Administración & Gerencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

DIPLOMADO EN GERENCIA DE LA DIPLOMADO EN GERENCIA DE LA MIPYME

MODULO DE ADMINISTRACIÓN & GERENCIA

P f Alb t Gó TProf. Alberto Gómez Torres

I t d ió M ti i L P á ti Efi i

ADMINISTRACIÓN & GERENCIAIntroducción Motivaciones La Práctica Eficacia

Agenda del Día Agenda del Día

MotivacionesMotivaciones La PrácticaLa Práctica EficaciaEficacia

Intenciones del MóduloIntenciones del Módulo• Generar un espacio de reflexión acerca del

pensamiento divergente de la administración y dep g yla práctica gerencial.

• Generar en los estudiantes las habilidades que le• Generar en los estudiantes las habilidades que lepermitan realizar análisis estratégicos de acuerdoa las circunstancias cambiantes del actual mundocompetitivo.p


Marco Legal de la Marco Legal de la MipymeMipymeLey 590 de 2000Ley 590 de 2000

Para el caso colombiano y para todos los efectos, se entiende por MIPYMES(micro, incluidas las famiempresas, pequeña y mediana empresa), toda unidad de( , p , p q y p ),explotación económica, realizada por persona natural o jurídica, en actividadesempresariales, agropecuarias, industriales, comerciales o de servicios, rural ourbana, que responda conjuntamente a los siguientes parámetros:

Mediana Empresa Pequeña Empresa Micro Empresa

Personal Entre 51 y 200 trabajadores

Entre 11 y 50 trabajadores

Menor o igual a 10 trabajadorestrabajadores trabajadores trabajadores

Activos totales

De 100.000 a 610.000 UVT UVT = Unidades de Valor

b

Entre 501 y 5000 SMMLV SMMLV 2011 $532 500

Menor a 500 SMMLV, excluida la viviendatotales Tributario

Ley 1111 de 2006. UVT para 2011 $25.132

SMMLV 2011: $532.500 SMMLV 2011: $532.500


ReflexionemosReflexionemos

¿Qué es Administrar?¿

¿Qué es Gerenciar?¿Qué es Gerenciar?


Algunas DefinicionesAlgunas Definiciones

“administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar ell d l i i l i d i dempleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados

objetivos con eficiencia y eficacia” .‐ Chiavenato 2001

“Administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlarrecursos financieros, físicos, humanos y de información para lograrmetas”.

‐ Griffin y Ebert (2005)



“La administración implica planear, organizar, dirigir y controlar a lasb j i ió fi d l lpersonas que trabajan en una organización a fin de que cumplan las

metas de ésta. Estas metas orientan las tareas y actividades que seemprenden”.

‐ Hellriegel y Slocum (1998)

“ l té i d i i t ió fi l d di i t“el término administración se refiere al proceso de coordinar, e integraractividades de trabajo para que éstas se lleven a cabo en forma eficientey eficaz con otras personas y por medio de ellas”.

‐ Robbins y Coulter (2000)



“El management, la administración, la gerencia, se refieren ante todo ai d l ió d i id d l d lun sistema de planeación de actividades, recursos y resultados en las

organizaciones.

El concepto de gestión es un desarrollo del concepto de management oadministración de negocios, reviste evolución y se refiere a la mayorcomplejidad de la administración de organizaciones sociales modernasp j gen integración con un entorno dinámico delimitado por la racionalidadsocial”

‐Martínez (2002)Martínez (2002)


ReflexionemosReflexionemos

¿Qué hace un Gerente?¿


PlanearReflexión

OrganizarControlar ¿Práctica ¿Práctica Gerencial? Gerencial?

Dirigir


ReflexiónCuando un gerente llama a un cliente adecirle que su pedido está atrasado, ¿Estáq p , ¿éste gerentePlaneando Organizando Dirigiendo oPlaneando, Organizando, Dirigiendo oControlando?


ReflexiónCuando un gerente entrega unreconocimiento a un empleado, ¿Está éstep , ¿gerentePlaneando Organizando Dirigiendo oPlaneando, Organizando, Dirigiendo oControlando?

