personal 

del individuo.

• Forma de autoridad:Parte del propio individuop p

• Motivación:A través de la autorrealización

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Puntos de apoyo

1. Necesidades fisiológicas1. Necesidades fisiológicas

2. Necesidades de seguridad

3. Necesidad de afiliación o sociales

4 Necesidades de estimación4. Necesidades de estimación

5. Necesidades de autorrealización 

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DOUGLAS MCGREGORDOUGLAS MCGREGORPROFESOR DEL INSTITUTO TECNOLOGICO DE MASSACHUSETS

NORTEAMERICANO

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• Teoría:El administrador debe aprovechar lo mejor de cada trabajador, 

usar de sus puntos fuertes y no de sus puntos débiles, y no ir en contra de su naturaleza, a esta teoría se le a denominadoen contra de su naturaleza, a esta teoría se le a denominado también  

“Administración por Cualidades”

• Objetivo:Modificar la posición del gerente autocrático y unilateral yModificar la posición del gerente autocrático y unilateral y 

supeditar las necesidades de la organización sobre las necesidades  de los individuos

• Forma de autoridad:BalanceadaBalanceada

• Motivación:Otorgar recompensas, generalmente económicas para que el 

individuo acepte dirección y control

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PETER F. DRUCKERCONSUTOR

NORTEAMERICANONORTEAMERICANO

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• Teoría:Involucra en las organizaciones aspectos sociológicos, 

psicológicos, técnicos y administrativos, en un entorno balanceado y global, fincando las bases filosóficas de la y g , f f fadministración por objetivos.

Objeti o• Objetivo:Contrarrestar la burocracia a través de resultados 

• Forma de autoridad:Balanceada y por convencimiento

• Motivación:Logro de resultados tangibles a cambio de activismoLogro de resultados tangibles a cambio de activismo

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Puntos de apoyo• Los ejecutivos deben trabajar menos tiempo, siendo mas

efectivos• Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello• Los ejecutivos deben dedicar todo su esfuerzo a aquello

en lo que contribuyen mas para los resultados de suempresa

• La mayoría de los ejecutivos planea y vive en laperspectiva del pasado o del presente, raras veces en lasdel futurodel futuro

• La mayoría de los ejecutivos dedican la mayor parte de sutiempo a las soluciones de problemas, no obstante queúnico beneficio que se logra es volver a la normalidad.

• Los ejecutivos tienen la tendencia a encerrarse en susnegocios corrigiendo errores en vez de salir a buscarnegocios, corrigiendo errores, en vez de salir a buscaroportunidades

• Las empresas lideres son aquellas que innovan masp q q• Las empresas lideres son las que hacen crecer su

mercado

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RESUMENRESUMEN

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Escuela científica o tradicional

Principales exponentes:

FREDERICK W. TAYLORFREDERICK W. TAYLOR

FRANK GILBERTH

Objetivos:

Incremento de la productividad

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Escuela del comportamiento humanista

Principales exponentes:

HENRRI L. GANTTHENRRI L. GANTT

ELTON MAYO

Objetivos:

Reconocer la 

importancia del ser humano enimportancia del ser humano en

cualquier esfuerzo cooperativocualquier esfuerzo cooperativo.

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Escuela sistemática o del proceso administrativo

Principales exponentes:

HENRY FAYOLHENRY FAYOL

Objetivos:

Aislar y analizar los conceptos yAislar y analizar los conceptos yprincipios de la administración.p p

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Escuela operativa o cuantitativa

i i lPrincipales exponentes:P.M.S BLACKETTJAMES B. CANANTVANNEVAR BUSHVANNEVAR BUSH

Objetivos:Cuantificar los procesos administrativos para unCuantificar los procesos administrativos para un análisis mas exacto

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La responsabilidad social, la Administración y sus

valoresvalores

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

• Lo que sucede con la denominadaResponsabilidad Social de la Empresa (RSE).p p ( )Como señala Álvaro Cuervo, un profesorfundamental de Economía de la Empresa lafundamental de Economía de la Empresa, laRSE supone “que las empresas incorporencriterios sociales y medioambientales en lascriterios sociales y medioambientales en lasactividades económicas y en las relaciones consus grupos de interés”.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

• En la actualidad la responsabilidad social se considera• En la actualidad la responsabilidad social se consideraun concepto normativo no obligatorio o “ley blanda”(es decir sin la fuerza de la ley) tales como los(es decir, sin la fuerza de la ley), tales como losplasmados en algunos acuerdos internacionales, porejemplo la “Declaración universal sobre Bioética yejemplo, la Declaración universal sobre Bioética yDerechos Humanos” adoptada por la UNESCO

E h d d i l dif i• Esto ha dado origen no solo a diferentes tentativas opercepciones “sectoriales” de establecer mecanismosd ‘ bilid d i l” l á bl lde ‘responsabilidad social” ‐la más notable entre lascuales son las referentes a “responsabilidad social

i l” (RSE) i dempresarial” (RSE) sino a nuevas propuestas acerca dela implicaciones institucionales del concepto.

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RESPONSABILIDAD SOCIAL

• Notable entre esas nuevas percepciones es la deCLAUS OFFE, para quien responsabilidad social tiene,como principal entre sus funciones en las complejassociedades modernas, actuar como mecanismo decreación y promoción de una “moral autónoma y elautocontrol civilizado de sus miembros [o, por decirloa la inversa, en la medida en que no puedancompensar de manera suficiente los déficit de talautocontrol con el aporte de los medios (coercitivos)del derecho y (estimulantes) del dinero.

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UNIDAD IIFASES DE LA

ADMINISTRACIONDE

PROYECTOS

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Necesidades de

PLANEACIÓN(Dueño)

Valoración

Estudios Preliminares

Alcance del

ESQUEMA(Dueño)Alcance del

Proyecto

Diseño Conceptual

Esquematizado

DEL

CICLODISEÑO

(Ings. y Arqs.)

Desarrollo del Diseño

Proyecto Ej. Documentos

Contractuales

CICLO

DE VIDA

CONSTRUCCIÓN

Planeación de la Ejecución

Selección del ContratistaDEL

PROYECTO CONSTRUCCIÓN(Contratistas)Ejecución

Puesta enmarcha

PROYECTO

OPERACIÓN(Dueño / Usuarios)

Operación y Mantenimiento

Administración

Rehabilitación / Reposición

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U id d f i l

Unidades OrganizacionalesInternas y Externas

Individuos

Unidades funcionales

Unidades Funcionales

Unidades OrganizacionalesInternas y Externas

• Instituciones Financieras• Compañías Aseguradoras

E tid d N ti

Equipo delDueño

Equipo del

Individuos• Entidades Normativas• La Comunidad• El Público en General• Otros

EQUIPO DELO C O

EntidadesExternas

Equipo del Usuario/

Operador

PROYECTOEquipo de

Vendedores/Proveedores

Equipo de Diseño

Equipo delConstructor

Unidades Funcionales

Individuos Eslabones Principales en laCadena Total de Suministros

Individuos

Unidades funcionales

Unidades OrganizacionalesInternas y Externas

Unidades Funcionales

Unidades OrganizacionalesInternas y Externas

EL EQUIPO DEL PROYECTO

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UNIDAD III UNIDAD III UNIDAD III UNIDAD III EL MARCO EL MARCO

DE LA DE LA DE LA DE LA ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION ADMINISTRACION DE PROYECTOSDE PROYECTOSDE PROYECTOSDE PROYECTOS

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¿Qué es la Administración de Proyectos?

L d i i ió d l li ió d• La administración de proyectos es la aplicación deconocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas aactividades de proyectos de manera que cumplan o excedanp y q plas necesidades y expectativas de partidos interesados de unproyecto. Cumplir o exceder las necesidades o expectativas delos partidos interesados invariablemente involucran balancearlos partidos interesados invariablemente involucran balanceardemandas que compiten entre sí, tales como:

• Alcance, tiempo, costo y calidad., p , y• Partidos interesados con diferentes necesidades y

expectativas.• Requerimientos identificados (necesidades) y requerimientos

no identificados (expectativas).

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• El término administración de proyectos es a vecesp yusado para describir una aproximaciónorganizacional a la administración deorganizacional a la administración deoperaciones sucesivas.

• Esta aproximación más propiamente llamada• Esta aproximación, más propiamente llamadaadministración por proyectos, trata muchos aspectosd i i tde operaciones sucesivas como proyectos parapoder aplicar la administración de proyectos a ellas.Aunque un entendimiento de la administración deproyectos es obviamente crítica para unaorganización que esta administrando por proyectos,una discusión detallada de esta aproximación estafuera del alcance de este curso.

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• Ciertos tipos de eventos están ligados de manera muy cercana a los proyectos.E d ll l i d d ib i ióEstos desarrollos relacionados se describen a continuación

• Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una maneracoordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obteneral administrar los proyectos individualmente Muchas firmas electrónicas tienenal administrar los proyectos individualmente. Muchas firmas electrónicas tienen"administradores de programa" que son responsables tanto por la entrega deproductos individuales (proyectos) y de la coordinación de múltiples entregassobre un período de tiempo (una operación en desarrollo).

• Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o repetitivos,por ejemplo:

‐ Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de "un programa deconstrucción" que es una operación sucesiva y regular que involucra muchosconstrucción que es una operación sucesiva y regular que involucra muchosproyectos.

‐ Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un "programa de captación defondos" que es un esfuerzo continúo para obtener apoyo financiero que muchasq p p y qveces involucra una serie de proyectos discretos tales como funciones debeneficencia o remates.

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• Publicar un periódico o una revista es también un programa — el periódico en si esun esfuerzo continúo, pero cada edición es en si un proyecto.

• En algunas áreas de aplicación, la administración de programas y la administración deproyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración de proyectos es unsubproyecto del programa de administración. Ocasionalmente, la administración deprogramas es considerada como un subproyecto de la administración de proyectosprogramas es considerada como un subproyecto de la administración de proyectos.Esta diversidad de definiciones hace que sea imperativa que cualquier discusión de laadministración de programas versus administración de proyectos sea precedida porun acuerdo claro y consistente de la definición de cada término.

• Subproyectos.‐ Los proyectos• frecuentemente están divididos en• componentes más manejables o• subproyectos, los subproyectos son• muchas veces contratados con una• entidad externa o con otra unidad• funcional de la organización ejecutora.

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Relación con Otras Disciplinas de Ad i i t ióAdministración

h d l d d ú• Mucho del conocimiento requerido para administrar proyectos es único ocasi único a la administración de proyectos (e.g. análisis de la ruta crítica yestructura de desglose de trabajo). Sin embargo, los proyectos setraslapan con otras disciplinas de administración tal como se ilustra enla Figura 1‐2.

• La Administración General comprende planear organizar la consecuciónLa Administración General, comprende planear, organizar, la consecuciónde recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de unaempresa en funcionamiento continuo. La administración general tambiénincluye disciplinas de soporte tales como: Programación de computadorasincluye disciplinas de soporte tales como: Programación de computadoras,abogacía, estadística y teorías de probabilidad, logística, y administraciónde personal. La Administración de Proyectos traslapa la administración

l h á i i i l igeneral en muchas áreas —comportamiento organizacional, proyeccionesfinancieras, y técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas.

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UNIDAD IVEL CONTEXTO DE

LAADMINISTRACION

DE LOS DE LOS PROYECTOSPROYECTOS

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EL CONTEXTO DEEL CONTEXTO DELA ADMINISTRACIONDE LOS PROYECTOSDE LOS PROYECTOS

• Los proyectos y la administración de proyectos operan en unambiente más amplio que el del proyecto mismo El equipo deambiente más amplio que el del proyecto mismo. El equipo deadministración de proyectos debe entender este contextomás amplio ‐ administrar día a día la actividades del proyectoes necesario para el éxito de este pero no suficiente Estees necesario para el éxito de este, pero no suficiente. Estecapítulo describe aspectos claves del contexto de laadministración de proyectos, que no están descritos en otras

t d t d t L tó i i l id ípartes de este documento. Los tópicos incluidos aquí son:• 4.1 Fases del Proyecto y el Ciclo de Vida del Proyecto• 4.2 Los Partidos Interesados del Proyecto4.2 Los Partidos Interesados del Proyecto• 4.3 Influencias Organizacionales.• 4.4 Habilidades Claves de Administración General• 4.5 Influencia Socioeconómicas

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1.- Fije una meta clara1.- Fije una meta clara

2.- Precise los objetivos

3.- Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativosestimativos

de tiempo.

4 Il t áfi t l d t b j4.- Ilustre gráficamente el programa de trabajo.

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5.- Dirija a las personas individualmente y como equipo del Proyecto

6.- Refuerce el sentido de responsabilidad y la moral del grupo del Proyectoy la moral del grupo del Proyecto.

7.- Mantenga informados a todos los elementos afectados. ……afectados. ………………………

8.- Brinde y de vitalidad a los componentes de un grupo y p g pmediante la construcción de consensos .

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9.- Encauce el poder propio y el de los p p p ydemás elementos del equipo. Hay que canalizar constructivamente la influencia que tiene uno mismo y la que tienen los demás integrantes del equipo.

10.- Favorezca el asumir el riesgo y la creatividad. Q i id ti i i i ti t i d b dQuienes proponen ideas y tienen iniciativa para tomar riesgos deben de ser incentivados para que continúen colaborando de la misma forma y además se conviertan en ejemplos para los demás.

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4.1 Fases del Proyecto y Ciclo de Vida del Proyecto

• Porque los proyectos son tareas únicas,i l i i l d i id binvolucraran cierto nivel de incertidumbre. Lasorganizaciones ejecutoras de proyectosgeneralmente dividirán cada proyecto en fasesdel proyecto para poder administrar mejor losdel proyecto para poder administrar mejor losenlaces apropiados con las operaciones de laorganización ejecutora De manera colectivaorganización ejecutora. De manera colectiva,estas fases se conocen como el ciclo de vidad ldel proyecto.

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Características de las Fases del Proyecto

• Cada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o másCada fase del proyecto es marcada por la terminación de una o másentregas. Una entrega es un tangible, un producto de trabajoverificable tal como un estudio de factibilidad, un detalle de diseño,o un prototipo que trabaje Las entregas y por tanto las fases sono un prototipo que trabaje. Las entregas, y por tanto las fases, sonparte generalmente de una secuencia lógica diseñada para aseguraruna definición apropiada del producto del proyecto.

• La conclusión de una fase de proyecto es generalmente marcadapor la revisión de tanto las entregas como del desempeño delproyecto para poder:p y p p

• (a) determinar si el proyecto debe continuar a su próxima fase y• (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.• Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman salidas de

fase, puertas de fase o puntos muertos.

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Características de las Fases del Proyecto

• Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie definidaCada fase de proyecto normalmente incluye una serie definidade productos de trabajo diseñados para establecer el niveldeseado de control administrativo. La mayoría de estos ítemsestán relacionados con la entrega de la fase primaria, y lasfases típicamente toman sus nombres de estos ítems:req erimientos diseño constr cción te to comien orequerimientos, diseño, construcción, texto, comienzo,entrega, y otros como sea apropiado.

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Características del Ciclo de Vida del Proyecto

• El ciclo de vida del proyecto sirve para definir elEl ciclo de vida del proyecto sirve para definir elcomienzo y el final de un proyecto. Por ejemplo,cuando una organización identifica unacuando una organización identifica unaoportunidad a la que le gustaría responder,autorizará un estudio de factibilidad paraautorizará un estudio de factibilidad paradeterminar si debe adoptar el proyecto. Ladefinición del ciclo de vida del proyectodefinición del ciclo de vida del proyectodeterminará si el estudio de factibilidad es tratadocomo la primer fase de vida del proyecto o comocomo la primer fase de vida del proyecto o comoun proyecto independiente.

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• La definición de ciclo de vida del proyectodeterminará también que acciones de transicióndeterminará también que acciones de transiciónse incluirán al final del proyecto y cuales no. Deesta manera la determinación del ciclo de vidaesta manera, la determinación del ciclo de vidadel proyecto puede ser usado para enlazar elproyecto a operaciones sucesivas de laorganización ejecutora.

• La secuencia de fase definida por la mayoría delos ciclos de vida del proyecto generalmentelos ciclos de vida del proyecto generalmenteinvolucran algún tipo de transferencia en

l í i bi l ltecnología o intercambios tales como losrequerimientos para diseñar, construcción paraoperaciones o diseño para manufactura.

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• Entregas de la fase precedente song pusualmente aprobadas antes que comienceel trabajo en la fase siguiente Sin embargoel trabajo en la fase siguiente. Sin embargo,una fase subsiguiente es a vecescomenzada antes de la aprobación de lasentregas de la fase anterior cuando losentregas de la fase anterior cuando losriesgos involucrados se tornan aceptables.

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CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS

l d d d l l d f• Los ciclos de vida del proyecto generalmente definen:

a) Qué trabajo técnico debe ser hecho en cada fase (Ejem: ¿Es el trabajo delarquitecto parte de la fase de definición o de la fase de ejecución?).q p j )

b) Quién debe estar involucrado en cada fase (Ejem: ingeniería concurrenterequiere que los implementos estén involucrados con los requerimientos y losdiseños)diseños).

• Las descripciones de los ciclos de vida del proyecto pueden ser o muygenerales o muy detallados. Las descripciones altamente detalladas tienenmuchas formas, tablas y lista de chequeo para proveer estructura yconsistencia. Tales aproximaciones de detalle son llamadas a vecesmetodologías de administración de proyectos.g p y

• La mayoría de las descripciones de ciclo

de vida del proyecto comparten un número

de características comunes.

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Ciclos de Vida de Proyecto representativos

• Los siguientes ciclos de vida del proyecto sehan escogido para ilustrar la diversidad deg paproximaciones en uso. Los ejemplosmostrados son típicos; no son nimostrados son típicos; no son nirecomendados ni preferidos. En cada caso, los

b d f l t á dnombres de fases y las entregas más grandesson las descritas por los autores.

