Administración por objetivos uaeh

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

ESCUELA SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO

TRABAJO FINAL

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

UAEH DIRECCION DE VINCULACION

GESTION INNOVADORA DE RECURSOS HUMANOS

9º SEMESTRE

PRESENTADO POR:

ANA LAURA HERNÁNDEZ MARTÍNEZ

REVISADO POR:

MTRA. MAGDA GABRIELA SANCHEZ TRUJILLO

TEPEJI DEL RIO 2012

2

Índice

Pág

Introducción 3

Capitulo I APO

Capitulo II Panorama del sistema 6

Etapas del proceso de planeación estratégica de la UAEH 10

Actividades de planeación estrategia 11

Validez del plan de acción 19

Resultados 22

Revisión del rendimiento y retroalimentación 23

Ejercicios 25

Capitulo III Evaluación del rendimiento 28

Capitulo IV Evolución de la evaluación basada en resultados 34

Capitulo V La personalidad y el proceso de evaluación 38

Capitulo VI Desarrollo de un sistema de evaluación 40

Educación continua 41

Revisión del programa 41

Sobre el tiempo y el papeleo 42

Diseño general del rendimiento 43

Papel que desempeña la descripción del trabajo 44

Revisión salarial 46

Capitulo VII Implementación de un modelo de gestión 52

Conclusiones 59

3

Escuela Superior de Tepeji del Río

4

El presente trabajo tiene como finalidad la exposición practica del tema

Administración por Objetivos del autor William C. Griegold basándonos en el

Volumen III La evaluación del rendimiento y el proceso de APO.

La Administración por objetivos (APO), es una técnica participativa de la

planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados,

conjuntamente, definen aspectos prioritarios para establecen objetivos y estos al

ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo se hacen seguimientos

sistemáticamente del desempeño, procedimientos a las correcciones necesarias.

La APO surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de las

áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Surgiendo las ideas de

descentralización y administración por resultados y es a Peter Druker a quien se le

atribuye el merito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la

filosofía y del proceso de la APO. Según el la la labor de la administración es

equilibrar varias necesidades y metas de cada área, donde el desempeño de los

resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de los

negocios.

En la actualidad, la administración por objetivos (APO) se practica en todo

el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta

claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de

evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último, hay

quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras

palabras, las definiciones de la APO varían ampliamente y, por consiguiente, es

importante destacar los conceptos desarrollados.

“…un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando

con una definición clara de metas comunes y las prioridades de la organización,

establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales

de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y

utiliza esas medidas como guias para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de

cada uno de sus miembros” (Ordiorne, 1965)

5

El trabajo se desarrolla en el orden de los temas vistos en clase, de manera

práctica se han resuelto los ejercicios de cada una de las unidades utilizando

como medio para ejemplificar lo que el autor expone, a nuestra máxima casa de

estudios Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, específicamente en el área

de vinculación de la Escuela Superior de Tepeji del Río la cual esta a cargo del

Mtro. Juan Luis Reyes Cruz.

Se hace una breve introducción por capitulo y enseguida se ejemplifica con

el caso practico, para posteriormente y en base a los resultados hacer la

propuesta de implementación de un modelo de gestión innovadora vistos con

anterioridad en las primeras unidades de la materia, por lo que también se ha

considerado importante hacer breve mención de estos modelos para que en base

a las necesidades que resulte tener esta empresa se haga la sugerencia de

implementación.

6


7

En la UAEH la estrategia se concibe como el conjunto de acciones que se

consideran necesarias y útiles para actuar sobre el proceso de materialización de

ejes y objetivos estratégicos. Una estrategia muestra cómo la institución, una

unidad académica o dependencia pretende llegar a los objetivos planteados. Cabe

señalar que para definir las estrategias deberán considerarse la disponibilidad de

recursos y el conocimiento del ente sobre sus capacidades.

Para la Institución las estrategias permiten desarrollar y alcanzar un

conjunto de ejes y objetivos estratégicos mayores que constituyan la plataforma

sobre la cual organizar la actividad de la Institución en un periodo de tiempo, así

como definir las políticas y acciones secuenciales para poner en práctica la misión

institucional como un todo cohesionado.

Ilustración 1 Tipos de planeación en la UAEH

8

En la guía el autor expone el siguiente diagrama de flujo del proceso de APO:

Ilustración 2 Proceso de APO, Wiliam C Giegold

La UAEH por su parte también cuanta con una estructura de su proceso de

planeación estratégica y en el siguiente esquema se puede observar como se

lleva a cabo el proceso de formulación del Plan Institucional mediante la APO, en

donde a partir de la declaración de la misión, el análisis de los entornos y la

evaluación se identifican los ejes estratégicos para alcanzar los visión institucional.

9

Ilustración 3 Modelo para elaborar el plan estratégico de la UAEH

Ilustración 4 Estructura de la Formulación Estratégica

10

Etapas del proceso de planeación estratégica de la UAEH

El proceso de Planeación Estratégica es un proceso cíclico que comprende las

siguientes fases:

1. Establecimiento de la Misión: es una afirmación que describe la razón de

ser de la UAEH, su naturaleza, a quién sirve y fundamentalmente el deber

ser de la misma.

2. Establecimiento de la Visión: es una representación del futuro de la

UAEH, se considera como la imagen objetivo u horizonte deseable y

factible de la misma. Formalmente no debe expresarse en números y debe

ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la

pertinencia institucional.

3. Establecimiento de Valores: representan el conjunto de principios, normas

éticas y creencias que guían e inspiran la vida de la comunidad

universitaria.

4. Análisis Interno y Externo de la Institución (FODA): consiste en el

conocimiento y análisis del desarrollo de la realidad universitaria, su

situación pasada, actual y sus tendencias, con el propósito de identificar los

principales problemas y obstáculos para el desarrollo institucional.

5. Establecimiento de Ejes Estratégicos: consignan la dirección hacia

donde la Institución debe avanzar. Esto es, las fuerzas impulsoras, que

ayudarán a determinar la calidad de los servicios institucionales.

6. Establecimiento de Objetivos Estratégicos: se consideran como una

declaración que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de

la Institución, mediante la definición de esfuerzos que son vitales y

trascendentes. Por sus características los objetivos, en general, van más

allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, y lo estratégico

busca trascender e influir en el escenario institucional y social. Estos

objetivos establecen intenciones más específicas dentro de cada eje,

cubren un período más corto (de 2 a 4 años) y definen aspectos que la

Institución necesita lograr para completar su plan.

