ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

of 59 /59
ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS Índice Primera unidad 1.1. Consideraciones básicas de los sueldos y salarios. 1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia. 1.3. Clasificación de los salarios. 1.4. Diferentes conceptos de salario: jurídico, económico, moral y administrativo. 1.5. Factores en la determinación de los salarios. Segunda unidad 2.1. Conceptos y objetivos de la valuación de puestos. 2.2. Factores a considerar en la valuación de puestos. 2.2.1. Métodos de alineamiento. 2.2.2. Método de escala o grados predeterminados. 2.2.3. Método de comparación de factores. 2.2.4. Método de valuación de puestos. Tercera unidad 3.1. Concepto y objetivo de la calificación de méritos. 3.2. Aspectos a considerar en la calificación de méritos. 3.3. Método de comparación. 3.3.1. Alineamiento.

Embed Size (px)

Transcript of ADMINISTRACIÓN DE SUELDOS Y SALARIOS

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS

ndice

Primera unidad

1.1. Consideraciones bsicas de los sueldos y salarios. 1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia. 1.3. Clasificacin de los salarios. 1.4. Diferentes conceptos de salario: jurdico, econmico, moral y administrativo. 1.5. Factores en la determinacin de los salarios.

Segunda unidad

2.1. Conceptos y objetivos de la valuacin de puestos. 2.2. Factores a considerar en la valuacin de puestos. 2.2.1. Mtodos de alineamiento. 2.2.2. Mtodo de escala o grados predeterminados. 2.2.3. Mtodo de comparacin de factores. 2.2.4. Mtodo de valuacin de puestos.

Tercera unidad

3.1. Concepto y objetivo de la calificacin de mritos. 3.2. Aspectos a considerar en la calificacin de mritos. 3.3. Mtodo de comparacin. 3.3.1. Alineamiento. 3.3.2. Por pares.

3.3.3. Distribucin forzosa. 3.4. Mtodos de escala. 3.4.1. Continuas. 3.4.2. Discontinuas.

Cuarta unidad

4.1. Sueldo fijo y variable. 4.2. Clculo del salario semanal y quincenal. 4.2.1. Vacaciones. 4.2.2. Manejo del artculo 80 y 8- bis. 4.2.3. Tiempo extra. 4.2.4. Aguinaldo. 4.3. Impuestos, IMSS, Infonavit, ISR y Afores 4.4. Elaboracin de nminas.

Quinta unidad

6.1. Concepto bsico de la participacin de utilidades. 5.2. Beneficios para trabajadores y empresas de la participacin de utilidades. 5.3. Empresas obligadas a la participacin de utilidades. 5.4. Marco legal del reporte de utilidades.

ADMINISTRACIN DE SUELDOS Y SALARIOS

Primera nidad

1.1. Consideraciones bsicas de los sueldos y salarios

La administracin de sueldos y salarios es la parte de la administracin que estudia los principios y tcnicas para lograr que la compensacin del trabajador sea la adecuada, acorde al trabajo desempeado y a las posibilidades de cada empresa. La aplicacin de los principios y tcnicas de administracin de sueldos y salarios, permite articular en forma tal el pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador, y aun con las deducciones que su trabajo implica, que se logre, no slo pagar sueldos justos, sino tambin convencer al trabajador de esa justicia. La importancia de esta materia deriva en lo siguiente:

a) Para el trabajador: es lo que substancialmente lo dirige al trabajo, aunque no sea siempre necesariamente lo que busca en primer lugar.

b) Para la empresa: es un elemento de importancia en el costo de produccin. No en toda clase de industrias tiene la misma importancia: en algunas puede alcanzar un porcentaje muy alto del costo, y en otras reducirse. De ordinario esta reduccin, depende de la capitalizacin y maquinizacin de la empresa.

c) Para la sociedad: es el medio de subsistir de una gran parte de la poblacin. Siempre la mayor parte de la poblacin vive de su sueldo.

d) Para la estructura econmica de un pas: siendo el sueldo esencial en el contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes del rgimen actual, la forma en que se manejen los sistemas de sueldos, condicionar la estructura misma de la sociedad.

e) Para la prctica profesional, en las carreras de Relaciones Industriales y Administracin de Empresas: las polticas y tcnicas de sueldos son de las que tienen ms amplia e inmediata aplicacin.

Es importante para la administracin de sueldos y salarios el que se respeten en su anlisis los siguientes pasos:

1. Anlisis del puesto. 2. Anlisis del personal. 3. Asignacin de sueldos y salarios.

Lo anterior es para llegar a la remuneracin salarial, lo cual, es lo que el empleado recibe a cambio de sus contribuciones de tiempo, esfuerzo y habilidades. Hay muchos factores que pueden afectar directa o indirectamente el salario establecido para trabajos individuales, por ejemplo: 1. La condicin del mercado de trabajo. 2. Los niveles de salario prevalecientes. 3. El costo de vida. 4. La habilidad de la empresa para estructurar el pago y el poder de negociacin del sindicato.

1.2. Concepto de sueldo, salario e incentivo y su importancia Se denomina Sueldo a la remuneracin al trabajo que se da por mes o quincena, antes de deducir las contribuciones a la seguridad social, impuestos y otros conceptos anlogos, este tipo de retribucin es para trabajos administrativos, profesionales y directivos. Se considera Salario la totalidad de las percepciones econmicas de los trabajadores en dinero o en especie, por la prestacin profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo o cualquiera que sea la forma de remuneracin, o los periodos.

Los tipos de planes de Incentivos usados mas comunes en la organizacin incluyen:

aumento de salarios por mritos, gratificacin por actuacin individual, tarifa por pieza o destajo y comisin, incentivos por la actuacin del grupo y participacin de utilidades. La importancia de los sueldos, el salario y los incentivos radica en que constituyen el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones.

Su importancia radica en lo siguiente: Para las personas. Representan una de las complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrn de actividades y una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organizacin, por lo cual recibe un salario. As, a cambio de este elemento simblico intercambiable, el dinero, el hombre es capaz de empear gran parte de s mismo, de su esfuerzo y de su vida.

Para las organizaciones. Son a la vez un costo y una inversin. Costo, Porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversin, porque representa aplicacin de dinero en un factor de produccin. El trabajo como un intento por conseguir un retorno mayor.

Para la estructura econmica del pas: Siendo el salario, elemento esencial del contrato de trabajo, y siendo el contrato de trabajo uno de los ejes de la economa actual, condiciona a la estructura misma de la sociedad.

La participacin de los salarios en el valor del producto depende, obviamente del ramo de actividad de la organizacin. Cuanto ms automatizada sea la produccin, menor ser la participacin de los salarios y los costos de produccin. Con el fin de atraer y retener el personal necesario para la organizacin, la organizacin debe considerar que la compensacin ofrecida es la ms equitativa posible, con relacin a los conocimientos y experiencias al servicio de la empresa.

1.3. Clasificacin de los salarios

El salario lo constituye no slo la remuneracin ordinaria, fija o variable, sino todo lo que recibe el trabajador en dinero o en especie como contraprestacin directa del servicio; siendo la funcin en su forma de retribucin:

1. Salario en metlico: en moneda de curso legal. Efectivo, cheque o trasferencia. 2. Salario en Especie: consumo o bienes de servicio. No obstante, cuando un trabajador devengue el salario mnimo legal, el valor por concepto de salarios en especie no podr exceder del treinta por ciento (30%)". 3. Salario mixto: se encuentra integrado por elementos fijos y variables. Modalidad en la cual se combinan el pago en especie y el pago en dinero y/o parte por unidad de tiempo y parte por unidad de obra. 4. Salario real: Valor nominal del salario menos las deducciones. Es en realidad, la cantidad de bienes que el trabajador puede adquirir con el salario, es decir, su poder adquisitivo. 5. Salario fijo: se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud. Los elementos previamente conocidos son, por ejemplo, el aguinaldo, la prima vacacional, etc. 6. Salario por obra: a destajo de acuerdo con la calidad y cantidad del trabajo.

Existe una cuanta mnima para todas las profesiones, denominadas el Salario Mnimo General y el salario Mnimo Profesional Diferentes conceptos de salario: jurdico, econmico, moral y administrativo El concepto de salario jurdico es quiz uno de los bsicos. La nueva Ley Federal del Trabajo define en su Art. 82 Salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su trabajo y el Art. 20 de la misma ley define la relacin del trabajo como: La prestacin de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un

salario define tambin el contrato individual de trabajo como: aquel que por virtud del cual una persona obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. Aclara este mismo artculo que la prestacin de un trabajo a que se refiere el prrafo primero y el contrato celebrado, producen los mismos efectos.

Por consiguiente, el concepto jurdico est esencialmente ligado al concepto de subordinacin en el servicio que se presta.

