Administración de Recursos HumanosAdministraciónEs el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y de aplicar los demás recursos de ella para alcanzar las metas establecidas.James A. F. Stoner y Charles Wankel.

La labor fundamental de todo administrador, de todo gerente, es crear un ambiente en el cual los empleados puedan lograr metas de grupo en el menor tiempo.  Como gerentes, todos estamos buscando mantener un medio ambiente adecuado que permita una acción eficaz de grupo para obtener los resultados deseados

y alcanzar las metas establecidas.Harold Koontz

Desde sus orígenes la administración de personal ha tenido como misión la creación de condiciones laborales, en las cuales, los integrantes de las organizaciones desarrollen su máximo potencial de desempeño, es decir, optimicen su calidad humana, como resultado de la motivación y el entrenamiento.

La moderna administración de personal inspirada en la nueva forma de ver las relaciones de producción, es considerada como un sistema, cuyo funcionamiento es responsabilidad de todas las jefaturas de la empresa, empezando por el Gerente.

Los elementos básicos que constituyen el sistema de la administración de personal corresponden a los que se localizan dentro del Proceso Administrativo: planeación organización, coordinación, dirección y control.

Estos elementos a su vez, están integrados por funciones específicas, integrando permanentemente insumos como técnicas, principios, relaciones, procesos y funciones, para suministrar como producto final la calidad de la fuerza laboral, expresada en términos de desempeño laboral.

Al considerar la importancia del Proceso Administrativo en la administración del Recurso Humano, le permite a la empresa la interacción de los diferentes recursos que la integran.  No se puede dirigir y controlar, sin antes haber definido qué se quiere, qué se persigue, cómo se ordena, cómo se relaciona

Sistema Administración de Recursos Humanos Los cimientos de la gestión total de calidad se construyen con una administración de personal avanzada, que promueva la creación de condiciones laborales que apunten hacia el mejoramiento continuo de motivación y entrenamiento de los trabajadores, es decir, de la calidad humana de la empresa.

La calidad humana como ventaja competitiva, no se importa, sino que se hace en la misma empresa, mediante la modernización de la gestión humana. La reconversión de las organizaciones no puede darse exclusivamente comprando maquinaria, equipo sofisticado en administración y producción, sino adquiriendo también nuevas formas de considerar al ser humano.

La administración debe coordinar los recursos humanos y los recursos materiales para conseguir los objetivos. Partiendo de esto se toman en cuenta cuatro elementos básicos:

Logro de objetivos Por medio de personas Utilizando tecnología En una organización

La tarea de la administración consiste básicamente en integrar y coordinar los recursos organizacionales - unas veces cooperativos, otras veces conflictivos -, tales como personas, materiales, dinero, tiempo, espacio, etc.

Qué debemos considerar dentro del Sistema de Administración de Recursos Humanos?Por la naturaleza compleja y amplia de la administración de Recursos Humanos, que tiene como propósito garantizar la eficiencia y la eficacia de la participación del personal en el éxito empresarial, se requiere considerar por los menos los siguientes elementos:

1. Reclutamiento de personal 2. Selección de personal 3. Descripción y análisis de puestos 4. Evaluación del desempeño de personal 5. Sistemas de compensación

6. Plan de Beneficio Social 7. Higiene y Seguridad en el Trabajo 8. Capacitación y Desarrollo de personal

(La presente web site, desarrolla algunos temas, siendo importante que el empresario y/o investigador continúe con el afán de ampliar sus conocimientos, a través de la búsqueda y la aplicación de información precisa a sus propios intereses.).

Las personas y las organizaciones están implicadas en una interacción compleja y continua; las personas pasan la mayor parte de su tiempo en las organizaciones, de las cuales dependen para vivir, y éstas a su vez, están conformadas por personas sin las que no podrían existir. Sin las personas y sin las organizaciones no habría Administración de Recursos Humanos.

Una organización sólo existe cuando dos o más personas se juntan para cooperar entre sí y alcanzar objetivos comunes, que no pueden lograrse mediante la iniciativa individual.

Reclutamiento y Selección de PersonalÍndice

Reclutamiento de Personal Reclutamiento Interno Reclutamiento Externo

Selección de Personal Cómo elegir un método de evaluación Referencias El Curriculum Vitae La entrevista

Mercado de Trabajo Situación de Oferta Mayor que la Demanda Situación de Oferta Menor que la Demanda

Rotación de Personal

El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso.

El reclutamiento es una actividad de divulgación, de llamada de atención; es una actividad positiva y de invitación.

La selección es una actividad de impedimentos, de escogencia de opción y decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva.

Mercado de TrabajoEl mercado de trabajo está conformado por las ofertas de  

trabajo o de empleo ofrecidas por las empresas, en determinado lugar y en determinada época.  Básicamente, lo definen las empresas y sus oportunidades de empleo.  Cuando mayor sea la cantidad de empresas en determinada región, mayor será el mercado de trabajo y su potencial de disponibilidades de vacantes y oportunidades de empleo.

El mercado de trabajo se comporta en términos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demanda de empleos, respectivamente.

Mercado de Recursos HumanosEstá conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo. Hasta cierto punto este mercado está parcial o totalmente contenido en el mercado de trabajo

Situación de Oferta Mayor que la Demanda

Esta situación se presenta cuando hay abundante disponibilidad de empleo: hay exceso de ofertas de empleo por parte de las empresas y escasez de candidatos para satisfacerlas.

Se observa en períodos de bonanza económica del país o bien cuando se busca personal especializado para posiciones especiales, provocando en las empresas las siguientes consecuencias:

1.  Elevadas inversiones en reclutamiento, por la carencia de candidatos para el puesto. En este sentido, las empresas externas de Reclutamiento y Selección de Personal, representan un valioso apoyo para el proceso, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

2. Criterios de selección más flexibles y menos rigurosos para compensar la escasez de candidatos.

3. Elevadas inversiones de capacitación de personal para compensar la falta de preparación de los candidatos.

4. Ofertas saláriales más seductoras para atraer más candidatos, ocasionando distorsiones en la política salarial de las empresas.

5. Elevadas inversiones en beneficios sociales, tanto para atraer candidatos como para conservar al personal existente.

6. Enfasis en el reclutamiento interno. 7. Fuerte competencia entre las empresas interesadas en el mismo mercado de

recursos humanos. 8. Los recursos humanos se convierten en un recurso difícil y escaso, que merece

atención especial.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

1. Exceso de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. 2. Los candidatos seleccionan a las empresas que les ofrezcan los mejores cargos,

oportunidades, salarios y beneficios sociales. 3. El personal contratado se predispone a salir de las empresas para probar

oportunidades mejores en el mercado de trabajo, aumentando la rotación de personal.

4. Al mismo tiempo el personal se siente dueño de la situación, y comienzan a pedir reivindicaciones de aumentos saláriales y mejores beneficios sociales, se vuelven indisciplinados, faltan al trabajo y se atrasan, aumentando el ausentismo.

Situación de Oferta Menor que la Demanda

Se da cuando hay muy poca disponibilidad de ofertas de empleo por parte de las empresas; hay escasez de ofertas de empleo y exceso de candidatos para satisfacerlas. 

Esta situación se observa en períodos con problemas económicos en el país o bien cuando se busca personal para posiciones comunes y/o regulares. Esto provoca en las empresas:

1. Bajas inversiones en reclutamiento, ya que hay un gran volumen de candidatos que buscan espontáneamente a las empresas.

2. Criterios de selección más rígidos y rigurosos para aprovechar mejor la abundancia de candidatos que se presentan. En este sentido, el reclutamiento externo cobra importancia, siempre y cuando se tomen en cuenta apropiados mecanismos de evaluación de personal y no sólo la captación de recurso humano de forma arbitraria.

3. Muy bajas inversiones en capacitación, ya que las empresas pueden aprovechar los candidatos ya capacitados y con bastante experiencia previa.

4. Las empresas pueden hacer ofertas saláriales más bajas con relación a su propia política salarial, ya que los candidatos están dispuestos a aceptarlas.

5. Muy bajas inversiones en beneficios sociales, ya que no hay necesidad de mecanismos de estabilización de personal.

6. Enfasis en el reclutamiento externo. Como medio para mejorar el potencial humano en la sustitución de empleados o para considerar candidatos de mejor calificación. En este sentido es importante contar con apropiados métodos de evaluación de personal. Se debe tener especial cuidado en el reclutamiento externo, ya que no es conveniente considerar a los centros externos que únicamente capturan candidatos sin considerar el proceso de evaluación.

7. No hay competencia entre las empresas en cuanto al mercado de recursos humanos.

8. Los recursos humanos se convierten en un recurso fácil y abundante, que no requiere atención especial una vez ya hayan sido contratados.

Esta situación al mismo tiempo ocasiona entre los candidatos y el personal contratado:

1. Escasez de vacantes y de oportunidades de empleo en el mercado de trabajo. 2. Los candidatos pasan a competir entre sí para conseguir las pocas vacantes que

surgen, ya sea presentando propuestas de salarios más bajos u ofreciéndose como candidatos a cargos inferiores a su calificación profesional.

