ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

ContenidoI. OBJETIVO DE LA MATERIA 3

II. JUSTIFIACIÓN 3

UNIDAD 1.- ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS 4

1.1 RECURSOS.....................................................................................................................4

1.1.1 RECURSOS MATERIALES...................................................................................4

1.1.2 RECURSOS TÉCNICOS........................................................................................4

1.1.3 RECURSOS HUMANOS........................................................................................4

1.2 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.....................5

1.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS.......................6

UNIDAD 2.- ANÁLISIS DE PUESTOS 8

2.1 TERMINOLOGÍA BÁSICA..............................................................................................8

2.2 METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS...................................................................................9

2.3 ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS.................................................................10

2.4 MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO..................................11

2.4.1 PARTICIPACIÓN DEL NIVEL DE DIRECCIÓN................................................11

2.5 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN..................................................................12

2.5.1 ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EFECTUAR LA ENTREVISTA. . .12

UNIDAD 3.- EL SUPERVISOR 13

3.1 DEFINICIÓN........................................................................................................................13

3.2 FUNCIONES DEL SUPERVISOR....................................................................................13

3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR......................................................................14

3.4 ESTILOS DE SUPERVISOR.............................................................................................15

3.5 LOS 10 MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOR.............................................................15

UNIDAD 4.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL 16

4.1 RECLUTAMIENTO.............................................................................................................16

4.1.1 RECLUTAMIENTO INTERNO...................................................................................17

4.1.2 RECLUTAMIENTO EXTERNO..................................................................................18

4.2 LA SELECCIÓN DE PERSONAL.....................................................................................20

4.2.1 PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL................................................21

4.2.2 ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA.........................................................22

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4.2.3 PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN.....................................................26

4.2.4 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN...........................................................................................................................27

4.3 EXAMEN MEDICO.............................................................................................................27

4.4 DECISIÓN DE CONTRATAR............................................................................................28

ENLACES BIBLIOGRÀFICOS 30

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I. OBJETIVO DE LA MATERIA

Preparar al alumno en el campo de los recursos humanos para la aplicación de los métodos y técnicas básicas para dotar y mantener a las personas aptas en las organizaciones y así lograr eficientar sus procesos. 

II. JUSTIFIACIÓN

Con el estudio y práctica de los temas y ejercicios con los que cuenta el programa de ésta materia ofertada llamada Administración de Recursos Humanos, el alumno reconocerá la necesidad de la evaluación de los resultados obtenidos en la aplicación de las técnicas de administración de personal, para compararlas con lo que se espera y así poder corregir y mejorar su aplicación.

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UNIDAD 1.- ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.

Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

1.1 RECURSOS

La organización, para lograr sus objetivos, requiere de una serie de recursos; estos son elementos que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Son de tres tipos, a saber:

1.1.1 RECURSOS MATERIALES

Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.

1.1.2 RECURSOS TÉCNICOS

Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.

1.1.3 RECURSOS HUMANOS

No solo el esfuerzo y la actividad humana son importantes para la empresa, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos, experiencia, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidades, salud, etc. Los recursos humanos son más importantes que los otros dos; pueden mejorar y perfeccionar el empleo y el diseño de los recursos materiales y técnicos, lo cual no sucede a la inversa.

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1.2 OBJETIVO DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización, son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico, ético y social.

Margaret Butteris manifiesta que, el objeto de los Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.

Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.

Contribuir al éxito de la empresa o corporación.

Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.

Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.

Cumplir con las obligaciones legales.

Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación, gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la organización.

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Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos.

2. Funcionales.

3. Sociales; y

4. Personales.

1.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.

3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.

5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en función del mejoramiento de los conocimientos del personal.

6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se desatan entre estos.

7. Llevar el control de beneficios de los empleados.

8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums o contactos personales.

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9. Supervisar la administración de los programas de prueba.

10. desarrollar un m arco personal basado en competencias.

11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales.

Margaret Butteris, en su obra "Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organización de alto rendimiento", nos manifiesta que el papel y la función de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes:

1. Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.

2. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

3. Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para desarrollar, implementar y sostener este principio.

4. Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

5. Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías operativas.

6. Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos.

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UNIDAD 2.- ANÁLISIS DE PUESTOS

El análisis de puesto es definido como el  procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas

Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado”

II.1 TERMINOLOGÍA BÁSICA

ANÁLISIS:

Método lógico que consiste en separar las diversas partes integrantes de un todo, con el fin de estudiar en forma independiente cada una de ellas, así como las diversas relaciones que existen entre las mismas.

