Administracion Deportiva - Semana 2-g07

8/16/2019 Administracion Deportiva - Semana 2-g07

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ADMINISTRACION

DEPORTIVAMODULO I - SEMANA 2

1. PLANIFICACION Y CONTROL DE

GESTION EN EL DEPORTE

2. PLANTEAMIENTOS

3. SISTEMA DE CONTROL

GESTOR DEPORTIVO – BASICO II


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ADMINISTRACION DEPORTIVA

PRIMERO EDUCA TU MENTE PARA LUEGO FORMAR TU CUERPO Página 2

1. PLANIFICACION Y CONTROL DE GESTION EN EL DEPORTE

La planificación es una parte esencial de cualquier actividad exitosa. El entrenamiento

no es la excepción; si pretendemos lograr en nuestros programas las metas que nos

hemos fijado, necesitamos saber a dónde vamos y qué tenemos que hacer para llegar

a lo estipulado.

La planificación no es complicada, al contrario, es el simple establecimiento de

prioridades y el decir cómo y cuándo tomarlas en cuenta.

El Diccionario de las Ciencias de la Educación (1,983) define planificación como: “Un

proceso que es preciso seguir para alcanzar objetivos concretos en plazos

determinados y etapas definidas, partiendo del conocimiento y de la evaluación

científica de la situación original y utilizando de modo racional los medios materiales y

los recursos humanos disponibles”.

La planificación es un proceso en el que se establecen objetivos, es lo que establece

una organización para poner en práctica las decisiones e incluye su evaluación para

introducir, si fuera necesario un nuevo ciclo de planificación. Requeijo (2,008):Expresa

que la planificación es un proceso integral que propone una nueva actitud hacia el

futuro posible mediante la aplicación de normas que incluyan la razón organizacional,

la relación de actores antagónicos, la cualidad del proceso y las perspectivas de

cambio.


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Siguiendo este orden de ideas, las empresas deben tomar acciones para alcanzar las

metas trazadas, la planificación es fundamental para tomar medidas frente a los

cambios del mercado y para esto es necesario definir el procedimiento a seguir para

llegar al resultado deseado. La misma consiste en un vía fundamental de comunicación

en las empresas.

2. PLANTEAMIENTOS

De acuerdo a los planteamientos hechos por Paris (2,005): En la planificación tiene la

misma importancia el proceso para cumplir con las metas, como estas mismas, es

necesario determinar los objetivos a alcanzarse y los pasos para cumplirlos, implica

una toma de decisiones, anticipación y previsión. Los planes se deben hacer a largo

plazo trazando objetivos generales y poniendo énfasis en las estrategias e indicadores

a desarrollar y alcanzar.

De acuerdo a lo expresado por Requeijo (2,008): Los requisitos para una eficacia en la

planificación son: el diagnóstico en donde se identifican los elementos sobre los cuales

se van a hacer cambios, en esta fase se tiene en cuenta la participación de todos lostrabajadores, después se fijan las acciones que necesitan prelación y se establece un

camino a seguir donde se produzca una respuesta a los elementos que tengan

prelación. Se plantean los objetivos claros en donde se formule los medios, espacios de

tiempo y criterios para su medición.

Después se ejecuta el plan es decir se pone en marcha, esto se hace teniendo

previamente establecidos los plazos, recursos materiales, talento humano, con

actividades claras y proyectos, así mismo se debe evaluar si el proyecto es factible

desde el aspecto financiero, técnico y social. Por último se evalúa el plan, en donde se

evalúa si los objetivos se alcanzaron, así mismo se toman medidas y realizan los

cambios necesarios.


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Continuando con lo expuesto por Requeijo (2,008): La planificación brinda ventajas a la

organización, se destaca que se evita la improvisación entonces se trabaja por el

cumplimiento de unas metas específicas, siguiendo parámetros específicos, se busca

productividad en las actividades que se realicen para alcanzar las metas previamente

establecidas, se definen fechas específicas para empezar y terminar las acciones

planificadas, así mismo lo que se espera del desempeño de los trabajadores. Se

maximiza el uso de los recursos, mediante una mayor utilización de las instalaciones

haciendo un uso eficiente de los materiales y los recursos humanos.