A continuacin se mencionan los diferentes conceptos de salario:

En dinero o en especie: En dinero, debe estipularse en moneda nacional, en caso de ser en moneda extranjera, el trabajador puede exigir su equivalente en moneda nacional. Constituye salario en especie toda aquella parte de la remuneracin ordinaria y permanente que el trabajador reciba en contraprestacin del servicio, como alimentacin, habitacin o vestuario que el empleador suministra al trabajador o a su familia. Ordinario o extraordinario: El salario ordinario es el que percibe el trabajador como remuneracin por los servicios prestados dentro de su jornada ordinaria de trabajo. El extraordinario, es el que implica remuneracin del trabajo ejecutado en das de descanso obligatorio o de horas extras o suplementarias trabajadas. Fijo o variable: Cuando se pacta por unidad de tiempo se denomina fijo. Por unidad de obra o a nivel de ventas es considerado variable. Nominal y real: El nominal es el valor monetario de la retribucin del trabajo. El real, es cuando al salario nominal se le deflacta. Determinacin del salario: Puede determinarse de varias formas, a saber: por unidad de tiempo, por unidad de obra y por tarea. Estipulacin del salario: El empleador y el trabajador pueden acordar libremente el salario en sus diversas modalidades, respetando el salario mnimo legal o el fijado en los pactos, convenciones colectivas o fallos arbitrales.

Salario integral: La ley 50 de 1990 implant una modalidad parcial del salario integral que consiste en reducir a cifras salariales la suma del salario ordinario y otras remuneraciones con o sin carcter prestacional, para tener el resultado como una remuneracin integral del trabajo que excluye el cobro separado de aquellos factores remunerativos. Este acuerdo es voluntario, el sueldo mensual debe ser, como mnimo, igual a diez salarios mnimos legales mensuales, la estipulacin debe ser escrita, y a las cajas de compensacin, el monto del factor prestacional quedar exento del pago de retencin en la fuente y de impuestos. Irrenunciabilidad del salario: La persona que va a celebrar un contrato de trabajo, no puede comprometerse a prestar los servicios que son objeto de l en forma gratuita; pero una vez convenido el salario se podr renunciar a l mientras se est adelantando el contrato. A trabajo igual salario igual: A trabajo igual desempeado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia tambin iguales, debe corresponder un salario igual (Artculo 143 del Cdigo del Trabajo). Claramente, la norma nos indica los factores a tener en cuenta para equiparar el salario con base en una presunta igualdad del trabajo.

El sentido de esta disposicin no solamente es el de percibir la unidad salarial, sino el impedir que se repita el abuso que se vena cometiendo en el pas, particularmente en las empresas extranjeras.

Salario Bsico: Es el que se establece, bien en el fallo arbitral, en la convencin colectiva o en el pacto colectivo, para que sobre l se liquiden la remuneracin del descanso dominical y se paguen las prestaciones sociales proporcionales al salario, cuando ste no es fijo en el momento de terminarse el contrato. Esta clase de salario no se puede establecer en los contratos individuales. Pago del salario: El pago es uno de los modos de extincin de las obligaciones. Equivale a la satisfaccin de la prestacin debida. El pago del salario lo realiza el empleador o su

representante en forma directa al trabajador o a la persona que este autorice por escrito. Debe realizarse donde el trabajador presta sus servicios, salvo que se haya estipulado otro en convenio, se prohbe el pago en centros de vicios o en lugares de recreo, en expendios de mercancas o de bebidas alcohlicas. El salario debe pagarse por perodos iguales y vencidos, el pago del trabajo suplementario (horas extras por ejemplo) debe cumplirse junto con el salario del perodo en que se han causado, o a ms tardar en el perodo siguiente. Deduccin, Retencin y compensacin de salarios: Esta prohibido al empleador realizar esta acciones, sin orden escrita de los trabajadores, o sin que medie mandamiento judicial.

La ley autoriza al patrono a descontar y retener por concepto de cuotas sindicales, cooperativas y cajas de ahorro legalmente autorizadas, cotizaciones al seguro social, y por sanciones disciplinarias impuestas de conformidad con el respectivo reglamento interno de trabajo (stas ltimas no pueden exceder de la quinta parte del salario de un da).

Embargo de salarios: Los embargos judiciales no pueden afectar el salario mnimo legal o convencional. El excedente del salario mnimo slo es embargable en su quinta parte. Solo en dos casos se puede embargar el salario hasta en su 50%: en razn de pensiones alimenticias y cuando se trata de favorecer crditos a favor de cooperativas legalmente autorizadas. El salario mnimo: Es al que todo trabajador tiene derecho a percibir para subvencionar sus necesidades normales y las de su familia, en el orden material, moral o cultural.

Es de cumplimiento obligatorio, por debajo de l no se puede pactar ninguna remuneracin; lo fija el gobierno, previo estudio del costo de vida y de las condiciones de la macroeconoma imperantes.

Busca darle al trabajador un nivel de vida que est de acuerdo con su posicin social y con la naturaleza de la actividad que desarrolla.

La falta de un equilibrio razonable dentro de la estructura de salarios de una planta particular puede frecuentemente ser altamente destructiva para la moral de los empleados y, por lo tanto, de la produccin.

1.5. Factores en la determinacin de los salarios Por ley el salario se calcula con base en el tiempo trabajado en un da ordinario de labores, ms las horas extras, las cuales se pagan al doble de una hora normal. Adems de las leyes establecidas tambin surgen aspectos importantes sobre los niveles de salarios. Es conveniente por principio separar las clasificaciones de desempeo y las que se usarn para administrar los sueldos. Las prioridades de sueldo no deben ser necesariamente conocidas por los empleados.

Una vez establecidas las prioridades, se determina la distribucin de personal que se asemeje a una distribucin normal. Una vez definidas las posibles prioridades y la proporcin de personal que debe ser administrado en cada una de ellas tenemos que acomodar a cada quien dentro de la prioridad correspondiente.

Dado que lo que se busca es el sueldo a pagar y no el porcentaje de aumento tenemos que definir cual sera el objetivo de pago para cada prioridad, expresado como posicin del tabulador (entre el 80 y el 120% del punto medio o incluso fuera de esos extremos si as se considera). Los parmetros para la administracin de sueldos son los siguientes:

1. Porcentaje lmite. Debemos tener definido cul es el objetivo de pago para cada nivel

de desempeo. Determinaremos ahora los porcentajes mnimos y mximos de aumento. Para determinar el porcentaje mnimo debemos considerar cuanto estamos dispuestos a concederle a cualquier empleado de cada nivel de desempeo cuyo sueldo exceda el objetivo de pago. Para determinar el porcentaje mximo, debemos determinar cunto sera lo ms que le concedera a cualquier empleado de cada nivel de desempeo cuyo sueldo estuviese por debajo del objetivo de pago.

2. Tiempos lmite. Los tiempos lmite son muy importantes para ajustar el costo total de la nmina a las cifras autorizadas. Tiempos de espera menores a los necesarios ocasionaran un gasto superior al autorizado y, por el contrario, tiempos de espera mayores a lo indispensable, ocasionaran un gasto inferior al autorizado y el riesgo de rezagarse del mercado.

Segunda unidad

2.1. Conceptos y objetivos de la valuacin de puestos Entendemos por valuacin de puesto, un sistema tcnico para determinar la importancia de cada puesto en relacin con los dems de una empresa, a fin de lograr la correcta organizacin y remuneracin del personal. El puesto como criterio bsico de remuneracin, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mrito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas. Los Sistemas de Valuacin de puestos nos ayudan a definir la posicin de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organizacin. Para poder llevar a cabo la valuacin, necesitamos llevar a cabo el anlisis de puestos. El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto.

Con respecto a los objetivos de la valuacin de puestos, podemos mencionar los siguientes: Una correcta jerarquizacin de los puestos, favorece la organizacin y la eficiencia de las empresas. Sirve para establecer adecuados sistemas de salarios dentro de una organizacin, va a dar parmetros para establecer sueldos de acuerdo a la importancia del puestos; la valuacin es impersonal y lo que le da valor a un puestos, son las actividades que se realizan en dicho puesto. La valuacin de puestos, no siempre determina cunto debe pagarse a un trabajador, sino que slo indica si lo que se le paga, guarda la debida relacin con lo que reciben los dems. En una valuacin se va a evaluar la funcin, la responsabilidad y la capacidad del puesto y no de la persona; esto va a dar una correcta organizacin ya que ayuda a determinar si el organigrama requiere de algn cambio.