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ADQUISICIONES DE DEFENSAADQUISICIONES  DE DEFENSA• La directiva 5000.2 del Departamento de Defensa de los Estados Unidos,

describe una serie de hitos y fases de adquisición tal como se ilustran endescribe una serie de hitos y fases de adquisición tal como se ilustran enla Figura 2‐2 .

• Determinación de la Necesidad de la Misión — termina con la Aprobación delos Estudios Conceptualeslos Estudios Conceptuales.

• Exploración de Conceptos y Definiciones — termina con la Aprobación de laDemostración de Conceptos.D t ió V lid ió• Demostración y Validación —

termina con la Aprobación de Desarrollo.• Desarrollo de la Ingeniería

y Manufactura —se traslapa con Operaciones ySoporte sucesivasSoporte sucesivas.

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CONSTRUCCIONCONSTRUCCION• Construcción. Morris describe el ciclo de vida de un proyecto de construcción

como se ilustra en la Figura 2‐3.g• Factibilidad — formulación del proyecto, estudios de factibilidad, y diseños de

estrategia y aprobación. Una decisión de seguir ‐ no seguir es hecha a laterminación de esta fase.

• Planeación y Diseño — diseño de base, costos y cronogramas, términos delcontrato y condiciones, y planeación detallada. Los contratos principales sonadjudicados al final de esta fase.

• Producción — manufactura, entrega, obra civil,• instalación, y pruebas. La factibilidad es• terminada sustancialmente al completar estaterminada sustancialmente al completar esta• fase.• Entrega y Comienzo de Operaciones — ensayos finales y mantenimiento. La

operación debe estar enoperación debe estar en• pleno funcionamiento al terminar esta fase.

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FARMACEUTICASFARMACEUTICAS

M h d ib l i l d id d l t l d ll d• Murphy describe el ciclo de vida del proyecto para el desarrollo de unnuevo producto farmacéutico en los Estados Unidos como se ilustra enla Figura 2‐4.

b l ó l ó bá l d• Descubrimiento y Selección — incluye investigación básica y aplicada paraidentificar candidatos para los ensayos preclínicos.

• Desarrollo Pre clínico — incluye ensayos de laboratorio y en animales paradeterminar su seguridad y eficacia así también para la preparación yformulación de una aplicación de Investigación de una Nueva Droga (IND).

• Trabajo para los Registros— incluye ensayos de Fase Clínica I, II, y III asícomo también la preparación y formulación para una Aplicación de unaNueva Droga (NDA).

• Actividades después de la Remisión—incluye trabajo adicional tal como sep y jrequiera para darle soporte a la revisión de la NDA que haga laAdministración de Comidas y Drogas (FDA).

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DESARROLLO DE SOFTWARE• Muench, Describe un modelo espiral para desarrollo de software con cuatro

ciclos y cuatro cuadrantes como se ilustra en la Figura 2‐5

• Ciclo de prueba de concepto.‐ Captura los requerimientos del negocio, defineCiclo de prueba de concepto. Captura los requerimientos del negocio, definemetas para la prueba del concepto produce diseños conceptuales de sistema,diseño y construcción de la prueba del concepto, produce planos para el ensayode la aceptación conduce a análisis de riesgo y hace recomendacionesde la aceptación, conduce a análisis de riesgo y hace recomendaciones.

• Ciclo de la primera construcción.‐ Deriva requerimientos del sistema, definemetas para la primera construcción, produce diseños de los sistemas lógicos,diseño y construcción del primer modelo, produce planos para los ensayos delsistema, evalúa la primera construcción y hace recomendaciones.

• Ciclo de la segunda construcción.‐ Deriva requerimientos del sistema, defineg q ,metas para la segunda construcción, produce diseños físicos, construye elsegundo modelo, produce planos para los ensayos del sistema, evalúa la segundaconstrucción y hace recomendacionesconstrucción y hace recomendaciones.

• Ciclo final.‐ Completa los requerimientos de la unidad, diseño final, construye elmodelo final, hace ensayos de unidad, subsistema, sistema, y aceptación.

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4 2 Partidos Interesados en el Proyecto4.2 Partidos Interesados en el Proyecto

• Los partidos interesados son individuos y organizaciones queestán activamente interesados en el proyecto, o cuyosintereses pueden ser afectados positiva o negativamenteintereses pueden ser afectados positiva o negativamentecomo resultado de la ejecución del proyecto o de laterminación exitosa del proyecto. El equipo de administraciónp y q pdel proyecto debe identificar a los partidos interesados en elproyecto, determinar cuales son sus necesidades y

d flexpectativas, y administrar e influenciar esas expectativaspara asegurar un proyecto exitoso. La identificación de lospartidos interesados en el proyecto es a veces difícilpartidos interesados en el proyecto es a veces difícil.

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Los partidos claves en cada proyecto incluyen:incluyen:

• Administradores de proyectos — el individuo responsable por administrarel proyecto.

Cli l i di id i ió á l d d l• Cliente — el individuo u organización que usará el producto del proyecto.Puede haber múltiples capas de clientes. Por ejemplo, los clientes para unnuevo producto farmacéutico pueden incluir a los doctores que losprescriben, los pacientes que lo toman y a las compañías aseguradorasque pagan por el.

• La organización ejecutora — la organización cuyos empleados que estánLa organización ejecutora la organización cuyos empleados que estánmás directamente en el trabajo del proyecto.

• El patrocinador — el individuo o grupo dentro de la organización ejecutoral fi i f ti i lque provee los recursos financieros en efectivo o en especie, para el

proyecto.

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• Administrar las expectativas de los partidos interesados puede ser difícill tid i t d h ti bj ti di ti tporque los partidos interesados muchas veces tienen objetivos muy distintos,

que pueden entrar en conflicto. Por ejemplo:

• El administrador de un departamento que ha pedido un nuevo sistema demanejo de información, puede desear un bajo costo, el arquitecto del diseñopuede enfatizar el aspecto técnico, y el contratista de programación puedeestar interesado en maximizar sus ganancias.estar interesado en maximizar sus ganancias.

• El vicepresidente de investigación de una firma electrónica puede definir eléxito de un nuevo producto como estado del arte de la tecnología, eli id t d f t d d fi i l á ti i l l b lvicepresidente de manufactura puede definirlo como prácticas a nivel global yel vicepresidente de mercadeo puede estar preocupado principalmente con elnúmero de nuevas innovaciones que traiga el producto.

• El dueño de un proyecto de desarrollo de bien raíz puede estar enfocado enuna ejecución a tiempo, el cuerpo gobernante local puede desear maximizarsus impuestos prediales, y un grupo ambiental puede desear minimizar elp p , y g p pimpacto ambiental, y los residentes locales pueden desear la relocalización delproyecto.

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4 3 INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES4.3 INFLUENCIAS ORGANIZACIONALES

L í i d• Los proyectos son parte típicamente de unaorganización más grande que el proyecto mismo ‐corporaciones agencias gubernamentalescorporaciones, agencias gubernamentales,instituciones de salud, cuerpos internacionales,asociaciones profesionales y otros Aún cuando elasociaciones profesionales, y otros. Aún cuando elproyecto es la organización (consorcios, sociedadesde hecho), el proyecto aún estará influenciado por la), p y porganización u organizaciones que lo conforman. Lasiguiente sección describe aspectos claves de estasestructuras organizacionales más grandes que conseguridad influenciaran el proyecto.

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Sistemas Organizacionales

• Las organizaciones basadas en proyectos sonaquellas cuyas operaciones consistiránaquellas cuyas operaciones consistiránprincipalmente del proyecto.• Estas organizaciones caen• Estas organizaciones caenen dos categorías:1.‐ Organizaciones que derivan sus entradas1. Organizaciones que derivan sus entradasprincipalmente de ejecutar proyectos paraotras firmas de arquitectos, firmas dei i í lt t ti t dingeniería, consultores, contratistas deconstrucción, contratistas para el gobierno, etc.2.‐ Organizaciones que han adoptado laadministración por proyectos

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Estructura OrganizacionalEstructura Organizacional

• La estructura de la organización ejecutora a veces limita ladisponibilidad de los términos bajo los cuales los recursos sehacen disponibles para el proyecto Las estructurashacen disponibles para el proyecto. Las estructurasorganizacionales pueden ser caracterizadas comoconformando un espectro que va desde funcional ap qproyectado, con una variedad de matrices estructurales en elmedio.

• La Figura 2‐6 detalla características

claves relacionadas con el proyecto

de los principales tipos de estructura

organizacional.

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• La organización funcional clásica se muestra en la Figura 2‐7,g ges una jerarquía donde cada empleado tiene un jefeinmediato claro. Los empleados están organizados por

i lid d l d ió d i i íespecialidad, tales como producción, mercadeo, ingeniería, ycontabilidad en el nivel superior, con la ingeniería subdivididaen mecánica y eléctrica Las organizaciones funcionalesen mecánica y eléctrica. Las organizaciones funcionalestendrán todavía proyectos pero el alcance percibido delproyecto estará limitado a los límites de la función:

• El departamento de ingeniería en

una organización funcional harág

su trabajo independientemente de

los departamentos de manufacturap

y mercadeo.

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• Por ejemplo, si el desarrollo de un nuevo producto es desarrollado enj p , puna organización puramente funcional, su fase de diseño muchas vecesse llamará "proyecto de diseño" e incluirá solamente al personal deldepartamento de ingeniería. Si surge una pregunta de manufactura, estadepartamento de ingeniería. Si surge una pregunta de manufactura, estase llevará a la cabeza del departamento que consultará con el jefe deldepartamento de manufactura.

• La cabeza de el• La cabeza de eldepartamento de ingenieríapasará entonces supasará entonces surespuesta, descendiendopor la jerarquía hasta eladministrador de ingeniería delproyecto.

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• En el lado opuesto del espectro está la organización proyectada quese muestra en la Figura 2 8 En una organización proyectada losse muestra en la Figura 2‐8. En una organización proyectada, losmiembros del equipo son muchas veces colocados. La mayor parte delos recursos de la organización están involucrados en el proyecto, yl d i i d d l i id d dlos administradores del proyecto tienen una gran cantidad deindependencia y autoridad.

• Las organizaciones proyectadas muchas veces tienen unidadesg p yorganizacionales

• llamadas departamentos, pero• estos grupos o reportan• directamente al administrador• de proyectos o proveen serviciosde proyectos o proveen servicios• de soporte a proyectos varios.

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4.4 Habilidades Claves de la Ad i i t ió G lAdministración General

• La Administración en General es un tema amplio que trata con todos losLa Administración en General es un tema amplio que trata con todos losaspectos de la administración de una organización en producción. Entre otrostemas incluye:

b l d d f d ó d ll• Contabilidad y finanzas, ventas y mercadeo, investigación y desarrollo,manufactura y distribución.

• Planeación estratégica, planeación táctica, y planeación operacional.g , p , y p p

• Estructuras organizacionales, comportamiento organizacional, administraciónde personal, prestaciones, beneficios, y caminos de ascensos.

d i i ió d l i d b j é d l i ió l• Administración de relaciones de trabajo a través de la motivación, ladelegación, supervisión, construcción de equipos de trabajo, manejo deconflictos, y otras técnicas.

• Manejo de uno mismo por medio de técnicas de administración del tiempo,manejo de estrés, y otras técnicas.

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• Las habilidades de administración general proveen gran parte delos fundamentos para construir habilidades administrativas delos fundamentos para construir habilidades administrativas deproyecto. Son muchas veces esenciales para el administrador deproyectos. En cualquier proyecto dado, habilidades de un grannúmero de áreas de administración general pueden serrequeridas. Esta sección describe habilidades claves deadministración general q e m probablemente afectarán laadministración general que muy probablemente afectarán lamayoría de proyectos y que no son contempladas en ningún otrolugar. Estas habilidades están bien documentadas en la literaturalugar. Estas habilidades están bien documentadas en la literaturade administración general y su aplicación es fundamentalmente lamisma en un proyecto.

• Hay también muchas habilidades de administración general queson relevantes solo en algunos proyectos o áreas de aplicación.

l l d d d l b d l íPor ejemplo la seguridad de los miembros del equipo es crítica envirtud todos los proyectos de construcción y de poca monta en lamayoría de otros proyectosmayoría de otros proyectos.

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4.5 INFLUENCIAS         SOCIOECONOMICAS

• De manera similar a la administración

general las influencias socioeconómicasgeneral, las influencias socioeconómicas

incluyen un amplio rango de tópicos y temas. Elequipo administrativo de proyectos debe entender que lasequipo administrativo de proyectos debe entender que lascondiciones actuales y tendencias en esta área pueden tener unefecto muy grande en su proyecto: Un pequeño cambio acá sepuede traducir, usualmente con una holgura de tiempo, enefectos cataclísmicos en todo el proyecto. De todas las influencias

i ó i t i l l i i l t ísocioeconómicas potenciales, las principales categorías queafectan los proyectos se describen brevemente a continuación.

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• Estándares y Regulaciones• La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) hace• La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) hace

diferenciación entre estándares y regulaciones• Internacionalización

A medida de que más y más organizaciones se involucran entrabajo que abarca varias fronteras nacionales, más y más

t f t t biéproyectos cruzan fronteras también.• Influencias Culturales

La cultura es "la totalidad de los patrones de comportamientoLa cultura es la totalidad de los patrones de comportamientotransmitidos de la sociedad, arte, creencias, instituciones ytodos los otros productos del esfuerzo del trabajo ypensamiento humano"

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UNIDAD VUNIDAD VPROCESOS DE PROCESOS DE

ADMINISTRACION ADMINISTRACION DEDE

PROYECTOSPROYECTOS

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Procesos de Administración de Proyectos

L d i i ió d i d• La administración de proyectos es una tarea integrada ‐ unaacción, o falta de toma de acción, en un área usualmenteafectará otras áreas. Las interacciones pueden ser directas yp ybien entendidas o pueden ser sutiles e inciertas. Por ejemplo,un cambio de alcance casi siempre afectará el costo delproyecto pero puede afectar o no afectar la moral del equipoproyecto, pero puede afectar o no afectar la moral del equipoo la calidad del producto.

• Estas interacciones muchas veces requieren canjes entre losq jobjetivos del proyecto ‐ la calidad de ejecución en un áreapuede ser mejorada únicamente al sacrificar la calidad deejecución en otra La administración de proyectos exitosaejecución en otra. La administración de proyectos exitosarequiere administrar activamente estas interacciones.

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Procesos de Administración de Proyectos

• Para ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de laPara ayudar a entender la naturaleza de estas interacciones de laadministración de proyectos, y para enfatizar la importancia de lainteracción, este documento describe la administración de proyectos enté i d t l i t i E ttérmino de sus componentes procesales y sus interacciones. Estecapítulo provee una introducción al concepto de la administración deproyectos, como un número de procesos encadenados y por lo tantop y , p y pprovee los fundamentos esenciales para el entendimiento de losprocesos. Incluye las siguientes secciones:

d1.‐ Procesos de Proyecto

2.‐ Grupos de Procesos

3 Interacciones de Procesos3.‐ Interacciones de Procesos

4.‐ La Personalización de las Interacciones de Procesos

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1 Procesos de Proyecto1.‐ Procesos de Proyecto

L á d U " i d• Los proyectos están compuestos de procesos. Un proceso es "una serie deacciones que tiene como consecuencia un resultado" . Los procesos de proyectoson ejecutados por personas y generalmente caen en una de dos categorías:

• Los procesos de administración de proyectos se preocupan principalmente condescribir y organizar el trabajo del proyecto. Los procesos de administración deproyectos que son aplicables a la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo,

d ib b t t ít lse describen brevemente en este capítulo

• Los procesos orientados al producto se preocupan principalmente con especificary crear el producto del proyecto. Los procesos orientados al producto soní d f d l l d d d l í d d ltípicamente definidos por el ciclo de vida del proyecto y varían de acuerdo con elárea de aplicación.

• Los procesos de administración de proyectos y los procesos orientados al productose traslapan e interactúan a través del proyecto. Por ejemplo, el alcance delproyecto no se puede definir en la ausencia de algún conocimiento básico decomo crear el producto.

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2 Procesos de Grupo2.‐ Procesos de Grupo

d d ó d dLos procesos de administración de proyecto se pueden organizar en cinco gruposde uno o más procesos cada uno:

• Procesos inicializadores — reconoce que un proyecto o fase deben comenzar yq p y yse comprometen a eso.

• Procesos de planeación — desarrollar y mantener un esquema trabajable paracompletar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrolladocompletar la necesidad del negocio para el cual el proyecto fue desarrollado.

• Procesos de ejecución — coordinar a las personas y otros recursos paradesarrollar el plan.

• Procesos controladores — aseguran que los objetivos del proyecto seancumplidos a través del monitoreo y medición de avance y tomar accióncorrectiva cuando sea necesariocorrectiva cuando sea necesario.

• Procesos de cierre — formalizan la aceptación del proyecto o fase y los llevana una terminación ordenada.

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Procesos de GrupoProcesos de Grupo

d á d d l l d d l• Los grupos de proceso están encadenados por los resultados que producen ‐ elresultado o producto de uno se convierte en la entrada "input" para otro.Entre los grupos de procesos centrales, los encadenamientos son iterativos ‐ laplaneación produce una ejecución con un plan de proyecto documentado enun principio y después provee actualizaciones documentadas al plan a medidaque el proyecto progresa. Estas conexionesq p y p g

• se ilustran en la Figura 3‐1.

• Adicionalmente los grupos de

procesos de administración

de proyectos no son discretos,

o eventos únicos; sono eventos únicos; son

actividades que traslapan que

ocurren a varios niveles de

intensidad a través de cada fase del proyecto.