11

7. Establecimiento de Metas: son la parte más visible del plan y son la

referencia inmediata para calificar el grado de avance y cumplimiento de los

compromisos institucionales.

8. Establecimiento de Estrategias: Es un proceso para determinar el curso

de las acciones que la Universidad necesita instrumentar para avanzar en

el logro de sus objetivos. La estrategia es la forma como se dirige el

cumplimiento de un plan y la consecución de las acciones programadas.

9. Establecimiento de Líneas de Acción: La consecución de cada objetivo

estratégico puede abordarse por varios caminos. Las líneas de acción

establecen qué hacer para lograr la consecución de los objetivos

estratégicos.

10. Seguimiento: consiste en la verificación oportuna del cumplimiento de las

acciones previstas y, en su caso, en la posibilidad de valorar e introducir los

ajustes que se consideren necesarios para garantizar el cumplimiento del

plan.

11. Evaluación: consiste en el análisis interno o externo, de los resultados,

impactos y trascendencia del plan con una visión de mediano plazo, a fin de

conocer si el plan, los objetivos y los resultados corresponden a las

necesidades que las funciones sustantivas de la Institución deben atender.

Actividades de planeación estrategia

1. Objetivos

Objetivo de

la

Organización

La UAEH, tiene como objetivo Impartir educación media superior, profesional media y superior; realizar investigación; crear y difundir la cultura, el deporte, la ciencia y la tecnología; vincular las funciones sustantivas al interior y con el entorno social y productivo, mediante programas educativos acreditados y asociados a proyectos de investigación que impulsan el desarrollo regional, nacional e internacional; en donde la formación integral, el espíritu emprendedor y el compromiso del estudiante con la sociedad son la prioridad.

UAEH

12

Objetivo de

la unidad

La División de Vinculación tiene como objetivo la articulación de las funciones de docencia, investigación y extensión de la Universidad para su interacción con el entorno social y productivo en el ámbito nacional e internacional. Ejes: Dirección de desarrollo de empresas Dirección de educación continua Dirección de relaciones internacionales Dirección de servicio social y practicas profesionales Dirección de vinculación con el sector social y productivo.

Dirección de

vinculación

Objetivo

individual

Coadyuvar a la vinculación interinstitucional de la UAEH con otras instituciones de educación superior, nacionales e internacionales y con el sector externo de la entidad, para fomentar el desarrollo de acciones conjuntas que favorezcan la superación de la institución, de acuerdo a los lineamientos del proyecto institucional de desarrollo.

Dirección de

relaciones

internacionales

2. Plan de acción

Es el plan detallado para alcanzar un objetivo. Indica detalladamente quien

hará que, cuando y con ayuda de quien. El plan satisface tres funciones

importantes: describe el modo en que se alzara el objetivo, establece un

presupuesto de tiempo y se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivo

fina.

2.1 Plan de acción organizacional

La dirección general de planeación sugiere agrupar las actividades por rubros,

con forme se apoyan o relacionan con los grandes ejes de acción institucionales

(docencia, investigación, extensión, vinculación y los referentes a gestión) de esta

13

agrupación de actividades, han de surgir conforme a su integración por similitud,

los posibles proyectos a desarrollar.

Metodología

De la siguiente manera se desarrolla el planeación de objetivos que conforman el

plan de acción de la UAEH.

Fuente. (UAEH, Universidad Autonoma del Estado de Hidalgo)

Formulación del plan de acción

14

Fuente. (UAEH, Direccion General de Planeación)

De estos elementos, el nombre del proyecto y el nombre de su ejecutor son

identificadores del proyecto; la justificación, el objetivo general, los objetivos

específicos y las estrategias son elementos para sustentar el proyecto; mientras

que las metas y actividades son la parte operativa del proyecto.

A manera de auxiliar para concentrar las metas y las actividades, se puede hacer

uso de tabuladores como los que se muestran a continuación:

15

Tabla para concentrar las metas con sus fechas de inicio y término:

2.2 Plan de acción por unidad

Es el plan detallado para alcanzar un objetivo. Indica detalladamente quien hará

que, cuando y con ayuda de quien. El plan satisface tres funciones importantes:

describe el modo en que se alzara el objetivo, establece un presupuesto de tiempo

y se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivo fina.

2.2.1 Descripción de actividades

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN

Recepción de

información de

becas y

financiamientos

Recibe información sobre opciones de becas y financiamientos

para la formación de profesores y alumnos en posgrado y la

realización de acciones de movilidad académica en IES

nacionales e internacionales; así como las necesidades y ofertas

de las áreas académicas de la UAEH, que pueden ser objeto de

suscripción de convenios académicos interinstitucionales

Depurar, catalogar y

mantener

actualizada

información

Depura, cataloga y mantiene actualizada la información recibida

sobre programas de formación en posgrado nacionales e

internacionales, sobre acciones de movilidad académica y

necesidades y ofertas institucionales para la firma de convenios

académicos

Organizar acciones Organiza acciones tendientes a la difusión masiva de los

programas de becas y financiamientos nacionales e

16

internacionales para la formación en posgrado y movilidad

académica de profesores y alumnos; así como de los convenios

académicos que la UAEH tiene firmados, para potenciar su

aprovechamiento.

Establecer

contactos

Establece los contactos con las IES y con las DES para

promover el aprovechamiento de las becas y la suscripción de

convenios académicos.

Orientar y asesorar Orienta y asesora personalmente a profesores y alumnos de la

comunidad universitaria sobre los requisitos y tiempos para la

presentación de documentos y expedientes para la formación

en posgrados y la realización de acciones de movil idad

académica de profesores y alumnos; así como para la

tramitación de f irma de convenios académicos.

Recibir acciones

académicas

Recibe por parte de los candidatos a acciones académicas de

formación en posgrado y movilidad los documentos para integrar

el expediente correspondiente, así como los proyectos de

convenios académicos que se pretenden firmar

Presentar

expedientes

Presenta ante las IES y los organismos nacionales e

internacionales los expedientes de los candidatos a becas para

tramitar su asignación y gestiona los convenios académicos que

se han de firmar.

Formalizar

realización de

acción académica

Formaliza el compromiso de realización de la acción académica

por el beneficiado de la beca y elabora el documento final de

cartas de intención, memorandas y convenios académicos para

su firma.

Realizar seguimiento Realiza seguimiento académico y financiero para verificar que las

acciones académicas se lleven al cabo por los beneficiarios en

los tiempos y formas establecidas y que los convenios

académicos sean objetivados en acciones concretas por quienes

promovieron su firma.