PresentaciónPresentación La PrácticaLa Práctica EficaciaEficacia

Administración, Administración, Procesos Administrativo y GerenciaProcesos Administrativo y Gerencia

Subsistema de Administración (Nivel Estratégico)Misión, cultura, valores compartidos

SISTEMA DE DECISIÓN (Factor Dispositivo)

Factor

ENTRADAS SALIDAS

Información

Procesos Administrativo y GerenciaProcesos Administrativo y Gerencia

Subs. De Aprovisionamiento

Subs. De Producción

Subs. De Comercialización

SISTEMA DE OPERACIÓN (Factores Elementales)

Subsistema de Administración (Nivel Táctico)Planificación

p

gias

F t

Factor

Información

Información

Imagen

Cultura

Productos

SUBSISTEMA FISICO O REAL(FACTORES FÍSICOS)

Subs. De InversiónSubs. De Financiación

(Captación de Inputs)

(Transformación de inputs en outputs)

(Colocación de outputs)

Or

Análisis Extci

ón d

e Es

trate

gFactores

FísicosBienes

Servicios

Rentas

SUBSISTEMA FINANCIERO(FACTORES FINANCIEROS)

Subs. De Subs. De Subs. De Subs. De

(Aplicación de Recursos Financieros)

(Captación de Recursos Financieros)

Con

trol

rganización

terno e Interno

ulac

ión

y Sel

ecc

Factores

Financieros

Impuestos

Inversiones

SUBSISTEMA DE RECURSOS HUMANOS(FACTORES HUMANOS)

Selección

(Captación

de RRHH)

Formación

(Desarrollo

de RRHH)

Aplicación

(Asignación

de RRHH)

Mantenimiento

(Captación

de RRHH)

Form

Factores

Humanos

Personas

Valores

Know-how

Dirección del Comportamiento

Objetivos Estratégicos


Economía Mundial: Desafíos y Economía Mundial: Desafíos y OportunidadesOportunidades

Era: Moderna Post Moderna

OportunidadesOportunidadesEra: Moderna Post-Moderna

Tipo de Tipo de Economía: Internacional Transnacional

Base Fundamental:

Intercambio de B/S

Flujos de DineroFundamental: B/S Dinero


E M d P t M dEra: Moderna Post-Moderna

Factores de Capital, Tierra, G i / Factores de Producción:

Capital, Tierra, Trabajo y

TecnologíaGerencia /

Management

Objetivo Fundamental:

Maximización de Beneficios

Maximización del MercadoFundamental: de Beneficios del Mercado

F ió B Inversión está en Comercio está en Función Base: Inversión está en función del comercio

Comercio está en función de la

inversión


Economía Mundial: Economía Mundial: La Respuesta de las OrganizacionesLa Respuesta de las OrganizacionesLa Respuesta de las OrganizacionesLa Respuesta de las Organizaciones

Economía MundialEconomía MundialEconomía MundialEconomía Mundial

OrganizacionesOrganizaciones

Nuevos ParadigmasNuevos Paradigmas

A Nivel InternoA Nivel Interno A Nivel de la Firma

Calidad Total

Calidad Total Reingeniería Reingeniería Mejoramiento

ContinuoMejoramiento

ContinuoGerencia EstratégicaGerencia Estratégica Alianzas Redes Asociatividad Clúster Cadenas

Productivas


Economía Mundial: Economía Mundial: La Respuesta de las OrganizacionesLa Respuesta de las OrganizacionesLa Respuesta de las OrganizacionesLa Respuesta de las Organizaciones

Economía MundialEconomía MundialEconomía MundialEconomía Mundial

OrganizacionesOrganizacionesObjetivo: Ser Nuevos ParadigmasNuevos ParadigmasCOMPETITIVOS

A Nivel InternoA Nivel Interno A Nivel de la FirmaA Nivel de la Firma

Calidad Total

Calidad Total Reingeniería Reingeniería Mejoramiento

ContinuoMejoramiento

ContinuoGerencia EstratégicaGerencia Estratégica AlianzasAlianzas RedesRedes AsociatividadAsociatividad ClústerClúster Cadenas

ProductivasCadenas

Productivas


La Problemática Empresarial La Problemática Empresarial en Colombia en Colombia en Colombia en Colombia

“La mayoría de los estudios sobre la problemática de las empresasLa mayoría de los estudios sobre la problemática de las empresascolombianas centra su atención en el funcionamiento interno de lasorganizaciones; sin embargo, al hacer una minuciosa revisión seconfirma que las dificultades no provienen exclusivamente de lasempresas o de las prácticas de los empresarios, sino

d á d t i d l t d l tque, además, se ven determinadas por elementos del entornonacional e internacional”.