La planificación también se rige por ciertos principios entre estos se destaca que debe

ser flexible, es decir adaptarse a los cambios que se presenten, continuo para que los

objetivos se puedan alcanzar, se deben prever los recursos necesarios para cumplir el

plan, así mismo estar en el contexto de la realidad, al planificar se evitan las

improvisaciones ya que los fines, recursos y objetivos se establecen de manera previa.

En las actividades administrativas a realizar en una organización en la supremacía debe

estar la planificación y de acuerdo a lo que se decida en esta se ejecutan todas las

funciones. Al respecto Gutiérrez (2,003): Plantea que las organizaciones deportivas yrecreativas necesitan planificar para no verse afectadas por el entorno ya que al

prestar servicios están inmersas en la sociedad e influirán en esta y se verán afectadas

por la misma.

El entorno recreativo y deportivo en el que está inmersa el Instituto Peruano del

Deporte es multidireccional, dinámico y versátil, por consiguiente es necesario tener

en cuenta aspectos culturales, políticos y sociales en un ambiente que presenta

cambios continuos, a los cuales debe adaptarse con facilidad. Mediante una

planificación adecuada se busca contrarrestar estos aspectos y generar un trabajo de

grupo en donde los trabajadores participen para generar compromisos para alcanzar

los objetivos trazados.


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A pesar de estos beneficios, muchas organizaciones deportivas estatales son reacias a

la aplicación de la planificación entre otros aspectos por que no existe competencia, se

financian con dinero del gobierno, trabajan con deportistas y no tienen planes

lucrativos, entre otros (Paris: 2,005). De igual modo estas organizaciones deben rendir

y dar resultados, las mismas también presenta constantes cambios en su entorno y los

objetivos que se trazan. Por consiguiente deben realizar procesos de planificación,

reflexionar sobre lo que los rodea, prever lo que puede pasar en el futuro, tomar

decisiones es decir elegir qué camino tomar y acciones a realizar.

El mismo autor plantea que en las organizaciones deportivas públicas, los

procedimientos administrativos es uno de los objetivos de los empleados, en lugar de

encargarse de rentabilizar los espacios deportivos o aumentar el número de

deportistas atendidos se encargan de que el dinero se use en los rubros

preestablecidos.

Bajo esta perspectiva según Paris (2,005): A diario las organizaciones deportivas se ven

inmersas en diversos cambios relacionados con los recursos con los que disponen, susobjetivos y forma de actuar. Se requiere una reflexión del entorno para ver lo que

pasa y analizar la situación actual de la organización. Cuando se planifica se trazan

objetivos porque con base en estos será el accionar del talento humano de la

dirección, así mismo motiva debido a que las personas se sienten animadas y van a

esforzarse por cumplir las metas trazadas, es necesario que los trabajadores estén

familiarizados con sus funciones.

Cuando se planifica se piensa en el futuro, se tienen en cuenta las cosas que se van a

hacer y que camino seguir así como con que recursos hacerlo. Al momento de

planificar se deben tener en cuenta los recursos humanos y materiales para estar

preparado para las acciones venideras. Las organizaciones buscan continuamente

planificar, en si todas las personas planifican de forma constante, se toman en cuenta

las condiciones del entorno, se fijan objetivos, se plantean las formas o medios para


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cumplirlos y se formulan los proyectos, esto sirve para que los trabajadores no pierdan

la visión de su accionar y tracen todos sus esfuerzos en actividades importantes para la

dirección. Por consiguiente los planes que se trazan son el reflejo de las metas que se

desean alcanzar y establecen y el cómo, qué y cuándo se van a alcanzar.

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los

objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.

Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de

gestión. La primera es aquella que incluye únicamente al control operativo y que lo

desarrolla mediante un sistema de información relacionado con la contabilidad de

costos, mientras que la segunda integra muchos más elementos y contempla una

continua interacción entre todos ellos. El nuevo concepto de control de gestión centra

su atención por igual en la planificación y en el control y precisa de una orientación

estratégica que dote de sentido sus aspectos más operativos.