DESCRIPCIÓN DE PUESTOS:

Forma escrita en que se consignan las funciones que deberán realizarse en un puesto; esta se puede presentar en forma genérica y analítica.

DESCRIPCIÓN GENÉRICA:

Breve explicación de la actividad más característica del puesto, que sirva para definirlo, sin entrar en detalles innecesarios y considerando su función como un todo.

DESCRIPCIÓN ANALÍTICA:

Descripción detallada de las funciones que se deben realizar en el puesto; su agrupación y clasificación puede hacerse de acuerdo a criterios de importancia, frecuencia, cronología, etcétera.

PUESTO:

Conjunto de operaciones, cualidades, responsabilidades y condiciones que integran una unidad de trabajo, específica e impersonal.

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CATEGORÍA:

Jerarquía que corresponde al puesto dentro de los niveles establecidos en la estructura de la organización.

REQUERIMIENTOS:

Relación de los requisitos que deberá satisfacer la persona que ocupe el puesto: normalmente estos se encuentran ordenados de acuerdo a una serie de factores.

DENOMINACIÓN DEL PUESTO:

Término con el que se conoce el cargo. Es recomendable que sea de corta extensión, si es posible una sola palabra que exprese la característica esencial del mismo.

CLASIFICACIÓN DE LOS PUESTOS:

Es la agrupación ordenada que se hace de las posiciones de acuerdo a diferentes criterios; por ejemplo, de acuerdo con la naturaleza de sus funciones (oficinistas, operarios); con su jerarquía (directores, ayudantes); con características jurídicas (de planta, temporales, de confianza, sindicalizados), etc.

II.2 METODOLOGÍA DEL ANÁLISIS

A fin de llevar a cabo el análisis, se recomienda una metodología que permita obtener los mejores resultados por medio de la óptima utilización de recursos humanos, materiales y técnicos de los que se disponga.

Fijación de los Objetivos:

Amplitud, enfoque, cobertura, etcétera, ya que dependiendo de los objetivos que se pretendan se podrá diseñar el análisis y en general toda la acción.

Establecimiento de un Programa de Acción:

Puede incluir la elaboración de una ruta crítica.

Fijación del Presupuesto Respectivo:

Determinación del método a utilizar. Por lo que se refiere a la recopilación de la información, esta se puede capturar mediante diferentes formas.

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Observación:a) Introspección del trabajo: Este análisis lo hace el interesado;

escribe un informe y lo presenta, para revisión, a su superior inmediato.

b) Observación Natural: El analista Observa a la persona en la forma en que ésta realiza las actividades del puesto. No lleva registro alguno ni efectúa anotaciones. Escribe después un informe. Tiene la desventaja de requerir mucho tiempo y ser subjetiva.

c) Observación Controlada: (método más riguroso de apreciación utilizando incluso mediciones). El analista lleva registros cuidadosos. Es más objetiva que la anterior, pero tiene la desventaja de requerir, al igual que aquella, mucho tiempo. Algunas labores corren el riesgo de no ser observadas: por ejemplo, un reporte que solo se prepare una vez al mes.

Cuestionarios:a) De respuestas abiertas: El ocupante del puesto contesta con sus

propias palabras. Tienen la desventaja de depender de la facilidad de expresión de quien ocupa el puesto. Difícil es aplicar con personal que cuenta con escasos estudios formales.

b) De elección forzosa: Se ofrecen al entrevistado varias alternativas para su selección, cuando éstas son pocas y fáciles de establecer. Por ejemplo: En este puesto, uno pasa aproximadamente el 75% del tiempo a) Sentado, b) Caminando, c) De pie, pero sin caminar, d) Sentándose y levantándose constantemente.

Entrevista:a) Libre: No existe orden establecido ni directriz; se caracteriza por su

espontaneidad.b) Dirigida: Se eligen temas de antemano y sobre ellos se encauza la

entrevista; no tiene la falta de directrices de la anterior.c) Estandarizada: Normalmente se efectúa con base a un cuestionario

en el que se establecen con precisión las pautas a seguir para efectos de posteriores comparaciones.

II.3 ENTRENAMIENTO DE LOS ANALISTAS

Una vez definido el método a utilizar, es necesario familiarizar a los analistas con el mismo y definir quiénes intervendrán para la obtención de la información.