17

Determinar acciones

correctivas

Determina las acciones correctivas que se han de tomar ante el

incumplimiento de los compromisos establecidos con los

beneficiarios de las becas; así mismo registra, archiva y

resguarda los convenios académicos f irmados entre la

UAEH e IES y organismos af ines, nacionales e

internacionales.

Realizar trámites Realiza los trámites para la reincorporación a la UAEH

de los profesores y alumnos beneficiarios de las

becas, al término de la realización de su actividad

académica.

Organizar acciones

de difusión masiva

Organiza acciones tendientes a la difusión masiva de

los resultados e impactos de la operación de

programas de becas y f inanciamientos nacionales e

internacionales para la formación en posgrado y

movil idad académica; así como de las acciones

desarrol ladas en el marco de los convenios

académicos que la UAEH t iene f irmados.

Ilustración 5 Descripción de actividades. Manual de procedimientos de la Dirección de Relaciones Internacionales

2.2.2 Tiempo aproximado de ejecución

ACTIVIDAD RESPONSABLE ALCANCE MEDIO FRECUENCIA

Recepción de

información

de becas y

financiamient

os

Dirección de

Intercambio

Académico

Alumnado Enlaces y

medios

impresos

Periódicamente

Depurar,

catalogar y

mantener

actualizada

Áreas de Becas

Nacionales e

Internacionales

Alumnado Investigación,

medios

impresos y

reuniones

Periódicamente

18

información

Organizar

acciones

Área de Movilidad

Académica

Área de Convenios

Alumnado Reuniones y

juntas medios

impresos

Periódicamente

Establecer

contactos

Dirección de

Intercambio

Académico

Alumnado Enlaces,

entrevistas vía

telefónica y red

Periódicamente

Orientar y

asesorar

Dirección de

Intercambio

Académico

Alumnado Entrevistas y

reuniones

Periódicamente

Recibir

acciones

académicas

Áreas de Becas

Nacionales e

Internacionales

Área de Movilidad

académica

Alumnado Entrevistas y

medios

impresos

Periódicamente

Presentar

expedientes

Dirección de

Intercambio

Académico

Alumnado Medios

impresos

Periódicamente

Formalizar

realización de

acción

académica

Dirección, Áreas de

becas Nacionales e

Internacionales y de

Movilidad.

Alumnado Reuniones y

juntas

Periódicamente

Realizar

seguimiento

Dirección y Área de

Seguimiento de

Becarios.

Alumnado Juntas y

supervisiones

Periódicamente

Determinar

acciones

correctivas

Dirección de

Intercambio

Académico

Alumnado Supervisiones y

reuniones

Periódicamente

Realizar Dirección de Alumnado Medios Periódicamente

19

trámites Intercambio

Académico

impresos

Organizar

acciones de

difusión

masiva

Dirección de

Intercambio

Académico

Alumnado Medios

impresos y

conferencias

Periódicamente

Ilustración 6 Tiempos aproximados de ejecución. Manual de procedimientos de la Dirección de Relaciones Internacionales

3. Validez del plan de acción

El examen minucioso del plan de acción propiamente dicho es uno de los mejores

métodos para validar un objetivo es decir, para asegurar que tiene probabilidades

elevadas de realización.

En la UAEH es la dirección general de planeación la encargada de hacer la

evaluación y aprobación de las metas propuestas por las diferentes áreas atraves

del trabajo del llamando PAO.

…”El PAO es el instrumento de planeación operativa que las dependencias académicas

deben formular anualmente para el cumplimiento de sus funciones genéricas, en sus

respectivos ámbitos de competencia, explicando los recursos necesarios que permitan el

quehacer cotidiano”. (UAEH, Direccion General de Planeación)

El PAO forma parte del Presupuesto Anual Universitario (PAU) que es el plan

de acción que detalla las fuentes y la asignación de recursos financieros para la

ejecución y consecución de objetivos y metas de los planes y programas de

trabajo, a través de los cuales se ha de cumplir la visión institucional.

Tabla para precisar los recursos necesarios para cada actividad, su costo, partida y

calendarización:

20

Tabla para distribuir el importe total de los recursos solicitados para las diversas

actividades:

Tabla para resumir el importe total de los recursos solicitados para las diversas

actividades:

(UAEH, Direccion General de Planeación)

4. Resultados

Representa la razón de que exista la organización, recordando que la finalidad

de todo es el análisis del mejoramiento continuo de los resultados mediante el

perfeccionamiento de la planeación, dirección y retroalimentación.

Tabla para concentrar las actividades con sus fechas de inicio y término y

porcentaje que aportan para el cumplimiento de la meta:

Ilustración 7 Seguimiento de metas. Movilidad académica ESTe

5. Revisión del rendimiento y retroalimentación

Se debe revisar y evaluar continuamente los resultados obtenidos y su autorrevisión y evaluación se debe complementar

con debates formales y periódicos entre el gerente y el empleado.

La retroalimentación de los empleados al supervisor durante el análisis de revisión periódica puede demostrar que los

empleados necesitan la ayuda del gerente para eliminar obstáculos del camino hacia el progreso.

En el siguiente formato se puede observar el seguimiento de revisión que efectúa el departamento de planeación.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO

COORDINACIÓN DE LA DIVISIÓN DE VINCULACIÓN

DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE METAS

PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2011 – 2017

DES: RESPONSABLE:

FECHA DE ELABORACIÓN: PERIODO REPORTADO:

CAUSALES DE PROBLEMÁTICA

ÁREA ACADÉMICA

INDICADOR AVANCE

PROGRAMADO % DE

CUMPLIMIENTO SISTEMA PROCESO INFRAESTRUCTURA NORMATIVIDAD OTRAS

OBSERVACIONES GENERALES

ESTRATEGÍAS DE SOLUCIÓN

AREA ACADEMICA DE ADMINISTRACIÓN (ESCUELA

CURSOS DE IDIOMAS

5 80%

Hace falta maestros de ingles que cumplan con las caracteristicas necesarias para desarrollar el plan

Buscar y contratar mas maestros de ingles para impartir los cursos

24

SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO)

educativo del curso.

AREA ACADEMICA DE ADMINISTRACIÓN (ESCUELA SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO)

TALLERES

2 0%

Falta de interés por parte de los alumnos además de las limitaciones económicas

Concientizar a los alumnos de la importancia que tiene para su desarrollo educativo y profesional un taller. Dar facilidades a los alumnos de pagar un taller.