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3 Interacción de Procesos3.‐ Interacción de Procesos• Dentro de cada grupo de proceso, los procesos individuales están encadenados

por sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemospor sus salidas y entradas. Al enfocarse en estos encadenamientos, podemosdescribir cada proceso en término de:

• Input o entradas — documentos o ítems documentables sobre los que se actuará.• Herramientas y técnicas — los mecanismos aplicados a las entradas para crear lasy p p

salidas.• Salidas — documentos o ítems documentables que son el resultado de un

proceso.L d d i i ió d• Los procesos de administración de proyectoscomunes a la mayoría de los proyectos en lamayoría de las áreas de aplicación.

d i ió d i í• Los procesos de interacción descritos aquí sontambién típicos para la mayoría de losproyectos en la mayoría de las áreas deaplicación.

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• Procesos de Inicialización

La Figura 3—4 ilustra el único proceso en este grupo deLa Figura 3 4 ilustra el único proceso en este grupo deprocesos.

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4.‐ La Personalización de las Interacciones de Procesos

En la figura 3 5 se muestra la interaccion personalizada que se puedeEn la figura 3.5 se muestra la interaccion personalizada que se puedePresentar en los proyectos

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UNIDAD V UNIDAD V PROCESOS

DE ADMINISTRACION

DE DE PROYECTOSPROYECTOS

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Administración de Tiempo del Proyecto

L Ad i i t ió d Ti d l P t i l l id• La Administración de Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridospara asegurar una terminación a tiempo del proyecto. La Figura 6‐1proveeuna vista general de los siguientes procesos principales:

fi i ió d l i id d d f l d d• 6.1 Definición de las actividades — Consiste en identificar las actividadesespecíficas que deberán ser ejecutadas para producir las entregasprincipales del proyecto.

• 6.2 Secuencia de las actividades — Consiste en identificar y documentarlas dependencias entre actividades.

• 6.3 Estimación de la duración de las actividades — Consiste en estimar elnúmero de períodos de trabajo que se requieren para terminar lasactividades individuales.

• 6.4 Desarrollo de la programación — Consiste en analizar las secuenciasp gde las actividades, las duraciones de las actividades, y los requerimientosde recursos para crear la programación del proyecto.

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Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.

Mé d d di d d i (PDM) E é d d i d• Método de diagrama de precedencia (PDM). Este es un método de construir una redde diagrama de proyecto usando nodos para representar las actividades yconectándolos con flechas que muestran las dependencias (véase la Sección 6.2.3.1.).La Figura 6‐2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM EstaLa Figura 6‐2 muestra un diagrama de red de proyectos sencilla usando PDM. Estatécnica también se llama actividad ‐ sobre ‐ nodo (activity ‐ on ‐ node, AON) y es elmétodo usado por la mayoría de paquetes de software de administración de proyectos.PDM puede ser ejecutado de manera manual o en el computador.p j p

• Este incluye cuatro tipos de dependencias o de relaciones de precedencia:

• Finalización‐ a ‐ comienzo ‐ la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad "a"pueda comenzar.p

• Finalización – a‐ finalización ‐ la actividad "de" debe terminar antes de que la actividad"a" pueda finalizar.

• Comienzo‐ a‐ comienzo‐ la actividad "de" debe comenzar antes de que pueda comenzarComienzo a comienzo la actividad de debe comenzar antes de que pueda comenzarla actividad "a".

• Comienzo‐ a‐ finalización‐ la actividad "de" debe comenzar antes de que la actividad "a"pueda finalizar.p

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En PDM, la relación finalización – a ‐ comienzo es el tipo de relación lógica máscomúnmente usada Las relaciones comienzo – a ‐ final son raramente usadas ycomúnmente usada. Las relaciones comienzo – a ‐ final son raramente usadas, ytípicamente solamente por ingenieros programadores profesionales. Usar relacionescomienzo a comienzo, finalización – a ‐ finalización o comienzo a finalización consoftware de administración de proyectos puede producir resultados inesperados yasoftware de administración de proyectos, puede producir resultados inesperados yaque este tipo de relaciones no han sido implementadas de manera consistente.

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Técnicas y Herramientas para la Secuencia de Actividades.

i d d d l di d d d l fi• Diagrama de red del proyecto. Un diagrama de red del proyecto es una figuraesquemática de las actividades del proyecto y sus relaciones lógicas(dependencias). La Figura 6‐2 y 6‐3 ilustran dos métodos diferentes para dibujar

di d d d t U di d d d t dun diagrama de red de proyecto. Un diagrama de red de proyecto puede serproducida manualmente o por computador. Puede incluir los detalles completosde un proyecto o puede tener una o más actividades totalizadoras (hamacas). Eldiagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa ladiagrama deberá estar acompañado de una descripción que resuma y describa lalógica usada para las secuencias de las actividades. Cualquier secuencia fuera de lousual deberá estar plenamente descrito.

• El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagrama• El diagrama de red de proyecto muchas veces se llama incorrectamente diagramaPERT (técnica de evaluación y repaso de programa (Program Evaluation andReview Technique)). Un diagrama Pert es un tipo de diagrama de red proyectosque se usa muy poco hoy en díaque se usa muy poco hoy en día.

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Estimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividadEstimar el número de períodos de trabajos requeridos para completar una actividadmuchas veces requerirá considerar el tiempo transcurrido también. Por ejemplo, si"curado de concreto" requiere cuatro días de tiempo, este puede requerir de dos acuatro períodos basado en (a) en que día de la semana comienza y en (b) si los díascuatro períodos basado en (a) en que día de la semana comienza y en (b) si los díasdel fin de semana son tratados como períodos de trabajo o no. La mayoría de losprogramas computarizados de programación trataran el problema automáticamente.

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• Técnica de Evaluación y Revisión de Programas (PERT)— usa lógicasecuencial de red y una distribución por pesos para la duración de lasy p p pactividades para calcular la duración del proyecto. Aunque existen algunasdiferencias superficiales, PERT se diferencia de CPM en que PERT usa lamedia de la distribución (el valor esperado) en lugar del el valor másmedia de la distribución (el valor esperado) en lugar del el valor másprobable usado originalmente en CPM (véase la Figura 6‐4). PERT se usapoco hoy día aunque muchas veces se usan estimados que se asemejan aPERT en cálculos de CPMPERT en cálculos de CPM.

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• El cronograma de proyecto puede ser presentado de forma resumida (la "programaciónmaestra") o en forma detallada Aunque puede ser presentado en forma tabular suelemaestra") o en forma detallada. Aunque puede ser presentado en forma tabular, suelepresentarse generalmente de forma gráfica usando uno o más de los formatospresentados a continuación:

• Diagramas de red de proyecto, mas información de fechas (véase la Figura 6‐5). Estasáfi t l t t t l ló i d l t l ti id d dgráficas muestran usualmente tanto la lógica del proyecto como las actividades de su

ruta crítica (véase la Sección 6.2.3.1 para mas información sobre diagramas de lógica deproyectos).

• Gráficas de barras, que también se conocen como diagramas de Gant (véase la Figura 6‐)6), muestran tanto las fechas de comienzo como de terminación de las actividades y susduraciones esperadas, pero no muestran sus dependencias. Son fáciles de leer, y son deuso frecuente en presentaciones ejecutivas.

• Gráficas de hitos o mojones (véase la Figura 6‐7), son similares a las gráficas de barras,j ( g ) gpero identifican los comienzos o terminaciones programadas de las principales entregase interfaces externas claves del proyecto.

• Diagramas de red de proyectos en escalas de tiempo (véase la Figura 6‐8) son unamezcla de los diagramas de red del proyecto y de los diagramas de barras de unag p y y gmanera tal que muestran la lógica del proyecto, las duraciones de las actividades, y lainformación de la programación.

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Administración de Costos del Proyecto

d ó d d l l l d• La Administración de Costos del Proyecto incluye los procesos requeridospara asegurar que el proyecto se completará dentro del presupuestoaprobado. La Figura 7‐1 provee una vista general de los principalesprocesos involucrados:

• Planeación de Recursos— es determinar que recursos (personas, equipos,materiales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados paramateriales) y en que cantidades de cada uno deberán ser usados paraejecutar las actividades del proyecto.

• Estimación de Costos— es desarrollar una aproximación (estimado) de losd l i l l i id d d lcostos de los recursos que se necesitan para completar las actividades del

proyecto.

• Presupuestaron de Costos— es asignar el presupuesto general de costos ap g p p gcada ítem individual de trabajo.

• Control de Costos— Es controlar los cambios al presupuesto de l proyecto.

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UNIDAD VITIPOSTIPOS

DE PROYECTOSO C OS

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TIPOS DE PROYECTOSTIPOS DE PROYECTOS• Productivos o Privados

• Sociales

‐ De Infraestructura Social

‐ De Infraestructura Económica

• Financieros

• Agropecuarios

• Industriales

• De Servicios

• De Producción de Bienes

• De Prestación de Servicios

• Productivos

• De Investigación Científica

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TIPOS DE PROYECTOSTIPOS DE PROYECTOSDEFINICION Un proyecto también esDEFINICION.- Un proyecto también esun esfuerzo temporal que se lleva a

b d i icabo para crear un producto, servicio oresultado único.Existen múltiples clasificaciones de losproyectos, las principales son:proyectos, las principales son:a) Productivos o Privados yb) Públicosb) Públicos.

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Proyecto productivo: Son proyectos que buscany p p y qgenerar rentabilidad económica y obtenerganancias en dinero. Los promotores de estosg pproyectos suelen ser empresas e individuosinteresados en alcanzar beneficios económicospara distintos fines.Proyecto público o social: Son los proyectosy yque buscan alcanzar un impacto sobre la Calidadde Vida de la población, los cuales nonecesariamente se expresan en dinero. Lospromotores de estos proyectos son el estado, losorganismos multilaterales, las ONG y también lasempresas, en sus políticas de ResponsabilidadSocial.

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Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son lassiguientes:Basándose en el contenido del proyecto:Basándose en el contenido del proyecto:

Proyectos de construcciónProyectos de InformáticaProyectos empresarialesProyectos empresarialesProyectos de desarrollo de productos y servicios

Basándose en la organización participante:P t I tProyectos InternosProyectos de departamentoProyectos de unidades cruzadasProyectos externos (de imagen corporativa)

Basándose en la complejidad:Proyectos Simplesy pProyectos complejosProyectos técnicosProgramasProgramasMega proyectosProyectos científicosProyectos de vidaProyectos de vidaProyectos escolares.

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ETAPAS DE UN PROYECTO

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ETAPAS DE UN PROYECTOLa idea de proyecto: Que consiste en establecer lanecesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciarp p pel diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarsedebido a alguna de las siguientes razones:

P i t id d i ti f h t l•Porque existen necesidades insatisfechas actuales o seprevé que existirán en el futuro si no se toma medidas alrespectorespecto.•Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar lasp q p p y jcondiciones actuales.•Porque es necesario complementar o reforzar otras

ti id d t d l iactividades o proyectos que se producen en el mismolugar y con los mismos involucrados.

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ETAPAS DE UN PROYECTO•Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran lasopciones, tácticas y estrategias a seguir, teniendo comop y g gindicador principal el objetivo a lograr.•En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que

l h l d l i ió d l fil dse suele hacer luego de la revisión del perfil deproyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o inclusode factibilidad Una vez dada la aprobación se realizade factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realizala planificación operativa, un proceso relevante queconsiste en prever los diferentes recursos y los plazos dep y ptiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto,asimismo establece la asignación o requerimiento de

l tipersonal respectivo.

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ETAPAS DE UN PROYECTO•Ejecución: Consiste en poner en práctica laplanificación llevada a cabo previamenteplanificación llevada a cabo previamente.•Evaluación. Etapa final de un proyecto en laque éste es revisado, y se llevan a cabo lasvaloraciones pertinentes sobre lo planeado yp p ylo ejecutado, así como sus resultados, enconsideración al logro de los objetivosconsideración al logro de los objetivosplanteados.

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DOCUMENTACION DE UN PROYECTO1 Importancia.2 Informe técnico del proyecto.

2 1 Plan estructurado del proyecto (Marco Lógico)2.1 Plan estructurado del proyecto. (Marco Lógico)2.2 Plan de control de personal.2.3 Otros planes.2 4 Manejo de recursos2.4 Manejo de recursos.

3 Informe administrativo.3.1 Plan organizacional del proyecto.3 2 Plan de gastos / plazos3.2 Plan de gastos / plazos.3.3 Plan de actividades del personal.3.4 Plan de gestión de riesgos.3.5 Otros planes.p

4 Manuales de un proyecto.4.1 Manual técnico.4.2 Manual de usuario.4.3 Manual administrativo

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EVALUACION DE PROYECTOSEVALUACION DE PROYECTOSEn gestión de proyectos, la evaluación de proyectos es unproceso por el cual se determina el establecimiento decambios generados por un proyecto a partir de lacomparación entre el estado actual y el estado previsto en sucomparación entre el estado actual y el estado previsto en suplanificación. Es decir, se intenta conocer qué tanto unproyecto ha logrado cumplir sus objetivos o bien qué tantap y g p j qcapacidad poseería para cumplirlos.En una evaluación de proyectos siempre se

d i f ió l t d d i i l lproduce información para la toma de decisiones, por lo cualtambién se le puede considerar como una actividad orientadaa mejorar la eficacia de los proyectos en relación con susa mejorar la eficacia de los proyectos en relación con susfines, además de promover mayor eficiencia en la asignaciónde recursos.2 En este sentido, cabe precisar que lap qevaluación no es un fin en sí misma, mas bien es un mediopara optimizar la gestión de los proyectos.

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TIPOS DE EVALUACIONSEGÚN EL NIVEL DE GESTION:La evaluación de proyectos la podemos clasificar de la siguiente manera:Politica Estratégica: La parte política verá la parte social y política suPolitica-Estratégica: La parte política verá la parte social y política, su consistencia para trascender en el tiempo y que sea en cierta forma equitativo.Administrativa: En el caso administrativo, el fin siempre es la mayor racionalización de todos los recursos el logro de sus planes objetivos metasracionalización de todos los recursos, el logro de sus planes, objetivos, metas, actividades, programas; expresión de la eficiencia y eficacia en su mayor expresión.Técnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoyTécnica: Lo técnico es una mezcla de lo anterior y lo propio, ya que incide hoy en día al mejor logro de los dos puntos anteriores, por el avance en los descubrimientos, su rapidez, medición y precisión. Ya dependerá de cada ciencia que enfoque científico y técnico aplicarán.q q y pSEGÚN LA NATURALEZA DE LA EVALUACIONLa evaluación de proyectos puede ser vista de dos ópticas diferentes:Evaluación privada: Que incluye a la "evaluación económica" que asume que el proyecto está totalmente financiado con capital propio, por lo que no hay que pedir crédito, y por otro lado la "evaluación financiera", que incluye financiamiento externo.Evaluación social: En la evaluación social, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia. Aquí interesa los bienes y servicios reales utilizados y producidos por el proyecto.

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SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZAL di ti t ti d l ió í ú lLos distintos tipos de evaluación varían según el

momento en que se realicen. Los tipos del ió t d t devaluación son: ex-ante, de proceso, ex-post y de

impacto.E al ación e ante Se efectúa antes de la•Evaluación ex-ante: Se efectúa antes de la

aprobación del proyecto y busca conocer supertinencia viabilidad y eficacia potencial Este tipopertinencia, viabilidad y eficacia potencial. Este tipode evaluación consiste en seleccionar de entrevarias alternativas técnicamente factibles a la quevarias alternativas técnicamente factibles a la queproduce el mayor impacto al mínimo costo. Este tipode evaluación supone la incorporación de ajustesde evaluación supone la incorporación de ajustesnecesarios en el diseño del proyecto, lo cual podríagenerar incluso el cambio del grupo beneficiario sugenerar incluso el cambio del grupo beneficiario, sujerarquía de objetivos y el presupuesto.

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SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA•Evaluación de proceso, operativa, de mediotérmino o contínua: Se hace mientras el proyectose va desarrollando y guarda estrecha relación conel monitoreo del proyecto. Permite conocer en quémedida se viene logrando el logro de los objetivos(Resultados en caso de marco lógico); en relacióncon esto, una evaluación de este tipo debe buscaraportar al perfeccionamiento del modelo deintervención empleado y a identificar leccionesaprendidas. Las fuentes financieras suelen requerirla realización de este tipo de evaluación paraejecutar los desembolsos periódicos.

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SEGUN EL MOMENTO QUE SE REALIZA•Evaluación ex-post, de resultados o de finp ,de proyecto: Se realiza cuando culmina elproyecto Se enfoca en indagar el nivel deproyecto. Se enfoca en indagar el nivel decumplimiento de los objetivos(P ó it R lt d d(Propósito y Resultados en caso de marcológico) asimismo busca demostrar que loscambios producidos son consecuencia de lasactividades del proyecto (exclusivamente op y (en interacción con otras fuentes); para estosuele recurrir a un diseño experimental Nosuele recurrir a un diseño experimental. Nosolo indaga por cambios positivos, tambiénanaliza efectos negativos e inesperadosanaliza efectos negativos e inesperados.

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•Evaluación de impacto: Es la que indaga por loscambios permanentes y las mejoras de la calidadcambios permanentes y las mejoras de la calidadde vida producidos por el proyecto, es decir, seenfoca en conocer la sostenibilidad de los cambiosenfoca en conocer la sostenibilidad de los cambiosalcanzados y los efectos imprevistos (positivos onegativos) En caso de diseño con marco lógico senegativos). En caso de diseño con marco lógico, seenfoca en la evaluación del Fin de la jerarquía deobjetivos Esta evaluación necesariamente debeobjetivos. Esta evaluación necesariamente debeser realizada luego de un tiempo de culminado elproyecto y no inmediatamente éste concluya; elproyecto y no inmediatamente éste concluya; eltiempo recomendado para efectuar la evaluaciónde impacto es de 5 añosde impacto es de 5 años.

