ADMINISTRACIÓN DE RENTABILIDAD BASADA

EN ACTIVIDADES

COMO UNA HERRAMIENTA DE APOYO PARA LAS

DECISIONES ESTRATEGICAS

Este artículo está basado en implementaciones

actuales de Administración de Rentabilidad Basada

en Actividades en compañías manufactureras.

Describe el tipo de información crucial para la

administración que un modelo de Administración de

Rentabilidad Basada en Actividades (de las siglas

en inglés ABPM - Activity Based Profitability

Management) puede proporcionar y cómo éste

puede conducir a decisiones que pueden

incrementar significativamente el desempeño y

utilidades del negocio. Este artículo describe que

información ABPM es capaz de proporcionar para

soportar decisiones relacionadas con aumentar

mercados objetivo, mejor orientación a productos,

mejor utilización de recursos, aumentar la

segmentación de clientes y productos y premiar

utilidades en lugar de ventas. El artículo también

contiene algunos tips prácticos para aquellos que

están pensando iniciar la implementación de un

modelo de ABPM.

ABPM está basado en incrementar el valor de la

técnica de Costeo Basado en Actividades, la cual

no será explicada en detalle en este artículo.

“La mayoría de las compañías consideran ABPM como un

vehículo para obtener una ventaja competitiva real”

Contexto

El mundo de los negocios ésta enfrentándose a

un incremento en el ritmo de cambios. El

contexto de la economía actual, la apertura del

mercado europeo, el incremento de la

competencia global, las presiones de paises

con salarios bajos, el incremento en el uso de

nuevas tecnologías, la reducción en el ciclo de

vida de productos/servicios y la tendencia

incremental de fusiones y adquisiciones

dirigidas a obtener los beneficios de economías

de escala son sólo algunos de los factores del

ambiente cambiante de hoy en día. Estos

cambios tienen y continuarán teniendo un

impacto importante en cada compañía de

producción y servicios en el mercado mundial.

Negociar con todos esos cambios es

demasiado desafiante, aunque la administración

cuente con información correcta. Pero si los

administradores toman decisiones basadas en

información inadecuada, bien podrían estar

perdiendo la batalla.

La información exacta respecto a la estructura

de costos de un negocio, costo de producción,

utilidad por producto, costos y utilidad por

cliente y productividad es crucial para hacer el

tipo de decisiones estratégicas y operacionales,

que son requeridas para manejar exitosamente

los negocios en el ambiente turbulento de hoy

en día.

¿Por qué ABPM ?

El reto para los administradores es tener

información adecuada y exacta para apoyar el

proceso de toma de decisiones estratégicas.

ABPM realza este proceso al proporcionar a la

administración información sobre las utilidades

considerando la mezcla productos/clientes con

base en un enfoque de actividades

interdepartamentales, es decir, por procesos del

negocio.

Las utilidades de productos determinadas con

base en el enfoque de costeo “tradicional” ha

provado proporcionar información distorsionada

para administrar, debido a que costos no

relativos al producto son diluidos mediante

distribuciones arbitrarias. También los

medidores de productividad y calidad son

difíciles de determinar y ligar con dichas formas

de distribución. Desde mediados de los años

70´s los gastos indirectos han ido

incrementándose continuamente y la gran

mayoría del tiempo han sido subestimados.

Un caso real, se muestra en la figura 1 donde en

una compañia los gastos de operación parecen

representar el 45% del costo total.

Vista inicial

Gastos Operativos45 %

Gastos Operativos45 %

Pool de costos

de manufactura

55 %

G.I. de Manufactura 15 %

Material DirectoM.O. Directa

40 %

ABPM

Dir

Costos bajo el enfoque ABPM

IngenieríaIngeniería Industrial

Control de CalidadAdministración de laProducción

Planeación de Producción

fig. 1

Después del análisis se descubrió que un 15%

adicional eran gastos indirectos. La información

resultante de los costos del material directo y

mano de obra puede ser obtenida e integrada

de los sistemas existentes de costeo estándar.

