ADMINISTRACION DEPORTIVA - GESTOR PUBLICO (FIDE 2015)

PROF. ALBERTO FREDDY CIERTO LINO

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INDICE

INTRODUCCION 3

CAPITULO I

ADMINISTRACION DEPORTIVA 4

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACION DEPORTIVA 5

FILOSOFIA DE LA CALIDAD 10

DETECCION Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS DEPORTIVOS 13

CAPITULO II

PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION EN EL DEPORTE 19

PLATEAMIENTO 20

SISTEMA DE CONTROL 23

ADMISTARCION Y GESTIÓN DE INSTALACIONES DEPORTIVAS 29

ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS 32

ADMISTACION DE LOS DEPORTES DE MENORES 34

ADMISTACION DE LOS DEPORTES COMPETITIVOS 36

ADMISTRACION DEL PERSONAL 38

CAPITULO IV

ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TECNICA 43

FUENTES DE RECLUTAMIENTO 44

PRUEBAS DE TRABAJO 50

ADMINSTRACION DE COSTOS 52

CONCLUSIONES 57

BIBLIOGRAFIA 61


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INTRODUCCIÓN

''La Administración Deportiva no es más que la aplicación del proceso administrativo

utilizado por la Administración de Empresas en General (Planear, organizar, dirigir,

ejecutar y controlar), así como el uso, e implementación de todas aquellas habilidades

humanas, técnicas y conceptuales que necesita el administrador para llevar a cabo

una gestión efectiva.

Adquiere un carácter deportivo cuando esas habilidades de Administración y gestión,

son aplicadas en aquellas entidades e instituciones deportivas que lo requieren para la

consecución pertinente de sus objetivos, igualmente para cuando se hace necesario

desarrollar programas, proyectos y eventos con fines deportivos, de recreación, de

actividad física, ocio y de aprovechamiento del tiempo libre''.

ALBERTO FREDDY CIERTO LINO


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CAPITULO I

1. ADMINISTRACION DEPORTIVA

1.1. CONCEPTO.

La administración deportiva se define como aquel conjunto de actividades y medios

necesarios para una correcta utilización de los espacios del deporte, con la meta de

permitir a los usuarios el desarrollo de sus actividades en las mejores condiciones

posibles, adoptando las medidas recomendables con criterios de economía,

entendiendo esta última palabra en el sentido más complejo del término, es decir,

empleo racional de los recursos disponibles para obtener máximos resultados

posibles.

Es la ciencia, técnica y arte de planear, organizar, dirigir y controlar los recursos con

que cuenta un organismo deportivo de forma eficiente y eficaz para el logro de los

objetivos establecidos.

Se observa que no se aparta en nada del significado común de administrar, pero en el

país la concepción de administración deportiva es limitada y se confunde con la

ejecución de presupuestos o simplemente con la consecución de objetivos netamente

deportivos.

ETIMOLOGÍA DE LA PALABRA ADMINISTRACIÓN:

Ad: dirección.

Minister: subordinación.

La administración es conducción racional de actividades, esfuerzos y recursos de una

organización deportiva, resultando algo imprescindible para su supervivencia y

crecimiento.


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1.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA:

La administración deportiva procura siempre el máximo aprovechamiento de los

recursos, mediante su utilización eficiente. Las principales funciones de la

administración se engloban en planificación, organización, dirección y control. Durante

la planificación se decide anticipadamente qué, quién, cómo, cuándo y por qué se hará

el proyecto. Las tareas más importantes de la planeación son determinar el status

actual de la organización, pronosticar a futuro, determinar los recursos que se

necesitarán, revisar y ajustar el plan de acuerdo con los resultados de control y

coordinar durante todo el proceso de planeación. La organización realiza actividades

en grupo, de asignación y asesoramiento y proporciona la autoridad necesaria para

llevar a cabo las actividades. Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el

trabajo a realizar, se agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos

necesarios y se asignan los grados de autoridad.

El siguiente paso es la dirección, la cual sirve para conducir el comportamiento

humano hacia las metas establecidas.

Aquí se comunican y explican los objetivos a los subordinados, se asignan estándares,

se entrena y guía a los subordinados para llegar a los estándares requeridos, se

recompensa el rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional. Por último se

encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento obtenido en relación a las

metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se determinan las causas y se corrige

lo que sea necesario.

1.3. CALIDAD EN EL DEPORTE.

La calidad se ha convertido en un aspecto ineludible en la administración deportiva.

Sugiere la manera de integrarla prácticamente en la planificación de instituciones

deportivas. La necesidad de adaptarse de manera permanente a una realidad

cambiante ha obligado a una modernización necesaria por parte de las organizaciones


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deportivas para tratar de alcanzar la máxima calidad posible en los servicios que

prestan. La necesaria adecuación de las estructuras organizativas a la rápida

evolución del sector es la clave para lograr ser más eficaces y poder atender estas

necesidades con garantías suficientes, en donde la oferta que se realice se ajuste lo

máximo posible a la demanda. La administración del deporte mediante la calidad es un

elemento estratégico y por tanto, un compromiso para las organizaciones deportivas

que quieran caracterizarse por una buena administración y tener la clave para que se

produzca una satisfacción conjunta de los grupos de interés. Supone una reflexión

sobre los cambios que se generan en el fenómeno deportivo y muestra la posibilidad

de conocer los modelos de administración de la calidad, nuevas estrategias para

optimizar los recursos disponibles, herramientas de uso interno y externo de fácil

aplicación y experiencias novedosas para facilitar la orientación de la administración

hacia la calidad en cualquier organización deportiva. Nuestra intención explicar cómo

aplicar el sentido común de una manera estructurada para que las personas

interesadas puedan adquirir los conocimientos más importantes sobre la

administración de la calidad y las claves para su aplicación a las organizaciones

deportivas.

La calidad se ha convertido en un aspecto ineludible en la administración deportiva.

Tratamos de ver la manera de integrarla prácticamente en la planificación de

instituciones deportivas.

La necesidad de adaptarse de manera permanente a una realidad cambiante ha

obligado a una modernización necesaria por parte de las organizaciones deportivas

para tratar de alcanzar la máxima calidad posible en los servicios que prestan. La

necesaria adecuación de las estructuras organizativas a la rápida evolución del sector

es la clave para lograr ser más eficaces y poder atender estas necesidades con

garantías suficientes, en donde la oferta que se realice se ajuste lo máximo posible a

la demanda.


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La administración del deporte mediante la calidad es un elemento estratégico y por

tanto, un compromiso para las organizaciones deportivas que quieran caracterizarse

por una buena administración y tener la clave para que se produzca una satisfacción

conjunta de los grupos de interés.

SE supone una reflexión sobre los cambios que se generan en el fenómeno deportivo

y muestra la posibilidad de conocer los modelos de la administración de la calidad,

nuevas estrategias para optimizar los recursos disponibles, herramientas de uso

interno y externo de fácil aplicación y experiencias novedosas para facilitar la

orientación de la administración hacia la calidad en cualquier organización deportiva.

La intención es exponer cómo aplicar el sentido común de una manera estructurada

para que las personas interesadas puedan adquirir los conocimientos más importantes

sobre la administración de la calidad y las claves para su aplicación a las

organizaciones deportivas.

La calidad es cuestión de supervivencia, alcanzarla se convierte en una estrategia de

vitalidad a largo plazo. Se trata de calidad de vida, de trabajo, de las personas, de la

institución, de sus objetivos, de sus procesos y en general de todos los componentes

de la empresa. La calidad se aprecia desde la atención que los celadores prestan a la

entrada del establecimiento, hasta la efectividad de las señales preventivas. Nada

debe escapar al proceso, con miras al logro de la excelencia. La calidad es

rentabilidad, productividad, participación en el mercado; es una serie de elementos

que se conjugan de manera coordinada y que en conjunto significan el éxito

empresarial.

Alcanzar la calidad total ya no es una meta, es un requerimiento mínimo de la

existencia, una empresa que no encamine sus objetivos a la búsqueda y consecución

de ella, es una empresa que irremediablemente se rezagará y saldrá del mercado, ya

que, actualmente no hay cabida para los productores que no persigan la calidad. Sólo


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con operaciones eficientes, conocimiento y posicionamiento de mercados, llegando a

la médula de las necesidades del cliente y con absoluta coordinación, se podrá

continuar coexistiendo en igualdad de oportunidades en el mercado.

Temas como la apertura de mercados, competencia mundial, alta tecnología,

eficiencia en procesos, sólo pueden ser abordados por organizaciones que tengan

sentido de lo que significa la calidad, ya que las normas de competencia del mercado y

las exigencias de los consumidores, obligan a los productores a que su producto sea

de alta calidad certificada.

La calidad se debe entender como una responsabilidad de todos los que intervienen

en el proceso, pero en especial de la gerencia. La tarea de esta consiste entonces en

liderar el proceso, teniendo en cuenta que la calidad no es simplemente eliminar los

posibles defectos del producto, es más que eso, es entrar al sistema de la

organización, no limitarse al simple proceso de producción, sino adentrarse a todo el

esquema corporativo de la empresa, teniendo como base que quien mejor conoce las

posibles deficiencias es quien participa directamente en cada proceso y detectar si hay

cosas que se están haciendo de manera equivocada (si existe falta de coordinación

entre departamentos, si los empleados se encuentran a gusto desempeñando su

labor, si se está llegando al cliente que conocemos o no, etc.) y no quedarse ahí, en la

supervisión, para luego corregir; sino, emprender acciones que conlleven a la

prevención de este tipo de errores.

Hacia este punto se debe mover la gerencia, hacia el mejoramiento del sistema en

conjunto, no sólo a la optimización de aspectos aislados, que pueden contribuir en

parte a mejoras, pero que no constituyen la solución adecuada a los problemas

generales.

Para alcanzar realmente la calidad, es necesario, sumamente necesario, escuchar al

cliente, tener en cuenta sus quejas, sus reclamos, las devoluciones, las sugerencias,


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etc., que tenga en cuanto al producto y su calidad se refiere, entendida ésta como lo

que él buscaba al consumir y usar el producto, sino se tiene en cuenta este aspecto,

no se va para ningún lado, la frase trillada y repasada por todo el mundo el cliente

siempre tiene la razón, cobra más importancia que nunca si se quiere realmente

consolidar la excelencia en la organización.