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Cabe considerar que las evaluaciones ex-ante y deproceso son consideradas como evaluacionesproceso son consideradas como evaluacionesformativas debido a que se producen mientras se dala preparación y/o ejecución del proyecto y susla preparación y/o ejecución del proyecto y susconclusiones sirven para optimizar la ejecución delmismo; en tanto que las evaluaciones demismo; en tanto que las evaluaciones deresultados y de impacto vienen a ser evaluacionessumativas que ocurren al culminar el proyecto esumativas que ocurren al culminar el proyecto eincluso un tiempo después de haber culminado,ocurriendo que sus conclusiones servirán para serocurriendo que sus conclusiones servirán para sertransferidas a otras experiencias pero ya no podrántener una aplicación directa en el proyecto que hatener una aplicación directa en el proyecto que haconcluído. Las evaluaciones de resultados y deimpacto requieren asumir un diseño específico deimpacto requieren asumir un diseño específico deinvestigación, como se verá mas adelante.

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CRITERIOS UTILIZADOS PARA EVALUAR PROYECTOSPROYECTOS

La evaluación de proyectos, en sus distintos tipos, contemplauna serie de criterios base que permiten establecer susuna serie de criterios base que permiten establecer susconclusiones. En función del campo, empresa u organizaciónde que se trate, es que se emplearán una serie de criterios uq , q potros que guarden relación con los objetivos estratégicos quese persigan.No existen criterios únicos, por lo general los criterios surgenen función de la naturaleza de cada proyecto pero existecierto consenso en la necesidad de analizar la pertinenciacierto consenso en la necesidad de analizar la pertinencia,eficacia, eficiencia y sostenibilidad de los proyectos.Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre losgobjetivos del proyecto y las necesidades identificadas y losintereses de la población e instituciones (consenso social).S b i l t l l ió tSe observa especialmente en la evaluación ex-ante perotambién en los demás tipos de evaluación.

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Eficacia: Es el grado en que se han cumplido losbj ti S b l l i d tiobjetivos. Se observa en las evaluaciones de tipo

contínuas y ex-post.Efi i i I di l d h i dEficiencia: Indica el modo en que se han organizadoy empleado los recursos disponibles en lai l t ió d l t E t it i limplementación del proyecto. Este criterio es usualen el análisis costo-beneficio realizado en la

l ió tevaluación ex-ante.Sostenibilidad: Establece que es la medida en quel bl ió / l i tit i ti i tla población y/o las instituciones mantienen vigenteslos cambios logrados por el proyecto una vez que

t h fi li d S l id leste ha finalizado. Suele considerarse en lasevaluaciones de impacto. Es fundamental considerarl l ió d d l i id dla evaluación desde las propias necesidades, yalcances de las acciones para con la población meta.

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REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA

EVALUACION DE PROYECTOSEVALUACION DE PROYECTOS

Toda evaluación cumpla algunos requisitos metodológicos paragarantizar que la información que genere puede ser usada en la toma ded i idecisiones.Así, se espera que todo proceso de evaluación sea:Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como sepresentan.Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluacióndebe ser neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la, p p Qevaluación no deben tener intereses personales o conflictos con launidad ejecutora del proyecto.

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REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA

EVALUACION DE PROYECTOSEVALUACION DE PROYECTOSValido: Debe medirse lo que se ha planificado medirValido: Debe medirse lo que se ha planificado medir,respetando las definiciones establecidas. En caso el objetode análisis sea demasiado complejo para una mediciónobjetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.Confiable: Las mediciones y observaciones deben serregistradas adec adamente preferentemente rec rriendo aregistradas adecuadamente, preferentemente recurriendo averificaciones in-situ.Creíble: Todas las partes involucradas en el proyectoCreíble: Todas las partes involucradas en el proyectodeben tener confianza en la idoneidad e imparcialidad de losresponsables de la evaluación, quienes a su vez debenmantener una política de transparencia y rigor profesional.

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REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA

EVALUACION DE PROYECTOSOportuno: Debe realizarse en el momento adecuado,

EVALUACION DE PROYECTOS

evitando los efectos negativos que produce el paso deltiempo.Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso yÚtil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso ydirecto, entendible para todos los que accedan a lainformación elaborada, los resultados de una evaluación noinformación elaborada, los resultados de una evaluación nodeben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientostécnicos sino que debe servir para que cualquier involucradopueda tomar conocimiento de la situación del proyecto.Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en elproyecto buscando de reflejar sus experienciasproyecto, buscando de reflejar sus experiencias,necesidades, intereses y percepciones.

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REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UNA BUENA

EVALUACION DE PROYECTOSRetroalimentador: Un proceso de evaluación debegarantizar la diseminación de los hallazgos y su asimilación

EVALUACION DE PROYECTOS

garantizar la diseminación de los hallazgos y su asimilaciónpor parte de los involucrados en el proyecto (desde las altasesferas hasta los beneficiarios), para así fomentar elaprendizaje organizacional.Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación

iti t t ( ó i d ti )positiva entre su costo (económico, de tiempo y recursos) ysu contribución en valor agregado para la experiencia de losinvolucrados en el proyectoinvolucrados en el proyecto.

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GESTION DE PROYECTOSGESTION DE PROYECTOS

La Gestión de proyectos también conocidacomo Gerencia Dirección o Administración decomo Gerencia, Dirección o Administración deproyectos es la disciplina de planear, organizar,asegurar y coordinar recursos y personas paraasegurar y coordinar recursos y personas paracumplir con los Objetivos, Entregables y Criteriosde Éxito de los proyectos Un proyecto es unde Éxito de los proyectos. Un proyecto es unconjunto de actividades relacionadas para lograrun fin específico con un comienzo y fin clarosun fin específico, con un comienzo y fin claros,sujeto a tres "restricciones" principales: Tiempo,Presupuesto y AlcancePresupuesto y Alcance.

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Contrato de Proyecto y Construccióny yEs una modalidad, que en los últimos tiempos se estáhaciendo habitual en los grandes proyectos de

t ióconstrucción.En este tipo de contrato el Constructor o Contratista tomaa su cargo tanto el proyecto como la construcción de lasa su cargo tanto el proyecto como la construcción de lasobras y en su oferta valora la ejecución de los trabajosdescritos en un proyecto, que el mismo equipo o alguienp y q q p gpor cuenta del constructor ha redactado.En este tipo de contratos el contratista realiza la licitación

b li d b d fi d i t lsobre un pliego de bases, que define de manera sucinta elobjetivo o intención que desea conseguir con laconstrucción y deja en libertad al licitador para definir laconstrucción, y deja en libertad al licitador para definir lamanera de lograrlo, debiendo el mismo licitador valorar conposterioridad su propio proyecto.y

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El Contratista realiza la adjudicación a aquella oferta que lej q qresulta más aceptable para satisfacerlos objetivos perseguidos con la construcción oi l t ll l t á Alsimplemente a aquella que le gusta más. Algunos

contratistas se inclinan claramente por este tipo decontrato sobre todo cuando en él se incluye la financiacióncontrato, sobre todo cuando en él se incluye la financiaciónde toda la operación. Es decir el constructor no sólo aportael proyecto completo y su construcción, sino que lo financiap y p y qy el Contratista se compromete a abonar a lo largo de unaserie de años, normalmente muchos más de lo que dura la

t ió l i t t t l d ióconstrucción, el importe total de su promoción.En la actualidad, en ciertos casos, se incluyen entre lostrabajos comprendidos en el contrato inclusotrabajos comprendidos en el contrato inclusoel mantenimiento de la construcción o instalaciónconstruida durante una cantidad considerable de años.

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• En algunos países se contratan en la actualidad tramos• En algunos países, se contratan en la actualidad tramosde carretera incluyendo en el contrato el paquetecompleto: Proyecto Construcción y Mantenimientocompleto: Proyecto, Construcción y Mantenimientodurante diez o quince años. El Contratista (habitualmentela Administración en estos últimos casos) pacta con el) pConstructor el pago dilatado en el tiempo de toda laoperación, incluyendo, como es lógico, en el importe losintereses generados por el pago diferido. Como ventajasde este sistema se pueden señalar:

1.‐ Coordinación de especialistas en diseño y enconstrucción de un determinado tipo de obras, loque repercute favorablemente en la calidad final dela construcción.

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2.- Proyecto concebido en todo momento para sert id d i l ó i Econstruido de una manera racional y económica. En

muchas ocasiones el diseño ha sido condicionado por lapropia ejecución de los trabajospropia ejecución de los trabajos.3.- Posibilidad de conseguir ofertas económicamenteventajosas al amoldar el constructor el Proyecto a susdisponibilidades.Por el contrario este sistema tiene como inconvenientes:

C d t t f l i dif ta.- Cada constructor ofrece soluciones diferentes,adecuadas a su propia conveniencia, que pueden nocoincidir con la conveniencia del proyecto o idea delcoincidir con la conveniencia del proyecto o idea delcontratista.b.- Encarecimiento de la fase de diseño, al concurrir porejemplo diez proyectos y ofertas distintas y sóloaprovecharse una sola.c Falta de control por parte del contratista al no disponerc.- Falta de control por parte del contratista, al no disponerde persona independiente que pueda velar por susintereses en los posibles cambios de diseño al construir

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UNIDAD VIIUNIDAD VIIPLANEACION PLANEACION

ESTRATEGICA ESTRATEGICA.

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PLANEACION ESTRATEGICA

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PLANEACION

DEFINICION:ESTRATEGICA

DEFINICION:

• La Planeación Estratégica es la función quetiene por objetivo fijar el curso concretode acción que ha de seguirse,de acción que ha de seguirse,estableciendo los principios que habrá deorientarlo la secuencia de operacionesorientarlo, la secuencia de operacionespara realizarlo y las determinaciones dei ú itiempo y números necesarios para surealización.

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PLANEACION

DEFINICIONESTRATEGICA

DEFINICION:

• Podemos considerar a la planeación• Podemos considerar a la planeaciónestrategica como una funcióngadministrativa que permite la fijaciónd bj ti líti di i tde objetivos, políticas, procedimientosy programas para ejercer la accióny programas para ejercer la acciónplaneada.

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• Se designa con el concepto deplaneación estratégica a laelaboración desarrollo p esta enelaboración, desarrollo y puesta enpráctica de diversos planesp poperativos que pondrá en marcha unaempresa u organización con elobjetivo de concretar los propósitos yobjetivo de concretar los propósitos ymetas que se haya

propuesto.

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• La planeación estratégica puede serd l destructurada para conseguir los mencionados

efectos u objetivos en el corto, mediano o largoplazo, dependiendo esto claro de la magnitud yla amplitud que ostente la empresa ula amplitud que ostente la empresa uorganización en cuestión.

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ORIGEN DE  LA PLANEACION ESTRATEGICA

• El origen o surgimiento de la planeaciónestratégica como parte integrante del sistemag p gde gerencia, surge a finales de la década delsesenta principios de los setenta comosesenta, principios de los setenta, comoconsecuencia de los cambios en lascapacidades estratégicas de las empresas quecapacidades estratégicas de las empresas quese empezaron a experimentar.

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ADMINISTRACION ESTRATEGICAADMINISTRACION ESTRATEGICA

• Administración Estratégica es el proceso deformulación e implementación de acciones, quemediante el análisis y el diagnóstico, tanto delambiente externo, como del ambiente interno de laorganización, enfatizando las ventajas competitivas,se pueda aprovechar las oportunidades o defendersede las amenazas que el ambiente le presenta a laorganización en orden de conseguir sus objetivosdeclarados.

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MISION Y VISIONMISION Y VISION

• A continuación trataremos de explicar, conunas breves descripciones del significado(aplicado a empresas y organizaciones) de lostérminos misión y visión, las diferencias quetérminos misión y visión, las diferencias quetienen conceptualmente entre ambos y elcaso en el que se fusionan o equivalen a locaso en el que se fusionan o equivalen a lomismo. Esto, con la finalidad de brindar unabá ú l f d llbásica pero útil referencia a todos aquellosque se inician en esta área.

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DEFINICION DE MISIONDEFINICION DE MISION• Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la

siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y paraquién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación alas actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr lap ; q p p gsatisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia yde la comunidad en general“ .

• La American Marketing Asociation en su Diccionario de Términos define• La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, definela misión como el "propósito de una organización; el cual, es una funciónde cinco elementos:

• (1) La historia de la organización;

• (2) Las preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños;

• (3) Las consideraciones ambientales;• (3) Las consideraciones ambientales;

• (4) Los recursos de la organización; y

• (5) Sus capacidades distintivas"( ) p

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DEFINICION DE VISIONDEFINICION DE VISION

• Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial,la visión se define como el camino al cual sedirige la empresa a largo plazo y sirve derumbo y aliciente para orientar las decisionesrumbo y aliciente para orientar las decisionesestratégicas de crecimiento junto a las decompetitividadcompetitividad.

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Propósito

Vi ió

py misión

Premisas

Visión

Objetivos y metas

e sas

Estrategias

Procedimientos

Reglas y políticas

Programas

Procedimientos

www.auladeeconomia.comPresupuestos

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EJEMPLOS: SEPEJEMPLOS:    SEPó ó d l• Visión y Misión de la SEP

• Contenido de sección MISIÓN/PROPÓSITO:La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitanp p q pasegurar el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación decalidad, en el nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde lademandendemanden.

• VISIÓN:En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,

i l d di ifi d f d ió l d ll harticulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humanointegral de su población. El sistema es reconocido nacional einternacionalmente por su calidad y constituye el eje fundamental deldesarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de laNación.

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SORIANASORIANA    

• MISION.‐ Satisfacer las necesidades de productos y servicios delas comunidades donde estamos presentes, fomentando encada uno de nosotros nuestra filosofía y valores para asegurarcada uno de nosotros nuestra filosofía y valores, para aseguraruna relación permanente y valiosa con nuestros clientes,colaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y mediocolaboradores, proveedores, accionistas, comunidad y medioambiente, obteniendo de esta manera una adecuadarentabilidad y garantizando así nuestra permanencia ycrecimiento.

• VISION.‐ Servir cada vez a un mayor número de comunidadeslíd l f l j i i d lcomo líder, al ofrecer la mejor experiencia de compra para el

cliente y el mejor lugar para trabajar para nuestroscolaboradores derivado de una constante innovacióncolaboradores, derivado de una constante innovación.

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PEMEXPEMEXMisión ‐ Pemex es un organismo descentralizado que opera en formaMisión.‐ Pemex es un organismo descentralizado que opera en forma

integrada, con la finalidad de llevar a cabo la exploración yexplotación del petróleo y demás actividades estratégicas queconstituyen la industria petrolera nacional maximizando para elconstituyen la industria petrolera nacional, maximizando para elpaís el valor económico de largo plazo de los hidrocarburos,satisfaciendo con calidad las necesidades de sus clientes nacionales

i t i l í l id d l die internacionales, en armonía con la comunidad y el medioambiente.

Visión.‐ Ser una empresa pública, proveedora de energía, sustentable,p p , p g , ,preferida por los clientes, reconocida nacional einternacionalmente por su excelencia operativa, transparencia,rendición de cuentas y la calidad de su gente y productos, conrendición de cuentas y la calidad de su gente y productos, conpresencia y liderazgo en los mercados en los que participa.

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BUAPBUAPMisión .‐ Somos una universidad pública y autónoma. Formamos una comunidad de conocimiento

porque lo entendemos como el centro del desarrollo humano y nos dedicamos a estudiarlo,p q y ,producirlo, transmitirlo de generación en generación y a emplearlo en la solución ética de losproblemas del desarrollo nacional y regional. Leales a nuestra tradición de investigacióncientífica, social, humanística y tecnológica, es nuestra voluntad sostener e incrementar la

id d lid d d l i ti ió L d ió i ti tcapacidad y calidad de la investigación. La educación que impartimos crea en nuestrosestudiantes la capacidad para resolver problemas con racionalidad y objetividad y los impulsa aactuar con dignidad, autonomía personal, desempeño profesional superior, corresponsabilidadciudadana, justicia social, equidad, respeto a la diversidad, tolerancia y cuidado del ambiente., j , q , p , yNos sabemos parte de la sociedad y nos comprometemos a que nuestras actividadescontribuyan a reafirmar y recrear nuestra cultura y a construir una sociedad productiva,innovadora, justa y segura.

óVisión .‐ Somos una universidad en donde los servicios educativos en todos sus niveles tienenacreditados la mayor parte de sus programas y se llevan a cabo conforme a un modeloacadémico cuyo eje es el desarrollo de la capacidad de aprendizaje del estudiante, y que haincorporado plenamente las diversas modalidades y tecnologías de información, aprendizaje yincorporado plenamente las diversas modalidades y tecnologías de información, aprendizaje yadministración; este modelo es flexible, abierto a oportunidades de intercambio regional,nacional e internacional. Contamos con docentes competentes y convencidos de los méritos delmodelo y dotamos a nuestros egresados con un perfil de competencias profesionales que lesf ili l l l fi ió f i lfacilita el acceso al empleo y su afirmación profesional.

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Pollo CamperoPollo Campero

MisiónOfrecer la mejor experiencia de comer pollo en j p pun restaurante de servicio rápido, logrando rentabilidad para nuestros socios (accionistasrentabilidad para nuestros socios (accionistas, franquiciatarios, proveedores) y desarrollo para 

t l b d i d bnuestros colaboradores, siendo un buen ciudadano.Visión.Ser la cadena de restaurantes de pollo, de origen p , glatino, líder en el mundo entero.

