UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA ITEMA VII:

La Dirección delComportamiento Humano en

la Administración

YARITZA RIVAS PRISILA ORTEGA 12-5655 12-2271

ROBERT PACHECO 12- 5001

FACILITADOR: ERNESTO RAMÍREZ

SANTO DOMINGO, R.D. ABRIL 2013

39

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESA ITEMA VII:

La Dirección delComportamiento Humano en

la Administración

YARITZA RIVAS PRISILA ORTEGA 12-5655 12-2271

ROBERT PACHECO 12- 5001

FACILITADOR: ERNESTO RAMÍREZ

SANTO DOMINGO, R.D. ABRIL 2013

39

La Dirección delComportamiento Humano en

la Administración

Tabla de contenido

39

Introducción-------------------------------------------------------------------------6Capítulo IMotivación y comportamiento------------------------------------------------7 1.1 Concepto de motivación y ciclo motivacional---------------------8

1.1.1 Motivación---------------------------------------------------------------8 1.1.2 Ciclo motivacional------------------------------------------------------8

Capítulo IILas Teorías--------------------------------------------------------------------------9

2.1 Teorías de contenido-------------------------------------------------------92.1.1 Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow---------92.1.2 Características del funcionamiento de la teoría de Maslow-----102.1.3 Observaciones a la teoría de Maslow-------------------------------102.1.4 Teoría bifactorial de Herzberg----------------------------------------102.1.5 En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que--------------112.1.6 Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer---------122.1.7 Teoría de las tres necesidades de McClellan-----------------------13

2.2 Teorías de procesos--------------------------------------------------------132.2.1 Modelo de expectativas de Vroom-----------------------------------132.2.2 Instrumentalidad-------------------------------------------------------142.2.3 Funcionamiento del modelo------------------------------------------142.2.4 Modelo de equidad de Stacy Adams--------------------------------14

Capítulo IIIMarco Histórico-------------------------------------------------------------------163.1 Breve Historia sobre el Liderazgo-------------------------------------16

3.1.1 Primeras teorías sobre el liderazgo---------------------------------163.2 Teorías sobre el comportamiento-------------------------------------173.3. Primeros modelos---------------------------------------------------------173.4 El modelo 3D de Reddin--------------------------------------------------183.5 Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard---193.6 Momentum Radar-----------------------------------------------------------223.7 Momentum Grama----------------------------------------------------------23

Capítulo IV

39

Teorías Liderazgo----------------------------------------------------------------254.1 El Liderazgo y el poder como centro de todo---------------------254.2 Magnificación del líder---------------------------------------------------264.3 Liderazgo moderno--------------------------------------------------------274.6 Algunos conceptos de liderazgo-------------------------------------284.7 Beneficios del liderazgo-------------------------------------------------28

Capítulo V Siete rasgos asociados al liderazgo--------------------------------------295.1 Honestidad-------------------------------------------------------------------295.2 Aptitud-------------------------------------------------------------------------305.3 Compromiso-----------------------------------------------------------------305.4 Motivación--------------------------------------------------------------------305.5 Integridad---------------------------------------------------------------------305.6 Valentía------------------------------------------------------------------------305.7 Previsión----------------------------------------------------------------------305.8 Caracteristicas Personales de un lider-----------------------------35.8.1 Características Personales-------------------------------------------------31

5.8.2 Inteligencia y Capacidad--------------------------------------------315.8.3 Personalidad----------------------------------------------------------315.8.4 Características sociales---------------------------------------------315.8.5 Características relacionadas con el trabajo----------------------31

5.9 Antecedentes sociales---------------------------------------------------325.9.1 Grados de estudio y movilidad-------------------------------------32

Capítulo VILa importancia de ser un buen gerente---------------------------------336.1 Relevancia, alcance, repercusiones--------------------------------33

6.2 Roles gerenciales-------------------------------------------------366.3 Roles interpersonales--------------------------------------------36

6.3.1 Representante o cabeza visible-----------------------------------366.4 Roles informativos-------------------------------------------------------376.5 Roles decisorios----------------------------------------------------------37Bibliografía----------------------------------------------------------------------38Conclusión----------------------------------------------------------------------39Introducción

39

En los nuevos escenarios, los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la valoración del conocimiento, este último considerado como la tercera de las tres olas que Alvin Toffler menciona en su libro "La tercer ola", siendo a mi entender el elemento que puede marcar la diferenciación de una empresa a otra.

La diferencia evidente entre el modelo Tayloriano y el presente que transcurre viene dado por la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas mas decisivas.

Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos.

Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos Humanos.

A las personas debe dárseles razones e incentivos para influir en su comportamiento. Las personas cuentan con la libertad de poder elegir cuando tener una actitud de cooperación o de resistencia hacia la autoridad. También deciden su cuota de compromiso con los objetivos de la organización y debido a que las personas no pueden controlarse de la misma forma que las herramientas, la dirección de la administración debe preocuparse por asegurar el aporte de los esfuerzos individuales de sus miembros y una forma de lograrlo es haciendo hincapié en la motivación.

El artículo describe el comienzo de los estudios sobre liderazgo, desde la creación del Grupo de Ohio, por el Departamento de Defensa norteamericano, en los años cincuenta, hasta nuestros días.

Capítulo I

39

Motivación y comportamiento

Para poder predecir el comportamiento de las personas los administradores debe conocer cuales son los motivos y necesidades que hacen que las personas produzcan una determinada acción en un momento determinado.

El comportamiento es motivado generalmente por el hecho de alcanzar cierta meta u objetivo. Los impulsos que dan origen a una acción pueden provenir tanto del consiente como del subconsciente de la persona, cuando provienen del consciente es mas posible que pueda someterse a examen y valoración, sin embargo la conducta de una persona se rige en gran medida por impulsos provenientes del inconsciente. Sigmund Freud traza una analogía entre la motivación de las personas y la estructura de un témpano, en donde la mayor parte de la motivación aparece bajo la superficie, donde no siempre es evidente.

El motivo actúa provocando una actividad e indicando la dirección del comportamiento, sin embargo cada persona posee varios motivos que compiten por su conducta o comportamiento. Es imposible considerar la posibilidad de que una persona tenga tantas conductas como necesidades. Solamente aquel motivo o necesidad con fuerza mayor en un determinado momento es el que conduce a la actividad.

Existen dos factores que actúan como determinante de la fuerza de un motivo, ellos son: La expectativa y la accesibilidad.

La expectativa: Es la probabilidad que percibe un individuo de poder satisfacer una necesidad de acuerdo a su experiencia.

La accesibilidad: Refleja las limitaciones que puede encontrar una persona en el medio para poder satisfacer una necesidad.

Por lo mencionado hasta el momento, se desprende que una de las responsabilidades básicas de los administradores es proveer la motivación necesaria a sus colaboradores, ya que esta es uno de los factores que limitan la consecución de los objetivos organizacionales y porque constituye el elemento indispensable para la generación de un clima organizacional, facilitando las relaciones interpersonales, la comunicación, la confianza y el espíritu de equipo.

1.1 Concepto de motivación y ciclo motivacional

39

1.1.1 Motivación:

Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. En este último aspecto la motivación se asocia con el sistema de cognición del individuo. La cognición es aquello que las personas conocen de si mismas y del ambiente que las rodea, el sistema cognitivo de cada persona implica a sus valores personales, que están influidos por su ambiente físico y social, por su estructura fisiológica, por sus necesidades y experiencias.

1.1.2 Ciclo motivacional:

El punto de partida del ciclo motivacional esta dado por el surgimiento de una necesidad. Esta necesidad rompe el estado de equilibrio en el que se encuentra una persona, produciendo un estado de tensión que lleva al individuo a desarrollar un comportamiento capaz de descargar la tensión y liberarlo de la inconformidad y el desequilibrio. Si el comportamiento fue eficaz, la necesidad quedará satisfecha, retornando a su estado de equilibrio anterior.