Por esta razón es que vemos en la actualidad que la mayoría de empresas cuentan

con buzones de sugerencias, con líneas de atención al cliente, con departamentos

exclusivos para atender las quejas y reclamos, así como las devoluciones. ¿Por qué?

porque se dieron cuenta de la importancia que tiene lo que el cliente piensa del

producto, al fin y al cabo se produce para él, para su satisfacción y sino se cumple con

llenar sus necesidades, entonces qué es lo que se está haciendo, producir por que sí,

porque mi empresa es la primera y el cliente tiene que comprar mis productos porque

yo se los ofrezco, porque yo se lo que él necesita, porque yo tengo lo que él busca; sin

saber a ciencia cierta si en realidad esto es verdad, sin consultarle nunca si está

satisfecho con el producto, haciendo caso omiso de todo lo que ocurre al alrededor,

desconociendo la creciente amenaza de la competencia internacional (que con la

apertura se ha hecho más y más peligrosa para este tipo de empresas).

Esto le ha ocurrido a muchas empresas nacionales que han corrido con diferente

suerte, algunas han sucumbido ante la competencia, pero otras se dieron cuenta a

tiempo (para no zozobrar) de lo equivocados que estaban al dejar al cliente de lado.

Un ejemplo que vale traer a colación, tocando este tema, es el de las instituciones

financieras; éstas se encontraban en un mercado en el que todas se movían por

inercia con la corriente, sin preocuparse mayormente del cliente, hasta que llegó la

competencia, los cuales entraron irrumpiendo en el mercado con nuevos servicios,

sorteos, rifas, motivando a los clientes, teniéndolos en cuenta.


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Esto obligó a las instituciones a moverse rápidamente para poder seguir el ritmo de

estos bancos multinacionales, qué han tenido que hacer? han tenido que fusionarse,

aliarse estratégicamente, adaptarse y ofrecer similares servicios y beneficios a los de

los nuevos entrantes; si no se hubieran movido de esta manera y se hubieran quedado

sentados en sus laureles confiando en que ellos conocían las necesidades y

expectativas de los ahorradores, ya estarían condenados a desaparecer o serían

apenas un recuerdo. Este ejemplo ilustra un poco lo sucedido a otras industrias

nacionales, aunque por ser este un sector fuerte, no se presentaron mayores decesos,

de haber sido en otro sector más débil, las pérdidas habrían sido muchas.

El problema de la calidad no es de corto plazo ni de soluciones inmediatas, es decir,

no podemos decir que obteniendo un sello de calidad o una certificación ISO ya se

está exento del problema. Alcanzar el éxito en cuanto a la calidad se refiere, es un

compromiso que se desarrolla todos los días, la excelencia sólo se logra mediante el

compromiso, valga la redundancia, que implica darle cada vez más de lo mejor al

cliente.

La calidad es más que certificados y cumplimiento de requisitos, es una filosofía que

se vive día a día y que envuelve a todos los elementos de la organización,

encaminándolos a la consecución de un mismo objetivo o ideal que no es más que la

satisfacción plena del cliente con el producto. Cuando esto sucede y lo podemos

identificar plenamente podemos decir que la reconoceremos cuando ellos (los clientes)

la vean.

1.4. FILOSOFÍA DE LA CALIDAD.

Antes que nada para poder entender el término de calidad total, se hace necesario que

identifiquemos que es la calidad: De acuerdo a Crosby, Trifus y Taguchi, la calidad no

es más que desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor

coste posible, conforme a la especificaciones establecidas para dar al cliente aquello


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que solicita. Sin embargo este término mediante las décadas ha sufrido cambios

debido a la constante evolución del mundo, surgiendo con la agricultura, los servicios y

por último con la industrialización.

Nace de allí el concepto de calidad total. El consumidor, tanto institucional como el

particular, son más exigente cada día y la fuerte competencia nacional e internacional,

provocan una evolución constante en las bases filosóficas y en la práctica de la

filosofía de la calidad. Calidad total: Vendría siendo un sistema de gestión empresarial

estrechamente relacionado con la mejora continua en la organización (mejorar la

calidad de todos los procesos que llevan al producto o servicio final, entendido este

servicio o producto como que se prolonga mediante tiempo después de su venta) y la

involucración de todos sus miembros, centrándose en la satisfacción tanto del cliente

interno como del externo.

El secreto de las compañías de mayor éxito en el mundo radica en poseer estándares

de calidad altos, tanto para sus productos como para sus empleados; por lo tanto el

control total de la calidad es una filosofía que debe ser aplicada a todos los niveles

jerárquicos en una organización y esta implica un proceso de mejoramiento continuo

que no tiene final. Para tener éxito en la implantación de la calidad total, se requiere

que los directivos comprendan la necesidad de fomentar los siguientes conceptos en

la empresa:

Establecer una cultura de calidad en la empresa

Establecer la atención centrada en el cliente.

Inculcar el lema de hacerlo bien, a la primera vez y siempre.

Ser perseverante con el propósito de mejorar los productos y servicios.

Realizar propuestas de innovación para mejorar la efectividad.

Establecer que los procesos, los métodos y sistemas deben estar sujetos a

ciclos de mejora continua.


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Establecer un programa para el diseño e implantación de los procesos y

sistemas que integran el modelo de calidad.

Contribuir con la sociedad promoviendo los valores de calidad y con la

conservación del medio ambiente.

Crear un Comité de Administración de la Calidad: Se debe de definir los

directivos que formaran parte de comité de administración de la calidad que

coordine y establezcan las pautas de las políticas de mejora continua.

Su filosofía sobre calidad se resume en lo siguiente, Según William Edwards Deming:

Difusor del concepto de calidad total. Su nombre está asociado al desarrollo y

crecimiento de Japón después de la Segunda Guerra Mundial.

Es un sistema de mejoramiento de la producción que nos ayudará a alcanzar las

metas propuestas, a reducir costos y por consiguiente incrementar la productividad

empresarial.

Generar constancia de propósito en mejorar los productos y los servicios para ser

competitivos.

Les recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que

desarrollen un plan para continuar en el negocio.

En vez de hacer dinero, deben permanecer en el negocio y proporcionar empleo por

medio de la innovación, la investigación, el constante mejoramiento del producto y del

servicio, el mejoramiento de los procesos y el mantenimiento de los equipos, muebles

e instalaciones.

Ser constante en el propósito significa:

o Innovación. No sólo consiste en introducir nuevos productos, sino que debe

tener mercados y ayudar a la gente a vivir mejor en algún sentido material. La

Innovación requiere fe en el futuro.


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o Invertir recursos en investigación y en instrucción. Con el fin de prepararse

para el futuro, una compañía debe invertir hoy. No puede haber innovación sin

investigación y no puede haber investigación sin empleados apropiadamente

instruidos.

o Continúo mejoramiento del producto y el servicio. La relación con el

consumidor nunca termina, se pueden obtener grandes beneficios mediante un

continuo proceso de mejoramiento del diseño, aún de productos y servicios ya

existentes e incluso de los que presentan dificultad.

o Mejorar el proceso. Base del valor agregado, W.O. tecnológico de la empresa y

fuente de la productividad.

o Invertir en el mantenimiento de los equipos muebles e instalaciones y en

nuevas ayudas para la producción, tanto en oficina como en planta.

Obviamente una compañía no puede mejorar sus productos con equipos que

no funcionen satisfactoriamente, ni puede lanzar un nuevo producto usando

maquinaria obsoleta.

1.5. DETECCIÓN Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS DEPORTIVOS.

Se dice del deportista con una actitud específica por encima de la media general en

determinado campo de acción o aspecto considerado potencialmente capaz de ser

desarrollado.

Es conocido como niño genio o el niño que reúne condiciones y que siempre está por

encima de su grupo, es decir se ubica por sobre el nivel de sus compañeros o posee

cualidades y capacidades motoras cualitativamente altas.

Talento motor general: Capacidad de adquirir rápidamente destrezas motoras.

Deportista con condiciones superiores, con alta adaptabilidad de recursos y

creatividad, gran capacidad de resolución de problemas y gran habilidad motora sobre

todo en deportes colectivos.


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Talento deportivo específico: Deportistas que se formaron de una u otra manera en el

ambiente deportivo y que tal vez dispongan de una gran capacidad condicional y

coordinativa para varios deportes, pero su entorno social y su perfil psicológico lo han

hecho altamente eficaces, en un deporte tenemos el caso de: Edson Arantes Do

Nascimento (Pelé), Diego Armando Maradona, etc.

Para iniciar el proceso de formación de talentos tenemos que ver que en nuestro país

los niños están entrando en la edad puberal aproximadamente entre los 12 y 13 años y

teniendo en cuenta que la coordinación y la flexibilidad tienen su mayor desarrollo

hasta los 12 años y a partir de estas edades se podría dar inicio al trabajo de

formación de talentos ya que el deportista deberá de tener una buena coordinación,

flexibilidad, velocidad y un buen aprendizaje de la preparación técnica, desarrolladas y

aprendidas en edades tempranas, según el trabajo de formación de menores y porque

biológicamente ya acabó la niñez con el inicio de la maduración.

Existen variables determinantes, pero no hay pruebas o tests definitivos para definir la

detección del talento deportivo.

Primero porque los tests objetivos de capacidades condicionales en este caso no son

determinantes y hay una serie de habilidades perceptivas fundamentales (la

competición real es actualmente el mejor tests).

Donde se puede medir con mayor precisión:

El pensamiento táctico.

Anticipación.

Leer la jugada.

Visión localizando móviles en movimiento.

Elección del tiempo de reacción.

Velocidad en la toma de decisiones.


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Habilidades psicológicas, autocontrol, concentración y auto confianza.

Con respecto a las edades la detección precoz de talentos deportivos algunos autores

hablan de 6 años a 8 años (gimnasia artística femenina) pero es una hipótesis

bastante discutible, la motivación o voluntad en estos deportistas no es tomada en

cuenta en consideración cuando a estas edades lo que todos los niños (as) quieren es

jugar y divertirse.

