Administración de Proyectos rev 0 parte-1

5/13/2018 Administraci n de Proyectos rev 0 parte-1 - slidepdf.com

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Por qué la ejecución de proyectos entrañatantos riesgos.

Detrás de los éxitos y fracasos en losproyectos

07/02/2012



El círculo vicioso

No puedo planearmis proyectos

Porque estoy muy ocupado . . .

Apagando³fuegos´

Que me urge Apagar . . . No puedo afilar mi

Cuchillo, porqueEstoy muy ocupado. . .

07/02/2012



El escenario típico

Las mejores prácticas nogozan de una adecuada

Difusión

Los proyectos fracasadosgeneralmente se realizande manera artesanal: cadaparticipante reinventa ³su´

solución

La moda: el enfoque tecnocéntrico

El énfasis esta puesto en las herramientas y no en la planificación,el análisis, el diseño y las buenas practicas

07/02/2012



Capers Jones: Factores de fracaso Planificación inadecuada

Métricas y estimación de costos inadecuados

R evisiones inadecuadas de hitos y del progreso Control inadecuado de la calidad

Control ineficaz de cambios

Proceso ineficaz

Comunicaciones ineficaces

Ineficacia de los directores y gerentes de proyectos

Personal técnico inexperto

Enfoque generalista, más que especialista

Poca o ninguna reutilización del material técnico

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C. Jones: Factores sociales de fracaso

Presión excesiva en los tiempos

R echazo de estimaciones de tiempo por parte de directivos

Fricción severa con el cliente

Clima de división a nivel directivo o a nivel empresa

Mala comunicación dentro del equipo

Directivos poco fogueados

Mal manejo de proyectos Personal técnico mal capacitado o inadecuado para la tarea

Carencia de especialización en aseguramiento de la caldad, pruebas,planificación y estimados

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Estudio del Standish Group, 1994

Proyectos exitosos % de responsabilidadParticipación del usuario 15.9

Apoyo por parte de directivos 13.9

R equisitos bien definidos 13.0

Buena planificación 9.6

División del proyecto en metas cortas 7.7

Equipo de trabajo competente 7.2

Pertenencia (ownership) 5.3

Visión y objetivos claros 2.9Equipo de trabajo productivo y entregado 2.4Otros 13.9

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Estudio del Standish Group, 1994

Proyectos cuestionados % de responsabilidad

Mala comunicación en el usuario 12.8

R equisitos mal definidos, incompletos 12.3R equisitos cambiantes 11.8Falta de apoyo ejecutivo 7.5Incompetencia tecnológica 7.0Falta de recursos 6.4

Expectativas irreales 5.9Objetivos poco claros 2.4Tiempos irreales 4.3Nueva tecnología 3.7Otros 23.0

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¿Cuántos proyectos tienen éxito?

Estudios Chaos (1994-2008), Standish Group

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Exitosos 16% 27% 26% 28% 34% 29% 35% 32%

Fracasados 31% 40% 28% 23% 15% 18% 19% 24%

Cuestionados 53% 33% 46% 49% 51% 53% 46% 44%

Éxito: El proyecto termino a tiempo, dentro de presupuesto, con lafuncionalidad y las características acordadas

Fracaso: El proyecto fue desechado

Cuestionado: El proyecto ha sido terminado y el entregable principal está enoperación, pero el presupuesto y/o el tiempo estimados han sido rebasados.Menos funcionalidad y características

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Se nota una mejora considerable

Según Jim Johnson, presidente de Standish Group:

Ha habido mejor manejo de proyectosSe ha extendido el uso del desarrollo iterativoSe aprovecho la emergente infraestructura de la webSignos inequívocos de una mayor madurez en el proceso

Sin embargo, para se observo el índice mas grande de fracasos en unadécada

0%

10%

20%30%

40%

50%

60%

1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008

Exitosos

Fracasados

Cuestionados

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El informe EURO SPI99: los lideres

R esultado de un cuestionario desarrollado por IBM en Europa, y aplicado a 360 organizaciones

Las organizaciones lideres: Alcanzaron una productividad de 25 puntos de función por

persona, al mes

Corrigieron más del 95% de los defectos antes de la entrega

10% de desviación con respecto a estimaciones

Invirtieron menos de 1% en corrección de defectos durante losprimeros doce meses a partir de la entrega

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El informe EURO SPI99: los rezagados

Las organizaciones rezagadas:

M

enos de 5 puntos de función al mes por personaCorrigieron menos del 50% de los defectos antes de la entrega

Desviaciones mayores al 10% de sus estimaciones

Invirtieron más del 10% en corrección de defectos durante losprimeros doce meses a partir de la entrega

M. Biro, R . Messnarz: ³Key Success Factors for Business BasedImprovement´, EUR O SPI99

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Por que un método

Un método es un camino genéricopara resolver problemas

Buscamos establecer un procesointerdisciplinario que gobierne elesfuerzo requerido para transformarrequisitos en productos, servicios oresultados

Permite anticipar problemas, en basea sistematizar experiencias anteriores

Permite incorporar mejores practicasen forma sistemática

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E jercicio

Cada participante (o cada equipo) deberá identificar cinco áreas deoportunidad para los proyectos en los que ha participado, o en los que planea

participar

Si fueran relevantes, relacionar las áreas de oportunidad con los factoresexpuestos en este modulo

Los participantes deberán estar preparados para exponer ante el grupo sus

cinco áreas de oportunidad y los factores detectados

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Conceptos básicos de

procesos y modelos de procesos

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Que es un proceso

Conjunto de actividades aplicadas a un insumo (o entrada), llevado a cabo por

roles con responsabilidades y habilidades especificas, que empleantécnicas y herramientas para transformarlo en un producto de salida o paralograr un objetivo especifico

Ejemplos : proceso de venta, pago de nomina, control de inventarios,inscripciones escolares . . .

Insumo Proceso ¡Que?Producto

¡Como?Técnica

¡Quien?R ol

¡Con que?R ecurso

¡Cuando?Calendario

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Á reas de aplicación y procesos

L

as herramientas , técnicas, roles y recursos de los procesos orientados alproducto son propias del área de aplicación a la cual están orientadas

Ejemplos: procesos y técnicas de ingeniería civil, de arquitectura, deingeniería de sistemas . . .

No forman parte de PMBOOK Guide.

Ingenieríacivil

Ingenieríanegocios

IngenieríaDe software

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Modelo de proceso de construcción

Factibilidad

Planeación y diseño

Construcción

Culminación y puesta enmarcha

Factibilidad, estrategia y aprobación. Decisión ³va no va´

Diseño. costos., calendario,contratos, planificación

Obra civil, instalaciones,pruebas

Pruebas finales y puesta enoperación

La arquitectura y la ingeniería civil son áreas de aplicación

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Modelos de proceso de ingeniería

Un modelo es una simplificación del mundo realUn modelo de procesos es una abstracción general que define practicas quedeben haber probado su efectividad

Define características comunes para una área de aplicaciónUn proceso definido forma parte de los activos de la organización

(véase sección 2.4.3 de PMBOOK Guide)

Objetivos y requisitosProceso de manejo del proyecto

Proceso de ingeniería

Producto del proyecto

«Modelo de procesos»Otro . . .

«Modelo de procesos»Proceso unificado

«Modelo de procesos»

Proceso estándar de construcción«en base a» «en base a»

«flow» «flow»

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E jemplo: el proceso unificadoDisciplinas Inicio Elaboración Construcción Transición

Modelado del

negocio

Requisitos

Análisis

Diseño

Implementación

Pruebas

Configuración

Manejo proyectoIteración 1

2Tiempo

Iteración

n-1

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Procesos de ingeniería y administración

El proceso del proyecto abarca:Proceso de administración (o manejo) del proyecto

Necesarias para controlar el proyecto y que esté cumpla los objetivos dealcance, tiempo y costoDebe mejorar y facilitar la productividad del proceso de ingeniería

Proceso orientado al productoLa construcción propiamente dicha generanproductos de ingeniería (especificaciones,arquitectura, matrices de pruebas . . .)



Producto del proyecto«flow»

«flow»«flow»

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Por que enfocarse al proceso

El proceso nos permite trabajar mas inteligentemente

³Trabajar más duro´ no es la respuestaLa efectividad de la fuerza de trabajo depende de que tan biencultivada y entrenada esté

La tecnología están eficiente como el proceso para el cual esta disponible

Si no es aplicada de acuerdos a un proceso bien diseñado y ejecutado, se convierte en un factor mas de complejidad

O bien, simplemente genera un producto de mala calidad

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Proceso, motivación y productividad

Además de las habilidades y de la capacidad para realizar el producto y manejar el proyecto, son indispensables la capacidad y la habilidad para

la comunicación, el trato y la dirección de las personasUna administración y una dirección bien llevados contemplan dos

pilares de la productividad: definición de políticas y procesos, y motivación del personal

Baja motivación Alta motivación

Definición adecuadade políticas y procesos

Desempeño medio Alto desempeño

Definición deficientede políticas y procesos

Bajo desempeño Desempeño medio

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La adecuación del procesos al proyecto



Producto del proyecto«flow»

«flow»«flow»

+ Objetivos generales+ R equisitos generales

Proyecto 3Proceso de ingeniería

Proyecto 2Proyecto 1

No hay tal cosa como recetas rígidas que se deban aplicar de manera uniforme

a todos los proyectosEl equipo de manejo de proyectos es el responsable de determinar que es loapropiado para un proyecto