En ciertas oportunidades la necesidad no es satisfecha pudiendo originar frustración o compensación (Transferencia hacia otro objetivo o meta)

Capítulo II

39

Las Teorías

La motivación ha sido en los últimas décadas un objeto de estudio que ha dado origen a numerosas teorías, de las cuales las mas importantes han dado lugar a un sin número de investigaciones. Podemos clasificar a estas teorías de la siguiente forma:

Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas.

Teorías de procesos: Agrupa aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse.

2.1 Teorías de contenido:

2.1.1 Teoría de las necesidades humanas - Abraham Maslow:

De acuerdo a esta teoría, el resorte interior de una persona esta constituido por una serie de necesidades en orden jerárquico, que va desde la mas material a la mas espiritual. Se identifican cinco niveles dentro de esta jerarquía:

Fisiológicas: Tienen que ver con las condiciones mínimas de subsistencia del hombre: Alimento, vivienda, vestimenta, etc.

Seguridad: Se relaciona con la tendencia a la conservación frente a situaciones de peligro. Conservación de su propiedad, de su empleo, etc.

Sociales: El hombre por naturaleza tiene la necesidad de relacionarse, de agruparse informalmente, en familia, con amigos o formalmente en las organizaciones.

Estima: A esta altura de la pirámide el individuo necesita algo mas que ser un miembro de un grupo, se hace necesario recibir reconocimiento de los demás en término de respeto, status, prestigio, poder, etc.

Autorrealización: Consiste en desarrollar al máximo el potencial de cada uno, se trata de una sensación autosuperadora permanente. Son ejemplo de ella autonomía, independencia, autocontrol.

2.1.2 Características del funcionamiento de la teoría de Maslow:

39

Solo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento de las personas, aquella necesidad satisfecha no genera comportamiento alguno.

Las necesidades fisiológicas nacen con el hombre, el resto de las necesidades surgen con el transcurso del tiempo.

A medida que la persona logra controlar sus necesidades básicas aparecen gradualmente necesidades de orden superior. No todos los individuos sienten necesidades de autorrealización debido a que ello es una conquista individual.

Las necesidades más elevadas no surgen en la medida en que las más bajas van siendo satisfechas. Pueden ser concomitantes pero las básicas predominaran sobre las superiores.

Las necesidades básicas requieren para su satisfacción un ciclo motivacional relativamente corto en contraposición a las necesidades superiores que requieren un ciclo mas largo.

2.1.3 Observaciones a la teoría de Maslow:

Según otros enfoques la teoría no reconoce que las personas son distintas y que lo que puede ser una necesidad para una puede no serlo para otra.

Para algunos críticos el autor no reconoce que las personas puedan variar el orden de la jerarquía.

Para otros, el modelo no resulta práctico desde la óptica del managment porque describe el funcionamiento de las personas, pero no considera la forma mas adecuada de brindar incentivos desde la organización.

Como toda teoría, la de Maslow, tiene sus seguidores y sus críticos pero resulta incuestionable que su modelo responde al interrogante de cómo el ser humano funciona y se motiva, es decir porque se esfuerza y trabaja.

2.1.4 Teoría bifactorial de Herzberg:

Mientras Maslow sustenta su teoría de la motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Herzberg basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior).

La teoría bifactorial tuvo como sustento los estudios que Frederick Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburgh, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían

39

satisfacción e insatisfacción en su trabajo. De dicha investigación se lograron separar dos tipos de factores, que se muestran en el gráfico siguiente.

Factores higiénicos: En la gráfica se comparan con el nivel de agua mínimo necesario para poder tener a flote el barco. La presencia de estos factores 11permiten que la persona no se sienta insatisfecha en su trabajo pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos de estos factores son: Las condiciones de trabajo, la supervisión recibida, el salario, etc. Factores motivacionales: En función de la gráfica se representa como la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas en la organización con el objeto de alcanzar los resultados. Ejemplos: El grado de responsabilidad, el reconocimiento, la posibilidad de progreso, etc.

2.1.5 En síntesis, la teoría de los dos factores afirma que:

La satisfacción en el cargo es función del contenido o de las actividades desafiantes y estimulantes del cargo: Estos son los llamados factores motivadores.

La insatisfacción en el cargo depende del ambiente, de la supervisión, de los colegas y del contexto general del cargo: Estos son los llamados factores higiénicos.

En la vida de la organización la falta de cobertura de los factores higiénicos provocará la insatisfacción de sus miembros, impidiendo a los mismo permanecer en un estado de motivación debido a su preocupación por satisfacer necesidades de este tipo. Una vez satisfechas en forma mínima las necesidades higiénicas esto evitará que los miembros de la organización padezcan un estado de insatisfacción, pero no será suficiente para provocar una actitud motivante.

De mis tiempos de alumno de la carrera de Contador Público y de la forma de actuar sobre la motivación de los dos factores de esta teoría, quedó en mi mente el siguiente ejemplo de la cátedra de Administración I dictada por el Cr. Raúl Ortiz de UNS: "La Obra social o cobertura médico-asistencial que se otorga a un empleado no motiva, pero su quita desmotiva".

Respecto de esta teoría suele producirse una confusión semántica, ya que muchas personas consideran que lo opuesto a satisfacción es insatisfacción y viceversa. Sin embargo lo opuesto a satisfacción es ausencia de satisfacción y del mismo modo, lo opuesto a insatisfacción es ausencia de insatisfacción.

39

A los efectos de lograr satisfacción en el trabajo, el autor de esta teoría propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que consiste en convertir a estas en un desafío a través del incremento de la responsabilidad y de los objetivos.

2.1.6 Teoría de la existencia, relación y progreso de Alderfer

Clayton Adelfer, llevo a cabo una revisión de la teoría de las necesidades de Maslow, la cual se convertiría en su teoría ERG existencia, relación y crecimiento (growth, en ingles). La revisión efectuada por el autor tuvo como resultante la agrupación de las necesidades humanas en las tres categorías mencionadas.

Existencia: Agrupa las necesidades mas básicas consideradas por Maslow como fisiológicas y de seguridad.

Relación: Estas necesidades requieren, para su satisfacción, de la interacción con otras personas, comprendiendo la necesidad social y el componente externo de la clasificación de estima efectuada por Maslow.

Crecimiento: Representado por el deseo de crecimiento interno de las personas. Incluyen el componente interno de la clasificación de estima y la de autorrealización.

La teoría ERG no representa solamente una forma distinta de agrupar las necesidades consideradas por Maslow, ya que se distingue de la teoría de este último en los siguientes aspectos:

La Teoría ERG no considera una estructura rígida de necesidades, en donde debe seguirse un orden correlativo para su satisfacción.

En contraposición a Maslow, quien considera que las personas permanecen en un determinado nivel de necesidades hasta tanto sean satisfechas, esta teoría considera que si el individuo no logra satisfacer una necesidad de orden superior aparece una necesidad de orden inferior (frustración-regresión)

Pueden operar al mismo tiempo varias necesidades.

Variables tales como antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar el orden de las necesidades, ejemplo de esta situación son culturas como la japoneses que anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas.

39

2.1.7 Teoría de las tres necesidades de McClellan.

Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías:

Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar.

Necesidad de poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento.

Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

2.2 Teorías de procesos

2.2.1 Modelo de expectativas de Vroom

El modelo motivacional de Victor Vroom, ha sido a lo largo del tiempo objeto de estudio y mejoramiento por otros autores como Porter y Lawler III. El autor de esta teoría explica que la motivación es el resultado de multiplicar tres factores:

Valencia: Demuestra el nivel de deseo de una persona por alcanzar determinada meta u objetivo. Este nivel de deseo varía de persona a persona y en cada una de ellas puede variar a lo largo del tiempo, estando condicionada por la experiencia de cada individuo.

El rango de valores que puede admitir la valencia en esta ecuación matemática es entre –1 y 1. Cuando una persona no quiere llegar un determinado resultado (Ej. ser despedido de su trabajo) el valor adoptado es –1, cuando el resultado le es indiferente (Ej. Compensación en dinero o en ticket) el valor es 0 y cuando la persona pretende alcanzar el objetivo (Ej. Obtener un ascenso) su valor será de 1

Expectativa: Esta representada por la convicción que posee la persona de que el esfuerzo depositado en su trabajo producirá el efecto deseado. Su valor varía entre 0 y 1 ya que la expectativa es la probabilidad de ocurrencia del

39

resultado deseado. Las expectativas dependen en gran medida de la percepción que tenga la persona de si misma, si la persona considera que posee la capacidad necesaria para lograr el objetivo le asignará al mismo una expectativa alta, en caso contrario le asignará una expectativa baja.