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Básicamente se ofrecerían dos alternativas: a) analistas pertenecientes a la organización, y b) analistas externos.

En el primer caso, el analista que forma parte de la planta de la organización tiene como ventaja conocer ya a la institución, sus problemas y sus elementos; por lo cual no afrontará ningún gran problema en establecer la comunicación necesaria. Por otra parte, una desventaja consiste en que al convertirse en parte integrante de la misma, puede integrarse a grupos que sienten simpatía o antipatía, preferencia o rechazo por otros, lo cual puede restar objetividad, que resulta muy necesaria para estos estudios.

En el caso de analistas externos, estos requerirán un período extra para familiarizarse con la organización y su problemática, pero por otra parte podrán ser más objetivos en sus apreciaciones ya que resultan ajenos. En adición, si son personas dedicadas a estas labores, tendrán otras experiencias aprovechables, aunque lógicamente el costo será mayor.

II.4 MOTIVACIÓN DE LOS PARTICIPANTES EN EL ESTUDIO

Podemos decir que todos los elementos que integran la organización participarán en una u en otra forma en la implementación del estudio. Es por ello que resulta absolutamente necesario contar con una buena actitud de directores, empleados, obreros y sindicato para el buen logro de los objetivos que se pretende cumplir en el establecimiento de los análisis de puestos. Si el personal no cuenta con la información ni ve las ventajas para sí y para la organización, puede entorpecer la realización de los análisis o, incluso, oponerse a ellos o hasta boicotearlos.

II.4.1 PARTICIPACIÓN DEL NIVEL DE DIRECCIÓN

Por la trascendencia del estudio, debe contarse con el total apoyo de la dirección; será necesario pues, presentarle el proyecto plenamente definido, señalando las ventajas que puedan obtenerse de este y su carácter de inversión, más que el del gasto, así como sus alcances y limitaciones.

De gerentes y jefes:Del apoyo que den los jefes y gerentes dependerá en gran porcentaje el éxito del estudio; por esto es conveniente presentar el proyecto ante ellos, aclarar las dudas que surgieran y solicitar sus opiniones.

Del personal:Si el personal no está enterado de lo que se hará, es muy probable que surjan rumores, dadas las características del estudio que pueden incluso

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llevarlo al fracaso; asimismo, debemos recordar que el análisis de puestos descansa básicamente en la información que se obtenga de quienes figuran como sus titulares. Si las respuestas no resultan espontáneas, ni surgen en un clima propicio, los resultados por tanto, no serán confiables y, así, el estudio carecería de valor. Por lo anterior, como parte del estudio, se debe incorporar al personal a una etapa de comunicación y motivación a fin de que esté enterado de todo lo concerniente a la actividad a desarrollar.

Del sindicato:Sin la anuencia del sindicato podría ser muy difícil que el estudio llegara a buen fin; por ello debe buscarse su participación con la que, incluso, puede influir favorablemente en el personal.

II.5 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN

Esta parte forma el trabajo de campo, propiamente dicho, debiendo buscarse que el programa establecido se cumpla a plenitud en cuanto a citas, duración, etcétera.

II.5.1 ALGUNAS RECOMENDACIONES PARA EFECTUAR LA ENTREVISTA

a) Preséntese, exponga brevemente el motivo de su visita, haciendo referencia a la información que por medio de la campaña motivacional debió recibir el entrevistado.

b) Préstese a contestar, o bien a ampliar los puntos que desee el entrevistado a fin de lograr su confianza y buen estado de ánimo.

c) Trate de seguir el orden de su cuestionario; sin embargo si considera que el cambio ayuda a su resolución, hágalo así.

d) Formule sus preguntas claramente; si es necesario, adecúe la pregunta a su entrevistado, mientras no cambie el sentido de la misma. Ayude a entender la pregunta pero nunca ayude a contestarla.

e) No sugiera ningún tipo de respuesta, pues estaría dejando sin valor la información recibida.

f) Cuando exista una pregunta abierta no anote la respuesta hasta que haya verificado qué es precisamente lo que quiere decir el entrevistado.

g) Escuche con atención y muestre interés por lo que conteste el entrevistado; aliéntelo.

h) No haga exclamaciones, gestos, ni se ría de las respuestas que pudieran darle, pues estropearía el clima adecuado para la entrevista.

i) Absténgase de hacer comentarios sobre el resultado del estudio, la valía del puesto, o bien hacer promesas sobre sus efectos.