- Desafíos actuales de las empresas en Colombia Universidad del Desafíos actuales de las empresas en Colombia, Universidad del Rosario (2009)


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: Realidades y PerspectivasRealidades y PerspectivasRealidades y PerspectivasRealidades y Perspectivas

ESTRUCTURA EMPRESARIAL POR TIPO DE PERSONA

26%

NATURAL

74%JURIDICA

F t I f E ó i d l M i i i d l J i di ió d l CCC 2010Fuente: Informe Económico de los Municipios de la Jurisdicción de la CCC 2010


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: Realidades y PerspectivasRealidades y PerspectivasRealidades y PerspectivasRealidades y Perspectivas

ESTRUCTURA EMPRESARIAL

2% 0,5%

POR TAMAÑO DE EMPRESA

5,5%

MICRO

92%

PEQUEÑA

MEDIANA

GRANDE92%

Fuente: Informe Económico de los Municipios de la Jurisdicción de la CCC 2010


49 01%

DISTRIBUCION SEGÚN ACTIVIDAD ECONOMICA 2010

Hoteles y restaurantes

Actividades inmobiliarias, empresariales y …

Comercio al por mayor y al por menor

10,62%

12,87%

49,01%

Construcción

Transporte, almacenamiento y comunicación

Industria manufacturera

5,11%

5,62%

7,34%

Intermediación financiera

Servicios sociales y salud

Otras actividades de servicios

0 58%

1,61%

1,82%

4,55%

Suministro de electricidad gas y agua

Extracción de minas y canteras

Educación

Agricultura, ganaderia, caza y servicultura

0 13%

0,15%

0,36%

0,58%

Hogares Privados con Servicio Domestico

Admon publica y defensa, seguridad social

Pesca

Suministro de electricidad, gas y agua

0,04%

0,06%

0,12%

0,13%

Hogares Privados con Servicio DomesticoFuente: Informe Económico de los Municipios de la Jurisdicción de la CCC 2010


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: El perfil del empresario PymeEl perfil del empresario PymeEl perfil del empresario PymeEl perfil del empresario Pyme

• La mitad de quienes gestionan la Pyme son losg ydueños.

• Las ¾ partes tienen más de 10 años gestionando• Las ¾ partes tienen más de 10 años gestionandoempresa.

• La función principal para el 64% es laadministración. Le sigue ventas con el 16%.g


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: El perfil del empresario PymeEl perfil del empresario PymeEl perfil del empresario PymeEl perfil del empresario Pyme

• El 70% de los gerentes de la Pyme han adelantadog yestudios superiores.

• Los gestores de la Pyme son gerentes jóvenes: el• Los gestores de la Pyme son gerentes jóvenes: el56% tiene entre 25 y 45 años.


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: Fuentes de FinanciamientoFuentes de FinanciamientoFuentes de FinanciamientoFuentes de Financiamiento

Cheques

Sus principalesf t d

Otros2%

Cheques posfechados

4%Capital propio24%

Crédito bancario32%

fuentes definanciación son el

édit b i

24%

Corporaciones crédito bancario yel capital propio

Tarjeta de crédito4%

Cooperativas y Estado

financieras7%

Proveedores18%

p yONG1%

Estado2% Créditos de

particulares6%6%


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: Fuentes de FinanciamientoFuentes de Financiamiento

D t

Fuentes de FinanciamientoFuentes de Financiamiento

El aval de la empresaPersonal26%

Otra5%

Documentos negociables

15% Pyme no es suficientepara acceder al

26%15%

créditoPrendaria

12%Hipotecaria

12%22%Codeudores

20%20%


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: ProveedoresProveedoresProveedoresProveedores

Los proveedores tienen muy alto poder Menos de 5

30%

Más de 359%

Ninguno6%

de negociación sobre la Pyme

30%De 21 a 358%

Para el 26% de las Pymes lo másDe 5 a 20

47%

Para el 26% de las Pymes lo másgrave son las condicionesdesfavorables de negociación.


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: Canales de DistribuciónCanales de DistribuciónCanales de DistribuciónCanales de Distribución

fMenos del 32% de las Pymes utiliza canales

Indefinido5%

Más de 3523%

Pymes utiliza canales de distribución

Menos de 536%

De 21 a 35Siete de cada diez atienden directamente a sus clientes

De 21 a 357%

De 5 a 2029%


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: ExportacionesExportacionesExportacionesExportaciones

La oferta exportable de la

No exportadoras81%

pPyme está poco

desarrollada

Exportadoras13%

Lo han intentado6%


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: Sintomatología Sintomatología

Perdida de clientes o

participación

Sintomatología Sintomatología

- 50% de las empresasdesaparecen en su primeraño

Efectos o Efectos o ConsecuenciasConsecuencias

Ventas o ingresos

insuficientes

Rentabilidad Insuficiente

año.