2.2. Factores a considerar en la valuacin de puestos Para realizar esta actividad, es importante considerar previamente la necesidad y si es viable de realizarla o no, ya que una readecuacin salarial tiene efectos financieros en la empresa, hay que considerar tambin el o los objetivos de sta, si se tratar de un nuevo sistema salarial o un sistema de incentivos, un sistema de promocin interna o hace parte de una reestructuracin general o determinar la falta de tecnologa, por ejemplo. De acuerdo con los objetivos se deber hacer un diagnstico del sistema salarial actual, de su situacin frente al mercado laboral. Se deber constituir un comit de valoracin u organismo responsable de planear el proceso, programar, coordinar la recoleccin de informacin, aprobar las descripciones de puestos, valorarlos y atender a las reclamaciones que se presenten. Este comit debe estar compuesto por personas que den confiabilidad al proceso, tanto por sus caractersticas personales como por el conocimiento de los puestos de trabajo y de la organizacin, en cuanto a las fortalezas, debilidades, polticas, objetivos, etc. En fin, este comit debe estar representado por los distintos sectores del sistema productivo de la

empresa, incluyendo el personal, quienes participan en el proceso, donde se decide cun adecuado es el sistema de remuneraciones. Los subalternos deben ser informados y orientados del proyecto, va boletn, en cartelera, peridico interno, detallando el proyecto, el fin del mismo, integrantes del comit, etc. Lo importante de la participacin de todos los sectores de la empresa est, al analizar el contenido correspondiente a cada puesto, con la ayuda del manual de descripcin de cargos, entre los mandos medios y los colaboradores, donde llegarn propuestas de parte y parte, para optimizar las labores cotidianas.

Con respecto a los mtodos a elegir para valorar los puestos tenemos:

1. Mtodos de valoracin cualitativos, no cuantitativos, no analticos o globales, que establecen un simple orden o clasificacin de puestos. Son cualitativos ya que para realizar la valoracin no descomponen el puesto en factores compensables sino que lo toman como un todo. Son no cuantitativos al no determinar que tanto o cuanto es ms complejo un puesto de otro. No analticos o globales al no descomponer el puesto en cada uno de sus factores. Son aquellos que toman la descripcin del puesto como un todo. Estos mtodos permiten el establecimiento de una ordenacin de puestos de trabajo ya sea individual o grupal dentro de unas categoras predeterminadas, pero sin valorar las diferencias numricas entre cada uno de ellos; stos se fundamentan en un juicio o estimacin general de todas las caractersticas del puesto; para ello se consideran factores comunes y bsicos al conjunto de puestos tales como: educacin y experiencia para su desempeo, complejidad de las funciones, niveles de responsabilidad y esfuerzo. Entre estos mtodos se encuentra: el mtodo de alineamiento y el mtodo de escala o grados predeterminados.

2. Mtodos de valoracin cuantitativos o analticos, denominados as ya que dan la valoracin de los puestos basados en puntos, partiendo de la descomposicin en los

factores o elementos y determinando el grado de intensidad de cada uno de ellos. Son aquellos que consideran el puesto de trabajo de acuerdo con las caractersticas y requisitos esenciales denominados factores que son valorados por separado, de manera que sumando los puntos de los distintos factores compensables se obtiene una puntuacin de trabajo. La puntuacin de cada factor determina con qu nivel de intensidad se da cada uno de ellos. La suma de estas puntuaciones por factor o caracterstica da lugar a una puntuacin total o valor del puesto que, al relacionarlo con los valores de los dems puestos permite una ordenacin, de acuerdo con los factores o caractersticas esenciales y comunes que los constituyen. Entre estos mtodos se encuentra: el mtodo de comparacin de factores y el mtodo de valuacin de puntos

2.2.1. Mtodos de alineamiento Definicin. En los mtodos de alineamiento la valuacin del puesto est dada por su contenido organizacional total, considerando al puesto como un todo, sin descomponer en partes integrantes ni requerimientos para ocuparlos; esto es, consiste en un ordenamiento de los puestos, cada uno con respecto a los dems. Es conveniente cuando se conoce cabalmente el puesto y es recomendado para estructuras con pocos puestos, siendo til para estructuras de pago fijo por puesto. Para llevar a cabo el proceso de alineamiento de puestos debemos llevar a cabo los siguientes pasos: 1. Conformacin de un comit de anlisis y valuacin. 2. Describir todos los puestos de la estructura. 3. Identificar los puestos tipo (10% de la estructura). Una opcin es definir un factor compensable central consistente en: Valuacin (alineacin) de puestos tipo. Valuacin (alineacin) de los dems puestos en comparacin con el puesto tipo.

Otra opcin es la alineacin por departamento en una primera fase. Luego lograr la

alineacin total en una segunda fase.

Las ventajas del mtodo de alineamiento son que requiere poco esfuerzo de administracin, flexible porque permite responder a cambios con facilidad, se actualiza con facilidad evitando se torne obsoleto, y por ltimo es ms rpido para su implementacin.

Las desventajas del mtodo de alineamiento son derivadas de que pueden generar subjetivad (la subjetividad es la propiedad de las percepciones, argumentos y lenguaje basados en el punto de vista del sujeto, y por tanto influidos por los intereses y deseos particulares del mismo). Asimismo requiere de mucha experiencia en el diseo y la administracin del puesto, por tanto, no establece un valor numrico al puesto que represente su importancia frente a otros, slo dice que es mayor o menor; al no tener valor numrico puede no ser comprendido y generar resistencia a la aceptacin por parte de empleados y supervisores, por tanto, requiere mayor esfuerzo de comunicacin general, y en ocasiones, dificultando con ello estructuras con muchos puestos.

Los errores ms comunes del mtodo de alineamiento pueden ser, entre otros, la tendencia a ubicar los puestos en el centro de la estructura o en el extremo superior, no documentar adecuadamente los puestos, no involucrar al comit de valuaciones en su documentacin o, en algunos casos, esperar a tener los puesto documentados para definir el factor central que permita el alineamiento. Otros errores pueden ser no establecer distancia razonable entre puestos de supervisores y supervisados y, por ltimo y no menos importante es no administrar adecuadamente la distancia entre puestos de una misma familia.

Las formas ms comunes del mtodo de alineamiento son: 1. Jerarquizacin ascendente-descendente de una direccin.

2. Jerarquizacin ascendente-descendente de doble direccin. 3. Comparacin por parejas de puestos.

2.2.2. Mtodo de escala o grados predeterminados Definicin. El mtodo de escalas o grados predeterminados clasifica o encasilla cada puesto en uno de los grados o categoras correspondientes a una escala previamente establecida; tambin es conocido como mtodo de clasificacin y constituye un mejoramiento del mtodo de jerarquizacin. Este mtodo permite la comparacin de puestos a travs de un anlisis de tres factores comunes denominados factores universales, siendo estos: habilidades, solucin de problemas y responsabilidad de resultados; dentro de los cuales se hace un total de ocho juicios independientes en relacin a los diferentes aspectos o elementos de cada puesto. Estos son:

|FACTORES UNIVERSALES | |HABILIDADES | | |SOLUCION DE PROBLEMAS Pensamiento. | | |1. Libertad para actuar. |2. | |ELEMENTOS |1. Habilidad Especializada. |2. Habilidad en Gerencia. |3. Habilidad en Relaciones Humanas. |1. Marco de Referencia. |2. Complejidad del | | | | |

|RESPONSABILIDAD POR RESULTADOS Magnitud. | | |3. Impacto.

|

Su aplicacin se puede implementar en dos fases:

1. Elaboracin del manual o escala de clasificacin. Determinacin de las categoras Descripcin o definicin de las categoras.

2. Aplicacin del manual de clasificacin. La mayor dificultad de este mtodo estriba en confeccionar la escala de categoras o grados de puestos de trabajo. Ya que no se puede definir de forma precisa el nivel de dificultad, complejidad y dems caractersticas que lo configuran, de manera que resulte fcil para el comit el encasillamiento. A base de ejemplo, podemos mencionar que para describir o definir las categoras se procede a determinar los grados de intensidad y complejidad para cada factor, tomando en consideracin el nivel de presencia o relevancia, dentro de cada grupo de puestos. Consideraciones generales a tener en cuenta en la determinacin de las categoras:

Se deben determinar de tal manera que den cabida a nuevos trabajos. Cuando no existan razones en contra, las categoras se deben tratar de aparejar al nmero de clases o grupos laborales tradicionales al interior de la empresa. Es conveniente tener en cuenta el nmero de categoras, de tal manera que haya una clara delimitacin de clases, pues todos los trabajos de una misma categora deben tener similar compensacin salarial por equidad.

Aplicacin del manual de escalas de clasificacin: Al estar confeccionadas las escalas, se procede al encasillamiento de los diferentes puestos. Para ello se puede aplicar el siguiente procedimiento: Empezar por los puestos de valor ms alto y ms bajo, o los ms conocidos hasta clasificarlos todos. Se lee cada funcin por puesto de trabajo y se decide en que categora encasillarla; posteriormente se toma la decisin final para el puesto de trabajo

Al igual que en el sistema de jerarquizacin, el comit de evaluacin debe lleva a cabo la valorizacin, armonizando los diferentes criterios, es decir, por consenso.