AREA ACADEMICA DE ADMINISTRACIÓN (ESCUELA SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO)

DIPLOMADOS

1 0%

Falta de interés para tomar un diplomado además de las limitaciones económicas

Concientizar de la importancia que tiene para su desarrollo profesional un diplomado y comunicar las oportunidades que la uaeh ofrece para realizarlo

AREA ACADEMICA DE INGENIERIA (ESCUELA SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO)

CURSOS DE IDIOMAS

5 80%

Hace falta maestros de ingles que cumplan con las caracteristicas necesarias para desarrollar el plan educativo del curso.

Buscar y contratar mas maestros de ingles para impartir los cursos


CURSO - TALLER

2 0%




TALLERES

2 0%




DIPLOMADOS

1 0%

Falta de interés para tomar un diplomado además de las limitaciones económicas

Concientizar de la importancia que tiene para su desarrollo profesional un diplomado y comunicar las oportunidades que la uaeh ofrece para realizarlo

Ejercicios 1A

1. Hágase una lista de las obligaciones, las responsabilidades y los resultados de importancia crítica que su empleo, en condiciones ideales, debe proporcionar a la organización.

Responsabilidades Actividades Vinculación institucional Planear, organizar, dirigir, coordinar y

evaluar las políticas, planes, programas y proyectos

Promover y realizar los trámites para impulsar convenios

Desarrollar programas que comprendan las actividades educativas

Vincular, coordinar con los Centros de Investigación con el Sector Social y Productivo

Promover áreas empresariales

Servicio Social Universitario Solicitar relación de candidatos

Acudir a selección de plaza

Inscribir prestadores

Elaborar expedientes de prestadores

Entregar formatos de servicio social

Solicitar alta de formato

Solicitar alta de convocatoria

Recepción y aprobación

Solicitar licenciaturas a realizar servicio

Recepción de solicitudes

Recepción de documentos

Entregar formato de liberación de servicio

Evaluar informes y encuestas

Firmar y enviar constancias

Organizar y coordinar entrega de constancias

Intercambio académico Recepción de información de becas y financiamientos

Depurar, catalogar y mantener actualizada información

Organizar acciones

Establecer contactos

26

Orientar y asesorar

Recibir acciones académicas

Presentar expedientes

Formalizar realización de acción académica

Realizar seguimiento

Determinar acciones correctivas

Realizar trámites

Organizar acciones de difusión masiva

Educación Continua Coordinación de cursos

Planear, Coordinar y Supervisar

Actividades propias de contratación

Procedimientos administrativos Vinculación con el sector social y

productivo Participar en actividades de

vinculación

Organizar, coordinar actividades para emprendedores

Establecer convenios generales

Desarrollar y actualizar un catalogo de servicios tecnológicos de la UAEH

Revisión de plan de negocios

2. Hágase una lista de las otras obligaciones que les impidan satisfacer los deberes críticos indicados antes.

3. Indíquese los problemas (de organización, procedimientos, nomas, relaciones interpersonales, etc.), que impidan contribuir a la organización en forma eficaz como se desearía.

El encargado del área de vinculación no es una persona que haya sido contratada específicamente para estar como responsable del área, además de sus labores como profesor por asignatura tiene que desempeñar las funciones de vinculación.

La acumulación de trabajo de las 5 áreas que involucra el área de vinculación.

El espacio del lugar de trabajo es muy reducido para llevar a cabo todas las actividades como corresponde.

27

4. Elíjanse los problemas y los obstáculos más críticos que se hayan identificado. Véanse la definición y el diagrama de flujo del proceso de la APO e identifíquese, ¿en qué aspecto o elemento de la APO se podría esperar encontrar una respuesta o una solución? Descríbanse las acciones posibles que se podrían emprender y los resultados que se pudieran esperar de ellas.

28


29

La evaluación del rendimiento se deriva en forma natural de los principios de la

APO, abarcando tanto los beneficios estructurales y los humanistas. El proceso de

evaluación del rendimiento consiste en:

1. la evaluación del proceso de día a día.

2. la resolución continúa de los problemas que mantiene las cosas en marcha.

3. las revisiones periódicas del progreso mediante las que gerente y los

empleados evalúan los resultados y hacen nuevos planes para esfuerzos

futuros.

4. una evaluación regular.

El sistema APO proporciona un marco en el que se mide el rendimiento en

función de objetivos aceptados y escogidos para dar respaldo a la misión y las

estrategias generales de la organización.

La UAEH en su plan de desarrollo institucional 2011-2017 plantea los

indicadores institucionales de desempeño “…Con el objetivo de dar cumplimiento a las

metas establecidas en el Plan de Desarrollo Institucional 2011-2017, se trabajará con base en el

catálogo de indicadores institucionales, nacionales, regionales y globales lo que permitirá darles

seguimiento, analizar su comportamiento y evaluar sus resultados”. (UAEH, PDI, 2011)

Dichos resultados se utilizarán como insumo para la toma de decisiones en

todos los niveles de la institución, con la finalidad de medir la efectividad de las

estrategias y que permita dar cuenta del grado de cumplimiento de los

compromisos asumidos en cada una de las áreas que componen la Universidad

Autónoma del Estado de Hidalgo.

Los indicadores institucionales respecto a la Vinculación incluyen los siguientes:

promoción y convenios, educación continua, intercambio académico y servicio

social.

La evaluación es una actividad institucional que debe generar la toma

racional de decisiones en la Universidad; toda actividad laboral debe sustentarse

en la evaluación, de manera que llegue a basar el trabajo en una verdadera

cultura de la evaluación, que todos hablen el mismo lenguaje al referirse a esta

30

importante actividad institucional; por ello, como uno de los insumos primordiales

para la creación del PDI, está la evaluación de la visión anterior, lo que permitió

contar con información, segregada por ítems, por funciones y por criterios, sobre la

vigencia y cumplimiento de los atributos establecidos para la visión 2006-2010.

Ilustración 8 Resultados de la visión 2010


31



En concordancia con los datos del gráfico anterior, se observa que los

elementos de la visión que, a juicio de los que realizaron la evaluación, requieren

modificación esta la función de vinculación con poco más del 18%.

Resultados de la evaluación de desempeño

32

El indicador de vinculación con los sectores sociales, productivos y de

servicios, así como movilidad internacional de estudiantes es de 80%.

El indicador de vinculación por el servicio social y prácticas profesionales, y

el de movilidad nacional de estudiantes reflejan un 70% de vigencia; igualmente, la

vinculación institucional a través de alianzas estratégicas con organismos

nacionales, con organismos internacionales y por medio de la cooperación y

transferencia de resultados de investigación y productos académicos con el

entorno.

Lo menor valorado es la vigencia de la vinculación de los profesores por

movilidad nacional e internacional, así como el de educación continua (60%).