- Del 50% restante el 75%desaparecen antes de lostres años

Utilidades Insuficientes


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: ¿Qué debemos preguntarnos?¿Qué debemos preguntarnos?¿Qué debemos preguntarnos?¿Qué debemos preguntarnos?

A t t lid d Ante estas realidades…

…¿qué nos interesa saber?

¿Cómo le va a mi empresa?¿Cómo le va a mi empresa?¿Cómo le va a mi empresa?¿Cómo le va a mi empresa?



¿Le va Bien?Genera BeneficiosGenera Beneficios

¿L M l?¿Le va Mal?No alcanza a cubrir obligaciones



¿Cómo le va a mi empresa?¿Cómo le va a mi empresa?¿Por qué nos va como nos va?¿Por qué nos va como nos va?


Tejido Empresarial de Cartagena: Tejido Empresarial de Cartagena: TALLER NTALLER N°° 11TALLER NTALLER N 11

Auto Diagnóstico Auto Diagnóstico Organizacional

Tiempo: 20 min


¿Qué espera un empresario?¿Qué espera un empresario?Mejorar su situación

Brindar seguridad a su familia

Empresario

Estatus


¿Cuáles son sus retos?¿Cuáles son sus retos?

Crecimiento

Adaptacións

Estabilidad

Crecimiento

Objet

ivos

Supervivencia

Línea de Tiempo


¿Cuáles son los sus orientaciones ¿Cuáles son los sus orientaciones estratégicas?estratégicas?estratégicas?estratégicas?

• Ubicación de plantas• Capacidad de

d ió

• Ubicación de plantas• Capacidad de

d ió

• Marketing• Precios• Marketing• Precios

• Seleccionar personal• Capacitar personal• Seleccionar personal• Capacitar personal

producción• Diseño de procesos• Control producción

producción• Diseño de procesos• Control producción

• Distribución • Ventas• Distribución • Ventas

• Llevar contabilidad• Manejar fondos• Auditar procesos

• Llevar contabilidad• Manejar fondos• Auditar procesos

PRODUCIR COMERCIALIZAR ADMINISTRAR


Intereses y ObjetivosIntereses y Objetivos

Teoría de las Shareholders / Stockholders

Teoría de los Stakeholders

Teoría del ConsumidorStockholders

Beneficios para los Accionistas

Beneficios para sus públicos de interés

Beneficios para los Clientes

PresentaciónPresentación MotivacionesMotivaciones EficaciaEficacia

La Gerencia como Arte, Oficio La Gerencia como Arte, Oficio y Cienciay Cienciay Cienciay Ciencia

ARTEVisión

Comprensión Creativap

La Gerencia

como Práctica OFICIO

ExperienciaCIENCIA

Análisis ExperienciaAprendizaje práctico

AnálisisEvidencia sistémica

Fuente: Managing – H Minztberg pag 13Fuente: Managing H. Minztberg pag. 13


El Papel del GerenteEl Papel del Gerente

“Cada mañana en África una gacela seCada mañana, en África, una gacela sedespierta y sabe que debe correr más rápidoque el león más veloz, o caerá bajo sus garras.q , j gTambién cada mañana, un león se despierta ysabe que debe sobrepasar a la gacela más lentao morirá de hambre. No importa si usted es unleón o una gacela… cuando salga el sol, másvale que esté corriendo ”vale que esté corriendo.”


El Papel del GerenteEl Papel del GerenteTener Rumbos ClarosInnovar y Mejora

ar a

l

¿Qué tiene que hacer el pr

epar

a

Gerente?

met

er y

al

Vendar más

Optimizar costes

Com

pro

pers

ona

Saber que necesita realmente

Mejorar la Calidad

C p

Estructuras adecuadas y

realmente

Estructuras adecuadas y dinámicas


•Objetivos•Recursos•Políticas

•Objetivos•Recursos•Políticas •Individuos•Individuos

Dirigir •Individuos•Recursos•Individuos•Recursos

•Tareas•Tareas

Organizar •Resultados•Recursos•Resultados•Recursos

Planificar

•Grupos•Grupos

Coordinar

•Funciones•Procesos•Funciones•Procesos

Controlar

Gerente del Siglo XXIg• Anticipador: necesario en momentos de turbulencia• Estratégico: necesario en todo tipo de mercado• Creativo: necesario en momentos de cambio significativosCreativo: necesario en momentos de cambio significativos• Emprendedor: necesario en momentos de transformación • Líder, y • A nivel de grupo tener cultura flexible y ganadora• A nivel de grupo tener cultura flexible y ganadora