Por otra parte encontramos la definición del somatotipo ideal, otro elemento que

parece ser mágico y según algunos técnicos se abocan a la búsqueda de deportistas

altos, veloces y resistentes; pero en el deporte existe el adversario y eso es oposición

inteligente que debe contrarrestarse alcanzando la máxima precisión entre la imagen

mental del movimiento a ejecutar y su ejecución motriz, o sea, saber lo que hay que

hacer y poder hacerlo en el momento adecuado y de la manera apropiada.

Podemos determinar la estabilidad de la técnica y de la táctica del deportista talentoso

al servicio del equipo cuando estas vayan acompañadas de las siguientes acciones:

o Disposición para superar largas carreras.

o Realizar escapadas intensivas y cambios de dirección dinámicos durante todo

el desarrollo del juego.

o Estar dispuesto a luchar todas las acciones en el 1 contra 1 y también en

duelos grupales.

o Ayudar al compañero.

o Efectuar todas las acciones mencionadas anteriormente en condiciones

adversas, ya sean climáticas, de inferioridad numérica, con arbitrajes injustos,

ante contrarios duros o con juego sucio.

o Tener estos comportamientos durante todos los juegos a lo largo de la

temporada.


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Los criterios para la captación de los talentos no pueden ser generales ni universales,

pero es preciso parametrar en algo estas técnicas de captación.

Por se considera que los factores para la selección de talentos son los siguientes:

o Factores antropométricos: Estructura física del niño talento.

o Cualidades físicas básicas: Sobre este aspecto descansa mucho la proyección

de los talentos deportivos, a base de su velocidad de reacción, velocidad de

desplazamiento, su capacidad aeróbica, fuerza, flexibilidad, agilidad, movilidad,

etc.

o Condiciones técnico motrices: Es decir la forma como se ejecutan los

movimientos: equilibrio, ritmo, cálculo óptico motor, coordinación, frecuencia de

movimientos, etc.

o Capacidad de aprendizaje: En los cuales podemos mencionar la comprensión,

la capacidad de aprendizaje, la capacidad de análisis y la velocidad de

aprendizaje.

o Predisposición para el aprendizaje: Se basa este criterio en el grado de

atención, concentración, la capacidad de soportar esfuerzos y la perseverancia

en el aprendizaje de acciones nuevas.

Bompa (1,985): Señala los siguientes factores para captar talentos:

Salud física y mental.

Factores hereditarios.

Composición muscular.

Intuición deportiva.

Clima (entorno y factores geográficos).

Características cineantropométricas.

Disponibilidad para entrenar.


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En el aspecto anátomo funcional los datos más significativos para la predicción de un

talento deportivo son:

Tamaño del cuerpo (morfología).

Composición muscular (tipos de fibra muscular).

Tamaño del corazón.

Metabolismo glucolítico.

La movilidad de las células adiposas.

El análisis del ADN.

El trabajo con niños talentos debe estar orientado especialmente a la formación, a la

captación de elementos técnico-tácticos nuevos, basados en una programación de

entrenamiento deportivo a largo plazo; es preciso olvidarse de los resultados, porque

ellos no son el reflejo del progreso del niño talento, lo que debemos valorar es la

habilidad y el aprendizaje de los aspectos coordinativos y los fundamentos del deporte.

La captación de talentos conduce a una especialización, pero ésta no puede

precipitarse ni buscarse en forma apurada y prematura, porque ello perjudica las

posibilidades motoras del niño (un niño que es talento en una edad no debe ser

incluido en una categoría cronológica deportiva inmediata).

La especialización temprana no es un término que deba tomarse en cuenta

obligatoriamente, en forma justificada el Comité Olímpico Internacional ha solicitado la

prohibición de competencias deportivas de niños menores de 10 años de edad y para

otros deportes la mayoría de autores coinciden en que las competencias se realicen a

partir de los 14 años de edad.

Para poder integrar al niño talento en el alto rendimiento deportivo, es necesario tener

las siguientes consideraciones:

Eliminar las responsabilidades del niño (por participar en competencias).


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Darle tareas tácticas simples y factibles de aplicar de acuerdo a su edad

mental.

Darle mayor libertad al niño de actuar como niño y de poder recuperarse de las

cargas de entrenamiento y de las obligaciones del mismo.

Aumentar el tiempo de aprendizaje de las acciones motoras.

Bajar la carga de entrenamiento que involucre esfuerzos para el sistema óseo

articular y muscular, porque pueden perjudicar el crecimiento y desarrollo del

ser humano.


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CAPITULO II

2.1. PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION EN EL DEPORTE

La planificación es una parte esencial de cualquier actividad exitosa. El entrenamiento

no es la excepción; si pretendemos lograr en nuestros programas las metas que nos

hemos fijado, necesitamos saber a dónde vamos y qué tenemos que hacer para llegar

a lo estipulado.

La planificación no es complicada, al contrario, es el simple establecimiento de

prioridades y el decir cómo y cuándo tomarlas en cuenta.

El Diccionario de las Ciencias de la Educación (1,983) define planificación como: “Un

proceso que es preciso seguir para alcanzar objetivos concretos en plazos

determinados y etapas definidas, partiendo del conocimiento y de la evaluación

científica de la situación original y utilizando de modo racional los medios materiales y

los recursos humanos disponibles”.

'Planificación deportiva'

La planificación es un proceso en el que se establecen objetivos, es lo que establece

una organización para poner en práctica las decisiones e incluye su evaluación para

introducir, si fuera necesario un nuevo ciclo de planificación. Requeijo (2,008):Expresa

que la planificación es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el

futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón organizacional,

la relación de actores antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de

cambio.

Siguiendo este orden de ideas, las empresas deben tomar acciones para alcanzar las

metas trazadas, la planificación es fundamental para tomar medidas frente a los

cambios del mercado y para esto es necesario definir el procedimiento a seguir para


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llegar al resultado deseado. La misma consiste en un vía fundamental de

comunicación en las empresas.

2-2. PLANTEAMIENTOS

De acuerdo a los planteamientos hechos por Paris (2,005): En la planificación tiene la

misma importancia el proceso para cumplir con las metas, como estas mismas, es

necesario determinar los objetivos a alcanzarse y los pasos para cumplirlos, implica

una toma de decisiones, anticipación y previsión. Los planes se deben hacer a largo

plazo trazando objetivos generales y poniendo énfasis en las estrategias e indicadores

a desarrollar y alcanzar.

De acuerdo a lo expresado por Requeijo (2,008): Los requisitos para una eficacia en la

planificación son: el diagnóstico en donde se identifican los elementos sobre los cuales

se van a hacer cambios, en esta fase se tiene en cuenta la participación de todos los

trabajadores, después se fijan las acciones que necesitan prelación y se establece un

camino a seguir donde se produzca una respuesta a los elementos que tengan

prelación. Se plantean los objetivos claros en donde se formule los medios, espacios

de tiempo y criterios para su medición.

Después se ejecuta el plan es decir se pone en marcha, esto se hace teniendo

previamente establecidos los plazos, recursos materiales, talento humano, con

actividades claras y proyectos, así mismo se debe evaluar si el proyecto es factible

desde el aspecto financiero, técnico y social. Por último se evalúa el plan, en donde se

evalúa si los objetivos se alcanzaron, así mismo se toman medidas y realizan los

cambios necesarios.

Continuando con lo expuesto por Requeijo (2,008): La planificación brinda ventajas a

la organización, se destaca que se evita la improvisación entonces se trabaja por el

cumplimiento de unas metas específicas, siguiendo parámetros específicos, se busca

productividad en las actividades que se realicen para alcanzar las metas previamente


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establecidas, se definen fechas específicas para empezar y terminar las acciones

planificadas, así mismo lo que se espera del desempeño de los trabajadores. Se

maximiza el uso de los recursos, mediante una mayor utilización de las instalaciones

haciendo un uso eficiente de los materiales y los recursos humanos.

La planificación también se rige por ciertos principios entre estos se destaca que debe

ser flexible, es decir adaptarse a los cambios que se presenten, continuo para que los

objetivos se puedan alcanzar, se deben prever los recursos necesarios para cumplir el

plan, así mismo estar en el contexto de la realidad, al planificar se evitan las

improvisaciones ya que los fines, recursos y objetivos se establecen de manera previa.

En las actividades administrativas a realizar en una organización en la supremacía

debe estar la planificación y de acuerdo a lo que se decida en esta se ejecutan todas

las funciones. Al respecto Gutiérrez (2,003): Plantea que las organizaciones deportivas

y recreativas necesitan planificar para no verse afectadas por el entorno ya que al

prestar servicios están inmersas en la sociedad e influirán en esta y se verán

afectadas por la misma.

El entorno recreativo y deportivo en el que está inmersa el Instituto Peruano del

Deporte es multidireccional, dinámico y versátil, por consiguiente es necesario tener en

cuenta aspectos culturales, políticos y sociales en un ambiente que presenta cambios

continuos, a los cuales debe adaptarse con facilidad. Mediante una planificación

adecuada se busca contrarrestar estos aspectos y generar un trabajo de grupo en

donde los trabajadores participen para generar compromisos para alcanzar los

objetivos trazados.

A pesar de estos beneficios, muchas organizaciones deportivas estatales son reacias

la aplicación de la planificación entre otros aspectos porque no existe competencia, se

financian con dinero del gobierno, trabajan con deportistas y no tienen planes

lucrativos, entre otros (Paris: 2,005). De igual modo estas organizaciones deben rendir


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y dar resultados, las mismas también presenta constantes cambios en su entorno y los

objetivos que se trazan. Por consiguiente deben realizar procesos de planificación,

reflexionar sobre lo que los rodea, prever lo que puede pasar en el futuro, tomar

decisiones es decir elegir qué camino tomar y acciones a realizar. El mismo autor

plantea que en las organizaciones deportivas públicas, los procedimientos

administrativos es uno de los objetivos de los empleados, en lugar de encargarse de

rentabilizar los espacios deportivos o aumentar el número de deportistas atendidos se

encargan de que el dinero se use en los rubros preestablecidos.