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BanruralBanrural

Mi ióMisiónSomos una entidad bancaria guatemalteca de capitalmultisectorial, orientada al desarrollo rural e integral del país,, g p ,con servicios de banca universal y cobertura nacional, dirigidapreferentemente al agricultor, comerciante, artesano y alempresario propietario de la micro pequeña y medianaempresario‐propietario de la micro, pequeña y medianaempresa.Visión.Ocupar en el área rural la posición de banco líder en elfinanciamiento del desarrollo del país, a través de los centrosfinancieros ofreciendo un conjunto de productos que satisfaganfinancieros, ofreciendo un conjunto de productos que satisfaganlas necesidades de nuestros clientes; con rentabilidad justa y confunción social.

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WALT DISNEYWALT DISNEY

• VISION Cada vez más gente se• VISION.‐ Cada vez más gente se quiere divertir y de formas muyquiere divertir y de formas muy variadas. 

• MISION.‐ Divertir a la gente. 

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WELLPOINTWELLPOINT 

VISION.‐ Redefinir la industria haciaid fi lconsumidores finales

MISION.‐ Asegurar y mantener un mercado declientes fieles a lo largo del tiempo.

EJERCICIO: Definir su Visión y MisiónEJERCICIO: Definir su Visión y Misiónprofesional.

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COLEGIO DE INGENIEROS CIVILES    DEL ESTADO DE PUEBLA A.C.

• MISION:

U i l i i i il t é• Unir a  los ingenieros civiles a través de su superación integral, al serviciode su superación integral, al servicio del hombre, transformando su medio ambiente de manera sosteniblesostenible.

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COLEGIO DE INGENIEROAS CIVILES   DEL ESTADO DE PUEBLA A.C.

• VISION:L l lid ió d l CICEPAC• Lograr la consolidación del CICEPACcomo uno de los organismoscomo uno de los organismos profesionales necesarios e indispensables más importantes para el crecimiento de nuestro Estadoel crecimiento de nuestro Estado.

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Proceso de Formulación e Implementación de Acciones …

• Se establece una metodología para enunciarl j lt ti t té ilas mejores alternativas estratégicas y paraponerlas en práctica.

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DIAGRAMA FODADIAGRAMA FODA

FUERZAS OPORTUNIDADES

DEBILIDADES AMENAZAS

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Mediante análisis y diagnósticoMediante análisis y diagnóstico …

• Se hace un monitoreo de los factores qued i fl i bl ipuedan influir y se establecen consecuencias,

bajo diferentes enfoques.

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Determinación de oportunidades y amenazas del medio ambiente externo . . .

• El ambiente presenta situaciones quepermiten no sólo alcanzar lo propuesto sinopermiten, no sólo alcanzar lo propuesto, sinorebasarlo: efecto de las oportunidades.

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• También presentan situaciones que impiden ob l l d l f destorban al logro de lo propuesto: efecto de

las amenazas.

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Conocimiento de las propias fuerzas y debilidades …

• Es importante conocer unas y otras paraEs importante conocer unas y otras parapoder usar las fuerzas y fortalecer lasdebilidadesdebilidades.

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Énfasis en las ventajas competitivasÉnfasis en las ventajas competitivas…

• Alguna empresa se sentirá fuerte en suscanales de distribución; otra, en su producto;otra en sus recursos humanos.

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Aprovechamiento de las oportunidadesAprovechamiento de las oportunidades …

• La ventaja competitiva le permitirá a laj p porganización sacar mayor provecho cuando elambiente le presente una oportunidadambiente le presente una oportunidad.

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Defensa contra las amenazasDefensa contra las  amenazas …

L i t j titi l iti á l• La misma ventaja competitiva le permitirá a laorganización, defenderse de las amenazas quel l di bi l ile presente el medio ambiente, en cualquierade los factores que lo integran.

EJERCICIO EN CLASE: DESARROLLAR SU DIAGRAMA FODA

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En orden de lograr los objetivos declarados.

• Todo el proceso debe enfocarse al logro de losobjetivos plenamente conscientes deseadosobjetivos plenamente conscientes, deseados,buscados, y plenamente identificados.

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Enfoque de Planeación EstratégicaEnfoque de Planeación Estratégica

• Basado en el proceso formalizado depplaneación a largo plazo, que se usa paradefinir y alcanzar metas organizacionalesdefinir y alcanzar metas organizacionales.

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Características de este tipo de administración

• Reformulación de aspectos tales como:• Reformulación de aspectos tales como:– ¿en qué giro estamos y en cuál deberíamos estar?

– ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes deberíanserlo?

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• Enfoque de sistemas:– Ofrece al administrador un marco conceptual paradetallar planes y programas especializados parap y p g p plas decisiones cotidianas dándoles coherencia a lolargo del tiempo y de la operatividad de lasg p y pconsecuencias de dichas decisiones.

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Diferencia con la administración operativaDiferencia con la administración operativa

• Es propia de los altos administradores de laorganización pues ellos deben poseer laorganización pues ellos deben poseer lainformación total y pertinente de su empresao institucióno institución.

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Administración estratégica –Administración “orgánica”

• Predominan las situaciones imprevistas,abiertas o flexibles, en contraposición de laadministración “mecánica”, en la cualpredominan las situaciones estables, cerradas,prígidas, burocratizadas.

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Administración eficienteAdministración eficiente

R d bl i• Responde a problemas operativos, conlimitantes o recursos actuales, para losnegocios actuales: que se hagan bien las cosas(como lo expresaría Peter F. Drucker).( p )

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• La organización estratégica logrará susLa organización estratégica logrará susobjetivos a largo plazo escalando elcumplimiento de los objetivos a corto ycumplimiento de los objetivos a corto ymediano plazos, propios de la administración

ioperativa.

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• La administración estratégica, según DruckerLa administración estratégica, según Druckeres “…hacer bien lo que se debe hacer, pues nohay nada más frustrante para el ser humanohay nada más frustrante para el ser humanoque hacer bien lo que no sirve para nada”.

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• Habiendo señalado loscursos específicos deacción, éstos deberán,hacerse bien,eficientemente.eficientemente.

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Administración de Primera Generación y 

Administración de Segunda Generación

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Características de Enfoques Administrativos

• Primera Generación:– A Corto Plazo

• Segunda Generación:– A Largo Plazo

– Eficiente

– Elementarista

– Efectiva o Eficaz

– Sistémica

– Mecanicista

– Operativa

– Orgánica

– Estratégica

– Cuantitativa

– De lo urgente

– Cualitativa

– De lo importante y trascendente

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Enfoque a corto plazo (1a Generación)Enfoque a corto plazo (1a. Generación)

• Busca resolver problemas de hoy con técnicasde hoy.de hoy.

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Enfoque a largo plazo (2a Generación)Enfoque a largo plazo (2a. Generación)

• Busca anticiparse a las exigencias del medioambiente, e incluso, promueve el cambio de, , plas exigencias.

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Eficiente (1a Generación)Eficiente (1a. Generación)

• Hacer bien las cosas. Su lema es “el que obedece nunca se equivoca”.q

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Efectiva (2a Generación)Efectiva (2a. Generación)

• Busca hacer bien lo que se debe hacer.

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Elementarista (1a Generación)Elementarista (1a. Generación)

• Sus partes no saben cómo estáninteractuando.

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Sistémica (2a Generación)Sistémica (2a. Generación)

• Se conoce perfectamente cuál es el papel y laimportancia que cada uno de los miembrosdesempeña en su empresa o institución, así como elpapel y la importancia de la organización con suentorno.

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Mecánica (1a Generación)Mecánica (1a. Generación)

• Se tiene una empresa mecánica cuando todoes una repetición de lo mismo sin problemases una repetición de lo mismo, sin problemasy sin áreas de oportunidad aprovechadas.

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Orgánica (2a Generación)Orgánica (2a. Generación)

• Una empresa orgánica es dinámica en susprocesos de transformación, crece, generap gconocimiento y mejor calidad de vida, tanto asus miembros como a la sociedad a la cualsus miembros como a la sociedad a la cualsatisface.

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Enfoque operativo (1a Generación)Enfoque operativo (1a. Generación)

• Tiende a hacer las actividades rutinarias paracumplir las exigencias del momento.p g

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Enfoque estratégico (2a Generación)Enfoque estratégico (2a. Generación)

B d l t l f t• Busca adelantarse en el futuro.

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Cuantitativa (1a Generación)Cuantitativa (1a. Generación)

• Establecimiento de objetivos que requieren presupuestación y planeación concreta.presupuestación y planeación concreta.

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Cualitativa (2a Generación)Cualitativa (2a. Generación)

• Establece planes a largoEstablece planes a largoplazo, pero conociendo queel medio ambiente escambiante en s s aspectoscambiante en sus aspectosconcretos, establece susmetas en términoscualitativos como son losVALORES.

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Urgente (1a Generación)Urgente (1a. Generación)

S f l l í t• Se enfoca a resolver los síntomas, osituaciones urgentes.

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De lo importante o trascendente (2a. Generación)

• Busca resolver el problema que estáocasionando los síntomas.ocasionando los síntomas.

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¿Cuál enfoque es más importante?¿Cuál enfoque es más importante?

A t l d b i i l• A corto plazo se puede sobrevivir con laprimera generación; mas si se deseatrascender en el tiempo y a las personas, serequiere de ambas.q

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MODELO GENERAL DEMODELO GENERAL DE LA ADMINISTRACIÓN

ESTRATÉGICA

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ELEMENTOS EVALUACIÓN

ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN

ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SELECCIÓN IMPLEMENTACIÓN

CONTROLP L A N E A C I Ó N

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

DE LA

ORGANIZACIONALDISEÑO DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

DEL AMBIENTEEXTERNO

ORGANIZACIÓN

DETERMINARFUERZAS Y

OPORTUNIDADES

METAS

ESTRATEGAS

DETERMINARAMENAZAS

Y

FORMULACIÓNDE

ESTRATEGIASYDEBILIDADES

DE LIDERAZGO

DE POLÍTICAS

ORGANIZACIONAL

EVALUACIÓN

DE LA

DECISIONESDE

PARA DEFINIR

ESTRATÉGICALA VENTAJA

PRESENTESY

POTENCIALESEN EL

MEDIO

ORGANIZACIÓNTOMA SELECCIÓN

DEESTRATEGIA/S

DE LA(MENTALIDAD,SISTEMAS Y

TECNOLOGÍA)

ESTRATEGIA

ASEGURARSE DE QUE LA ESTRATEGIA

LOGRA

AMBIENTE

EL MEDIO AMBIENTEINVESTIGAR

Y DIAGNOSTICAREL SIGNIFICADO DE

EXAMINAR YDIAGNOSTICAREL SIGNIFICADO DEL TAMAÑO Y

ASEGURARSEDE

ESCOGERLA

INVOLUCRAR ALOS ESTRATEGAS

EN LA/SESTRATEGIA/S LOGRA

LOS OBJETIVOS

LA ORGANIZACIÓN,

EL SIGNIFICADO DELOS CAMBIOS EN LOS

FACTORES:ECONÓMICOS,

GUBERNAMENTALESY LEGALES

DISTRIBUCIÓN DELOS RECURSOS DE

ASÍ COMO SUS

DEL TAMAÑO Y LAESTRATEGIAADECUADA

FUERZAS Y

ESTRATEGIA/S.

COORDINAR LASPOLÍTICAS Y

ESTRATEGIASFUNCIONALES CONY LEGALES,

DE MERCADO

RECURSOS HUMANOSCONTABILIDAD,

DEBILIDADES ENFINANZAS YY COMPETENCIA,

DE PROVEEDORESY TECNOLÓGICOS,GEOGRÁFICOS Y PRODUCCIÓN/OPERACIONES

FUERZAS Y FUNCIONALES CONLA/S ESTRATEGIA/SCORPORATIVA/S O

SECCIONAL/ES.

COORDINAR LA

Ó É

MERCADOTECNIA, ESOCIALES.INVESTIGACIÓN Y

DESARROLLO.

ESTRUCTURACON LA

ESTRATEGIA.

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UNIDAD VIIIUNIDAD VIIILA EMPRESA

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TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS

• De transformación

• De comercialización

• De servicio

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• Factores externos que impactan a la administracio9n empresarial:1 Económicos1. Económicos2. Políticos y legales3. Social4 T ló i4. Tecnológico5. Educativo 

• Responsabilidades sociales 1. Detener la contaminación ambiental2. Evitar el despilfarro de recursos3. Mejoramiento de la cultura y las relaciones humanas

• Responsabilidad con:Responsabilidad con:1. Accionistas 2. Empleados3 Proveedores3. Proveedores4. Clientes5. Comunidad 

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EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA I

Planeacion ControlProducción

Consejo de administración

Director General

SECRETARIA

lCONSTRUCCION

control

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EMPRESA CONSTRUCTORA - ETAPA II

planeacion controlProducción

Consejo de administración

Director General

S CSECRETARIARECEPCION

controlPLANEACION

CONSTRUCCIONcontrol

CONTADOR

MOZO

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planeacion controlProducción

EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III

Consejo de administración

AUDITORIA EXTERNAASESOR LEGAL Director General

secretariarecepción

AUDITORIA EXTERNAASESOR LEGAL

p

Gte. controlGte. plantación GERENTE PRODUCCION

secretariasecretaria

contador

RESIDENTEproyectos

facturación

costos programación

compras

chofer

almacén

mozo

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planeacion controlProducción

EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA III

Consejo de administración

AUDITORIA EXTERNAASESOR LEGAL Director General

secretariarecepción

AUDITORIA EXTERNAASESOR LEGAL

p

Gte. controlGte. plantación GERENTE PRODUCCION

proyectos

secretariasecretaria

costos programacióncontador

secretaria

d. local d. foráneos

RESIDENTE facturacióncompras

d. localAyudante 1

Ayudante 2

Ayudante 1

Ayudante 2

Ayudante 1

Ayudante 2

compras

chofer

almacén

mozo

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EMPRESA CONSTRUCTORA, ETAPA IV

Consejo de administración

Presidente

vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente vicepresidente

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OBRA MINIMA

Gerencia de obras

Indirecto de operaciónIndirecto de operación

Indirecto de campo

Jefe de obra

Almacén general

Personal limpieza

Almacén general

velador

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OBRA MEDIA

Gerencia de obras

Indirecto de operación

Indirecto de campo

Jefe de obra

Indirecto de campo

ING. TOPOGRAFICO ING. LABORATORIO

ESTADALERO

CADENERO

JEFE ADMINISTRATIVO

AY. ADMINISTRADOR

JEFE ADMINISTRATIVO

CHOFERAlmacén general

velador

CHOFER

Personal limpieza

velador

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OBRA GRANDE

Gerencia de obras

Indirecto de operación

Indirecto de campo

Jefe de obra

Indirecto de campo

ING. TOPOGRAFICO ING. LABORATORIO

AY LABORATORIO

ESTADALERO

CADENERO AY. LABORATORIO

MOZO SECRETARIA

JEFE ADMINISTRATIVO

RESIDENTE FRENTE 3

RESIDENTE FRENTE 2

RESIDENTE FRENTE 3 ELECTRICISTA

Almacén general

AY. ADMINISTRADORAY. RESIDENTE AY. RESIDENTEAY. RESIDENTE

CHOFERCHOFER Almacén general

ALMACENISTA FRENTE 2

ELECTRICISTA

CHOFER

MECANICO

CHOFER

ALMACENISTA FRENTE 3

Personal limpieza velador

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PLANEACIONC t d l ióConcepto de planeación:Es un proceso que señala anticipadamente cada acción que se debe realizar

a) Planeación de prod ccióna) Planeación de producción¿Qué es lo que se va a producir?¿Cuánto va a producir?¿Cuándo se va a producir?¿Cuándo se va a producir?

b) Planeación de mercados¿Cómo va a hacer llegar los productos a sus clientes?¿Cómo va a hacer llegar los productos a sus clientes?¿a que precio los va a vender?¿ que va a hacer para que el cliente acepte su producto y lo compre?¿considera a las personas a las que les va a vender?¿considera a las personas a las que les va a vender?

c) Planeación de finanzasAquí se considera el registro de los gastos, para saber cuanto dinero hay en caja, y así q g g , p y j , y

poder tener mas productos para su venta.

d) Planeación de personalDetermina la cantidad de empleados que necesita la empresa, asi como el pago de 

sueldos y salarios de quienes laboran en la misma.

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Factores que se deben considerar para realizar la Planeación

a) ECONOMICOS 1. Participación en el mercado2. Localización de materia prima y mano de obra3. recursos financieros4. Inflación5. Gasto publico6. Índice de costo de vida7. Ingreso personal8. Precio de materia prima

b) SOCIALES1. Tasa de crecimiento de la población2. Oferta y demanda de los recursos humanos3. Movimientos estaciónales de mercado4. Tipo de inversionistas5. Gustos y preferencias del consumidor

c) POLITICOS1. Política del gobierno2. Leyes y regulaciones

d) TECNOLOGICOS1. Facilidad de trasporte externo2. Sustitución de materia prima

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PASO 1 PLANESPASO 1ESTABLECER

LAS METAS

PASO 2PASO 2DETERMINAR LADETERMINAR LADETERMINAR LADETERMINAR LA

SITUACION ACTUALSITUACION ACTUAL

PASO 3PASO 3DESARROLLARDESARROLLARUNA SERIE DEUNA SERIE DE

ACCIONESACCIONES

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VALUACION DE OBJETIVOSVALUACION  DE  OBJETIVOS

1.‐ Retorno inmediato sobre la inversión

2 Establecimiento de precios

VALUACION DE METASDE LA FIRMA

2.‐ Establecimiento de precios

3.‐Mantenimiento de la participación de mercadop p

4.‐ Encuentro con la competencia

5.‐ Promoviendo productos

6.‐ Sirviendo al mercado

7.‐ Optimizando el mercado

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PLAN DE OBJETIVOPLAN  DE  OBJETIVO

OBJETIVO OBJETIVOOBJETIVO

PREDETERMINADOSPREDETERMINADOS REALESREALES??