3. Las personas buscan afianzarse en las empresas, por temor de aumentar las filas de candidatos desempleados.

4. Al mismo tiempo, las personas prefieren no crear dificultades en sus organizaciones, ni dar motivos para posibles despidos, se vuelven más disciplinadas y procuran no faltar al trabajo ni atrasarse en el trabajo

 Descripción y Análisis de CargosLuego de haber contratado el recurso humano el paso siguiente es ubicarlos como fuerza de trabajo dentro de la empresa. Las personas luego de ser reclutadas y seleccionadas deben ser integradas a la empresa, destinadas a sus cargos y evaluadas en cuanto a su desempeño. De aquí la importancia de definir la descripción de cargos, previo a la contratación de personal.

Las empresas se crean para producir algo: servicios o productos para ello, utilizan energía humana y no humana en la transformación de las materias primas. Aunque son dueñas de cosas inanimadas, como edificios, máquinas y equipos, instalaciones, etc., las empresas están constituidas por personas. Sólo pueden funcionar cuando las personas están en sus puestos de trabajo, desempeñando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y preparadas.

La descripción del cargo se refiere a las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el análisis del cargo se ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. El cargo se basa en las siguientes nociones fundamentales:

Tarea

Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante en determinado puesto de trabajo; hace referencia a cargos simples y rutinarios, como los que ejecutan los que trabajan por horas y los obreros. 

Atribución

Es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el cargo. Se refiere a cargos que incluyen actividades más diferenciadas, como las que desempeñan los que trabajan por meses o los funcionarios.

Función

Es un conjunto de tareas (cargos por horas) o atribuciones (cargos por meses) que el ocupante del cargo ejerce de manera sistemática y reiterada, o un individuo que, sin ocupar un cargo, desempeña una función de manera transitoria o

definitiva. Para que un conjunto de tareas o atribuciones constituya una función, se requiere que haya repetición al ejecutarlas

Cargo

Es un conjunto de funciones con posición definida dentro de la estructura organizacional, es decir, en el organigrama. Ubicar un cargo dentro del organigrama indica definir cuatro aspectos: el nivel jerárquico, el área o el departamento en que está localizado, el superior jerárquico (ante quien responde) y los subordinados (sobre los que ejerce autoridad).

Descripción de cargos

La descripción de cargos es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en la empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo, la periodicidad de la ejecución, los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas y los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende.

1. Nombre del Cargo 2. Posición del cargo en el Organigrama (nivel del cargo, subordinación, supervisión,

comunicaciones colaterales) 3. Tareas o Atribuciones del Cargo (diarias, semanales, mensuales, anuales,

esporádicas)

Análisis del cargo

1. Requisitos intelectuales (instrucción básica, experiencia anterior, iniciativa necesaria, y aptitudes necesarias)

2. Requisitos Físicos (esfuerzo, concentración y complexión necesaria) 3. Responsabilidades incluidas (por supervisión de personal, materiales y equipos,

métodos y procesos, dinero, títulos o documentos, información confidencial y por seguridad de terceros)

4. Condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, riesgos inherentes.

Evaluación del DesempeñoToda evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia las cualidades de alguna persona. 

La realización en el trabajo, permite resultados esperados 

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son:

1. Permitir condiciones de medición del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

2. Permitir el tratamiento de los recursos humanos como un recurso básico de la empresa y cuya productividad puede desarrollarse indefinidamente, dependiendo la forma de administración.

3. Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte, los objetivos empresariales y, por la otra, los objetivos individuales.

Los beneficios de la Evaluación del Desempeño son:

Para la Jefatura:

1. Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados con base a las variables y los factores de evaluación, por medio de un sistema que evite la subjetividad;

2. Identificar las necesidades de capacitación de su personal. 3. Le permite proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar el patrón

de comportamiento de sus subordinados; 4. Permite la comunicación con los subalternos para hacer que comprendan la

mecánica de evaluación del desempeño.

Para el Subordinado

1. Conoce los aspectos de comportamiento y de desempeño que la empresa valora más en sus trabajadores.

2. Conoce cuáles son las expectativas de su jefatura acerca de su desempeño y sus fortalezas y debilidades.

3. Sabe que medidas está tomando el jefe con el fin de mejorar su desempeño.

4. Adquiere condiciones para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y autocontrol.

Para la Empresa

1. Está en condiciones de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.

2. Puede identificar los empleados que necesitan cambio y/o perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar los empleados que tienen condiciones de promoción o transferencias.

3. Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendo oportunidades a los empleados, estimulando la productividad y mejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Métodos de evaluación del Desempeño El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Estos sistemas efectivos de evaluación del desempeño pueden aplicarse a través de:

Técnicas orientadas a la tarea Técnicas orientadas a las personas Sistemas de retroalimentación Sistemas de mejora del rendimiento

Sueldos y SalariosEl salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas las empresas. Todas las personas dentro de las empresas ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades recíprocas entre el empleado y el empleador. Los factores internos y externos que condicionan los salarios determinando su valor son:

Tipo de cargos de la empresa Política salarial de la empresa Capacidad financiera y desempeño general de la empresa Situación del mercado de trabajo Situación económica del país Negociaciones colectivas Legislación laboral

La legislación laboral guatemalteca establece y permite las siguientes deducciones:

1. Cuota de IGSS Laboral, IRTRA e INTECAP 2. Retenciones del Impuesto sobre la Renta 3. Desc. Bco. de los trabajadores

Con base a acuerdos establecidos con los trabajadores, se realizan deducciones de la naturaleza siguiente:

1. Descuentos de BANCASOL por préstamos otorgados a los trabajadores.

2. Descuentos por seguros con agencias privadas y/o planes de Jubilación o similares.

3. Descuento por préstamos otorgados directamente por la empresa. 4. Embargos de tipo judicial, según lo establecido por Juez competente.

EJEMPLO INTEGRACION DE PLANILLA DE SALARIOS

NOMBRE DE LA EMPRESA No. Reporte__________

Dirección Postal y Electrónica

Tels. Fax. Período _____________

Deducciones y descuentos

Deducciones y DescuentosCUOTA IGSSRespecto a la cuota laboral que se le debe descontar al trabajador de su salario, , Alta Verapaz, Izabal, éste se hará en el momento de pagarles su salario en la manera siguiente:Para los trabajadores que laboran en los departamentos de Solola, Totonicapan, Suchitepéquez, Sacatepequez, Guatemala, Baja Verapaz, Quiche, Escuintla, Zacapa, Chiquimula, Jalapa, Huehuetenango, Quetzaltenango, San Marcos, Retalhuleu, ChimaltenangoJutiapa:

1. Patrono.  10.67 x ciento  Trabajador. 4.83 x ciento

Estos porcentajes incluyen los programas de Accidentes en General, Enfermedad y Maternidad, Invalidez, Vejez y Sobrevivencia

Para los trabajadores que laboran en Peten, Santa Rosa, El ProgresoPatrono. 6.67 x ciento   Trabajador. 2.83 x cientoEstos porcentajes incluyen los servicios siguientes: Accidentes en General, Invalidez, Vejez y Sobrevivencia. El Régimen no cubre los programas de Enfermedad y Maternidad.

El patrono debe dejar constancia de las sumas descontadas individualmente a sus trabajadores en su contabilidad y/o registro de trabajadores y salarios;

El patrono debe efectuar los descuentos sobre el salario afecto a contribuciones, esto incluye Ordinario y Extraordinario;

El patrono no debe efectuar dicho descuento sobre rubros que se consideran como NO AFECTOS a contribuir por el IGSS, tales como:

Indemnización y compensación en dinero por vacaciones al finalizar la relación laboral;

Aguinaldo; Bonificación-Incentivo, según Decreto 78-89 y 7-2000; Bono 14; Dietas; Honorarios Profesionales; Jubilaciones; Viáticos.

Actualizado Marzo 2007

IRTRALas empresas inscritas formalmente en el régimen de seguridad social y comprendidas en las actividades económicas definidas por el acuerdo No.1 de la Junta Directiva del IRTRA.Artículo 1.- Quedan afectos a la imposición anual prescrita por el Artículo 12 del Decreto Número 1,528 del Congreso de la República, todos los patronos particulares comprendidos en las siguientes actividades económicas:

1. Explotación de minas y canteras. 2. Industrias manufactureras. 3. Construcción. 4. Electricidad, gas, agua y servicios sanitarios. 5. Comercio. 6. Transportes, almacenajes y comunicaciones.

La clasificación de actividades económicas, se ajustará a la que tiene establecida el Instituto Guatemalteco de Seguridad Social. Por lo cual cualquier otra empresa que no este dentro de estos parámetros no puede afiliar a sus empleados al IRTRA, y por lo tanto no debe pagar la cuota respectiva.

INTECAPEl Instituto Técnico de Capacitación y Productividad - INTECAP -, es una institución Guatemalteca de Formación Profesional, que promueve por delegación del Estado y con la contribución del Sector Privado, el desarrollo del recurso humano y la productividad nacional. Su objetivo primordial es capacitar a

trabajadores y nueva mano de obra, en las diversas actividades económicas a través de eventos de Formación Profesional. INTECAP capacita a los tres niveles ocupacionales: Ejecutivo, Medio y Operativo; y en los tres sectores económicos: Primario, Secundario y Terciario.

El principal financiamiento del INTECAP proviene de una tasa patronal del 1% sobre la totalidad de las planillas de sueldos y salarios, proveniente de aquellas entidades lucrativas que estén sujetas a contribución al Instituto Guatemalteco de Seguridad Social (IGSS). Por tal motivo, INTECAP no cobra al participante por la capacitación brindada.