Bajo esta perspectiva según Paris (2,005): A diario las organizaciones deportivas se

ven inmersas en diversos cambios relacionados con los recursos con los que

disponen, sus objetivos y forma de actuar. Se requiere una reflexión del entorno para

ver lo que pasa y analizar la situación actual de la organización. Cuando se planifica

se trazan objetivos porque con base en estos será el accionar del talento humano de

la dirección, así mismo motiva debido a que las personas se sienten animadas y van a

esforzarse por cumplir las metas trazadas, es necesario que los trabajadores estén

familiarizados con sus funciones.

Cuando se planifica se piensa en el futuro, se tienen en cuenta las cosas que se van a

hacer y qué camino seguir así como con que recursos hacerlo. Al momento de

planificar se deben tener en cuenta los recursos humanos y materiales para estar

preparado para las acciones venideras. Las organizaciones buscan continuamente

planificar, en si todas las personas planifican de forma constante, se toman en cuenta

las condiciones del entorno, se fijan objetivos, se plantean las formas o medios para

cumplirlos y se formulan los proyectos, esto sirve para que los trabajadores no pierdan

la visión de su accionar y tracen todos sus esfuerzos en actividades importantes para

a dirección. Por consiguiente los planes que se trazan son el reflejo de las metas que

se desean alcanzar y establecen y el cómo, qué y cuándo se van a alcanzar.


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El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia

los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control

de gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo

desarrolla mediante un sistema de información relacionado con la contabilidad de

costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una

continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra

su atención por igual en la planificación y en el control y precisa de una orientación

estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

2.3. SISTEMA DE CONTROL

El sistema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las

causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite

establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-

sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la

mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en

correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados y finalmente,

cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no sólo aspectos

cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la

organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional. Se

puede señalar como diferencia principal entre control de gestión y control interno que

el primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: Nivel estratégico, nivel táctico

y nivel operativo y el segundo, se limita sólo a los dos últimos niveles.

Según García (1,975): El control de gestión es ante todo un método, un medio para

conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un

pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es


24

controlar, comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se

ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1,984): Plantea que la moderna filosofía del control de gestión presenta la

función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la

obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa.

La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía,

según Goldratt (1,990): Desde su teoría sobre gestión de las limitaciones, precisando

que el control es una parte del sistema de información que responde a una de las

preguntas gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente

el desempeño local pasado?

Según Huge Jordan (1,995): El control de gestión es un instrumento de la gestión que

aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores

alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la

planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que

los objetivos han sido alcanzados.

A partir de 1,990, aparece el término controlling (en Alemania, España y Estados

Unidos). El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino

en lo que enfatiza ahora la literatura con este término; las nuevas características que

debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los

modelos de perfeccionamiento empresarial.

Kupper (1,992): Lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del

sistema de management.

Pacher - Theinburg (1,992): Subraya la significación del controlling por la integración

alcanzada entre las funciones de planificación y control.


25

García Echevarría (1,994): Resalta tanto su dimensión estratégica y global de la

empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling,

como el control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve

fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y a

competencia.

Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de control de

gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el

constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de

pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una

organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque

el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos

marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión o sea el grado

en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente

establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:

Formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos),

utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones,

corrección del desempeño o mejora.

Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras.

Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de

previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo

ven más cercano a la ejecución y verificación; para otros, abarca los procesos

de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del

resultado.


26

En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos

descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar

la política general de la empresa y por ende incluye al control de gestión como

su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar

los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que

el control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido

como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende

también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos

se determinan las formas de medirlos y su cuantificación en el estándar), que a

su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le

otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.

Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el

control de gestión como un puente entre los objetivos globales y los objetivos

locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de

control de gestión, se quedan en la medición de los objetivos globales de la

compañía, pero son incapaces de medir si los desempeños locales van

contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante

que en todas las definiciones se asocia al control de gestión con la noción de

medir y sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a

los sistemas de control de gestión son los sistemas de información, que se

quedan en la superficie o en lo global. Muchos controles de gestión son buenos

para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para

evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la

organización.

La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o

implícitamente, al control de gestión con el control económico solamente,

basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.

Consideramos que el control de gestión debe ofrecer información homogénea


27

en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer

información agregada sobre estados o resultados pero cuando se avanza en

sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas

tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los

que actúan. En estas condiciones, la problemática a resolver por el control de

gestión es servir de puente entre los resultados económicos y las decisiones

que se toman sobre los procesos físicos de la empresa poniendo de manifiesto

sus vínculos funcionales.

En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se

especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los

managers o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión

donde el personal es considerado como un recurso más de la producción cuya

utilización debe ser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven

formando parte efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso

de toma de decisiones.

Sin embargo, sólo mediante la implicación de todo el personal, una empresa puede

dar respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea

hoy el cambio de entorno. Pierden competitividad aquellas organizaciones que

mantienen una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las

organizaciones inteligentes, que se basan en el aprendizaje y la gestión del

conocimiento, lo que equivale a que los recursos humanos se convierten en el

principal factor diferenciador en el actual contexto.

Hasta la década de 1,970, es una tendencia considerar al control de gestión como

verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento

permanente del desempeño.


28

Sólo algunos autores subrayan el control de gestión subordinado a la planificación

estratégica. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la

gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y

la estrategia para alcanzarla.

La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el

control de gestión subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión

dinámica, de cambio en el diseño de los sistemas de control de gestión, los cuales

deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias.

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos

de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en

la medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias

del entorno.

Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los cuales

permiten alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber son:

Uso de la contabilidad como elemento informativo.

Economía del control.

Control por excepción.

Control por responsabilidades.

Integración de los sistemas de control.

Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable.

Información pertinente, precisa, sintética y oportuna.

Medidas adecuadas como consecuencia del control.


29

CAPITULO III

3.1. ADMINISTRACION Y GESTION DE INSTALACIONES DEPORTIVAS Y

ACTIVIDADES DE TIEMPO LIBRE

La elaboración de proyectos de gestión integral de instalaciones deportivas y su

gestión es el punto fuerte de la empresa.

Son muchos los aspectos que engloban la gestión integral de un centro deportivo, la

empresa se encarga de todos y cada uno de los trabajos que a continuación

detallamos:

o Análisis del marco social y deportivo de la localidad: Demografía, niveles de

práctica, asociacionismo, hábitos, etc.

o Estudio de demanda: Prácticas deportivas, análisis cuotas, variables y perfil de

la población.

o Planificación estratégica: Previsión usuarios, alquileres, inscripciones, formas

acceso, balance de gastos e ingresos.

o Medios humanos: Selección, formación, descripción medios humanos y

funciones, organigrama, convenios de trabajo, riesgos laborales.

o Programa de actividades deportivas: centros educativos, niños, jóvenes,

adultos, tercera edad.

o Planes de limpieza, mantenimiento, marketing, gestión económica.

o Plan de calidad.

Obviamente todos los proyectos se adecuan a las normativas vigentes tanto

genéricas como específicas.

Gestión económica: El punto de vista económico es uno de los principales aspectos

que hemos de tener en cuenta desde el punto de vista de la gestión.


30

Un mal dimensionamiento económico, unas malas previsiones de gastos o ingresos,

una incorrecta política de cuotas, nos puede echar por tierra desde el curso deportivo

que hemos programado hasta una instalación deportiva en la que se han hecho

fuertes inversiones económicas.

El ajuste económico, correcto, bien dimensionado y planificado es la clave que ha de

estar presente en la gestión de todas las instalaciones y programas deportivos.

Son muchas las cuestiones que se han de tener resueltas antes de iniciar cualquier

proyecto (sea un programa deportivo o una inversión de una instalación deportiva);

qué inversión requiere, que política de cuotas debo establecer para cubrir los gastos,

como puedo reducir el déficit de mis instalaciones. En función de la problemática y

necesidades de nuestros clientes analizamos el problema en cuestión para tomar la

solución más correcta en todos los sentidos, no sólo económicamente sino también

socialmente.

Selección y formación de recursos humanos: Hasta hace pocos años las empresas de

servicios se situaban por detrás de las de producción; sin embargo esto ha cambiado.

Los servicios son intangibles, a diferencia de los bienes físicos, los servicios no

experimentados por los sentidos antes de su compra.

Los servicios se producen y se consume simultáneamente. Si el servicio lo presta una

persona, esta es parte del servicio y dado que el cliente está también presente en la

prestación del servicio, la interacción sumininistrador - cliente es una de las

características especiales en los servicios que ofertamos a nuestros clientes en las

instalaciones deportivas.

Es por todo ello que una adecuada selección y formación de unos recursos humanos

idóneos, nos garantice una gestión de la calidad en nuestras instalaciones deportivas.

Desde el personal de administración y pasando por toda la plantilla de trabajadores de


31

la instalación (socorristas, monitores, personal de limpieza y mantenimiento, etc.)

todos ellos interaccionan en la relación diaria con el cliente.

Llevamos a cabo a la práctica rigurosos sistemas para la elección de nuestros

recursos humanos que nos garanticen una calidad en el servicio que vamos a ofertar a

nuestros usuarios.

Es por ello que no sólo nos dedicamos a la selección de dichos recursos humanos

sino que también elaboramos sistemáticamente programas de formación y reciclaje.

Equipamientos deportivos: Se realiza una apuesta fuerte y decidida por la innovación y

la calidad de los programas deportivos. Innovación y calidad que se reflejan en el

planteamiento general y en la oferta de servicios en las instalaciones que se

gestionan, pero también en la metodología y en la aplicación de las nuevas

tecnologías a la formación continuada.

Desarrollo y gestión de todo tipo de eventos y actividades relacionadas con el deporte,

el ocio y el tiempo libre, especializados en el deporte profesional y amateur, ámbito

escolar y empresarial.

o Gestión de actividades extraescolares.

o Viajes, excursiones y campamentos.

o Ocio y deporte para empresas; ligas, eventos, actividades en la naturaleza.

o Eventos deportivos: Torneos, campeonatos, jornadas lúdicas, etc.

o Gestión de instalaciones deportivas.

o Entrenamientos personalizados.

o Actividades extraescolares.

o Deportes para empresas.

o Entrenamientos personales.

o Entretenimiento.

o Excursiones colegios.


32

El conocimiento y la experiencia en el trabajo profesional dentro del sector, es sin duda

uno de los pilares más importantes de la empresa y claro elemento diferenciador.

