1.- Administración y Costos: Compras, más allá del “bueno, bonito y barato”

Para Nydia Marroquín, Jefe de Compras del Grupo Mokambo en Colombia, la gestión de compras es la base principal de la rentabilidad de un negocio. Debido a que el precio al que compramos los insumos se refleja directa y proporcionalmente en el costo de venta de los productos vendidos, la gestión de compras debe ser considerada un tema prioritario y de extremo cuidado dentro de la operación global de un negocio.

En este sentido, es muy importante que la persona encargada de esta actividad entienda el impacto de su gestión en la rentabilidad obtenida cada fin de mes. Un jefe de compras debe ser una persona con buenas bases en administración y contabilidad, debe conocer profundamente el mecanismo de costeo de recetas, así como las diferentes teorías de estrategia de precio.

Un jefe de compras debe ser la mano derecha del gerente del negocio y ser parte activa de todos los comités administrativos y operativos de la organización. En este punto es muy importante que gerentes y administradores inviertan en la capacitación de sus jefes de compras y eviten contratar personas sin experiencia para este cargo o asignar esta tarea a empleados que no cuenten con la debida formación o el adecuado conocimiento en la materia. La gestión de compras debe ser manejada con mucha atención y por ningún motivo debe ser 100% delegada en el jefe de compras. Esta área debe contar con un constante acompañamiento de la gerencia del negocio, el chef, así como con la oportuna retroalimentación del área contable.

El reto va más allá de encontrar las 3 B (bueno + bonito + barato). Si esa maravilla de producto, a tan buen costo no es despachado oportunamente y en buenas condiciones al restaurante, no se ha logrado absolutamente nada.

El reto: precio, calidad y servicio

Si bien es cierto que en el mundo ideal del comprador existen proveedores que ofrecen excelentes productos a precios competitivos, para Mauricio Ortega, Jefe de Compras del Grupo DLK, el reto va más allá de encontrar las 3 B (bueno + bonito + barato). Si esa maravilla de producto, a tan buen costo no es despachado oportunamente y en buenas condiciones al restaurante, no se ha logrado absolutamente nada.

Por lo tanto, el reto está en lograr no sólo una buena relación costo beneficio, sino además lograr conformar una base de datos de proveedores confiables y cumplidos que se esmeren por entregar los pedidos a tiempo, manteniendo siempre la consistencia de los insumos, sobre todo en lo que se refiere a cárnicos y a fruver.

En este punto es fundamental que el jefe de compras reciba la materia prima acompañado del jefe de cocina y que entre los dos le hagan un buen filtro a los insumos recibidos, devolviendo sin reparos cualquier producto que no cumpla con los estándares de calidad con que se hicieron las negociaciones iniciales con dicho proveedor. En el caso de los productos cárnicos no es raro ver

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como en varios restaurantes se le hace una prueba de cocción a una pequeña muestra del pedido antes de darlo oficialmente por recibido.

En otras palabras, el jefe de compras debe educar a sus proveedores y no pasarles por alto fallas en la calidad o la consistencia. De la misma forma debe lograr bajo este escenario de exigencia, desarrollar buenos lazos comerciales y tener excelentes relaciones interpersonales con los vendedores y ejecutivos de cuenta. En casos más extremos como el de la comida étnica, empresas como la cadena de comida asiática WOK, ha centrado su estrategia de compras en la formación de sus proveedores. A través del apoyo a pequeños productores, esta cadena ha logrado conseguir proveeduría constante de insumos que antes no eran producidos y/o comercializados en Colombia.

La clave: conocer bien lo que se está comprando

El jefe de compras debe ser un investigador, una persona dinámica y activa que esté la mitad del tiempo en su escritorio y la otra mitad del tiempo en la calle (y en la WEB) investigando y explorando supermercados, tiendas, ferias, seminarios, plazas de mercado, etc. Debe estar al tanto de las necesidades del chef y demás jefes de área para apoyar sus procesos creativos y poderles brindar soluciones óptimas oportunamente.

Un jefe de compras es un investigador, un cazador de tesoros, para lograrlo debe saber muy bien qué está comprando, cómo se compone el mercado y cuáles son las características claves de un producto. Así mismo, un buen jefe de compras es aquel que si bien cuida el costo, jamás va a escoger un producto sólo por su precio.

Es una persona sensible que sabe que el secreto del éxito en el negocio de comidas está en la calidad de los productos que vendemos. En este punto es fundamental el apoyo que reciba de los gerentes y propietarios y de la medida en que éstos involucren al comprador en las pruebas gastronómicas y en las sesiones de capacitación que brindan muchos distribuidores de alimentos y bebidas.

Claves para la gestión de compras

1. En las empresas pequeñas cobra más importancia los valores agregados: Ya que la negociación no se basa en adquisiciones por volumen o precio.

2. Mantener los inventarios en el menor nivel: Garantizando la operación de las cocinas sin faltantes y con la capacidad para cubrir eventualidades.