2.2.2 Instrumentalidad:

Esta representada por el juicio que realiza la persona de que una vez realizado el trabajo, la organización lo valore y reciba su recompensa. El valor de la Instrumentalidad será entre 0 y 1

2.2.3 Funcionamiento del modelo

El modelo no actúa en función de necesidades no satisfechas o de la aplicación de recompensas y castigos, si no por el contrario considera a las personas como seres pensantes cuyas percepciones y estimaciones de probabilidades de ocurrencia influyen de manera importante en su comportamiento.

Como el modelo es la expresión matemática del resultado de multiplicar los valores asignados a la valencia, expectativa e Instrumentalidad, se considera que un incentivo sencillo es más motivante que uno complejo, ya que la incertidumbre que pueda causar este último no le permita a la persona relacionar el esfuerzo a realizar con la probabilidad de alcanzar el objetivo.

Este modelo se encuentra muy relacionado con el de la modificación de la conducta, debido a que los gerentes pueden utilizar la información obtenida acerca de las valencias asignadas a las recompensas por los empleados, con el objeto de accionar a posteriori sobre sus conductas.

2.2.4 Modelo de equidad de Stacy Adams

Los modelos expuestos hasta el momento analizan al hombre en forma aislada, como si este no formara parte de una organización por más pequeña que sea y como si esta a su vez no formara parte de un contexto con el cual el hombre se relaciona. El modelo que se explica a continuación subsana la omisión indicada, demostrando el efecto que produce sobre la motivación, a favor y en contra, la capacidad de las personas para efectuar comparaciones con el ambiente interno y externo que lo rodea.

Stacy Adams considera que a los empleados además de interesarles la obtención de recompensas por su desempeño, también desean que estas sean

39

equitativas, lo que transforma en mas compleja la motivación. Es decir existe una tendencia a comparar los aporte (esfuerzo) y resultados (recompensas), pero además a realizar comparaciones con otras personas ya sea de la organización o no.

Si el valor de la relación aporte/resultados que la persona percibe es igual a la de otras personas, considerará que la situación es equitativa y no existirá tensión alguna.

En caso que de la comparación surja que el empleado se considere excesivamente recompensado, este tratará de compensar ese exceso con conducta tales como trabajar con más intensidad, influir en sus compañeros y dependientes de la misma forma, etc.

Aquellos empleados que desarrollen sentimientos de desigualdad, se encontraran ante una situación de tensión que intentarán eliminar o reducir de muy diversas formas. Ej. Reducción de esfuerzo, solicitud de mayor pago, ausentismo, impuntualidad, robos, etc.

La capacidad de los gerentes y administradores para manejar estas situaciones depende de la posibilidad de analizar para cada empleado la sensibilidad que estos poseen respecto de la equidad. Es decir hay empleados que pueden ser más "sensibles" y otros más "benevolentes". Identificar los empleados que entran en cada categoría ayudaría a los gerentes a identificar quienes podrían experimentar desigualdad ante una situación dada y en que medida podría afectar a sus comportamientos.

39

Capítulo III

Marco Histórico

3.1 Breve Historia sobre el Liderazgo

3.1.1 Primeras teorías sobre el liderazgo.

Hacia el año 500 AC, Confucio recorrió gran parte de China tratando de persuadir a varios señores feudales acerca de cómo liderar sus reinos de la forma más eficaz.

Para que todo fuera de la mejor manera, uno debía ser simplemente benevolente, humano, justo y moderado.

200 años más tarde, el primer emperador de China, Ch’in Shih Huang Ti, respondió a Confucio de forma concluyente y clara: entierra vivos parte de 460 de sus monjes, y el resto hasta el cuello para después ser decapitados.

A principios del siglo XX, todos los escritos sobre liderazgo giraban entorno a la idea de lo que podríamos llamar la “Teoría del Gran Hombre”, que se basaba en estudiar los grandes hombres que habían pasado a la historia, e identificar aquellas cualidades que les diferenciaban de la gente corriente. Los resultados fueron una larga lista de características, como energía, inteligencia, determinación, asertividad, etc., La asunción era que los grandes líderes nacían, no se hacían.

Hoy en día sabemos que, tanto el liderazgo, como el comportamiento, se aprenden, aunque, todavía hay personas que consideran que existen características específicas del líder.

Sin embargo, una determinante investigación llevada a cabo por R.M. Stogdill en 1948, y ampliada y revisada 25 años más tarde, demuestra que no existe un grupo de características que definan universalmente el liderazgo.

Stodgill concluyó que las características y habilidades que requiere el liderazgo vienen determinadas por una situación específica.

Hoy, es importante tener en cuenta el concepto situación ya que será un común denominador a lo largo del desarrollo de los modelos de dirección y liderazgo.

39

3.2 Teorías sobre el comportamiento

Después de la segunda Guerra Mundial se llevaron a cabo, en los Estados Unidos, varios estudios sobre Liderazgo, demostrando que ciertos roles de comportamiento resultaban ser mas eficaces que otros.

Se trataba de determinar qué es lo que hacía que ciertos mandos militares fueran capaces de realizar correctamente sus misiones volviendo a la base, mientras que otros, se perdían en las líneas enemigas o bien, eran derribados, habiendo pasado por el mismo proceso de selección y entrenamiento.

El Departamento de Defensa Americano invirtió, a principios de los años 50, más de 500.000 dólares para investigar este fenómeno. Como resultado nació lo que hoy se conoce como el grupo de Ohio, (Ohio State University).

Se obtuvieron y analizaron, mediante técnicas estadísticas, grandes cantidades de información. La conclusión final a la que se llegó, después de estudiar cerca de los dos tercios de la información que se pudo procesar, fue que, esencialmente, dos variables eran las determinantes: la tendencia a la tarea, que tendría que ver con la toma de iniciativa y otra que estaría relacionada con la organización de las cosas, la tendencia a la relación.

3.3. Primeros modelos

Este trabajo dio lugar al primer modelo de liderazgo: el “Managerial Grid” de Blake y Mouton.

Blake utilizó una matriz numérica para relacionar los diferentes estilos de liderazgo. El comportamiento de una persona se medía a través de dos escalas, una, donde se mostraba su grado de interés por las personas y otra donde se mostraba su interés por la producción. Las dos escalas eras independientes entre sí, de forma que la puntuación sobre un eje no se veía afectada por la puntuación en el otro.

Este modelo generó 4 estilos básicos de liderazgo.

9,1 Task Management – Centrado en organizar y dirigir la realización de la tarea.

1,9 Country Club Management – Centrado en las necesidades de las personas, con poco por la consecución de objetivos.

1,1 Impoverished Management – Pretender estar muy ocupado; bajo interés, por tanto, por el cumplimiento de objetivos como por las personas.

39

9,9 Team Management – Centrado en ambas direcciones: la consecución de objetivos y la atención a las necesidades de las personas.

Entre los años sesenta y setenta se llevaron a cabo miles de talleres, de una semana de duración, en todo el mundo. Los participantes eran sometidos a una gran presión, pues se consideraba que si obtenían la puntuación 9,9 tendrían una mayor capacidad de liderazgo.

La aportación del “Managerial Grid” fue conseguir que el liderazgo se percibiera como un concepto estructurado y fácil de comprender y que además se puede aprender.

La debilidad del modelo “Managerial Grid” radica en el hecho de que no existe un modelo ideal de liderazgo, ya que en algunos casos la puntuación 9,9 es la mejor, aunque, en otros, puede ocurrir justamente todo lo contrario.

Más adelante el Modelo de contingencia de Fiedler cambió el enfoque del problema: lo importante es determinar que las diferentes situaciones son las que afectan el estilo de liderazgo. Además, Fiedler aportó el concepto de “situación” factor esencial en el desarrollo conceptual del liderazgo.