El Papel del GerenteEl Papel del Gerente


Competencias GerencialesCompetencias GerencialesToma de Decisiones

Efectivas


Competencias GerencialesCompetencias Gerenciales

Toma de Decisiones Toma de Decisiones Efectivas


Competencias Gerenciales: Competencias Gerenciales: Hacia donde va la formación en la PymeHacia donde va la formación en la PymeHacia donde va la formación en la PymeHacia donde va la formación en la Pyme

ESTRATEGIA DE LA DIRECCIÓN + GAPS DE COMPETENCIAS = CURSOS NECESARIOSCOMPETENCIAS CURSOS NECESARIOS


Competencias Gerenciales: Competencias Gerenciales: TALLER NTALLER N°° 22TALLER NTALLER N 22

Competencias Competencias GerencialesTiempo: 20 min

PresentaciónPresentación MotivacionesMotivaciones La PrácticaLa Práctica

El Empresario: Artífice de la creaciónArtífice de la creación

La empresa es una creación de personasLa empresa es una creación de personassingulares que habitan en la sociedad: losemprendedores, que “…no se forman accidental oe p e dedo es, que o se o a acc de ta oespontáneamente. (…) Las empresas se ‘crean’porque uno o más individuos comprenden que ap q p qtravés de la acción coordinada y concertada de ungrupo de personas se puede realizar lo que no seg p p p qconsigue mediante la acción individual”.

El Empresario: Artífice de la creación

Hechos

Patrones

EstructurasEstructuras

Modelos Mentales


El Empresario: A tífi d l ióArtífice de la creación

Empresario Personalidad Relación con el exterior Creación Estructura

ÉXITO /ÉXITO / FRACASO

Para lograr resultadosCualidades y Defectos

gpositivos, la cultura formaldebe coincidir con la informal


El Empresario: La función de conducirLa función de conducir

Conducir una empresa es tener un propósito y unasmetas claras y saber trasmitirlas para lograr que elmetas claras, y saber trasmitirlas para lograr que elcolectivo aplique todo su esfuerzo a cumplir con lamisión y alcanzar la visión.

Hacer las cosas bien (Buena

Hacer las cosas correctas (Visión y CONDUCIRCONDUCIR (

instrumentación de ideas, eficiencia)

( yorientación, eficacia o

efectividad)CONDUCIRCONDUCIR

El Empresario: PresentaciónPresentación MotivacionesMotivaciones La PrácticaLa Práctica

El Empresario: La función de conducir

Establecer objetivos

Dotar de personal

Establecer procedimientos

Suministrar información

Motivar a las personas

Marcar la estrategia:

ideas y planes

Planear la estructura

Proporcionar instalaciones

Sentar programas y

planes

Poner metas a CP

Desarrollar ADN Facilitar capital Fijar normas


El Empresario: Misión, visión, valores, objetivos y control, , , j y

R ó d S ñ

Reflexión sobre la Transmisión

d V lPlanificación d A iRazón de ser

(Misión)Sueño (Visión)

sobre la manera de concretarlo (Valores)

de Valores a los

integrantes

de Acciones (Objetivos y

metas)

Gestión Ejecución Control

B u e n a C o n d u c c i ó n


El Empresario: Misión visión valores objetivos y controlMisión, visión, valores, objetivos y control

¿A quiénes satisfacemos?¿A quiénes satisfacemos?¿Qué necesidades satisfacemos?

C é t í ti ¿Con qué características diferenciales?


El Empresario: Misión visión valores objetivos y control

“La actitudactitud positivapositiva es el elemento que

Misión, visión, valores, objetivos y control

pp qpuede motorizar el desarrollo efectivo detodas las demás destrezas necesarias parapconseguir objetivos (…) Para obtenerresultados positivos, las actitudes y lasp , yconductas deben ser coherentes con lascreencias”


La Estrategia: Modos de enfrentar la realidadModos de enfrentar la realidad

Pre‐activa Proactivapa

ción

activa

d de A

ntici

Pasiva Reactiva

Capa

cida

Capacidad de Respuesta


La Estrategia: el concepto

L E t t i PresentaciónPresentación MotivacionesMotivaciones La PrácticaLa Práctica