PMBOOK Guide resume los insumos, procesos y productos o resultados querepresentan buenas para ticas; es decir que son aplicables para la mayor parte

de los proyectos, la mayor parte del tiempo (véase sección 1.1)

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Conceptos básicos de

Manejo de proyectos

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Que es un proyecto

Es un trabajo (un esfuerzo) que se ejecutauna sola vez

Tiene un alcance, plasmado en objetivos(o metas) y actividades

Tiene recursos asignadosCuenta con un presupuestoTiene una organización temporal

Tiene un inicio y un final: tiene un tiempoasignado, y debe completarse en una fechacomprometida

Produce resultados únicos: un producto,servicio o resultado (véase 1.2 PMBOOK)

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Proyecto, programa y portafolio

En la terminología del PMI, un programa es un conjunto de proyectos que sonmanejados en forma coordinada para obtener beneficios que no seria posible

lograr si se manejaran por separado

Programa de salud

Programa de mantenimiento

Programa habitacional

Programa carreteroPrograma de electrificación

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas agrupados para facilitarsu manejo, con el objetivo de cumplir metas estratégicas

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La importancia de los proyectos

Necesidad de responderal mercado

Necesidad interna delnegocio o institución

Solicitud de un cliente

Avance tecnológico

R equisitos legales

Necesidad social

Procesos estándar deuna empresa

Entender a los mercados y a los clientes

Desarrollar la visión y la estrategia

Diseñar productos y servicios

Comercialización y venta

Producción y entrega de productos y servicios (manufactura)

Facturación y servicio alcliente

Producción y entrega de servicios

¡Como se traducen en realidades las estrategias, las nuevas ideas y mejoras alos procesos gubernamentales y de negocios?: Mediante proyectos.

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E jemplos de proyectos

Desarrollo de un nuevo producto

o servicio Acondicionamiento de un área

Construcción de un edificio

Mantenimiento de una infraestructuracompleja

Implantar un nivel CMM I ó ISO 9000Sistema de drenaje para una comunidad

Un nuevo proceso de negocios . . .

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Principales parámetros de un proyecto

Alcance

R ecursos (costo del esfuerzo

principalmente)Tiempo

Cada parámetro es función de los otros dos

Mover un parámetro implica cambios a losotros (o por lo menos a uno)

La cuarta edición sustituye el concepto de éxito del proyecto en base a la triplerestricción, por el concepto de éxito en base al valor que le asignen losinteresados al resultado del proyecto

Pero el valor explicativo del triangulo sigue vigente

Alcance

R ecursos Tiempo

La triple restricción

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E jemplo: el telescopio espacial Hubble

Proyecto sin precedentes

Excedió, con mucho, el tiempo y el presupuesto estimados

A corto plazo, perecería un fracaso

Hoy es un indiscutible éxito

³Se hablo de µtirar [el telescopio Hubble] al océano¶, pero decidimosmejor gastar mas y reparar el problema.

Eventualmente, ³fue un éxito´. Wayne Hale N A S A

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Los proyectos son dinámicos

El triangulo aplica también a otrasdimensiones:R ápido, barato y de buena calidad:

escoge solo dos

Es muy raro que un proyectoproceda tal como fue inicialmenteplaneadoR ápido, barato y de bajo riesgo: escoge

solo dosPara la cuarta edición, sigue siendo

vigente la necesidad de equilibraralcances, recursos, tiempo, riesgo y calidad

R iesgo

Calidad

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Dirección y administración

Un proyecto debe ser dirigido y administrado. Un proyecto que este bien dirigido y mal administrado conduce a problemas o a resultados

contradictorios; lo mismo sucede si esta bien administrado y maldirigido

Dirigir implica:Dar y mantener rumbo, visión y estrategia, así como realizar los

cambios necesarios para alcanzar los objetivosComunicar rumbo, visión y estrategia a los demás participantesMotivar e inspirar a los demás participantes, para salvar los

distintos obstáculos

07/02/2012



E jercicio:

Cada equipo (o cada participante) deberá:

Elaborar un ejemplo sencillo del triangulo deadministración de proyectos, aplicado a algún proyecto realen el cual haya participado (o al proyecto en el cual tieneplaneado participar)

Describir entre alcances, tiempo y recursos, o bien entrecalidad o riesgos, tiempo y recursos

07/02/2012



¿Que es el manejo de proyectos?

El manejo de proyectos consiste enaplicar conocimientos, herramientas,

habilidades y técnicas durante laejecución de los trabajos y actividadesdel proyecto, con el objeto de satisfacerlos requisitos y las expectativas de losinteresados en el mismo

(Consulte la sección 1.3 de PMBOOK Guide)

El manejo (o gestión) consiste de un conjunto de conocimientos y habilidades enfocados a producir resultados clave en forma consistente

y repetible

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R esponsabilidades de dirección

Alcance: identificar, negociar y administrar los requisitos del proyecto y sus cambiosTiempo: Estimar, negociar y cumplirlas fechas comprometidasCosto y recursos: estimar, negociar y cumplir el presupuesto

El administrador y director (PM), gerente o líder de proyecto es elprincipal responsable de garantizar que se cumplan los objetivos del

proyecto:

El (PM) es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todaslas actividades de administración

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La organización funcional

Es la organización tradicional (functional organization) Los gerentes de área tienen el mando El personal pertenece a una gerencia de área, centrada enuna especialidad o área de conocimiento

V entaja:El personal se vuelve muy diestro en su áreaDesventaja:Conservadurismo y complacencia en torno a las áreas deespecialidad(véase la sección 2.4.2 de PMBOOK Guide)

07/02/2012



La organización ³proyectizada´

La organización ³pura´ entorno a proyectos

Los directores o gerentes de proyecto tienen el mando

El personal (excepto áreas administrativas o de apoyo) pertenece a unagerencia de proyecto

Desventaja:El proyecto termina, y con este terminan también los equipos de

trabajoEl personal especializado no es eficientemente compartido oaprovechado(imagínense la magnitud del problema para un proyecto muy grande)

07/02/2012



La organización matricial

Los gerentes de área tienen el mando administrativo

Los gerentes de proyecto tienen el mando de los proyectosEl personal pertenece a una gerencia de área centrada en una

especialidad o área de conocimiento, pero es asignado a proyectos

El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los

gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto

Si alguien trabaja mas de un mes en un proyecto, debe estar

asignado al proyecto

07/02/2012



La organización funcional

Es la organización tradicional (functional organization)

Los gerentes de área tienen el mando

El personal pertenece a una gerencia de área, centrada en unaespecialidad o área de conocimiento

V entaja:El personal se vuelve muy diestro en su área

Desventaja:Conservadurismo y complacencia en torno a las áreas de especialidad

(véase la sección 2.4.2 de PMBOOK Guide)



La organización ³proyectizada´

La organización ³pura´ entorno a proyectos

Los directores o gerentes de proyecto tienen el mando

El personal (excepto áreas administrativas o de apoyo) pertenece a unagerencia de proyecto

Desventaja:El proyecto termina, y con este terminan también los equipos de

trabajoEl personal especializado no es eficientemente compartido oaprovechado(imagínense la magnitud del problema para un proyecto muy grande)



La organización matricial

Los gerentes de área tienen el mando administrativo

Los gerentes de proyecto tienen el mando de los proyectos

El personal pertenece a una gerencia de área centrada en unaespecialidad o área de conocimiento, pero es asignado a proyectos

El reto consiste en mantener el equilibrio entre el poder de los

gerentes administrativos y el poder de los gerentes de proyecto

Si alguien trabaja mas de un mes en un proyecto, debe estar asignadoal proyecto



Como nace un proyecto

Necesidad deresponder almercadoNecesidad internadel negocio oinstitución

Solicitud de uncliente Avance tecnológicoR equisitos legalesNecesidad social

Los proyectos son iniciados por determinados (o diversos) eventos y estímulos:

A la culminación de la evaluación y aprobaciónse le conoce como constitución del proyecto (oproject charter) y esta bajo la responsabilidaddel patrocinador (sponsor) del proyecto

Detección de laoportunidad

Bases:Enunciado_ de_ trabajo

Cuando el proyectoes licitado

Evaluación

Patrocinador del proyecto

Process control[justificado]:

proyecto

Justificación_ del _proyecto



Ciclo de V ida del Proyecto

07/02/2012



Ciclo de V ida del Proyecto

Mantenimiento

07/02/2012



E jercicio:

Seleccionar el proyecto que se va a utilizar para el caso

practico

Crear una estructura de directorios estándar para elproyecto



Aspectos clave a considerar

¿Es una oportunidad, o es una invitación a un desastre?

¿Tenemos lo necesario? Activos del proceso de organización (plantillas. . . )Equipo de trabajo fogueado, dispuesto a enfrentar situaciones

inesperadasLazos consolidados con contratistas externos

¿Tenemos el apoyo de nuestros directivos?

¿Están conscientes de los riesgos, y están dispuestos acorregirlos? ¿Tendremos el respaldo financiero? ¿El cliente va a tolerar los contratiempos que inevitablemente van a

surgir?



¿Por donde empezar?