En cuanto al porcentaje de cumplimiento en un análisis por indicador, la mayor

desventaja se observa en lo referente a la movilidad de profesores ya que a nivel

internacional sólo se reporta un cumplimiento del 29% y nacional el 37%, que pese

a ser muy bajos sobrepasan los indicadores reales de cumplimiento institucional.

La movilidad en estudiantes internacionales alcanza el 37% y nacionalmente el

45%. Las alianzas estratégicas son otros indicadores que no se cumplen

adecuadamente, ya que en lo nacional es de 43% y 38% con organismos

internacionales. La transferencia de resultados académicos o productos de

investigación con el entorno logra sólo el 46% de cumplimiento, con lo que parte

de la responsabilidad social de la institución está mostrándose muy por debajo de

lo mínimo deseable.

En cuanto a las relaciones con los diferentes sectores, el cumplimiento

institucional de estos indicadores son igualmente bajos, así, con la sociedad es del

53%, con el sector productivo del 56% y con los sectores de servicios 60%. La

educación continua como medio de vinculación sólo se cumple en un 56.7% y el

indicador mejor valorado, sin que tenga un valor de buena calidad, es el servicio

social y prácticas profesionales con 63.7%. La variabilidad está alrededor del 30%,

lo que implica poca estabilidad al interior de la función vinculación.

33


En conclusión, se requiere al parecer una capacitación de las personas, desde la

planeación para que todos conozcan y ejerzan los diferentes elementos de la

visión, ya que un importante número la desconoce, y en lo operativo, para que se

cumpla en su totalidad, porque una visión no realizada, en cascada, disminuye la

ejecución u operación de objetivos, metas y acciones, y obviamente la no atención

a las políticas institucionales.

34


35

El proceso de evaluación proporciona una base racional para determinar las

compensaciones y otras formas de conocimiento y premio para los mejores

realizadores y oportunidades de realización para quienes se sientan dominados

por el entusiasmo de lo logrado. También conduce a un interés generalmente

mayor por el crecimiento personal y profesional de todos los empleados.

La retroalimentación continua a las áreas institucionales acerca de los

avances en el cumplimiento de programas es una constante, con el propósito de

generar acciones preventivas y correctivas tendientes a favorecer el cumplimiento

de las metas correspondientes y en su caso actualizarlas, contando así con un

desarrollo en continua evolución e innovación a partir de los resultados evaluativos

de todas las dependencias universitarias.

Asimismo, se ejecutan mecanismos permanentes que faciliten la interacción

entre las áreas institucionales para optimizar acciones y recursos relacionados;

este seguimiento constante lo realizará objetivamente la Dirección General de

Planeación. De manera semestral, la Dirección General de Evaluación aplica un

proceso de evaluación global del PDI y anualmente, en el mes de agosto, integra

un informe con los resultados de seguimiento y evaluación, con el propósito de

valorar lo realizado y plantear los retos vigentes para ser alcanzados por la UAEH.

Las estrategias planteadas con anterioridad permiten asegurar que el PDI

mantenga un carácter indicativo de las acciones que se realicen en las instancias

académicas y administrativas de nuestra Universidad, para el logro de objetivos y

aspiraciones institucionales plasmadas en la visión.

La principal finalidad de los ejercicios de evaluación es detectar fortalezas y

áreas de oportunidad; en este sentido, los resultados contribuirán al beneficio en

primera instancia del quehacer cotidiano de la institución y a su mejora continua

así como a la calidad educativa, evaluación, certificación y acreditación de

programas y proyectos de la propia universidad.

36

La Dirección General de Evaluación tiene como objetivo planear, dirigir,

coordinar y evaluar los procesos de evaluación institucional para el aseguramiento

de la calidad de las funciones sustantivas y de la eficiencia de la gestión.

Líneas de acción

I. Formular, diseñar y establecer las políticas y procesos institucionales que

permitan evaluar la gestión universitaria, incluyendo los programas educativos;

II. Elaborar y aplicar, conjuntamente con las instancias correspondientes, los

instrumentos que permitan la evaluación del quehacer universitario.

III. Interpretar, conjuntamente con las instancias correspondientes, los resultados y

el impacto de los planes y programas institucionales;

IV. Organizar, coordinar y difundir los resultados de los ejercicios institucionales de

evaluación;

V. Analizar la información que resulte de los procesos de evaluación, en

coordinación con las unidades académicas y las dependencias universitarias

correspondientes;

VI. Diseñar y aplicar los instrumentos de evaluación del desempeño del personal

de la Universidad y entregarlos a las instancias correspondientes para realimentar

los indicadores de calidad;

VII. Establecer una vinculación permanente con todas las áreas de la comunidad

universitaria para coadyuvar al cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional;

VIII. Entregar al Rector, durante la primera quincena del mes de febrero, un

reporte escrito de las actividades de su función, y

IX. Cumplir las demás encomiendas que le confieran la normatividad universitaria

y el Rector.

37

Otra acción que coordina la dirección general de evaluación es el Programa

de Estímulos al personal de la Institución sustentado en procesos técnicos y

validados por la misma.

El “Estímulo al Desempeño del Personal Docente” se otorga anualmente

con recursos federales para el personal de tiempo completo con categoría de

técnico y profesor de carrera asociados y titulares. Para el personal de medio

tiempo y de asignatura por aportaciones del gobierno estatal y/o ingresos propios.

Entre otros objetivos de esta convocatoria se encuentra el fomentar y consolidad

la profesionalización de los profesores de la Universidad, mediante programas de

desarrollo académico individual que concilien los intereses del docente y la

institución.

Asimismo, el “Estímulo al Desempeño del Personal Docente” garantiza el

desarrollo individual de los profesores que le permitan realizar su carrera

académica, buscando el beneficio y la superación de la UAEH.

38


39

La insistencia de que el rendimiento se evalué exclusivamente sobre la

base de lo que se realiza, en lugar de tomar en consideración la personalidad el

empleado, sigue teniendo cierta vigencia en la actualidad. Hay razones sanas para

analizar la personalidad en las sesiones de evaluación, aun cuando pueda parecer

una invasión de la vida privada.

La personalidad se puede definir también como la organización interna de

las necesidades, los motivos, los patrones de pensamiento y los hábitos de un

individuo, que determinan esas respuestas características. Las diferencias de

personalidad establecen que, mientras que un empleado afrontará un problema en

forma enérgica, a fondo, otro buscará alternativas para evitarlo.