3.4 El modelo 3D de Reddin.

Bill Reddin desarrolló el primer método que permitía medir lo que llamó “demandas situacionales”, por ejemplo, las actividades que los directivos deberían realizar para ser lo más eficaz posible. Esto supuso un gran avance en el desarrollo de un modelo práctico de Liderazgo.

El modelo de Reddin tiene su fundamento en las dos dimensiones descritas por el grupo de Ohio: Orientación a la Tarea y Orientación a la Relación. Además aportó una tercera dimensión que llama efectividad que es el resultado de utilizar el estilo correcto de liderazgo ante una situación determinada.

Reddin, al igual que Blake, identificó 4 estilos principales de liderazgo que colocó en una matriz sobre un plano que calificó de alta efectividad, mientras que otros 4 los colocó en el plano opuesto correspondiente con el de más baja efectividad.

La acción era eficaz cuando el liderazgo cumplía con las demandas de la situación. De forma que un directivo que mostrara una fuerte tendencia hacia la tarea y baja hacia la relación, puntuación 9,1 en el modelo de Blake, correspondería en este modelo a un Autócrata Benévolo, por el contrario, el directivo que utilizara ese estilo de liderazgo en una situación que no correspondiera con esa demanda, sería un Autócrata. El modelo 3D aporta dos

39

contribuciones relevantes a la teoría del liderazgo; Deja claro que la situación puede ser evaluada y además demuestra que los comportamientos más apropiados se pueden identificar. (Effective Situational Diagnosis, W. J. Reddin and R. Stuart-Kotze, MEL, London, 1972.)

3.5 Teoría del Liderazgo Situacional de Hersey & Blanchard

Paul Hersey y Ken Blanchard, siendo jóvenes profesores de la Universidad de Michigan, llegaron a Toronto a comienzos de los años 70 para participar en uno de los seminarios 3D de Bill Reddin.

Los resultados del modelo Reddin les animó a trabajar en lo que denominaron “Curva de Madurez”, que consistía mas que en analizar las demandas de la situación, en determinar el grado en que los subordinados estaban dispuestos a hacer lo que se esperaba de ellos. Si éstos no querían o no podían llevar a cabo su trabajo, el directivo debía darles instrucciones sobre lo que debían hacer. Si por el contrario, eran incapaces de realizar el trabajo, pero tenían la voluntad de hacerlo, el directivo debería motivarles en la dirección de realización del trabajo.

El modelo de Hersey y Blanchard se utiliza todavía en la actualidad, debido a su simplicidad y facilidad de comprensión.

Pese a que no supuso un avance importante en el desarrollo del concepto de liderazgo, sí contribuyó a que profesionales y consultores de todo el mundo prestaran una mayor atención al concepto “situación”.

Rick Roskin y Stuart Kotze, estudiaron juntos su MBA, realizando, posteriormente, su doctorado en el Reino Unido. Ambos fueron alumnos de Reddin con el que llegaron a entablar una gran amistad.

Rick, a mediados de los años setenta, veinticinco años después del trabajo realizado por el grupo de Ohio, volvió a estudiar aquella otra tercera parte de la información que no pudo ser procesada. Ayudado por los avances de la tecnología en el análisis estadístico, llegó a la conclusión de que ésta tenía que ver con lo que llamó el “centramiento en la situación”. De esta forma el modelo relacionaba el grado en que los directivos mostraban su tendencia a la tarea, relación y situación, (Managerial Achievement, R. Stuart-Kotze y R. Roskin, Reston Va., 1983.)

39

La investigación llevada a cabo por Rick se basó, por primera vez, en el estudio de los comportamientos que se relacionan con el liderazgo, dando lugar a un modelo que llamó, “M.Ach One (Managerial Achievement” – M.Ach – a lo que le sumó el concepto de velocidad del sonido One Mach).

La gran aportación del modelo “M.Ach One”, fue descubrir que el liderazgo no solo estaba relacionado con la tarea y la relación, sino con una tercera actividad relacionada con la integración, la coordinación y la mirada a largo plazo de las acciones estratégicas. Además, desarrolló una metodología sencilla para determinar los comportamientos que una situación específica demandaba. El modelo “M.Ach One” establecía comportamientos que calificaba de positivos, negativos o neutros aunque nunca explicó como éstos se producían.

Posteriormente, tras la investigación llevada a cabo por Stuart Kotze y Rick Roskin, se descubrió la existencia de una tercera vía en la que también se concentraba la actividad directiva. De esta forma eran tres las vías en las que los directivos desarrollaban su actividad:

• Una orientación a la Acción – tomar la iniciativa, centrase en los resultados personales y de la organización.

• Una orientación hacia las personas – invertir en las personas, delegando responsabilidad, dando apoyo y soporte

• Una orientación al sistema – implementar y mejorar los sistemas y procesos, integrando y coordinando actividades, bajo un punto de vista estratégico.

Esta última supone una nueva aportación al desarrollo de la teoría del Liderazgo.

Además, Kotze, apoyado en la obra de John Kotter, (Universidad de Harvard), señaló que, aunque los términos Liderazgo y Dirección se usaban indistintamente, había una diferencia entre ambos, identificando los comportamientos relativos propiamente al liderazgo y aquellos comportamientos relativos a lo que llamó “Stewardship” (administración del negocio) y que se muestran en la matriz que viene a continuación.

Por otro lado, debido a su gran experiencia y capacidad de observación, adquiridas en el desarrollo de sus trabajos de campo, descubrió que había un tercer grupo de comportamientos de los que nadie había hablado anteriormente. Eran comportamientos que consumían mucha energía y tiempo, con resultados negativos para la organización y que incorporó en su modelo TLSI, llamándolos comportamientos de “pérdida de energía”.

39

No hay duda de la existencia de tales comportamientos. La razón por la que nadie habla de ellos es porque son considerados algo malo, que no debe hacerse, y que a la mayoría de la gente no le gusta reconocer.

Kotze observó, que una gran parte de las personas que se comportaban de tal modo, no lo hacían una vez estaban fuera del trabajo. Esto evidenciaba que estos comportamientos no eran propios de la personalidad.

Trabajando sobre el origen del estrés y sus consecuencias, Kotze descubrió que esos comportamientos se producían como consecuencia de factores externos que a su vez, producían sentimientos de frustración, ansiedad, incertidumbre, amenaza e indefensión.

Todo este trabajo dio lugar al Inventario de Estilos de Liderazgo Transformacional (TLSI), basado en nueve estilos de comportamiento y que son la base de Momentum Radar. Una investigación con innumerables grupos de directivos proporcionó información de los comportamientos que constituían cada uno de los nueve estilos.

La mayor contribución del modelo TLSI fue:

• El reconocimiento de una tercera orientación que es el sistema.

• La diferenciación entre liderazgo y dirección.

• La identificación de comportamientos que suponen una pérdida de energía.

• El reconocimiento de que esos comportamientos no se corresponden con una estructura de personalidad, sino que están causados por factores externos.

El inconveniente del TLSI era que, si bien funcionaba correctamente a la hora de realizar un diagnóstico individual, no era posible abordar un mapa de estilos de la organización, precisamente porque los estilos son el resultado agregado de los comportamientos y las medias aritméticas con los estilos de liderazgo producen resultados engañosos.

Para resolver este problema, Kotze desarrolló un nuevo diagnóstico que permitiera identificar y medir comportamientos específicos, en lugar de estilos de liderazgo. Este desarrollo duró bastante tiempo, debido a su complejidad.

39

3.6 Momentum Radar

El primer paso era identificar y medir los comportamientos. Esto permitiría mostrar de forma precisa lo que las personas hacen en sus puestos de trabajo.

Debido a que Momentum Radar permite trabajar a nivel de comportamientos específicos, podemos agregar información de forma que se puede proporcionar un mapa de lo que la organización hace, a nivel de equipo, departamento, división, unidades de negocio y de la compañía en su totalidad.

El Segundo descubrimiento fue identificar cuales eran esos comportamientos.