R evisar detalladamente las bases y antecedentesR ealizar una identificación inicial de los interesados

(stakeholders)Bosquejar una visión, donde queden comprendidos:

Los problemas a resolver y los objetivos a alcanzar Alineación inicial del proyecto con las estrategias y metas de

los directivos que lo están solicitandoLa estrategia técnica, administrativa y de dirección para llevar

el proyecto hacia el éxitoEn grandes proyectos: considerar la factibilidad política y financieraElaborar la carta inicial del proyecto (project charter)Establecer el equipo inicial y el centro de operaciones



Carta o acta constitutiva (charter)

Introducción

Que necesidad o necesidades satisfaceJustificación (o referencia a business case)Objetivos (resumen) Alcances generales (resumen)Método o enfoqueConsideraciones criticas de interesadosCondiciones, limitantes, restriccionesCalendario, plazos y presupuesto inicialesNombramiento del administrador o gerente del proyectoPapeles iniciales y responsabilidadesSupuestos

El ³acta constitutiva´, o carta de proyecto (charter)

Acta constitutiva



V isión: formular el problemaEl problema de: la resolución lenta y poco

apropiada a las quejas de los clientes Afecta a: nuestros clientes,

representantes de los clientes y técnicos de servicio

Cuyo impacto ocasiona:insatisfacción del cliente,percepción de falta de calidad,

empleados descontentos y perdidasen las utilidadesUna solución exitosa debería: proveer acceso en tiempo real a una

base de datos de problemas, a los representantes de soporte, de formaoportuna, y solo a aquellas ubicaciones que realmente requierenasistencia



El centro de operaciones del proyecto

The war roomLugar para reunirse

PCs, internetCorreo electrónicoTeléfonoR elativamente aislado

para lluvia de ideasPizarrón y/o paredes

donde se pueda proyectaró pegar hojas rotafolio

No olvidar: horario, días festivos, permisos para trabajar fuera delhorario normal . . .



R ecopilación de requisitos,

identificación de interesados, y objetivos de un proyecto



Sinopsis

Subrayar a necesidad de alinear el proyecto con las metas y losobjetivos de la empresa o institución

Subrayar el papel de los usuarios, clientes y otros grupos interesadosen la definición de requisitos

Técnicas (entrevistas, sesiones JAD . . .) para la recopilación derequisitos

Conceptos y técnicas de formalización de expectativas y alcancesMetas del proyecto

Características que deben tener las metas



Para comprender a las organizaciones

Estructura: Obtener o elaborar un organigrama, para comprender laestructura y las jerarquías de control

R ecursos humanos: Situación de equilibrio entre los intereses de laorganización y el bienestar o intereses del personal empleado;conocimientos; habilidades, disciplinas del personal

Política: Las organizaciones se componen de coaliciones en base aintereses. El conflicto y el poder son componentes esenciales de estas

Tradiciones y cultura: ¿Cómo se han adaptado las organizaciones eindividuos a las presiones del ambiente?

Véase la sección 2.4.1 de PMBOOK Guide



Grupos o personas interesados

Una tarea clave consiste en identificar a los grupos y/o personas que van a ser afectados positiva o negativamente por el proyecto

Este es el concepto de stakeholder, que podemos definir como³persona que tiene algo que ganar o perder´

En adelante nos referiremos a estos como interesados, o grupos opersonas interactuantes con el proyecto

La tarea política mas delicada del (la) administrador (a) del proyectoconsiste en manejar las expectativas de estos grupos interactuados



Alineación de perspectivas

Considerar también a contratistas y proveedores

Considerar grupos ciudadanos,ambientalistas, miembros de lacomunidad, medios . . .

Análisis de grupos e individuos interesadosPerspectiva del negocio Perspectiva del proyecto Perspectiva de operación

N

ecesidades y expectativas

Estrategias delnegocio

Perspectivas de losclientes

Objetivos, alcances,

tecnología . . .

Procesos del

negocio

Modelo derequerimientos

Entregables



No olvidar: son fuerzas interactuantes

Cada una de las áreas participantes tienen intereses y expectativas quepueden producir conflicto

Va a ver fuerzas favorables y fuerzas contrarias

Siempre habrá cambios

Por eso, es importante:

Establecer prioridadesCrear el ambiente adecuadoIdentificar intereses, expectativas, posibles conflictosEstablecer una estrategia de manejoEstablecer un plan de comunicación



Por que dar prioridad a los alcances

El triangulo esta determinadoFundamentalmente por losalcances

Un cambio a un parámetro afectaa los demás

Las interacciones pueden ser directas

(un nuevo requisito va a significar mástiempo y mas costo) . . .

. . . O bien indirectas y sutiles (el nuevoR equisito puede implicar riesgos que no son del todo evidentes a primera vista

Alcance

R ecursos Tiempo

La triple restricciónTrade-off triangle



Gestión del alcance del proyecto

Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluyatodo el trabajo requerido, y solo el trabajo requerido, para completar el

proyecto satisfactoriamente

R ecopilar los requisitos : R equisitos

[Aceptado] :Control cambios

Definición de alcance [Aceptado] :Control Proyecto

Crear EDT

[detallado] :

Estructura DesgloseTrabajo



R ecopilación de los requisitos

R equisito: Condición o capacidad que debe ser alcanzada . . . parasatisfacer un contrato, especificación, u otro documento formalmente

adoptadoR ecopilar requisitos: Detectar, definir y documentar necesidades de losinteresados, así como características y condiciones que deben cumplir elproducto y el proyecto

La recopilación y la definición de requisitos tienen gran impacto

sobre las fases y actividades subsecuentesLa subestimación o menoscabo de su importancia es uno de los

errores mas comunes

Debe terminar con la revisión y aprobación de la especificación derequisitos



Técnicas para recabar requisitos

Escoger técnicas que tengan sentido, adecuadas al proyecto, y en lascuales el administrador y su equipo sientan confianza

Existen diversas técnicas creativas de grupo para definir objetivos,alcances, supuestos y estimados iniciales:

Lluvia de ideasUso de mapas mentales

R ecolección de ideas y uso de diagramas de afinidad

Técnicas de consenso, reuniones de expertos, decisión por mayoría



R evisión de documentación antecedente

Investigación de antecedentes:

¿Existe un plan estratégico, o un plan de desarrollo para el periodo? ¿Con que objetivos u otros planes nos debemos coordinar?

¿Existen estudios antecedentes?

¿Hay algo relevante en las ultimas auditorias?

Precaución: esta información es del dominio casi exclusivo de losaltos mandos, y debe ser manejada de manera confidencial

¿Se ha intentado un rediseño de procesos?



Estudio de proyectos análogos

Investigación de proyectos análogos, o con elementoscomunes al proyecto que esta siendo considerado

Brinda mayor seguridad sobre probabilidades de éxito

¿Es posible realizar un proyecto de esta naturaleza?

¿Qué nos enseñan los antecedentes?

¿

Qué requerimos para realizarlo?Brinda elementos para la estimación de esfuerzos y costos

Se puede realizar a nivel del proyecto completo, o bien para elementosdel mismo



Las entrevistas

Prepara la entrevista de antemano

Un miembro del equipo entrevista,

otra (o) debe concentrarse en tomarnotas

Preparación rigidez o falta de espontaneidad

Si es con un directivo de alto nivel:

Buscar la visión panorámica

Solicitar que nos ayude a detectar usuarios clave

¿Se han investigado las mejores practicas del ramo, o las que se llevana cabo en organizaciones similares?



Sesiones JAD (o sesiones ³facilitadas´)

Conjunción de usuarios, técnicos y personal clave

Estas sesiones son idóneaspara equilibrar objetivos y requisitos

Son indispensables cuandoestán involucrados variosdepartamentos o áreasusuarias

Previamente a la sesión, el equipo del proyecto debeempaparse de los materiales y antecedentes disponibles



Papel del facilitador

Mas que dirigir a los participantes, guía la sesión

Ayuda a descubrir requisitos y expectativas

Ayuda a focalizar limitantes y aspectos críticosDebe tener capacidad para:

Organizar el proyectoComunicar ideas a los participantesR esumir la discusión y facilitar la convergenciaEvitar discusiones tangenciales e innecesariasDetectar conflictos entre los participantesTener sensibilidad hacia las personalidades

En caso de conflicto, el facilitador debe ser claramente consideradocomo persona neutral



Otros papeles desempeñadosLa sesión JAD debe contar con un secretario del proyecto (elescribano)

Es el encargado de anotar acuerdos y pendientes

Papel del experto en diagramación o modelado

Debe ir creando diagramas y hacer cambios en ellos conforme se vansolicitando y acordando

La sesión JAD es idónea para crear modelos preliminares

Debe producirse un entregableComo producto de los talleres JAD, el equipo de trabajo deberá producirun entregable, tal como una definición de requisitos o un documento dealcances



La técnica shhhrrrrraka , shhhrrrrraka . . .

O sea, llevar los requisitos al lavadero

Eliminar todos los esfuerzos innecesarios o superfluos

R educir la cantidad de especificaciones, documentación, interfaces . . .Que no sean indispensables para la primera versión de la solución

Buscar el consenso de los involucrados

Mientras mas temprano, mejor

R educir complejidad (y por tanto, riesgos innecesarios)Buscar componentes mas económicos o confiables

Pero. . . Es fundamental acordar esta reducción con losinteresados



Modelos visuales: prototipos, maquetas . . .

Facilitan la obtención y validación de requisitos

Presentan una vista delmodelo

O bien, una parte dela solución, confuncionalidadlimitada

Excelentes ¨vehículos dedescubrimiento¨

Ayudan a obtener retroalimentaciónR educen ambigüedadesPermiten al cliente/usuario clarificar sus ideas



Clarificación y precisión de objetivos

Características que deben tener los objetivos:

S: Sencillos (deben definirse en pocas palabras), específicos,significativos

M: R esultados medibles, manejables, motivadores

A: Alcanzables, apropiados, acordados, orientados a la acción . . .