Las ventajas del mtodo de escala o grados predeterminados consisten en que resulta poco costoso, responde a la tendencia natural de la divisin de trabajos en categoras y, en su mayora las empresas terminan clasificando los puestos de todas maneras sin importar el mtodo de valoracin utilizado. Las desventajas del mtodo de escala o grados predeterminados estriban es la dificultad de redactar las descripciones de las categoras, en que la valoracin puede estar sesgada por el salario actual devengado y, por ltimo, que no es aplicable en empresas con gran nmero de cargo.

2.2.3. Mtodo de comparacin de factores Definicin. El mtodo de comparacin de factores es una tcnica analtica debido a que los cargos se comparan detalladamente con factores de evaluacin. La creacin de este mtodo se atribuye a Eugene Benge, quien en principio propone 5 factores genricos, que son:

1. Requisitos intelectuales. 2. Habilidades exigidas. 3. Requisitos fsicos. 4. Responsabilidad. 5. Condiciones de trabajo.

El mtodo de comparacin de factores exige las siguientes etapas, que deben desarrollarse despus del anlisis de cargos:

1. Eleccin de factores de evaluacin. Los factores constituyen criterios de comparacin,

es decir, verdaderos instrumentos de comparacin que permitirn escalonar los cargos que se evalen. La eleccin de los factores de evaluacin depender de los tipos y las caractersticas de los cargos que van a evaluarse. La idea bsica de este mtodo es identificar pocos y ms amplios factores, para proporcionar sencillez y rapidez en las comparaciones. 2. Definicin del significado de cada uno de los factores de evaluacin. Cuanto mejor sea la definicin de los factores, tanto mayor ser la precisin del mtodo. 3. Eleccin de los cargos de referencia para facilitar las comparaciones de los dems cargos. Los cargos de referencia se escogen para facilitar el manejo de los factores de evaluacin. 4. Escalonamiento de los factores de evaluacin. Cada cargo se evala mediante el escalonamiento de los factores de evaluacin. Para entender este mtodo pongamos el siguiente ejemplo: Supongamos que los cargos de referencia escogidos sean el del recepcionista y el de aseador.

|ORDEN DE ESCALONAMIENTO DE | ASEADOR | |Requisitos fsicos | RECEPCIONISTA | | | | |

|FACTORES |1 |2 |3 |4 |5

|Habilidades exigidas

|Condiciones de trabajo |Responsabilidad |Habilidades exigidas |Responsabilidad

|Requisitos intelectuales | |Requisitos fsicos | |

|Requisitos Individuales |Condiciones de trabajo

5. Los escalonamientos son independientes para cada factor. Evaluacin de factores en los cargos de referencia. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben evaluarse y ponderase en cuanto a su contribucin individual al total, la suma total del salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos

absolutos para cada factor. Pongamos por ejemplo, de nuevo el caso de la recepcionista y el aseador.

|

|Recepcionista ($) | |60.000 |100.000 |40.000 |80.000 |20.000

|Aseador ($) | |10.000 |30.000 |50.000 |20.000 |40.000 |$150.000 | |

|

|Factores de evaluacin |Requisitos intelectuales |Habilidades exigidas |Requisitos fsicos |Responsabilidad |Condiciones de trabajo |

| | | | |

|$300.000

La evaluacin de factores es parte del trabajo que asigna valores monetarios a cada factor. Si se conoce el salario, cada factor debe tener su valor y la suma total de dichos valores constituye al 100%. Para cada uno de los factores de los cargos de referencia debe decidirse el valor de cada factor lo cual puede hacerse en porcentaje o dinero.

6. Al tomar como base los cargos de referencia, los factores deben posicionarse y ponderarse en cuanto a su contribucin individual para el total, de modo que la suma total de salario obtenida para un cargo de referencia pueda dividirse y considerarse en trminos absolutos para cada factor. 7. Montaje de la matriz de escalonamiento y de evaluacin de factores. Ahora la tarea consiste en comparar los resultados obtenidos en la evaluacin de factores con los obtenidos en el escalonamiento original de los factores. En la prctica esta tarea no es fcil. El medio ms simple consiste en montar una matriz de escalonamiento de factores en la cual cada factor de evaluacin se desdobla y se escalona de acuerdo con su importancia en los cargos de referencia. 8. Escala comparativa de cargos. El siguiente paso consiste en transformar la matriz de

escalonamiento y de evaluacin de factores en una escala comparativa de cargos. A travs de esta escala, cada cargo se escalona en cada uno de los factores o por medio de la comparacin de los factores, y luego se suman los valores en pesos o en porcentaje para tener la evaluacin global del cargo.

2.2.4. Mtodo de valuacin de puntos o Mtodo de puntos por factor Definicin: El mtodo de valuacin de puntos es el que mide el contenido de los puestos de acuerdo con la importancia de los diferentes componentes o factores del mismo reflejado en una escala de puntaje. Este sistema ideado por Merril R. Lot en el ao 1925, es el primer mtodo de carcter analtico y el ms utilizado por las empresas. Es un mtodo que proporciona una mnima subjetividad y alta coherencia en las decisiones emitidas respecto al nivel de complejidad de los cargos, permitiendo la valoracin del puesto mediante la acumulacin de las puntuaciones de cada uno de sus factores principales o componentes, y segn el nivel de intensidad o la presencia de cada uno de tales factores en el puesto. El punto es el valor de relacin. La ventaja principal del sistema de puntos es que brinda un sistema refinado para evaluar mejor que los sistemas de jerarquizacin o clasificacin, por lo que puede generar resultados con mayor validez y menos manipulables. Asimismo permite evaluar en forma cuantitativa un puesto con base en los factores o elementos llamados por lo general factores compensables- que lo constituyen, estos son: Requisitos intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas y condiciones de trabajo, que en un puesto supone suelen ser los factores importantes ms comunes que sirven para calificarlo como ms o menos importante que otro.

El nmero de factores compensables que emplea una organizacin depende de la naturaleza de sta y de los puestos por evaluar. Una vez seleccionados los factores compensables, se les asignan pesos especficos de acuerdo con la importancia relativa

para la organizacin. Por ejemplo, si la responsabilidad se considera en extremo importante, se le podra asignar un peso de 40%. A continuacin, se divide cada factor en un nmero de grados. stos representan los diversos grados de dificultad que se asocia con cada factor.

El sistema de puntos requiere el uso de un manual de puntos, que contiene una descripcin de los factores compensables y los grados en que estos factores pueden existir en los puestos. Asimismo, un manual indicar, por lo general mediante una

tabla, la cantidad de puntos que se asignan a cada factor y a cada uno de los grados en que stos se dividen. El valor en puntos que se asignan a cada puesto representa la suma de los valores numricos de los grados para cada factor compensable que posee el puesto. La descripcin se puede hacer de manera cuantitativa o cualitativa. Como su nombre lo seala, los factores cuantitativos son aquellos cuya diversa intensidad se puede definir con variables como nmeros de aos o meses o cantidad de personas a cargo, valores monetarios, etc.

Ejemplo: Factor Experiencia

|GRADO | |I mes |II meses |III meses |IV |Un |

|DESCRIPCIN

|Tres | |Seis | |Un

ao

|

Tambin los factores cuantitativos se pueden gradar mediante intervalos o estratos. Ejemplo: Factor Responsabilidad por valor

|GRADO | |I

|DESCRIPCIN

|No tiene a su cargo manejo de dinero o valores |II | |Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y |

valores entre $1 - $100.000 |III

|Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y |

valores entre $100.000 - $1.000.000 |IV

|Tiene a su cargo manejo promedio mensual en dinero y

valores entre $1.000.001 y $30.000.00 |

1. Eleccin de los factores de evaluacin. En general los factores de evaluacin se clasifican en cuatro grupos. a. Requisitos intelectuales, es decir, exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas intelectuales de los ocupantes. b. Requisitos fsicos. Exigencias de los cargos en cuanto a las caractersticas fsicas del ocupante. c. Responsabilidades implcitas. Exigencias de los cargos en cuanto a aquello por lo que el ocupante debe responder. d. Condiciones del trabajo, esto en cuanto a las condiciones fsicas bajo las

cuales el ocupante desempea su cargo.