RETENCIONES IMPUESTO SOBRE LA RENTAARTICULO 67. * Retenciones sobre rentas de los asalariados. Con excepción del caso establecido en el artículo 56, inciso a), de la Ley, toda persona que pague o acredite a personas domiciliadas en Guatemala, remuneraciones de cualquier naturaleza por servicios provenientes del trabajo personal ejecutado en relación de dependencia, sean permanentes o eventuales; debe retener el Impuesto Sobre la Renta que corresponda. Igual obligación aplica a empleados o funcionarios públicos, que tengan a su cargo el pago de sueldos y otras remuneraciones, por servicios prestados a los organismos del Estado, sus entidades descentralizadas, autónomas, las municipalidades y sus empresas. La retención también se aplicará a las personas además de obtener rentas en relación de dependencia, obtienen rentas de otras fuentes, pero sólo en la parte que corresponda a los ingresos en relación de dependencia. En el reglamento se indicará la forma y los procedimientos para practicar y pagar las retenciones.

No corresponde practicar retenciones sobre las remuneraciones pagadas por el ejercicio de sus funciones, a diplomáticos, funcionarios, agentes consulares y empleados de gobiernos extranjeros, que integran las representaciones oficiales en la República o, formen parte de organismos internacionales, a los cuales esté adherida la República. Lo anterior, no excluye a los empleados guatemaltecos que laboren para tales misiones, agencias y organismos, de la obligación de presentar su declaración jurada anual y pagar el impuesto.

* Reformado el primer párrafo por el Artículo 30 del Decreto Número 36-97 del Congreso de la República.

ARTICULO 68. Acreditamiento y devolución de retenciones efectuadas en exceso a los asalariados. ....cuando comprueben al hacer la declaración jurada anual de las retenciones practicadas, que efectuaron retenciones en exceso a cualesquiera de sus asalariados, deberán proceder a devolverles a éstos las sumas retenidas en exceso, e informarán de ello a la Dirección en detalle y por cada asalariado, antes de la fecha de vencimiento para la presentación de la citada declaración jurada anual, en los formularios que se proporcionará. ......descontarán el total de tales sumas devueltas a los contribuyentes, del monto que les corresponda pagar

por concepto de las retenciones del mismo mes calendario en que se realicen dichas devoluciones o de los siguientes, hasta reunir el valor de tales devoluciones............

Si no se entrega a los contribuyentes las constancias aludidas, se impondrá al agente de retención una multa equivalente al diez por ciento (10%) del monto retenido. Los contribuyentes a quienes se les efectúen retenciones y no obtengan, de los agentes de retención en los plazos citados, las

Glosario de Principales Conceptos y Definiciones Utilizados en el Empleo y SalarioAguinaldo

(Decreto 76-78) Es un pago que se hace a los empleados cada fin de año, con el 100% de su sueldo, el cual debe pagarse el cincuenta por ciento en la primera quincena del mes de diciembre y el restante cincuenta por ciento, en la segunda semana del mes de enero siguiente. No está sujeto a descuentos, ver, Art. 15.

Anticipos

Pago que hace el patrono al trabajador por cuenta de salarios en ningún caso debe devengar intereses.

Anticipos y Deudas

Los anticipos que haga el patrono al trabajador por cuenta de salarios en ningún caso deben devengar intereses. Las deudas que el trabajador contraiga con el patrono por este concepto, por pagos hechos en exceso o por responsabilidades civiles con motivo del trabajo, se deben amortizar hasta su extinción, en un mínimum de cinco períodos de pago, excepto cuando el trabajador, voluntariamente, pague en un plazo más corto. Es entendido que al terminar el contrato, el patrono puede hacer la liquidación definitiva que proceda.En los demás casos las deudas que el trabajador contraiga con el patrono o con sus asociados, familiares o dependientes durante la vigencia del contrato o con anterioridad a la celebración de éste, sólo pueden amortizarse o, en su caso, compensarse, en la proporción en que sean embargables los respectivos salarios que aquél devengue.

Asuetos

Son días de asueto con goce de salario para los trabajadores particulares en el país: el 1.o de enero; el jueves, viernes y sábado santos; el 1.o de mayo, el 30 de junio, el 15 de septiembre, el 20 de octubre, el 1.o de noviembre, el 24 de diciembre, medio día, a partir de las 12 horas, el 25 de diciembre, el 31 de diciembre, medio día, a partir de las 12 horas y el día de la festividad de la

localidad.El patrono está obligado a pagar el día de descanso semanal, aún cuando en una misma semana coincidan uno o más días de asueto, y asimismo cuando coincidan un día de asueto pagado y un día de descanso semanal.

Contrato a Tiempo Parcial

El contrato a tiempo parcial, es simplemente un tipo cualquiera de contrato, fijo o temporal, al que se le reduce la jornada. Los trabajadores contratados a tiempo parcial, tienen los mismos derechos que los contratados a tiempo completo, con la particularidad que los derechos se les reconocen de forma proporcional, en función del tiempo trabajado.

Contrato Colectivo De Trabajo

Es el que se celebra entre uno o varios sindicatos de trabajadores y uno o varios patronos, o uno o varios sindicatos de patronos, por virtud del cual el sindicato o sindicatos de trabajadores se comprometen, bajo su responsabilidad, a que algunos o todos sus miembros ejecuten labores determinadas, mediante una remuneración que debe ser ajustada individualmente para cada uno de éstos y percibida en la misma forma.

Empleado a Sueldo o Salario

Es la persona que trabaja para un empleador público o privado y percibe una remuneración en forma de salario, sueldo, comisiones, propinas, pagos a destajo o pagos en especie.

Empleador

Es la persona que dirige su propia empresa económica o que ejerce por cuenta propia una profesión u oficio y que además tiene uno o más empleados a sueldo o salario.

Indemnización Por Tiempo Servido

Es la equivalente a un mes de salario por cada año de servicios continuos. Cuando no llegue al año de servicios continuos, le pagará lo que corresponda en forma proporcional al plazo trabajado. El Trabajador en este caso siempre tendrá derecho a que el patrono le pague sus prestaciones irrenunciables.

Ingresos

El ingreso individual mensual corresponde a la remuneración en dinero y en especie por trabajo en la ocupación principal y ocupaciones secundarias, más pagos por jubilación y transferencias.

Trabajador Familiar no Remunerado

Es la persona que realiza, sin remuneración, un mínimo de trabajo (se exige por lo menos un tercio de la jornada normal), en una empresa económica explotada por una persona emparentada con él y que reside en el mismo hogar.

Cómo obtener resultados a través del personal     1. CONSIDERACIONES GENERALES.

El supervisor es responsable de los resultados obtenidos por medio del trabajo de otros a quienes dirige y aunque no hay reglas fijas, especie de recetas de cocina, para que las personas den resultados, debe ingeniárselas de alguna manera, para alcanzar este propósito.

Existen ciertos indicativos del comportamiento humano, que nos pueden dar pauta a seguir:

a. El hombre es un ser cooperador por naturaleza. b. Esta cooperación no puede alcanzarse por medio de la fuerza y cohersión. c. El hombre necesita en su trabajo un clima de buenas relaciones humanas

(buen trato).

Las consideraciones anteriores nos ponen ante nuestra vista los componentes del proceso para lograr que las personas nos den resultados.

a. Órdenes o instrucciones de trabajo: Mediante las cuales el trabajador se da cuenta de la actividad que tienen que ejecutar, como y cuando.

b. La cooperación del empleado: Este mecanismo como componente del proceso de obtener resultados, predispone al individuo a ejecutar las órdenes de trabajo con gusto y eficientemente.

c. Un clima de buenas relaciones de trabajo: Permite al individuo, colaborar en la ejecución del trabajo, dentro de un ambiente del tamaño de su dignidad humana.

2. DEFINICION DE LO QUE ES UNA ORDEN DE TRABAJO.

Toda empresa debe dirigirse de tal manera que el personal tenga que ejecutar determinados trabajos que se le encomiendan. Algunos de estos trabajos son repetitivos mientras que otros son cambiantes y en este caso es necesario dar nuevas indicaciones (Órdenes). Una orden es un mecanismo de comunicación que se da para conseguir que alguien haga algo.

3. DISTINTAS CLASES DE DIRECCION.

a. Órdenes: La mayoría de los empleados se resisten cuando se les ordena hacer algo. Tienden a responder de buen grado ante una petición cortés, pero a regañadientes ante un mandato. Para obtener una colaboración entusiasta, los supervisores rara vez dictan órdenes; lo hacen solamente en las contadas oportunidades en que es necesario el uso de la autoridad.

b. Instrucciones y explicaciones: La tendencia más destacada en las relaciones entre supervisor y empleado es la cooperación y el trabajo en equipo. En cierto sentido, la razón para que exista el supervisor es ayudar al subordinado a que haga el trabajo de un modo eficaz. Desde este punto de vista, la función de dirigir trabajadores adquiere el carácter de un esfuerzo cooperativo para lograr la total comprensión de lo que se necesita. A este respecto, los empleados acuden al supervisor en solicitud de instrucciones y explicaciones. El proceso sigue siendo esencialmente de comunicación con los subalternos, pero hay oportunidad de hacer preguntas y comentarios en ambas direcciones.

c. La situación: Una frase que se cita a menudo es: "Que la situación sea la que ordene". Esto quiere decir que se debe señalar a los trabajadores todos los factores de la situación de trabajo que hacen necesaria alguna acción. Cuando comprenden por qué la acción propuesta es lo que lógicamente debe hacerse se sentirán inclinados a realizarla de buen grado. Los supervisores pueden emplear este método para lograr que los empleados pongan en obra sus propias direcciones. De igual modo, lo usual es que el supervisor indique, con el ejemplo que de personalmente, la calidad y cantidad de trabajo que quiere que se lleve a cabo.