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PLAN ESTANDARPLAN ESTANDARMEDICIONUNIFORMIDADESTANDAR UNIFORMIDADCUMPLIR OBJETIVONORMAS DE EJECUCION

FACTOR DEFACTOR DE PERMITE LA

MEDIDAMEDIDA

‐‐EXPERIENCIAEXPERIENCIAFORMAS DE

‐‐EVALUACIONEVALUACION

‐‐METODOMETODOESTANDARIZACIONESTANDARIZACION

FORMAS DEEXPRESIÓN:-ESCRITA-VERBAL-LEGALMUESTRA T

PROCEDIMIENTO

CIENTIFICOCIENTIFICO- PROCEDIMIENTO

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PLAN POLITICASPLAN  POLITICASAMPLIASINCLUSIVAS

POLITICASINCLUSIVASELASTICASDINAMICASCONSISTENTES

FORMULACION

CONSISTENTES

TIPOS:INTERNO

GUIAS DEGUIAS DE

ACCIONACCIONESCRITASVERBALES

INTERNOEXTERNOORGANIZAACCIONACCION

VERBALESEXPLICITAS

ORGANIZAJERARQUIZA

EVALUAR  LASEVALUAR  LAS

VENTAJAS/DESVENTAJAS

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PLAN PRESUPUESTOPLAN  PRESUPUESTOFINANCIEROSASIGNAR

PRESUPUESTOFINANCIEROSOPERACIONESRECURSOS

PARA UNPERIODO

DIFICILDIFICIL

FACILFACIL

COMIENZO

FACILFACILMETODO DE CONTROLMETODO DE CONTROL

CONTINUACION

PRESUPUESTALPRESUPUESTAL

PARA LA ADMINISTRACION

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PLAN PRONOSTICOPLAN  PRONOSTICOSE BASA

PRONOSTICOSE BASA

ENPREDICCIONES

PRECISAR A DONDELLEVARA EL

CURSO ACTUAL

PRONOSTICOPRONOSTICOPRONOSTICOPRONOSTICO

MAS REALMAS REAL

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PLAN PROCEDIMIENTOPLAN  PROCEDIMIENTOFORMA DEACTIVIDADES EN

PROCEDIMIENTOFORMA DEEJECUTAR

EL TRABAJO

SECUENCIACRONOLOGICARELACIONADAS

*TIEMPO*ESFUERZO*COSTO

TRABAJO(METODO ESTANDAR)

•• PERSONALPERSONAL• HECHOS CONCRETOS• ELEMENTOS• SECUENCIA DE PASOS •• MATERIALMATERIAL

•• OBJETIVOOBJETIVO

• SECUENCIA DE PASOS• ESTABLE • FLEXIBLE• EQUILIBRIO DE LAS PARTES• DIVISION PERIODICA

CARACTERISTICAS• DIVISION PERIODICA• SECUENCIA CRONOLOGICA

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PLAN METODOPLAN  METODO• USO

ECONOMICOFORMAS DE

METODOECONOMICO• ESFUERZO

HUMANO• TIEMPO

FORMAS DEEJECUTAR

EL TRABAJOY SUS

C O S

SIMPLIFICACION

• ESPACIO•MAQUINARIA

RELACIONES

• SISTEMA DE TRABAJO• ANALISISI DE PARTES• INTERROGANTE• BUSCA DE MEJORAS• PONER SU ACCION

ESTUDIOESTUDIO

DE DE 

PASOS• ANTES DE SIMPLIFICAREL METODO, DEBESIMPLIFICARSE ELCARACTERISTICAS

MOVIMIENTOSMOVIMIENTOSSIMPLIFICARSE ELPROCEDIMIENTO

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EL PROCESO DE ORGANIZACIONEL PROCESO DE  ORGANIZACION

• Detallar el Trabajo

División del TrabajoDivisión del Trabajo

•• Combinación de TareasCombinación de Tareas

Coordinación del TrabajoCoordinación del Trabajo

Seguimiento y reorganizaciónSeguimiento y reorganizaciónSeguimiento y reorganizaciónSeguimiento y reorganización

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DIVISION POR FUNCIONESDIVISION POR FUNCIONESDueñoDueño

SecretariaSecretaria

FinanzasFinanzas Servicio de ComposturasServicio de Composturas ComprasCompras

Sec e a aSec e a a

FinanzasFinanzas Servicio de ComposturasServicio de Composturas ComprasCompras

ElectricistaElectricista

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Unión de todos los trabajos para alcanzar  la Unión de todos los trabajos para alcanzar  la metameta

CoordinaciónCoordinación

Objetivo de VentasVentasVentas Objetivo de Ventas

Objetivo de Compras

Objetivo de Producción

VentasVentas

ComprasCompras

ProducciónProducciónEmpresaEmpresa

ObjetivosObjetivos

de lade la

EmpresaEmpresaObjetivo de ProducciónProducciónProducción EmpresaEmpresa

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GIRO DE LA EMPRESA• El giro de una empresa se refiere al tipo de producto o

servicio que producirá y por extensión al grupo de empresasque producen los mismos productos o serviciosque producen los mismos productos o servicios.

Leyes y regulaciones:Las secretarias que se deben tomar en cuenta dentro de cada empresa son:Las secretarias que se deben tomar en cuenta dentro de cada empresa son:• Secretaria de Hacienda y Crédito Publico SAT• Secretaria de Industria y Comercio

d• Secretaria de Comunicaciones y Transportes• Secretaria de Relaciones Exteriores• Secretaria de Programación y Presupuesto

También se incluyen ciertas leyes como:• Ley del Seguro Socialy g• Ley del ISSSTE• Ley Federal del Trabajo• Ley Federal de Protección al ConsumidorLey Federal de Protección al Consumidor

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Competidores y proveedores

Al organizar una empresa, es importante que se conosca a las personas que le han de vender los insumos y productos necesarios y en donde se encuentran localizados los mismos.

C fli iConflictos internosPara que una empresa subsista es necesario eliminar  las causas 

que provocan problemas internos que dificultan elque provocan problemas internos que dificultan el crecimiento de la misma:

• Conflictos entre el personalp• Diferencias entre las personas• Falta de buena comunicación• Conflictos familiares

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Proceso de Planeación

Paso1. Establecer una o varias metasPaso2. Definir la situación actualPaso3. Identificar las ayudas y los obstáculos de las metasPaso4. Desarrollar un plan o los medios de acción para alcanzar 

las metasPaso5. Establecer el plan como una serie de actividades 

secuenciales o paralelas indicando para cada una de ellas:secuenciales o paralelas, indicando para cada una de ellas:a) Tiempo de inicio y duraciónb) Responsable y equipo de trabajob) Responsable y equipo de trabajoc) Recursos necesariosPaso 6. Identificar el sistema que evaluara y controlara el logroPaso 6. Identificar el sistema que evaluara y controlara el logro 

de los objetivos y los resultados concretos planeados

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PLANES

Toda meta esta formada por la cuantificación, los objetivos de los cuales representan los resultados que la empresa desealos cuales representan los resultados que la empresa desea lograr y los planes que corresponden a la agrupación o clasificación ordenada y lógica de un conjunto de elementos o 

t d l l iópartes de la planeación.Los planes pueden ser de varios tipos, a saber:

• Planeación física• Planeación de ciudadesPlaneación de ciudades• Planeación funcional son las áreas especificas de la empresa • Planeación correctiva puede ser para acciones especificas dePlaneación correctiva puede ser para acciones especificas de 

corrección y ajuste• Planeacion a corta, mediano y largo plazo.

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OBJETIVOS:Son los resultados que la empresa desea lograr. Tomando como base estos

b l ñ l l l ó d d dobjetivos, el pequeño empresario realiza la plantación de sus actividades.Propósito:Es a lo que la pequeña empresa se va a dedicar, ya sea de transformación,

i li ió d i icomercialización o de servicioMisión:La misión tiene la responsabilidad de cumplir con el propósito establecidoEstándar:Es una unidad de medida establecida como criterio o nivel de referenciaPolíticas:Las políticas son guías amplias, verbales o escritas, las cuales permiten al

pequeño empresario usar su iniciativa y su juicio en la interpretación deuna norma en particular.

Estrategia:Son las acciones de los planes que tiene la empresa teniendo en cuenta la

competenciaPresupuesto:Es un documento que indica la cantidad de dinero que necesitara para llevar a

cabo una actividad.

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Pronostico:Se basa en predicciones para actuaciones futuras; para cada plan p p ; p p

existe un pronosticoReglas:Son reglas de lo que se debe y no se debe hacer Son inflexiblesSon reglas de lo que se debe y no se debe hacer. Son inflexiblesProcedimiento:Es una secuencia de actividades preferentemente relacionadas que observan 

un orden cronológico tomando en cuenta el tiempo esfuerzo y costoun orden cronológico, tomando en cuenta el tiempo, esfuerzo y costoMétodos:Es una forma de ejecutar el trabajo, así como también determinar la forma de 

realizarlorealizarloPrograma:El programa puede ser un plan de actividades ordenadas por un cierto 

periodo de tiempoperiodo de tiempoProyectos:Son programas mas concretos y específicosSistema:Sistema:Un sistema esta formado por varios programas

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Áreas de la Planeación 

La planeación se divide en 4 áreas principales:

1 Mercado Producto:1.‐Mercado – Producto:Se refiere a la forma mas adecuada de servir al mercado con ese producto

2 ilid d2.‐ Utilidades:Se refiere a la mejor combinación de los recursos para obtener mayores 

beneficios 

3.‐ Crecimiento:Se refiere al índice de expansión o concentración que se espera; que objetivos 

l ise van a alcanzar y en que tiempo

4.‐ Recursos Humanos:Trata de los esfuerzos de planeación para retener y atraer al personal 

administrativo necesario.

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Herramientas para la Toma de Decisiones

Toma de DecisionesEs la mejor selección de la mejor opción, tomando en cuenta dos o masEs la mejor selección de la mejor opción, tomando en cuenta dos o mas 

posibilidades

En las pequeñas empresas existen situaciones variables por lo que lasEn las pequeñas empresas existen situaciones variables por lo que las decisiones se toman de diferente manera. Tales situaciones son:

1.‐ Decisiones programadas:1. Decisiones programadas:Son aquellas medidas rutinarias o repetitivas en donde la empresa puede 

realizar tareas especificas y tomarlas.2.‐ Decisiones no programadas:2. Decisiones no programadas:Son las que no se toman muy frecuentemente y que son únicas.

La toma de decisiones necesita de ciertas bases para su mejorLa toma de decisiones necesita de ciertas bases para su mejor aprovechamiento; se clasifican de la siguiente manera:

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1. No cuantitativas.Hacen hincapié en valores sociales, de naturaleza altamente p ,personal. Son útiles tanto en los medios como en los resultados finales de las decisiones:

• Hechos• Intuición• Experiencia• Opiniones consideradas

2. Cuantitativas.Se refiere a la mejor forma de alcanzar un objetivo Son útilesSe refiere a la mejor forma de alcanzar  un objetivo. Son útiles 

para las decisiones relacionadas con los medios que deban emplearse para alcanzar el objetivo:

• Estadísticas• MatemáticasMatemáticas   

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Proceso de Toma de DecisionesProceso de Toma de Decisiones 

1. Los pasos básicos del proceso de toma de decisiones, son los siguientes:

A) Diagnosticar y definir el problema

B) Obtener y analizar los hechos mas relevantesB) Obtener y analizar los hechos mas relevantes

C) Desarrollo de opciones evaluar opciones.

D) S l ió d l j ióD) Selección de la mejor opción 

E) Analizar las posibles consecuencias de la acción 

F) Poner en practica la decisión 

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Herramientas y técnicas de la planeacion

L h i t tili l t dLa herramientas que se utilizan para la toma de decisiones son las siguientes:

• Teoría de la probabilidad• Árbol de decisión• Árbol de decisión• Grafica de Gantt• PERT• PERT• Diagrama de procesos• Diagrama de flujo• Diagrama de flujo• Diagramas de instalación

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Justificación de creación de una empresa de i i íingeniería

Identificación de necesidades (demanda)( )En toda sociedad existen necesidades que se pueden satisfacer a 

través de la ingeniería civil, será por tanto necesario i i á i i d d linvestigar en que área existe mayor carencia desde los siguientes puntos de vista:

1 Necesidad habitacional1. Necesidad habitacional2. Necesidad de comunicación3. Necesidad de infraestructura3. Necesidad de infraestructura4. Necesidad de industrialización5. Necesidad de servicios6. Necesidad de alternativas

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Satisfactores• Habitacional • Fraccionamientos, casas, edificios 

conjuntos habitacionales, etc.

• Comunicaciones • Brechas , tercerías, carreteras, helipuertos, autopistas, aeropuertos, centrales camioneras, etc.

• Infraestructura • Presas de almacenamiento, canales de riego, desmontes, pozos, galerías, etc.

b b d l í• Industrialización

• Fabricas, bodegas, plantas químicas, termoeléctricas, etc.

• Escuelas, universidades, comercios, • Servicios

Al i ( di )

, , ,centros comerciales, cines,  teatros, etc.

• Proyectos de factibilidad, estructurales,  de cimentación, de hidrología, de• Alternativas (estudios)de cimentación, de hidrología, de topografía, etc.

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Análisis de competencia (oferta)La oferta en cada uno de los satisfactores al considerar que una ausencia deLa oferta en cada uno de los satisfactores al considerar que una ausencia de 

competencia en el área escogida, garantizara la permanencia de la empresa, que a una moderada competencia hará necesaria una mejoría en el servicio de la misma, y que una acrecentada competencia obligara a una optimización máxima del mismo servicio.

Énfasis competitivo de una empresa1. Posición preferencial en oportunidad2. Posición preferencial en costo de adquisición de materia prima 3. Posición preferencial en costos de adquisición de mano de obrap q4. Posición preferencial en tecnología constructiva5. Posición preferencial en tecnología administrativa6 Posición preferencial en disponibilidad de equipo6. Posición preferencial en disponibilidad de equipo7. Posición preferencial en financiamiento8. Posición preferencial en recursos humanos9 Posición preferencial en relaciones9. Posición preferencial en relaciones10.Posición preferencial en cobranzas11.Posición preferencial en mercado2 i ió f i l li i d i12.Posición preferencial en cumplimiento de compromiso, etc.

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CONSTRUCTORAL l i l dLa empresa constructora al igual que toda empresaconstructiva, debe reunir cuatro elementos, sin loscuales seria imposible su desarrollo.cuales seria imposible su desarrollo.

1.‐ Clientes. Sin los cuales seria imposible sudesarrollo.

2.‐ Recursos de capital. Sin los cuales seria imposible larealización del producto.

3.‐ Recursos humanos. Sin los cuales seria imposible lafabricación de productos o servicios.

4 C i i t d l Si l l i4.‐ Conocimiento del proceso. Sin el cual seriaantieconómico la realización del servicio.

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Políticas de una nueva empresa Creemos convenirte jerarquizar objetivos y por lo tanto definir las poéticas de 

empresa,  sea esta de servicios profesionales, de construcción a la orden, o de refabricación, será necesario jerarquizar y otorgar.

P i id dPrioridades• Servicios al cliente• Satisfacción a recursos humanos • Rentabilidad al capitalProductividadLa responsabilidad de todos los integrantes de la misma en relación a su 

productividad, para que cada uno de los procesos , produzca la empresa que los fabrique ,su permanencia y estabilidad. Por tanto, en la política de la empresa juzgamos la nesecidad de una alta productividad independientemente de las prioridades de rentabilidadindependientemente de las prioridades de rentabilidad.

Capacitación La mejor forma de incrementar la productividad es la capacitación, a través 

de ella el hombre se agiganta capacitar es construir como una empresade ella el hombre se agiganta, capacitar es construir como una empresa sin una política definida de capacitación, estaría imposibilitada a desarrollarse.

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Mandos altos y medios

1 Conocimiento profundo de la operación de la empresa1. Conocimiento profundo de la operación de la empresa.2. Complementación y reafirmación de los conocimientos 

académicos indispensables3. Exposición de conocimientos actualizados necesarios4. Exposición de conocimientos actualizados convenientes5 Intercambio de experiencias5. Intercambio de experiencias 6. Becas 

Personal de obra1. Conocimiento general de la empresa2. Alfabetización3. Acondicionamiento social4 Conocimiento del uso de la herramienta4. Conocimiento del uso de la herramienta5. Métodos y procedimientos de trabajo6. Becas6. Becas

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Vehiculo legal de una empresa constructora

Sociedad de nombre colectivoEs aquella que existe bajo una razón social , y en la que todos los socios responden  de 

modo subsidiario ilimitado solidariamente  de las obligaciones.Sociedad en comandita simpleEs la que existe bajo una razón social y se compone de uno o barios socios 

comanditados que responden de una manera subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones sociales y de uno o barios socios comanditariossolidariamente de las obligaciones sociales y de uno o barios socios comanditarios que únicamente están obligados al pago de sus aportaciones.

Sociedad de responsabilidad limitadaEs la que se constituye entre socios que solo están obligados al pago de sus 

aportaciones, esta sociedad viene a ser una variante de la sociedad en nombre colectivo, solo existen socios comanditarios.

Sociedad anónimaEs la que existe bajo una denominación y se compone de socios cuyas obligaciones seEs la que existe bajo una denominación y se compone de socios cuyas obligaciones se 

limitan al pago de acciones, es la que presenta mayores ventajas en la republica mexicana. También la ley señala que existen dos socios como mínimo y que cada uno suscriba por lo menos una acción.