3. Control del consumo de materias primas y su rotación: Disminuye costos de almacenamiento y las pérdidas por el “sobre-stock”

4. Evaluación histórica de ventas: Permite la realización de pronósticos para adquirir las cantidades requeridas.

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2.- Administración y Costos: Estrategias para fijar precios en restaurantes

El factor precio va más allá del valor monetario, este lleva implícito una cantidad de factores tangibles e intangibles que el cliente percibirá y tendrá una mayor o menor disposición a pagar por diferentes productos o servicios.

Muchos creerán que entre más alto sea el precio que se le asigne a un producto mayores márgenes de ganancias obtendrá, o entre más bajo los ubique, un mayor número de clientes vendrán. Sin embargo, el factor precio va más allá del valor monetario, este lleva implícito una cantidad de factores tangibles e intangibles que el cliente percibirá y tendrá una mayor o menor disposición a pagar por diferentes productos o servicios. Es por ello que los empresarios del sector de restaurantes deben tener especial cuidado a la hora de determinar los precios de sus platos, de tal manera que estos cubran los costos de producción y vayan acorde con la calidad y el servicio que se ofrece. Según Alberto Villanueva, Consultor e Investigador Empresarial de Restaurantes: “Poner un precio a los productos o servicios de un restaurante requiere más que una conjetura. Las metas generales del restaurante y los objetivos de mercadeo deben ser tenidos en cuenta”. Así mismo, Carlos Trujillo, Director de Gestión Gastronómica de Gato Dumas Colegio de Cocineros, explica que el precio se diseña para recuperar el costo de la materia prima y demás costos fijos y variables, y una vez logrado esto alcanzar la utilidad.

Método subjetivo

Los precios fijados por este método no dependen de las condiciones financieras del restaurante sino que se utiliza la intuición, se considera un arte fijar los precios. Método muy común en los restaurantes.

Método de incremento sencillo

Este método también se considera subjetivo, aunque comienza a tener presente el costo de la materia prima involucrada en el platillo. Para que sea un poco más técnico, es necesario que el restaurante determine de manera precisa su receta estándar y su correspondiente costo. En los restaurantes se utiliza mucho la regla de tres, que consiste en multiplicar por tres el costo de la materia prima involucrada en el platillo y el resultado es el precio de venta.

Método de contribución marginal

Consiste en determinar cuánto debe contribuir cada platillo para cubrir las utilidades deseadas y los costos y gastos diferentes a los costos de venta (valor de la materia prima necesaria para elaborar el platillo). Para utilizar este método se requiere que el establecimiento elabore un presupuesto anual, en donde determine, el nivel de ventas esperado, el número de clientes que se estima ingresarán al restaurante, la utilidad deseada y por consiguiente los costos y gastos.

¿Cómo seleccionar el precio adecuado?

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Son muchas las variables que hay que tener en cuenta cuando de establecer precios se trata. A continuación algunos de los principales pasos a seguir: Integración de metas, precios y utilidades: los precios deben considerarse dentro del contexto del mercado, las metas del restaurante y las utilidades esperadas. A quién va dirigido: debe analizarse con cuidado a qué segmento de la población están dirigidos los productos, la disposición y capacidad de pago de las personas que lo componen.

De acuerdo a espertos, este es un punto, que de no mirarse con cautela se corre el riesgo de posicionarse incorrectamente en el mercado en función del tipo de cliente escogido. Lo que dará como resultado que los clientes para los que se ha pensado el servicio y producto no son los que visitan el restaurante.

Precio vs calidad: el cliente siempre compara lo que paga por un plato frente a la calidad del mismo. Análisis de la competencia: ¿quién ofrece productos similares? ¿Dónde se encuentran ubicados? ¿Qué porción del mercado manejan? Son características que pueden afectar los precios de un establecimiento, pues entre más alto el número de competidores más sensibles serán los clientes.

Análisis de costos: acá se deben incluir todos los gastos en los que incurrirá el restaurante como la materia prima, mano de obra, servicios públicos, mantenimiento, publicidad, impuestos, seguros, utilidad esperada, entre otros costos operacionales. Paso indispensable para no incurrir en márgenes negativos, hecho que reduciría la rentabilidad del negocio y pondría en riesgo la existencia del mismo.

3.- Capacitación en el restaurante: Formación, ¿gasto o inversión?

Debemos ser conscientes que lo que más preocupa al gremio restaurador es el tema del servicio, queja que es una constante y terminamos acomodándonos a la idea de que no es nada fácil resolver este entuerto.

Al gremio restaurador le falta lo más importante y es incluir a ese componente que nos blanquea el pelo en poco tiempo, por las tensiones que crea dentro del ambiente del comedor: el mesero.

¿Hasta cuándo tenemos en cuenta al mesero? Muchas veces no vemos si tiene potencial, si está preparado, si tiene madera entre muchas otras frases, definiciones y oraciones.