4. COMO DAR INSTRUCCIONES.

Aunque el supervisor puede complementar la dirección del trabajo valiéndose de varios medios, sobre todo debe confiar en el poder de la palabra. Todos los supervisores han tropezado con dificultades para lograr que los empleados comprendiesen lo que se les quería decir. Las dificultades de comunicación tienen origen en varias razones:

a. Las palabras encierran significados distintos para personas diferentes. b. Las palabras pueden utilizarse incorrectamente. c. Las palabras pueden no haberse escrito u oído claramente. d. Las palabras pueden despertar resentimientos o antagonismos. e. Las palabras quizás sean inadecuadas para transmitir su pleno significado.

1. Instrucciones verbales: La mayoría de las instrucciones que el supervisor da son orales; verbalmente indica a las personas lo que deben hacer y como han de hacerlo. Existen varios modos de dar instrucciones verbales:

a. Ordenando: (haga este trabajo) Puede ser necesario en ciertas ocasiones

Logra un rápido cumplimiento Tiende a ser áspero A menudo despierta resentimiento en los trabajadores Debe utilizarse con cautela

b. Pidiendo: (por favor, ¿puede hacer este trabajo?) Es el método más común Es menos áspero que una orden directa Da por supuesta la buena disposición para cumplirlo Hace que el empleado se sienta más importante.

c. Sugiriendo o implícitas: (este trabajo tiene que hacerse pronto) Se emplea como una orden implícita Se emplea cuando el trabajador sabe que hacer Permiten por parte de quien la ejecuta, la aplicación de criterio Ofrecen alternativas para su ejecución Puede dar lugar a malentendidos Puede hacerse caso omiso de ella.

Esto deja bien claro que el supervisor puede elegir la forma de dar instrucciones. Debe emplear su criterio y proceder de la mejor manera en cada situación.

2. Instrucciones escritas: Casi todas las instrucciones por escrito caen dentro de estos tres tipos: el primero de ellos es el de las instrucciones generales amplias, como por ejemplo un cambio de objetivos o políticas, de normas de trabajo, de medidas de seguridad o asuntos parecidos.

El segundo tipo representa las reglas, disposiciones, instrucciones o procedimientos de operación que son entregados a los empleados para que les orienten. Estas instrucciones son por lo general muy especificas. Sirven para el fin determinado de que se obtenga uniformidad y se ahorre tiempo al supervisor, ya que disminuyen la necesidad de repetir instrucciones verbales.

El tercer tipo de instrucciones escritas son las directivas. Estas son comunicaciones dirigidas a una persona o a un grupo determinado, respecto a un punto especifico. Establece la acción necesaria y exige su cumplimiento. Puede tomar la forma de una correspondencia formal o la de una simple nota manuscrita. Al igual que los demás métodos por escrito, se le utiliza como suplemento de las instrucciones verbales.

3. Recepción de instrucciones: El supervisor no sólo dirige el trabajo de los subordinados que le rinden informes, sino también recibe instrucciones desde arriba. Una y otra función es parte importante del proceso de dirigir. Son recíprocamente dependientes en dos formas: en primer lugar, si el supervisor no recibe instrucciones claras, completas y oportunas, no las puede transmitir eficazmente a sus subordinados. En segundo lugar, el hecho de que a veces el supervisor en su condición de receptor, recibe

instrucciones inadecuadas, lo coloca en la misma situación de sus propios empleados cuando es él quien deja de darles instrucciones claras. Salvo en asuntos muy conocidos y corrientes, lo normal es que, al poner en práctica las instrucciones, los empleados hagan preguntas y también surjan problemas. Si el objetivo debe lograrse eficientemente, es necesario que se contesten esas preguntas. Es posible que el supervisor tenga que acudir a su jefe en solicitud de más explicaciones; también puede obtener la opinión de otras personas que intervienen en la operación o bien de algún técnico. Si el supervisor no alcanza a comprender y comunicar lo que se quiere, tiene que aceptar la plena responsabilidad cuando las cosas marchen mal.

5. CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ORDEN.

Como supervisor, su labor consiste en impartir órdenes y asegurarse de que los subalternos vean la situación tan clara como usted. Por lo que, para hacerse entender, la orden debe ser:

a. Clara:

La claridad se consigue: usando un vocabulario adaptado al nivel del receptor, recalcando los puntos claves de la orden y con una breve explicación del propósito de la orden.

b. Concreta:

Una orden reúne las características de concreta, si se puntualizan aspectos tales como cantidad, tiempo, tamaños, etc. y se indican los medios para cumplirla.

c. Breve:

Una orden es breve, cuando en ella se utiliza el número de palabras adecuado para que sea clara. Evítese los detalles.

d. Razonable:

Una orden es razonable siempre y cuando sea posible su cumplimiento, ya sea porque garantice la calidad deseada, la disponibilidad de recursos o se adapte a la capacidad y la habilidad de la persona a quien se dirige.

e. Firme y convincente:

La firmeza la imprime el supervisor con su manera de dar la convicción, será producto de la forma en que motive para su ejecución.

6. EL PROBLEMA DE INCUMPLIMIENTO DE LAS ÓRDENES.

El principal problema en cuanto a las órdenes, para un supervisor, es impartir una orden y que no se cumpla. El incumplimiento de una orden, puede atribuirse a la responsabilidad del que la imparte o a la responsabilidad del que la ejecuta.

a. El incumplimiento de una orden es imputable al supervisor por las siguientes razones:

Incompetencia (no esta dentro del marco de sus atribuciones). Sentimientos y pasiones (no existe auto-dominio al impartirlas) Debilidad para el mando (falta de firmeza y convicción)

b. El incumplimiento de una orden es imputable al trabajador por: Desobediencia funcional: a pesar de la buena intención para

cumplirla está no se cumple debido a: falta de aptitudes y/o habilidades, mal adiestramiento, incapacidad física,

Incapacidad psíquica, incapacidad mentalc. Desobediencia caracterológica: existe la capacidad para cumplirla, pero se

incumple por razones de carácter. Es esta la verdadera desobediencia y se manifiesta de diferentes formas:

Resistencia y mala voluntad Negativismo Resistencia pasiva Inconformidad Actitudes de resentimiento

7. COMO FORMULAR UNA ORDEN.

Si una orden es sencilla, es evidente que no necesite mucha preparación, si no que bastará una reflexión rápida. Pero cuando la orden puede traer consecuencias importantes, o cuando se trata de una tarea delicada, la preparación se hace necesaria.

La planificación es el primer paso, pero es necesario explicar en que consiste el plan y describir lo que cada empleado debe hacer. Para que otros puedan entenderle, el supervisor debe ser el primero en entender sus propias instrucciones. Al preparar la orden considere los siguientes aspectos:

a. Decida de antemano lo que quiere hacer y cómo hacerlo. b. Conozca a su gente, júzguelos antes de las órdenes. c. Escoja bien el empleado que ha de cumplir la orden. d. Analice la orden, compruebe cual es la mas adecuada. e. Exprese concretamente que ha de hacer el empleado y que clase de

resultados se espera de él. f. Tenga en cuenta las circunstancias y el momento más oportuno para

formularla. g. Cerciórese de que se ha comprendido. h. Permita preguntas aclaratorias, si es el caso, repita o explique nuevamente

la orden.

8. PROBLEMAS QUE DEBEN EVITARSE AL IMPARTIR LAS ÓRDENES.

a. Dar órdenes en forma improvisada. b. Dar órdenes cuando se está irritado. c. Suponer de antemano que el trabajador ha entendido la orden. d. Dar instrucciones u órdenes contradictorias. Compruebe si la orden está en

armonía con otras dadas anteriormente. e. Dar demasiadas órdenes en forma detallada que causan confusiones. f. Recargar las órdenes a los trabajadores más complacientes.

Cómo mantener la disciplina y evitar la desmoralizaciónInstituto Nacional de Formación ProfesionalPreparado por Adib Kafati K.; Asesor Empresarial II

ÍNDICE

1. Naturaleza y definición de la disciplina y la moral 2. ¿Cómo identifica usted un medio ambiente en el que la disciplina es satisfactoria? 3. Eliminación de las fuentes de problemas disciplinarios. 4. El cumplimiento de las normas y el papel del supervisor con respecto al

procedimiento disciplinario. 5. Temas para discusión en grupo

1. NATURALEZA Y DEFINICION DE LA DISCIPLINA Y LA MORAL.

a. La Disciplina Positiva: Supone el establecimiento de una situación en la que los trabajadores renunciaran de buena gana a su provecho inmediato, sus deseos personales, su comodidad o su conveniencia, en aras del grupo. Supone, por parte de la mayoría de los trabajadores, el empeño de alcanzar las metas que se fija la empresa y la voluntad de observar las normas de la misma. La disciplina entraña una autorregulación del individuo en función de los intereses, el bienestar y el éxito del grupo.

b. La Moral: Es un fenómeno de grupo; en el contexto de este módulo, la palabra "moral" no tiene una connotación ética. Por "moral" se entiende el estado de ánimo y las relaciones que existen en el interior de un grupo.