3.2. ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS.

En términos generales los conceptos de administración, gerencia y gestión, son

sinónimos a pesar de los grandes esfuerzos y discusiones por diferenciarlos. En la

práctica se observa con mucha frecuencia el término management, traducido como

administración pero también como gerencia. En algunos países la administración está

más referida a lo público y la gerencia a lo privado. En los libros clásicos se toman

como sinónimos administración y gerencia. Autores como Koontz (1,998) señalan que:

Lo esencial de los conceptos administración, gestión y gerencia está en que los tres se

refieren a un proceso de planear, organizar, dirigir, evaluar y controlar.

Por otra parte, Mora (1,999): Planteó los dos niveles de la gestión: El lineal o

tradicional donde es sinónimo de administración: Por gestión se entiende el conjunto

de diligencias que se realizan para desarrollar un proceso o para lograr un producto

determinado. Se asume como dirección y gobierno actividades para hacer que las

cosas funcionen, con capacidad para generar procesos de transformación de la

realidad.

Es importante tener en cuenta que toda gestión viene antecedida por un proceso de

planificación, en donde se inicia el análisis y diagnóstico de la situación y a partir del

cual se establecen determinados objetivos, se eligen las estrategias para llevarlos a

cabo, se gestionan los recursos disponibles, se ejecutan las tareas concretas y

finalmente se evalúan los resultados, comprobando si éstos se corresponden con las

expectativas, para proceder a ajustarlos o adaptarlos según sea el caso.

Según Larrauri (2,007): Puede decirse que el proceso de planificación está

directamente relacionado a la dirección por objetivos y que la gestión consiste en la


33

adecuada utilización de los recursos disponibles para alcanzar los objetivos

propuestos.

En este tipo de planificación estratégica y dirección por objetivos, todo lo que se hace

tiene un objetivo definido y todos los componentes de la organización, tanto personal

directo como indirecto conocen los objetivos, lo que hace que todos estén orientados

en la forma adecuada y aprovechen al máximo los recursos los cuales disponen y se

motiven en el logro de los mismos, consiguiendo la eficacia y eficiencia de la

organización.

Es de hacer notar, que la secuencia del proceso de planificación es continua, se repite

de forma cíclica y una de sus características es la de ser un sistema abierto, es decir,

está influenciado por el entorno y esto lo hace que cambie con mayor rapidez.

Dirigir un centro deportivo requiere un espíritu crítico pero constructivo, conocer las

directrices empresariales más en boga en cada momento pero sin someterse

ciegamente a ellas, dedicar parte del tiempo a pensar sin ataduras para intentar crear

e innovar; en definitiva, forjarse una personalidad propia y proyectarla de forma

eficiente en el trabajo diario.

El director de centros deportivos para realizar bien su gestión, debe en claro sus

acciones, para ello se detalla las funciones más relevantes que componen la tarea

diaria del director de un centro deportivo, se desarrollan las principales habilidades que

ese mismo director tiene que poner en práctica para lograr el éxito de su gestión y se

explica cómo hacerlo. Tenemos que obtener la información detallada sobre los

siguientes temas:

La información y la organización en un centro deportivo.

La gestión de los recursos humanos.

La planificación estratégica.

El liderazgo, la delegación y la comunicación.


34

La motivación, la evaluación del desempeño y la selección del personal.

El trabajo en equipo y la dirección de reuniones.

La responsabilidad social corporativa.

Los principales tipos de dirección de organizaciones deportivas.

3.3. ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES DE MENORES.

Tiene por objeto establecer las directrices y bases del deporte social y como actividad

esencial para la formación integral de la persona humana. El deporte tiene como

finalidad fundamental coadyuvar en la formación integral de las personas en lo físico,

intelectual, moral y social, mediante el desarrollo, mejoramiento y conservación de sus

cualidades físicas y morales, fomentar la recreación y la sana inversión del tiempo

libre; educar para la compresión y respecto recíprocos; formar el sentido de la

responsabilidad y amistad; así como estimular el mayor espíritu de superación y

convivencia social, la competitividad, la tenacidad, la autoestima, el bienestar de la

población y el espíritu de solidaridad entre los deportistas.

Todos tienen derecho a practicar actividades deportivas sin discriminaciones fundadas

en la raza, sexo, credo, condición social y edad, quedando a salvo las limitaciones que

para el resguardo de la salud de las personas establezcan las leyes, reglamentos y

resoluciones.

RECREATIVAS: En la cual el deporte sólo es un medio para trabajar los distintos

contenidos curriculares y principalmente los actitudinales, donde su objetivo es el

saber jugar con el otro y respetar sus limitaciones y las propias. En esta edad la

importancia radica en el saber divertirse mediante el deporte.

RECREATIVA – EDUCATIVAS: En la cual el deporte además de ser un medio para

trabajar los distintos contenidos y formar personas correctas, sirve para asimilar los

conceptos del juego, interpretación de las reglas, conocimiento de los diferentes

fundamentos técnicos de los deportes, etc.


35

COMPETITIVA – EDUCATIVAS: En la cual el deporte es el fin, pero sin dejar de lado

la función formativa del deportista y explorar al máximo las riquezas técnicas del

deporte, que le van a servir no sólo para ser buenos deportistas, sino también para ser

personas desarrolladas completamente en el aspecto motor.

COMPETITIVAS: Son las que buscan solo el éxito deportivo mediante cualquier medio

sin importar la forma en que se logran, no le interesa el ser humano, sino el logro

deportivo.

La distribución por edades de aprendizaje, abarca los grandes géneros del

entrenamiento deportivo: la preparación física, la preparación técnica, la preparación

táctica, la preparación psicológica y la preparación teórica.

Debemos diferenciar en cada uno de estos géneros de preparación en una forma

general que apunta a una formación global para todos los deportes y una formación

especial que apunta a una formación específica para el deporte que haya sido

seleccionado.

La formación de un deportista debe ir necesariamente de lo general a lo específico. Es

por esto que en las primeras etapas todas debe ser un modelo de trabajo global sin

especializaciones de ningún tipo, permitiendo que el niño viva la mayor cantidad de

experiencias de movimientos posibles. Poco a poco y de acuerdo con las condiciones

y elecciones que vaya haciendo el individuo, se irá especificando el trabajo hasta que

en la adultez dedique todos sus esfuerzos al rendimiento puro en un solo deporte.

Se declara pública el fomento, la promoción, el desarrollo y la práctica del deporte, así

como la construcción, dotación, mantenimiento y protección de la infraestructura

deportiva nacional.

Los entes públicos y privados del deporte deberán desarrollar programas específicos a

los fines de incorporar al sector estudiantil a la práctica deportiva, como fundamento


36

del deporte nacional. En los niveles de educación de menores se deben adoptar las

medidas conducentes para asegurar la práctica del deporte por parte de los alumnos

de ese sector.

La actividad deportiva se fundamentará en los principios de democracia, autonomía,

participación, autogestión, descentralización y desconcentración y solidaridad.

En la práctica del deporte deberán tomarse en cuenta las características particulares,

exigencias somáticas y sociales de los menores de edad, así como la necesidad de su

correcto desarrollo y el de las estructuras dedicadas a ello.

En consecuencia:

A la actividad deportiva de los menores de edad se les debe dar preferencia en

la programación de los espacios y horarios de las instalaciones deportivas.

Para la organización deportiva nacional será prioritario el apoyo y el respaldo a

las estructuras activas existentes dedicadas a este sector a fin de consolidarlas

y fortalecerlas.

Deberá enfatizarse el aspecto lúdico-recreativo y minimizarse la presión

competitiva de las actividades deportivas realizadas por menores de catorce

años.

3.4. ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES COMPETITIVOS.

El objetivo de este nivel consiste principalmente en conocer el funcionamiento de los

distintos centros deportivos para la práctica del deporte de alto nivel, desde el análisis

de la legislación y normativas aplicables, tanto nacionales como autónomas y su

desarrollo práctico, tanto técnico como administrativo, desde el estudio de la realidad

de los centros existentes en la actualidad.


37

El programa elaborado a tal efecto trata de acercar a la realidad actual de estos

centros deportivos, desde un análisis retrospectivo que abarca tanto el entorno

normativo aplicable como también aquellos aspectos socioeconómicos que motivaron

su evolución. Esta formación se completará con el apoyo de jornadas prácticas en las

que se analizará el funcionamiento de los centros existentes en la actualidad.

Los objetivos generales del contenido teórico pasan por el conocimiento de la

normativa que regula el deporte de alto nivel y alto rendimiento; así como la relativa a

las instalaciones para su desarrollo, tanto desde un ámbito estatal como autónomo.

El acercamiento a la naturaleza pública de los centros de alto rendimiento o de

tecnificación deportiva, supone, además, conocer aspectos relacionados con el

procedimiento y contratación administrativa y el modo en que esta naturaleza afecta al

desarrollo de su gestión, organización y control:

Argumentos a favor y en contra de la subvención del deporte profesional.

Subvención directa y convenios de colaboración.

La concesión administrativa de construcción y explotación de complejos

deportivos.

Marco normativo general.

Centros especializados de alto nivel y alto rendimiento deportivo: Delimitación

conceptual y normativa.

Distribución de competencias.

Organización administrativa

Organización técnica

. Evaluación de la gestión en un Centro de Alto Rendimiento Deportivo.

Estas sesiones persiguen facilitar la comprensión de aquellos aspectos estudiados,

desde la observancia de las implicaciones que en la práctica tienen sobre la realidad

organizativa de estos centros en la actualidad. Las actividades prácticas planteadas


38

permiten un ejercicio de reflexión sobre los aspectos que más pueden incidir en el

éxito de la gestión de los centros deportivos de alto rendimiento, con el fin de que

pueda enfrentarse al reto de la definición de sus principales objetivos y su

organización técnica y administrativa:

Analizar las relaciones existentes entre el deporte de competición y la

administración pública.

Analizar el contrato de concesión de obra pública.

Conocer la normativa relativa al deporte de alto nivel y alto rendimiento, así

como los órganos que tutelan su calificación y desarrollo.

Conocer los requerimientos organizativos y técnicos de los centros de alto

rendimiento y de tecnificación deportiva, mediante el análisis de la normativa

que les es de aplicación.