Estos cuatro grupos a su vez involucran los siguientes factores de evaluacin: Requisitos intelectuales: Instruccin bsica Experiencia Iniciativa e ingenio Requisitos fsicos Esfuerzo Concentracin mental o visual Responsabilidad por: Supervisin de persona Material o equipo Mtodos o procesos

Informaciones confidenciales Condiciones de trabajo Ambiente de trabajo Riesgos

2. Ponderacin de los factores de evaluacin: Esta consiste en atribuir a cada factor de evaluacin su peso relativo en las comparaciones entre los cargos. Se hace d acuerdo con su importancia relativa, ya que estos no son idnticos y requieren ajustes compensatorios. 3. Montaje de la escala de puntos. Este paso consiste en atribuir los valores numricos (puntos) a los diversos grados de cada factor. El grado mas bajo de cada factor corresponde al valor porcentual de ponderacin que va servir de referencia para establecer los otros valores numricos. Se trata de establecer

una progresin de puntos a lo largo de los diversos grados de cada factor. Pueden utilizarse las progresiones aritmticas, geomtricas o arbitrarias. 4. Montaje del manual de evaluacin de cargos. En el cual se define el significado de cada uno de los factores de evaluacin. El manual de evaluacin de cargos es una especie de gua o estndar de comparacin entre los diversos grados de cada factor y sus respectivos valores en puntos. 5. Evaluacin de cargos mediante el manual de evaluacin. Se toma un factor de turno y se compararan con el todos los cargos, anotando el grado y l numera de puntos de cada cargo en ese factor. Normalmente se utiliza un formulario de doble entrada: en las filas se escriben los cargos y en las columnas, los factores de evaluacin. 6. Trazado de la curva salarial. Consiste en convertir los valores de punto en valores monetarios lo cual se logra por una serie de pasos.

Tercera unidad

3.1. Concepto y objetivo de la calificacin de mritos Vamos referirnos ahora a una tcnica especfica para apreciar el desempeo de un trabajador. La calificacin del trabajador es imprescindible, ninguna empresa puede eludir la calificacin de sus trabajadores, pues su xito depende de que stos relaciones sus labores de acuerdo con las normas establecidas, lo cual implica juzgar aquellas cualidades que influyen en la ejecucin del trabajo.

La tcnica de calificacin. Definicin: Los mritos que analiza esta tcnica son calificativos en un campo muy concreto de la actividad humana: la realizacin de su trabajo. La calificacin de mritos se refiere a una serie de factores o caractersticas que apuntan ms directamente hacia la calidad del desempeo del

puesto, y son los siguientes: criterio, iniciativa, previsin, cantidad y calidad del trabajo, responsabilidad, entusiasmo, conocimientos, sentido de colaboracin etc.

Para evitar, en cuanto sea posible, los inconvenientes de una apreciacin subjetiva, la calificacin tcnica de mritos se auxilia de todos los medio que permiten evaluar separadamente en un periodo preciso, y con la mayor objetividad y facilidades posibles, aquellas cualidades del trabajador que influyen en sus labores. La recopilacin de estadsticas y datos sobre elementos tales como unidades producidas por un trabajador, errores que comete, material que desperdicia, aciertos e innovaciones que logra, etc., tambin orientan el juicio de quien califica, y constituye, por lo mismo, una base objetiva que puede ser aprovechada tcnicamente en la calificacin de mritos. En esta tcnica se considera exclusivamente en tiempo fijo y el resultado del juicio que con ella se forma se consigna por escrito, de modo que podemos tener a la larga un panorama de eficiencia y mritos del trabajador. La calificacin de meritos se refiere nicamente a una persona concreta y determinada, contrariamente a lo que sucede con el anlisis y la evaluacin de puestos que son impersonales; sin embargo, el anlisis de puesto sirve de norma o estndar contra la cual va a compararse el desempeo del trabajador.

Principales objetivos de la calificacin

Para la organizacin: La calificacin de mritos es parte del avalo del capital humano que, no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente, pues siendo por su propia naturaleza difcil de valorizar, fcilmente pasa inadvertida para el cuerpo de supervisores. Una calificacin tcnica permite conocer en el momento necesario a quines debe darse preferencia en los ascensos, a quines rechazarse fundamentalmente en

los periodos de prueba, qu trabajadores pueden seleccionarse para que ocupen los puestos de confianza, qu cualidades pueden ser aprovechadas y desarrolladas del personal, etc. Puede, incluso, servir de fundamento para determinar necesidades de entrenamiento.

Para el supervisor: El supervisor que califica empricamente a sus subordinados tiene solo una idea vaga y global de sus cualidades y se expone a cometer errores por falta de tiempo y sistema para formarse un criterio fundado respecto a cada uno de ellos, esto es por tanto, calificarlos subjetivamente, y como se encuentra en contacto ntimo y permanente con los trabajadores, est expuesto a que, aun sin darse cuenta, se desarrolle en el simpata hacia algunos, los cual entorpecer su criterio para calificarlos. La calificacin tcnica de mritos reduce tales peligros y consigue mejores relaciones del supervisor con sus subordinados, ayuda a este a dar su opinin en casos de promociones, aumentos de salarios, trasferencias, etc., en las que casi siempre se pide su parecer; lo ayudar adems a juzgar analticamente a su personal, cosa que mejorar su labor de supervisin.

Para el trabajador: Esta tcnica permite dar a conocer peridicamente a los empleados si su trabajo es deficiente, si puede mejorarse o si se encuentra en un nivel deseable de eficiencia. El trabajador puede entonces corregirse, perfeccionarse y prevenir sanciones y quiz despidos. Estimula, adems su esfuerzo, el trabajador cuyos mritos son calificados, probablemente se esmerar, pues sabe que se le observa y califica, que su esfuerzo no pasa inadvertido y que la organizacin toma inters en su trabajo. En el caso contrario, cuando tenga que aplicarse una sancin (escamoteo de ascensos, de recompensas y premios) por deficiencia de sus labores, ste no podr alegar desconocimiento de su situacin frente a la organizacin, porque peridicamente se le ha estado informando sobre

su comportamiento en sta.

Correlacin con los incentivos: Cuando en una organizacin se establece un sistema de incentivos, ocurre con frecuencia que algunos puestos no pueden beneficiarse con ellos, bien sea por la dificultad de fijar las unidades que producen, porque la calidad podra resentir perjuicios, o cualquier otra circunstancia; en esos casos la calificacin de mritos puede ayudad a determinar quines deben recibir los incentivos.

3.2. Aspectos a considerar en la calificacin de mritos Los aspectos principales a considerar en la calificacin de mritos son: 1. Las Polticas de la calificacin de mritos, 2. Las caractersticas a calificarse, 3. La periocidad con la que debe realizarse y 4. Los diversos mtodos de calificacin.

1. Polticas de la calificacin de mritos. Cuando dentro de una organizacin se tiene establecido un programa adecuado y fundamentado sobre bases tcnicas de administracin de salarios, resulta conveniente, desde cualquier punto de vista, vincularlo estrechamente con el sistema de calificacin de mritos con el objeto de coadyuvar a una motivacin adecuada de todo el personal. Asimismo, al momento de suscitarse alguna vacante o en cuestin de asensos es sumamente saludable el uso de esta tcnica. Como fundamento del desarrollo del personal propiciar una elevacin de la moral entre el mismo, lo cual se traducir a largo plazo, en un incremento de la productividad. Si el sistema que se tiene implantado es a base de puntuacin, como sucede a menudo, entonces resultara relativamente sencillo implantar las polticas necesarias para la buena marcha de la empresa en el rea de los recursos humanos. Si las puntuaciones se encuentran sobre una misma escala, depender de la direccin de la organizacin fijar los lmites para los incrementos

porcentuales de salarios en los plazos estipulados previamente de acuerdo con la poltica establecida en este aspecto de correlacin la de calificacin de meritos. Resulta una buena poltica, para lograr una mayor objetividad, que cada calificacin sea revisada, cosa que tiene como objetivo exigir mayor cuidado al formularla y remediar sus deficiencias. Los medio ms usuales para revisar las calificaciones son los siguientes: Compararla con la de otro trabajador que se considere similar. Comparar un periodo de calificacin con otros trabajadores Considerar las objeciones hechas por los trabajadores.

La revisin debe ser hecha por un supervisor de mayor categora de los que calificaron pero que, al menos parcialmente, conozca a los trabajadores evaluados. 2. Caractersticas que deben calificarse. Determinar los puntos que deben incluirse en la calificacin de mritos, requiere un estudio detenido que considere: Los fines que persiguen Los niveles en que se encuentran los trabajadores calificados El anlisis y evaluacin de los puestos calificados

Independientemente del objetivo que se persigue con la calificacin de meritos y en virtud del cual se precisan las caractersticas a evaluar, stas varan desde un mnimo de 5 y un mximo de 15, siendo el nmero ptimo 7 a 8. 3. Periocidad con la que debe realizarse la calificacin de mritos. Si una de las finalidades fundamentales de esta tcnica es modificar la actitud y motivar a calificadores y calificados a una superacin del trabajo, se aconseja hacerla, en condiciones normales, no menos de 2 ni ms de 4 veces al ao. Esto no significa que el calificador no pueda utilizar los registros que mejor le acomoden, para anotar los datos que estime importantes durante el periodo que transcurra entre

una y otra calificacin, a fin de contar con los elementos para consignar su opinin y remediar las deficiencias en las que incurri en calificaciones anteriores. 4. Diversos mtodos de calificacin. Para evaluar el desempeo en el trabajo, existen diversos mtodos o instrumentos que varan en calidad, precisin, complejidad, etc.; mencionamos aqu los ms conocidos en nuestro medio, citando en principio los ms sencillos y terminando con lo que requieren conocimiento y entrenamiento tcnico, as como asesora y ensayos prcticos.