Si bien un análisis de actividades posterior

sobre la mano de obra directa puede refinar el

esquema general antes mostrado, el esfuerzo

adicional requerido y la inestabilidad social

potencial no siempre lo justifica.

¿Qué información puede proporcionar

ABPM ?

ABPM combina los siguientes beneficios:

Se basa en los objetivos estratégicos y apoya su

realización.

- La información de actividades también habilita a

la administración para monitorear la

implantación de decisiones estratégicas y

operacionales, así como para medir el impacto

en los costos y las utilidades del negocio. El

modelo ABPM liga cada actividad con uno o

más de los objetivos estratégicos. Por ejemplo:

la administración de las actividades y recursos

involucrados en “mejorar la calidad del servicio

al cliente” ayudará a asegurar que los objetivos

sean alcanzados y a administrar sus costos de

implantación. ABPM mostrará cuáles recursos

están involucrados y si las actividades relativas

son realizadas para productos rentables o con

pérdidas. Esto ayudará a la administración a

enfocar el uso de recursos y a prevenir la

asignación de recursos adicionales (y costos)

hacia productos o clientes no rentables.

Al delinear los costos y beneficios estratégicos

de las actividades individuales en una matriz de

costo/beneficio, (ver figura 2 “ejemplo de un

caso real”), son identificadas las actividades

que pueden ser reducidas o eliminadas sin

poner en riesgo el negocio (alto costo/bajo

beneficio).

- Las estrategias de la compañía también son

reflejadas en la segmentación de productos y

clientes. Por ejemplo, en el lado de los

Muy alto

Alto

Medio

Bajo

Bajo Medio Alto Muy alto

COSTO

BENEFICIO

1 Act, 1% 3 Act, 5% 3 Act, 5% 9 Act, 15%

1 Act, 4% 4 Act, 15%

5 Act, 22% 2 Act, 10%

11 Act, 1% 6 Act, 1%

3 Act, 1% 7 Act, 5%

5 Act, 1%

7 Act, 5% 10 Act, 8%

27 Act, 8%

22 Act, 14%

19 Act, 51%

9 Act, 25%Eliminar /Reducir

Continuar Beneficios

Mejorar Productividad

Invertir

Baja Prioridad

0

3.000

12.000

21.000

0 100 225 350

Matriz Costo / Beneficio por Actividad

de costos de costos de costos de costos

de costos de costos de costos de costos

de costos

de costos

de costos de costos

de costosde costos

de costosde costos

de costos

de costos

de costos

fig. 2

clientes, esto significa definir varios tipos de

canales de distribución (grandes cuentas

clave, usuarios finales, distribuidores con y sin

valor agregado, OEMs, …) con varios

segmentos (categorías) dentro de cada tipo

de cliente.

Procesos interdepartamentales e información de

actividades tendiente a mejorar la administración

de costos

- Información del costo de las actividades

permite a la administración entender

exactamente que está involucrado en cada

actividad, cual es la estructura de costos, por

qué existen las actividades y qué origina sus

costos. Actividades más enfocadas al cliente

(interno o externo) y romper las barreras

departamentales (figura 3):

RESPONSABILIDADES VERTICALES

BARRERAS DEPARTAMENTALES

Cómo estan organizadas las empresas Cómo operan las empresas

INFRAESTRUCTURA - INFORMATICA

DESARROLLO DE PRODUCT OS

RECURSOS HUMANOS

PRODUCCION

A1

A2

Ai

( M. PORTER )

Clientes

SERVICIO

AL CLIENTEMARKETING VENTAS

ACTIVIDADES HORIZONTALES Y CRUZADAS

BARRERAS HORIZONTALES

fig.3

- La información de actividades permite a la

administración de recursos humanos

monitorear la fragmentación de ciertas

actividades dentro de la organización y

asignar los recursos humanos de la compañía

con base en descripciones de puesto

adecuadas. Si una razón lo justifica (p.e.

división geográfica) fragmentación de algunas

actividades a lo largo de la organización es

tolerado, existe la posibilidad de comparar la

estructura de costos y la efectividad de

actividades similares desempeñadas en

localidades diferentes;

