Administracion Del Conocimiento Vf

8/16/2019 Administracion Del Conocimiento Vf

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ADMINISTRACIÓN

DEL CONOCIMIENTO


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Compartir la información y el conocimiento es

más crítico, porque las ventajas intelectuales, adiferencia de las físicas, crecen en valor con el

uso.

Con el estímulo adecuado, el conocimiento y el

intelecto aumentan de manera exponencialcuando se los comparte.


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ORGANIZACIÓNPENSANTE

ORGANIZACIONESCON VENTAJASINTANGIBLES

CONOCIMIENTO

CAPITALINTELECTUAL

CONOCIMIENTO

EXPLÍCITO

CONOCIMIENTO

TÁCITO

CONOCIMIENTO

LATENTE

ADMINISTRACIÓNDEL

CONOCIMIENTO

ORGANIZACIÓNINTELIGENTE

ORGANIZACIONES DISCENTES

ORGANIZACIÓNCREADORA DE

CONOCIMIENTO

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALHUMANO

CAPITALRELACIONAL

CAPITALSOCIAL

Teoría de lafirma basada enel conocimiento

Trabadores de

conocimiento

BARRERAS

ENFOQUESY

TENDENCIA 3


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a) Generan nuevo conocimiento cuando expandesus capacidades al compartir y convertir elconocimiento tácito de sus miembros.

b) Hacen operacionales nuevos conceptos parapermitir que la organización funcione con más

eficiencia.c) Difunden y transfieren nuevo conocimiento hacia

el interior y hacia el exterior de la organización.

ORGANIZACIONES INTELIGENTES

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Son organizaciones que como organismos viables, deben

documentar y almacenar las percepciones y los marcos de

referencia siempre cambiantes, como parte de la memoria

de la organización.

Su fortaleza estriba en la acumulación del conocimiento. Es

decir, mantener los errores en la mente de la organización y

perpetuar el conocimiento del error, todo ello como un

medio de evitar su repetición y como una vía de

perfeccionamiento constante

ORGANIZACIONES PENSANTES

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¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN QUEAPRENDE?

El aprendizaje dentro de una organización no es lomismo que una organización que aprende.

A decir:• El aprendizaje ocurre cuando los miembros de laorganización adquieren conocimientos por medio dela educación, las experiencias o la experimentación.

• Las organizaciones aprenden cuando sus sistemasy su cultura conservan estos conocimientos y los

transfieren a partir de los individuos a lo largo yancho de ésta, es la sinergia de todos los individuos

de la organización.

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CONOCIMIENTO

CAPITALINTELECTUAL

CONOCIMIENTOEXPLÍCITO

CONOCIMIENTOTÁCITO

CONOCIMIENTOLATENTE

ADMINISTRACIÓNDEL

CONOCIMIENTO




CONOCIMIENTO

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALHUMANO

CAPITALRELACIONAL

CAPITALSOCIAL


Trabadores de

conocimiento

BARRERAS

ENFOQUESY

TENDENCIA 8


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ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIEN

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La administración del conocimiento es lapráctica de crear, capturar, transferir y tener

acceso al conocimiento y la información correcta

cuando se necesita tomar las mejores decisiones,realizar acciones y entregar resultados como

respuesta a la estrategia de negocio.

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DEFINICIÓN

El conocimiento es una certeza justificada, esdinámico, relacional y se basa en la acción

humana.

El conocimiento es una construcción de la

realidad; depende de la situación y las personasimplicadas, no de una verdad absoluta o de

realidades incontrovertibles. 11


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NIVELES DE CONOCIMIENTO! El conocimiento puede clasificarse en:

! Hechos : que describen relaciones arbitrariasentre objetos, símbolos o eventos.

! Conceptos: conjunto de hechos, eventos osímbolos con atributos.