R : R elevantes, realistas, orientados a resultados. . .

T: Enmarcados en el tiempo, resultados oportunos (timely), sujetos apruebas (en ingles: testable), tangibles. . .



Asociación de objetivos y procesos

Véanse las técnicas propuestas por Eriksson y Penker en BusinessModeling with UML (Wiley & Sons, NY , 2000)

«goal» Alcanzar y mantener la satisfacción de los clientes; goal

Producción y entrega (servicios)

«achieve»



¿Cuánto cuesta reparar un error?

Inicio delproyecto

Organización y preparación

Arreglar una línea de códigoantes de la liberación cuesta(aprox)US $ 50.

R eparar un defecto después dela liberación cuesta (aprox)US $ 4,000.

R ealizacióndel trabajo

Mantenimiento



¿Qué son los ³alcances´?

Contexto del Proyecto Amplitud y profundidad con que va a ser atacada el área

Los alcances definen:

Qué es lo que se va a analizar, diseñar, desarrollar Qué es lo que no va a ser abordado en forma completa por elproyecto

La administración de alcances asegura que el proyecto incluyatodo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, paracompletar el proyecto satisfactoriamente



Condiciones y limitaciones (constraints)

Presupuesto Tiempo disponible para el desarrolloPolíticas y normas de la empresa o institución Normatividad y estándares Legales Culturales y de idioma Naturales y geográficas



El enfoque hacia requisitos

Éstos no son requisitos: Análisis, diseño, diagramas, herramientas CA SE R

DBMS

, interfaz gráfica, orientación a objetos EBusiness, ancho de banda, data warehousing, ER P« sino soluciones técnicas

Estos sí son requisitos: ³Necesitamos reducir el tiempo que nos toma elaborar el informe semestral´

³ Queremos reducir los errores y facilitar la generación de los estados decuenta de los clientes´ ³Necesitamos saber a que clientes les estamos vendiendo suministros paraequipos de cómputo ´



El documento de visión y alcances

Puede servir como la parte medular de la propuesta, o bien como acuerdo

para una posterior formalización Define alcances en unas cuantas palabras Objetivos Entregables Criterio (s) de aceptaciónFactores críticos para el éxito

R eferencia al modelo arquitectónico preliminar Herramientas y técnicas obligatorias, y normas aplicables Papeles desempeñados en el proyecto



R igor y grado de detalle requeridos

El grado de importancia delproyecto se determina en base al

impacto o gravedad de su fracaso

A mayor importancia, mayordeberá ser la granularidad (eldetalle)

La importancia generalmenteimplica formalidad y fiscalización:

¿ La documentación delproyecto puede ser auditada?

Frecuencia

Incertidumbre

I m

p o r t a n c i a y

p r o

b a b i l i d a d d e

f i

s c a l i z a c i ó n

G r a

d o d e d e t a l l e



Línea de base de los alcances

La línea de base de los alcances determina los tiempos y los costos

L

os cambios son inevitables, pero

Alcance Alcance

R ecursos Tiempo

cualquier cambio no trivial afecta tanto al tiempo como al costo estimados



Condiciones y limitaciones (constraints)

El documento de alcances es un compromiso desde el punto de vista técnico

y del negocio

El contrato es un compromiso legal, redactado desde el punto de vista jurídico

Es muy difícil elaborar un contrato sin tener a la mano un modelo hecho

por un experto

El contrato puede hacer referencia al documento de alcances y al plan



Las fases pueden ser secuenciales

Inicio delproyecto

Organización y preparación

R ealización

del trabajo

Cierre

Modelo de requisitos

Obra, producto,servicio, resultado..

Plan

Modelo de diseño

Obra en operación

Factibilidad.Estrategia y

aprobación. Decisión³va, no va´

Diseño, costos,calendario,contratos,planificación

Obra, producto,instalaciones, pruebas

Pruebas finales y puestaen operación



O bien, pueden estar traslapadas

Inicio delproyecto

Organización y

preparación

R ealizacióndel trabajo

Cierre

Modelo de requisitos

Obra, producto,

servicio, resultado..

Plan

Modelo de diseño

Obra en operación

Factibilidad.Estrategia y

aprobación.Decisión³va, no va´

Diseño, costos,calendario,contratos,planificación

Obra, producto,

instalaciones, pruebas

Pruebas finales y puestaen operación

Las actividades de una fase pueden comenzar antes que termine suspredecesora



Que es un modelo de proceso

Guía genérica para convertir los requisitos en un producto, servicio oresultado Permite incorporar sistemáticamente las ³mejores prácticas´ Define tareas, técnicas, entregables, papeles (³roles) Facilita la acumulación progresiva de reutilizables Facilita la comunicación entre los distintos miembros de un equipo detrabajo

Ejemplos:

R UP y proceso unificado MSF

XP (http://www.extremeprogramming.org/)



Modelo hack, hack .. (³duro y dale´)

Esfuerzo (muchas veces heroico) por prueba y error

¿ Alcances, especificaciones?: quizás ¿Construir/programar?: eso sí, hasta morir

V entajas No hay gastos en herramientas de diseño, ni en cursos sobre método No requiere gran experiencia

Desventajas No hay controles Altamente riesgoso

¿ Funciona para cierto tipo de problemas? Por supuesto que sí



Éxtasis y agonía de la improvisación

El desarrollo heroico (significado real de hacking) puede ser muy eficientecuando el espacio del problema está cerca del espacio de la solución

Problema

Solución

Pero se convierte en una pesadilla cuando se intenta atacar un área compleja

Problema

Solución



ModeloR AD

R apid Application Development

1. Planificación conjunta de requisitos (JR P)2. Diseño conjunto de aplicaciones (JAD)3. Construcción

Con cuarta generación, generadores de códigoTime-boxingPrototipeo

4. Se libera a producción (cutover) al alcanzar cierto grado de aceptación

¿ Funciona para cierto tipo de problemas?

Claro que sí



Modelo de prototipos evolutivos

Excelente para situaciones de experimentación

Problemas que requieren de mucha creatividadEjemplo: Diseño gráfico de gran impacto

Los requisitos cambian constantementeEjemplo: ³Gran idea estratégica´

El problema y la solución no están bien definidos

V entajas: El progreso es altamente visible

Desventaja: No es posible estimar tiempos y costos



Impacto del diseño en costos

mantenimiento

capacitación

Construcción/programación

pruebas diseño

Tiempo invertido en el diseño

costo



La cascada: ³abuelito´ de los ciclos

No hay traslapos: Se pasa, o no se pasa, a la siguienteR iesgo: El usuario ve resultados hasta el final

R equisitos

R equisitos de

software Análisis

Diseño

Código

PruebasOperación



Debilidades de las ³metodologías´

Pueden fomentar conservadurismo o rigorismo, en detrimento desoluciones simples y directas

lo que se traduce en menor productividad

Tratan de estandarizar lo que en realidad es diferente

Los métodos más serios generalmente padecen de enormidad y de unacurva de aprendizaje muy pronunciada

Se puede fomentar la producción excesiva de entregables: muchosdocumentos, poco trabajo substancial

Para que funcione eficientemente se requiere una acumulación deelementos y experiencia



Principios de un enfoque flexible

La meta fundamental de cualquier proyecto es satisfacer losobjetivos primarios de la empresa, institución o área usuaria

Cualquier otra consideración académica o metodológica debequedar subordinada a este objetivo

R ecogemos del pasado todo aquello que funcione (sea empírico oacadémico)

Pero es necesario reconocer que ha habido cambios profundos en latecnología y en la forma de realizar proyectos.

Estamos en búsqueda constante de las mejores formas prácticas dehacer las cosas.



Planificación de la comunicación



Gestión de las comunicaciones

La gestión de las comunicaciones del proyecto incluye los procesosnecesarios para asegurar la generación, levantamiento, distribución,almacenamiento, recuperación y (en su caso) deshecho de la información delproyecto, en tiempo y forma

Identiciar interesados

Planificar

comunicaciones

Distribuir información

Informar desempeño

Gestionar interesados

Plan de gestión de las

comunicaciones



Planificación de la comunicación

Planear y determinar la distribución deinformación hacia todos los interesados Planear y determinar el tipo y frecuencia de

información para cada uno de los grupos

Artículo recomendado:

Suresh Malladi: ³Fomentando lacomunicación del Proyecto: ¡Es planeación,

proceso y gente!´

http//www.liderdeproyecto.com/articulos/f omentando_la_comunicacion_del_proyecto.html



Distribución de la información

Flujo de información: Entre los participantes e interesadosDe y hacia los directivos De y hacia finanzas, contabilidad De y hacia personal de apoyo logístico

R euniones para revisar avances Establecer periodicidad

Informe de avances Se desprenden de la estructura de desglose de tareas (WBS)

Más adelante estudiaremos la técnica de valor devengado



Modelo de comunicación

EmisorR eceptor

Pensamiento,codificación,emisión del

mensaje

Percepción,decodificación,comprensión.

R eceptorEmisor

Véase el modelosimple decomunicación de lafigura 10-3 dePMBOK® Guide.