- Las actividades son estructuradas por

procesos. ABPM por lo tanto es un excelente

compañero de la Reingeniería de los

Procesos del Negocio (de las siglas en

inglés: Business Process Reengineering -

BPR) proporciona una ilustración de los

costos de los procesos, los cuales son

generalmente carentes en algunos ejercicios

tradicionales de reingeniería de procesos;

- Además de la definición de indicadores

clave del desempeño (p.e. criterios de

mejoramiento cuantificados) vinculados a las

actividades permitirán a la administración

medir el desempeño y administrar y

comparar los costos sobre una base

períodica. Cómo una consecuencia, la

administración queda habilitada para el

mejoramiento continuo de los procesos. Por

ejemplo, el “manejo de reclamaciones por

mala calidad”, proceso impulsado por el

número de quejas de clientes externos, dará

una idea de cuánto cuesta a la compañía

investigar y resolver las quejas. Estas figuras

cuantitativas pueden ser usadas para

monitorear la evolución de la compañía en

su área de servicio al cliente:

Información de costos más exacta y provechosa

que conduzca a mayores utilidades y mejorar

productos y clientes objetivo

- ABPM proporciona un número de estructuras,

las cuales muestran exactamente dónde son

generadas las pérdidas y las utilidades (cuáles

productos, canales de distribución y clientes).

En una compañía rentable, aproximadamente el

70% del total de productos no cumplen con el

objetivo del 20% de Retorno sobre Ventas (del

inglés Return On Sales- ROS).

- Del lado de los clientes, el 55% del total de

clientes y el 50% del volumen de ventas no

eran rentables (figura 4).

Cuadrante de Análisis de Clientes

GANADORES

No

Re

nta

ble

POTENCIAL

PERDEDORES PROBLEMÁTICOS

Re

nta

ble

Bajo Volumen de ventas Alto Volumen de ventas

15% de Clientes

40% del volumen de vts.

15% de Clientes

40% del volumen de vts.

30% de Clientes

10% del volumen de vts.

40% de Clientes

10% del volumen de vts.

fig. 4

- ABPM también lleva a pasos más lejanos y

ayudará a la administración a empujar a los

productos más rentables a través de los

canales de distribución y clientes más

rentables. Un ejemplo de la combinación de

la mezcla de rentabilidad cliente / producto se

muestra en la figura 5.

Utilidad Multi dimensional

Segmento 1 Segmento 2 Total

Grupo de Productos 1 200 -50 150

Grupo de Productos 2 -20 100 80

Grupo de Productos 3 100 -120 -20

Segm. Total de Clientes 280 -70 210

Segmentación de ClientesUtilid. 400Pérd. 190

EJEMPLO

fig.5

Si la administración puede invertir las

combinaciones que generan pérdidas sólo en

una situación de punto de equilibrio, el total

de utilidades prodría ser casi

el doble!.

Si bien la figura 5 es un simple

ejemplo, ABPM ha mostrado a

algunas compañías cómo

multiplicar sus utilidades por

un factor superior 14% al enfocar menos del

1% de sus clientes no rentables.

- Un elemento crucial en la Administración de

Rentabilidad por cliente es identificar los

clientes que estan generando

demasiados costos comparado

contra su generación de

ingresos. Los costos de los

clientes incluyen todos los

costos de las actividades relativas a clientes

específicos, los cuales bajo un enfoque

tradicional son considerados como gastos

indirectos fijos o gastos de operación y son

normalmente asignados arbitrariamente a

productos o quedan sin asignarse a todos.

En el ejemplo del caso real presentado en la

figura 6, los productos 1 a 5 no generan

suficiente margen para cubrir los costos de

clientes específicos (40% del costo de

ventas).

Esta información puede mejorar las políticas

de precios, guiar a mejorar productos /

clientes objetivo e incrementar las utilidades.