! Reglas: conjunto de operaciones y pasosutilizados para llevar a cabo una tarea, solucionarun problema o producir algo. 12


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Fuente: The transfer of knowledge and the retention of expertise: the continuing need for global assignments(pág. 126), por Bender, Silke & Fish, Alan (2000). Journal of Knowledge Management.

Añade significado,entendimiento,relevancia y propósito

Especialización

Conocimiento

Información

Datos

Individualizado

Enriquecido a travésde la experiencia, elentrenamiento y laeducación

Transformado a travésde la aplicación personal,valores y creencias

T

r a n s f e r

i d o

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TIPOS DE CONOCIMIENTO EN UNAORGANIZACIÓN

! Explícito: Es el que se puede representar a travésde un lenguaje formal y sistemático.

! Tácito: El inherente a una persona, producto de suexperiencia, sabiduría y creatividad.

! Latente: El conocimiento que ha sido perdido,

separado, olvidado o aislado del resto del

conocimiento de una organización.

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ESPIRAL DEL CONOCIMIENTO

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CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO! La Socialización : de tácito a tácito genera

Conocimiento compartido

! La Exteriorización : de tácito a explícito genera

Conocimiento conceptual! La Asociación : de explícito a explícito genera

Conocimiento sistémico

! La Interiorización : de explícito a tácito genera

Conocimiento operacional16


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CONOCIMIENTO

CAPITALINTELECTUAL

CONOCIMIENTO

EXPLÍCITO

CONOCIMIENTO

TÁCITO

CONOCIMIENTO

LATENTE

ADMINISTRACIÓNDEL

CONOCIMIENTO




CONOCIMIENTO

CAPITALESTRUCTURAL

CAPITALHUMANO

CAPITALRELACIONAL

CAPITALSOCIAL


Trabadores de

conocimiento

BARRERAS

ENFOQUESY

TENDENCIA 17


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CAPITAL INTELECTUAL

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Una de las razones por las cuales lasorganizaciones no administran el conocimiento esque casi siempre viene envuelto en forma tangible:

en el papel de un libro, en la cinta magnética de uncasete, en el cuerpo de un orador, entre otros; es

decir, administramos las formas en lugar delcontenido.

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¿Adminstrar el capital intelectual?

I + D

Diseño de productos

Servicios

Trabajos a la medidad del cliente

Ideas

Destrezas

Experiencia

Actitudes Aprendizaje

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CAPITAL INTELECTUALCapital Humano: conocimiento que poseen las personas y

que puede ser de utilidad para la organización(aprendizaje).

Capital Estructural: conocimientos estructurados yformalizados (tecnología, procesos, etc.).

Capital Relacional: relaciones creadas por la organizacióncon el exterior (marca, imagen, etc.).

Capital Social: el valor de las relaciones entre las personasy la empresa, y entre la empresa y las otras empresas. 21


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El capital humano es importante porque es la fuente deinnovación y renovación, sea en las ideas geniales que

aparecen en los laboratorios o los nuevos contactos en laagenda del representante de ventas. Pero los individuos

listos no siempre constituyen empresas listas.

Para difundir y transportar, o sea, potenciar el

conocimiento, se requiere bienes de capital intelectual tales

como: sistemas de información, laboratorios, inteligenciacompetitiva y de mercado, conocimiento de los canales de

mercado y enfoques de gestión que hacen de la pericia

individual la propiedad del grupo.

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El capital estructural como potenciador y

megáfono, envasa el capital humano paraque se pueda usar una y otra vez para crear

valor.

Como dijo el comediante Sid Caesar:“El tipo que inventó la primera rueda

fue un idiota. El que invento las otras

tres, ése es el genio” 23


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El capital cliente es el valor de las relaciones dela organización con la gente con la cual hace

negocios.

Es en la relación con los clientes que el capitalintelectual se convierte en dinero; no obstante,téngase en cuenta que el capital cliente no sepuede expresar exclusivamente en términos

monetarios, aunque ésta es su manifestación

última.