Más allá del mal servicio

Hay situaciones, como la del servicio, que dejamos en manos de otros y lo único que estamos haciendo es prolongar esa agonía del día a día, porque estamos viendo que el tema de la formación es un mal menor y la única conclusión a la que podemos llegar es que estamos medio perdidos.

Si desconocemos el concepto de servicio no lo podemos brindar y si no lo podemos brindar, lo mas probable es que no se tenga éxito. Conocer la diferencia entre ser amables y ser hospitalario se

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hace indispensable ya que la diferencia nos puede llevar a brindar o no ese tipo de servicio que esperamos, pero siempre teniendo en cuenta el factor humano.

Debemos, entonces, comprender la diferencia entre amabilidad y buen servicio, pero también hay que tener en cuenta la diferencia entre servicio y hospitalidad porque una cosa es la técnica y otra, completamente diferente, la hospitalidad.

Hagamos que las personas que estén en los puestos directivos o de mando tengan en cuenta el trabajo de estos colaboradores, para que sus actividades las conviertan en experiencias memorables, preparándolos para que no ejerzan un oficio sino una profesión.

Son ellos los responsables de buscar y descubrir a personas con una serie de destrezas para formarlos y convertirlos en verdaderos anfitriones.

Si desconocemos el concepto de servicio no lo podemos brindar y si no lo podemos brindar, lo más probable es que no se tenga éxito.

¿Los procesos de formación una inversión de alta rentabilidad?

Debemos ser conscientes que, en la gran mayoría de los casos, la reputación de nuestro establecimiento está en manos del personal de servicio quienes son los que tienen un contacto directo con nuestros clientes. Se hace, entonces, casi obligatorio el rodearnos de personas que tengan condiciones especiales ya que no se nos debe olvidar que “servir es un privilegio”.

Esto nos debe llevar a replantear el concepto que tenemos con respecto a lo que debemos invertir para que nuestro producto sea excepcional, esto se traduce en dar a los empleados la formación necesaria para que, mediante este proceso, no solo se conviertan en mejores profesionales sino en mejores personas dentro de su círculo profesional, familiar y social.

Con lo anterior, debemos asegurar que nuestros clientes deben salir satisfechos y se convierta en un placer el hacer negocios con nosotros. El buen servicio se traduce en lealtad: el cliente vuelve, pero vuelve acompañado, convirtiendo lo anterior en el mejoramiento de las ganancias, ya que esa satisfacción lleva a que el cliente compre más y con una mayor frecuencia.

De igual forma, los clientes leales manejan la mejor manera de publicidad que es el “voz a voz”, la más efectiva y menos costosa.

Para concluir: los invito a todos a hacer un alto en el camino y reflexionar sobre la realidad actual. La tendencia en el mundo de la gastronomía nos indica que el cliente es otro, más conocedor, pregunta, no le da miedo probar, ha viajado y, es por esto, que nos debemos capacitar, debemos mirar hacia los procesos de formación que son totalmente diferentes a la capacitación.

Es puntual, ya que la formación tiene una etapa de investigación, un desarrollo, una aplicación y un seguimiento a través del tiempo.

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Si lo hacemos, vamos a tener la seguridad de que nuestro servicio es único y así vamos a poder tener vigencia a través del tiempo.

4.- Catering: El proceso de producción y servicio de banquetes y eventos especiales

Un gerente de banquetes debe controlar todas las actividades de producción y servicio, y el menú es el punto de inicio. Él, junto al chef y el capitán de banquetes, deben reunirse periódicamente en un equipo de planificación, para discutir los puntos clave en la programación de cada evento. El previo conocimiento de la cantidad de asistentes facilita la compra de las cantidades correctas de ingredientes y acompañantes de los platos seleccionados, la programación del personal, el estilo del montaje y servicio, tamaño del salón y los tiempos requeridos para estas actividades. El proceso comienza con la planificación.

El menú debe desarrollarse según las características del sector del mercado que se quiere atraer a los eventos: Grupos sociales, corporativos, de asociaciones, o de otros grupos organizadores de eventos. A estos clientes potenciales es fundamental darles un abanico de opciones de diferentes platos, que los estimulen a no solicitar nuevos menús específicos para un evento determinado, ya que esto impide la aplicación del proceso de control en la producción y servicio de los platos que se ofrecen.

Las razones de los menús estándar de banquetes son obvias: Es necesario el conocimiento, experiencia, y habilidades del personal para producir un plato en particular y según la calidad requerida por el cliente; se debe contar con los equipos necesarios para elaborar los platos y el adecuado espacio de almacenaje de los ingredientes; conseguir los ingredientes en las condiciones adecuadas, y otros factores adicionales, como implicaciones de mercadeo y costos.

Es responsabilidad del chef el que todas las herramientas de control estén en funcionamiento durante la operación para así poder atender los requerimientos, desde la Orden de banquetes y eventos hasta la prestación del servicio y su análisis posterior. Cada opción del menú debe contar con la estandarización de sus recetas, de manera de obtener no sólo la consistencia en la calidad y presentación de cada uno de los platos, sino en el tamaño estándar de las porciones, lo cual permite controlar la producción y costo del evento.