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j) Asegúrese de que el entrevistado pueda verificar su descripción antes de dar por terminada la entrevista.

k) No olvide que esta técnica se refiere al puesto, no a la persona que lo ocupará. Se trata de analizarlo separadamente de su titular, pues pudiera ser el adecuado o bien superarlo o resultar por arriba de sus posibilidades.

UNIDAD 3.- EL SUPERVISOR

Aunque se ha vuelto costumbre aplicar este término sólo a las personas de los niveles inferiores de la jerarquía administrativa, en todos los niveles de la administración existe la figura del supervisor, que se aplica a quienes dirigen las actividades de otros.

3.1 DEFINICIÓNSupervisar significa mirar desde arriba. La madre o la maestra supervisan las tareas de los niños, o el ama de casa supervisa las actividades de su empleada doméstica. Significa controlar para que el trabajo se cumpla de manera eficaz. El supervisor es aquella persona que en una empresa observa y dirige al personal para orientarlo y vigilarlo en el cumplimiento de sus funciones, asignándole los medios y recursos adecuados, y un plan de acción, coordinando equipos de trabajo, para obtener la mayor rentabilidad empresarial.

El supervisor moderno ha dejado de ser un simple capataz y debe ser el líder nato del grupo para convertirse en un especialista del comportamiento humano, en lo que concierne a la práctica de la habilidad administrativa y de los aspectos técnicos de su cargo.

3.2 FUNCIONES DEL SUPERVISORDe manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene cuatro grandes funciones:

Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día, establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de cualquier supervisor.

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Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin olvidar el nivel general de habilidades de sus colaboradores.

Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la responsabilidad de mejorar constantemente a su personal, desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y productividad.

Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para que sea cada uno de ellos los propios controladores de su gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El supervisor debe evaluar constantemente para detectar en qué grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de la empresa.

3.3 CARACTERÍSTICAS DEL SUPERVISOR

Un supervisor deberá cumplir con las siguientes características:

Conocimiento del Trabajo: Esto implica que deba conocer la tecnología de la función que supervisa, las características de los materiales, la calidad deseada, los costos  esperados, los procesos necesarios, etc.

Conocimiento de sus responsabilidades: El supervisor debe conocer las políticas, reglamentos y costumbres de la empresa, su grado de autoridad, sus relaciones con otros departamentos, las normas de seguridad, producción, calidad, etc. Esta es una de las características del supervisor más importantes.

Habilidad para instruir: El supervisor necesita adiestrar a su personal para poder obtener resultados óptimos. Las informaciones, al igual que las instrucciones que imparte a sus colaboradores, deben ser claras y precisas.

Habilidades para mejorar métodos: El supervisor debe aprovechar de la mejor forma posible los recursos humanos, materiales, técnicos y todos los que la empresa facilite, siendo crítico de su gestión para que de esta manera se realice de la mejor forma posible, es decir, mejorando continuamente todos los procesos del trabajo.

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Habilidades para dirigir: El supervisor debe ejercer liderazgo con la suficiente confianza y convicción para lograr la credibilidad y la colaboración de su personal.

3.4 ESTILOS DE SUPERVISORSe distinguen básicamente tres tipos de supervisor:

Estilo Autocrático: Característico de individuo autocráticos, que sin consultar con nadie, señalan o determinan que debe hacerse, cómo y cuándo en forma categórica, indican la fecha de su cumplimiento y luego lo comprueban en la fecha y hora señaladas. Caracterizado por un personalismo exagerado en las líneas de toma de decisiones. El estilo autocrático canaliza su agresividad y atiende a dirigirla hacia objetivos constructivos.

Estilo Democrático: Característico del supervisor que permite que los trabajadores participen en el análisis del problema y su solución. Anima a sus hombres para que participen en la decisión. Es directo y objetivo en sus comentarios y comprueba si el trabajo había sido realizado, felicitando después al que lo merezca.

Estilo Liberal: El supervisor no ejerce control del problema, prefieren que sus hombres hagan lo que consideran conveniente y deja que las cosas sigan su propio camino. Este estilo solamente da resultado con aquellos individuos que verdaderamente conocen su trabajo y son estables en su desempeño y no pierden el control cuando tropiezan con situaciones de emergencia.

3.5 LOS 10 MANDAMIENTOS DEL SUPERVISOREstas son las diez reglas básicas sobre las que se basa la labor del supervisor:

1. Analizarás y programarás el empleo de tu tiempo. El tiempo es su más precioso recurso y, además, irrecuperable. Se avaro con él.