La Estrategia: Modos de enfrentar la realidad

Capacidad de Capacidad deCapacidad de Respuesta

Capacidad de Anticipación

“La TÁCTICATÁCTICA es todo aquello que queda por hacer, cuando todavía hay algo que hacer…La ESTRATEGIAESTRATEGIA es todo lo que quedar por hacer cuando La ESTRATEGIAESTRATEGIA es todo lo que quedar por hacer, cuando ya no hay nada que hacer”


La Estrategia: Como la capacidad de anticipaciónComo la capacidad de anticipación

De la ANTICIPACIÓN a la

PENSAMIENTO – LOGOS (AZUL)

Reflexión, razón, racionalidad, prospectiva, anticipación, entorno, visión global

ACCIÓN…De la ACCIÓN al

TRIANGULO

DESPLAZAMIENTO…

TRIANGULO DE LA

ESTRATEGIA

PASIÓN – EPITHUMIA (AMARILLO)

Deseo, motivación, apropiación colectiva, movilización

ACCIÓN – ERGA (VERDE)

Sensaciones, acciones, realizaciones, voluntad


La Estrategia: Como enfoquesFormales o

deliberadas

Estrategia Corporativa

Clasificaciones

Informales Combinadas

Enfoques

o emergentes

Combinadas u oscilantes

Enfoques

Estrategia de Estrategias

Funcionales

En las Pymes, normalmente, lasestrategias son emergentes, tienen

NegociosFuncionales mucha informalidad o, a lo sumo, soncombinadas y, por lo general, impuestasdesde la dirección.


La Estrategia: Elecciones trascendentales

Abandonar

Conservar

CCrecer

Cambiar el juegojuego


La Estrategia: Formas de participar en el mercadop p

Producto aProducto a ofrecer

¿Qué vamos a ofrecer?¿Quiénes serán nuestros

Segmentación de mercado

¿Quiénes serán nuestros clientes?¿De que manera vamos a

ti ?Posición Competitiva competir ?


La Estrategia: Fuentes de ventajas competitivas

Liderazgo en costes: • Efecto experiencia• Efecto economías de escala

Fuentes de Ventajas

CompetitivasLiderazgo en costes Diferenciación

• Efecto economías de escala• Efecto economía de alcance

Diferenciación:

• Distinción por mejorasDiferenciación por alto• Distinción por especialización

• Distinción por depuración

Diferenciación por alto

Diferenciación por bajo• Distinción por recorte

p j


La Estrategia: Opciones estratégicas genéricasp g g

Respecto a la aproximación a la Demanda

Posicionamiento amplio

P d t Dif i d

Focalización limitada

Producto Diferenciadoaja

Diferenciación

Producto Diferenciado

e de V

enta

Focalización amplia

Producto de Bajo Coste



Fuen

te

Amplia Enfocada

Costes

Orientación al Mercado

La Estrategia: Opciones estratégicas genéricas

Respecto a la aproximación a la Demandap pPor lo general, espacio deactuación de la Pyme industrial


P d t Dif i d

Focalización limitada

Producto Diferenciadoaja

Diferenciación

Producto Diferenciado

e de V

enta

Focalización amplia




Fuen

te

Amplia Enfocada

Costes

Orientación al MercadoPor lo general, espacio deactuación de la Pyme comercial


La Estrategia: Opciones estratégicas genéricas

Las Mipymes, por lo general, tienen éxito cuando

Opciones estratégicas genéricas

py , p g ,identifican y consiguen satisfacer las necesidadesde un determinado tipo de clientes, que consumenun cierto tipo de productos y servicios: “losprofesores de ciencias empresariales llaman a estosegmentación de mercado; los empresarios losegmentación de mercado; los empresarios lollaman sentido común”.

El P E t té i PresentaciónPresentación MotivacionesMotivaciones La PrácticaLa Práctica

El Proceso Estratégico: Modelo básico

El Proceso Estratégico: Fase de Diagnósticos

1. Reflexión: Darse cuenta de la situación

Algo sucede o esta por g psuceder¿Cómo es mi situación hoy en día?

Diagnósticos Internos

en día?¿Con qué cuento para enfrentar eso?

2. Análisis Básico:

Resultados Iníciales

3. Recursos y Capacidades: Diagnóstico Interno

(F t l

¿Qué fortalezas y debilidades tengo para enfrentar esta situación?Iníciales

(Sintomatología)(Fortalezas y Debilidades)

situación?