Si de antemano se conoce la cantidad de porciones que rinde la receta estándar y su peso individual, además del peso de la unidad de compra de la proteína principal, se puede calcular su porcentaje de rendimiento. Para ello, se divide el peso a servir (peso resultante de la pérdida de producción) entre el peso de compra y se multiplica por 100. Este porcentaje de rendimiento indica cuanto producto del peso original comprado es el resultante de la producción, según los rendimientos que indica la receta estándar.

El porcentaje de rendimiento contribuye a precisar cuánto se debe invertir en cada preparación, ya que el costo por kilogramo a servir se calcula dividiendo el precio de compra original de la unidad entre dicho porcentaje. Otro factor de importancia es poder calcular las cantidades de producto a comprar según los rendimientos de la receta estándar, y se hace multiplicando el tamaño o peso de

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la porción de la receta estándar por el número de platos a servir (según la orden de banquetes y eventos) y se divide entre el porcentaje de rendimiento. Este cálculo garantiza que se tome en cuenta la merma o pérdida de producción al definir las cantidades a comprar de un determinado producto.

Para los acompañantes o guarniciones se puede usar el factor de ajuste, el cual es un valor constante que se calcula dividiendo la cantidad de porciones que se requiere producir según el número de invitados de la orden de banquetes y eventos, entre el número de porciones que expresa el rendimiento de la receta estándar. Este valor resultante se multiplica por cada una de las cantidades de ingredientes indicados en la preparación, y el valor resultante representa la cantidad de ingredientes requerida para producir la nueva cantidad de porciones. Sin embargo, las nuevas cantidades de ingredientes como sal, pimienta, picante, deben estimarse al gusto.

Una vez determinadas las cantidades necesarias para la producción, y de acuerdo a las características del menú a servir, el chef programa su equipo de trabajo y mise en place, programando las áreas de cocina caliente y cocina fría, y organizando las estaciones de trabajo de manera de lograr la mayor eficiencia posible.

Si el servicio es de estilo emplatado, se debe contar con personal con experiencia, debidamente entrenado para servir las comidas y bebidas de manera sincronizada a los invitados. Esto requiere preparación previa, a través de ejercicios de simulacros, control de los tiempos, estaciones de montaje y equipos móviles de conservación de las condiciones de temperaturas calientes o frías de los platos.

Una estación de montaje de 5 personas puede emplatar un menú de una proteína, dos acompañantes y salsa ―una cifra de 300 platos con sus tapas― en 45 minutos.

La programación del personal de servicio depende del tipo de evento. Un servicio de banquetes, dependiendo de los niveles de calidad de servicio exigidos, puede requerir de 1 mesonero por cada 10 o 15 invitados, con un mínimo de 1 mesonero por cada 20 invitados. Las mesas redondas, de 10 asientos cada una, requieren de 1 mesonero por cada 2 mesas; y las mesas de 8 asientos requieren de un mínimo de 2 mesoneros por cada 5 mesas.

El estilo ruso o de bandejas requiere de 1 mesonero por cada 10 personas. Para buffets, el estándar es de 1 mesonero por cada 40 personas para los desayunos y de 1 mesonero por cada 30 personas para almuerzos y cenas.

Si el menú requiere servicio de vino, se necesita 1 mesonero para cada 16 invitados. En eventos de gran tamaño se recomienda 1 capitán para cada 150 invitados. El capitán es responsable por la organización de los elementos de la mesa: Mantelería, vajilla, cubiertos, cristalería y supervisión del personal de servicio.

El diseño de las mesas de servicio del buffet debe tomar en consideración el número de comensales, el tamaño y forma del salón y el tiempo disponible para el servicio. El número máximo recomendado de comensales por línea de buffet es de 75 individuos, por lo que si se tiene una

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estimación de 150 invitados, se deben montar dos líneas de buffet. Una buena planificación incide en evitar los cuellos de botellas y una buena fluidez en las líneas del buffet.

Un buen equipo de planificación y la aplicación de los estándares, tanto en producción como en servicio, garantizan un evento de calidad y la satisfacción de los clientes.

5.- La rutina del buen empresario gastronómico: Planificar, evaluar, corregir

Herramientas para planificar y medir resultados

Los directivos cuentan con una serie de recursos que les permiten establecer las premisas bajo las cuales manejarán sus organizaciones, determinar en qué mercados participar, identificar las competencias con las que debe contar su talento humano, proponer metas de ventas y costos en función de un rendimiento esperado. También usan los estados financieros mensuales para medir los resultados en función de los objetivos que se han impuesto para un periodo determinado.

Las personas que dirigen una empresa se apoyan en herramientas de administración como el plan de negocios, el presupuesto de ventas y gastos, el flujo de caja, el programa de inversiones, el programa de producción e indicadores de gestión; para establecer el norte hacia donde la dirigirán. Las cifras proyectadas servirán de base para medir mes a mes los resultados reales, y establecer las acciones a seguir para alcanzar los resultados propuestos.