2. Respetarás  la dignidad de las personas es la clave de las relaciones humanas. Otorgue sin discriminaciones, un trato ecuánime, considerado y respetuoso a sus colaboradores.

3. Lograrás un justo equilibrio entre los derechos e intereses de los colaboradores de la empresa y los de sus propietarios. Buscarás  siempre este equilibrio.

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4. Mantendrás  una honrada posición entre el presente y el futuro en cuanto al objetivo de obtenerse beneficios crecientes. No sacrifiques el porvenir de la empresa para mostrar este año utilidades espectaculares.

5. No concentrarás funciones. Asume el riesgo de delegar. Así desarrollarás el potencial latente de tus colaboradores y podrás dedicar más tiempo a tu trabajo específico de dirección.

6. Te convertirás en un maestro en seleccionar, promover, estimular y educar a sus colaboradores. No es posible el desarrollo de una empresa sin el desarrollo de sus recursos humanos.

7. Estarás a la vanguardia en la permanente adquisición de conocimientos. Como miembro del sector dirigente más dinámico de la sociedad deberás mantenerte al día en formación / información.

8. Soñarás un poco pero jamás dejarás de ser hombre realista. Todo negocio tiene sus líneas productivas básicas. Cuando piense en el desarrollo de nuevas líneas, no desperdicie lo cierto por andar detrás lo incierto. 

9. No violarás los principios éticos ni aun en beneficio de la empresa. Los actos y ventajas indebidos impugnan a la integridad moral.

10.No caerás  en la unidimensionalidad. Todo no ha de ser negocios: enriquece tu vida en el amor y el afecto a su cónyuge, sus amistades, sus hijos, la humanidad, la naturaleza; y en la atención y el entusiasmo por otros valores humanos.

UNIDAD 4.- RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL

4.1 RECLUTAMIENTOEl reclutamiento se define como el proceso de atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización

Igualmente, puede ser definido como el proceso de identificar y atraer a la organización a solicitantes capacitados e idóneos.

Es importante señalar que los planes de reclutamiento, selección, capacitación y evaluación deben reflejar como meta el promover y seleccionar a los colaboradores de la empresa lo cual incluye la elaboración de política de la empresa, los planes de los recursos humanos y la práctica de reclutamiento.

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4.1.1 RECLUTAMIENTO INTERNOEn el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante mediante la reubicación de los colaboradores de la siguiente manera:

Transferidos

Transferidos con promoción

Ascendidos

Sin embargo, para que el departamento de recursos humanos efectúe un reclutamiento interno de manera eficaz se deben tomar en cuenta lo siguiente:

Colocación de avisos de vacantes de empleo en los murales, tableros y boletines de la empresa.

Revisión de los registros de personal o bancos de habilidades de los empleados, ya que allí se podrían descubrir a colaboradores que se han desempeñado en la empresa y que tienen las cualidades, conocimiento y experiencia para ejercer la posición vacante.

Revisión de los resultados de las evaluaciones de desempeño, ya que de esta forma se puede observar si un determinado trabajador por su rendimiento podría ocupar la vacante.

Revisión de las capacitaciones y entrenamiento recibidos por parte de los empleados.  El departamento de recursos humanos debe revisar las capacitaciones que un trabajador ha recibido y que puede contribuir a cubrir la posición.

Ventajas del Reclutamiento Interno:

Es una gran fuente de motivación    El empleado se siente que la empresa lo está tomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella

Es más conveniente para la empresa . La compañía ya conoce al trabajador y su rendimiento reduciendo así las “sorpresas”

Es más económico.   La empresa se ahorra los gastos relacionados con la colocación de anuncios de vacantes en los periódicos y otros medios y costos relacionados con la recepción, admisión e integración de los nuevos empleados.

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Es más rápido . Sólo demoran los procesos de transferencia o ascenso del empleado, porque están ya familiarizados con la organización y sus miembros, acortando el tiempo de instalación y adaptación de uno externo.

Desarrolla una sana competencia . Teniendo en cuenta que las oportunidades se les dan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.

Desventajas del Reclutamiento Interno:

Limita a la empresa en cuanto al talento   disponible . Al solo reclutar internamente, no existe la oportunidad de que la empresa se fortalezca con nuevos talentos.

