Administración Empresa 2 [Sólo lectura]

1

Funciones de la Administración

Planificación

Qué hacer

Dirección

Hacer

Oganización

Cómo hacer

Control

Verificar

PROCESO DE LA

ADMINISTRACION

CoordinaciónCoordinación

CoordinaciónCoordinaciónRicardo Cabana VillcaDocente – Depto. Industrial. ULS

2012

Unidad II

Funciones de la Administración

Definición de Planeación

"No significa que decisión debo tomar mañana sino que decisión debo tomar hoy para conseguir

lo que quiero mañana"

PETER DRUCKER

Planificación Estratégica

ANALISISANALISISANALISISANALISISEXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO

ANALISISANALISISANALISISANALISISINTERNOINTERNOINTERNOINTERNO

VISIONVISIONVISIONVISION

MISIÓNMISIÓNMISIÓNMISIÓN

OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

ASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNDE DE DE DE

RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS

MEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNY EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN

DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:

�ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS �OPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOS�ECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOS

SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE PLANESPLANESPLANESPLANES

DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN BASEBASEBASEBASE

A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:� ECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOS� CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS � ESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN

DE LA DE LA DE LA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICA

ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS

FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN

FILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍA

Autor: Ricardo Cabana

LIDER

AZG

O TRANSFORMACIONAL

PLAN ESTRATEGICO 2008 -2012

A C T I V I D A D E S

P R O D U C T O S

R E S U L T A D O

I M P A C T O

Compromiso

con el

marco

estratégico

Capacidades

Instaladas

Financiamiento

P L A N E S

O P E R A T I V O SLIDER

AZG

O OPER

ACIONAL

SISTEMA DE CONTR

OL-GESTION-SEG

UIM

IENTO

FACTO

RES

DE

SUSTENTA

BILIDAD

RED

ISEÑ

O

LOGROS

POSICIONAMIENTO

DE LO

S LOGROS

(Estrategias

Com

unicacionales

Coordinadas

SS.PP. -Em

presas)

AUTOR : RICARDO CABANA

ajustada a los recursos

como posicionamiento en un espacio existente

como una actividad de la gerencia superior

como un ejercicio de análisis

como una extrapolación del pasado

como un proceso de toda la organización

como un ejercicio aplicado y

organizacional

como la creación del futuro

CREAR FUTURO/LIDERAZGO INTERNO Y EXTERNO /ALIANZAS/DESARROLLO DE COMPETENCIAS

como creación de un nuevo espacio en la

industria

Elástica y como mecanismo de influencia eficaz

Ricardo Cabana.

LA P.E. REQUIERE DE LA GESTIÓN DEL ENTORNO E INTORNO PARA AUMENTAR LA CAPACIDAD DE LOGRO.

POR LO TANTO, LA P.E. REQUIERE DE UN DIAGNOSTICO QUE FUNDAMENTE LAS DECISIONES QUE TIENDAN AL LOGRO DEL ESTADO DESEADO.

LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS QUE EQUILIBREN EN SU TOMA DE DECISIÓN LO URGENTE CON LO IMPORTANTE.

Ideas Fuerzas

CHARLES HANDY

“Lo más emocionante

del futuro, es que

podemos darle

forma”


Ricardo Cabana.

LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS/ RR.HH. “VISONARIOS –PRAGMÁTICOS” QUE VEAN EN LA COMPLEJIDAD Y AMBIGÜEDAD UN DESAFIO FACTIBLE DE ACOMETER.

LA P.E. REQUIERE DE PERSONAS/RR.HH QUE ASUMAN LA CONSTRUCCIÓN DE REDES ASOCIATIVAS (EMPRESA, CLIENTES, GOBIERNO, ETC), COMO UN MEDIO PARA INFLUIR EN EL REDISEÑO DEL ENTORNO E INTORNO.

Ideas Fuerzas

Visión delNegocio

Misión delNegocio

Análisis Interno a nivel deNegocio

Análisis Externo anivel deNegocio

Formulación de la Estrategia de Negocio

Programación Estratégica

Presupuesto y control de Gestión.

4 a 8 semanas 4 a 6 semanas

Reuniones

internas

Reuniones

internas

Reuniones

internas

Objetivo Estratégico:

Programa/Estrategia/Línea Programática :

Meta Plan de

Acción

Indica-

dor

Perío-

do

Ejecuc

.

Unidad

Res-

ponsa-

ble

Presu-

puesto

Fuente

Financia-

miento

Unidades que deben

coordinarse para la

ejecución del

proyecto/P. Acción


PRIMERO:

CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO.Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de

rentabilidad de largo plazo.

PRIMERO:

CREACIÓN DE VALOR ECONÓMICO.Lograr un desempeño financiero superior y sustentable medido en términos de

rentabilidad de largo plazo.