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El hecho crucial es que el capital intelectual no

resulta de acumulaciones diferenciadas de capitalhumano, estructural y cliente sino de la

interrelación e interdependencia de ellos.

“El capital intelectual es inútil, salvo que se

mueva. De nada sirve tener un tipo muy sabio

sentado a solas en una habitación”25


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DIEZ PRINCIPIOS DE LA GESTIÓN DELCAPITAL INTELECTUAL

Del estudio cuidadoso de los capitales humano, estructural

y cliente surgen una serie de principios:

1. Las empresas no son dueñas de los capitales humanos

y cliente; comparten la propiedad del primero con susempleados y de este último con sus proveedores y

clientes.

2. Para crear capital humano utilizable, la empresa debe

fomentar el trabajo en equipo, las comunidades de

prácticas y otras formas de aprendizaje social.

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6. La información y el conocimiento pueden ydeben reemplazar bienes físico y financieroscaros.

7. El trabajo intelectual es trabajo a la medida delcliente.

8. Cada empresa debería re-analizar la cadena devalor de la rama en la que participa en toda sulongitud, desde la más primaria hasta elconsumidor final, para ver cuál es la informaciónmás crucial. 28


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9. Concentrarse en el flujo de información en lugar del flujode materiales.

10. Los capitales humano, estructural y cliente trabajan juntos.

Los capitales humano y estructural se refuerzan

mutuamente cuando la empresa esta imbuida de un sentidode misión acompañado por espíritu emprendedor.Los capitales humano y cliente crecen cuando losindividuos se sienten responsables por su participación en la

empresa, interactúan con los clientes y saben cuálesdestrezas son valoradas por éstos.Los capitales cliente y estructural crecen cuando laempresa y sus clientes aprenden unos de otros.

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COLOFÓN

El éxito de las empresas resulta de

su capacidad para identificar y

gestionar el aprendizaje y elconocimiento de cada uno de sus

miembros y generar el aumentocontinuo de su Capital Intelectual.

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PERSONAS ADMINSTRACIÓN ESTRUCTURA CONOCIMIENTO• Inercia a cambiar.• Demasiado ocupado,

no hay tiempo paraaprender.

• No existe disciplina

para actuar.• Motivación.• Cambios constantes del

staff.• Transferencia de

conocimiento a personas nuevas.

• Enseñanza de nuevasideas a viejosempleados.

• El temor de compartirel poder.

• Dificultades paradelegar el poder.

• El estilo tradicional de

la compañía.• Restricciones

impuestas.• Falta de entendimiento

acerca de perspectivasformales.

• Estructura inflexible dela compañía.

• Organizaciónfragmentada.

• Silos funcionales.• Falla en la inversión en

sistemas.

• Extracción deconocimiento.

• Categorización delconocimiento.

• Premiación del

conocimiento.• Comprensión de la

administración delconocimiento.

• Compartir elconocimiento entre losgrupos claves.

• Hacer el conocimientoampliamentedisponible.

BARRERAS EN CONTRA DE LAADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO

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TENDENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN DELCONOCIMIENTO

Fuente: Knowledge Horizon: The Present and the Promise of Knowledge Management. A Thematic Analysis of theThinking in Knowledge Management (pág. 77), por Despres, Charles & Chauvel, Daniele (2000). Wouburn, MA, EE.UU.: Butterworth-Heinemann.

AnalizarTrazar

Individual

Grupo

Organización

TransformarInnovar

CapturarCrear

EmpacarAlmacenar

CompartirAplicar

Contexto

Inteligenciade negocio

Benchmarking

Almacenaje de datos

GroupwareAprendizaje virtual

Comunidades depráctica

Innovación

Sinergia

Creatividad

Aprendizaje, competencias, desarrollo del empleado

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APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

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ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

Es aquella organización que tiene la capacidadpara generalizar ideas con impacto (cambio) a

través de varios límites de la organización(aprendizaje) por medio de iniciativas y prácticasespecíficas de la administración (capacidad), que

nos conducen a un cambio de cultura.