Mensaje

Canal

Medios

!´#$%&@<>-*/

SímbolosR uido,

Interferencia



El tamaño adecuado del equipo

Cuidar la magnitud de la comunicaciónLa cantidad de canales de comunicación crece exponencialmenteconforme al numero de nodos

K canales = n(n-1)/2Ejemplo: para seis nodos (o sea, 6 participantes)

K canales = 6(6-1)/2 = 6(5/2=15 Por lo tanto, la comunicación debe quedar formalizada

Hoja web para el proyectoS

implifica la comunicaciónSiempre usar una jerarquíaLos equipos para actividades deben constar de los menos elementosprácticamente posibles

Lo optimo es de seis, o menos



Planificación y desglose del trabajo

La estructura de desglose de tareas (WBS)



O bjetivos principales del modulo

Desarrollar, actualizar y practicar las habilidadesnecesarias para desglosar el proyecto en subproyectos,

paquetes de trabajo y actividades



La EDT y los alcances del proyecto

R ecopilar los requisitos R equisito

Definición delalcance

[aceptado]:Control Cambios

[aprobado] : Alcance Proyecto

[detallado]:EstructuraDesglose Trabajo

Crear EDT

R ealización de un desglose (o descomposición) jerárquico orientado aentregables, para lograr los objetivos del proyecto



Desglose de un proyecto

En PMBOK® Guide, los paquetes de trabajo son los elementos de menor jerarquía en la gestión de alcances.

Proyecto

Función

Función

Función

FunciónFunciones especificas relativas a la

división del trabajo. Ejemploslogística, manejo de riesgos

Subproyecto Fase Paquete detrabajo

Paquete Actividad Paquete

Actividad Actividad Actividad

Paquete de trabajo:Pueden ser calendarizad,estimado, monitoreado y

controlado

Actividad (o tarea)

Puede haber una o varias por cadapaquete



La técnica de descomposición (WBS)

Lista jerárquica de actividades,orientada a entregables.Estructura de Desglose del Trabajo

(EDT, o WBS: Work Breakdown St ruct ure)Puede presentarse como:

Texto con sangría Árbol jerárquico

I

ncluye actividades de ingeniería(productivas) y actividades de manejodel proyecto (administrativas)No muestra dependencias niduración



R ecomendaciones para la EDT

Debe elaborarse con miras a especificar el trabajo que se debe realizardurante el proyecto

³Todo trabajo requerido y solo el trabajo requerido´ Pierde efectividad cuando se intenta encimarle otras funciones, talescomo la organización del personal, la secuencia de actividades o elcalendario

Los niveles mas bajos deben ser definidos o elaborados por eladministrador y los miembros del equipo

Los paquetes de trabajo y las actividades están orientadas aentregables Cada paquetes debe poderse calendarizar, estimar, costear, supervisar

y controlar



Dos enfoques para elaborar la EDT

Es fundamental planificar el enfoque con el cual se va a elaborar la EDT y (posteriormente) el cronograma.

Top

Down

Proyecto

Paquete oFase

Actividad

Tarea

BottomUp



Gestión del tiempo del proyecto

Definir las actividades

Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto atiempo

Secuenciar las actividades

Estimar los recursos

Estimar los recursos

Estimar la duración de lasactividades

Desarrollar el cronograma

Controlar el cronograma



Definición de las actividadesIdentificar las acciones especificas que deben ser realizadaspara producir los entregables del proyecto

La resolución de cadaconcepto de obra

representa una ³hoja´ delárbol de la WBS

Estos conceptosrepresentan la³granulidad´ (es decir, elnivel de detalle) naturalpara realizar el desglose.

Núm. . Actividades

1 Trazo y nivelación

2 Excavación de material de 0a 2 m.

3 Acarreo de material producto de la excavación

4 Habilitación de acero del no. 2, 3, 4

5 R elleno con material mejorado

6 Plantilla de concreto pobre

7 Colocación de acero del no. 2 en cimentación



10 Cimbra en cimentación

11 Concreto premezclado en cimentación

12 Muro de block hueco



Características de actividades y tareas:

Una actividad es un elemento discreto (es decir, un bloque) detrabajo que representa una parte tangible del alcance

Cada actividad debe ser descrita de manera única y sucinta Tiene un estatus medible: debe poder realizarse una estimación detiempo y costo

Eventos de inicio y conclusión claramente definidos Tiene un responsable único, aunque puede asignarse a un equipo, a

una cuadrilla o a un grupo R equiere de recursos humanos, materiales, suministros oservicios

Debe poder sincronizarse con los ciclos de seguimiento



Nivel adecuando de documentación

Determinar el subconjuntopractico y/o necesario Plan de desarrollo del productoo servicio Plan de manejo de riesgos Plan logístico

Plan de aseguramiento y controlde calidad Plan de manejo deconfiguraciones y versiones Otros

¿Qué documentos y planes son apropiados para este proyecto enparticular?

I m p o r t a n c i a y

p r o b a b i l i d a d d e

f i s c a l i z a c i ó n

G r a d o d e d e t a l l e

Incertidumbre



Personal, gente y recursoshumanos

³Creo que los problemas que tienen que ver con la gente presentan los retos masgrandes debido a que representan una de las áreas de ignorancia mas vastas ennuestra disciplina´. James Coplien



Sinopsis

Lo retos y la asignación del personal a las actividades

Teoría de la curva de aprendizaje

Conceptos básicos y áreas de oportunidad en la motivación y organización del personal.

Teoría de Maslow.

Teoría de McGregor sobre liderazgo

Solución de conflictos



Asignación de actividades

Poner retos; pero: ni tanto que queme al santo«

Cuando el reto esta por debajode la capacidad y de lashabilidades de la persona:

Se produce tedioCuando el reto esta por encimade su capacidad y de sus

habilidades:Se produce ansiedad y est rés

Cuando el reto es el adecuado:Logramos la forma dealcanzar alta productividad



Curva de Aprendizaje

Conforme a esta teoría, si una persona realiza trabajo de manerarepetitiva, cada vez que duplique la cantidad de piezas oresultados producidos el tiempo requerido se reduce en un

porcentaje constante Para una curva de 70%, con un tiempo inicial de 10 horasLa primera pieza, 10 hLa segunda 7 hLa cuarta 7 x 0.7= 4.9 hLa octava 4.9 x 0.7 = 3.43 hLa decima sexta 3.43 x 0.7 = 2.4 h

$-

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00$800,000.00

$1,000,000.00

$1,200,000.00

1 2 4 8 16 32 64 128 256

Horas *Costo por Hora

Serie 1



Más vale maña que fuerza

La productividad varia comúnmente porun orden de magnitud

Capacidad:

Talento para aprender y aplicar loaprendido

Organizar:

Poner a cada quien en lo que puede

hacer bien Encontrar la forma armónica en la quecada quien pueda destacar en sushabilidades y avanzar en la realizaciónde sus ambiciones



Factores Positivos

Sentido de pertenencia al equipo Equilibrio equipo-individuo

Celebrar éxitos El gusto de compartir logros

colectivos

El personal debe de visualizarclaramente su crecimiento profesional Su papel en el futuro Objetivos claros, mutuamente

acordados

P r o

d u c t i v i d a d

W B S

C r o n

o g r a m a

P r i o r i z

a r A c t i v i d a d e s

El efecto acumulativo y la escala es arbitraria

E x p e c t a t i v a s C u m p l i d a s

T r a b a j o e n E q u i p o

S a t i s f a c c i ó n y g u s t o

p o r

t r a b a j a r



y Conforme a la teoría desarrollada por Abraham Maslow en 1943, lasnecesidades y expectativas de una persona corresponden a la siguiente jerarquía:

Teoría de Maslow

Auto actualización

R econocimiento

Socialización

Seguridad

Alimentación,habitación y vestido

La base de lasnecesidades y expectativasdeben ser

(relativamente)satisfecha,antes que elsiguiente nivel.



y Comunicación

y Política de ³puertas abiertas´

y Buscar ocasiones para fomentar la coexistencia social del equipo de trabajo

y Nivel adecuado de supervisión

y Combinación adecuada de grupos de edad

y Nunca subestimar al personal de cierta antigüedad

y No menoscabar al personal novato:

y N

uevo Débily Manejo de personal problemático

y ³mas vale paso que dure´

y Los esfuerzos heroicos no son duradero

El ambiente adecuado



Factores Negativos

Expectativas

Voluntarismo

Oficinas o lugares de trabajo ruidosos,apretujados o incómodos

Fricción con el cliente

Politiquería

No hay un patrocinador efectivo

Falta de aceptación por parte de losinteresados

Falta de dedicación por parte del personal

del cliente



y También conocido como:y Síndrome de Desgaste Ocupacional (SDO)y Síndrome del trabajador consumidoy Algunos síntomas:y Perdida de energía fatiga cónicay Perdida significativa de calidez, de la

autoestima y de la capacidad para gozar dela vida

y F

rustración, desilusión, irritabilidad,insomnioy Dolores de cabeza, cuello o espalda;

urticaria

Burnout: R econocerlo y prevenirlo



y Decisión, liderazgo y empuje

y Comunicación, integración y facilitación

y N

egociacióny R esolución de problemas

y Capacidad de influir en la organización

y Persuasión: Educar sin ³echar a andar la aburridora´

y

Dominio del proceso y experiencia técnicay Equilibrio entre prácticas establecidas e iniciativa propia

y Habilidad para delegar responsabilidadades

y Manejo de riesgos y oportunidades

Habilidades para dirigir proyectos



y Los lideres tipo X son desconfiados por naturaleza: creen que elpersonal necesita ser amenazado o forzado para que saque adelante eltrabajo

y Los lideres tipo Y tienen confianza en que el personal va a trabajar bien, y que busca su superación

y De acuerdo a esta teoría:

y Los lideres tipo X son apropiados para situaciones o bien muy favorables o bien muy desfavorables

y Los lideres tipo Y son apropiados para situación para situacionesnormales

y Este modelo fue desarrollado por Douglas McGreggor en MIT durantelos años 60 s: se trata de un modelo heurístico, y no debe ser tomadoliteralmente

Teoría de McGregor sobre dirección



Solución de conflictosR etirarse de un conflicto (³echarse para atrás´) o suavizarlo proveen solucionestemporalesLlegar a un compromiso, forzar una solución o proveerla conduce a soluciones másfirmes, pero ..