3.2. Mtodo de comparacin Como su nombre lo indica, este mtodo compara el desempeo de los individuos en cualquiera de las tres formas: alineamiento, comparacin por pares y distribucin forzosa.

3.3.1. Alineamiento En razn de cada una de las caractersticas a evaluar, previamente determinadas, se enlista por orden a todos los individuos objeto de la calificacin; del ms til o satisfactorio, al poco til, lo cual implica que es un mtodo sencillo, fcilmente asequible y que tiene como inconveniente, en la valuacin de caractersticas cualitativas, el que varias personas, debiendo quedar en el mismo nivel, se jerarquizan obligadamente en diferente posicin.

3.3.2. Comparacin por pares Consiste en hacer una lista del personal, tambin por caractersticas buscando comparar a cada trabajador con cada uno de los elementos de su grupo y sealando en par quin posee la caracterstica en cuestin; como consecuencia, ser mejor aquel que resulte con mayor nmero de stas en relacin con sus compaeros. Aunque este mtodo es muy sencillo tiene como principal inconveniente que estamos determinando quines son los mediocres y no los ms

sobresalientes, al tiempo que aumenta considerablemente el nmero de las comparaciones por cada trabajador que se incluye. La frmula para encontrar el nmero de comparaciones es: N (N-1) 2

en donde N es el nmero de cuestiones (trabajadores) a comparar. Debido a lo laborioso de la tarea muchas veces este mtodo se limita a la evaluacin del trabajo en general ms que a caractersticas especficas.

3.3.3. Distribucin forzosa Este sistema obliga a distribuir a los calificados es estas proporciones:

El 10% con calificacin muy inferior. El 20% con calificacin inferior. El 40% con calificacin promedio. El 20% con calificacin superior. El 10% con calificacin muy superior.

Cuando el grupo es pequeo y/o heterogneo, resulta inaceptable la distribucin, por ejemplo, siendo 5 los calificados, quedara descartado el mtodo.

3.4. Mtodos de escala Se califica al individuo en relacin no a su grupo de trabajo, sino a una escala previamente determinada y en la que se representa cada caracterstica por una lnea horizontal, uno de cuyos extremos corresponde al grado mnimo de atributo en cuestin y otro al grado mximo, a fin de que la colocacin de una marca indique el grado que de dicha caracterstica posee el trabajador a juicio del calificador.

3.4.1. Escalas continuas Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro de la caracterstica que se est calificando se hace en forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador, pero en cambio el afinamiento que representa no refleja la realidad ya que es imposible percibir con tanta precisin los diferentes grados en la conducta de los subordinados.

3.4.2. Escalas discontinuas Es aquella que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el paso de un grado al siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado una definicin especfica. Este mtodo de calificacin, uno de los ms usuales por su fcil manejo, tiene el inconveniente de que la evaluacin que se hace de una caracterstica determinada puede influir sobre la calificacin de las restantes (efecto de halo, del cual nos referiremos ms adelante para su comprensin), por lo que se aconseja calificar a todos los individuos del grupo sobre una caracterstica, antes de pasar a evaluar la siguiente. Otro defecto es el llamado de tendencia central, que consiste en considerar a todos los calificados como normales o promedios, por lo cual se recomienda utilizar nmeros impares de grados, para evitar la tendencia de calificar en el centro o punto medio de la escala.

Cuarta unidad

4.1. Sueldo fijo y variable Sueldo fijo: Es aquel que se encuentra integrado por un conjunto de elementos conocidos cuyo monto se conoce predeterminadamente con toda exactitud. Este sueldo se presenta cuando se fija un salario diario por semana, quincena o

mes en cantidad, adems de sumarle a dicho sueldo fijo las retribuciones peridicas de cuanta previamente conocida que perciba el trabajador. Los elementos previamente conocidos son por ejemplo: El aguinaldo y la prima vacacional. Pongamos un ejemplo de sueldo fijo: Determinacin del salario fijo, con elementos previamente conocidos. Salario quincenal: $ 900.00 Aos de servicio: 1 ao Vacaciones: 6 das Prima vacacional: 25 % Aguinaldo: 15 das Como puede observarse el salario fijo se va a formar de todos aquellos elementos que son previamente conocidos por el patrn y el trabajador, y por lo tanto sabemos cunto va a percibir en todo el ao. Sueldo variable: Es aquel que se encuentra integrado por un elemento o conjunto de elementos, cuyo monto no se puede conocer predeterminadamente con toda exactitud, dependiendo de la realizacin de acontecimientos futuros de realizacin cierta. El ejemplo en este caso, es el siguiente: Determinacin del salario variable. Salario variable del mes anterior: $ 900.00 Aos de servicio: 1 ao Vacaciones: 6 das Prima vacacional: 25 % Aguinaldo: 15 das Das de salario devengado mes anterior 31 das En el caso del salario variable no sabemos cunto va a percibir el trabajador en todo el ao, porque puede ser que en otro mes gane el doble o ms de lo que gan en este mes, por lo tanto solo sabemos cunto en exactitud le corresponde de prima vacacional y de aguinaldo, por lo que su salario es variable; es decir, est integrada por elementos que no

sabemos si se van a obtener o no en el mes siguiente.

4.2. Clculo del salario semanal y quincenal 1. Salario Semanal: Se calcula 5 das de salario multiplicado por el salario diario para obtener el salario semana. Los 5 das los obtiene la funcin Das Trabajados (5) que evala la fecha de ingreso, egreso y vacaciones. Si el trabajador empez el da martes y la nmina cierra el da viernes, el resultado ser dos das. El da sbado es calculado y pagado por el concepto y el da domingo a travs del concepto. 2. Salario Quincenal: Calcula 15 quince das de salario multiplicado por el salario diario obteniendo el salario Quincenal.

4.2.1. Vacaciones La [pic][pic]Ley Federal del Trabajo en los artculos 76, 77, 78 y 79, dicen a la letra sobre vacaciones: Los trabajadores que tengan ms de un ao de servicios disfrutaran de un periodo anual de vacaciones pagadas, que en ningn caso podr ser inferior a seis das laborables, y que aumentara en dos das laborables, hasta llegar a doce, por cada ao subsecuente de servicios. Despus del cuarto ao, el periodo de vacaciones aumentara en dos das por cada cinco de servicios. Los trabajadores que presten servicios discontinuos y los de temporada tendrn derecho a un periodo anual de vacaciones, en proporcin al nmero de das de trabajos en el ao. Los trabajadores debern disfrutar en forma continua seis das de vacaciones, por lo menos. Las vacaciones no podrn compensarse con una remuneracin. Si la relacin de trabajo termina antes de que se cumpla el ao de servicios, el trabajador tendr derecho a una remuneracin proporcionada al tiempo de servicios prestados.

4.2.2. Manejo del artculo 80 y 80-bis Articulo 80. Los trabajadores tendrn derecho a una prima no menor de veinticinco por ciento sobre los salarios que les correspondan durante el periodo de vacaciones. Articulo 81. Las vacaciones debern concederse a los trabajadores dentro de los seis meses siguientes al cumplimiento del ao de servicios. Los patrones entregaran anualmente a sus trabajadores una constancia que contenga su antigedad y de acuerdo con ella el periodo de vacaciones que les corresponda y la fecha en que debern disfrutarlo.

4.3.2. Tiempo extra Ley Federal Del Trabajo. Articulo 59. El trabajador y el patrn fijaran la duracin de la jornada de trabajo, sin que pueda exceder los mximos legales. Los trabajadores y el patrn podrn repartir las horas de trabajo, a fin de permitir a los primeros el reposo del sbado en la tarde o cualquier modalidad equivalente Articulo 60. Jornada diurna es la comprendida entre las seis y las veinte horas. Jornada nocturna es la comprendida entre las veinte y las seis horas. Jornada mixta es la que comprende periodos de tiempo de las jornadas diurna y nocturna, siempre que el periodo nocturno sea menor de tres horas y media, pues si comprende tres y media o mas, se reputara jornada nocturna. Articulo 66. Podr tambin prolongarse la jornada de trabajo por circunstancias extraordinarias, sin exceder nunca de tres horas diarias ni de tres veces en una semana. Articulo 67. Las horas de trabajo a que se refiere el artculo 65, se retribuirn con una cantidad igual a la que corresponda a cada una de las horas de la jornada. Las horas de trabajo extraordinario se pagaran con un ciento por ciento ms del salario que corresponda a las horas de la jornada. Articulo 68. Los trabajadores no estn obligados a prestar sus servicios por un

tiempo mayor del permitido de este capitulo. La prolongacin del tiempo extraordinario que exceda de nueve horas a la semana, obliga al patrn a pagar al trabajador el tiempo excedente con un doscientos por ciento ms del salario que corresponda a las horas de la jornada, sin perjuicio de las sanciones establecidas en esta ley.