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Ó


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¿CÓMO SE APRENDE?La capacidad de aprendizaje se basa en:1. Generar ideas , es decir, adquirir, descubrir, inventar y fundamentar

ideas, a través de los cuatro estilos de aprendizaje: – La experimentación – La adquisición de competencias – El benchmarking (parámetros de referencia) – Mejora continua

2. Generalizar las ideas con impacto a través de los límites dentro deuna organización, ya que el aprendizaje no se puede dar a no ser quelas ideas se vayan transfiriendo con el transcurso del tiempo, elespacio físico y la jerarquía de la organización.

3. Identificar las incapacidades para aprender , puesto que se puedenpresentar problemas que conducirían al fracaso al generar ideas ogeneralizar las ideas y que pueden deberse a muchos motivos(administradores con ceguera, esperas prolongadas para cambiar,

falta de innovaciones, etc.)

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¿CÓMO SE APRENDE?

Capacidadpara

aprender

=Capacidad

para

generarideas

XGeneralizarideas con

impacto

Capacidad para aprender = g x g

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CUATRO ESTILOS DE APRENDIZAJE

Adquisición decompetencias

Parámetros omarcas dereferencia

(Benchmarking)

Experimentación

Mejoras continuas

Aprender porexperiencia

directa

Aprender de laexperiencia de

terceros

Exploración

Explotación37

UN MODELO INTEGRAL


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UN MODELO INTEGRAL

Contexto delnegocio

• Característicasde la industria

• Estrategia delnegocio

• Cultura delnegocio

Capacidad para

aprender• Generación de

ideas (capacidadpara generar ideaspor medio dediferentes estilos)

• Generalización deideas (capacidadpara trasladar lasideas más allá delos límites)

• Incapacidades

para aprender(obstáculos paragenerar ygeneralizar ideas)

Desempeño

del negocio

• Innovaciones

• Competitividad

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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATRO


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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATROESTILOS DE APRENDIZAJE

Estilo deaprendizaje

Tipo de generación de ideas

Experimentadoras

Adquieren

competencias

• Siempre están buscando ideas nuevas, inclusoantes de que las viejas queden implantadas.

• Siempre están buscando formas nuevas pararealizar el trabajo.

• Prueban muchísimas ideas nuevas.

• Invitan al personal ha que adquieran competenciasnuevas.

• Invitan a los equipos ha que adquierancompetencias nuevas.

• Aprenden contratando a personas de otrascompañías que tienen las habilidades quenecesitan.

• El aprendizaje es una parte decisiva de su

estrategia empresarial.

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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATRO


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GENERACIÓN DE IDEAS CON LOS CUATROESTILOS DE APRENDIZAJE

Estilo de

aprendizaje

Tipo de generación de ideas

Establecedoras demarcas de

Referencias(benchmarking )

Expertas, buscan lamejora continua

• Aprenden de otros y los procesos así como losproductos los prueban plenamente.

• Aprenden inspeccionando lo que hacen otrascompañías.

• Aprenden analizando las actividades específicasque realizan otras compañías.• Toman marcas de referencia de sus competidores

y miden los avances contra éstos.

• Dominan las ideas nuevas antes de pasar a otras.• Mejoran la forma de hacer el trabajo existente.• Quieren ser conocidos como los expertos técnicos.• Establecen marcas de referncia con ellos mismos.

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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEAS


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PRINCIPIOS PARA GENERALIZAR IDEASPrimer principio: para generalizar, se requiere

reconocer que existen límites y que éstos se puedendefinir y negociar

Llevar las ideas más allá de los límites representa una parte integraldel aprendizaje y adopta muchos estilos:Límites de tiempo. Las ideas viven más que las personas y pueden

pasar a formar parte del entramado o la cultura de una organización.Límites verticales . Las ideas pueden compartirse hacia arriba yhacia debajo de la jerarquía de la organización.Limites horizontales . Las ideas pueden ser compartidas entreunidades de funciones o productos.Límites externos . Las ideas pueden compartirse a lo largo de lacadena de valor del proveedor – la empresa – el cliente.Límites geográficos. Las ideas pueden compartirse, más allá delas ubicaciones geográficas, cuando los procedimientos

administrativos de un lugar se aplican a otros.