S i d d iSociedad cooperativaLa ley permite sociedades cooperativas de crédito de producción o de consumo , 

regidas por legislación especial, no se les conoce personalidad jurídica.

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Diseño administrativoCaracterísticas de la empresa edificadorap1. Fabrica artículos a la orden2. No puede realizar “costos experimentales”3 Es una industria artesanal en un 70%3. Es una industria artesanal en un 70%4. Su relación ventas‐capital es de las mas altas en la industria5. La determinación de sus activos es sierpe aproximada y con rangos de 

variación muy grandesvariación muy grandes6. La cantidad de materiales elaborados  y semi‐elaborados que intervienen 

en su proceso productivo, varían desde 50 en caso de la construcción pesada a mas de 1000 en el caso de la edificación.p

7. Sus ventas están condicionadas a las políticas de gobierno en un 80% 8. La rotación de su personal es la mas alta en la industria latinoamericana9 El riesgo sobre la inversión es el mas alto en la misma9. El riesgo sobre la inversión es el mas alto en la misma10. Las dificultades en la evaluación de su productividad, propician una 

competencia suicida por ignorancia y falta de control, por tanto una gran mortalidad y nacimiento de empresas.y p

A continuación y en base de las características anteriores delinearemos las posibles soluciones a las mismas, iniciando con:p ,

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Colapsibilidad p

1 Selección de clientes1. Selección de clientes 

2. Selección de controles • Control por excepción

• Control por objetivos

• Control estándar o parametrito

• Control contable

• Control complementario

3. Liquidez q

4. Participación 

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Ante presupuesto de operación 

En la planeacion de una empresa de construcción, existirán dos grandes incógnitas:

1.‐¿Cuál podrá ser el volumen de una obra que podremos ejecutar?2.‐ ¿cual deberá ser la planta administrativa para atender el volumen de 

construcción esperado?

Sugerencia de diseño:Primero con el personal disponible, la estructura técnica‐administrativa, que 

sustentara la empresa y con posterioridad definir el volumen de ventas a realizar en forma eficiente.

• Gastos técnicos y administrativos• Alquileres y depreciaciones • Obligaciones y seguros• Materiales de consumo• Capacitación y promoción• Volumen de ventas anuales esperadasp

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ORGANIZACIONConcepto e importancia de la organización:

Organización es la división lógica, optima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los pronósticos definidos por la planeacion.

Para que un grupo de personas pueda trabajar efectivamente en la realización de ciertos propósitos, debe existir una estructura explicita de f i l d ñ difunciones y para el caso de empresas pequeñas y medianas es recomendable, tomar muy en cuenta las cualidades de cada persona, y convertir la organización en un esquema elástico y dinámico, que sirva a las personas en otras palabras usar la organización en función dellas personas, en otras palabras usar la organización en función del individuo.

El limite de la supervisión efectiva se denomina alcance de la administraciónEl limite de la supervisión efectiva se denomina alcance de la administración de ahí surge la necesidad  de contar con diversos niveles de organización y adquieren importancia aspectos como: la delegación y la determinación de políticas generales.

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Principios básicos1. Principio de la unidad de objetivo2. Principio de eficiencia 3 Principio de amplitud de mando3. Principio de amplitud de mando4. Principio de limitación de autoridad5. Principio de delegaciónp g6. Principio de responsabilidad escalar y compartida7. Principio de autoridad y responsabilidad8. Principio de obligaciones‐derechos9. Principio de unidad de mando10 Principio de división del trabajo10. Principio de división del trabajo11. Principio de definición funcional12. Principio de separaciónp p13. Principio de flexibilidad14. Principio de oportunidad para el liderazgo15. Principio de cumplimiento

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El proceso de OrganizaciónDetalle del trabajo

Las actividades se van a repartir en puestos, y esos puestos serán ocupados por l b h l bldeterminadas personas, para que el trabajo se haga lo mejor posible.

Primero, el pequeño empresario debe saber si el puesto existe o no. Si el puesto ya existe en la empresa, es necesario conocerlo con exactitud.

Una vez que el empresario conoce todo lo que se hace en ese puesto puedeUna vez que el empresario conoce todo lo que se hace en ese puesto,  puede determinar que características debe tener la persona que lo va a ocupar.

Si el puesto apenas se va a crear, el pequeño empresario debe pensar en todo lo relacionado con el:

• Que trabajos se harían• Como se haría ese trabajo• Con que se haría• Donde se haría

a) ¿Que habilidades necesita esa persona para desempeñar el trabajo?

Habilidades físicas:• Que sea ágil• Que sea rápido• Que sea rápido • Que aprenda a cortar tiras de madera con un serrucho

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Habilidades mentales:• De estudio• De estudio• De conocimientos• De experiencia• De precisión de criterioDe precisión de criterio• De complejidad • De expresión • De coordinaciónDe coordinaciónb) ¿Qué tanto esfuerzo necesita hacer la persona para hacer su trabajo?

Físico:• Fuerza física• Tensión muscular• Cansancio físico• Postura

c) ¿Qué tanta responsabilidad puede asumir una persona en su puesto?• Otras personas • Seguridad e higiene• Valores

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d) ¿Como es el lugar de trabajo?

1. ¿ Hay mucho ruido?

2. ¿Esta bien iluminado?

3 ¿Cuál es su temperatura?3. ¿Cuál es su temperatura?

4. ¿Esta limpio?

5. ¿Tiene olores desagradables?¿ g

6. ¿Esta húmedo?

7. ¿Tiene ventilación?

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Ejemplo, a fin de conocer las características para contratar a una Secretaria:

Habilidad1. Experiencia:¿Cuánto tiempo necesita  el empleado para poder hacer su trabajo?2 C i i t2. Conocimientos:¿Que preparación se necesita para este puesto?Esfuerzo mental1 Iniciativa y criterio1. Iniciativa y criterio¿Con que frecuencia visita a su jefe para que le ayude?¿Que asuntos se tratan con el jefe?2 ‐ Concentración y volumen de trabajo:2.‐ Concentración y volumen de trabajo:¿Se puede concentrar?¿trabaja rápido o lento?ResponsabilidadResponsabilidad1. Responsabilidad por datos y documentos importantes¿maneja dinero? ¿Cuánto maneja?¿Que consecuencias traería revelar a otras personas los datos confidenciales?¿Q p fCondiciones de trabajo1. Describa el lugar donde trabaja:Que tan difícil es su trabajo

¿ DONDE ENCONTRAR A LA PERSONA ADECUADA?

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DIVISION DEL TRABAJODIVISION DEL TRABAJO• Ahora se debe repartir el trabajo y a ordenarAhora se debe repartir el trabajo y a ordenarlos puestos, agrupándolos de diferentesmaneras según sea lo mejor para la empresamaneras, según sea lo mejor para la empresa.

• En primer lugar, el pequeño empresario debedeterminar que es lo principal para laempresa, es decir, los clientes, el producto, losempresa, es decir, los clientes, el producto, losprocesos para combinación de las anteriores uotrosotros.

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CARGA DE TRABAJOCARGA DE TRABAJO

• La división del trabajo depende de la cantidadde tareas y del número y calidad de losy yempleados

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MANERA DE REPARTIR UNA CARGA DE TRABAJO

• Para cualquier puesto, estimar cuánto tiempo consume unempleado en hacer su trabajo. Si ya está trabajando, sedebe tomar el tiempo con un relojdebe tomar el tiempo con un reloj.

• Ver si el empleado, en una jornada normal de trabajo,necesita horas extras para terminarlo Si las necesita puedenecesita horas extras para terminarlo. Si las necesita, puedeser que tenga más trabajo de lo normal, es decir, que estásobrecargado de tareas.sobrecargado de tareas.

• Si se desea producir una cantidad determinada de piezas, yse sabe cuánto tiempo tarda un operario para hacer unase sabe cuánto tiempo tarda un operario para hacer unapieza, se debe calcular cuántos operarios deben emplearsepara producir la cantidad deseada.

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EJEMPLO

• Juan Pérez es un constructor decasas; tiene tres albañiles que

b j 8 h di i d ltrabajan 8 horas diarias de lunes aviernes El tiempo que tardan enviernes. El tiempo que tardan enhacer la mezcla es de 45 minutos, yesta mezcla la tienen que preparardos veces al día Además tardan 30dos veces al día. Además tardan 30minutos en colocar 10 ladrillos.

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EJEMPLO (continua)EJEMPLO (continua)• Actualmente construye una casa que ya esta muyy q y yavanzada y solo le faltan las paredes y el techo dela sala comedor, del cuarto de servicio y de lala sala comedor, del cuarto de servicio y de lacocina. Para terminar la casa se necesitan colocar6000 ladrillos más El dueño de la casa la necesita6000 ladrillos más. El dueño de la casa la necesitade urgencia, en 15 días. ¿ Acabará la obra atiempo? Si no pudiera terminar ¿a cuantostiempo? Si no pudiera terminar, ¿a cuantosalbañiles contrataría?. Trabajan 8 horas diarias,d l l 1 ½” h i d h lde las cuales 1 ½” horas se pierden en hacer lamezcla.

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EJEMPLO (continua)EJEMPLO (continua)• 45 minutos x 2 veces al día = 90 minutos

Tardan 30 minutos en colocar 10 ladrillos. Es decir, cada ladrillo lo colocan en 3 minutos.

Faltan de colocar 6,000 ladrillos

Si para colocar 10 ladrillos tardan 30 minutos; para 6,000 ladrillos ¿cuánto tardaran?p p

6,000 ladrillos x 30 minutos = 180,000 minutos

180,000 minutos/10 ladrillos = 18,000 minutos

18 000 minutos/60 minutos = 300 horas18,000 minutos/60 minutos = 300 horas

Es decir se necesitan 300 horas para colocar los 6,000 ladrillos que faltan

Trabajan 5 días a la semana, 8 horas cada día, en total son 40 horas a la semana (5 días x 8horas cada día).

De esas 40 horas, se utilizan 7.5 horas a la semana en hacer mezcla.

90 minutos al día en hacer mezcla, por 5 días que trabajan a la semana, igual a 450, p q j , gminutos. Para transformarlos a horas sólo se tienen que dividir 450 entre 60 minutos= 7.5 horas.

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EJEMPLO (continua)EJEMPLO (continua)• Para colocar ladrillos solo tienen un tiempo de 32.5 horas  a la semana (40 horas a la semana 

– 7.5 horas para hacer la mezcla).

i 3 b j d d i 32 h l l l d ill C• Tiene 3 trabajadores, cada uno tiene  32.5 horas  a la semana para colocar ladrillos. ¿Cuantos ladrillos podrán colocar en una semana? Si colocan 6,000 ladrillos en 300 horas, ¿cuántos ladrillos se colocaran en 32.5 horas)

• (6 000 x 32 5)/300 = 650 ladrillos en una semana• (6,000 x 32.5)/300 = 650 ladrillos  en una semana

• Como tiene 3 trabajadores entonces 650 x 3 = 1,950 ladrillos se podrán colocar en una semana.

• El dueño necesita la casa en dos semanas o sea que con los albañiles que Juan Pérez tieneEl dueño necesita la casa en dos semanas, o sea que con los albañiles que Juan Pérez tiene, sólo podrán colocar 3,900 ladrillos; le faltaran por colocar 2,100 ladrillos para completar el total de 6,000. No se podrá terminar a tiempo la casa, sólo con 2 albañiles.

• Los albañiles deben colocar 6,000 ladrillos en 2 semanas. Estos albañiles colocan 1,950 ladrillos en una semana. Les faltan 1,050 ladrillos para completar los 3,000 a la semana.

• Juan Pérez  sabe que cada albañil coloca 650 ladrillos en una semana. Si se dividen los ladrillos que faltan por colocar (1,050) entre el número de ladrillos  que coloca un albañil, se bt d á l ú d lb ñil it t t t i tiobtendrá el número de albañiles que necesita contratar para terminar a tiempo.

• 1,050/ 650 = 1.6  se redondea a 2

• Juan Pérez debe contratar a 2 albañiles más. 

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Combinación  de tareas (Departamentalización)( p )

Cuando una empresa crece y contrata mas personas para llevar aCuando una empresa crece y contrata mas personas para llevar acabo diversas actividades, se hace necesario agrupar a losempleados cuyas tareas esta relacionadas entre si. Ventas,personal producción contabilidad y mercadeo son algunospersonal, producción, contabilidad y mercadeo, son algunosde los departamentos típicos de las empresasmanufactureras.

Y l ñ i tYa que el pequeño empresario conoce como representar unapequeña empresa en una pequeña empresa en unorganigrama, puede dividirla para agilizar y mejorar el trabajo;

ll i l i lpara ello tiene que ver que es lo mas importante para laempresa:

• Funciones • Territorio• Producto• Cliente 

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a) División por funciones

Este tipo de división reúne en una sola área a todas lasd di i id d ique se dedican a una actividad, o a varias

actividades relacionadas entre si.

Coordinación de trabajo:

Cuando todos los empleados conocen lo que aporta suCuando todos los empleados conocen lo que aporta sutrabajo a la pequeña

h t b jempresa, hacen su trabajo, no se

retrasan en hacerlo y lo hacen bien.

Esto se llama coordinación.

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Coordinación - Unión de todos los trabajos para alcanzar laCoordinación.- Unión de todos los trabajos para alcanzar la meta

Objetivo de VentasVENTAS

COMPRASCOMPRAS Objetivo de ComprasObjetivo de Compras

EMPRESAEMPRESA Objetivo de la EmpresaObjetivo de la Empresa

PRODUCCIONPRODUCCION Objetivo de ProducciónObjetivo de ProducciónO UCC OO UCC O Objetivo de ProducciónObjetivo de Producción

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El OrganigramaEl Organigrama

El i i i i l d lEl organigrama muestra cinco aspectos principales de la estructura de una empresa:

1. La división del trabajo: Cada cuadrito representa un individuo o una sub unidad responsable de una determinada parte de la carga de la empresa

2 P ñ i l d L lí ólid i di l d2. Pequeños empresarios y empleados: Las líneas sólidas indican la cadena de mando o escala jerárquica (quien depende de quien)

3. El tipo de trabajo que se esta realizando: Las indicaciones o descripciones de los cuadritos indican las diversas labores o áreas de responsabilidad de la organización.

4. La agrupación de segmento de trabajo: Todo el diagrama indica sobre que bases se han dividido las actividades de la empresa.

5. Los niveles de administración: Un organigrama indica no solo los pequeños empresarios y empleados, si no también la jerarquía p q p y p j qadministrativa.

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ORGANIGRAMAORGANIGRAMAó d d d l l b " d í " l• Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", proporciona la

siguiente definición de organigrama: "Expresión gráfica o esquemáticade la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidadproductiva, comercial, administrativa, política, etc." .

• En síntesis, una definición de organigrama que se puede extraer de todosestos aportes o propuestas y que en lo personal sugiero es la siguiente:estos aportes o propuestas, y que en lo personal sugiero, es la siguiente:

• "El organigrama es una representación gráfica de la estructuraorganizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva,

i l d i i i lí i l i dicomercial, administrativa, política, etc., en la que se indica y muestra, enforma esquemática, la posición de la áreas que la integran, sus líneas deautoridad, relaciones de personal, comités permanentes, líneas decomunicación y de asesoría".

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COMUNICACIONCOMUNICACION

• Hablar de organización es hablar decomunicación, sin comunicación cualquierqintento organizativo sería irrealizable, másaún la evolución de un hombre estáaún, la evolución de un hombre estásupeditada a la comunicación con otroshombres su condición natural como decíamoshombres, su condición natural como decíamosen otros capítulos es el grupo

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EL LENGUAJEEL LENGUAJE

• Como definición de lenguaje podríamosconsiderar la siguiente: “Función de expresióng py comunicación del pensamiento, con lautilización de signos que tienen idéntico valorutilización de signos que tienen idéntico valorpara todos los individuos de una mismaespecie” (en su principio dentro de los límitesespecie” (en su principio dentro de los límitesde una zona determinada)

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EL LENGUAJEEL LENGUAJE

• El lenguaje se configura como aquella forma

que tienen los seres humanos para comunicarse. Setrata de un conjunto de signos tanto orales como escritos que atrata de un conjunto de signos, tanto orales como escritos, que através de su significado y su relación permiten la expresión y lacomunicación humana.

El lenguaje es posible gracias a diferentes y complejas funcionesque realiza el cerebro Estas funciones están relacionadas con loque realiza el cerebro. Estas funciones están relacionadas con lodenominado como inteligencia y memoria lingüística. Lacomplejidad del lenguaje es una de las grandes diferencias que

l h b d l l b úlseparan al hombre de los animales, ya que si bien estos últimostambién se comunican entre sí, lo hacen a través medios instintivosrelacionados a diferentes condicionamientos que poca relaciónq ptienen con algún tipo de inteligencia como la humana.

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EL LENGUAJEEL LENGUAJE

• Se distinguen varias formas de lenguaje:

• PASIVO.‐ El que se comprende sin poderPASIVO. El que se comprende sin poder

emplearlo.

• ACTIVO.‐ El que se utiliza para hacer      

comprender acomprender a 

otros

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CLASIFICACION DEL LENGUAJECLASIFICACION DEL LENGUAJE

h b ó b l b ll ? ll• Ahora bien, ¿cómo saber si una palabra es sencilla? Pues muy sencillo. Clasifiquemos las palabras en tres clases:

Lenguaje activoSon las palabras que la gente usa en su vida diaria.Por ejemplo, “dolor de barriga”. j p , g

Lenguaje pasivoSon las palabras que la gente no usa frecuentemente pero sí entiende.Son las palabras que la gente no usa frecuentemente, pero sí entiende. Por ejemplo, “malestar estomacal”. 