SEGUNDO:

VINCULACIÓN CON CLIENTES APOYADA POR UNA PROPUESTA EXCLUSIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE.Atraer, satisfacer y retener al cliente

SEGUNDO:

VINCULACIÓN CON CLIENTES APOYADA POR UNA PROPUESTA EXCLUSIVA DE VALOR PARA EL CLIENTE.Atraer, satisfacer y retener al cliente

TERCERO:

CREACIÓN DEL ESPÍRITU DE ÉXITO.Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados

TERCERO:

CREACIÓN DEL ESPÍRITU DE ÉXITO.Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados

OBJETIVO DELA ESTRATEGIA

MECANISMOS PARA LOGRARLO

LA ESTRATEGIA PUEDE SER VISTA COMO UNA SERIE DE ACTUACIONES COHERENTES,

POR LAS CUALES, LA ORGANIZACIÓN ESTABLECE EN UN MOMENTO

DETERMINADO SU POSICIÓN EN EL ENTORNO.

HENRY MINZBERG

PERCEPCION

• PERCEPCION QUE SE TIENE DEL FUTURO. ¿QUE QUEREMOS SER?

POSICIONAMIENTO

• POSICIONAMIENTO DESEADO

PLAN

• PLAN DE ACCION PARA LOGRAR EL POSICIONAMIENTO DESEADO

PLAN INTEGRADO DE DECISIONES

• CONJUNTO DE ACCIONES COHERENTES DE DIRECCION

SOLUCIONES

TOTALES AL

CLIENTE

MEJOR

PRODUCTO

SISTEMA CERRADO

Competencia basada en Economía del Cliente:

Reducir costos del cliente o aumentar sus utilidades

Competencia basada en Economía del Producto:

Bajo costo o un producto de posición diferenciado

Competencia basada en Economía de Sistema:

Complementador adentro, competidor no ingresa.

GANANCIAS

Calidad de Servicio

Fidelización

Tasa de Recomendación

(Nuevos Clientes)

ALIANZAS CON C-P-G-CAUTOR: RICARDO CABANA

LA ESTRATEGIA NO ESTA DERROTANDO A LA COMPETENCIA

ESTA SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE LOS “CLIENTES”.

KENICHI OHMAE

ATRIBUTOS RELEVANTES PARA DECIDIR LA COMPRA

Autor: Ricardo Cabana, caso Faccsa

VISION

Es una descripción exitosa de la organización en un futuro donde se ha logrado implementar sus estrategias y desarrollar todo su potencial.

Una visión describe el sueño que Ud.

Tiene para su organización.

VISION

DEBE INCLUIR 4 ELEMENTOS:

• Orientación al Consumidor(factores de satisfacción..servicio, calidad, etc.)

• Foco en los empleados: (valores relativos al personal)

• Descripción de las capacidades Organizacionales(capacidades organizacionales exitosas del pasado que sirven de base para el futuro)

• Estándares de excelencia: (apela al orgullo de todos losmiembros de la empresa)

¿COMO DESARROLLAR UNA VISIÓN?

1.-Conceptualización de la visión. ¿Cómo?

2.-Comunicación de la visión.

3.-Realización de la visión otorgando “Empowerment” a la gente.

4.-Creación de incentivos tangibles e intangibles para sustentar la visión.

5.-Comunicación constante en todos los niveles del plan para alcanzar la visión.

Desarrollar una de las redes de

distribución de productos de consumo

masivo y servicios relacionados más

confiable, eficiente y rentable a niveles

comparables con los mejores retailers

internacionales.

Visión supermercados Líder

MISION

• OBJETIVO FINAL DE LA ORGANIZACIÓN

• DESTINO ÚLTIMO DE LA ORGANIZACIÓN

• EL GRAN OBJETIVO

¿QUÉ INFORMACIÓN DEBE CONTENER UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN?.

ÁMBITO DE PRODUCTO

ÁMBITO DE MERCADO

ÁMBITO GEOGRÁFICO

ÁMBITO DE LOGRO

LIDERAZGO COMPETITIVO.

ACTUAL Y FUTURO.

ACTUAL Y FUTURO.

ACTUAL Y FUTURO.

ACTUAL Y FUTURO.

Mejorar la calidad de vida de las familias,

ofreciéndoles el mejor acceso y relación

precio-calidad en todos nuestros productos y

servicios, ganándonos la fidelidad de

nuestros clientes y la confianza de nuestros

proveedores.

Misión supermercados Lider

EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN

92.9

104.7

110.5113.3

125.9128.1

127.0

85.085

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

ktpd

Producir concentrado de cobre y molibdeno, el yacimiento Los Pelambres, a costo competitivo ubicándose en el primer cuartial del

seriatum de costos de los productos mundiales de cobre, maximizando la rentabilidad de los accionistas a largo plazo y

satisfaciendo las necesidades de los clientes, en la gestión de sus Recursos Humanos, en la protección de los recursos y el control de pérdidas, cumpliendo con las normas de protección ambiental

Ejecución

•Hacer que las cosas ocurran

Estrategia

• BienDefinida• Comunicada• Entendida• Participativa• Flexible

Estructura

• Plana y flexible• Procesos de Negocio• Trabajo en equipos• Talentos cerca acción