La preparación de las proyecciones a corto, mediano y largo plazo; requiere que el equipo gerencial a evalúe la situación presente de la organización, haga un inventario de los activos, explore las oportunidades de mercado y mida los marcos legal y social del territorio en que se lleva a cabo la actividad comercial de la compañía. Para lograrlo, está obligado a investigar, estudiar y conocer el entorno.

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”. Peter Drucker.

Así como la planificación es importante, también lo es la medición continua de resultados. Esto es posible mediante la revisión mensual de los estados financieros que muestran información muy útil a la hora de tomar las mejores decisiones. Así, por ejemplo, si los costos están por encima de los estimados, se podrá determinar la causa para aplicar las acciones correctivas; o si las cuentas por pagar están vencidas, se puede renegociar su pago con los proveedores.

En una empresa organizada, continuamente se llevan a cabo actividades de planificación, evaluación y corrección. En la medida en que los accionistas establecen proyecciones, miden resultados, detectan problemas y aplican soluciones; encuentran oportunidades y las aprovechan, y tendrán mayores posibilidades de que la organización trascienda con éxito en el tiempo. Para ello, es imprescindible que sus directivos conozcan los instrumentos que pueden utilizar para conocer la situación de la compañía.

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Como cada año desde que tienen la pastelería, Alberto y Raquel se preparan para la sesión de trabajo, investigan las perspectivas del entorno, su competencia y proveedores, ubican posibles nuevos mercados y clientes potenciales. Además, conocen la situación financiera de la empresa a través de los estados financieros mensuales, los cuales comparan con el presupuesto del ejercicio para medir el logro de los objetivos planteados inicialmente.

6.- 10 Consejos fundamentales para meseros y personal de servicio en restaurantes

1. Lista de Chequeo

Es uno de los pasos fundamentales a la hora de iniciar cualquier proceso de servicio.

Debe verificarse de antemano y paso a paso todos y cada uno de los componentes del mismo: es esencial examinar la presentación personal de los trabajadores, revisar el aseo del negocio, chequear que todas las áreas e instalaciones estén en óptimo estado, comprobar la existencia de los platos de la carta y qué cantidad de ellos disponemos, constatar los medios de pagos y la existencia de dinero para dar vueltas.

2. Protocolo de servicio:

Determinar unas pautas de comportamiento es vital, definir la manera en cómo se va a atender los clientes, cómo los llamaremos y cómo nos dirigiremos a ellos debe ser estipulado de antemano con su personal de servicio para evitar desatinos y factores que denoten falta de coordinación o etiqueta. Recuerde que muchas veces no es lo que se dice, sino cómo se dice.

3. Presentación adecuada del personal:

En este punto no se pretende que sus trabajadores sean modelos, pero intente por todos los medios que estén uniformados y cuenten con elementos que los distinga como personal de servicio para facilitar su identificación con los clientes.

4. Trato personalizado:

Hoy en día la diferencia entre establecimientos la hace en muchos casos el servicio, y más aún, un servicio personalizado. Que su gente conozca los gustos del cliente, la ubicación de su preferencia y hasta su nombre se convierte en un factor preponderante a la hora de tomar la determinación de asistir o no a un restaurante, esto debe fomentarlo en su personal y generar actividades para lograrlo.

5. Buena selección:

De nada sirve tener los mejores estándares y procesos si usted falla en la selección de su personal, evite por todos los medios referencias de tipo personal o cimentadas en oídas, entreviste al candidato y evalué su actitud de servicio por encima de todas las cosas, es más fácil enseñar a alguien de buena actitud que manejar mañosos sin ganas de trabajar.

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6. Capacitar y motivar al personal:

Permanentemente deberá reunir a su personal para generar actividades en pro de su mejoramiento. Es importante revisar lo que se hace mal y corregirlo, realizar seguimiento y actualización de todos y cada uno de los procesos para poder lograr un óptimo servicio.

Del mismo modo, es importante hacer jornadas de integración y tener ciertos incentivos por cumplimientos de metas o por buen desempeño, eso generará una sana competencia entre ellos y ayudará a que el trabajo se ejecute mejor cada día.

7. Sea proactivo:

Es una exigencia para usted y su personal, siempre deben estar dispuestos a superar las expectativas de los clientes, procuren ir más allá, no hagan lo mínimo, busquen la satisfacción plena a toda costa.

8. Cree un ambiente agradable:

Muchas veces los administradores o los propietarios son los encargados de lograr que el sitio de trabajo sea un lugar de paz y armonía, en donde las personas se puedan desenvolver de manera apropiada y dar lo mejor de sí. Eso no quiere decir que sea un lugar carente de normas, pero trate de impartirlas con justicia, sus trabajadores lo valorarán prestando el mejor de los servicios.