Kotze descubrió que todos los miembros de una organización pasan su tiempo, generando negocio, manteniéndolo y bloqueándolo, dando lugar a las siguientes tres categorías:

• Momentum Acelerador

• Momentum Sostenedor

• Momentum Bloqueador

El proceso fue muy laborioso, necesitándose una gran cantidad de tiempo y esfuerzo. Básicamente el trabajo consistía en analizar la opinión de un gran número de directivos procedentes de diversos sectores industriales y culturales, sobre los comportamientos aceleradores, sostenedores y bloqueadores. Mientras que los comportamientos bloqueadores fueron fáciles de identificar, los sostenedores y aceleradores resultaron ser mucho más difíciles.

Kotze, además, relacionó estos Momentum con su anterior categorización de estilos, Liderazgo, Dirección y Pérdida de Energía, dando lugar a los que se muestran en la siguiente matriz. (La palabra Momentum refleja la característica de que los comportamientos cambian con el tiempo).

El tercer paso fue identificar lo que la gente debería hacer para ser más eficaz. Esto supondría un gran paso adelante. La razón de realizar esta investigación era que una propuesta de cambio es siempre más aceptable cuando proviene de uno mismo, que cuando proviene de los demás. La resistencia al cambio es evidente. Siempre se requiere cierto grado de compromiso y desafortunadamente estamos más comprometidos con nuestras propias ideas que con las de los demás.

La idea era, no solo identificar comportamientos, sino proponer una dirección de cambio para que la organización fuera más eficaz.

39

Ahora, por primera vez, era posible que los directivos tuvieran información, sobre lo que hacían y lo que, en base a su propia experiencia, deberían hacer para ser más eficaces en la realización de su trabajo.

Las implicaciones que este descubrimiento tiene en la Gestión del Cambio, es enorme.

La ventaja, que Momentum Radar proporciona, es la posibilidad de trazar un mapa de comportamientos que ofrece una sugerencia de cambio. Es muy distinto realizar un cambio y adaptarse de la mejor manera a una nueva realidad, que cambiar ciertos comportamientos específicos. Marcar el camino proporciona seguridad y certeza a la hora de acometer un cambio de paradigma.

El hecho de que Momentum Radar se centre solo en comportamientos resulta muy importante. Mientras que los comportamientos pueden modificarse, la personalidad permanece invariable desde el principio de nuestra vida.

Momentum Radar facilita la elección de los comportamientos que permiten acelerar, mantener o bloquear los procesos. Además, los componentes de la organización, pueden identificar y decidir los comportamientos que se ajusten mejor a su manera de ser.

Centrarse en el comportamiento, más que en la personalidad, supone una gran liberación. Las competencias, conocimiento, experiencia y actitudes no son útiles si no se traducen en comportamientos que generen un beneficio para la empresa.

3.7 Momentum Grama

La última aportación, en la línea comenzada a mediados del siglo pasado por el Grupo de Ohio, en la conceptualización y desarrollo de un modelo de liderazgo, la lleva a cabo Momentum Grama.

Basado su modelo en Momentum Radar, Momentum Grama entiende que si la eficacia depende de cómo son satisfechas las demandas de una situación concreta, es decir, la eficacia es hacer, lo que se tiene que hacer, Ética y Eficacia tienen que ser de la misma naturaleza, ya que la Ética no puede significar hacer lo que no hay que hacer.

De esta manera llegamos al comienzo de este artículo donde la fórmula propuesta por Confucio para ser un líder eficaz se relacionaba con el comportamiento ético.

39

Esta tesis nos lleva a un cambio de paradigma donde la Ética, debe ser producción moral propia de cada ser humano, lo que salvaguardaría su libertad. Como consecuencia, deviene la imposibilidad de ser cien por cien eficaz, ético o un perfecto líder.

Es, a través del cambio, de nuestra evolución en el desarrollo de la integración de la Tendencia a la Tarea y a la Relación, como mejoramos nuestra capacidad de liderar, de ser más eficaces y de que nuestros comportamientos sean, a la vez, más éticos.

De esta forma se confirma que el comportamiento ético resulta ser más beneficioso para la empresa, porque la hace más eficaz. Tesis, que difiere, desde la raíz, de las acciones emprendidas por muchas compañías con el propósito de hacer de la ética un producto más de marketing corporativo, lo que deviene en una manipulación del mercado. Además, redactar un código ontológico tiene que ver con la eficiencia, no con la eficacia, porque la idea nunca puede preceder a la acción ética.

El modelo Momentum Grama identifica y mide comportamientos, establece una política de cambio en la búsqueda de los comportamientos más eficaces para la organización, y disminuye sus comportamientos bloqueadores.

Como resultado la organización se vuelve más eficaz, más ética y más productiva. Además, mejorando el liderazgo, se mejora el clima organizacional y por tanto la Responsabilidad Social Corporativa.

39

Capítulo IV

Teoría Liderazgo

El liderazgo es tan antiguo como la humanidad, desde que esta surgió a través de la evolución e incluso antes de esta ya había líderes. Incluso podemos asignar liderazgo a objetos que en teoría no tienen vida. Como en el sistema solar, ¿quién es el líder en el sistema solar? El sol, pues nutre a todos los planetas y con su inmenso sistema gravitatorio evita que se desperdiguen por el espacio a la vez que estos también ayudan al sol. Si tenemos que señalar con un dedo al líder indudablemente señalaremos el sol. Todos conocemos bien el concepto de liderazgo pues es aquél que lidera y que sirve de soporte para otros, es el que toma las riendas y el que dirige a los demás.

Pero obviamente no hablaremos de liderazgo de cosas inerte sino de liderazgo humano y concretamente hablaremos de las distintas teorías de liderazgo que existen y escogeremos la más apropiada y la más correcta.

4.1 El Liderazgo y el poder como centro de todo

Desde tiempos remotos el hombre ha ansiado el liderazgo, el poder y actualmente también es una obsesión pero sin embargo gracias a la globalización, el cooperar, compartir y ser más conscientes que por encima del liderazgo está la vida humana y el placer de vivir tranquilamente, por lo menos ya no se cometen tantas barbaries.

Si antaño los países se mataban y destruían casi por placer actualmente estamos viendo cosas asombrosas como que por ejemplo Europa salve a Grecia de la quiebra, esto antes era impensable y esto es porque cada vez avanzamos todos juntos. Todavía obviamente importa el poder y el liderazgo y de hecho Salvar a Grecia parte un poco de ello y por diversas facetas pero está muy claro que desde el año 1000 al 2010 han habido enormes cambios en la humanidad, el poder ya no es el centro de todo, de hecho cada vez las personas nos volvemos más civilizadas e interesadas en los demás, más conscientes de que no todo es liderar y poder.

Los líderes antepasados basaban todo su ego y razón de vivir en acumular poder y liderazgo a base de asesinar, ser temido y conquistar grandes extensiones de territorio, esto es una absoluta barbaridad. Esta teoría de liderazgo de acumulemos poder para liderar más y más y engordecer nuestro ego está desfasada, pasada de moda y es anti-humana bien lo saben todas las

39

revoluciones que han pasado a lo largo de la historia, muchas de ellas hartas de tantos abusos se levantaron contra sus amos y les mataron.

Fue la famosa época de las revoluciones y se extendieron un poco, en protesta por tanto abuso de liderazgo y poder. Actualmente todavía se sigue abusando de las personas por aquellos con más liderazgo y poder pero está a años luz de lo inhumano que era antaño.

4.2 Magnificación del líder

Esta teoría la aplican mucho sectas, dictaduras… se basa en presentar a un líder con poderes sobrenaturales o que es el salvador de todos y que sin él estaríamos perdidos. No está mal resaltas los aspectos fuertes de un líder que es lo que se suele hacer en empresas, algunos políticos… lo que ocurre con la “magnificación del líder” se trata de lo que hicieron precisamente los Reyes en la historia.