2. ¿CÓMO IDENTIFICA USTED UN MEDIO AMBIENTE EN EL QUE LA DISCIPLINA ES SATISFACTORIA?

Ello depende de la situación, pero, en términos generales, hay que tener en cuenta los aspectos siguientes:

a. El aspecto de los locales: Orden Limpieza Ausencia de peligros

Un lugar para todo y todo en su lugar b. El aspecto del personal que trabaja en ellos:

Lleva prendas de vestir idóneas y limpias, adecuadas para el trabajo. Mantiene la mayor limpieza posible en las circunstancias. Utiliza el equipo de seguridad cuando hace falta.

c. La supervisión y la administración: El personal de estas dos categorías acata las normas. Da un buen ejemplo. Conoce el alcance y los límites de su autoridad. No critica a la empresa.

d. El flujo de trabajo: Buena calidad. Cuantía satisfactoria. Gastos lo más reducidos posible. No hay despilfarro.

e. El comportamiento de los empleados: Son puntuales. Acuden al trabajo con regularidad. No hacen "payasadas". Son autodisciplinados. No hacen "raterías". No prolongan sus pausas de descanso. Aplican las normas de la empresa. Respetan a los administradores y a los supervisores, y se respetan entre

sí. Aplican las normas de seguridad y los accidentes son raros. Rara vez se pasa por alto al supervisor. Aplican los procedimientos, con inclusión del procedimiento de

presentación de quejas.

3. ELIMINACION DE LAS FUENTES DE PROBLEMAS DISCIPLINARIOS.

a. Las fuentes de los problemas disciplinarios: La falta de autoridad de los supervisores. El hecho de que el sistema de incentivos funciona en contradicción con las

normas de producción, de calidad o de seguridad. El hecho de que la administración no de un buen ejemplo. La existencia de normas disparatadas. La existencia de normas que no han sido adecuadamente explicadas y

justificadas. Debilidad de la administración. La falta de trabajo suficiente para ocupar la atención del personal. El hecho de no identificar y de no despedir, durante el periodo de prueba, a

los nuevos trabajadores que no son aptos. Personas desalentadas, de poca instrucción y malos hábitos.

b. Cómo robustecer la moral para obtener el rendimiento máximo: Existe una moral satisfactoria en situaciones de trabajo en que:

La administración se preocupa por los trabajadores y las normas que se establecen redundan en definitiva en provecho de ellos.

Todos los miembros de la empresa comprenden claramente los objetivos de la misma.

Cada persona sabe lo que se espera de ella para la consecución de esos objetivos.

Se tiene al tanto a los trabajadores acerca de los progresos que realizan. Los trabajadores consideran que pueden influir sobre la administración y

tienen voz en las decisiones que los afectan. La carga de trabajo y las normas de calidad exigidas son razonables. No hay favoritismo. Las normas son justas, sensatas, se aplican por igual a todos y se explican

adecuadamente a todos. En la medida de lo posible, las personas sujetas a las normas han

participado en su elaboración o pueden participar en su modificación. El contenido de la tarea tiene sentido y en todos los casos posee un

elemento de satisfacción en el empleo y de producción elevada. La administración mantiene un equilibrio entre sus preocupaciones por a)

los requisitos del puesto, b) las necesidades del grupo, y c) las necesidades del individuo.

El supervisor conoce y comprende a cada uno de los miembros de su unidad.

El supervisor pone en conocimiento de la administración superior las reclamaciones, los problemas, etc. de sus subordinados.

Toda crítica que se formule tiene siempre un carácter constructivo. El supervisor defiende a su grupo de las críticas procedentes del exterior

pero aconseja a sus subordinados que supriman la causa de las críticas. Se fomenta el espíritu de grupo. El "nosotros" es más importante que el

"yo". El supervisor anticipa o impide que se planteen problemas que pueden

originar quejas. Los supervisores se expresan favorablemente acerca de la empresa y son

buenos agentes de "relaciones públicas". La empresa dispone de un buen programa de capacitación y

perfeccionamiento para todo el personal. Se escoge a los supervisores tanto por sus capacidades de liderazgo como

por sus capacidades técnicas.

4. EL CUMPLIMIENTO DE LAS NORMAS Y EL PAPEL DEL SUPERVISOR CON RESPECTO AL PROCEDIMIENTO DISCIPLINARIO.

a) Definición de Normas: Una definición de diccionario dice: "regla a que se deben ajustar las operaciones".

Las normas traducen la política de la empresa en fórmulas concretas de autorización y de prohibición relativas a las operaciones diarias. Por ejemplo, es posible que la política de la empresa exija que en todos los turnos se mantenga un número determinado de trabajadores y que la norma estipule que todo trabajador que no pueda acudir al trabajo deba comunicarlo por teléfono a su supervisor, a fin de que se le busque un substituto.

Una norma en una empresa es como una ley en un estado. Conviene que una y otra llenen los requisitos siguientes:

Estar formuladas con claridad Ser explicadas a quienes habrán de acatarlas Ser justas Ser razonables Estar destinadas al provecho de todas Poder ser modificadas

También es necesario hacer saber a los interesados que clase de infracciones pueden dar lugar a un despido sumario.

Algunas normas son absolutamente inflexibles, como la de la prohibición del uso de cerillas en una refinería de petróleo o en una mina de carbón, y la sanción del despido es automática.

Sin embargo, una función importante de los supervisores es utilizar su facultad de juicio en relación con infracciones de carácter menos grave o menos absoluto.

Pongamos por caso la norma de una empresa que estipula que la persona debe telefonear si no acudirá a su trabajo, a falta de lo cual perderá la paga de ese día y del siguiente. Si el trabajador no llama por teléfono pero se presenta al día siguiente y explica las circunstancias que muestran claramente que le había sido imposible telefonear, es obligación del supervisor hacer uso de su influencia para absolver al trabajador y velar por que reciba su paga.

b) El Procedimiento para la Aplicación de Medidas Disciplinarias: Ahora bien, la finalidad fundamental del procedimiento para la aplicación de medidas disciplinarias es lograr una mejora en el comportamiento, y no obtener una retribución o imponer un castigo.

Existen muchos casos de reprimenda leve que jamás se convierten en un procedimiento disciplinario institucionalizado. Forman parte de la orientación y corrección diarias del comportamiento que nunca ocasionan mayores trastornos.

Algunas declaraciones como:

"Vamos, pongamos mano a la obra, se acabo la pausa"."Juan, apaga el cigarrillo antes de entrar en la zona donde está prohibido fumar"."Samuel, llamaron de Aguilar S.A. para quejarse de que ensuciaste los escritorios con tus zapatos cuando reparaste la instalación de la lámpara. Harán una reclamación. Dije que examinaría el asunto".

En estos casos, reflexione sobre la conveniencia de anotar los incidentes en su diario. Tal vez tenga que referirse a ellos más tarde.

La necesidad de recurrir al procedimiento para la aplicación de medidas disciplinarias significa que en el caso concreto de una persona han fracasado las

medidas disciplinarias preventivas y que quizás haya que recurrir a sanciones para impedir que se repita la infracción. Entre las clases de incidentes a que hacemos referencia se cuentan los siguientes:

Robo, fraude, infracción de normas de seguridad o de otras normas, llegadas tarde reiteradas, absentismo, suspensión del trabajo antes de la hora, despilfarro de materiales, ocio, pérdida de tiempo.

Cuando una persona ha infringido una norma, cometido un acto peligroso, acumulado precedentes de absentismo o de retrasos, producido sistemáticamente un trabajo de mala calidad, dejado de cumplir la parte de trabajo que le corresponde o dejado de cumplir el plazo fijado, se plantea un problema que quizás exija la aplicación de medidas disciplinarias. Dicho de otro modo se plantea una desviación respecto de una norma aceptable.

Si esta usted habilitado para adoptar medidas disciplinarias, debe cerciorarse de que está ciñéndose al procedimiento escrito de la empresa para la aplicación de medidas disciplinarias, por lo cual debe comprobar que conoce las disposiciones establecidas. Normalmente hay que hacer lo siguiente:

1. Determinar si el asunto es muy grave o solamente grave. (Si no es grave, difícilmente exigirá la aplicación de una medida disciplinaria).

2. Averigüe siempre primero con el trabajador interesado por qué cometió la infracción.

3. Si el motivo es válido, acéptelo y decida con el trabajador la manera de evitar que se repitan esas circunstancias.

4. Si el motivo invocado no es aceptable, hágale una advertencia verbal y anótelo en su diario por si acaso el trabajador vuelve a ser objeto de una advertencia análoga y hay que recordarle la primera. Indíquele que se trata de una advertencia formal.

5. Si la infracción es grave (por ejemplo, si, por obrar con negligencia ha causado daños considerables a la propiedad) o si no ha hecho caso de las advertencias verbales anteriores, como las indicadas en el numeral 4, debe usted hacerle una advertencia por escrito en la que se le explique la gravedad de la infracción y las consecuencias probables que acarreará si vuelve a cometerla.

6. La reiteración de la infracción da lugar a una advertencia final escrita, en la que debe constar que si vuelve a cometer una falta de esa índole será despedido o será objeto de alguna otra sanción.

7. Si después de todo esto se repite la infracción, habrá que aplicar la medida definitiva, la cual, en los casos más graves, será el despido.