Analizar la realidad de los centros existentes en la actualidad.

Conocer la organización administrativa y técnica de los centros de alto

rendimiento y tecnificación deportiva.

Analizar la normativa que afecta al deporte de élite y la tecnificación deportiva

en la comunidad peruana.

3.5. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

La administración de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las

capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y

aptitudes del individuo para ser lo más satisfactorio para ellos y a la colectividad en

que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su

funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta.

Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros.

Tradicionalmente en la selección de personal se define como un procedimiento para

encontrar al hombre que cubre el puesto adecuado.


39

Pero, que significa adecuado; para contestar, esta pregunta se puede considerar las

diferencias individuales o sea, tener en cuenta las necesidades de la organización y su

potencial humano, así como la satisfacción que el trabajador encuentra en el

desempeño del puesto. Esto nos lleva a determinar el marco de referencia; es decir, la

organización en que se realice la selección de personal, la cual es, pues, la elección

de la persona adecuada para un puesto adecuado y un costo adecuado que permita la

realización del trabajador en el desempeño de su puesto y el desarrollo de sus

habilidades y potenciales a fin de hacerlo más satisfactorio para ellos y a la comunidad

en que se desenvuelve para contribuir, de esta manera, a los propósitos de

organización.

Como paso previo a la selección técnica de personal, resulta obligado conocer la

filosofía y propósitos de la organización, así como los objetivos generales

departamentales, seccionales, etc., de la misma. Esto implica, entre otras cosas, la

valoración de los recursos existentes y la plantación de los que van a ser necesarios

para alcanzar esos objetivos y que comprende la determinación de las necesidades

presentes y futuras en cuanto a cantidad y calidad.

La comparación entre dichas necesidades y el inventario de recursos humanos,

permite precisar que se están seleccionando personal para una organización y no para

una tarea o puesto específico y también que ese proceso tiene lugar en un momento

del desarrollo de la personalidad del individuo y de la dinámica de una organización.

Este es un punto que no siempre se tiene en cuenta. Es frecuente encontrar en la

práctica que la selección se efectúa teniendo en mente un puesto específico y

perdiendo de vista a toda la organización. Independientemente de la validez de la

aseveración inmediata anterior, se precisa la respuesta a las interrogantes que a

continuación se plantean y que permitirán definir los criterios de selección de personal

para una organización en particular:


40

o ¿Aquel nivel se va a seleccionar? (Ejecutivos, empleados, obreros).

o ¿Qué requisitos exige cada puesto para su desempeño eficiente?

o ¿Qué posibilidades de desarrollo y promoción puede ofrecerse a los

candidatos?

o ¿Cuáles son las políticas y limitaciones contractuales?

o ¿Cuáles son las posibilidades de sueldo y prestaciones de la organización en

relación al mercado de trabajo ( zona, potencia, ramo industrial similar).

o ¿Hay suficientes candidatos o va a limitarse a colocarlos en la mejor forma

posible?

o ¿Se están seleccionando a los más aptos o descartando a los menos útiles?

o ¿Se busca al mejor individuo o la homogeneización del grupo de trabajo?

o Etc.

Basándose en las consideraciones anteriores, puede afirmarse que con frecuencia se

hace más hincapié en la técnica que en la capacidad profesional que requiere la

selección de personal, la cual sólo es factible con una entrenamiento y supervisión

adecuados que aseguren que se están satisfaciendo las necesidades presentes y

futuras de lo más valioso que tiene la organización: sus recursos humanos.

Habiendo aclarado que el sistema técnico de selección de personal va a estar

matizado por la situación y características particulares de la organización de que se

trate, así como de los recursos disponibles, se hace una exposición general de dicho

proceso.

Principios de la selección de personal: Es de primordial importancia, antes de describir

el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:

COLOCACIÓN: Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en

cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es

tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del


41

descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos

en su propio beneficio y en el de la organización.

Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado

puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras

características personales, es necesario descubrir otras habilidades, las cuales

puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de

la misma.

Orientación: Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema

aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se

rechazaba; pero no hay que olvidar que la organización se encuentra dentro de un

sistema económico, social, cultural, político, etc. y que por ello cumplirá con sus

objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar

la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización,

sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de

su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible

aceptar a un candidato es importante orientarlo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles

fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos mediante una escolaridad

adecuada, etc., en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la

organización a fin de que esta decida que si pueden se el miembros de ella, en este

último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta

orientación.

Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario. Es muy común y que

si el candidato no es considerado adecuado, sencillamente se le mienta y se le diga

que su solicitud será estudiada y que después se le avisará el resultado. La verdad es

que se le rechazó y simplemente se deja al tiempo que resuelva el problema y que el

candidato encuentre otro empleo. La razón primordial de esta postura parece ser que


42

sí se dice a los candidatos que no han sido aceptados, frecuentemente desean

conocer las razones de esa decisión; es decir, desean juzgar el trabajo de los propios

seleccionadores, lo cual puede molestar a éstos.

Queda desde luego, a la propia habilidad del seleccionador, realizar esta orientación

para que sea adecuada, sin menoscabar los principios éticos necesarios.

ÉTICA PROFESIONAL: Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta

cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la

proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios

técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección

implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida

futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no

tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son

circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y

que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar

negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga

plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la

vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.


43

CAPITULO IV

4.1. ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TECNICA

Para cumplir con esa difícil responsabilidad es necesario, entonces, que las decisiones

estén fundamentadas sobre técnicas lógicamente estructuradas, siguiendo un

procedimiento científico. Las intuiciones y la buena voluntad no pueden suplir a los

instrumentos científicos para que el seleccionador cumpla con su responsabilidad

profesional y humana.

Vacantes: El proceso se inicia cuando se presenta una vacante, cuya definición literal

es: puesto que no tiene titular. Para efectos de este ensayo, se entiende como tal la

disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva

creación debido a imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía

desempeñando. Antes de proceder a cubrir dicha vacante, deberá estudiarse la

posibilidad de redistribución del trabajo, con el objeto de que dichas tareas sean

realizadas entre el personal existente y sólo en caso de no ser posible, se solicitará

que se cubra.

Análisis y evaluación de puestos: Recibida la requisición de personal, se recurrirá al

análisis y evaluación de puestos, con el objeto de determinar los requerimientos que

debe satisfacer la persona para ocupar el puesto eficientemente, así como el salario a

pagársele. En caso de no existir dicho análisis y evaluación, deberá procederse a su

elaboración para poder precisar que se necesita y cuanto se pagará.

Pudiera decirse que una vacante es una pieza faltante de una máquina. Si no se tiene

idea de la forma de la refacción ni de sus funciones, es imposible llenar el vacio,

siguiendo la metáfora, el análisis de puestos y su evaluación nos dice la forma de la

pieza que falta y su valor.


44

Inventario de recursos humanos: El siguiente paso consiste en la localización, en el

inventario de recursos humanos, de las personas que, prestando actualmente sus

servicios en la organización, reúnen los requisitos establecidos, lo cual permitirá

proporcionar los elementos que conocen la organización y de los cuales se conocen la

actuación que han tenido en el tiempo que tienen que prestar sus servicios.

Esto disminuirá el período de entretenimiento y lo más importante, contribuirá a

mantener alta la moral del personal que ya trabaja en la organización, al permitir que

cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos.

4.2. FUENTES DE RECLUTAMIENTO

De no existir dentro del inventario del candidato deseado, sacudida a la cartera de

candidatos que se encuentran en espera de una oportunidad y al no localizarlo

tampoco, se recurrirá a las fuentes de reclutamiento, entendiendo por tales los medios

de que se vale una organización para atraer candidatos adecuados a sus

necesidades.

La fuente de abastecimiento más cercana es la propia organización y se refiere a las

amistades, parientes o familiares del propio personal. Las ventajas que reporta esta

fuente de reclutamiento, llamada interna, se manifiesta en la integración del personal

de no ingreso; sin embargo, algunos expertos consideran que son mayores sus

desventajas por las fricciones y conflictos que surgen con el personal cuando no es

aceptado el candidato o cuando, ya en el desempeño de sus labores, disminuye la

objetividad de los familiares en los casos en que se sanciona a sus parientes, se les

niega a un ascenso, etc.

Existen también las llamadas fuentes externas de reclutamiento, como es el caso de

las agencias de empleo, medios publicitarios, universidades, bolsas de trabajo, etc. En

un país como Perú, con grandes problemas de subempleo y con grandes carencias de


45

personal altamente calificado, es importancia capital prestar atención a las fuentes de

reclutamiento.

Será determinante en la efectividad del reclutamiento la anticipación con que hayan

sido planeadas las necesidades. Esto permite escoger el mejor personal disponible en

el mercado de trabajo, planear e iniciar los programas entretenimiento en tiempo

oportuno y cubrir las vacantes con la anticipación solicitada. No sé debe desconocer

que el reclutamiento implica un costo que no siempre se justifica por la magnitud de la

organización y la rotación del personal que ésta tiene.

Solicitud de empleo. Se localizaron a los candidatos, el ambiente en que serán

recibidos, así como la manera en que serán tratados, contribuirá en alto grado a

mejorar la impresión que se fomente la organización. El espacio asignado a la oficina

de reclutamiento y selección deberá proporcionar las facilidades adecuadas a fin de

que resulte funcional y reduzca al mínimo las incomodidades que surjan ante la

presencia de numerosos candidatos.

Es aconsejable una sala de espera confortable, iluminada y suficientemente ventilada,

así como lugares privados que permitan las condiciones ambientales necesarias para

a realización de las diferentes etapas del proceso de selección.

Al localizar el área de reclutamiento y selección, es importante que sea accesible a los

solicitantes y evite que estos transiten en las áreas de trabajo.

Determinaba el área donde serán recibidos los candidatos, se procede a llenar la

solicitud de empleo que abarcará básicamente datos personales como: nombre, edad,

sexo, estado civil, etc.; datos familiares, experiencia ocupacional, puesto y sueldo

deseado, disponibilidad para iniciar labores, planes a corto y largo plazo, etc. Las

solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al cual se

están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos,

nivel de empleados y nivel de obreros.