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Segundo principio: para generalizar, se requiere quelas ideas estén ligadas a la estrategia

¿La idea es medular para lo que requieren nuestros clientes?¿Éstos nos diferenciarán de nuestros competidores si aplicamos tal

idea?

¿La idea concuerda con nuestra estrategia?¿Es más probable que, con esa idea, podamos completar el curso

estratégico que hemos emprendido?¿La idea podría tener repercusiones financieras?

¿Cumple con los criterios económicos que aplicamos para tomardecisiones referentes a las inversiones?

¿Es posible llevar a cabo la idea con los recursos existentes? En casocontrario, ¿cuánta energía tendremos que invertir para adquirir dichos

recursos?


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Tercer principio: para generalizar, se requiere pensaren las contingencias

Una generalización efectiva requiere que haya

adaptación y no adopción.

Los razonamiento en cuanto a las contingencias debe

englobar el “si...entonces...” y no sólo el “entonces...” del

enunciado; es decir, abarcar el mejor procedimiento ysobre todo el contexto en el que ocurrió el proceso

original.


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Cuarto principio: para generalizar se requiere que las

organizaciones dominen capacidades querepresenten más que experimentos aislados

La generalización no sólo ocurre cuando se desplazan

ideas sueltas, sino también cuando la organizacióninstitucionaliza el proceso íntegro para desplazar ideas.

La capacidad para generalizar ideas, de modoconsistente, es mucho más importante que uno o dos

éxitos aislados.


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Quinto principio: para generalizar se requiere que lasideas que se compartan tengan impacto

Las ideas no tendrán impacto, o tendrán poco, en el

desempeño del negocio sino sirven para cambiar el

comportamiento.

Para generalizar se requiere un enfoque holístico (que

incluye sistemas de remuneración, capacitación,facultación, información compartida) que permita traducir

las ideas en actos, así como transferir el saber más allá

de los límites.


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BARRERAS PARA EL APRENDIZAJE


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La ceguera se da cuando se tiene una laguna entre la situación

real de la organización y la deseada o entre la realidad presente yel ideal, lo cual produce una tensión creativa y se genera dificultadpara identificar esa laguna.

La candidez se da cuando ante situaciones complejas, se aplicala simple heurística o las reglas de cajón, sin un análisiscuidadoso, es decir, se hace un análisis insuficiente deinformación o inexacto, por lo que se hace un pobre análisis de lainformación.

La homogeneidad se da cuando hay una gran cantidad y

variedad de información, pero no se analiza adecuadamente.

BARRERAS PARA EL APRENDIZAJEORGANIZACIONAL

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El acoplamiento estrecho se da cuando los diferentesdepartamentos o unidades organizacionales están controladosde forma tan estrecha que no existen grandes diferencias entrelas políticas y los procedimientos de las diversas unidades, así

las estructuras jerarquías son rígidas y la toma de decisioneses muy centralizada y las reglas y procedimientos sonextremadamente formales, inflexibles y poco adaptables.

La parálisis se da cuando se tiene incapacidad, por el motivoque fuere, para tomar medidas o implantar procedimientosnuevos, ya que se aferran a la manera probada y demostrada

de hacer las cosas.


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El aprendizaje de supersticiones se da cuando se usanpocos datos, significados prefabricados o mitologías

irracionales, es decir, se tiene incapacidad para interpretar

debidamente el significado de la experiencia.

La difusión deficiente se da cuando lo que se aprende no se

difunde a las áreas correspondientes de la organización, esdecir que se tiene difusión deficiente.


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GRACIAS POR SU ATENCIÓN

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