Importa sopesar cuidadosamente toda medida disciplinaria que se proponga, a fin de asegurarse de que sea razonable en toda circunstancia, habida cuenta de la antigüedad del trabajador, sus antecedentes y otras circunstancias pertinentes.

c) Características fundamentales de los procedimientos para la aplicación de medidas disciplinarias.

El procedimiento disciplinario de una empresa debe llenar los siguientes requisitos:

Constar por escrito. Indicar a quien se aplica. Contener disposiciones que permitan resolver los asuntos rápidamente. Indicar las medidas disciplinarias que pueden aplicarse. Señalar que escalones de la administración están autorizados a aplicar las

distintas clases de medidas disciplinarias, procediendo de manera que normalmente los superiores jerárquicos inmediatos no estén facultados para hacer despidos sin referirse al escalón administrativo superior.

Disponer que se informe a las personas de las reclamaciones que se le hacen y que se les dé la oportunidad de explicar su versión de los hechos antes de que se tomen las decisiones.

Conceder a las personas el derecho de comparecer acompañadas de un representante sindical o de un colega que ellos escojan.

Asegurar que, salvo en el caso de faltas graves, ningún trabajador pueda ser despedido por una primera falta a la disciplina.

Asegurar que no se aplique ninguna medida disciplinaria sin antes haberse investigado cuidadosamente el caso.

d) Que hacer cuando surge un problema grave de disciplina: Lo primero que hay que hacer cuando ocurre una infracción de la disciplina es comprobar los hechos antes de que comiencen a desvanecerse los recuerdos de los testigos, e interrogar a estos cuando sea factible.

En casos de riña, de que un trabajador se altere y se vuelva violento o que este algo borracho, hay que ordenarle que se retire inmediatamente y que regrese al día siguiente al trabajo. Esta disposición se denomina suspensión temporal. Esta destinada a dar tiempo para que se calmen los ánimos y se pueda abordar el problema de manera racional. Por regla general, este tipo de suspensiones no acarrea la reducción de la remuneración, pero es necesario verificar cual es la política de la empresa al respecto.

Es preciso que el trabajador pueda explicar los hechos y se le debe informar los derechos que le confiere el procedimiento de la empresa. Por ejemplo, en una empresa donde exista un sindicato, el empleado tiene derecho a exigir la presencia de su representante sindical.

TEMAS PARA DISCUSION EN GRUPO

El grupo de participantes organizados con un moderador, un secretario y un relator de la solución, dispondrán de 35 minutos para discutir y llegar a un acuerdo sobre los resultados de la discusión de los siguientes temas:

1. Discuta las afirmaciones siguientes: a. Las normas están hechas para ser desobedecidas. b. Actualmente es casi imposible despedir a los trabajadores ineficaces.

c. No se puede despedir a nadie por robo si un tribunal no lo ha reconocido culpable.

2. Un trabajador que está jugueteando lanza a otro trabajador, en la sala de máquinas, un pedazo de trapo para limpiar. ¿Qué disposición debe usted adoptar?

3. En determinadas circunstancias, usted puede autorizar a los trabajadores a tomarse horas libres remuneradas.

4. Julia Velázquez ha preguntado si se le autoriza a llevar a su hijo al dentista mañana por la mañana. Los demás supervisores suelen hacer que sus subordinados se ocupen de estos asuntos fuera de las horas de trabajo. ¿Cómo atendería usted esa solicitud, y que factores tendría usted en cuenta al tomar una decisión al respecto?

5. Cuando los participantes del grupo de trabajo pertenecen a varias empresas, el grupo deberá seleccionar una empresa y a continuación discutirán e indicaran cual es el procedimiento que se emplea en esa empresa para la aplicación de medidas disciplinarias, una vez hecha la primera advertencia formal de viva voz.

Cómo tratar problemas humanos de trabajo1. LA COMPRENSIÓN COMO UNA ACTITUD POSITIVA PARA TRATAR LOS PROBLEMAS HUMANOS DE TRABAJO.

Inútil es decir que, si debe comprender a los demás y llevarse bien con ellos, el supervisor tiene que comprenderse y llevarse bien consigo mismo. Si no tiene las actitudes adecuadas ni confianza en sus propias aptitudes y capacidades, no puede tener el debido respeto por los demás. A continuación se presentan algunos de los sentimientos y actitudes que el supervisor debe tener. Constituyen los cimientos de buenas relaciones humanas.

a. Con relación a sí mismo, el supervisor deberá: Aprender a comprenderse y a desarrollar su autocomprensión. No deberá

despreciarse o tener sentimientos intensos de inferioridad, ni tampoco deberá ser demasiado exigente respecto a sus propias capacidades. Deberá comprender sus propios impulsos o necesidades.

Aprender a respetarse. Debe reconocer que no es perfecto y estar dispuesto a perdonar. Tiene que apreciar sus propias virtudes y sentirse orgulloso de sus logros.

Cuidar de sí mismo. Tiene que evitar la indulgencia exagerada, crearse hábitos sanos y mejorar sus conocimientos y habilidades.

Aceptarse y tener confianza en sí mismo. Deberá comprender sus logros y fracasos; y saber que las actitudes y acciones inconvenientes pueden cambiarse y mejorar.

b. Con relación a los demás, el supervisor deberá: Aprender a reconocer, aceptar y comprender sus sentimientos para con los

demás. El supervisor debería controlar sus actitudes y prejuicios, evitar la discriminación y ser objetivo.

Aprender a aceptar y comprender a las personas tal como son. Respetar la personalidad y singularidad ajenas. Ayudar a las personas a que alcancen sus metas y objetivos. El supervisor

tiene que conocer a sus empleados, comprender sus deseos y

necesidades, ayudarles a que encuentren el modo de satisfacerlos, y usara todos los métodos factibles para formarlos hasta que alcancen su potencial máximo.

Algunas veces el supervisor se enfrenta a empleados que no responden a su labor de supervisión o que presentan algunas formas de conducta que nadie podría imaginar. Estos empleados son materia para un especialista.

Al atender sus responsabilidades en lo que se refiere a la comprensión de los empleados y a trabajar con ellos, el supervisor deberá tener siempre presente estos factores:

a. El supervisor deberá conocer individualmente a todo su personal b. Los empleados deben saber que se espera de ellos c. Las personas deben tener orientación para hacer su trabajo d. Debe reconocer todo trabajo bien hecho e. El trabajo deficiente debe ser objeto de criticas constructivas f. Debe darse a las personas la oportunidad de que demuestren que son capaces de

una mayor responsabilidad g. El trabajo tiene que realizarse en un medio seguro y saludable h. Debe alentarse a las personas a que mejoren por sí mismas

2. EL SUPERVISOR COMO GUÍA Y ORIENTADOR.

La capacidad del supervisor para comprender a sus empleados y trabajar eficazmente con ellos y con las personas con quienes está en contacto determinará, en gran medida, su éxito o fracaso. Uno de los factores más importantes que contribuirán al éxito del supervisor en todo cuanto haga es poseer y saber usar sus cualidades de orientador y guía. He aquí algunas de estas cualidades:

a. Estar bien enterado de las personas y su trabajo. b. Tener confianza en sí mismo. c. Hacer hincapié en la actividad esforzada y constante. d. Tener visión del futuro. e. No luchar contra lo inevitable. f. Tener actitudes objetivas. g. Ser sencillo. h. Ser capaz de tomar decisiones acertadas. i. Tener y mantener la iniciativa. j. Estar dispuesto a emprender una acción contraria cuando sea necesario. k. Ser capaz de resistir presiones. l. Ser firme en cuestiones de principio. m. Poseer la capacidad de "hacer resaltar lo mejor" de las personas.

Toda "discusión eficaz y constructiva" con un individuo requiere que el supervisor tenga muy presentes determinadas líneas de orientación. El supervisor deberá:

a. Escuchar atenta y cortésmente. b. Permitir que el empleado exprese libremente sus ideas. c. Mantener el tema en "sus carriles" y orientar firmemente la conversación. d. Ser calmado y paciente. e. Mostrarle al empleado los puntos donde hay conformidad, antes de que señale

cualquier diferencia. f. Mostrar respeto por las opiniones del empleado. g. Crear la impresión de rectitud y comprensión. h. Estar dispuesto a cambiar de criterio ante nuevas pruebas. i. Permitir que el empleado "salve el prestigio", haciendo hincapié en sus puntos

fuertes. j. Aplicar los mejores métodos para evitar futuros errores. k. Tratar el trabajo del empleado en relación con los deberes de su puesto. l. Reconocer la culpa de alguna equivocación, si verdaderamente la tiene. m. De común acuerdo, establecer un plan para el mejoramiento del empleado.

3. CÓMO PREVENIR PROBLEMAS DE RELACIONES EN EL TRABAJO.

Cualquier supervisor obtiene buenos resultados solamente con la colaboración de su personal. La colaboración se obtiene con la aplicación de buenas relaciones de trabajo, tratando al personal considerando sus características individuales.

Para prevenir problemas de relaciones en el trabajo, el supervisor debe empeñarse en aplicar en todo momento las siguientes cuatro (4) reglas básicas:

a. MANTENGA A CADA CUAL ENTERADO DE COMO PROGRESA EN SU TRABAJO: Indicándole lo que espera del empleado. Enseñándole como puede mejorar. Cuando el empleado es nuevo, espera que el jefe le diga algo: ¡Está usted haciendo bien su trabajo! ¿Cómo marcha su trabajo? Esto genera seguridad y mayor confianza.