Tipo deSolución

Efecto,objetivos

personales

Efecto, mantenerrelaciones

Forzar Beneficio alto Bajo ocontraproducente

Ahorra tiempo, afectarelaciones

Suavizar Bajo Alto Benéfico, si es un malentendido

Compromiso Medio Medio Cada quien cede algo

R esolver Alto Alto Va al fondo delproblema

R etirarse Bajo Bajo ¿Se resolverá másadelante?



Conocimientos para admi ni st rar

Planificación

Experiencia en el área o disciplina propia del proyecto

Estructuras organizativas Conceptos de contabilidad y manejo de presupuestos

R ecursos humanos y legislación laboral

Manejo de estrés

Puede haber áreas especificas a un proyecto: por ejemplo:seguridad y prevención de accidentes



El concepto de equipo

Un equipo integrado:

Cuenta con habilidades complementarias

Tiene la capacidad de cubrir todas las fases y de resolver los retos del ciclo de vida completo

La clave es la colaboración

El equipo tiene (y siente) el compromiso detrabajar colectivamente para:

Entregar los productos de trabajo

R ealizar una colaboración constructiva y oportuna



Modelos de equipos (1)Bussines team Modelo genérico y jerárquico Se mueven entre dos extremos: Descentralizado y democrático Centralizado y dictatorialEstrellas y súper-estrellas Equipo goleador, pero difícil de controlar

(generalmente padece problemas de ego)

Acepta retos, y puede ³sacar un buey de la barranca´ En casos extremos: deslumbrante, sabiondo,

efectivísimo, ambicioso, exasperante, intocable .



Modelos de equipos (2)

Equipo talentoso y creativo (skunk works)

Muy dedicado, alto sentido de pertenencia

Con frecuencia, excéntrico y poco sensible hacia aspectosinstitucionales

Permite poca visibilidad hacia su trabajo

Equipo SWAT

Equipo de alto rendimiento, disciplinado y especializado

S

u especialidad debe empatar con sus objetivos Este es el tipo de equipo, por excelencia, que puede acelerar las tareas

de una ruta critica

R equiere de mucha atención, capacitación e inversión por parte de laempresa o institución



¿Qué tipo de equipo, o de personal?

Todo depende del ciclo de vida, o de la actividad que se vaya aemprender

Para problemas no bien definidos (ejemplo: atender un problemaurgente y/o riesgoso):

Equipo con capacidad de improvisación

Debe enfocarse a unos cuantos aspectos específicos

Para oportunidades que requieran creatividad (ejemplo: desarrollo deun nuevo producto)

Equipo independiente, con capacidad creativa

Para ejecución de un plan bien definido

Equipo disciplinado bien enfocado



Planear, estimar, calendarizar Planear tareas: Identificar actividades y tareas

Es decir identificar ³que´ y ³como´ (WBS), lo cual es la basepara:

Planear recursos: Identificar personal o recursos necesarios

Es decir, identificar ³quien´ lo cual nos permite:

Estimar: Determinar la magnitud y duración.

Es decir, identificar ³cuando´ lo cual nos permite:

Identificar las dependencias: R ed o ruta críticaEs decir ³en que orden´ lo cual nos permite:

Calendarizar: Fechas especificas de inicio y fin, relaciones y recursos



Las estimaciones tempranas

Difíciles e inciertas, pero que se requieren con mucha frecuencia

No hay tal cosa como una ³estimación exacta´

Proceso básico: 1. Estimar el tamaño del producto

2. estimar el esfuerzo (meses, días u horas-persona)

Se puede emplear varias técnicas, para lograr mayor confianza enla estimación

Los recursos humanos necesarios se estiman en base al esfuerzo

3. La duración se estima a partir de las dependencias entre lasactividades



Tres conceptos básicosTamaño

Un pastel se mide en Kilogramos

20 porciones de 0.150 Kg= 3.0Kg

Una construcción se mide en metros cuadrados El tamaño de un software puede medirse en SLOC (Source Lines of

Code), FP (puntos de función) o UCP (puntos de casos de uso)

Esfuerzo

Es la suma del tiempo dedicado por las personas

Duración

Es el tiempo desde que comienza el proyecto hasta que termina

La duración se mide en unidades de tiempo: días, horas, semanas,meses,



¿Podemos hacerlo ³rápido y sucio´?

C

O

STO

TIEMPO INV ER TIDO EN EL PROYECTO



La estimación es un proceso iterativo



Secuencia de las actividades

³ Si no lo puedes planear, menos aún lo podrás realizar´



Hitos (milestones)

Tienen duración cero y son puntos críticos en la ruta

Sus símbolos son un triangulo invertido o un rombo

Usualmente, al final se un revisión o una entrega

Conclusión de la revisión de requisitos

Conclusión de la revisión del plan del proyecto

Conclusión de la revisión del diseño

Conclusión de la revisión de costo y presupuesto

Conclusión de la revisión del plan de calidad y pruebas Conclusión de la revisión del plan de distribución

Conclusión de la revisión del plan de capacitación

Conclusión de las pruebas de aceptación



Análisis de interdependencias

PER T

Program Evaluation and R eview Technique

CPM

Método de ruta critica (Critical Path Method)

Se representan mediante diagramas de red



Diagramas de red

Diagramas con flechas (Activity on Arrow, AOA)

1 2 39045

Diseñar Desarrollar

Diagramación por precedencia (Activity on Node)

Actividad Independiente dependienteDesarrollar Probar



Tipos de dependencia

Obligatorias

Dependencia rígida de una tarea en otra: no podemos probar sin haberconstruido o desarrollado

A discreción La dependencia no es rígida: podemos iniciar la documentación sin haber

terminado de construir

Externas (o dependencia de recursos)

Dependencias de factores o agentes externos al proyecto, tales comorecursos financieros, materiales o personal



Estimación y planificación de losrecursos del proyecto



Objetivos de logística Asegurar que el personal del proyecto cuente con lo necesario para

realizar su trabajo

Asegurar las siguientes características del producto (o la solución

desarrollada) y sus componentes: Confiabilidad

Mantenibilidad

Operabilidad

Optimizar la relación costo-beneficio

Funcionalidad Disponibilidad

Garantía

Permanencia y solidez de su proveedor



Plan de procura y logística

Enfoque disciplinado hacia necesidades de apoyo

Forma parte del plan general del proyecto

Para proyectos pequeños y medianos, consta simplemente deuna serie de actividades en el desglose de trabajo

Para proyectos grandes, puede llegar a constar de variosdocumentos (por ejemplo: una síntesis del plan logístico, un plande capacitación)

Deben destacarse las dependencias hacia otros elementos , asícomo los hitos

Sin una buena planificación de recursos, el plan del proyectopuede contener metas inalcanzables



Plan logístico: Puntos de revisión (1) El plan logístico pretende anticipar todos los aspectos de apoyo

que el proyecto y sus productos requieran durante su ciclo de vida:

Comunicación y transporte Quién o quiénes se van a encargar de arreglar hospedaje,

alimentación, gastos ..

Necesidades de capacitación

Salud y bienestar de los participantes R ecursos de cómputo

Obra civil (cuando se requiera) e instalaciones

Materiales y suministros (refacciones consumibles .)



Conceptos y definiciones R iesgo: cualquier amenaza al buen desempeño del proyecto

Oportunidad: la inversa de un riesgo; o sea, cualquierevento o situación que pueda ayudar a mejorar el desempeñodel proyecto

El manejo (gestión) de riesgos es un proceso sistemáticopara identificar, analizar y responder a los riesgos.

Aplica a todos los proyectos, independientemente de su

tamaño Es necesario definir una estrategia desde el inicio del proyecto

Es necesario definir una estrategia desde el inicio del proyecto



R esponsabilidad del administrador

El administrador (PM), gerente o líder de proyecto es elprincipal responsable de garantizar que se cumplan losobjetivos del proyecto:

Alcance: Identificar , negociar y administrar losrequisitos del proyecto y sus cambios

Tiempo: Estimar negociar y cumplir las fechascomprometidas

Costo: Estimar, negociar y cumplir el presupuesto

Calidad

R iesgo

El PM es el que da la cara, aunque no necesariamente

realiza todas las actividades de administración



Procesos de gestión de riesgo

Plantificar gestión deriesgos

Plan de gestión de riesgos

Seguimiento y control de riesgosIdentificación de riesgos

Planificación de la respuesta ariesgos Análisis cualitativo de

riesgos

Análisis cuantitativo de riesgos

Procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, larespuesta a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de un proyecto



Planificación, análisis y control deriesgos



O bjetivos del Manejo de R iesgos

Maximizar la probabilidad de que ocurran eventos positivos Minimizar la probabilidad de que ocurran eventos negativos L

os riesgos son eventos con un grado de probabilidad; es decirson inciertos Si es prácticamente seguro que el evento ocurra, debe sermanejado como un obstáculo o problema no como unriesgo; es decir se le deben de asignar recursos y atención

incondicional, como parte del plan del proyecto Cada riesgo afecta por lo menos un objetivo del proyecto, encuanto a calendario, alcances, costos, calidad, .