60%

36%

32%

39%

Utilidades o Pérdidas / Ventas

BR

EA

K-E

VE

N L

INE

-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

PRODUCTO1

PRODUCTO 2

PRODUCTO 3

PRODUCTO 4

PRODUCTO 5

PRODUCTO 6

PRODUCTO 7

PRODUCTO 8

PRODUCTO 9

PRODUCTO 10

PRODUCTO 11

PRODUCTO 12

PRODUCTO 13

Cliente X Costo Específico

por porcentaje de ventas

fig. 6

Aplicando el mismo concepto a los canales

de distribución permitirá enfocarse e invertir

recursos en los canales más rentables y

permitir una mejor administración de los flujos

logísticos.

- La mayoría de las compañías tienden a

recompensar las pérdidas. Por cierto,

frecuentemente la gente de ventas es

premiada por la generación de ingresos en

lugar de la generación de utilidades.

Principalmente porque se carece de

información exacta de las utilidades. Al

prorcionar precisamente esto, ABPM permite

alinear a las personas con esos resultados

objetivo de la compañía de altos niveles de

utilidad.

Información de costos y utilidades, la cuál

permite a la administración definir y alcanzar

costos y utilidades-objetivo

(costos-objetivo)

Esto puede ser aplicado tanto

para productos existentes (no

rentables) como para

desarrollo de nuevos productos

- Por los productos existentes, el nivel de

utilidad y costo puede ser determinados. La

información de actividades de ABPM permite

a la administracion

entender dónde están

los problemas, y qué

decisiones tienen que

ser tomadas para

alcanzar los niveles de

costos y utilidades determinados.

- Para el desarrollo de nuevos productos, el

precio de mercado es determinado (impuesto

por la competencia), el costo de distribución y

la utilidad deseada es substraída de los

resultados en el costo objetivo.

Una herramienta de decisión, la cual permite la

Presupuestación Basada en Actividades (de las

siglas en inglés Activity Based Budgeting-ABB) y

guía al mejoramiento continuo del desempeño.

Presupuestación basada en Actividades (ABB)

cambia la situación actual y promueve el

mejoramiento continuo del desempeño. El

modelo ABPM permite a la administración simular

el impacto del presupuesto en los costos y la

rentabilidad de clientes, productos y su

combinación.

Dicho de una manera simple, ABB consiste en

reversar ABPM a determinar la estructura futura

de una actividad. ABPM reconoce que la gran

mayoría de gastos indirectos

convencionalmente son considerados como

fijos, pueden ser considerados como variables,

no tanto en relación con los volumenes de

productos, sino en relación con los niveles de

los drivers de actividad. Esta es la base para

ABB. ABB empieza con los productos y clientes

y avanza de la siguiente forma:

1. Proyecciones de los volúmenes de venta y

mezcla de producto/cliente, por el periodo

siguiente determinarán la demanda por

actividades vía los drivers de actividad (p.e.

incrementar el número de visitas a clientes);

“La mayoría de las

compañías tienden a

recompensar las pérdidas”

“ABPM ha mostrado cómo

multiplicar la utilidades por

un factor de 14”

2. El nivel de esfuerzo requerido por las

actividades determinará los recursos (gente,

procesamiento electrónico de datos, rentas,

…) requerido vía los drivers de recursos (si

son presupuestadas más visitas a clientes,

será necesario gastar más tiempo y en

consecuencia se necesitará más personal).

Recursos(gastos de operación)

ActividadesVisitas de venta

Apoyo a clientes

Atención de quejas

.....

Productos / Clientes

Ad

min

istr

ac

ión

de

Uti

lid

ad

es

co

n

Ba

se

en

A

cti

vid

ad

es

Pre

su

pu

es

tac

ión

Ba

sa

da

en

Ac

tiv

ida

des

Driver de Actividad

# de visitas

# de quejas

Driver de Recurso

tiempo invertidom²

fig. 7

Los beneficios de un enfoque basado en

actividades para presupuestar incluyen lo

siguiente:

- ABPM y ABB hacen posible entender la

interrelación entre el volumen de ventas

anticipado del negocio y lo tradicionalmente

considerado como gastos indirectos fijos;