Es decir, dar una imagen de súper soberano y abusar tanto como se quería del poder en base a esa imagen de gran líder. Casos en la era moderna ya hay más bien pocos pero están ocurriendo, véase Cuba, Venezuela o el caso más pintoresco y negativo: Corea del norte, en Corea se ha llevado a la exageración máxima esa magnificación de líder al más puro estilo secta saca cuartos. Para que te hagas una idea de tal despropósito en los colegios tienen un retrato de su líder y rezan cada día postrándose ante el retrato, leen libros del líder que supuestamente ha escrito más de 18.000 libros o una barbaridad así, recuerdo que lo vi en un reportaje dónde hicieron los cálculos y en teoría tenía que escribir 3 libros por día para llegar a esa cifra. Además de otras muchas exageraciones.

Las sectas también mantienen este liderazgo, aclamando al líder y atribuyéndole méritos que no ha cumplido y simulando grandes éxitos que el “falso líder” jamás ha logrado. Una cosa es seguir un propósito lógico y remarcar tus virtudes y la otra exagerarlas de mala manera, cuando se exageran las virtudes de un líder bien lo haga el propio líder o los que le siguen se está cayendo en locura masiva, mucho cuidado con eso porque así se potencian psicologías no favorables.

39

4.3 Liderazgo moderno

El Liderazgo moderno sustituye las anteriores malas praxis para pasar a ser un liderazgo mucho más humano. Ya no se trata del líder y lo que se puede hacer por él o todo gira en torno al líder sino que la dinámica cambia y es: “¿Qué puede hacer el líder por nosotros?”.

Está claro que cuanto más poder y liderazgo le das a una persona más probable es que esta persona se corrompa, se aleje más del sentimiento humano y tienda hacia el egocentrismo y egoísmo exagerado. Un modo que las personas tuvimos de moderar ese liderazgo sin escrúpulos fue la democracia y poder elegir a nuestros líderes y que estos se sometan constantemente a nuestra opinión y voto.

Si a una persona la estafa una gran empresa puede criticarlo en su blog, denunciarlo y quejarse ya no queda impune un mal liderazgo sea empresarial, político o como sea, antiguamente no era así y respecto a día de hoy hemos avanzado mucho, eso claro no significa que no tengamos que seguir cambiando nuestro modelo de liderazgo hasta llegar a un liderazgo mucho más perfecto y pulido que nos permita estar en una sociedad más justa.

Muchas personas en su trabajo, en la vida intentan liderar como las anteriores teorías sin tener en cuenta a los demás y esto suele terminar en un gran desastre, somos más de 6000 millones de personas en el mundo, con inmensas ciudades, si tú quieres imponer tu liderazgo probablemente alguien te de calabazas y prefiera irse con alguien más normal.

Hoy en día no se puede liderar por la fuerza o imponiéndose porque más tarde o más temprano se termina naufragando, el único liderazgo posible y la teoría de liderazgo más completa es la moderna, que no es otra que aquella en la cual el liderazgo no se basa en la persona sino en hacer y elegir lo más correcto para los demás, esto combinado con buenas técnicas de liderazgo y carisma nos dan al líder más perfecto que se pueda encontrar.

Liderar no es un juego de niños, es algo complicado que se basa en tener una sólida teoría y tener determinadas cualidades, practicarlas y jugar bien en el juego del liderazgo moderno sin mirar a las otras teorías del liderazgo. Quizás encuentres algún cazurro manteniendo esas dos teorías en tu trabajo o dónde sea pero es una mala práctica y tiene caducidad además de que caducará con petardos de por medio y no de buenas maneras.

39

4.6 Algunos conceptos de liderazgo

“Liderazgo es el arte de movilizar a otros a querer luchar por aspiraciones compartidas” Kouzes/Posner

”Liderazgo es el arte de hacer algo más allá de lo que la ciencia de administración dice que es posible” Colín Powell

“Liderazgo es lo que el resto de nosotros llamamos cuando vemos a alguien haciendo algo que ama y nosotros queremos ayudar”

”Liderazgo parece ser el arte de permitir a otros que quieren hacer algo que nosotros estamos convencidos que debe ser hecho” Vance Packard

“Liderazgo: es el proceso de guiar a un equipo e influir en él para que alcancen sus metas

Líderes:

Algunas personas ven más allá del horizonte del tiempo, en el futuro, un mundo diferente:

Ellos creen que sus sueños pueden convertirse en realidad

Ellos nos abren los ojos y levantan nuestro espíritu

Ellos construyen confianza y fortaleza en nuestras relaciones Ellos se paran firmemente contra los vientos de resistencia y nos dan el valor de continuar la búsqueda A esa gente... se les llama líderes

4.7 Beneficios del liderazgo

Los integrantes de la organización, deben de entender y estar motivados hacia las metas y objetivos de la organización. Entendiendo las metas finales, y los procesos que nos afecten, nos integraremos mejor en la empresa, tendremos más interés y se implicará para conseguir las metas impuestas por la dirección. Además, mejora la compresión del trabajador de cuál es su tarea, qué se necesita y qué se espera de él. Informado, puede tomar decisiones en su labor con más eficiencia y eficacia. El resultado de su trabajo, está integrado con el resto de procesos de la empresa, con lo que el resultado final mejora en calidad.

39

Las actividades son evaluadas, orientadas e implementadas de una forma unificada -para toda la empresa u organización-. Con la orientación global, todos los procesos son de calidad. Y el resultado final del organismo mejora, si se realiza un estudio tanto conjunto, como individual orientado integrar en el plan global de los hechos o datos obtenidas se consiguen las mejoras necesarias para mejorar la calidad del producto.

La falta de comunicación entre niveles de la organización debe de ser minimizada. -un mal nivel de comunicación es perjudicial para la empresa-. Mejorando la comunicación, cada uno sabe lo los otros esperan y necesitan de su trabajo. Por tanto, pueden adecuar su proceso a las necesidades del grupo. Obteniendo una mejor calidad en cuanto a los objetivos marcados.

Un Líder es una persona que guía a otros hacia una meta común, mostrando el camino por ejemplo, y creando un ambiente en el cual los otros miembros del equipo se sientan activamente involucrados en todo el proceso. Un líder no es el jefe del equipo sino la persona que está comprometida a llevar adelante la misión del Proyecto.

Capítulo V

Siete rasgos asociados al liderazgo

Las últimas teorías sobre el liderazgo fomentan la idea de que los líderes no nacen, sino que se hacen, e insisten en el hecho de que no se viene al mundo con unas cualidades innatas para el liderazgo, sino que uno aprende a convertirse en líder y a estar a la altura de las circunstancias. No obstante, un buen jefe debe tener una serie de rasgos que inspiren confianza y respeto a sus seguidores. La gente únicamente seguirá a alguien que se haya ganado su respeto, que la motive para alcanzar un objetivo común y con quien comparta una misma forma de ver las cosas. Un líder eficaz tendrá que tener rasgos de buen carácter que inciten a los demás a dejarse guiar por él.

5.1 Honestidad

Un buen líder debe ser el exponente de un carácter honorable, alguien capaz de fomentar la confianza entre sus seguidores. Las personas desean seguir a alguien que respeten y en quien puedan confiar. Básicamente, al líder lo hacen sus seguidores y si no eres capaz de inspirar confianza y respeto en tus seguidores, no podrás motivarlos.

39

5.2 Aptitud

Un líder eficaz y digno de respeto conoce bien su trabajo y está familiarizado con todas las tareas que les son asignadas a sus seguidores. Un subordinado que sea consciente de que su líder no conoce la mecánica de su trabajo jamás podrá respetarlo. Del mismo modo, un jefe no podrá ofrecer una orientación útil a sus subordinados si no está familiarizado con sus tareas respectivas.

5.3 Compromiso

El líder debe estar comprometido con un objetivo común y compartir con los demás su manera de ver las cosas. Debe ser capaz de recordar a sus seguidores la importancia de sus respectivos papeles cuando aparezca la desmotivación. Un líder comprometido, además de ser capaz de fomentar el sentido de la responsabilidad y el compromiso en sus seguidores, los ayudará en todo momento a desempeñar sus tareas de forma responsable.