Planificación delManejo de R iesgos

Proceso iterativo mediante el cual se decide como enfocar y planear las actividades de manejo de riesgos Se inicia muy temprano, desde la misma fase de evaluación delproyecto Debe incluir revisión y análisis de antecedentes Se concreta en un plan durante la preparación Se actualiza durante las fases siguientes R evisar si existe una política de manejo de riesgos en la empresau organización Determinar responsabilidades en el equipo de trabajo El plan debe contemplar como se van a manejar y realizar losprocesos de manejo de riesgos



Integración de R iesgos en el Plan

La incorporación del análisis de riesgos al plan del proyecto y asu manejo son un ejemplo de integración

Integración

AlcancesTiempos

CostosCalidad

RHComunicaciones

R iesgosProcura

Calidad



Identificación de R iesgos

Se realiza una o varias sesiones deidentificación con el equipo detrabajo y expertos en la materia. Se inicia mediante una lista deriesgos conocidos en base aexperiencias anteriores

¿Están bien identificados los riesgos? R evisión de la WBS(EDT), matriz deresponsabilidades y plan logístico Se produce una lista de riesgos prioritarios



Lista de R iesgos y posibles acciones

Durante las sesiones de identificación de riesgos esaltamente conveniente comentar las acciones potencialesque se pueden adoptar para prevenir y/o manejar cadariesgo En esta etapa no es necesario detallar estas acciones

R iesgo Manejo

Entrega tardía de PC

para sistema de control

Seguimiento,

penalización aproveedor



Análisis Cualitativo

Probabilidad: 0.1 a 0.9 (de menor a mayor) O bien, baja, media, alta, .

Daño: Integridad física, salud, dinero, tiempo(retraso), satisfaccióndel cliente, .Manejo: Acciones que se pueden adoptar

Severidad o Impacto:L

a estimación del daño; por ejemplo, enunidades de tiempo(días) de retraso Puede tener varios impactos

El resultado será el índice de Probabilidad-Impacto (P-I), que permitepriorizar riesgos.

R iesgo Probabilidad Impacto Índice P-I Manejo R esponsable

Entrega tardíade PC decontrol

0.25 10 2.5 Seguimiento ,penalización aProveedor

Sistemas



Planificación delManejo de R iesgos

Proceso iterativo mediante el cual se decide como enfocar y planear las actividades de manejo de riesgos Se inicia muy temprano, desde la misma fase de evaluación delproyecto Debe incluir revisión y análisis de antecedentes Se concreta en un plan durante la preparación Se actualiza durante las fases siguientes R evisar si existe una política de manejo de riesgos en la empresau organización Determinar responsabilidades en el equipo de trabajo El plan debe contemplar como se van a manejar y realizar losprocesos de manejo de riesgos



Priorización de R iesgos

Es preferible dar prioridad y seguimiento a los riesgos conmayor índice P-I

R

egla 80-20: El 20% de los riesgos va a causar el 80% deldaño Considerar también: ¿Pueden detener el proyecto?,¿Puede requerir atención inmediata y distraer recursos?

Planear la actualización iterativa de la lista completa El manejo de los riesgos es una actividad iterativa Probabilidad significa que el orden de prioridadesseguramente va a cambiar más adelante



Análisis cuantitativoProbabilidad Impacto Índice P-I Costo por Día Exposición al

R iesgo

0.25 10 2.5 $30,000.00 $75,000

Probabilidad: 0.1 a 0.9 (igual que para el análisiscualitativo) Daño: Integridad física, salud, dinero, tiempo(retraso),

satisfacción del cliente,(Cuantificación del daño) Impacto sobre el calendario Cuantificación en $$$ Impacto sobre el presupuesto



Exposición al R iesgo

Los impactos sobre el calendario o sobre el presupuestorepresentan la exposición al riesgo (R E, por sus siglas en ingles³R isk Exposure´)

RE = probabi l id ad * cuantía d e la perdid aSi hemos estimado el riesgo de no contar con un diseñoadecuado en 0.25 Y si la cuantificación en días de atraso por la reelaboración

del diseño, la hemos estimado en 20 días hábilesR E1 = 0.25 * 20 = 5La suma de R E1 a R En nos da el total de nuestra exposición alriesgo, previo a la planificación de la respuesta



Planificación de la R espuesta

Desarrollar opciones y determinar acciones para incrementar lasoportunidades y disminuir los riesgos La planificación debe de realizarse acorde con la severidad y alimpacto de los riesgos:

El costo de las opciones o acciones debe de estar en proporciónal impacto estimado

Los grupos o personas involucradas deben de estar de acuerdo alas medidas planeadas Asignar a un responsable a cada uno de los riesgo de mayorprioridad R etomar y refinar las acciones de prevención y manejo planteadasdurante la fase de identificación



Planificación de la R espuesta (1)E vitar elR iesgo (risk avoindance) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables deevitarlos

E

jemplo: Evitar la complejidad excesivaMitigar el riesgo Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiables demitigarlos o aminorar

E jemplo: encontrar soluciones ya establecidas y probadas

Suponer, asumir o aceptar el riesgo Aceptar que puede ocurrir, pero mantenerse alertasEliminar la causa del riesgo ¿Es factible y costeable?



Planificación de la R espuesta (2)Transferir el R iesgo (risk transfer) Dado que existen riesgos conocidos, busquemos formas confiablesde transferirlos

E jemplo: Adquirir un seguroTransferir el riesgo a un contratista

Investigar y/o adquirir conocimientos o soluciones¿Existe alguna empresa o despacho que tenga una solucióndesarrollada? ¿Cuánto cuesta?

Publicar el riesgo entre los involucrados Minimizar sorpresas



Mitigar riesgos: ejemplo Dado que x% de las personas del grupo de edad al que pertenezcopadece de enfermedades cardiovasculares . Y dado que también que se sabe que la falta de ejercicio físico, el

estrés, las grasas animales, la sal y el tabaquismo son factores queincrementan el riesgo .. Debo planear mi vida para incrementar la actividad y el ejerciciofísico Debo de ingresar a un programa de control de estrés Debo buscar ayuda profesional para obtener asesoría expertaacerca de mi dieta

Dado que el riesgo de contraer el mal de Parkinson es muiy bajo,simplemente voy a suponer el riesgo



Supervisión y control de riesgos Proceso de implementación de los planes de respuesta a riesgos,seguimiento a los riesgos identificados, monitoreo de los riesgosrestantes, y evaluación, identificación de nuevos riesgos, y evaluación

del manejo de riesgos durante el proyecto Lista de los ³10 más buscados´ Lugar de acuerdo a P-I y a Impacto ¿Qué lugar ocupaba anteriormente? Semanas que ha permanecido en la lista Nombre Estado

Considerando una de las mejores prácticas Véase el ejemplo McConnell



Contingencia: escenarios de respuestaEl ejemplo deMcConnell sobre scope creep

Por qué: ³Los requisitos están tendiendo a incrementarse más

allá del 40% del alcance original´Cómo: Hacer bien la recabación, y dividir el proyecto en fasesmanejables

Qué Involucrar al usuario, crear prototipos, entregas poretapas

Quién R esponsabilidadesCuándo Fechas para prototipos, fechas para las versiones ³



¿ Y a tenemos un imprevisto encima? Procedamos por Hitos, con plazos muy cortos Objetivos pequeños, y muy alcanzables Incrementar temporalmente la granularidad del plan y el detalle de la

revisión

Ventajas R educción del riesgo Concentrar en recuperar el tiempo

Desventajas Mayor esfuerzo de supervisión Efecto big brother i s watchi ng Se incrementa el desgaste (y el peligro de burnout)



E jercicio:

Identificar y priorizar cinco riesgos significativos mediante

la plantilla R iesgos.xls

Planear la respuesta y la estrategia de control de estos

Exponer al grupo



Manejo de Cambios

<< la respuesta diestra no consiste en ³pelear contra el cambio´ y tratarde congelar los requisitos(tal como se pretendía hacer con el modelo decascada), sino mas bien adoptar el cambio como el impulsor principaldel proceso.>> Larman, Krutchen, Bittner. ³How to fail with th UnifiedProcess: Seven Steps to Pain and Suffering´



O bjetivos Principales del Módulo:

Desarrollar o actualizar los conocimientos necesarios para el

manejo de configuraciones y versiones de un proyecto

Desarrollar o actualizar las habilidades necesarias para crear

un plan de manejo de configuraciones y versiones



Definiciones y Conceptos:El proceso de manejo de versiones y configuracionesaplica a todo el ciclo de vida del proyecto y consiste:

Identificar y definir los elementos que componen la

configuración de un sistema Controlar la liberación de cambios Mantener un registro de los cambios e informar sobre el

estado de la configuración del sistema Mantener registros de respaldos de las diferentes versiones

de software, de las herramientas de desarrollo,documentación, plano, diagramas, etc.