9. Trabajo en equipo:

Tenga en cuenta que el servicio al cliente es una labor de todas y cada una de las dependencias de su negocio, eso implica que todos y cada uno de ellos debe funcionar de manera coordinada y en pro del cliente. Es importante evitar que existan divisiones y conflictos, de haberlos soluciónelos cuanto antes. Alcanzar una completa unidad en su negocio hará que su comensal asista regularmente.

10. Satisfacer al cliente:

Todas las labores que usted emprenda y encamine en su negocio tienen que estar enfocadas a su razón de ser: ‘el cliente’, sin él nada es posible; sus trabajadores no tendrían trabajo, sus proveedores no recibirían su pago y su negocio no existiría.

Genere una cultura de satisfacción total, evite prácticas como las de engañarlo con materias primas de inferior calidad o cobrarle más, sea honesto y sincero. Predique y aplique eso en su personal

Como conclusión, es importante que tenga en cuenta que el servicio siempre será una suma de factores y el cliente hablará por el resultado de todos ellos; podemos tener el mejor sitio, la mejor ubicación, la mejor comida, pero si nuestro personal es grosero, si el café es malo o la cuenta se demora mucho, el cliente tendrá una percepción de nosotros mala y dudará mucho en darnos otra oportunidad.

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El comensal se quedará en el negocio que le brinde una experiencia plena, y si no somos capaces de hacerlo otros lo harán, no pierda clientes por falta de atención, es la premisa más importante de todas.

7.- Gastronomía Hotelera: El método Gerencial Deming / Primera Parte

A partir del año 1950 el doctor Edward Deming fue el mentor y propulsor de inculcar a los altos directivos del Japón catorce puntos que definen la gestión exitosa de una empresa. Cabe destacar que estos mismos puntos como así también las siete enfermedades mortales de toda organización están relacionados con el sistema de calidad total puesto en funcionamiento en todos los ámbitos de trabajo actuales que adoptan esta filosofía.

Diversas empresas gastronómicas y hoteleras han aceptado sin saber o darse cuenta varias de estas enseñanzas las cuales favorecen sus rendimientos a la hora de medir sus beneficios finales.

Los 14 puntos trasladados a la gestión de los alimentos y bebidas proveerán a los involucrados la posibilidad de trabajar dentro de un marco profesional, motivador y de conocimiento constante.

1. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio

Según Deming la Gerencia convive con dos clases de dilemas, los actuales de hoy y los futuros de mañana. Los de hoy tienen que ver con las necesidades inmediatas de la empresa o del departamento de Alimentos y Bebidas como pueden ser la rentabilidad, el punto de equilibrio, las utilidades/beneficios, los presupuestos, el servicio hacia el cliente y demás índices relacionados a la gestión propia de todo negocio.

Está demás añadir que muchos de nosotros conocemos restaurantes en pleno funcionamiento que carecen de un plan, lo que conlleva inevitablemente a un fracaso rotundo. Uno de los focos es invertir en los empleados para que los mismos se sientan más seguros, identificados con su tarea y menos deseosos de conseguir otro empleo. Aquí estaremos considerando un plan de retención de personal que puede ser medido en el corto, mediano o largo plazo.

Deming recomienda a las compañías que piensen detenidamente en el futuro y que desarrollen un plan y métodos para continuar en el negocio.

Dentro del marco gastronómico la constancia en el propósito significa:

1) Innovación

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Dada desde la posibilidad de intercambiar ideas (brain storming) para presentaciones de platos, tomemos el caso de la famosa “Tortilla siglo 21” en desconstrucción de Chef español Martín Berasategui.

2) Investigación e instrucción

El resonante caso de la cocina molecular y su posterior aceptación a las preparaciones no dejando de lado las técnicas de vanguardia o la creación de manuales de trabajo o directivas claras a la hora de ejecutar los procedimientos.

3) Mejoramiento continúo del producto y del servicio

Por medio de la capacitación, el entrenamiento y la supervisión constante en el ámbito de trabajo. La exigencia, el rendimiento y el control hacía, para y por los empleados se inculcará definitivamente.

4) Mantenimiento de los equipos y nuevas ayudas para la producción

Podríamos mencionar la incorporación de nuevos materiales o tecnologías aplicadas como las máquinas de vacío o el trabajo con materias primas de avanzada calidad como hierbas o vegetales sin conservantes o el recambio de los uniformes de los empleados para transmitir la imagen de la empresa.

2. Adoptar la nueva filosofía

La nueva filosofía deberá ser adaptada por todos los empleados facilitando el ejemplo por intermedio de sus acciones y a través de sus actos diarios.

Si el Gerente General ingresa a la cocina en pleno proceso de despacho con las plazas totalmente completas en el salón y pretende que le expliquen el proceso de una receta estándar, el mismo no estará colaborando con lo pautado y exigido en esta nueva filosofía.

Debe quedar en claro que “todos” y cada una de las partes será flexible acatando lo estipulado.

Tanto los accionistas como los proveedores deben convertirse y ser conscientes de que no se puede trabajar permitiendo errores, defectos, incumplimientos en la entrega (tiempo y forma) de materias primas o banalizar el servicio provisto por falta de entrenamiento.