- Antes de que sean requeridos recursos

adicionales para una actividad, el

mejoramiento del desempeño es enfatizado

vía análisis de drivers de costo (incrementos

de la automatización, reducciones de la

complejidad…) y excesos de capacidad en la

actividad son usados primero. En muchos

casos, altos volúmenes de ventas pueden

generarse sin recursos adicionales o aun con

menos recursos (es facilitada la reducción de

costos);

- El nuevo pensamiento y mejoramiento de

procesos es fomentado. El presupuesto es

hecho por una actividad, la cual cruza

departamentos. Gente de departamentos

diferentes tendrán que trabajar juntos para

generar los presupuestos de las actividades

que ellos desempeñan. Esto focaliza más en

el cliente de la actividad (interna o externa),

rompe las barreras departamentales y genera

un mejor entendimiento de los drivers de

costo reales;

- Los recursos son asignados en línea con la

estrategia. Estos pueden ser asignados a

aquellas actividades que son importantes

para realizar los objetivos estratégicos y es

importante para entregar valor agregado a los

clientes (ver también matriz de costo beneficio

en la figura 2). ABPM también mostrará si los

clientes y productos por las que éstas son

desempeñadas son rentables;

- El impacto del presupuesto en la rentabilidad

de los productos y clientes puede ser

simulada.

Una herramienta para simulación de decisiones

ABPM apoya el proceso de toma de decisiones al

simular el impacto de decisiones en el costo de

actividades, y rentabilidad de productos y

clientes. Algunos ejemplos de posibles

simulaciones son:

- El impacto de una Reingeniería de Procesos

de Negocio (de sus siglas en inglés Business

Process Re-engineering - BPR) en la

estructura de costos y rentabilidad de los

clientes y productos de una compañía. BPR

puede mostrar mejoramientos significativos

en el desempeño, los cuales pueden resultar

en reducir el tiempo ciclo (duración desde

tomar y surtir una orden), incrementar calidad

o reducir costos. El impacto de estos

mejoramientos puede, vía ABPM, ser

simulado y medir la realización.

- El impacto de introducir nuevos clientes o

productos en la estructura de costos y

rentabilidad de la compañía. Esta información

es muy valiosa para ayudar a determinar

políticas de precio y comisiones a ser

pagadas a agentes y personal de ventas.

- El impacto de decisiones de inversiones

mayores. Por ejemplo, si un proyecto mayor

de Tecnología de Información es

considerado, las actividades en las que se

espera que el proyecto tenga un mayor

impacto pueden ser identificadas. El modelo

ABPM mostrará si esas actividades son

desempeñadas para productos y clientes

rentables o no rentables.

Enfoque, ¿escala completa o piloto?

Debido a que ABPM es una herramienta de

apoyo a decisiones estrátegicas, es importante

que el modelo sea implantado sobre base la de

una escala completa.

Limitar el alcance a un departamento significa

que esas actividades son definidas sólo para

una parte del negocio y los beneficios del

aspecto interdepartamental de una actividad es

completamente perdido. Como una

consecuencia, el costo y rentabilidad de un

producto o cliente no será completa o correcta

porque sólo una parte

de la estructura de

costos es considerada.

Para prevenir

desengaños, esto se

debe efecutar

claramente desde el

comienzo, que el resultado de un enfoque de

alcance limitado no será una herramienta de

apoyo de decisiones, ya que solamente

proporcionará información parcial de

actividades en un departamento.

Expandir un enfoque de alcance limitado a un

negocio completo puede implicar trabajo

adicional, como la adaptación de las

actividades de un departamento piloto,

recolección de costos por las actividades

redefinidas y adaptación de la estructura del

modelo. Esto también significa que la duración

total para obtener una herramienta completa de

apoyo en la toma de decisiones estratégicas

(ABPM) es alargada, junto con los costos de

implantación.

Si bien los costos de puesta en marcha pueden

ser importantes, una vez operando, ABPM es

una herramienta de bajo costo y muy flexible.

Carecer de experiencia con la metodología,

combinado con los altos costos de arranque,

puede ser una razon para ir por un enfoque de

alcance limitado.

ABPM es una herramienta que proporciona

información fundamental para la alta dirección.