Auditorias y procesos de revisión de cambios



Planificación del control Crear el plan de control de configuraciones y controles de

cambio durante la fase de concepción del proyecto Establecer los estándares y procedimientos

Conocerlos debe ser parte indispensable de la inducciónde nuevos miembros del equipo de trabajo

Es recomendable mantener estos documentos a un mínimo,para facilitar su seguimiento y cumplimiento

Para proyectos grandes es necesario contar con unaherramienta adecuada



Configuración Es una combinación de versiones de elementos en un momento

determinado del proyecto; por ejemplo: al final de una fase, o alfinal del proyecto

Los elementos de una configuración coherente forman un todoque trabaja armónicamente

Una mala configuración no funciona debido a que las versionesson incompatible

1.1

1.0

1.2

1.1

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1.1

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1.2

ER U.doc PCI.doc EDF.docPCO.doc MO.doc



Scope Creep: volvamos a comentarlo El proyecto promedio sufre de un 25% de cambios con relación

a los requisitos originales Presión de las áreas de ventas Los usuarios van descubriendo que es lo que realmente querían Los desarrolladores o diseñadores quieren perfeccionar el

resultado de sus primeras iteraciones



Formato de propuesta de cambio R esumen, y tipo de del cambio propuesto Autores (quién o quienes proponen el cambio) Justificación, y severidad de la causa

Cambios a productos de fases anteriores (por ejemplocambios al diseño)

Elementos interactuantes Interfaces que pueden ser afectadas Impacto en el plan del proyecto

Alcance, WBS, calidad R ecursos y presupuestos Logística



Comité de control de cambios Grupo de representantes de interesados (stakeholders)

formalmente constituido R evisa, evalúa, aprueba, pospone o rechaza propuesta de

cambios R euniones breves, o interacción vía correo electrónico para

determinar: Importancia, prioridad, costo, y beneficio de los cambios Aprovechamiento de recursos escasos Va a tender a decir ³No´, más que ³Sí´, a solicitudes

adiciones y cambios



Planificación y realización delas mediciones



Mediciones (³métricas´)

³No puedes administrar loque no puedes medir´

Tom de Marco

La medición es el método o procesorequerido para administrar y dirigir

las actividades de un proyecto en base a criterios objetivos

La implantación o mejora de las mediciones debe ser una partefundamental del plan de jora de procesos



O bjetivos de la medición

Contar con información objetiva que facilite la opción de decisionesMejorar procesos de estimación y planificación

Lograr una mejor comunicación entre equipos de trabajo, áreasinvolucradas e interesados

R educir la ambigüedad en las apreciacionesR ealizar un seguimiento de que tanto nos estamos acercando o alejandode las metas de la organización y del proyecto, en base a informaciónobjetiva

Detectar tendencias, así como identificar y atacar problemas de maneraoportunaObtener datos con mejor exactitud y precisión para los históricosObtener índices comparativos (benchmarks)



Comenzar con poco

Debido a que la cultura de métricas toma tiempo es mejor comenzar conun conjunto básicoEs fundamental alinear la planificación de las métricas con losobjetivos y necesidades de la organización¿Cuáles son las metas del plan de mejora?

´R educir las desviaciones de tiempos a un 10%´Comparar el esfuerzo real contra el planeado

´Mejorar la calidad´

Tiempo entre fallas criticas¿Cuántos errores se han encontrado y corregido?

Cuando el equipo se acostumbre a la cultura de medición agregara otramétricas necesarias para administrar mas efectivamente los proyectos



Mediciones básicasTamaño

Metros cuadrados de construcciónPuntos de caso de uso (UCP), puntos de función (FP)

DuraciónHoras, días, meses . . .

Esfuerzo Horas (días, meses . . .) por persona

CalidadCantidad de defectos críticosCantidad de cambiosTiempo entre defectos críticos

ProductividadR esumen de todo lo anterior



Plan de mediciónHay que planear desde un principio las métricas que serán utilizadas

para controlar el proyecto en cada fase



Precisión y exactitud

ErrorE= x ± a

x= valor exactoa= valor aprox

Error relativo(magnitud del error):

M= E/a

Exactitud

Precisión

Alta

Baja



Tareas adicionales, plan de medición

Adicionalmente a la identificación de las métricas a recolectar, se debe:

Evaluar la capacidad de la empresa, institución o área para implantar

el plan de mediciónIdentificar métodos para recolectar las métricasIdentificar frecuencia para recolectar las métricasIdentificar la ubicación de los artefactosIdentificar quien recolecta y reporta las métricas

Véase la plantilla FR -Plandemetricas.doc



Planificación, aseguramiento y control de calidad



R esponsabilidad del administrador

Alcance: Identificar, negociar y

administrar los requisitos delproyecto y sus cambiosTiempo: Estimar, negociar y cumplir las fechas comprometidasCosto: Estimar, negociar y cumplir el presupuestoCalidadR iesgo

El administrador (PM), gerente o líder de proyecto es el principalresponsable de garantizar que se cumplan los objetivos del proyecto:

El (PM) es el que da la cara, aunque no necesariamente realiza todaslas actividades de administración



Grado y calidad

Grado

Categoría asignada a productos o servicios que tienen la mismafuncionalidad, pero diferentes características técnicas

Calidad

El grado con el que un conjunto de características inherentes cumplecon determinados requisitos



Grado y calidad

Costos en función a cantidad de defectosThomas Pyzdec: ³the Six Sigma R evolution´,

Qualityamerica.com/knowledgecente

0%

5%

10%

15%

20%

25%

1 2 3 4 5 6

Series1



Aseguramiento y control de calidad

Aseguramiento de calidad

El área de aseguramiento de la calidad (QA) debe trabajar con el equipo

desde las etapas tempranas para elaborar los planes y procedimientos Aplicar las actividades que se planearon para que el equipo del proyectoemplee todas las herramientas

En la medida de lo posible, evita defectos durante el proceso

Control de calidad

R evisar los resultados, para evitar en la medida de los posible que losdefectos afecten al cliente



Aseguramiento de calidad

En primer lugar, se trata de instaurar la calidad en el proceso mismoR evisar los procesos y los productos para verificar que cumplan con los

procedimientos y estándares aplicablesSe realizan revisiones y auditorias

Auditorias al producto Auditorias al proceso Auditorias al proyecto Auditorias especificas (por ejemplo, al manejo de versiones y

configuraciones)

R evisar y medir la calidad de los productos durante todo el ciclo de vidadel producto



Listas de verificaciónR educen fallas y defectos mediantecompensar limitaciones y erroreshumanos ante la complejidad

Se revisan principalmente al arribara un hito, o al terminar un grupo deactividades

Herramienta simple y económicaque facilita la revisión y aseguramiento

de la calidad por parte de:El personal que va a ejecutar (o esta ejecutando) la actividadLa dirección del proyectoEl área de aseguramiento de la calidad (QA)



V entajas de las listas de verificaciónMitigan limitaciones de la memoriahumana

Facilitan el manejo de la complejidad

Aseguran la calidad

Aseguran el cumplimiento de:El procesoLos estándaresNormas de seguridad e higiene

Las anotaciones y la revisión de resultados en estas listas brindan una base para la mejora continua

Véase la plantilla FR -listaverifgral



Precauciones durante la verificación

Las listas deben ser percibidas como auxiliares valiosos, no comoinstrumentos intimidatorios

Primer principio ágil: los individuos y sus interacciones tiene

prioridad sobre los procedimientos y las herramientasCada lista debe de estar enfocada a un determinado grupo deactividades,

o a un determinado entregable

Deben promover la simplificación de las actividades; no el papeleo ni las

fricciones entre distintas áreas

Las listas de verificación no pretenden suplir la visión panorámica delequipo, de los expertos y de la dirección del proyecto



Control de calidad

El aseguramiento y control de calidad comienzan desde la recabación y documentación de requisitos

Las revisiones formales al final de cada fase son solo un aspecto delcontrol de calidad

El control de calidad va a funcionar bien si el proyecto esta bienplaneado, y si este control, esta bien integrado a las actividades delproyecto

Al ³cinco para las doce´ no es de muy poca utilidad saber que el 25% delos procesos o productos tienen defectos



Medicion de defectos y cambiosTipos de solicitudes de cambio (COs)

CO0 Defectos críticosCO1 Defectos normalesCO2 MejorasCO3 Nuevas característicasDT Tiempo de sistema caído, o no utilizableUT Tiempo de sistema de operación (utilizable)R T Tiempo promedio para cerrar Cos

Tiempo entre fallas (MTBF)

MTBF = UT / Cantidad de CO0



Preparación de las pruebas

Las pruebas no pueden dejarse para el ultimo momento Es necesario planear las pruebas, y preparar los datos de prueba (la

³batería de reactivos´)

Las pruebas se derivan directamente de los casos de usoPruebas unitariasPruebas de integraciónPruebas de aceptación

Todo producto tiene fallas, y no vamos a poder encontrar todos los

erroresEs necesario especificar criterios con los que se pasa o no se pasa una

prueba



Integración

¿ Quien se va a encargar de las pruebas?Las pruebas de integración debe realizarlas un equipo externo (de

preferencia, un equipo especializado en control de calidad)

Cuidado: Es uno de los momentos de mayor presión¡Se acerca la fecha de entrega! Aparecen fallas inesperadasEl usuario descubre requisitos que no habían sido considerados

V alidación: ¿R ealmente estamos construyendo el producto que nossolicitaron?

V erificación: ¿Estamos construyéndolo correctamente?



Pruebas de carga

O bjetivo: llevar al producto mas allá de sus limites

No es factible realizar este tipo de pruebas mediante esfuerzos

individuales

Las pruebas de carga requieren de un buen diseño, y de un equipoespecializado

S

e requiere llevar una métrica cuidadosa

Administración de Proyectos rev 0 parte-1

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