3. No depender más de la inspección masiva

El objetivo es mejorar los procesos, no esperar que el comensal avise al camarero, “Puede calentarme el plato por favor, el pollo está frio”. Los métodos no deben ser superfluos y carentes de lógica. La inspección no debe dejarse para el producto final, cuando resulta difícil determinar en qué parte del proceso se produjo un defecto.

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4. Acabar con la práctica de adjudicar contratos de compra basándose exclusivamente en el precio

Casos comunes y recurrentes nos enseñan que el comprar de manera económica nos puede producir más que una preocupación. El precio es importante y vital pero no debe ser decisor de una compra. Podemos encontrar en el mercado Solomillos de ternera de pésima calidad como así también carnaza común con excelentes atributos.

Para mejorar la calidad y los costos lo recomendable es trabajar con proveedores homologados que afiancen la relación a largo plazo. La lealtad y la confianza permiten eliminar las barreras y lograr el mejoramiento continuo deseado.

5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y el de servicios

El sistema de producción y servicios es una constante en la vida organizacional, no finaliza nunca sino que se recicla aportando calidad durante la etapa del diseño.

El trabajo en equipo es el motor de este punto. Desde el Director General y sus respectivos ”managers” hasta los supervisores y empleados de base son esenciales de convenir para implementar la mejora continua.

La Gerencia es quien toma el primer paso, ella es responsable del comienzo de este proceso en materia de calidad y productividad.

6. Instituir la capacitación en el trabajo

Todos los empleados tienen que recibir alguna capacitación ya sea desde que comienzan con el plan de inducción correspondiente, o por medio de presupuestos aprobados anualmente que formen al participante en las habilidades y tareas que realice. La degustación de la carta o de los platos del día son un claro ejemplo de cómo complementar a los empleados de cocina y sala e intercambiar opiniones y sugerencias que favorecen el conocimiento, fortalecen los vínculos entre los participantes y crea compromiso sobre lo que luego debe recomendarse para la venta.

7. Instituir el liderazgo

El timón del barco debe ser dirigido por el capitán. Ejercer el liderazgo descubriendo los obstáculos que impiden que los empleados se enorgullezcan de su trabajo por la tarea llevada a cabo es mera responsabilidad de la Gerencia.

Hay que ayudar a los trabajadores a hacer su labor en forma correcta y de manera eficaz asumiendo la Dirección la responsabilidad sobre los mismos.

8.- Gastronomía Hotelera: El método Gerencial Deming / Segunda Parte

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Recientemente publicamos una serie de pasos pertenecientes al Método Gerencial Deming aplicado a la Gastronomía (leer la nota anterior). Con el presente post concluimos los catorce puntos sugeridos por el autor.

8. Desterrar el temor

Uno de los conceptos menos valorados dentro del ámbito laboral es el referido a la escucha de los empleados. Dejamos de interesarnos en la opinión de los referentes máximos, aquellos que nos darán a conocer la verdadera realidad. Esto genera que el empleado asuma una posición pasiva, de temor, de sin cuidado, de no sentirse valorado generando “silencios” que no benefician el clima organizacional.

Son pocos los que asumen que se equivocan, generalmente los Gerentes o jefes culpan a sus subordinados, estos se sienten amenazados e inseguros de perder su puesto de trabajo, el cometer errores no encaja en su desempeño laboral.

Si el encargado de depósito/almacén encuentra latas de tomate vencidas, este culpará al ayudante de cocina que no hizo el pedido en el tiempo adecuado. El ayudante de cocina dirá que el jefe de partida recién necesitaba las latas a último momento, el jefe de partida aludirá que el Chef ejecutivo no se decidió aún que tipo de salsa utilizará, el chef ejecutivo argumentará que el Jefe de compras encargó latas de tomate con poco vencimiento para ahorrar en los costos y así sucesivamente hasta llegar a la conclusión de que nadie se hace responsable de lo ejecutado.

Para lograr mejor calidad y productividad es preciso que la gente se sienta segura. Los trabajadores no deben tener miedo de informar sobre un equipo dañado, de pedir instrucciones o de llamar la atención sobre las condiciones que son perjudiciales para su salud.

9. Derribar las barreras que hay entre las áreas de staff

El secreto es el uno que conforma las partes. En muchas cadenas hoteleras se puede apreciar que el sector Pastelería está por un lado, los integrantes de banquetes por otro, que los empleados tercia rizados trabajan más y mejor que los de staff fijos, que los bacheros no entienden a los camareros, los camareros argumentan que los cocineros no entienden el timming y demás cuestiones apócrifas que facilitan la división entre las aéreas. Los objetivos se tornan diferentes y no se trabaja en equipo pensado en un todo como eje sistémico con verdaderas partes interrelacionadas e interdependientes que posibiliten el cumplimiento de las metas.