Lenguaje dominanteLenguaje dominanteSon las palabras que la gente ni usa ni entiende. Por ejemplo, “complicaciones gástricas”.

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LENGUAJE INDIRECTOLENGUAJE INDIRECTO

• El que se trasmite a través de gestos, mímica y actitud frente a los demás

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DEFINICION DE COMUNICACIONDEFINICION DE COMUNICACION

• “La comunicación es el conjunto de procesospor los cuales se trasmiten y se reciben datos,p yideas, opiniones y actitudes, que constituyenla base para el entendimiento o acuerdola base para el entendimiento o acuerdocomún”

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ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN

• a) EMISOR (fuente de información)

• b) MENSAJE (contenido)b) MENSAJE (contenido)

• c) CANAL (medio)

• d) RECEPTOR (destino)

• e) RETROALIMENTACION (medida dee) RETROALIMENTACION (medida de 

entendimiento)

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RETROALIMENTACION

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TIPOS DE COMUNICACIONTIPOS DE COMUNICACION

Entre las comunicaciones formales encontramos:

1.‐ VERTICALES DESCENDENTES

2.‐ VERTICALES ASCENDENTES

3.‐ HORIZONTALES O DE COORDINACION 

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Barreras de la Comunicación Son todos aquellos factores que impiden la comunicación, deformando el mensaje u 

obstaculizando el proceso general de esta.a) Barreras semánticas)• No tener en cuenta el punto de vista de los demás • Sospecha o aversión • Preocupaciones ajenas al trabajo• Timidez• Explicaciones insuficientes• Sobre valoración de si mismo 

b) Barreras psicológicas1. Alto estatus2 P d l d di2. Poder para emplear o despedir3. Actitud despótica4. Maneras demasiado formales5 Interr mpir a los demás ando hablan5. Interrumpir a los demás cuando hablan 

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Barreras de la ComunicaciónBarreras de la Comunicación c) Barreras fisiológicas.‐ Surge cuando una de las personas que intervienen en una comunicación

interpersonal (conversación) presenta defectos orgánicos en la vista, en la audición o en lazona de articulación, lo que ocasiona interferencias en el acto comunicativo. Tal es el caso delos sordos y los ciegos; pero también, podemos señalar a aquellas personas que sin llegar atales extremos, presentan alguna deficiencia fisiológica, tienen alguna falla y no ven, noescuchan o no hablan bien.

d) Barreras físicas.‐ Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el medioambiente y que impiden una buena comunicación: ruidos, iluminación, distancia, falla odeficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: teléfono, micrófono,grabadora, televisión, etc.

e) Barreras administrativas ‐ Todos formamos parte de una sociedad institución o empresa estoe) Barreras administrativas.‐ Todos formamos parte de una sociedad, institución o empresa, estoquiere decir que formamos parte de una estructura grande y compleja, la mayoría de lasveces, por su configuración, puede causar distorsión de mensajes.

• Los factores que pueden originar barreras administrativas serían entre otras:• La estructura organizacional• La estructura organizacional.• Los circuitos, redes y patrones de comunicación.• Ambigüedad en los estatus y roles.• Estos factores generan barreras relacionadas con:Estos factores generan barreras relacionadas con:• Las personas. Las ideas. La ejecución o rendimiento. La organización.

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SISTEMA DE COMUNICACIONSISTEMA DE COMUNICACIÓN

EMISOR RECEPTORME

CA

ORA

O C  E  F  I   TI R C

TODO EL PERSONALEDIO

TODO EL PERSONALANAL

L

YESCR

I  R   C.C CI  UO LS, A

ITO

RES

EJERCICIO EN CLASE.‐ Utilizando los elementos de la comunicación, desarrolle unapropuesta de COMUNICACIÓN EFECTIVA, considerando que su empresa tuviera50 empleados en tres niveles jerárquicos diferentes y su especialidad fuera decompra venta de productos para la construcción tipo Homemartp p p p

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SISTEMA DE COMUNICACION-COMUNICACIÓN INTERNA.- Se desarrollara respetando los tres nivelesmarcados en el organigrama a través de los responsables de cada área y seestablecerá la comunicación en la siguiente forma:establecerá la comunicación en la siguiente forma:‐A nivel directivo todos los lunes a primera hora se realizaran reunionessemanales, para evaluar reportes que serán escritos entregados el viernesanterior a la reunión‐INFORMACION GENERAL.‐ En forma general las políticas se les entregaran a cadauno de los miembros del la empresa en forma de manual de la empresa y cuandose trate de eventos o actividades generales, a base de carteles y hojas de avisos

l t t d l l b d l i l di tque se le entreguen a todo el personal , aprobadas por el nivel correspondiente‐ INFORMACION PARTICULAR.‐ Se le entregara a cada empleado o al que se le dealguna instrucción o política, por dos vías, en forma “oral” y en forma escrita, confirma de enterado firmadas por el responsable del área respectivafirma de enterado, firmadas por el responsable del área respectiva.- COMUNICACIÓN EXTERNA.- Con clientes y proveedores a base demedios ELECTRONICOS (Internet), ESCRITOS, (contratos, pedidos, facturas,memorándums, oficios, etc.) y ORALES (telefónico, personal, etc.), , ) y ( , p , )

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La Evolución de la OrganizaciónLa Evolución de la OrganizaciónConvencidos en que son excepcionales en la industria de la

construcción las empresas que nacen grandes consideramosconstrucción las empresas que nacen grandes, consideramosimportante analizarlas en función de su creciente numero detécnicos, según la tabla siguiente, se dividen en cinco:, g g ,

Etapa Etapa No. de Técnicos en la No. de Técnicos en la EmpresaEmpresa

Probable ProblemaProbable Problema

II 2 a 42 a 4 Asignación deAsignación deII 2 a 42 a 4 Asignación de Asignación de responsabilidadresponsabilidad

IIII 4 a 84 a 8 División de trabajoDivisión de trabajoIIIIII 8 a 408 a 40 Delegación de Delegación de

autoridadautoridadIVIV 40 10040 100 C t lC t lIVIV 40 a 10040 a 100 ControlControlVV 100 en adelante100 en adelante DescentralizaciónDescentralización

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Asignación de Responsabilidad (etapa I)E l i d t i d l t ió l ti iEn la industria de la construcción latino americana, es 

frecuente el caso de la empresa de un solo hombre así como también es normal que muy pronto este, así como también es normal que muy pronto este se encuentre entre la necesidad imperiosa de allegar recursos humanos que le permitan g q pcontinuar con su función empresarial.

División del trabajo (etapa II)1. Que el trabajo se divida de tal suerte, que el empleado se j q p

convierta en especialista .2. Que las cualidades personales sean aprovechadas al 

á imáximo.3. Los grupos de personas que forman departamentos o 

divisiones deberán abarcar un campo de actividades,divisiones deberán abarcar un campo de actividades, realizable,  homogéneo y separado.

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Delegación de autoridad (etapa III)

Entre los elementos que impide la delegación de autoridad por parte del delegador, socio o propietario gerente, podemos enlistar:

1. Preferencia por determinados asuntos 2. Falta de experiencia en delegar3 T l h3. Temor al rechazo4. Temor a ser sustituido5 Desconfianza en los subordinados5. Desconfianza en los subordinados 6. Inseguridad 7. Perfeccionismo8. Incapacidad de explicar problemas9. Incapacidad de organizar y equilibrar cargas de trabajo 10 N id d d hibi10.Necesidad de exhibirse 11.Falta de interés en el desarrollo de los subordinados 12 Inmadures personal12.Inmadures personal13.Falta de personal

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Control (etapa IV)

Después de delegar responsabilidades y portanto definir los objetivos misiones funcionestanto definir los objetivos, misiones, funcionesy rutinas del personal de la empresa, elproblema de control se convierte en laproblema de control se convierte en lamáxima preocupación de la empresa.

Descentralización (etapa V)

Formar corporaciones Formar corporaciones 

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Objetivos, misiones, funciones y rutinas de personal directivo de una empresa  constructora de la etapa III

Di lDirector general.Requisitos:Conocimientos profundos, amplia experiencia y relaciones humanas.Conocimientos profundos, amplia experiencia y relaciones humanas.Responsabilidad:La máxima de la empresaM di biMedio ambiente:Agradable, con muy alta tensión

Objetivos dirección generala) Balancear b) Seleccionar personal en base ac) Definir de común acuerdo con las áreas involucradasd) Buscar estabilidad del personal a través de… d) usca es ab dad de pe so a a a és de

e) Proyectar a la empresa a través de….

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Misiones internas dirección generalMisiones internas dirección general

a) Definir políticas b) Fijar metasc) Obtener metas a través de… d) Comunicar)e) Desarrollar el personal a través de… f) Capacitar al personal a través de… g) Estimular la creatividad a través deg) Estimular la creatividad a través de… 

Misiones externas dirección general

a) Promover relaciones gobierno particulares a través de b) Incrementar financiamientos a través deb) Incrementar financiamientos a través de… c) Prever cambios d) Atender clientes a través de… ) P f i é de) Proyectar funciones a través de… 

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Rutinas dirección generalRutinas dirección generala) Semanalb) Mensualc) Anuald) Eventual

Gerente de planeacionRequisitos: honradez, orden, experiencia y relaciones humanas.Responsabilidad: muy altaResponsabilidad: muy alta Medio ambiente: agradable con alta tensión

Objetivos gerencia de planeacionObjetivos gerencia de planeaciona) Proporcionar liquidez a la empresab) Establecer sistemas de ) E t bl ó tic) Establecer pronósticosd) Evaluar resultados integrando información obtenida de e) Informar

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Función gerencia planeacion

a) Establecer sistemas de control de cobrosb) Establecer sistema de control de pagosc) Establecer sistema de información , cobros y pagos) y p gd) Establecer formas de contratacióne) Integrar información para evaluar resultadosf) Informarf) Informarg) Integrar pronósticosRutinas gerencia planeacion) S la) Semanalb) mensualc) Anuald) Eventual

Gerente de construcciónRequisitos: experiencia ,orden, conocimientos y relaciones humanasResponsabilidad: Media.Medio ambiente: difícilMedio ambiente: difícil

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Objetivos gerencia construcción) P d i tilid da) Producir con utilidadb) Producir con calidadc) Producir en tiempod) Informar

Funciones gerencia de construccióna) Conocimiento genial de cada obraa) Conocimiento genial de cada obra b) Conocimiento especifico de la política cliente‐empresac) Implantar políticas por obra para d) S i d d bd) Supervisar egresos de cada obra e) Supervisar apoyo de ingresos de cada obraf) Supervisar programa de obrag) Prever problemas de obra enh) Informar

Rutinas gerencia‐construcciónRutinas gerencia construccióna) Semanalb) Mensualc) Anualc) Anuald) eventual

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Gerencia de control

Requisitos: experiencia orden conocimientosRequisitos: experiencia ,orden, conocimientos Responsabilidad: altaMedio ambiente: agradable con tensión media

Objetivos gerencia de control• Diseñar soluciones impositivas • Vigilar obligacionesVigilar obligaciones • Informar desviaciones

Funciones gerencia de controlg• Analizar leyes vigentes• Supervisar estado empresa• Supervisar cuentas bancariasp• Informar desviaciones a través de

Rutinas gerencia de controlRutinas gerencia de control• Semanal• Mensual• Anual• eventual

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Organigramas para empresasg g p p

Es la representación grafica de las áreas de  responsabilidad y las comunicaciones formales respectivas, se denomina comúnmente “organigrama” asiendo notar que loscomúnmente  organigrama , asiendo notar que los organigramas son simples armazones gráficos, al cual no se deben acoplar seres vivientes, el organigrama real debe ser p , g gflexible, para adaptarse a las personas y no caer en ser criado de la organización, sino  usarlo como una herramienta para b ó d d d fobtención ordenada de un fin.

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DirecciónE l id d i ti l t b j d l lEs la capacidad para guiar y motivar a los trabajadores para lograr los

objetivos de la empresa.

El t d l di ióElementos de la dirección:

Liderazgo.‐ Es la capacidad de persuadir a otro, de buscar con entusiasmobj ti d fi idobjetivos definidos.

a) Lideres autocráticos y autoritarios: lo que el jefe dice se hace, y punto.b) Lideres democráticos: el jefe considera la opinión del empleado y entre

todos toman una decisiónc) Lideres “déjalo ser”: este tipo de líder le s dice a sus empleados que

l l bl dresuelvan los problemas como puedan.

Después de conocer los diferentes tipos de liderazgo, se le presenta alpequeño empresario la disyuntiva de escoger entre ellos Para tomarpequeño empresario la disyuntiva de escoger entre ellos. Para tomaruna decisión debe evaluar los siguientes factores:

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Confianza en sus trabajadoresConfianza  Democrático Confianza nula AutoritariaSeguridad es si mismoBaja DemocráticoAlta AutoritarioValores humanosJusticiaEquidadHonradezIgualdad

Indicadores de los trabajadores

ResponsabilidadAlta DemocráticoBaja AutoritarioDependenciaDependenciaAlta AutoritarioBaja DemocráticoConocimientosBastante DemocráticoBastante DemocráticoNulos AutoritarioExperienciaPasante DemocráticoNula AutoritarioNula Autoritario

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Indicadores de la situación

Tipo de empresap pConservadora AutoritariaFlexible Democrática

Problemas a resolverOrganizacionales  AutoritarioDepartamentales DemocráticoDepartamentales Democrático

Presión del tiempol i iAlta Autoritario

Baja Democrática

Tipos de poder:a) Poder personalb) Poder legitimo) gc) Poder basado en la periciad) Poder coercitivo

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MotivaciónConsiste en encontrar las necesidades de un trabajador y de ayudarlo a 

satisfacerlas para que se sienta con ganas de trabajarsatisfacerlas, para que se sienta con ganas de trabajar.

5.‐Aprender massobre el trabajojy realizarse 

4.‐Sentirse importantey que los demás se lo recono canlo reconozcan

3.‐Lograr apoyo social (amigosdentro de la empresa se parte del grupo donde se trabaja)g p j )

2.‐Obtener seguridad (seguro social,programa de jubilación,seguridad en el trabajo)

1 Alcanzar satisfacción básica1.‐Alcanzar satisfacción básica (salario suficiente para poder comprar alimentos , ropa, vivienda, etc.)

MASLOW señala que las necesidades pueden ser calificadas en cinco áreas principales:

a) Fisiológicas b) De seguridad c) De pertenencia social d) De statusa) Fisiológicas, b) De seguridad, c) De pertenencia social, d) De status, e) De autorrealización

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Comunicación

Es la transferencia de información, ideas, conocimientos o emociones mediante símbolos convencionales lo que propicia el entendimiento q p pentre una persona y otra.

Los pasos para la comunicación son:a) Elaboración de una ideab) Codificaciónc) Transmisiónc) Transmisiónd) Recepcióne) Descodificación f) Usof) Uso

Barreras de la comunicación) B la) Barreras personales b) Barreras físicasc) Barreras semánticas

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Técnicas para la comunicación efectiva.1. Retroalimentación2 U d i ió2. Uso de comunicación cara a cara3. Lenguaje simple4. Uso correcto de la redundancia5. Comunicación de apoyo5. Comunicación de apoyoLa comunicación dentro de una empresa puede ser.a) VerticalAscendente: Dar a conocer los logros, frutos y resultados del trabajoD d P l l d l d l d i i d bj i d lDescendente: Pone a los empleados al tanto de las decisiones, ordenes, objetivos de la empresa.b)     HorizontalSirve para coordinar las actividades de los diferentes departamentos que integran una empresa.

Control internoEs la capacidad para dirigir los eventos de la vida¡. Para tener control interno se necesitan dos 

cosas: crecer, actuar de manera que se ejerciten la habilidad para dirigir la vida.El riesgo las personas con control interno están deseosas de tomar riesgos moderados PorqueEl riesgo: las personas con control interno están deseosas de tomar riesgos moderados. Porque 

creen que pueden influir en los resultados.

Creatividad e innovaciónEs la generación de una idea nueva, mientras que la innovación se define como la conversación 

de esa idea en un nuevo producto, servicio o método de producción.

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La innovación se descompone en tres escenarios que son:

a) Generación de ideas: Depende ante todo del flujo de personas y la información entre la empresa y su ambiente

b) Mantenimiento de ideas: significa sostenes vivas las ideas después de que fueron producidas. Utilizar la retroalimentación es una parte esencial del mantenimiento.

Simple.‐ Significa que funcione bien, con la mínima cantidad de problemas.Apropiado.‐ las innovaciones deben adaptarse a la situación en la cual será 

aplicada. Necesitan ser compatibles con las que ya existen.Funcional.‐ Los objetos deben funcionar de acuerdo a los objetivos a la hora 

de innovar.Económico.‐ Significa tener mas por menos, lograr los máximos resultados 

con el mínimo costo y trabajo.

c) Seguimiento de la idea: significa tomar a la acción necesaria para ) g g pconvertir una idea en realidad.

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RELACIONES HUMANASEl empresario debe ser capas de interactuar con amplio rango de personalidades ya que algunos solo se asocian conde personalidades ya que algunos solo se asocian con personas de su mismo tipo, lo cual limita el desarrollo de sus metas y anhelos, debe entonces incluir un plan para desarrollar la capacidad:

a) Definir claramente sus necesidadesb) C l id d d l lb) Conocer las necesidades, metas de las personas con las que 

se asocia c) Ampliar el ciclo de conocidos para poder apreciar valores yc) Ampliar el ciclo de conocidos para poder apreciar valores y 

estilo de vida d) Involucrar a otros en el logro de metas, permitiéndose así 

mismo compartir responsabilidadese) Desarrollar técnicas de comunicación a través de 

cuestionarios y utilizar la retroalimentacióncuestionarios y utilizar la retroalimentación

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PROCESO DE PLANEACIONPROCESO DE PLANEACION