5.4 Motivación

Un buen líder motiva a sus seguidores para trabajar hacia una meta común. Su objetivo debe ser desarrollar un espíritu de equipo entre los demás para producir un resultado que sea mayor que las partes. Poseer unas buenas dotes de comunicación y comprender tanto las necesidades como las preocupaciones individuales son dos factores motivadores que ayudarán a establecer una relación positiva entre los miembros del equipo.

5.5 Integridad

La integridad y la coherencia son rasgos esenciales de todo líder. Alguien que se muestre incoherente perderá su credibilidad y generará desconfianza entre sus seguidores. Un líder debería predicar con el ejemplo y permanecer siempre fiel a su palabra; de lo contrario, será considerado poco fiable y de poca integridad.

5.6 Valentía

Un buen líder no le tiene miedo a los cambios ni a los retos que éstos puedan traer consigo. Su objetivo será guiar a su equipo hacia mayores logros. Cuando surjan problemas, en lugar de echar la culpa a sus subordinados, asumirá la responsabilidad de sus acciones y adoptará medidas correctivas.

5.7 Previsión

Un líder debe ser optimista y tener un plan claramente establecido para la consecución de los objetivos comunes por parte de su equipo. Una fuerte visión de

39

futuro motivará a los miembros del equipo a colaborar para lograr un propósito común y es misión del líder comunicar dicha visión para que todos se mantengan concentrados en su trabajo y con energía.

5.8 principales Caracteristicas de un líder

En la publicación anterior se hizo mención de los enfoques teóricos de liderazgo, su definición y características esenciales. En esta nueva publicación se profundizará sobre las distintas características de liderazgo y los enfoques de inspiración hacia otros elementos de la administración. Repetimos, el concepto de liderazgo que aquí manejamos se refiere al contexto administrativo organizacional, sin embargo, ciertas características pueden ser retomadas para la figura de un líder que se envuelve en un contexto social u otro. Ya que, desde los distintos contexto existen elementos coincidentes; como ejemplo de ello podemos decir que la ejercicio esencial de un líder se refiere a la capacidad que posee para inspirar a otros a fin de que actúen más allá de sus intereses personales e inmediatos. En este sentido, se considera a los líderes como individuos que inspiran a sus seguidores por medio de palabras. Robbins (2009).

Según Richard Daft (2005) se consideran como características personales principales de los líderes, las siguientes atribuciones:

5.8.1 Características Personales:

Energía, valor físico.

5.8.2 Inteligencia y Capacidad:

Inteligencia, capacidad cognoscitiva, conocimiento, Juicio y Decisión.

5.8.3 Personalidad:

Confianza en uno mismo, integridad y honradez, entusiasmo, deseo, deseo de liderar e independencia.

5.8.4 Características sociales:

Sociabilidad, habilidades interpersonales, disposición a cooperar, capacidad para conseguir la cooperación de otros y Tacto y diplomacia.

5.8.5 Características relacionadas con el trabajo:

Dinamismo, deseos de sobresalir, responsabilidad en la percepción de las metas y persistencia ante los obstáculos, tenacidad.

5.9 Antecedentes sociales:

39

5.9.1 Grados de estudio y movilidad.

El comportamiento de un líder que inspira en todo momento a sus seguidores se refiere precisamente a un liderazgo carismático, la esencia en la cual descansa se refiere a las actitudes heroicas, dispuestos a corregir riesgos personales, sensibles a las necesidades de los seguidores. Las investigaciones acerca del liderazgo carismático mencionan que la personalidad es de suma importancia que una actitud de liderazgo carismático. ¿Cuál es la influencia de un líder carismático? Según los resultados de las investigaciones un líder carismático 1)- mantiene una visión estratégica de largo plazo; 2) -enunciado de visión imprimen en sus seguidores una meta y propósito amplio. Nótese que el desempeño que un líder carismático está íntimamente relacionado con el ejercicio de comunicación y motivación de sus seguidores.

Por otro lado el liderazgo transformacional son aquellos quienes inspiran a quienes lo siguen de tal manera que trascienden sus intereses propios por el bien de la organización. El liderazgo transformacional produce niveles de esfuerzo y desempeño en sus seguidores. ¿Qué diferencias existen entre un liderazgo carismático y un liderazgo transformacional? Hasta el momento, existen ciertos debates acerca si son lo mismo un liderazgo carismático y un liderazgo transformacional. Algunos investigadores los consideran sinónimos, Bernard Bass por ejemplo menciona que el carisma es parte del liderazgo transformacional además de que éste es más amplio que el liderazgo carismático.

Un tercer enfoque sobre el liderazgo, se refiere al liderazgo auténtico, los líderes auténticos mantiene en claro sus ideales, saben quiénes son, lo que creen y actúan conforme a buena fe en base a un sistema de valores y creencias. Este tipo de líderes serán considerados como personas éticas de tal manera que sus seguidores mantienen siempre una confianza auténtica. Para Enrique Agüera (2004) con respecto al liderazgo autentico menciona: el liderazgo autentico no es algo que se impone, es aquel que se gana con el compromiso de servir a los demás y no de servirse de ellos, además, el liderazgo autentico debe ser el resultado de la aceptación, del reconocimiento a la vocación y sensibilidad para conducir y conciliar los intereses comunes. El columnista y bloguero Geoffrey James (geoffreyjames.com) sugiere que el éxito de un líder radica en coordinar los objetivos de cada trabajador de tal manera que se vincula con los objetivos generales del colectivo. Sugiere, además, que en lugar de premiar a un trabajador hay que recompensar al grupo en su totalidad, y no convertir a un trabajador estrella lo que contraería la desmotivación y falta de valoración de los demás empleados.

39

En la identificación de un liderazgo ético se insertan necesariamente conceptos como la confianza. La confianza se considerar como el principal atributo asociado con el liderazgo, pues es a través de esta en donde los seguidores como el grupo se sentirán en un ambiente de seguridad lo que atraerá confiabilidad y cooperación con el líder, Robbins (2010) nos dice que la confianza es la esperanza positiva de que otra persona nos conducirá, de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. A través de la confianza pues, el líder auténtico de una administración u organización el grupo confiara en él ya que no usarán sus derechos e intereses personales; en ese sentido el homicida es esencial en la personalidad de un líder auténtico.

Capítulo VI

La importancia de ser un buen gerente

“El cambio no solo se produce tratando de obligarse a cambiar, sino tomando conciencia de lo que no funciona. Shakti Gawain”

El presente requiere de gerente altamente competitivos, buenos estrategas, innovadores, proactivos, participativos, verdaderos Coaching, que sepan manejar adecuadamente su recurso, humano estar altamente integrados con ellos.

En este artículo exponemos las razones del porque en la actualidad, especialmente para el caso venezolano el contar con buenos gerentes. Esperamos que el lector interesado en estos tópicos le saque el provecho adecuado.

6.1 Relevancia, alcance, repercusiones

Cuando se decidió estudiar la carera de Administración, lo habrá hecho con la convicción de ser el mejor, de convertirse en un buen gerente, a fin de aportar sus conocimientos, habilidades, destrezas a favor de su profesión. Esperamos que eso este en usted y lo logre, aprovechando todas las oportunidades que se le da para incrementar sus conocimientos percepción y visión de la relevancia y el alcance de la ciencia administrativa en la época moderna.

Carolina Latroph al respecto nos recuerda, de que, un buen gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la empresa, tener una meta clara, mantener la política de puertas abiertas y contagiar a sus subordinados su visión para que éstos adhieran a ella con entusiasmo. Nos agrega además, de que

39

el gerente, además de poseer ciertos conocimientos de la industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y comunicarse con las personas. Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados, porque él está para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta. Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y hacerlas participar en la toma de decisiones.

El gerente también debe saber motivar y promover la iniciativa, además de ser un muy buen planificador.

Lo cierto que, las personas que conforman la empresa están cobrando cada día más importancia. Y tal como una época fue la era de la informática, hoy estamos en una de recursos humanos que implica generar un ambiente laboral sano para que los individuos puedan desempeñarse de una buena manera., contando con la colaboración de un gerente que sabe interpretar sus necesidades y aportarle esa ayuda básica para su crecimiento.