Cultura

• Basada en principios y valores• Ambientes de trabajo grato• Reconocimiento a los hacedores e innovadores

92.9

104.7

110.5113.3

125.9128.1

127.0

85.085

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135

1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (e)

ktpd

Aumentar continuamente el valor de Minera Los Pelambres por sobre su costo de oportunidad, por medio de una gestión de excelencia del negocio, sus procesos y proyectos, en un marco de sustentabilidad

Ejecución

•Hacer que las cosas ocurran

Estrategia

• BienDefinida• Comunicada• Entendida• Participativa• Flexible

Estructura

• Plana y flexible• Procesos de Negocio• Trabajo en equipos• Talentos cerca acción

Cultura

• Basada en principios y valores• Ambientes de trabajo grato• Reconocimiento a los hacedores e innovadores

EVOLUCIÓN DE LA MISIÓN

ANALISISANALISISANALISISANALISISEXTERNOEXTERNOEXTERNOEXTERNO

ANALISISANALISISANALISISANALISISINTERNOINTERNOINTERNOINTERNO

VISIONVISIONVISIONVISION

MISIÓNMISIÓNMISIÓNMISIÓN

OBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOSOBJETIVOS

ASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNASIGNACIÓNDE DE DE DE

RECURSOSRECURSOSRECURSOSRECURSOS

MEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNMEDICIÓNY EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN Y EVALUACIÓN

DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:DE RESULTADOS:

�ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS ESTRATEGICOS �OPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOSOPERATIVOS�ECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOSECONOMICOS

SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE SELECCION DE PLANESPLANESPLANESPLANES

DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN DE ACCION EN BASEBASEBASEBASE

A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:A CRITERIOS:� ECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOSECONÓMICOS� CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS CUALITATIVOS � ESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOSESTRATEGICOS IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN IMPLEMENTACIÓN

DE LA DE LA DE LA DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN REFORMULACIÓN ESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICAESTRATÉGICA

ESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIASESTRATEGIAS

FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIAESTRATEGIA

CONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓNCONTROL DE GESTIÓN

FILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍAFILOSOFÍA


ANALISIS DEL MEDIO EXTERNO

PROPOSITO:

• Entender las tendencias de mercado

• Entender a la competencia

• Tomar conciencia del Atractivo de la Industria

donde se compite o desea competir

Solo un conocimiento a fondo del mercado permite entender las tendencias del consumidor y proyectar las

posibles acciones competitivas, pasos absolutamente necesarios para hacer un plan estratégico de calidad


Matriz del Foda

¿Qué decisionespermiten aprovechar

las oportunidadescon nuestras Fortalezas?

¿Qué decisionesdebemos tomarpara superar lasDebilidadesaprovechando

las oportunidades?

¿Qué decisionesdebemos tomarpara eludir lasamenazas con nuestrasFortalezas?

¿Qué decisionesdebemos tomarpara superar las debilidades y

eludir las amenazas?

Fortalezas1.2-n.

Debilidades1.2.n.

Oportunidades1.2.n.

Amenazas1.2n.

Análisis de Interno y Externo

Competidores en el sector Industrial

Rivalidad entrelos competidores

existentes

CompetidoresPotenciales

CompradoresProveedores

Sustitutos

Amenazas de nuevosingresos al sector

Poder de negociaciónde proveedores

Poder de negociaciónde compradores

Amenazas de productoso servicios sustitutos

EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

Depende de las “Barreras de Entrada”: Inversión de capital

Restricciones gubernamentales, Economías de escala, Presencia

de competidores fuertes,Marca, Atributos diferenciadores, Acceso a canales de

distribución, etc.

Amenaza de Nuevos Participantes

1. Nuevos Participantes

2. Competidores

3. Productos Sustitutos

4. Proveedores

5. Clientes

�Amenaza de Nuevos Participantes

�Rivalidad entre actuales participantes

�Amenaza de Entrada de Productos Sustitutos

�Poder de Negociación de Proveedores

�Poder de Negociación de Clientes

Todas estas fuerzas determinan los precios, costos, márgenes yrequerimientos de inversión esperables. Por ende permiten

Determinar la rentabilidad potencial de la industria y por ende su nivel de

atractivo

IV. Identificación de la competencia y sus Fortalezas y Debilidades

5 Actores 5 Fuerzas5 Actores 5 Fuerzas

Análisis Interno

• Una vez realizado el análisis externo para determinar el

atractivo de la industria es necesario volcar el análisis hacia el

interior de la empresa con el objetivo de identificar sus

fortalezas y debilidades y sus fuentes esenciales de Ventaja

Competitiva.

• Para poder competir exitosamente es indispensable

conocer cada una de las actividades que se realizan en la

empresa, de tal manera de identificar todas aquellas

(actividades) que son críticas y distintivas en el proceso de

agregación de valor.

CADENA DE VALOR

Modelo que desagrega todas las actividades

desempeñadas por una empresa con el objetivo

de ordenarlas en forma secuencial e identificar

cuan críticas son cada una en el proceso de

agregación de valor.