Pérdida de autoridad. Esta situación ocurre debido a que los ascendidos a posiciones de mando podrían relajar su autoridad por su familiaridad con los subalternos.

Dar un ascenso sólo por motivos de antigüedad . Si una empresa procede de esta forma, sus colaboradores podrían presuponer que con sólo tener muchos años de trabajo podrán lograr un ascenso.

El principio de Peter puede aparecer Es necesario realizar una evaluación cuidadosa antes de promover a personas internamente (sobre todo a posiciones de mando), ya que podría ocurrir el principio de Peter.

Imposibilidad de regreso al puesto anterior. Si una persona es promovida internamente a una posición superior y no se desempeña satisfactoriamente existe, en la mayoría de los casos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior. Por lo que existen grandes posibilidades de que sea despedida.

La depresión y rotación La depresión puede aparecer entre el personal de la empresa que fue considerado para una posición vacante y es elegido un candidato externo. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia a otra empresa al concluir que no tienen oportunidad de crecer allí.

4.1.2 RECLUTAMIENTO EXTERNOEntre las fuentes de reclutamiento externo tenemos los siguientes:

Candidatos espontáneos . Son aquellos que se presentan en una empresa para dejar su hoja de vida o envían por apartado postal o correo electrónico su "curriculum vitae".

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Recomendaciones de los empleados de la empresa . En ocasiones, los empleados de una empresa pueden recomendar a personas para las vacantes que surjan lo cual se considera ventajoso, ya que en posiciones muy especializadas conocen a colegas que pudieran llenarlas   Además, es muy probable que el recomendado se desempeñe mejor para corresponder a quien lo recomendó.

Anuncios de prensa . Los anuncios en los periódicos sirven para buscar candidatos cuando son posiciones que por su especialidad son difíciles de llenar.  Los anuncios deben ser redactados incluyendo los siguientes elementos:

o Indicar el título de la posición y el área

o No mencionar la edad o decir “Preferiblemente”

o Detallar requerimientos en: (Experiencia,  habilidades y conocimientos, educación o formación)

o Enviar hoja de vida a correo electrónico, fax o apartado postal (no indicar dirección física de la empresa)

o Establecer fecha límite para enviar hoja de vida.

Agencias de empleos tradicionales / agencias de empleo online.  Son empresas que actúan como un puente entre las vacantes y los candidatos.  Las agencias de empleo online pueden ser muy útiles ya que se pueden obtener grandes cantidades de currículo en poco tiempo y de forma electrónica lo que facilita su almacenamiento.

Compañías de identificación de nivel ejecutivo o empresas de cazadores de cabeza (Llamados así por la traducción del inglés manhunter )   Son empresas que se dedican a la búsqueda de candidatos a posiciones gerenciales o ejecutivas a cambio de un pago el cual es proporcionado por la empresa contratante. 

Es importante que al trabajar con una agencia de cazadores de cabeza, el departamento de recursos humanos de la empresa contratante:

o Investigar si la empresa es buena

o Conocer a la persona que se encarga dela búsqueda

o Preguntar cuánto le cobrarán

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Instituciones educativas .  Las universidades, los institutos, las academias técnicas y centros educativos, son también una buena fuente de candidatos.

Ventajas del Reclutamiento Externo:

Entre las ventajas de las fuentes de reclutamiento externo tenemos:

Enriquece la empresa con ideas nuevas y experiencia s.  Personal que ha sido contratado de forma externa puede proporcionar nuevas formas de solucionar problemas organizacionales y , a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras del exterior.

Aprovechar inversiones en capacitación y desarrollo  efectuadas por otras empresas o por los candidatos.

Desventajas del Reclutamiento Externo:

Entre las desventajas tenemos los siguientes:

Es más costoso , ya que en la mayoría de los casos involucra un pago (anuncio de periódico, agencias de colocación de empleo, cazadores de cabeza, etc.)

Es menos seguro , ya que se desconoce totalmente los candidatos..

Frustración del personal interno   que considera que se ha preferido alguien de afuera que no conoce la cultura de la empresa y que se ha pasado por encima de ellos.

4.2 LA SELECCIÓN DE PERSONALUna vez se han reclutados una serie de candidatos, se pasa la selección del mejor.

La selección de personal se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto adecuado, a un precio también adecuado.

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Busca solucionar dos problemas fundamentales

Eficiencia del hombre en el cargo.