El compromiso de ésta es muy importante y no

ocurre cuando la implantación cubre sólo una

parte de la organización. Esto es un desperdicio

de esfuerzo, el construir una herramienta de

desiciones la cual se sienta en una esquina y es

usada en un departamento por sub-

optimización.

Algunos consejos prácticos

Nivel de detalle

Debido a que ABPM es una herramienta de

administración estratégica, es crucial determinar

el nivel de detalle apropiado, primeramente en la

actividad y nivel de producto/cliente.

Demasiado detalle en la definición de

actividades frecuentemente corre el peligro de

hacer el modelo muy complejo y, por lo tanto,

reduce la flexibilidad y el valor de la información

a la administración. No hay un número correcto

de actividades, pero si usted tiene arriba de 150

actividades en una compañía altamente

centralizada con 1000 personas, ¡usted tiene

demasiadas!

Para evitar construir un modelo muy complejo,

también es recomendable segmentar clientes y

productos (objetos de costo). En lugar de

construir un modelo que proporcione

información de costos y rentabilidad por cada

uno de los 10,000 clientes (ejemplo), el modelo

podría incorporar 5

tipos de canales de

distribución con 10

categorías de

clientes de cada 40

clientes (2,000 en

total). Puede haber

una categoría que

represente el resto, como un cliente. Las

categorías definidas donde el detalle es

disponible normalmente representa el 80% o

más de las ventas.

En un nivel estratégico, esto significa que resulta

posible decidir, a través de qué segmento de

clientes, un cierto producto debe ser empujado

para obtener máximas utillidades, en lugar de

invertir en grandes esfuerzos para empujar

todos los productos sin ningún foco (y menos

utilidad o una pérdida).

Herramienta de software

Para un modelo ABPM se puede desarrollar una

interface con sus sistemas transaccionales de

alto volumen o usando software basado en PC.

En caso posterior, el ingreso de datos puede,

de una gran dimensión, ser automatizado y,

como un resultado, el costo de mantenimiento

del modelo quedar bajo. Si bien, una hoja de

cálculo es software basado en PC, ésta no debe

ser usada para un modelo ABPM. Una

selección, basada en sus requerimientos, debe

ser hecha entre paquetes específicos de Costeo

Basado en Actividades. Sin embargo, pocos

paquetes permiten realzar el contenido de

ABPM y estructurar un modelo de acuerdo con

sus requerimientos, ya que es una parte crucial

al implantar una herramienta que debe

proporcionar información que sustente

decisiones de administración estratégica.

¿ABPM remplazará el sistema actual?

Otro riesgo es tratar de remplazar el sistema de

contabilidad administrativa existente. ABPM es

una herramienta estratégica y soporta

decisiones estratégicas. No es un sistema de

contabilidad. Esto significa que la información

diaria o aun mensual de ABPM puede no

proporcionar mucho valor agregado. La

adminstración normalmente ¡no cambiará su

estratégia de distribución o productos sobre

bases mensuales!

También ABPM cumple con la necesidad de

información para administración estratégica y su

fin no es remplazar los requerimientos de

reportes legales o corporativos, los cuales

tienen un objetivo totalmente diferente.

¡Qué no es!

“Si uno no puede entender en 2 minutos

los componentes que figuran en la

rentabilidad de un producto o cliente, el

sistema es inútil para realizar decisiones

estratégicas”

ABPM no es un sistema complejo de

asignación. Es una herramienta transparente,

facil de entender.

Si uno no puede entender en 2 minutos los

componentes que figuran en la rentabilidad de

un producto o cliente, el sistema es inútil para

realizar decisiones estratégicas.

Conclusión

ABPM va más allá del Costeo Basado en

Actividades y ofrece a la administración una

herramienta operacional completa que

proporciona información crucial para apoyar el

proceso de tomar decisiones estratégicas para

toda la organización.

La información proporcionada ha conducido a

decisiones que incrementaron significativamente

el desempeño y utilidades de muchas

compañías.

La mayoría de estas compañías consideran esta

herramienta como un vehículo para obtener una

ventaja competitiva real.