46

De no ser posible esto, resulta aconsejable la elaboración de una forma de solicitud

sencilla, accesible a obreros y empleados, la misma que pueden complementarse con

un currículo vitae para ejecutivos.

Se determina si el candidato reúne a los requisitos mínimos de formación, edad, etc.,

en un caso afirmativo se procede a una entrevista.

Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar en el mínimo de

tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los

requerimientos del puesto; por ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal,

habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar aquellos candidatos que de

manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;

debe informarse también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida,

las prestaciones, a fin de que el decida si interesa seguir adelante con el proceso.

Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.

Definición de entrevista: En sentido estricto se puede decir que entrevista es una

forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar

información o modificar actitudes y en virtud de las cuales se toman determinadas

decisiones. En la administración de recursos humanos se encuentran con mayor

frecuencia la de selección, de ajuste, de confrontación, de resolución de problemas, de

despido, etc.

Cada entrevista en particular tiene un objeto específico, el cual debe estar

predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir, la información previa

requerida, el ambiente en el que se realizará y su duración.

Entrevista de selección: Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá

de considerarse que eso implica una interrelación de dos individuos, entrevistado y

entrevistador, que van a ejercer una acción recíproca y aún que es uno de los medios


47

más antiguos para llegar a la información del solicitante, sigue representando a la

fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento

de diversas técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del

entrevistado y del nivel a que se están seleccionando.

Paralelamente, el entrevistador quiere, como profesional que es, un adiestramiento y

supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en la objetividad,

al valorar la información recibida, disminuyendo los perjuicios y la contaminación por

limitaciones, que le son propias al entrevistador.

Función del entrevistador es preparar el ambiente en que se realizará la entrevista y el

cual puede considerarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que

pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el

momento en que recibe el solicitante.

Una actitud informal, práctica, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante;

mientras que una actitud agresiva, formal, reservada, puede ser deseable en otras

circunstancias; lo importante es precisar qué clase de elecciones desea provocar el

entrevistador y cuáles son las que realmente está generando.

Fases la entrevista: Podemos hablar del rapport; este término significa concordancia,

simpatía; es una etapa de la entrevista que tiene como propósito de que el solicitante

este cómodo y aunque en sentido estricto el rapport debe reinar durante toda la

entrevista, un trato cordial ayuda a establecer un adecuado ambiente al dialogar;

preguntas que pongan intención al candidato, interés de escucharle y por lo contrario,

dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc.

En la entrevista de empleo, puede ayudar a establecer el hecho de que el

entrevistador explique antes las características de la organización, sus prestaciones,

en el horario, un propósito en otras palabras, es romper el hielo.


48

Frecuentemente este acercamiento inicial no se realiza en el terreno verbal, sino más

bien mediante actitudes: mostrándose cordial y amistoso, en virtud de que el candidato

habitualmente es una persona a la que no se conoce. Tal vez el escritorio es una

barrera; es mejor emplear sillones de sala y confortables.

Cima: Dicha etapa se refiere la realización de la entrevista propiamente y mediante

ella van explorar las áreas que se comenzaron de manera general y que sirven

también para la elaboración de la solicitud.

Cierre: Cinco a diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se anuncia el

final de la misma, dando oportunidad al solicitante para que haga las preguntas que

estime pertinentes y manifieste sus impresiones sobre la entrevista misma y

finalmente, se le dé a conocer cuál es el siguiente paso a realizar si el candidato no es

aceptable, se le deberá orientar; lo cual implica un conocimiento, por parte del

entrevistador, del mercado de trabajo, para lograr que su interlocutor obtenga un

beneficio personal; que siempre la entrevista debe ser válida y que el no ser aceptado

no implica derrota sino, por el contrario, un estímulo para buscar un empleo que le

permita el aprovechamiento más adecuado de sus recursos.

Informe de la entrevista: El resultado y conclusiones de la entrevista, en relación al

objetivo de la misma, debe ser redactados inmediatamente después de concluida, con

objeto de no omitir ninguna información que distorsionen el resultado logrado. El

informe debe ser claro, concreto e inteligible para quien posteriormente tenga

necesidad de consultarlo. En algunas organizaciones están ya señalado los puntos

que debe contener de información en una forma diseñada al efecto.

La tarea del entrevistador no termina con la redacción del informe, es aconsejable que

para sí mismo realice una crítica sobre la entrevista realizada, que conteste preguntas

como las siguientes:

. ¿Obtuvo información necesaria antes de la entrevista?


49

. ¿Pudo establecer el rapport?

. ¿Alcanzó el objetivo?

. ¿La entrevista se realizó de acuerdo con lo planeado?

. ¿Se logró darle seguridad al entrevistado?

. ¿Se consiguió el acercamiento requerido?

. ¿Se mostró tranquilo y sin presiones?

. ¿Presiono al entrevistado cuando fue necesario?

. ¿El entrevistado estima que valió la pena la entrevista?

Pruebas psicológicas: En esa etapa del proceso técnico de selección se hará una

valoración de la habilidad y potencialidad del individuo, así como de su capacidad de

relación con requerimientos del puesto, de las posibilidades de futuro desarrollo.

Las características que debe reunir un test y los diversos criterios utilizados en su

clasificación; por tanto y para no romper el nexo, el lector deberá consultarlo

posteriormente; debemos agregar que únicamente tiene la misma manera que se

menciona su contribución adecuada en el proceso de selección, por desgracia existe

paralelamente un desconocimiento de las mismas, básicamente porque se han

denominado test o pruebas psicológicas algunas formas cuando de hecho no tienen

esas características, en virtud de no reunir los requerimientos del método de

investigación psicológica o bien porque teniendo esa categoría existen, entre otras

situaciones, las siguientes:

. Desconocimiento de lo que se puede valorar y lo que se pretende valorar,

instrumentos sin adaptación previa a nuestra idiosincrasia.

. Falta de preparación profesional de quien los aplica.

. Presencia de personas con poca ética existen en todas las actividades que adjudican

a las pruebas poderes que están lejos de poseer.


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4-3. PRUEBAS DE TRABAJO

El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones,

llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de

ausentismo y puntualidad y siendo un poco más extenso, afecta a los aspectos de

desarrollo de dicha organización, con repercusiones al desarrollo y progreso de un

país.

Todos estos argumentos son válidos, como puede ser legal, económico y social, para

establecer una serie de reglamentos y políticas que tienden a proteger al aspirante

cuando ingresa a un trabajo, al grupo laboral que está en funciones y en última

instancia, a evitar el deficiencias por ubicar al candidato en trabajos que por su

naturaleza física y no desempeñará eficazmente al no satisfacer los requerimientos

que necesitan determinadas actividades.

Examen médico de admisión: Los enunciados legales encuentran en los reglamentos

de higiene y seguridad:

. Los dueños están obligados a mandar practicar el examen médico de emisión

y periódicos a sus trabajadores.

. Los trabajadores están obligados a someterse a los exámenes médicos

admisión y periódicos y a proporcionar con toda veracidad de los informes que

el médico le solicite.

. En cada centro de trabajo es obligatorio llevar un registro médico y será

legalizado por la autoridad competente.

Contra la creencia popular, no se pretende descubrir enfermedades ocultas,

sino determinar qué tipo de trabajo está más de acuerdo con las capacidades

del solicitante, con esto se cumplirán una serie de metas particulares:

. Contratar individuos capacitados para la realización de un determinado

trabajo.


51

. Evitar que algún aspirante con padecimiento infecto contagioso pueda

transmitir el mal.

. Propiciar el desarrollo al acoplar la capacidad física del trabajador al tipo de

puesto a desempeñar.

. Proteger al aspirante de futuras enfermedades profesionales al valorar su

estado de salud.

Estudio socioeconómico:

La investigación socioeconómica debe cubrir tres áreas:

o . Proporcionar una información de la actividad social familiar, a efecto de

conocer las posibles situaciones conflictivas que influyan directamente en el

rendimiento del trabajo.

o . Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia

en el trabajo en razón de las actividades desarrolladas en trabajos anteriores.

o . Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada.

De manera general las áreas que se exploran son:

. Antecedentes personales; estado civil, nacionalidad, enfermedades,

accidentes, estudios, antecedentes penales, pasatiempos, intereses, etcétera.

. Antecedentes familiares: nombre, estudio y ocupación padres, de los

hermanos, de la esposa, de los hijos; e integración familiar (proviene de un

hogar desavenido o bien integrado), etcétera.

. Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa

de la baja, evaluación de su desempeño, comportamiento, etcétera.

. Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades,

ingresos, etcétera.

Decisión final: Con información obtenida en cada una de las diversas fases del

proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del


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puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe

inmediato y de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su

consideración y decisión final.

Es recomendable en que la decisión final corresponda al jefe o jefes inmediatos del

futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del futuro subordinado; al

departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha

decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los

cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su

habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas

emocionales, etcétera, facilitando la toma de la decisión y ayudando a los candidatos

que no se consideren para el puesto, a percibir directamente los motivos de la decisión

adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional finalistas, deberá

comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del

seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras

vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se

interrumpe el proceso de selección es una función social y obligación profesional

orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester

tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la

competencia o de ramas industriales similares.

4.4. ADMINISTRACIÓN DE COSTOS.

Para empezar a hablar de costos, es importante saber ¿Qué es un costo? Un costo,

es todo aquello que nos va a generar un ingreso, es decir, que nos representará una


53

inversión ya sea presente o futura. Porque una inversión es cuando la vamos a

aprovechar.

Un costo no es sinónimo de gasto como a veces se cree; porque el gasto es algo que

no vamos a recuperar. El gasto es aquel que disminuye nuestra utilidad y hasta puede

llegar a generarnos pérdidas. Generalmente en una industria se tienen que procesar la

materia prima y transformarla en nuevos productos, es decir, que el industrial no vende

el artículo idéntico a como lo adquiere. Y de aquí sale el costo de producción; que no

sólo es el precio de compra si no el precio de compra más los gastos de fabricación.

Esto comprende tres elementos del costo:

. Materia prima: Son aquellos insumos o materiales que se pueden transformar.

. Mano de obra: Es el sueldo que se les paga a los trabajadores que

transforman la materia prima.