4.2.4. Aguinaldo [pic][pic]Ley Federal Del Trabajo. Articulo 87. Los que no hayan cumplido el ao de servicios, independientemente de que se encuentren laborando o no en la fecha de liquidacin del aguinaldo, tendrn derecho a que se les pague la parte proporcional del mismo, conforme al tiempo que hubieren trabajado, cualquiera que fuere este.

4.3. Impuestos, IMSS, Infonavit, ISR y Afores [pic][pic]El crdito al salario es un concepto contenido en la Ley del Impuesto Sobre la Renta (ISR) que los legisladores de ya hace unos 8 10 aos para que los patrones le pagaran a los trabajadores a su servicio un excedente a favor como resultado del clculo de ISR a retener; sin embargo, ste concepto es recuperable a travs de su acreditacin en el pago de impuestos. Por lo tanto, no es una prestacin laboral por no estar considerada como tal en la Ley de la materia, y a pesar de que la autoridad ha pretendido limitar la recuperacin de ste importe pagado a los trabajadores, es un pago que se puede considerar a cuenta del que se genere por ISR. Crdito al salario est previsto como un monto que en principio se emplea para subsidiar parte del impuesto sobre la renta a cargo de los trabajadores. Sin embargo, en el supuesto de que ste resulte mayor a dicho impuesto, el empleador est obligado a entregar el excedente a sus trabajadores, excedente que puede acreditar contra el impuesto sobre la renta a su cargo, ya sea propio o retenido a terceros.

En ese orden de ideas, el artculo 119 de la Ley del Impuesto sobre la Renta establece los requisitos que el empleador debe cumplir para tener derecho a acreditar el monto del crdito al salario entregado a sus trabajadores contra el impuesto sobre la renta propio o el retenido a terceros. El Sistema de Ahorro para el Retiro (SAR) Es una prestacin complementaria del Sistema de Pensiones, el cul fue creado el 1o. de mayo de 1992. Mediante ste, el trabajador va creando un fondo que aumenta sus recursos posibilitndolo al momento de su retiro para una vida ms digna. En reforma publicada en el Diario Oficial el 4 de enero de 1993, se le adiciona las aportaciones del 5% a la subcuenta del fondo de la vivienda. Las dependencias y entidades aportan bimestralmente el 5% del salario bsico de cotizacin a favor de los trabajadores en la subcuenta del fondo de la vivienda de las cuentas individuales del SAR. Afores Las AFORES (Administradoras de Fondos para el Retiro) son instituciones financieras privadas mexicanas que administran fondos de retiro y ahorro de los trabajadores afiliados al Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS). Fueron creadas por la ley del Seguro Social (LSS) de mayo de 1996. Iniciaron su operacin en 1997. Estn encargadas de manejar los fondos de retiro de los trabajadores. Funcionan en base a cuentas individuales con los aportes del beneficiario, del empleador y el Estado. Dichas cuentas son capitalizadas por los ingresos que generen las inversiones efectuadas a travs de una Sociedad de Inversin Especializadas en Fondos para el Retiro (SIEFORE). La AFORE crea 4 subcuentas individuales: Retiro, Vejez y Cesanta, Aportaciones voluntarias, Vivienda y

Aportaciones adicionales.

Su funcionamiento esta autorizado por la Secretaria de Hacienda y Crdito Pblico y supervisadas por la CONSAR (Comisin Nacional del Sistema de Ahorro para el Retiro). A su vez, la cuenta individual que administra las AFORES est conformada de cuatro grandes Sub-cuentas: * Retiro, Cesanta y Vejez (RCV) * Aportaciones Voluntarias Patrn. El 2% de el Salario base de cotizacin para Retiro y 3.15% de e salario base de cotizacin para Cesanta en edad avanzada y Vejez. Las aportaciones se realizan de manera bimestral. Gobierno. 0.225% del salario base de cotizacin por Cesanta en edad avanzada y Vejez (de manera bimestral) y una cantidad equivalente al 5.5% del salario mnimo general para el D.F., por cada da cotizado, por concepto de cuota social. Trabajador. 1.125% sobre el salario base de cotizacin de manera bimestral.

4.4. Elaboracin de nminas [pic][pic]Concepto: La nmina es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los servicios que stos le prestan al patrono. Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, as como proporcionar informacin contable y estadstica, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales. La nmina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relacin al servicio que deba prestarse y a la remuneracin, los cuales se regirn por las siguientes normas:

1. El trabajador estar obligado a desempear los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condicin, y que sean del mismo gnero de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y 2. La remuneracin deber ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podr ser inferior al salario mnimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la regin y en la propia empresa. Estos detalles ayudan a determinar fcilmente la prestacin del servicio y remuneracin en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulacin expresa, situacin que se presenta frecuentemente.

Diseo de Nminas De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe disear el modelo de la nmina apropiada, el cual cambiar sustancialmente de una compaa a otra, sujeto a las variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de la empresa. Tipos de Nminas 1. Segn su Presentacin: Nmina Manual: Se elabora por clculos enteramente manuales, usadas en empresas pequeas o de mediana capacidad. Nmina Computarizada: Se elabora a travs de un computador, el cual permite, generalmente por medio de codificaciones, calcular automticamente, tanto los aportes como los descuentos efectuados en el perodo a pagar En cuanto al fondo, no existe ninguna diferencia entre una tcnica y otra.

2. Segn la Forma de Pago: Semanal: Para obreros o personal de nomina diaria, cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo. Quincenal: Para empleados cuyo lapso de pago est establecido en ese tiempo.

3. Segn el Tipo de Personal: Nmina Ejecutiva o Mayor: Para directivos y alta gerencia. (Nmina confidencial). Nmina de Empleados: Para el resto del personal empleado. Nmina de Obreros: Para personal operativo; a su vez puede ser d ividida, para efectos de costo, en personal de produccin y personal de mantenimiento. Elaboracin de la nmina El proceso de elaboracin de la nmina comienza cada vez que se inicia un perodo de pago. Estos perodos estn claramente definidos por la Ley Orgnica del Trabajo en el Artculo 150 donde se expresa: El trabajador y el patrono fijarn el lapso para el pago del salario que no podr ser mayor de una quincena, pero podr ser hasta de un mes cuando el trabajador reciba del patrono alimentacin y vivienda.

Normas del Control Interno para la Nmina Las normas de control interno que se citarn a continuacin, representan la garanta para la empresa, que los recursos monetarios destinados a la administracin de personal, estn siendo adecuadamente distribuidos. Deben ser aprobadas por personas autorizadas: La contratacin de personal. El salario a pagar Las deducciones que se realizarn en nmina. Horas extraordinarias y otros pagos especiales.

El expediente de cada trabajador debe permanecer inaccesible para las personas que: Preparen la nmina. Aprueban nmina. Pagan la nmina.

Deben ser utilizados relojes marcadores u otros medios que permitan controlar el tiempo de trabajo. En caso de trabajo a destajo, deben ser establecidos controles, de forma que la produccin del trabajador pueda ser determinada. Debe existir separacin de funciones: Entre el personal que controla el tiempo trabajado, elabora la nmina y paga la nmina. Entre el personal que contrata o despide y el que elabora la nmina.

Las contrataciones o despidos deben ser inmediatamente notificados al departamento de nmina. El tiempo a pagar a cada trabajador debe ser aprobado por el jefe del departamento respectivo. Los clculos hechos en la nmina deben ser revisados antes de pagar a los trabajadores. El pago de la nmina debe ser aprobado por un funcionario responsable. Cuando la nmina sea pagada con cheque: Debe existir una cuenta bancaria que se utilice slo con ese objetivo. La cuenta bancaria de nmina debe ser conciliada mensualmente por una persona diferente de la que prepara la nmina y de la que paga. La persona que realiza la conciliacin, debe recibir directamente el estado de cuenta bancario.

Cuando la nmina se paga en efectivo: Debe hacerse un retiro del banco exactamente por el neto a pagar. Deben ser tomadas las medidas necesarias para evitar el robo por parte de empleados o extraos.