1. Reflexión: Darse cuenta de la situación Algo sucede o esta por

suceder¿Qué está pasando en el entorno global?

Diagnósticos Externos

entorno global?¿Qué está pasando en la industria?

Q é tá d t 2. Análisis Básico:

Resultados Iníciales

3. Recursos y Capacidades: Diagnóstico Interno

(F t l

¿Qué está pasando en nuestro mercado?¿Qué oportunidades y Iníciales

(Sintomatología)(Fortalezas y Debilidades)

¿Qué oportunidades y amenazas representan estos cambios?


• ¿Diagnóstico interno?

• ¿Diagnóstico

• ¿Diagnóstico interno?

• ¿Diagnóstico

¿Qué hago

Depende de la Situación y de las Capacidades del ¿Diagnóstico

externo?¿Diagnóstico externo?primero? Directivo

El Proceso Estratégico: Fase de Planeación

¿Hacia dónde se dirige laorganización?

Visión

Estrategia ¿Dónde debería de estar?

¿Cómo llegamos ahí?Diseño, Desarrollo de

Soluciones de Arquitectura

Factores Críticos de ëxito¿Qué requerimos para hacerlobien y alcanzar la estrategia?

Có di tIndicadores Clave de Desempeño / Medidas

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInernos

de NegocioClientesFinanciero

¿Cómo lo alcanzamos?

¿Cómo medimos que tanbien vamos?

Ejecución

Aprendizaje& Inovación

ProcesosInternosClientesFinanciero

¿Cómo lo alcanzamos?Ejecución


•Misión •VisiónV l

•Misión •VisiónV lADN

Empresarial•Valores•Políticas•Valores•Políticas

•Largo Plazo•Mediano PlazoC t Pl

•Largo Plazo•Mediano PlazoC t PlObjetivos y

Metas•Corto Plazo•Seguimiento y Control•Corto Plazo•Seguimiento y Control

•Empresarial (Negocios)E t t i F i l•Empresarial (Negocios)E t t i F i l

Estrategias•Estrategias Funcionales•Estrategias Funcionales

•Procesos•Recursos•Funciones

•Procesos•Recursos•Funciones

Estructura•Funciones•Tareas•Funciones•Tareas

•Gestión•Información•Tecnológico

•Gestión•Información•Tecnológico

Sistemas•Tecnológico•Seguimiento y Control•Tecnológico•Seguimiento y Control

R

•Competencias•Remuneración e incentivos•Valoración del Desempeño

•Competencias•Remuneración e incentivos•Valoración del DesempeñoRecurso

Humano•Valoración del Desempeño•Formas de contratación•Valoración del Desempeño•Formas de contratación

El Proceso Estratégico: Fase de Implementación


De los Objetivos EstratégicosDe los Objetivos Estratégicos¿Q é t ti ti d l E ?

Accionistas

¿Qué expectativas tienen de la Empresa?

¿Cómo responde la empresa a esas expectativas?Accionistas ¿Cómo responde la empresa a esas expectativas?

Accionistas

Expectativas

EmpleadosSociedadAccionistas

Clientes

Procesos internos/Empleados

ClientesGobiernoRecursos & Capacidades

Sociedad


Perspectivas

V i blVariables

ObjetivosObjetivos

Estrategias

Indicadores

Metas

El Proceso Estratégico:

Perspectiva FinancieraVariable: Crecimiento

Fase de PlaneaciónVariable: Crecimiento

Objetivos:Crecimiento de IngresosEstrategia: Incremento Volumen de negocio

Gestión de CostesEstrategia: Control

Financiero

Flujos de EfectivoEstrategia:

Apalancamiento Financiero

Perspectiva: ClientesVariable: Comercial

ObjetivosDesarrollar Mercado de R&M Fluvial Fidelizar Clientes

Financiero

Perspectiva: Procesos InternosVariables

DiseñoProducción

Objetivo: Responder efectivamenteLogística

Objetivo: Asegurar flujo de suministros

Desarrollar Mercado de R&M FluvialEstrategia: Garantía Calidad y Servicio

Fidelizar ClientesEstrategia: CRM

Perspectiva: Aprendizaje y MejoraVariables

Recurso Humano Gerencia Tecnología

Objetivo: Soluciones integralesEstrategia: Vigilancia tecnológica

Objetivo: Responder efectivamente requerimientos de producciónEstrategia: Eficiencia Operativa