Algunos supervisores sólo anotan lo malo de los trabajadores y no los corrigen. Se acumulan los errores y a última hora se reprocha y amonesta al trabajador. Es necesario decirle con cierta regularidad si va bien o mal.

Para hacer lo anterior es necesario determinar que se espera de la persona, dependiendo de la capacidad y conocimientos, de la experiencia, de las habilidades, actitudes y algunas condiciones biológicas como la edad o el sexo. Es necesario determinar que se espera del trabajador y decírselo: a) para que se preocupe e interese por lo que se espera de él, b) en caso de tener dificultades buscará ayuda.

En caso que el trabajador no rinda o de lo que se espera de él, lo que hacemos es animarlo y alentarlo, le indicamos como puede lograrlo; en otro caso reubicarlo.

b. RECONOZCA MÉRITO A QUIEN LO TENGA. Felicitándolo inmediatamente o agradeciéndole su colaboración por rendimientos o trabajos excepcionales.

Cuando el trabajador quiere quedar bien con su jefe, hace esfuerzos por hacerlo y si no se le reconoce, entonces podrá pensar: "no vale la pena, ni siquiera me dio las gracias…"; tampoco hay que excederse en la aplicación de esta regla. Debe reconocer méritos en forma oportuna.

En que casos se usa:

Por trabajos extraordinarios fuera de lo normal Por trabajos que requieren esfuerzos mayores a lo común. Por resultados superiores a lo normal. Otros motivos que lo valgan.

c. AVISE CON ANTICIPACIÓN A SU PERSONAL DE LOS CAMBIOS QUE LO AFECTEN. Explicándole los motivos, si es posible convenciéndole que acepte los cambios.

Como supervisores se reciben órdenes o instrucciones para realizar toda clase de cambios: en sistemas y métodos de trabajo, planes y programas de trabajo, horarios, normas y políticas, etc.

Como humanos somos renuentes o resistentes al cambio. Muchas veces avisar con anticipación los cambios, permite un periodo de tiempo para que el personal se adapte mentalmente, reflexione y pueda razonar en favor del cambio. Se hacen a la idea de los nuevos cambios. Es necesario que se nos avise con anticipación, esto permite predeterminar las reacciones al cambio y facilitar la labor de convencimiento.

d. UTILICE DEL MEJOR MODO LA ACTITUD Y HABILIDAD DE CADA QUIEN. Descubriendo las no utilizadas. Procurando el ascenso de quien lo merece. No debemos obstaculizar las mejoras o progreso del personal; también debemos estar seguros de que nuestra elección es la adecuada y evitar el efecto "halo". Proponer a una persona a un puesto por amistad o por una sola característica puede que en el otro puesto tenga un mal desempeño.

4. CÓMO TRATAR UN PROBLEMA HUMANO.

Muchas veces no es posible prevenir o evitar un problema humano en el trabajo y el supervisor entra en contacto con un problema cuando:

Descubre una situación anormal Prevé un problema con motivo de un cambio El personal solicita su intervención El supervisor lo ocasiona

En estos casos en que el problema está presente o de una u otra forma ya ha sido originado, el supervisor deberá resolverlo y encontrar una solución adecuada para los intereses de la empresa y del grupo de trabajo. Para ello deberá aplicar un método que sigue los siguientes pasos:

I. DEFINA CLARAMENTE EN QUE CONSISTE EL PROBLEMA II. DETERMINE SU OBJETIVO

III. REUNA DATOS. a. Revise los antecedentes o el historial b. Entérese de las reglas y costumbres aplicables c. Hable con los interesados o las personas afectadas d. Investigue y obtenga las opiniones, impresiones o estados de ánimo

"Asegúrese de tener todos los datos y objetivos correctos"

IV. MEDITE, JUZGUE Y DECIDA. a. Determine si existen contradicciones b. Relacione los datos (considerar como influyen unos en otros) c. Piense en las soluciones posibles d. Decida su acción final, considerando reglamentos y costumbres de la

empresa, efecto sobre el individuo, el grupo y la producción.

"No se precipite ni pierda el objetivo"

V. ACTUE O EMPRENDA LA ACCIÓN. a. Determine si requiere la ayuda de otros (¿puede el supervisor resolver el

caso por sí mismo?) b. Pida la colaboración necesaria (¿necesita ayuda para resolverlo?) c. Considere si debe informar a su superior (¿debe pasarlo a su supervisor?) d. Escoja el momento y lugar más adecuado

"No eluda su responsabilidad"

VI. COMPRUEBE RESULTADOS. a. Determine como comprobará b. Determine cuando iniciara la comprobación y con qué frecuencia. c. Vigile los cambios de actitudes, de relaciones o de ambiente d. Este pendiente de los efectos sobre la producción

"¿Logro su objetivo?"

5. CÓMO DETERMINAR LAS OPINIONES Y ESTADOS DE ÁNIMO DEL PERSONAL

a. NO DISCUTA b. ANIME A LA PERSONA A HABLAR DE ALGO IMPORTANTE PARA ELLA c. NO INTERRUMPA NI SEA EL QUE LO HABLE TODO d. NO SE PRECIPITE AL SACAR CONCLUSIONES e. ESCUCHE CON INTERÉS

6. SUGERENCIAS PARA ESCUCHAR BIEN.

a. ¡Deje de hablar!: No podemos escuchar si estamos hablando

b. Haga que el hablante se sienta cómodo: Trate de que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele llamar ambiente permisivo.

c. Muestre al hablante que usted quiere escuchar: Muestre interés. No lea su correspondencia mientras alguien esta hablando. Escuche para entender y no para contradecir.

d. Elimine las distracciones: No escriba, tamborilee con los dedos, no se corte las uñas, ni mueva papeles. Cierre la puerta si con ello se crea un ambiente más tranquilo.

e. Sienta empatía por el hablante: Procure ver el punto de vista del interlocutor. f. Controle su temperamento: Una persona enojada no controla correctamente las

palabras. g. Mantenga la serenidad ante las críticas y las discusiones: Ambas cosas ponen a la

defensiva, y muchos se irritan o enojan. No discuta: aunque gane, a la postre sale perdiendo.

h. Haga preguntas: Esto alienta al hablante y muestra que usted está escuchando. Tal actitud ayuda a esclarecer los puntos y los profundiza.

i. ¡Deje de hablar!: Esta es la primera y la última recomendación, pues todas las otras se basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos hablando.

Obligaciones y prohibiciones de los Patronos

Con base al Capítulo Quinto, Artículo 61 del Código de Trabajo de Guatemala, además de lo contenido en otros artículos del Código, en los reglamentos y en las leyes de Previsión Social, se hace mención de las principales obligaciones de los patronos:

a. Enviar dentro del improrrogable plazo de los dos primeros meses de cada año a la dependencia administrativa correspondiente del Ministerio de Trabajo y Previsión Social, directamente o por medio de las autoridades de trabajo del lugar donde se encuentra la respectiva empresa, un informe impreso, que por lo menos debe contener estos datos:

1. Egresos totales que hayan tenido por concepto de salarios, bonificaciones y cualquier otra prestación económica durante el año anterior, con la debida separación de las salidas por jornadas ordinarias y extraordinarias.

2. Nombres y apellidos de sus trabajadores con expresión de la edad aproximada, nacionalidad, sexo, ocupación, número de días que haya trabajado cada uno y el salario que individualmente les haya correspondido durante dicho año.Las autoridades administrativas del Ministerio de trabajo proporcionan toda clase de facilidades para cumplir la obligación, auxilia a los pequeños patronos o a los que carezcan de instrucción para llenar los formularios correctamente.

b. Preferir, en igualdad de circunstancias, a los guatemaltecos ... c. Guardar a los trabajadores la debida consideración, absteniéndose de

maltrato de palabra o de obra.

d. Dar oportunamente a los trabajadores los útiles, instrumentos y materiales necesarios para ejecutar el trabajo convenido, debiendo suministrarlos de buena calidad y reponerlos tan luego como dejen de ser eficientes, siempre que el patrono haya convenido en que aquellos no usen herramienta propia.

e. Proporcionar local seguro para la guarda de los instrumentos y útiles del trabajador, cuando éstos necesariamente deban mantenerse en el lugar donde se presten los servicios.

f. Permitir la inspección y vigilancia que las autoridades de trabajo practiquen en su empresa para cerciorarse del cumplimiento de las disposiciones del presente Código, de sus reglamentos y de las leyes de previsión social, y dar a aquéllas los informes indispensables que con ese objeto les soliciten. En este caso, los patronos pueden exigir a dichas autoridades que les muestren sus respectivas credenciales.

g. Pagar al trabajador el salario correspondiente al tiempo que éste pierda cuando se vea imposibilitado para trabajar por culpa del patrono.

h. Conceder a los trabajadores el tiempo necesario para el ejercicio del voto en las elecciones populares, sin reducción de salario.......

i. Conceder licencia con goce de sueldo a los trabajadores en los siguientes casos:

1. Cuando ocurriere el fallecimiento del cónyuge o de la persona con la cual estuviese unida de hecho el trabajador, o de los padres o hijo, tres (3) días.