. Gastos indirectos de fabricación: Son todos los gastos necesarios para el área

de producción. Estos son los que se dividen o reparten ya sea por piezas o por

horas trabajadas. Además, también son gastos de fabricación la luz, empaque,

depreciaciones de máquinas, etc.

En una industria, existen tres inventarios:

. Inventario de materia prima.

. Inventario de producción en proceso.

. Inventario de producto terminado.

El costo de producción llega hasta lo que se quedo o la producción en proceso;

pero en caso de que haya productos terminados es cuando obtenemos el costo

de producción de lo vendido.

En el caso anterior tenemos unos conceptos nuevos que explicaremos enseguida:

. Costo primo: Es la suma de la materia prima y la mano de obra.


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. Costo incurrido: Es la suma de materia prima, mano de obra y gastos

indirectos de fabricación.

. Costo de conversión: La suma de la mano de obra y los gastos indirectos de

fabricación.

En un balance general se ponen los tres tipos de inventario (materia prima,

producción en proceso, producción terminada), en el activo circulante y la

utilidad del ejercicio en el capital contable ganado.

Para hacer la evaluación de los inventarios, se pueden hacer por los métodos

UEPS

(Últimas entradas, primeras salidas) y PEPS (Primeras entradas, primeras

salidas) o promedios.

Existen 2 tipos de costeo:

. Costeo absorbente.

. Costeo variable.

Para esto, es importante conocer las clasificaciones de los costos:

. Por el área de relevancia:

. Costo de operación - Gto. Venta

. Gto. admón.

. Costo integral de financiamiento.

. Por sus elementos:

. Costos directos.

. Costos indirectos.

. Costo total.

. Por su nivel de promedio:

. Costo unitario.

Pero la que más nos interesa para los tipos de costeo es:


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. Con relación al volumen de actividad:

. Variables: Son los costos que cambian en relación al volumen de actividad.

Ejemplo: La materia prima.

. Fijos: Son los costos que permanecen constantes en relación al volumen de

actividad, es decir que estos se van a generar se fabrique o no se fabrique

productos. Ejemplo: Renta, depreciaciones, etc.

. Mixtos: Estos tienen una parte fija y una variable. Ejemplo: El teléfono, tiene

una renta fija; pero según el número de llamadas el costo puede ser variable.

Conociendo ya los diferentes tipos de costos, pasamos a los tipos de costeo:

. El costeo absorbente: Es aquel que absorbe ambos costos los fijos y los

variables. El costo del producto, se toma en el momento en que se fabrica y

entran aquí las diferentes etapas del producto (Producción en proceso,

producción terminada)

. El costeo variable: También llamado directo o marginal, se aplica sólo a los

costos variables y se debe tomar en cuenta: la materia prima consumida y la

mano de obra y los gastos indirectos de fabricación que varía en relación a los

volúmenes producidos.

Estos dos tipos de costeo, nos sirven para tomar decisiones pero el costeo absorbente

nos sirve más que nada para los usuarios que son externos a la empresa, como los

proveedores, socios, accionistas y el costeo variable es para los usuarios internos, es

decir los que laboran en la empresa.

. La utilidad marginal: Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias

unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.

La utilidad marginal, la obtenemos de la diferencia del ingreso marginal menos

el costo marginal.


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El ingreso marginal: Es el ingreso que se obtiene por la venta de una o varias

unidades adicionales a las que marca el punto de equilibrio.

Costo marginal. Es la inversión necesaria para producir una o varias unidades

adicionales a las que marca el punto de equilibrio. La cantidad del punto de equilibrio

absorbe los costos fijos, después sólo se erogan los costos variables.

Es importante mencionar el punto de equilibrio que es el volumen de actividad donde

los ingresos y los gastos son exactamente iguales. Es decir que la empresa no tiene ni

utilidades ni pérdidas.

Los costos son un tema muy importante, porque son factores vitales en las empresas,

ya que todas buscan disminuir sus costos para poder ser competitivos con las demás y

así aumentar sus utilidades.


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CONCLUSIONES

CAPITULO I

CONCEPTO: Es un proceso en el que se establecen objetivos, una organización para

poner en práctica las decisiones, debe proponer una nueva actitud de aplicación

mediante normas que incluyan la razón.

Adquiere un carácter deportivo, cuando esa administración y gestión es aplicada a

aquellas entidades e instituciones deportivas igualmente para programas, proyectos y

eventos con fines deportivos.

FUNCIONES: Se define como proceso de crear, diseñar y mantener un ambiente en el

que las personas laboran o trabajan en grupo, alcancen con eficacia metas

seleccionadas, las funciones se aplican en todo tipo de corporación.

CALIDAD EN EL DEPORTE: Los usuarios juzgan la calidad, todos los demás juicios

son irrelevantes, en conclusión los únicos criterios que realmente son valederos son

de los agentes que intervienen en el deporte.

FILOSOFIA DE LA CALIDAD: Diremos lo siguiente la calidad no es más que

desarrollar un producto, bien o servicio que se demanda con el menor costo posible

conforme a las especializaciones establecidas para dar aquello al cliente que lo

solicita.

DETENCIÓN Y DESARROLLO DE LOS TALENTOS DEPORTIVOS: La búsqueda e

identificación de sujetos con potencial para intervenir con éxito en actividades

deportivas ha tomado gran importancia por cuanto las exigencias competitivas, se han

incrementado el sector estudiantil a pesar de no contar con infraestructura adecuada,

suman esfuerzos para el proceso de desarrollo de los talentos deportivos.


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CAPITULO II

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN EL DEPORTE: Se ocupa de cómo

mejorar la rutina diaria, semanal, mensual de la gestión para preparar al individuo de

manera satisfactoria y alcanzar los objetivos propuestos de acuerdo a los planes de

trabajar trazados.

PLANEAMIENTOS: Es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo

determinado, se debe fusionar las acciones requeridas para concluir exitosamente en

diversas gestiones ya sea estas sociales, deportivas.

SISTEMA DE CONTROL: Está definido como un conjunto de componentes que

pueden regular su propia conducta a la de otro sistema con el fin de lograr un

funcionamiento pre determinado de modo que se reduzcan las probabilidades de

errores, equivocaciones y obtengan los resultados óptimos.

CAPITULO III

ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN DE INSTALACIONES DEPORTIVAS Y

ACTIVIDADES

DE TIEMPO LIBRE: El deporte contemporáneo determina un campo de actividades

sociales que forma parte desde sus orígenes de las actividades de ocio y tiempo libre

propias de las sociedades industriales y urbanas. Por ello no es posible superar el

estudio del deporte y de sus cambios en las actuales sociedades.

ADMINISTRACIÓN DE CENTROS DEPORTIVOS: Se busca crear una estrategia

pedagógica para el mejoramiento de la calidad de la educación que permita mejorar el

desarrollo integral de los niños a través del deporte con personas altamente

capacitadas y comprometidas en que hacer deportivo no basta ser deportista o amante

de la actividad física, lo más importante es que tenga estudios en gestión y deporte.


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ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES DE MENORES: En la gestión de

administración en menores se ha obtenido grandes avances en estas últimos años,

motivo por el cual se están tomando las correcciones necesarias para buscar un

trabajo digno que no perjudique a la niñez, una de las herramientas es ubicar a

especialistas de la profesión más no a personas de ningún tipo de nivel profesional ya

que por ellas dificultan el trabajo serio y científico.

ADMINISTRACIÓN DE LOS DEPORTES COMPETITIVOS: Se menciona el tema de

la globalización administrativa deportiva y en este caso de los deportes competitivos,

debemos orientarnos que son instrumentos básicos para movilizarse con cierta

flexibilidad en los diferentes terrenos, hay que verlo como un cambio radical de

paradigmas del cual no está en el sector deportivo, la división del trabajo en

administración nos lleva a consultar 2 grandes principios, uno que las decisiones se

toman y dos que la responsabilidad se acepta sin ninguna condición.

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL: El elemento humano está dispuesto a

proporcionar sus esfuerzos y para lograr ello, requiere de una serie de recursos, estos

son elementos que administrados correctamente le permiten facilitar y alcanzar

objetivos tanto grupales como personales en conclusión diremos “la interacción de dos

o más personas, constituyen una relación humana” por lo tanto; si fuera un trabajo se

da la subordinación laboral.

CAPITULO IV

ELEMENTOS DE LA SELECCIÓN TÉCNICA: El servicio de selección técnica

requiere en primer lugar un análisis exhaustivo y pormenorizado del puesto de trabajo

a cubrir, al objeto de identificar las funciones, requisitos y competencias necesarias

para su mejor desempeño que será la guía del posterior proceso de análisis y

selección de candidatos.


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FUENTES DE RECLUTAMIENTO: Los empleados que laboran en una empresa

constituyen una fuente esencial de posibles candidatos para un puesto; los candidatos

internos están familiarizados con la organización y poseen información detallada

acerca de las políticas y los procedimientos.

PRUEBAS DE TRABAJO: Es la práctica de administrar pruebas escritas, orales o de

otro tipo como medio para determinar la idoneidad o conveniencia de un solicitante. En

una prueba se correlacionan diferentes clases de conceptos orientados al postulante

que vierta sus conocimientos para que los evaluadores sepan ubicarlo de acuerdo a

sus potenciales y virtudes.

ADMINISTRACIÓN DE COSTOS: Una organización no puede tolerar el desperdicio

de recursos. Se sugiere que todos los miembros de la empresa deben conocer y/o

tener conocimiento básico de gestión y sobretodo de costos “es la técnica o método

utilizado para determinar el valor más razonable de un determinado proyecto, proceso

o producto”.


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BIBLIOGRAFIA

PLANIFICACION Y ORGANIZACION DEL ENTRENAMIENTO JUVENIL-

VICENTE AÑO

EL SISTEMA TURÍSTICO-DEPORTIVO DE LAS ESTACIONES DE ESQUÍ Y

MONTAÑA-PILAR MARTOS FERNÁNDEZ

FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DEPORTIVA-JUAN FRANCISCO

GUTIÉRREZ BETAN

LA GESTION DEPORTIVA-JAVIER ANTONIO TAMAYO FAJARDO /

FERNANDO MARTINEZ GARFIA

ADMINISTRACION DEPORTIVA - GESTOR PUBLICO (FIDE 2015)

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