No nos debe sorprender que sobre este tema ya se ha escrito, de que es necesario considerar el hecho, de que la formación dada a los ejecutivos, está más enfocada hacia el conocimiento técnico, que a entregar una formación más integral y humana.

Aspecto que comparto y que ha sido una de las grandes preocupaciones de la cátedra de Problemática de la Administración Venezolana y de Desarrollo Personal, por los resultados que hemos percibidos no solo de los estudiantes de la ciencia administrativas, sino de muchos gerentes de la región. Es por eso que no nos sorprende que se comente, que esta realidad, en cierta medida ha sido reflejada en el mal desempeño de algunos ejecutivos, desembocado en casos de corrupción y engaños. Se nos recuerda, de que un buen gerente se define en cuatro capacidades básicas: liderazgo personal, visión de negocios, capacidad empresarial y ética profesional, la que permite generar confianza y armonía en la empresa. Características que no pueden ser descuidadas y sobre las que se debe trabajar constantemente. De ahí, que nos sugiere, el que para lograr estas capacidades, indica, se requiere de un proceso de formación que debe ser proporcionado por el sistema de enseñanza básica y media, universidades y postgrados, mediante programas que estén dirigidos a un desarrollo más integral de la persona, no descuidar su formación humanista.

Carolina Latroph nos afirma que estamos invadidos de tecnicismos que rodean la gestión de las empresas, descuidando dos cosas importantes: el criterio personal que implica tener un marco bien definido y valorizado de actuación propia y el sentido común. Por supuesto, estas conductas no se imponen a las personas,

39

ni dependen de las circunstancias de las organizaciones. Ellas trascienden en el tiempo y son universales. Las empresas que respetan estos principios naturales adquieren una mayor estabilidad y permanencia, por cuanto adhiere a valores que no cambian.

Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos ¿Por qué de ello?. Justamente se dice que se atribuye este cambio a la creciente integración de nuestra sociedad y economía al mundo. Las organizaciones empezaron a ser cada vez más planas y necesitaron ser más eficientes dada la competencia, lo que ha implicado que los líderes y las organizaciones tengan que contar con nuevas habilidades que antiguamente no eran tan necesarias. En el presente, se busca contar con un gerente que equilibre tanto su vida personal como su vida laboral, porque a la larga, éstos resultan más exitosos. Un gerente que sea un formador de personas que capacite permanentemente a su gente, por eso, su ejemplo personal es fundamental. Ahí está la diferencia entre gerentes administradores y gerentes líderes. Y un buen ejecutivo reúne ambas cualidades.

Lo cierto que se nos dice que un buen gerente debe reunir las siguientes cualidades:

1. Aquel que ha tenido experiencia en el saber obedecer, porque de esta forma sabrá mandar y ejercer la autoridad.

2. El que tiene la capacidad de acercarse a sus subordinados en busca de una idea u opinión.

3. El que es auténtico y no copia poses ni modelos ajenos y que acepta su propia historia.

4. Que es recto y que tiene honor.

5. Que tiene una relación sana con su familia y amigos, porque ello repercute en el ambiente laboral.

6. Que cuenta con una capacidad de análisis universal, capaz de presentar varias alternativas para solucionar un problema.

7. Que tiene imaginación y fomenta la creatividad, (porque hoy los gerentes son muy matemáticos y lógicos) y de esta forma motiva a sus subordinados a innovar y mejorar en forma continua.

39

8. Se enfatiza en que debe ser aterrizado, en el sentido de delimitar lo ideal de lo factible al trabajar sobre la base de prioridades, separando lo importante de lo urgente.

9. Que debe saber delegar otorgando autonomía, lo que permitirá generar capacidades de respuesta en la empresa.

10. Debe ser capaz de desarrollar una visión de futuro, que implica trabajar con un sentido de largo plazo y mantener el liderazgo basado en principios. No descuide estos aspectos y si se lo propone usted formar parte de esos gerentes calificados de muy buenos.

6.2 Roles gerenciales

Se definen como una serie de conductas que realizan los directivos de una organización, sin importar el nivel, durante el desarrollo de sus tareas y actividades. El concepto de roles gerenciales fue definido por Mintzberg en su libro "The nature of managerial work" (La naturaleza del trabajo directivo, 1973). Se identificaron 10 roles que podían ejercer los directivos de forma individual o conjunta en una misma acción, y estos roles se clasificaron en 3 categorías: roles interpersonales, informativos y decisorios.

6.3 Roles interpersonales:

6.3.1 Representante o cabeza visible:

Consiste en cumplir con unos deberes relacionados con aspectos más sociales de la empresa. Este rol se representa, por ejemplo, cuando un directivo actúa a un acto en nombre o representación de la empresa.

Líder: Relacionado con el tipo de relación del directivo con sus subordinados y su capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos hacia la consecución de objetivos.

Enlace: Se crea, por parte del directivo, una red de contactos dentro y fuera de la empresa, en función del nivel que ocupe dentro de la misma. Generalmente, estos vínculos laterales son más fuera de la empresa cuando se trata de niveles directivos altos, mientras que si hablamos de niveles más operativos, la red de contactos suelen incluir directivos de otras unidades de la organización.

6.4 Roles informativos:

39

Monitor: Relacionado con las búsqueda y obtención continua de información que nos pueda tener algún tipo de utilidad en un momento presente o futuro.

Difusor: Una vez obtenida información, se transmite al resto de niveles directos de nivel inferior para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de todos los directivos y personal de la organización.

Portavoz: La transmisión de información se realiza de forma "pública", generalmente al exterior de la organización.

6.5 Roles decisorios:

Emprendedor: Referido a la búsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas que promueva el cambio o la orientación a nuevos escenarios.

Gestor de problemas o árbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los niveles de la organización entre personas o departamentos, el directivo los resuelve.

Asignador de recursos: Decisiones sobre la distribución de los recursos tangibles de la organización (humanos, técnicos, financieros) para obtener unos objetivos determinados.

Negociador: Relacionado con la posición del directivo a la hora de negociar soluciones ante un determinado problema con otra parte.

No todos los directivos ejercen los roles descritos ni la intensidad con que las ejerce va a ser la misma. Eso va a depender del tipo de organización, del lugar o puesto que ocupen en la jerarquía, del grado de autonomía y libertad para tomar decisiones dentro de la organización o de la naturaleza del trabajo que realice o supervise y dirija.

39

Bibliografía

Kast, Fremont E. (1988. Administración en las organizaciones, Enfoque de sistemas y de contingencias.

Chiavenato, Idalberto. (2001. Administración, proceso administrativo.

Enciclopedia Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation

Administración. [Documento en línea]. Disponible: http://www.monografias.com-administracion.htm

Historia de la administración [Documento en línea]. Disponible: http://www.geoogle.com/organización/historia de la administracion.htm

Elementos básicos de la administración. [Documento en Línea]. Disponible: http://www.geoogle.com/organizacion

Idalberto Chiavenato: Administración de Recursos Humanos (Capitulo II)

Kenneth Blanchard – Paul Hersey: La administración y el comportamiento humano (Capitulo II y III)

Stephen Robbins: Comportamiento Organizacional (Capitulo V)

Keith Davis – John Newstrom: Comportamiento humano en el trabajo (Capítulo VI)

Santiago Lazzatti: Managment. Funciones, estilos y desarrollo (Capítulo III)

Gary Kreps: La comunicación en las organizaciones (Capítulo VIII)

Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capítulo III)

Curso McGraw Hill de Managment (Capítulo VII)

Frederick Herzberg: Revista Administración de Empresas: "Una vez mas ¿Cómo motiva Ud. a su personal?

Revista managment y gestión: Articulo "Como no desmotivar y motivar"

Revista Gestión Volumen 3, Numero 2, Mar-Abr. 1998: Articulo "El capital intelectual"

39

Conclusión

El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los directivos Las características que hemos descrito en este trabajo, señalan que el gerente de hoy debe poseer un perfil muy distinto del gerente de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.

A los gerentes se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas, como conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación; son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser gerente exitoso y competitivo. Deberá ser estratega, organizador y líder.

Deberá conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y es entonces donde deberá demostrar que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para experiencias futuras.