2. Cuando contrajera matrimonio, cinco (5) días. 3. Por nacimiento de hijo, dos (2) días. 4. Cuando el empleador autorice expresamente otros permisos o

licencias y haya indicado que éstos serán también retribuidos. 5. Para responder a citaciones judiciales por el tiempo que tome la

comparecencia y siempre que no exceda de medio día dentro de la jurisdicción y un día fuera del departamento de que se trate.

6. Por desempeño de una función sindical, siempre que ésta se limite a los miembros del Comité Ejecutivo y no exceda de seis días en el mismo mes calendario, para cada uno de ellos. No obstante lo anterior el patrono deberá conceder licencia sin goce de salario a los miembros del referido Comité Ejecutivo que así lo soliciten, por el tiempo necesario para atender las atribuciones de su cargo.

7. En todos los demás casos específicamente previstos en el convenio o pacto colectivo de condiciones de trabajo.

Las empresas están obligadas a consultar frecuentemente el Código de Trabajo con la finalidad de cumplir con lo establecido en la legislación del país.

Artículo 62. Se prohíbe a los patronos:

Inducir o exigir a sus trabajadores que compren sus artículos de consumo a determinados establecimientos o personas.

Exigir o aceptar dinero u otra compensación de los trabajadores como gratificación para que se les admita en el trabajo o por

cualquiera otra concesión o privilegio que se relacione con las condiciones de trabajo en general.

Obligar o intentar obligar a los trabajadores, cualquiera que sea el medio que se adopte, a retirarse de los sindicatos o grupos legales a que pertenezcan o a ingresar a unos o a otros.

Influir en sus decisiones políticas o convicciones religiosas. Retener por su sola voluntad las herramientas u objetos del

trabajador sea como garantía o a título de indemnización o de cualquier otro no traslativo de propiedad.

Hacer o autorizar colectas o suscripciones obligatorias entre sus trabajadores, salvo que se trate de las impuestas por la ley.

Dirigir o permitir que se dirijan los trabajos en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas estupefacientes o en cualquier otra condición anormal análoga; y

Ejecutar cualquier otro acto que restrinja los derechos que el trabajador tiene conforme la ley.

Obligaciones de los Trabajadores

Las principales obligaciones de los trabajadores con base al Artículo 63 del Código de Trabajo, además de las contenidas en otros artículos del Código, en sus reglamentos y en las leyes de previsión social, son: 

a. Desempeñar el servicio contratado bajo la dirección del patrono o de su representante, ...

b. Ejecutar el trabajo con la eficiencia, cuidado y esmero apropiados y en la forma, tiempo y lugar convenidos.

c. Restituir al patrono los materiales no usados y conservar en buen estado los instrumentos y útiles que se les faciliten para el trabajo. Es entendido que no son responsables por el deterioro normal ni por el que se ocasione por caso fortuito, fuerza mayor, mala calidad o defectuosa construcción.

d. Observar buenas costumbres durante el trabajo. e. Prestar los auxilios necesarios en caso de siniestro o riesgo inminente en

que las personas o intereses del patrono o de algún compañero de trabajo estén en peligro, sin derecho a remuneración adicional.

f. f) Someterse a reconocimiento médico, sea al solicitar su ingreso al trabajo o durante éste a solicitud del patrono, para comprobar que no padecen alguna incapacidad permanente o alguna enfermedad profesional, contagiosa o incurable; o a petición del Instituto Guatemalteco de Seguridad Social, con cualquier motivo.

g. Guardar los secretos técnicos, comerciales o de fabricación de los productos a cuya elaboración concurran directa o indirectamente, con tanta más fidelidad cuanto más alto sea el cargo del trabajador o la responsabilidad que tenga de guardarlos por razón de la ocupación que

desempeña, así como los asuntos administrativos reservados, cuya divulgación pueda causar perjuicio a la empresa.

h. Observar rigurosamente las medidas preventivas que acuerden las autoridades competentes y las que indiquen los patronos, para seguridad y protección personal de ellos o de sus compañeros de labores, o de los lugares donde trabajan;

i. Asimismo, el Artículo 64. hace referencia a las prohibiciones de los trabajadores, siendo las principales:

a. Abandonar el trabajo en horas de labor sin causa justificada o sin licencia del patrono o de sus jefes inmediatos.

b. Trabajar en estado de embriaguez o bajo la influencia de drogas estupefacientes o en cualquier otra condición anormal análoga.

c. Usar los útiles o herramientas suministrados por el patrono para objeto distinto de aquel a que estén normalmente destinados.

d. Portar armas de cualquier clase durante las horas de labor o dentro del establecimiento, excepto en los casos especiales autorizados debidamente por las leyes, o cuando se trate de instrumentos cortantes, o punzo cortantes, que formen parte de las herramientas o útiles propios del trabajo; y

e. La ejecución de hechos o la violación de normas de trabajo, que constituyan actos manifiestos de sabotaje contra la producción normal de la empresa.

Vínculos: Leyes y reglamentos"IMPORTANTE": Al ingresar a los links sugeridos, no olvide regresar a la web site para continuar con la secuencia).

Ministerio de Trabajo y

Presenta información relativa a la legislación laboral y los servicios que proporciona al usuario. Patronos / Trabajadores.

Código de trabajo Ley de Consolidación Salarial Ley Reguladora del Aguinaldo Ley de Bonificación Anual para Trabajadores del Sector Privado y Público (bono

14) Reglamento de la Jornada Única de Trabajo Reglamento Sobre la Recaudación de Contribuciones al Régimen de Seguridad

Social, Acuerdo Numero 1,118 Reglamento para Permiso de Trabajo a Personas Extranjeras Informe del Empleador

Vínculos: Consultores y Empresas de ServicioLa administración de recursos humanos, por ser interactiva, con la participación de patronos y trabajadores, quienes interactúan bajo diferentes circunstancias y con diferentes intereses, hace que su atención sea directa y que las decisiones sean las más acertadas, tomando en cuenta las leyes y reglamentos establecidos. 

Es aquí donde se hace importante y necesaria la intervención de agentes externos especializados, con la finalidad de contar con el asesoramiento adecuado a cada caso. En Guatemala se cuenta con un sin fin de posibilidades, donde se encuentran entre otras las opciones siguientes:

"IMPORTANTE": los contactos se inscribieron por Internet y no se comprobó la calidad de la oferta.

Cuestionario de Auto-Evaluación como SupervisorLea bien cada una de las situaciones que se le presentan en este cuestionario y trate de contestarlas con una "X" de acuerdo a la realidad que usted mismo experimenta en su trabajo. Una vez que haya indicado todas las respuestas, lea en la tabla de puntuación el valor correspondiente a cada una de ellas y obtenga la suma del resultado final, seguidamente identifique como está usted en su papel como supervisor.

SIA VECES

NO

1. Emprendo las tareas con confianza en mi mismo y con entusiasmo.

2. En mi trabajo busco la manera de dar buena ideas para mejorar el trabajo

3. Acepto mis errores y los uso para mejorar

4. Cuando emprendo una tarea persisto hasta terminarla

5. Trato de evaluarme constantemente para ver como marcho en mi trabajo

6. Me valgo de la experiencia para mejorar mi trabajo

7. Cuando tengo ante mí, a un nuevo empleado, lo adiestro antes de asignarle responsabilidades.

8. Evito discusiones fuertes con mis trabajadores.

9. Cuando se me sugiere un nuevo método estoy dispuesto a estudiarlo antes de rechazarlo.

10. Antes de tratar con un empleado un problema de relación de trabajo, reuno toda la información.

11. Antes de dar una orden pienso en diferentes maneras de darla y escojo la que mejores resultados pueden tener.

12. No estoy conforme con mi trabajo y de la forma como lo desempeño.

13. Me intereso porque mi grupo de trabajo sea el mejor de la empresa.

14. Fomento la competencia en mi grupo de trabajo.

15. Estoy dispuesto a aceptar como colaboradores a personas que jamás he tratado.

16. Conozco los objetivos de mi empresa, de mi grupo de trabajo y de mí mismo.

17. Conozco cuales son todas mis responsabilidades como supervisor.

18. Creo que un supervisor no tiene que ser necesariamente un especialista en el trabajo que supervisa.

19. Conozco los reglamentos, leyes, maneras y costumbres de mi empresa.

20. Creo que al informar al personal sobre los cambios que lo afectan, evito que entren en conflicto.

TABLA DE EVALUACION

1. Respuestas "SI"                  ........................................................

5 puntos cada una de ellas

2. Respuestas "A VECES"      .......................................................

2 puntos cada una de ellas

3. Respuestas "NO"                ........................................................

0 puntos cada una de ellas

 

a) De 90 a 100 puntos : Lo felicitamos es usted un buen supervisor.

b) De 70 a 89 puntos: No está mal, le sugerimos mejorar sus aspectos negativos y trate de ser constante.

c) De 60 a 69 puntos:Sin duda alguna tiene poca experiencia como supervisor. Se le recomienda un Plan de Adiestramiento, ya que está en peligro de incurrir en graves faltas como supervisor.

d) De 30 a 59 puntos:Muchas cosas han de andar mal en su desempeño como supervisor. Le sugerimos planes fuertes de capacitación y cambios radicales en ciertas actitudes.

e) De 0 a 29 puntos:Definitivamente usted ha equivocado su carrera; si sigue así, esto le traerá muchas frustraciones. Si es tenaz, con un doble esfuerzo puede mejorar.