Distingue 2 tipos de actividades:

ESQUEMA DE LA CADENA DE VALOR

Act.de

apoyo

INFRAESTRUCTURA GERENCIAL

GESTION DE RECURSOS HUMANOSDESARROLLO DE LA TECNOLOGIA

ADQUISICIONES

Logística

de entrada

Operaciones

Logística

de salida

Comercialización

y ventas

Servicio de

post-venta

Actividades Primarias

V.A.

V.A.

2. CADENA DE VALOR

:

Actividades Primarias: Son todas aquellas implicadas en el movimiento

físico de materias primas y productos terminados, en la producción de bienes

y servicios, en el proceso de marketing, ventas y subsiguientes servicios de

los productos de la firma.Corresponde a las actividades relacionadas con

producción, operaciones, almacenaje, distribución, venta y marketing,

cobranza, servicio al cliente, etc.

Actividades de Apoyo: Como su nombre lo indica su misión es proveer de

apoyo no solo a las actividades primarias sino también entre sí.

Corresponden a las actividades relacionadas con la infraestructura de la firma,

manejo de recursos humanos, desarrollo de tecnologías e información etc.

CADENA DE VALOR

• La cadena de valor se constituye en instrumento importante para identificar las formas de crear más valor para el cliente, esta disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.

• “...QUE UNA EMPRESA PUEDA, O NO PUEDA DESARROLLAR Y MANTENER UNA VENTAJA DE DIFERENCIACIÓN Y/O DE COSTO, DEPENDE FUNDAMENTALMENTE DE CÓMO MANEJE SU CADENA DE VALORES EN RELACIÓN CON SUS COMPETIDORES.

ANÁLISIS COMPARATIVO DE LA CADENA DE VALOR PERMITIRÁ FORMULAR UNA ESTRATEGIA

COMPETITIVA

SU ANÁLISIS NOS LLEVA :

1.- A LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORESCRÍTICOS DE ÉXITO Y PROCESOS QUE SONCENTRALES PARA COMPETIR……Y LOS QUE NOSON CENTRALES???

2.- A LA COMPRENSIÓN DE CÓMO DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS SINGULARES QUE PROVEEN LA BASE PARA UN LIDERAZGO EN LOS NEGOCIOS.

LOS ACTIVOS Y HABILIDADES DE LA EMPRESA, QUE SON LA “BASE PARA LA COMPETENCIA”, PROPORCIONAN EL FUNDAMENTO DE UNA V.C.S. Y DE UN RENDIMIENTO A

LARGO PLAZO (D. AAKER).

LA ESENCIA DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ES EL DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DE ACTIVOS Y

HABILIDADES SIGNIFICATIVOS, ASI COMO LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Y DE TERRENOS COMPETITIVOS, DE

TAL MANERA QUE ESOS ACTIVOS Y HABILIDADES PRODUZCAN UNA VCS.

3. Modelo de las “7-S”

El objetivo al analizar este modelo, dentro del proceso de “Análisis Interno”, es utilizar un esquema de pensamiento muy coherente y completo que facilita la identificación de las verdaderas fuentes de

ventaja competitiva.

Históricamente se ha pensado que el cambio en una empresa se logra solo con una modificación en la estructura organizacional y una

estrategia bien definida. Sin embargo la evidencia empírica muestra que mas del 90% de las estrategias correctamente concebidas fracasan en la

implementación, debido a que el éxito o fracaso depende de la interrelación de diversos factores...

HABILIDADESORG. DESEADAS

ESTRATEGIA

VALORESDESEADOS

ESTRUCTURA

PERSONAL

SISTEMAS

ESTILO

• Informal

• No socializado

• Horizontal “informal” y no por equipos de trabajo

• Desarrollo de carrera limitado

• Limitados mec. de comunicación

• Consultivo

• T.D. centralizada

Misión

APLICACIÓN 7 S

• Sentido Común

• Profesionalismo

Talento “limitado”

• Gestión de desempeño “informal”

• Control de gestión limitado no basado en actividades

• Gestión de RR.HH. Operativo no orientado al desarrollo y retribución por desempeño

• Honestidad

• Flexibilidad

• Compromiso

• Lealtad

• Colaboración

• Calidad de servicio

• Desarrollo de diversidad de servicios

• Capacidad de respuesta

• Intuición reemplaza la planificación

• Objetivos no formales

•Presupuesto para P.A. Corto plazo

• Inversión centralizada en la operación y comercialización


VARIABLES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

STRATEGY

SUPERORDINATE

GOALS

STYLE

STAFF

SKILLS

STRUC

TURESYSTEMS


El modelo y el diagrama

sugieren que el éxito depende de

muchos factores.

combinación Sinérgica de ellos

Eventualmente la fuente de

ventaja competitiva está en

alguno de estos factores o en la

combinación Sinérgica de ellos

Todas las dimensiones están

interrelacionadas y son

interdependientes

No hay orden ni jerarquía de

importancia entre estas

dimensiones. Al hacer estrategia

todas deben ser analizadas.