Adecuación del hombre al cargo

Es necesario la selección para poder determinar de forma adecuada entre una enorme gama de diferencias individuales, tanto físicas (estatura, peso, sexo, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) como de comportamiento y de allí determinar aquella que puede ocupar mejor la posición vacante.

4.2.1 PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONALColocación:

Parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento tanto de habilidades como de actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales, entonces es necesario descubrir otras habilidades que puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma. 

Orientación:

Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo.

En resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que ésta decida si pueden ser miembros de ella, lo menos que puede hacer esta última para corresponderlos es proporcionar orientación.

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Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema: que el candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que si se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos. Por supuesto que depende de la habilidad del seleccionador para realizar una orientación adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

Ética Profesional:

Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones, lo que representa una gran responsabilidad. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. 

Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas.

4.2.2 ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICAPara cumplir con esa gran responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un procedimiento científico. Las corazonadas, las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad profesional y humana.

VacanteEl proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal es: puesto que no tiene titular. Se entiende como tal la disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. 

Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitara que se cubra.

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Análisis y valoración de puestos

Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis y evaluación de puestos con el objeto de determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una máquina. Si no se tiene idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el hueco. Siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la pieza que falta y su valor.

La solicitud de empleo

Para iniciar el proceso de selección, los candidatos deben llenar un formulario de solicitud de empleo el cual provee referencias para las entrevistas.

Se puede definir el formulario de solicitud de empleo como aquella forma que ofrece información sobre la educación y los antecedentes laborales.

Tiene varios usos de las solicitudes

Para estudiar el historial de empleo del aspirante

Para estudiar la forma en que los aspirantes responden a las preguntas (se pueden descubrir aspectos interesantes).

Entrevista

Es una conversación formal y profunda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitante para el puesto. Permite la comunicación en dos sentidos: los entrevistadores obtienen información sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organización.

Es importante aclarar que se debe hacer dos entrevistas.  Una dirigida por el departamento de recursos humanos y la otra por el futuro supervisor. Esto se debe a que el papel del departamento de personal consiste en enviar al supervisor dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación y el supervisor es la persona más idónea para evaluar las habilidades y conocimiento técnicos del solicitante.

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 Propósitos de la entrevista

Conocer personalmente al individuo

Nos sirven para formular juicios sobre el entusiasmo e inteligencia del candidato

Tipos de entrevistas

No dirigida o no estructurada   El entrevistador sigue puntos de interés conforme vayan surgiendo en respuesta a sus preguntas.  No tiene preguntas planeadas. Es muy útil cuando se trata de ayudar al entrevistado en un problema personal o cuando se le explica porque no se lo contratará.

Dirigida o estructurada   Sigue una secuencia fija de preguntas (formulario) a todos los solicitantes. Es muy utilizada para obtener resultados con validez especialmente en números grandes de solicitantes

Panel de entrevistas:  Grupo de entrevistadores hace preguntas al aspirante, en un método similar al de una conferencia de prensa

De estrés o provocación de tensión: Se incomoda al aspirante mediante una serie de preguntas difíciles y rápidas. Es muy útil para candidatos a puestos con alto nivel de tensión.

Errores comunes en las entrevistas

Juicios   instantáneos   Mala impresión en los primeros minutos de la entrevista.

El no conocer el puesto  No tiene ni la descripción de puesto a la mano.

La presión para contratar

El orden de los candidatos  Se evalúa a uno o más candidatos muy buenos o muy malos, justo antes de la entrevista en cuestión

El efecto de los factores no verbales (gestos)   Más énfasis en cómo dice las cosas el candidato.

Insinuar la respuesta deseada

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Fases de la Entrevista

Planificación de la entrevista   Esto involucra en el caso de utilizar entrevistas estructuradas la planificación de las preguntas y la búsqueda del salón silencioso y aislado del resto del personal para la realización de la entrevista.

Establecimiento de la familiaridad o el rapport   El entrevistador tiene la obligación de representar a su organización y dejar una imagen agradable y amistosa a los entrevistados sean éstos contratados o no.  Para lograr un buen ambiente, se recomienda convidar una taza de café, hacer a un lado papeles ajenos a la entrevista es importante y evitar interrupciones telefónicas

Organización y control de la entrevista . Se establece una comunicación en dos sentidos y no se debe tomar mucho tiempo escribiendo las respuestas que da el entrevistado.  Para ese fin, debe sólo escribir  una palabra clave y ubicar el pad de notas de forma tal que el entrevistado no pueda observar que fue lo que se escribió.