El defecto común a la mayoría de los sistemas antiguos de evaluación

consistía en que no intentaban describir el rendimiento de una persona, sino al

individuo mismo. En la Escuela Superior Tepeji esta tendencia no ha cambiado,

pues no hay un mecanismo de evaluación hacia las personas responsables de las

áreas, más que del rendimiento de las actividades en cuestión de las evaluaciones

que se realizan al desarrollo de las metas para lograr la visión institucional.

Si bien sería interesante considerar la creación de un instrumento de

evaluación para la personalidad del personal responsable de cada área en

contraste con el rendimiento de sus funciones.

40


41

Los elementos de este procedimiento son:

1. La evaluación cotidiana en tiempo real.

2. La revisión del progreso

3. La revisión del desarrollo y la evaluación general del rendimiento

4. El debate y la revisión de sueldos y salarios

Evaluación continúa

Cualquier actividad formal de planeación o revisión que lleve a cabo una

organización, podrá hacerse con facilidad rutinaria, estática e improductiva, si solo

se realiza periódicamente.

Uno de los objetivos estratégicos de evaluación que se plasma en el Plan de

Desarrollo Institucional 2011-2017 es el OEEV5 Apoyar a la profesionalización de

la administración institucional garantizando que sus funciones, servicios,

dependencias, planes y programas, clima organizacional e impacto en la sociedad

sean de excelencia, por medio de un sistema institucional de evaluación por

indicadores.

Revisión del progreso

Las revisiones menos frecuentes pueden ser apropiadas para los mejores

realizadores o a las personas cuyos objetivos se hayan establecido al avance,

debido a la naturaleza de su mismo trabajo; sin embargo se recomienda que el

progreso se revise, cuando menos, cada seis meses. Así pues, los resultados del

mecanismo de revisión del progreso son:

Revisión del rendimiento.

Revisión y restablecimiento de objetivos.

Ayuda a los empleados, cuando la necesiten.

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El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2011-2017 pugna por el cambio,

como un instrumento para lograr un progreso cierto, un reordenamiento necesario,

una reafirmación sobre la misión institucional, sostiene que el verdadero ser de la

Universidad es el humanismo, pone de manifiesto su responsabilidad social,

pretende una connotación que va más allá de ella misma, por ello busca una

ubicación en un contexto más amplio.

Sobre el tiempo y el papeleo

La experiencia señala la importancia del tiempo en la frecuencia optima de

las revisiones y el pápelo ya que no se puede eliminar se debe de seguir la regla

de mantener la documentación sencilla, concisa y selectiva.

Se recomienda utilizar los sistemas de información administrativa, siempre

que sea posible, sobre todo al presentar informes sobre el nivel del rendimiento en

función de los objetivos continuos o de rutina.

Alumnos/Profesores

2010 2011 2012

Número % Número % Número %

Estudiantes UAEH que realizan movilidad académica 1 0.7 0 0 6 2.9

Estudiantes UAEH que realizan movilidad nacional y que tiene valor curricular 0 0 0 0 4 1.9

Estudiantes UAEH que realizan movilidad internacional y que tiene valor curricular 1 0.7 0 0 2 0.9

Estudiantes recibidos en el marco de convenios de intercambio estudiantil 0 0 0 0 0 0

Ilustración 13 Ejemplo revisión del progreso de objetivos

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Revisión general del rendimiento

Las revisiones del progreso sirven para mantener los esfuerzos

concentrados en los objetivos cruciales importantes y las necesidades de

mejoramiento de la organización y los individuos, la revisión del rendimiento

general hace posible analizar la relación entre los empleados y la situación de

trabajo total.

Para poder obtener un resultado global del avance obtenido durante los

años de seguimiento se realizó un promedio de los avances obtenidos por cada

dependencia y de ello se obtuvo el cumplimiento promedio de metas de la

Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Ilustración 14 Revisión general del rendimiento por División

Ilustración 15 Revisión general del rendimiento por direcciones generales

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Ilustración 16 Revisión general del rendimiento por institutos

Ilustración 17 Revisión general del rendimiento por escuelas superiores

Papel que desempeña la descripción del trabajo

La descripción de cada puesto o trabajo individual es un documento

esencial en el sistema bien diseñado de evaluación del rendimiento. Proporciona

las bases para los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, como insumos

en la revisión del progreso y criterios para la evaluación del rendimiento general.

45

UNIDAD ORGÁNICA: Coordinación de la División de Vinculación

REPORTA A: Rectoría

SUPERVISA A:

Dirección de Servicio Social y Prácticas Profesionales

Dirección de Educación Continua

Dirección de Vinculación con los Sectores Social y Productivo.

Departamento de Vinculación Institucional

Departamento de Calidad y Control

Área de Administración del CEVIDE

OBJETIVO: Articular de las funciones de Docencia, Investigación y Extensión para su interacción con el

entorno social y productivo en los ámbitos nacional e internacional.

FUNCIONES: Con fundamento en el Estatuto General vigente, Título Cuarto De la Organización

Administrativa de la Universidad. Capítulo II De las Divisiones por Función de la Universidad Art. 73 Fracción

IV. Art. 75. Sección Cuarta De la División de Vinculación Art. 82 Art. 83 Fracción I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX,

X, XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX.

1. Formular, diseñar y establecer las políticas de vinculación con el entorno social que coadyuven a la

formación integral de los alumnos y a la prestación de servicios profesionales que generen ingresos

extraordinarios a la Universidad;

2. Coordinar el proceso de negociación para la celebración de convenios con organizaciones externas

nacionales e internacionales a fin de fortalecer las capacidades humanísticas, científicas y

tecnológicas de la Universidad e impulsar la movilidad académica y estudiantil;

3. Coordinar las relaciones de la Universidad con las asociaciones e instituciones de educación

superior nacionales e internacionales;

4. Diseñar, en coordinación con los directores de las escuelas y los institutos, las estrategias de

seguimiento y evaluación de los programas de vinculación;

5. Integrar, difundir, actualizar y dar seguimiento al catálogo de servicios de la Universidad, en

coordinación con las escuelas, los institutos y las dependencias;

6. Coordinar y regular los programas de intercambio y movilidad académica y estudiantil, servicio social y prácticas profesionales que se encuentren comprendidos en los programas educativos;

7. Promover la internacionalización de los programas y procesos educativos Interinstitucionales;

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8. Fomentar la cooperación en materia de vinculación en los ámbitos nacional e Internacional;

9. Impulsar la oferta de servicios y asesorías vinculados a los programas educativos para la transferencia de tecnología;

10. Promover la colaboración de la Universidad con el sector productivo;

11. Administrar la bolsa de trabajo universitaria y los programas de empleo para egresados;

12. Promover la creación de sistemas de información y redes regionales, nacionales e internacionales, sobre los servicios que ofrece la Universidad;