1. Estrategia: Como proyectar la empresa al futuro.

2. Estructura: Como lograr que la empresa funcione bien. Como lograr que todas las tareas de la cadena de valor se hagan bien, en el momento preciso y al mínimo costo.

3. Habilidades: Core Competencies.

4. Personal: Calidad de la gente, capacitación, motivación, incentivos alineados.


5. Estilo: Estilo de administración, modo de enfrentar problemas, éxitos, fracasos, manera de establecer prioridades, relaciones jefe empleados, formalidad etc. Todos estos elementos afectan la motivación y compromiso del personal.

6. Sistemas: Procedimientos formales e informales que hacen que la empresa funcione día a día. Ej. Sistema Presupuestario, contabilidad y costos, ventas, inventario, sistemas de info etc. La no adaptación de los sistemas a la estrategia y estructura puede provocar un fracaso rotundo

7. Metas Superiores: Visión y Misión del negocio. Nociones de futuro que la Gerencia quiere dar.

CONCLUSION:


•A la vez este marco conceptual ayuda a identificar las fuentes de

ventaja competitiva, elemento esencial pero no obvio de descifrar.

• El éxito o fracaso de una estrategia depende de muchos factores, los

cuales deben ser conocidos y analizados cuidadosamente al momento de

definir una estrategia futura.

• Es necesario evaluar las fortalezas y debilidades de cada una de los

componentes de las 7 S, de tal manera de apoyarse en aquellos que son

fuertes y fortalecer los débiles.

ESTRATEGIAS GENERADAS POR EL FODA

Matriz FODA FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)

OPORTUNIDADES (O)

AMENAZAS (A)

ESTRATEGIAS (FO)Uso de Fortalezas para

Aprovechar Oportunidades

(POTENCIALIDADES)

ESTRATEGIAS (DO)Vencer debilidadesaprovechando Oportunidades(DESAFÍOS)

ESTRATEGIAS (FA)Usar Fortalezas

Para evitar Amenazas(RIESGOS)

ESTRATEGIAS (DA)Reducir a un mínimo las debilidades y evitar

Amenazas(LIMITANTES)

CONTROL DE GESTIÓN

HERRAMIENTA DE APOYO A LA DIRECCIÓN DEORGANIZACIONES, LA CUAL POR MEDIO DE INFORMACIÓNGENERADA PERIÓDICAMENTE, PERMITE CONOCER QUEESTA OCURRIENDO EN CADA MOMENTO EN LAS ÁREAS,DIVISIONES O NEGOCIOS QUE SE CONSIDERENFUNDAMENTALES. PARA ASÍ FUNDAMENTAR Y APOYAR LAIMPLEMENTACIÓN DE DECISIONES QUE CONTRIBUYAN ALVALOR AGREGADO DEL NEGOCIO.

Objetivo (s) Estraté-gico (s) del Negocio

Misión - Visión - Valores

Estrategia

Políticas

Planesde

Acción

Definición de AreasClaves

Elaboración deIndicadores

Hitos y Metas, Sistema de Medición (Convenio deDesempeño- Balanced Scorecard)y Sistema de

Recompensas

- Monitorear - Informar - Evaluar - Motivar

Reconocimiento, Participación, Entrenamiento, PromociónRESULTADO

ETAPAS

SISTEMA DEINFORMACION(Flujo de Información)

NEGOCIACIONMOTIVACIONCOMPROMISO

PLANIFICACIONESTRATEGICA

R

E

T

R

O

A

L

I

M

E

N

T

A

C

I

O

N

• Crear mejor calidad. Las fallas en los procesos sedetectan y el proceso corrige los errores (laaplicación de la calidad total) Prepararnos para lasCertificaciones.

• Enfrentar el Cambio. La función control ayuda a losadministradores a detectar los cambios que estánafectando los productos y servicios de suorganización y les permite controlar los puntoscríticos de la empresa.

¿Por qué Controlar?

• Producir ciclos más rápidos. El control permite quelos ejecutivos realicen un seguimiento de calidad,velocidad de entrega, el procesamiento de pedidosy sobre todo, si los clientes están recibiendo lo quequieren.

• Agregar valor. El valor agregado se presenta enforma de calidad superior a la media , la cual selogra gracias a rígidos procedimientos de control.La idea es satisfacer a nuestros clientes.

¿Por qué es necesario el Control?

• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo.

– La tendencia actual es la administraciónparticipativa fomentando que los empleadostrabajen en equipo.

– Los gerentes comunican las normas y dejan quelos empleados usen la creatividad para resolverlos problemas.

¿Por qué es necesario el Control?

• Para que un sistema de control sea eficiente debe considerar:

– La oportunidad y el costo

– Qué controlar

– La frecuencia de controlar

• Lo anterior se puede facilitar definiendo:

– Las áreas claves de desempeño

– Los puntos estratégicos de control(puntos críticos)

El diseño de un Sistema de Control

• Las áreas claves de desempeño (ACD) son aquellosaspectos de una unidad u organización que debenfuncionar con eficacia para que ésta tenga éxito:

– Las áreas claves incluyen actividades primordialeso grupos de actividades relacionadas que sepresentan en toda la organización o unidad.