3.

SISTEMA DE CONTROLEl sistema de control de gestión cuenta con el diagnóstico o análisis para entender las

causas raíces que condicionan el comportamiento de los sistemas físicos, permite

establecer los vínculos funcionales que ligan las variables técnicas-organizativas-

sociales con el resultado económico de la empresa y es el punto de partida para la

mejora de los estándares; mediante la planificación orienta las acciones en

correspondencia con las estrategias trazadas, hacia mejores resultados y finalmente,

cuenta con el control para saber si los resultados satisfacen los objetivos trazados.

El control de gestión, considera como elementos a evaluar, no sólo aspectos

cuantitativos sino también cualitativos, además, utiliza la visión interna y externa de la

organización, para lo cual asigna un valor agregado a la cultura organizacional. Se

puede señalar como diferencia principal entre control de gestión y control interno que

http://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Contabilidad_de_costos


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el primero evalúa los tres niveles de las organizaciones: Nivel estratégico, nivel táctico

y nivel operativo y el segundo, se limita sólo a los dos últimos niveles.

Según García (1,975): El control de gestión es ante todo un método, un medio para

conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un

pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es

controlar, comparando las realizaciones con las previsiones al mismo tiempo que se

ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.

Blanco (1,984): Plantea que la moderna filosofía del control de gestión presenta la

función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la

obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el

cumplimiento de los objetivos de la empresa.

La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía,

según Goldratt (1,990): Desde su teoría sobre gestión de las limitaciones, precisando

que el control es una parte del sistema de información que responde a una de laspreguntas gerenciales más perturbadoras: ¿cómo medir objetiva y constructivamente

el desempeño local pasado?

Según Huge Jordan (1,995): El control de gestión es un instrumento de la gestión que

aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores

alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la

planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que

los objetivos han sido alcanzados.

A partir de 1,990, aparece el término controlling (en Alemania, España y Estados

Unidos). El salto cualitativo no está en la definición misma de control de gestión, sino

en lo que enfatiza ahora la literatura con este término; las nuevas características que


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debe presentar el control de gestión ante el cambio radical que está operándose en los

modelos de perfeccionamiento empresarial.

Kupper (1,992): Lo ve como un medio de coordinación de las numerosas partes del

sistema de management.

Pacher - Theinburg (1,992): Subraya la significación del controlling por la integración

alcanzada entre las funciones de planificación y control.

García Echevarría (1,994): Resalta tanto su dimensión estratégica y global de la

empresa como su dimensión específica en la función que se dirige. El controlling, como

el control de gestión, orientado más hacia el futuro que al pasado y donde se ve

fundamentalmente a la empresa desde afuera de sí misma, integrada con el cliente y la

competencia.

Si continuáramos citando autores, se comprobaría que la definición de control de

gestión no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que elconstante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de

pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una

organización.

Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:

Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque

el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos

marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión o sea el grado en

que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente

establecidos. El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes:

Formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción

(presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación),

análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.


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Se diferencia entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de

control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras.

Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de

previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo

ven más cercano a la ejecución y verificación; para otros, abarca los procesos

de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del

resultado.

En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos

descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar

la política general de la empresa y por ende incluye al control de gestión como

su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar

los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos. También se considera que el

control de gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido

como evaluación y corrección del desempeño solamente) sino que comprende

también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos

se determinan las formas de medirlos y su cuantificación en el estándar), que a

su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que leotorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.

Autores como Goldratt llaman la atención sobre el papel de la gestión y el

control de gestión como un puente entre los objetivos globales y los objetivos

locales, reflejando la problemática existente de que muchos sistemas de

control de gestión, se quedan en la medición de los objetivos globales de la

compañía, pero son incapaces de medir si los desempeños locales van

contribuyendo o no al alcance de los objetivos globales. Resulta contrastante

que en todas las definiciones se asocia al control de gestión con la noción de

medir y sin embargo, una de las problemáticas no resueltas en lo referente a

los sistemas de control de gestión son los sistemas de información, que se

quedan en la superficie o en lo global. Muchos controles de gestión son buenos

para asignar tareas y recursos por departamentos, pero ineficientes para

evaluar si el desempeño local contribuye o no al desempeño de la organización.