13. Desarrollar modalidades de vinculación adaptadas a las necesidades de la Universidad y de los sectores social y productivo;

14. Coordinar el diseño, la actualización, la evaluación y la difusión del catálogo de cursos de educación continua;

15. Promover y coordinar la participación y el apoyo de los egresados y sus organizaciones en los proyectos universitarios;

16. Mantener una vinculación permanente con todas las dependencias universitarias a fin de coadyuvar al logro de los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional;

17. Coordinar las actividades de vinculación internacional;

18. Entregar al Rector, durante la primera quincena del mes de febrero, un reporte escrito de las actividades de su función, y

19. Cumplir las demás encomiendas que le confieran la normatividad universitaria y el Rector.

Revisión salarial

Se incluye la revisión de la posición salarial del empleado y la acción

planeada a ese respecto, como parte del proceso de evaluación, puesto que para

muchos empleados y gerentes el nivel salarial y el del rendimiento son

inseparables. Los efectos inevitables de la acción sobre salarios, favorables o

desfavorables, es seguro que harán que se desvié la atención del empleado del

debate sobre los planes de desarrollo y las necesidades de mejoramiento.

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En la universidad Autónoma del estado de hidalgo el área encargada de la

declaración de sueldos y salarios es el departamento de prestaciones sociales y

protección al salario. Esto también se sustenta en el contrato del trabajador.

SALARIO

CLÁUSULA 51.- DEL SALARIO

LOS SALARIOS DEL PERSONAL ACADÉMICO SERÁN IGUALES PARA CADA NIVEL DENTRO DE SU CATEGORÍA Y NO PODRÁN SER REDUCIDOS POR NINGUNA CAUSA.

CLÁUSULA 52.- RETROACTIVIDAD DEL INCREMENTO SALARIAL

LA UNIVERSIDAD SE OBLIGA A CUBRIR RETROACTIVAMENTE AL 1o. DE ENERO, LOS SALARIOS INCREMENTADOS EN LA FORMA QUE SE PACTE EN LAS REVISIONES SALARIALES O CONTRACTUALES; CUALQUIER SOLICITUD INDIVIDUAL DE INCREMENTO DE SUELDO, SERÁ CONVENIDA POR LAS PARTES.

CLÁUSULA 53.- PAGO DE SALARIOS Y DESCUENTOS

EL PAGO DE LOS SALARIOS SERÁ PUNTUALMENTE LOS DÍAS 14 Y 29 DE CADA MES A PARTIR DE LAS 12:00 HORAS, EN .LOS CENTROS DE TRABAJO; CUANDO ESTOS COINCIDAN CON DÍAS DE DESCANSO OBLIGATORIO, SÁBADOS O DOMINGOS, SE PAGARA EL DIA HÁBIL INMEDIATO ANTERIOR A LA QUINCENA VENCIDA EN EL MISMO HORARIO. SOLO PODRÁN HACERSE RETENCIONES, DESCUENTOS O DEDUCCIONES EN LOS SIGUIENTES CASOS:

I. CUANDO EL TRABAJADOR ACADÉMICO CONTRAIGA DEUDAS CON LA UNIVERSIDAD POR ANTICIPO DE SALARIO.

II. PARA CUBRIR CANTIDADES QUE SE HAYAN PAGADO AL PERSONAL ACADÉMICO EN EXCESO O POR ERROR.

III. PARA CUBRIR EL IMPORTE POR DAÑO O PERDIDA DE EQUIPOS, ÚTILES, INSTRUMENTOS Y DEMÁS MATERIALES DE TRABAJO A SU CARGO, SIEMPRE Y CUANDO SE DEMUESTRE DOLO, NEGLIGENCIA O MALA FE.

IV. POR CONCEPTO DE CUOTAS ACORDADAS POR EL SINDICATO. V. POR APORTACIONES O COOPERACIONES AL FONDO DE JUBILACIÓN Y OTROS, CUANDO ASÍ LO

DISPONGA EL SINDICATO, CON LA ACEPTACIÓN DEL TRABAJADOR ACADÉMICO. VI. POR PRESTAMOS, CRÉDITOS O APORTACIONES PARA VIVIENDAS DE LOS TRABAJADORES

ACADÉMICOS. VII. LOS DESCUENTOS POR FALTAS SE EFECTUARAN EN LA SIGUIENTE QUINCENA A LA INASISTENCIA.

VIII. POR MANDATOS DE AUTORIDAD JUDICIAL

EN TODOS LOS CASOS, LA UNIVERSIDAD ESPECIFICARA LA CAUSA DEL DESCUENTO CON EXCEPCIÓN DE LOS INCISOS VI Y VIII, LOS DESCUENTOS NO PODRÁN EN NINGÚN CASO, SER MAYORES DE TREINTA POR CIENTO (30%) DEL EXCEDENTE DEL SALARIO MÍNIMO DE LA ZONA, NI LA CANTIDAD A DEDUCIR SUPERIOR AL IMPORTE DE UN MES DE SUELDO.

CLÁUSULA 54.- TIEMPO EXTRA

LA UNIVERSIDAD PAGARA DE ACUERDO A LA LEY EL TIEMPO EXTRA QUE LABOREN LOS TRABAJADORES ACADÉMICOS, CUANDO SEA POR NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN Y PREVIAMENTE ELLA MISMA LOS HAYA AUTORIZADO POR ESCRITO.

CLÁUSULA 55.- PROTECCIÓN DE SALARIOS

CUANDO EL SPAUAEH UTILICE EL DERECHO DE HUELGA Y ESTE SEA DECLARADO EXISTENTE POR LAS AUTORIDADES LABORALES, LA INSTITUCIÓN SE COMPROMETE A PAGAR EL 100% DE LOS SALARIOS A TODOS LOS TRABAJADORES ACADÉMICOS, CORRESPONDIENTES AL PERIODO DE HUELGA, EN LA QUINCENA INMEDIATA POSTERIOR A LA REANUDACIÓN DE ACTIVIDADES.

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CLÁUSULA 56.- SALARIOS AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO

AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO, LA U.A.E.H. LE LIQUIDARA, A MAS TARDAR DENTRO DE LAS DOS QUINCENAS SIGUIENTES A LA FECHA EN QUE EL INTERESADO HAYA SIDO ACEPTADO, EL SALARIO A QUE TENGA DERECHO DE ACUERDO CON LA CATEGORÍA QUE LE SEA ASIGNADA.