Objetivo: Asegurar flujo de suministrosEstrategia: Gestión de

aprovisionamiento ‐ Cooperación

Perspectiva: SociedadVariable: RSC

Recurso HumanoObjetivo: Garantizar Fuerza LaboralEstrategia: Motivación, Formación y

concienciación

GerenciaObjetivo: Responder dinámica y

efectivamenteEstrategia: BSC – Procesos y Proyectos

TecnologíaObjetivo: Cultura de innovación

Estrategia: Innovación (tecnología y procesos)

Variable: RSCObjetivo: Eficiencia Medioambiental

Estrategia: Compromiso

El Proceso Estratégico: Fase de Implementación

El Proceso Estratégico: Fase de Seguimiento y Control

Objetivos Estratégicos (Resultados)

Identificación de Variables e Indicadores

Identificación de Variables e Indicadores

Cuadro de Mando

Cuadro de Mando

Metas a Mediano y Corto Plazo (Resultados y

Identificación de Variables e I di d

Identificación de Variables e I di d

Gestión de ProyectosGestión de Proyectos(Resultados y

Recursos)IndicadoresIndicadores ProyectosProyectos

Gestión Di ñDi ñ Cuadro de Cuadro de Gestión (Recursos)

Diseñar indicadoresDiseñar

indicadores indicadores de gestión

indicadores de gestión

DesempeñoIdentificar Variables e Indicadores

Identificar Variables e Indicadores

Sistemas de competencias y

planes de desarrollo

Sistemas de competencias y

planes de desarrollo


Estratégico Gestión

Táctico

El Proceso Estratégico:

Indicadores

Fase de Seguimiento y Control

Estratégicos

Indicador Meta Umbral 2010 2011 2012 2013

dentre 2% y 4% ‐ Aceptable

ResultadosCuadro de IndicadoresPERSPECTIVAS VARIABLES OBJETIVOS

Crecimiento de los ingresos% de incremento cuota de mercado

5% anualentre 2% y 4% Aceptable

entre 4% y 6% ‐ Satis factorioMayor a 6% ‐ Muy satis factorio

6% 4% 3% 4%

Gestión estratégica de t

Margen operaciona l 12%entre 8% y 10% ‐ Aceptablet 10% 12% S ti f t i

5% 19% 25% 31%

Financiera Crecimiento

costesg


Desarrol lar el mercado de reparación y mantenimiento

d t f t l

Clientes Comercial

de artefactos navales y embarcaciones fluvia les en Colombia garantizando el

sól ido y rentable crecimiento y

pos icionamiento de la

Tasa de penetración de

mercado(4 años)

20%entre 8% y 16% ‐ Aceptable


6% 10% 13% 17%

pos icionamiento de la empresa

Procesos P d ió

Responder efectivamente a los requerimientos de

M b 30%entre 26% y 28% ‐ Aceptable

28 30% S i f i 38% 38% 39% 41%Internos

Producciónq

producción de los proyectos de venta de servicios

Margen bruto 30% entre 28 y 30% ‐ Sati s factorioMayor a 30% ‐ Superior

38% 38% 39% 41%


Indicadores de Gestión

El Proceso Estratégico: Cerrando el círculo

Enfoque1

Medición3

Acción2Mapa

Estratégico

Cuadro de mando estratégico

Mapa de iniciativas

estratégicasIndicadores Período 1 … Período N

Indicador 1 Meta 1 … Mata N



Seguimiento4

El Proceso Estratégico: Reto para las Mipymes

Competir individualmente

Individualmente: Individualmente: Con estrategias de focalización yindividualmente focalización y diferenciación, utilizando su ventaja principal – ser pequeñas – para ubicarse en los espacios a los que las

RETOSubicarse en los espacios a los que las grandes no pueden llegar

RETOSIntegrarse a

dColaborar con t ñ cadenas

productivasotras pequeñas

empresas

El Proceso Estratégico: Reto para las Mipymes

Competir individualmenteindividualmente

Integración a cadenas productivas: Integración a cadenas productivas:

RETOSComo proveedores de grandes firmas, para garantizar mejoras de estándar, seguridad en la entrega y lid dRETOS

Integrarse a d

Colaborar con t ñ

calidad

cadenas productivas

otras pequeñas empresas

Prof. Alberto Gómez TorresMáster en Negocios InternacionalesMáster en Negocios Internacionales

Especialista en Gerencia EmpresarialE-mail: [email protected] / [email protected]

Teléfono de contacto: 3002136294

Administración & Gerencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa

Documents

Transcript of Administración & Gerencia de la Micro, Pequeña y Mediana Empresa