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La mayor parte de la bibliografía consultada identifica, explícita o

implícitamente, al control de gestión con el control económico solamente,

basado en la ventaja de la homogeneidad que ofrecen las medidas monetarias.

Consideramos que el control de gestión debe ofrecer información homogénea en la

medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada

sobre estados o resultados pero cuando se avanza en sentido contrario, lo que se

maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo

son las relativas a los procesos sobre los que actúan. En estas condiciones, la

problemática a resolver por el control de gestión es servir de puente entre los

resultados económicos y las decisiones que se toman sobre los procesos físicos de la

empresa poniendo de manifiesto sus vínculos funcionales.

En la mayor parte de las definiciones de gestión y control de gestión consultadas no se

especifica quién es el sujeto de dirección y cuando lo hacen se refieren a los managers

o directivos denotándose un enfoque tradicional del control de gestión donde el

personal es considerado como un recurso más de la producción cuya utilización debeser calculada al menor costo posible; los trabajadores no se ven formando parte

efectivamente del sistema ni participan de forma activa en el proceso de toma de

decisiones.

Sin embargo, sólo mediante la implicación de todo el personal, una empresa puede dar

respuesta a las exigencias de flexibilidad y capacidad de reacción que le plantea hoy el

cambio de entorno. Pierden competitividad aquellas organizaciones que mantienen

una división entre los que piensan y los que actúan; se abren paso las organizaciones

inteligentes, que se basan en el aprendizaje y la gestión del conocimiento, lo que

equivale a que los recursos humanos se convierten en el principal factor diferenciador

en el actual contexto.


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Hasta la década de 1,970, es una tendencia considerar al control de gestión como

verificación de lo realizado, más que un proceso de aprendizaje y mejoramiento

permanente del desempeño.

Sólo algunos autores subrayan el control de gestión subordinado a la planificación

estratégica. Aspecto muy importante si de entornos turbulentos se trata, puesto que la

gestión solo conducirá a resultados exitosos si previamente se ha marcado la meta y la

estrategia para alcanzarla.

La consideración anterior conduce a otra muy importante y es que la gestión y el

control de gestión subordinados al planteamiento estratégico ofrecen una visión

dinámica, de cambio en el diseño de los sistemas de control de gestión, los cuales

deben modificarse a la velocidad con que cambian las estrategias.

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos

de la organización y un instrumento para evaluarla. Su definición ha evolucionado en la

medida que cambia el modelo de funcionamiento empresarial ante las exigencias delentorno.

Los sistemas de control se basan en una serie de principios básicos, los cuales permiten

alcanzar los objetivos propuestos por todo sistema de control. A saber son:

Uso de la contabilidad como elemento informativo.

Economía del control.

Control por excepción.

Control por responsabilidades.

Integración de los sistemas de control.

Coincidencia entre el presupuesto y el plan de cuentas contable.

Información pertinente, precisa, sintética y oportuna.

Medidas adecuadas como consecuencia del control.


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RESUMEN

PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE GESTIÓN EN EL DEPORTE: Se ocupa de cómo

mejorar la rutina diaria, semanal, mensual de la gestión para preparar al individuo

de manera satisfactoria y alcanzar los objetivos propuestos de acuerdo a los

planes de trabajar trazados.

PLANEAMIENTOS: Es el proceso metódico diseñado para obtener un objetivo

determinado, se debe fusionar las acciones requeridas para concluir exitosamente

en diversas gestiones ya sea estas sociales, deportivas.

SISTEMA DE CONTROL: Esta definido como un conjunto de componentes que

pueden regular su propia conducta a la de otro sistema con el fin de lograr un

funcionamiento pre determinado de modo que se reduzcan las probabilidades de

errores, equivocaciones y obtengan los resultados óptimos.

ACTIVIDAD

1. Resolver el Test de la Semana

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