CLÁUSULA 57.- AUMENTOS AL PERSONAL JUBILADO

EL PERSONAL JUBILADO TENDRÁ DERECHO A QUE, DE ACUERDO A LAS POSIBILIDADES DEL FONDO DE JUBILACIÓN, SE LE INCREMENTEN SUS PERCEPCIONES.

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Ilustración 18 Tabulador de mandos medios y superiores

Para la contratación por honorarios, se deberá atender a lo siguiente:

No manejar horarios a los prestadores de servicios, con ello se les estaría

marcando una jornada laboral, y recordemos que son exclusivamente

prestadores de servicios; por lo tanto, evitar que registren su asistencia

en libros.

No permitir el inicio de los trabajos o las actividades por parte del prestador

del servicio hasta en tanto no se tenga el contrato autorizado.

El prestador del servicio por contratar deberá poseer la formación y las

habilidades necesarias para el buen desempeño de sus actividades.

El prestador del servicio no tiene derecho a ninguna prestación por no ser

considerado trabajador.

Aún cuando la universidad maneje periodos vacacionales, los prestadores

de servicios deberán presentarse en esos días, es decir, deberán cumplir

con su contrato, el cual maneja una duración o periodo; o bien, durante el

periodo en que la UAEH labore, el prestador deberá cumplir enteramente y

a satisfacción de la UAEH (centro de costos donde preste sus servicios)

con lo pactado.

Los contratos tendrán una vigencia máxima de un año.

Para este tipo de contratación no se considerará al personal que tenga

relación laboral con la UAEH. Siempre debe ser personal externo.

Para tramitar la contratación de extranjeros es requisito indispensable

presentar copias de FM3 y del pasaporte vigente.

El contrato deberá estar impreso en anverso y reverso en cuatro tantos y

será firmado por el prestador del servicio y los testigos, al margen y al calce

de cada hoja, dejando un espacio libre para que lo firme el Secretario

General, excepto en la última página, la cual firmarán solamente donde está

su nombre.

Al tramitar el contrato, el responsable del centro de costos o el responsable

de la tramitación de la contratación deberá entregar a la Dirección de

Administración de Personal exclusivamente el recibo del mes al que

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corresponde el pago, mismo que deberá estar firmado por el prestador del

servicio, y se entregará en dos tantos (original y copia); el folio de cada uno

de estos recibos por ningún motivo deberá ser consecutivo.

Ilustración 19 Tabulador para honorarios (importe por hora, incluye impuestos).

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53

1. Modelo Nonaka Takeuchi

Distingue dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es el

movimiento y el trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la

generación de conocimiento - el conocimiento tácito es aquel que físicamente no

es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el

conocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar mediante

símbolos físicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinámico y

constante de relación existente entre el conocimiento tácito y el conocimiento

explícito se constituye como base del modelo.

2. Modelo Balanced Scorecard

Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición para la gestión,

algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados

económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizando los

procesos y personas adecuados para obtener un mejor rendimiento

empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de

gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone

dos campos de reflexión: uno de ellos de base -pretensión estratégica de la

formación- y el otro operativo -cómo establecer la jerarquía de los vacíos de

formación.

http://bvs.sld.cu/revistas/aci/vol13_6_05/f0106605.jpg

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3. Technology Broker

El modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en

la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información

relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican en

cuatro categorías, que constituyen el capital intelectual:

Activos de mercado

Activos humanos

Activos de propiedad intelectual

Activos de infraestructuras

4. Modelo Canadian Imperial Bank



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Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como el

aprendizaje organizacional. El capital del conocimiento está compuesto por un

sistema holístico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capital

clientes.

5. Modelo Universidad de West Notario

Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del capital

intelectual, así como entre éste y los resultados empresariales. En este modelo, se

establecen los tres bloques que son comunes a la mayoría de los modelos: capital

humano, capital estructural y capital relacional.

6. Modelo Skandia Navigator

No está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de

enfoques. Proporciona un equilibrio entre: el pasado (enfoque financiero); el

presente (enfoque de cliente -mide un tipo distinto de capital intelectual), el



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enfoque humano -en el centro, la primera mitad del modelo de capital intelectual- y

el enfoque de proceso - mide una gran parte del capital estructural-; así como el

futuro - enfoque de innovación y desarrollo -la otra parte del capital estructural.

7. Modelo de Knowledge Practices Management

Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una

organización, así como los resultados esperados. Una de las características

esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan

como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los

sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de

aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc.,

no son independientes, sino que se conectan entre ellos.



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8. Modelo de Knowledge Management Assessment Tool

Es un instrumento de evaluación y diagnóstico. El modelo propone cuatro

facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso

de administrar el conocimiento organizacional.

9. Modelo EFQM de Excelencia

Incluye aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, que subrayan la

importancia de la innovación y el aprendizaje. En el criterio Agentes colaboradores

y recursos se incluyó la gestión de la información y los conocimientos, y en el

criterio Procesos se enfatizó la mejora y la innovación como son el liderazgo, la

estrategia, la estructura, los procesos, las personas, los resultados y la medición.

Considerando las necesidades de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo

y habiendo analizado los distintos modelos de gestión, se ha concluido que es el



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último modelo visto el cual engloba las prioridades de funcionalidad de la

institución. Por lo que para su implementación se considera la realización de las

siguientes etapas:

Análisis situacional actual

El objetivo de esta etapa es comprender el rol del conocimiento en torno al

nuevo valor de la universidad, las fuentes de conocimientos y el uso. Esto servirá

para desarrollar planes de implementación.

Desarrollo de una estrategia de conocimiento

Esta estrategia tiene como objetivo establecer los planes de desarrollo

orientados a establecer los rumbos directivos de los proyectos de gestión del

conocimiento dentro de la universidad.

Diseño de la arquitectura del conocimiento

El desarrollo de una arquitectura apunta a establecer la base lógica y

técnica sobre la cual se desarrollan proyectos de gestión del conocimiento.

Seguimiento y mediciones

Para cada objetivo y estrategia se deben definir instancias de seguimiento y

evaluación tanto del rendimiento del área como del individua responsable de las

funciones de dicha área.

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Conclusiones

Al finalizar este trabajo, se da entendido que definidamente la

Administración por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de

los administradores y profesionales de una organización con futuro: proporciona

un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir

metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes

individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo

coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.

Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las

responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y

esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administración por Objetivos le da una herramienta a la institución para

establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las

metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el

mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,

planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, se considera necesario,

recordar que dentro de la Administración por Objetivos existe el riesgo que estas

metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y

liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades

de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante,

recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la

Administración por Objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede

comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la institución,

producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad.

Administración por objetivos uaeh

Business

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