Cada trabajador, al recibir su remuneracin debe firmar un recibo en el que aparezcan detallados los diferentes conceptos que han intervenido en el clculo. El pago de la nmina debe ser peridicamente supervisado por un funcionario independiente del departamento de nmina. Los sueldos no reclamados, deben ser custodiados por una persona diferente a la que elabora la nmina o hecho los pagos, y debe enviar una relacin de los mismos al departamento de contabilidad. Los sueldos no reclamados, deben ser depositados en el banco despus de un tiempo prudencial, registrado el correspondiente pasivo por ese concepto. El pago posterior de sueldos no reclamados, debe ser aprobado por un funcionario diferente al que prepara la nmina. Los funcionarios que pagan la nmina deben ser rotados peridicamente. La distribucin contable de la nmina debe ser revisada por una persona que no pertenezca al departamento de nmina. Elementos de la nmina La nmina procesa la gestin de pago y clculo de concentos, de acuerdo a la periodicidad, calendarios y polticas de la empresa, incluyendo el clculo de finiquitos e indemnizaciones, adems de cubrir totalmente las obligaciones legales, que le permite reflejar la forma actual en que opera su departamento de Recursos Humanos, haciendo mas eficiente todos sus procesos, de una manera exacta. El recibo salarial o nomina se puede dividir en los siguientes rubros: DATOS DE LA EMPRESA. Registro del Nombre y RFC de la empresa. DATOS DEL EMPLEADO. Numero de afiliacin al IMSS ( Nombre y RFC. Periodo (Numero de semana o quincena. Numero de das que se le pagan. Departamento Tipo. Horas trabajadas x da. Fecha de ltimo ingreso (y de que a que fecha. CURP. Sueldo base de cotizacin de salario: (fijo, variable,

etc.) Percepciones: (Sueldo,( desglose de percepciones y deducciones. Suma de deducciones: (ISPT, IMSS, etc.) sptimo da, bonos extras, etc.). Otros. Percepciones y suma de deducciones (sacando la diferencia Neto a pagar. Firma del empleado

Devengos o percepciones: Se consideran como tales aquellas cantidades que percibe el trabajador por los distintos conceptos como: salario base no lo establece la empresa, sino que cada categora profesional tiene fijado uno en cada convenio colectivo. La diferencia entre sueldos son los complementos salariales. Existen varios tipos: Personales: se derivan de las condiciones del trabajador. Entre ellos estn la antigedad, los conocimientos especiales idiomas, titulaciones etc. y todos aquellos que la empresa quiera incluir para mejorar el sueldo de la persona. Puesto de trabajo: son pluses asociados a algunos puestos por peligrosidad, por trabajar en horario nocturno, por una responsabilidad especial, por trabajar das festivos, por trabajar domingos etc. Calidad/ cantidad de trabajo: aqu se incluyen los incentivos por rendimiento o por objetivos conseguidos, los pluses por la puntualidad, las horas extras. Vencimiento peridico superior al mes: bajo este concepto se engloban las pagas extras y las posibles participaciones en los beneficios anuales de la empresa como el PTU y el aguinaldo. En especie: todas las percepciones que el trabajador reciba en bienes distintos del dinero: casa, manutencin, etc. Prima dominical de la nmina [pic][pic]Ley Federal del Trabajo. Artculo 71. En los reglamentos de esta ley se procurara que el da de descanso semanal sea el domingo. Los trabajadores que presten servicio en da domingo tendrn derecho a una prima adicional de un veinticinco por ciento, por lo menos, sobre el salario de los das ordinarios de trabajo.

Quinta unidad 5.1. Concepto bsico de la participacin de utilidades El derecho a la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas es, adems de un importante instrumento para contribuir a la redistribucin de la riqueza y a la justicia social, un mecanismo que estimula la productividad, toda vez que sta es concebida como una retribucin al esfuerzo productivo de los asalariados. De as la importancia de propiciar su cabal cumplimiento. Los Principios generales para la participacin de utilidades son: 1. La participacin de utilidades es un derecho de los trabajadores, que se establece en la Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos. 2. Todos los trabajadores que presten a una persona fsica o moral un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario, tienen derecho a participar en las utilidades de las empresas donde laboran. 3. Son sujetos obligados a repartir utilidades, las personas fsicas y morales con actividades de produccin o distribucin de bienes o servicios, que siendo o no contribuyentes del impuesto sobre la renta tengan trabajadores a su servicio, mediante el pago de un salario.

5.2. Beneficios para trabajadores y empresas de la participacin de utilidades El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas tiene como objetivo; y con ello implica en beneficio para trabajadores y empresa: Ser instrumento para desarrollar el equilibrio entre el trabajo y el capital, reconociendo la aportacin de la fuerza de trabajo. Contribuye a elevar el nivel econmico de los trabajadores y sus familias y a mejorar la distribucin de la riqueza. Aumentar la productividad con el esfuerzo conjunto de los trabajadores y

empresarios para alcanzar una prosperidad comn.

5.3. Empresas obligadas a la participacin de utilidades Son sujetos obligados a participar utilidades, todas las unidades econmicas de produccin o distribucin de bienes o servicios de acuerdo a la Ley Federal del Trabajo y, en general, todos los contribuyentes, personas fsicas o morales, que tengan trabajadores a su servicio, sean o no contribuyentes del impuesto sobre la renta. Los criterios que al respecto se han sustentado por las autoridades del trabajo, y que en la prctica se aplican, son los siguientes: a) Las empresas que se fusionen, traspasen o cambien su nombre o razn social, tienen obligacin de repartir utilidades a sus trabajadores, por no tratarse de empresas de nueva creacin, ya que iniciaron sus operaciones con anterioridad al cambio o modificacin de sus nombres o razones sociales; b) Las empresas que tengan varias plantas de produccin o distribucin de bienes o servicios, as como diversos establecimientos, sucursales, agencias u otra forma semejante, cuyos ingresos se acumulen en una sola declaracin para efectos del pago del impuesto sobre la renta, la participacin de las utilidades a los trabajadores se har con base en la declaracin del ejercicio y no por los ingresos obtenidos en cada unidad econmica; c) Las asociaciones o sociedades civiles constituidas sin fines de lucro, que obtengan ingresos por la enajenacin de bienes distintos a su activo fijo o presten servicios a personas distintas de sus miembros, siempre que dichos ingresos excedan del 5 % de sus ingresos totales, tienen obligacin de repartir las utilidades a sus trabajadores por estos conceptos; d) Las sociedades cooperativas que tengan a su servicio personal administrativo y asalariado que no sean socios, cuyas relaciones de trabajo se rigen por la Ley Federal de Trabajo, tendrn obligacin de participar de utilidades a esos

trabajadores de las utilidades que obtengan. Las empresas exentas en forma parcial o total del pago de impuesto sobre la renta, que tengan trabajadores a su servicio estn obligadas a repartir utilidades por la parte de la exencin, puesto que dicha exencin es slo para efectos fiscales y no puede extenderse a los laborales.

5.4. Marco legal del reporte de utilidades Fundamento legal. El derecho de los trabajadores a participar en las utilidades de las empresas se establece en los ordenamientos siguientes: a) Constitucin Poltica de los Estados Unidos Mexicanos apartado "A", artculo 123, fraccin IX, que se refiere a los principios generales de esta prestacin como un derecho de los trabajadores; b) Ley Federal del Trabajo, artculos del 117 al 131 que regulan los principios constitucionales; c) Reglamento de los artculos 121 y 122 de la Ley Federal del Trabajo que establece el procedimiento para iniciar y resolver el escrito de objeciones, as como la creacin y funcionamiento de la Comisin Intersecretarial para la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas. d) Resolucin de la Cuarta Comisin Nacional para la Participacin de los Trabajadores en las Utilidades de las Empresas, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 26 de diciembre de 1996, en la que se fija el porcentaje que deber repartirse. e) Resolucin de la Secretara del Trabajo y Previsin Social, por la que se da cumplimiento a la fraccin VI del artculo 126 de la Ley Federal del Trabajo, publicada en el Diario Oficial de la Federacin el 19 de diciembre de 1996, a travs de la cual se excepta de la obligacin de repartir utilidades a las empresas cuyo capital y trabajo generen un ingreso anual declarado al impuesto sobre la

renta no superior a trescientos mil pesos; y f) Ley del Impuesto Sobre la Renta, Artculos 14, 15 ltimo prrafo, 67-A, 109, 119B y 119-N que establecen la forma para que los contribuyentes determinen la Renta Gravable base del Reparto de Utilidades a los Trabajadores.

Fuentes:

Administracin de Personal: Sueldos y Salarios. Reyes Ponce Agustn. Mxico. Editorial Limusa. Mxico 1994.

Administracin de Recursos Humanos. Arias Galicia Fernando. Editorial Trillas. 4ta. Edicin. Mxico 1990.

Prontuario Fiscal de la Federacin. Editorial DUZ. 7. Edicin. Mxico, D.F.

http://www.universidadabierta.edu.mx/Biblio/R/RamonF