Áreas Claves de Desempeño

Producción• Calidad

• Costos

• Desempeño individual en el trabajo

Marketing• Volumen de ventas

• Gastos de ventas

• Gastos de publicidad

• Desempeño individual de vendedor

Administración de personas

Relaciones laborales

Rotación

Ausentismo

Finanzas Liquidez

Egresos de capital

Inventarios

Flujos de capital

Control Presupuestario

Áreas Claves de Desempeño

BALANCED SCORECARD

“El Balanced Scorecard es una herramienta que transforma los objetivos estratégicos de

la empresa en un grupo coherente de indicadores de performance.”

“Herramienta de Gestión que alinea, despliega e incentiva la

efectiva ejecución de la Estrategia”

“LO QUE NO SE MIDE NO SE GESTIONA”

�El Balanced Scorecard es la operativizacióndel Mapa Estratégico.

�Transforma elementos de la estrategia enindicadores.

�Estos indicadores tienen asociado una meta.

�Además tienen programas críticos que apoyansu cumplimiento (Planes de Acción).

Herramienta para la Gestión Estratégica

Herramienta para la Gestión Estratégica

Características

� Enfocada a la estrategia

� Traduce la estrategia en acción

� Dinámica, flexible� Integra información de todas las herramientas de gestión

El Balanced Scorecard es un panel de control COMPLETO de los factores críticos de éxito de la Compañía y que se alinea con la estrategia y los valores.

RELACION MAPA ESTRATEGICO / BALANCED SCORECARD

CiudadanoCorporativo

ExcelenciaOperacional

Financiera

Cliente

Interna

Crecimiento yDesarrollo

Productividad CrecimientoEstilo Estratégico

VALOR

Margen

CalidadCliente

satisfecho

Servicio

Capacitación

Logística

Innovación

Crecimiento

Construir lafranquicia

Valor entregadoal cliente

Líder de costos

Estándares MA

Profit

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

INDICADORES

Minera Pelambres

BSC: Relación Causa Efecto

Entrenamientodel personal-Mejora

competencias

Aumenta productividadProceso y calidad servicio

Crece el Mercado

$

Las 4 dimensiones del BSC

Vision y

Estrategia

BSC mide el crecimiento balanceado en 4 dimensiones

– Incluye al tradicional esquema financiero de medición y tres componentesadicionales.

Clientes“Para alcanzar la visión , cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?

Procesos Internos

“Para satisfacer a nuestros clientes, en que debemos ser los primeros?

Financiera

“Para alcanzar el éxito financiero, cómo debemos aparecer antes nuestros “stakeholders”?

Innovación y Crecimiento

“Para alcanzar nuestra visión, cómo mantener lahabilidad para cambiar y mejorar?

No se puede Gestionar lo que no se Comunica

No se puede Comunicar lo que no se mide

No se puede Medir lo que no se Define

No se puede Definir lo que no se Entiende

PASOS PARA DEFINIR LA METRICA

Modelo de Gestión

Planes de

Acción

BSC

Reconocimiento

Talleres

Top-down

Talleres

Bottom-up

Visión

Estrategias

Plan de

Negocios

BSC• ES NECESARIO CREAR LOS INDICADORES PRECISOS

(AUNQUE SEAN DIFÍCILES DE MEDIR)POR QUE LO QUE NO SE MIDE, NO SE GESTIONA.

• LA APLICACIÓN DEL BSC NO SE LOGRA A LA 1ERA,SE REQUIEREN DE VARIAS ITERACIONES Y AJUSTES HASTA LOGRAR ENCONTRAR LA COMPOSICIÓN CLAVE DE LA EMPRESA :LO QUE LE PERMITE SER EXITOSA.

BSC• FALLAS :

• FALTA DE ALINEACIÓN

• MUCHOS INDICADORES, POCOS RELEVANTES Y NO BALANCEADOS.

• FALTA DE COMPROMISO Y PENSAR QUE SE HACE DE UNA VEZ

• SER DEMASIADO PERFECCIONISTAS

• PENSAR QUE ES UN PROYECTO DE INFORMATICA Y/O DE RRHH.

POR LO TANTO UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO DEBE :

• ESTAR INTEGRADO CON LA PLANIFICACIÓN

• SER FLEXIBLE

• SER PRECISO

• SER OPORTUNO Y

• SER OBJETIVO

MEDIR GESTIÓN, NO PERSONAS

ÍNDICES DE RESULTADOS, NO ESTÁNDARES

AYUDAN AL JUICIO, NO LO REMPLAZAN

PERSPECTIVA DE C.P. Y DE L.P.

ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN

CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIÓN

EJEMPLO CONVENIO DE DESEMPEÑO(basado en la Investigación de Ricardo Cabana y Enrique Toutin, en la División

Andina de Codelco, 1998)

CONVENIO DE DESEMPEÑO:

CONVENIO DE DESEMPEÑO DIVISION ANDINA 1998

NIVEL DIVISIONAL

PERSPECTIVA DE POSICIONAMIENTO PARA EL FUTURO

PONDERACION 15%

OBJETIVOS ESTRATEGICOS % INDICADOR % UNIDADES INFERIOR META SUPERIOR

1. MANTENER EL NIVEL DE RESERVAS PROBADAS

25,0 TASA DE REPOSICION DE RESERVAS (MINA RAJO)

100,0 Nº 1,1 1,40 1,70

(INDICADOR A CONVENIR CON SANTIAGO)

2. OPTIMIZAR EL PLAN DE DESARROLLO DIVISIONAL

25,0 AUMENTO PLAN DE DESARROLLO DIVISIONAL

DESARROLLO DE ALTERNATIVAS PARA PROYECTO DE LARGO PLAZO

50,0 % 92,0% 100,0% 108,0%

50,0

CALIF 1 3 5

3. INCORPORAR EN FORMA CONTINUA INNOVACIONES Y MEJORAS TECNOLOGICAS

25,0PROGRAMA DE I&D RENDIMIENTO PROYECTOS DE I&D EVALUACION ANUAL EFECTUADA POR EL CAD

33,3% CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%

33,3

Nº 6 10 14

33,3

CALIF 1 3 5

4. POTENCIAMIENTO ("EMPOWERMENT") DE TRABAJADORES A NIVEL DIVISIONAL

25,0Plan de Gestión Participativa (Alianza Estratégica) 100,0

% CUMPLIM 87,0% 92,5% 98,0%


NIVEL DIVISIONAL

PERSPECTIVA DEL NEGOCIO INTERNO

PONDERACION 25%


1. MEJORAR CONOCIMIENTO DEL RECURSO MINERO

10.0 PROGRAMA DE ACCION ANUAL IMPL NORMA 007

100.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%(VALORES ANUALES)

2. OPTIMIZAR RECUPERACIONES Y EFICIENCIAS METALURGICAS

10.0 RECUPERACION CONCENTRADORA 100.0 % CUMPLIM 88.2% 89.1% 90.0%

3. CONTROL DE PERDIDAS Y SEGURIDAD 20.0 TASA DE FRECUENCIA DE ACCIDENTES 33.3 Nº 4.50 4.0 3.50TASA DE GRAVEDAD DE ACCIDENTES 33.3 Nº 325 250 175PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS (PARE)

33.3 % CUMPLIM 90.0% 94.0% 97.0%

4. AUMENTAR PRODUCTIVIDAD LABORAL 10.0 TOTAL (Dotación propia + contratista) 33.3 86.3 83.0 79.7PROPIA (Dotación propia) 33.3 156.8 150.8 144.8COSTO REMUNERACIONES/PRODUCCION COBRE PROP

33.3 US$/TMF 240.9 231.6 222.3

5. OPTIMIZAR CASOS BASES DIVISIONALES 10.0 DESVIACION VAN ENTRE CBV Y CBV DIVISIONAL 100.0 % 92.0% 100.0% 108.0%

6. IMPLEMENTAR EL PROGRAMA DE INVERSIONES

10.0 EJECUCION FISICA 25.0 % CUMPLIM 92.5% 100.0% 107.5%EJECUCION DE INVERSIONES 25.0 % DESV 15.0% 7.5% 2.5%CALIDAD DE PROYECTOS 25.0 % DESV 20.0% 12.5% 5.0%OPTIMIZACION DE PROYECTOS 25.0 % CUMPLIM 90.0% 100.0% 110.0%

7. CUMPLIR LOS COMPROMISOS AMBIENTALES

10.0 Plan de acción ambiental 40.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%Sistema de gestión ambiental 30.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%programa de estudios ambientales 20.0 Nº 90.0% 95.0% 100.0%Uso eficiente de los recursos 10.0 % CUMPLIM 90.0% 95.0% 100.0%

8. LOGRAR EL COMPROMISO Y MOTIVACION DEL PERSONAL

10.0 PROGRAMA DE CAPACITACION Y DESARROLLO PROFESIONAL

25.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%

ENCUESTA DE CLIMA LABORAL 25.0CALIFIC 1 3 5

AUSENTISMO 25.0 % 3.89% 3.50% 3.11%

Sobre tiempo invierno 10.4

%

7.00% 6.00% 5.00%

Sobre tiempo verano14.6 % 6.00% 5.00% 4.00%


NIVEL DIVISIONAL

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PONDERACION 15%


1. CUMPLIR CON PROGRAMA DE PRODUCTOS PARA LA VENTA EN CANTIDAD, CARTERA Y ESPECIFICACIONES

33.0 PRODUCCION REAL / VALOR PROGRAMA (Cobre propio)

100.0 % CUMPLIM 97.0% 100.0% 103.0%

33.0 CALIDAD DE PRODUCTOS 33.0 CALIFIC 1 3 52. INCORPORAR NECESIDADES DEL CLIENTE EN EL PROCESOPRODUCTIVO (CALIDAD Y CARACTERISTICAS DEL PRODUCTO, OPORTUNIDAD Y SERVICIO TECNICO)