Si hubo alguna respuesta donde se cree que el entrevistado exageró o mintió, es necesario reformular la pregunta varias veces y cada vez pedir más detalles al respecto.  Si es una respuesta que involucra alguna mentira, en los detalles se descubrirá.  Esta acción tiene el nombre de técnica de sondeo y de escucha y las preguntas deben comenzar con Cómo, Por qué, Quién, Cuándo, Cuál, Deme un ejemplo.

Cierre de entrevista  Cuando el entrevistador considere que todas  sus preguntas han sido respondida o que el tiempo planeado expiró, es hora de finalizar la entrevista. Puede preguntarse al candidato ¿Tiene alguna pregunta final? o hacer un gesto que indique que está terminado la sesión.

Revise la entrevista    Inmediatamente después de que concluya la evaluación, el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato en un formulario.  Esto debe ser realizado antes de iniciar la próxima entrevista, ya que si lo deja todo para hacerlo de último puede que se olvide de aspectos importantes o peor aún mezcle los resultados

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4.2.3 PRUEBAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓNLas pruebas son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto por lo que ayudan a tomar una mejor decisión a la hora de seleccionar al mejor candidato.

El proceso de validación de una prueba incluye:

Analizar el puesto

Escoger la prueba

Aplicar la prueba

Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios

Pruebas psicológicas    

Para se enfocan en la personalidad y entre las más utilizadas están las siguientes:

Inventario multifásico de la personalidad. Mide la personalidad (ejecutivos, personal con acceso a información confidencial)

Inventario psicológico  Mide la personalidad (ejecutivos, gerentes y supervisores)

Guía Guillot-Zimmerman del temperamento Mide la personalidad

Evaluación critica del raciocinio Watson-Glaser

Mide la habilidad lógica y de raciocinio (ejecutivos, gerentes, supervisores)

Prueba Owens de creatividad  Mide la creatividad y la habilidad (ingenieros)

Pruebas de conocimiento:

Mide la habilidad verbal, espacial, numérica y conocimiento en liderazgo  Son muy confiables ya que determinan información o conocimientos que posee el examinado. Por ejemplo un abogado que se sometido a un examen sobre el código de trabajo.  Un ejemplo:

Cuestionario de opiniones sobre el liderazgo con el cual se mede el conocimiento de técnicas de liderazgo(gerentes y supervisores)

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Pruebas de desempeño

Las pruebas de desempeño mide la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su puesto.  Algunos ejemplos de este tipo de pruebas son:

Pruebas secretariales (mecanográficas y escenográficas) Mide el rendimiento (pruebas técnicas secretariales)

Prueba Stromberg de destreza Mide la coordinación física (dependiente de un comercio

Prueba revisada de expresión documental

Mide la visualización espacial (diseñadores)

Prueba de simulación de trabajo  Mide la respuesta a demandas que simulan el ambiente de trabajo (gerentes, profesionales)

4.2.4 VERIFICACIÓN DE DATOS Y REFERENCIAS EN EL PROCESO DE SELECCIÓN

Se debe recurrir a la verificación de datos y referencias con el objetivo de constatar la veracidad de la información suministrada. 

Muchos especialistas del área delos recursos humanos desconfían de las referencias personales, ya que, por lo general, son suministradas por los amigos y familiares del solicitante.

El caso cambia con las referencias laborales, ya que describe la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Sin embargo, es necesario tener cuidado con los anteriores superiores del candidato en especial cuando describen aspectos negativos del mismo.

4.3 EXAMEN MEDICOLas empresas quieren verificar la salud del candidato a un puesto por

muchas razones como pudiera ser que tuviera alguna enfermedad contagiosa o algún padecimiento que con el tiempo pueda ocasionarle algún tipo de accidente o lesión.  Por ejemplo el caso de  un candidato que sufra del corazón y está optando por una posición donde estará expuesto a un gran estrés.

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4.4 DECISIÓN DE CONTRATAREn esta fase de la selección, se debe comunicar al candidato electo la fecha de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los otros solicitantes que no fueron seleccionados.

Es importante recordar que buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada

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Fig. 1: Proceso de Selección de Personal

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ENLACES BIBLIOGRÀFICOS http://www.alegsa.com.ar/Dic/sistema.php http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4060001/Contenido/CAPITULO

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