ENCUESTA A CLIENTES 33.0 CALIFIC 1 3 5PROGRAMA CERTIFICACION ISO 9000 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%

3. MEJORAR RELACIONES FRENTE A OTRAS AUDIENCIASRELEVANTES

33.0

3.1 SENTIDO DE EQUIPO

11.1 EVALUACION P.E. 100.0 CALIFIC 1 3 5

3.2 PROVEEDORES Y CONTRATISTAS

11.1ENCUESTAS 33.0 CALIFIC 1 3 5

Plan de acción para Contratistas 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%Plan de acción para Proveedores 33.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%

3.3 COMUNIDADES LOCALES 11.1ENCUESTA DE IMAGEN PROGRAMA DE ACTIVIDADES Y COMUNICACIONAL

50.0 CALIFIC 1 3 550.0 % CUMPLIM 87.0% 92.5% 98.0%

(APROBADO POR CAD)


NIVEL DIVISIONAL

PERSPECTIVA FINANCIERA

PONDERACION 45%


1. MAXIMIZAR EL VALOR PRESENTE DE LOS APORTES AL ESTADO A NIVEL DIVISIONAL

30.0 ESTADO DE RESULTADO DIVISIONAL 100.0 US$ mil 37.3 40.3 43.5

2. AUMENTAR LA RENTABILIDAD DIVISIONAL 30.0 RESULTADO OPERACIONAL / VENTAS 50.0 % 16.90 18.20 19.70Resultado operacional/activos 50.0 % 8.00 8.70 9.40

3. DISMINUIR COSTOS 30.0 COSTO Y GASTO TOTAL 33.3 US$ c/lb 53.6 50.35 47.1COSTO A CATODO 33.3 US$ c/lb 83.2 78.16 73.2CASH-COST 33.3 US$ c/lb 66.1 62.08 58.1

4. RACIONALIZACION DEL CAPITAL DE TRABAJO 10.0 INVENTARIOS DE MATERIALES/COSTO 100.0 MESES 4.10 4.30 4.50ANUAL DE MATERIALES

EVALUACION CONVENIO DE DESEMPEÑO EN LA LINEA

ANALISIS

PROPUESTA

PLANES

ACCION

OTRAS

RETRO -

ALIMENTACIONESSISTEMA

INFORMACION

RR.HH.

SISTEMA

INFORMACION

LINEA

EVALUACION

CONVENIO DE DESEMPEÑO

DECISION

PLANES ACCION CONSOLIDACIONLOGROS

PLANES ACCION CORRECCION

NO LOGROS

PARTICIPANTES

EVALUACIONPRELIMINAR

CADA UNIDAD,REPRESENTANTE

DRHY OTROS

CADA UNIDAD

FASE

PROPUESTA,PRELIMINARPLAN DEACCION

PLAN DEACCION

CADA UNIDAD

Autor : Ricardo Cabana

PRINCIPALES DEBILIDADES DEL CONVENIO DE DESEMPEÑO ( Ricardo Cabana y Enrique Toutin)

l Falta de coherencia del Convenio de Desempeño con los objetivos Estratégicos de la División.

l Falta un efectivo proceso de “análisis” derivado del proceso de control que se realiza.

l En la actualidad tiene una orientación esencialmente matemática.

l Existe la nacesidad de mirar los resultados con una visión estratégica.

l Multiplicidad de índices, algunos inconsistentes.

l No existe un total alineamiento en los diferentes elementos del Proceso de Gestión.

l El Convenio de Desempeño divisional es hoy un elemento de control más que un Sistema de Control de Gestión.

l Frecuencia de evaluación con toda la supervisión. Hoy se visualiza como muy lejana.

PRINCIPALES FORTALEZAS DEL CONVENIO DE

DESEMPEÑO ( Ricardo Cabana y Enrique Toutin)

l Es útil, sirve para “dirigir”.

l Existe una cultura del despliegue, el sistema está legitimado.

l El Convenio de Desempeño es un activo de la División.

l Existe una unión que ha dado resultado, tanto con el Sistema de evaluación de desempeño y como con el de retribución.

l Existe honestidad y buena fe por parte de todos quienes participan en el sistema.

SUGERENCIAS PARA LA DIVISIÓN GENERADAS A PARTIR DEL ANALISIS Y DIAGNOSTICO DEL CONVENIO DE DESEMPEÑO COMO INSTANCIA EFECTIVA DE CONTROL DE GESTION EN

LA DIVISIÓN ( Ricardo Cabana y Enrique Toutin)

a) Buscar coherencia entre convenios de desempeño y Objetivos Estratégicos de la División.

b) Revisión del Proceso de Control en forma integral.

c) Revisión crítica de los Convenios de Decisión.

d) Revisión y ajustes a la calendarización de los procesos de gestión.

e) Revisión de la coherencia entre diversos Sistemas de Control

f) Evaluación de la incorporación del rol B.

Administración Empresa 2 [Sólo lectura]

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