10. Eliminar los slogans y las exhortaciones para la fuerza laboral

El maître de un reconocido restaurant de hotel exhortaba a su equipo de trabajo a la venta de una marca reconocida de vino exigiendo una determinada cantidad de botellas por semana. Lo curioso del caso es que nunca explicó por qué (objetivo concreto) ni cómo hacerlo (entrenamiento, atributos del producto) lo que generó frustración y resentimiento entre los miembros del equipo. La fijación de metas sin describir cómo deben lograse las mismas es un error trascendental entre los Gerentes actuales.

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11. Eliminar las cuotas numéricas

En la gastronomía actual es común notar la carga horaria de los empleados. Si bien en muchos de los casos es retribuido el valor hora, los trabajadores bajan notoriamente la productividad y la acumulación nutrida de tareas dificulta el desempeño futuro. Si se toma por ejemplo como cuota numérica la producción de 800 medialunas diarias habiendo 3 panaderos en servicio, alguno llegará a cumplir la cuota pero otros no, lo que desmoraliza a los integrantes que no pudieron lograr el número impuesto. Nos centramos en cantidad y no en calidad, no planificamos sino que nos acomodamos a lo que acontece.

A la hora de analizar la rotura de vajillas (menaje) o faltante de herramientas y/o utensilios, la decisión fácil y conveniente es descontar del sueldo del empleado el porcentaje de lo que no está inventariado. Una de las vías de mejorar esta situación es lograr un sistema en conjunto que facilite la franqueza y cuidado de lo que pertenece a la empresa y que beneficie tanto al empleador como al empleado.

12. Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo

Cuando se mejora la calidad también se mejora la productividad. A grandes rasgos si la cerveza de un pub se sirve en la temperatura correcta se anula la solicitud de que el cliente reclame, lo que posibilita una mejor propina, lo que da como resultado satisfacción en el trabajo, lo que conlleva a que el cliente se convierta en cliente fiel y regrese, lo que da como resultado ingresos que demandarán beneficios para las partes intervinientes.

Los Gerentes de hoy en día deben ser más comunicadores que analistas, más abiertos a la escucha y más involucrados en las tareas de sus subordinados. Deben demoler la pared que divide las jerarquías para ubicarse en el lugar del otro y comprender su trabajo.

Los programas de Empowerment ayudan a eliminar estas barreras ya que dotan de confianza y autoestima a los participantes designados al cumplimiento de la tareas fijadas.

13. Instituir un programa vigoroso de educación y reentrenamiento

La educación y el reentrenamiento son necesarios para la planificación a largo plazo y para detectar talentos que se requieran al momento de asumir nuevas funciones y responsabilidades.

Casos como el de maleteros que han llegado a ser Directores de hotel o el de gambuceros que se convierten en jefes de cocina sobran para identificar lo comunicado.

14. Tomar medidas para lograr la transformación

El ciclo Deming aplicado a los negocios gastronómicos consta de 4 fases en materia de planificación.

· Fase 1: Conocer y estudiar un proceso analizando los cambios que podrían mejorarlo.

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· Fase 2: Efectuar pruebas realizando cambios en pequeñas dosis.

· Fase 3: Observar los resultados.

· Fase 4: Conclusiones

Para lograr la transformación total la clave es que cada uno de los miembros de la empresa que participen de forma directa o indirecta comiencen a pensar que el trabajo de cada cual debe brindarle satisfacción real al cliente.

9.- Gestión Gastronómica: 10 Características de un líder moderno

Dentro y fuera de la empresa es necesario aplicar normas de liderazgo que inviten a la participación activa y al desarrollo de quienes conforman nuestros equipos humanos. A continuación una lista de diez aspectos básicos para lograr ser un buen líder.

1. Objetivos Claros

Los marque usted como propietario o le vengan marcados, interiorícelos, dele forma y transmítalos a su equipo de manera que los hagan propios. Debe filtrar la presión que le llega, para marcar la que impone a su grupo de trabajo. Sea analítico pero práctico, haga entender a los demás que las metas anuales persiguen una pervivencia infinita. Tenga visión de futuro y no vaya quemando tierra a su paso.

2. Flexibilidad

No tenga miedo al cambio, diseñe estrategias para hacerse con él, asuma las distintas formas de pensar y promuévalas en usted y en los demás. Maneje diversas alternativas para encarar las decisiones en un entorno cada vez más globalizado y cambiante.

Siempre debe entender y respetar la idiosincrasia de su empresa, su origen, más si se encuentra en un país distinto al suyo. Entienda primero donde está y luego empiece a transmitir su sello personal, siempre en este orden.

Usted es el jefe pero también se equivoca. Escuche objeciones y propuestas. Le ayudarán a analizar y decidir mejor.

3. Conocimiento del negocio

La formación académica y la experiencia son muy importantes, pero no son todo. Al llegar a gerenciar una compañía en un nuevo sector, empápese del mismo desde abajo y hacia arriba. Salga de su despacho u oficina.

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Interésese por la problemática de las personas que ocupan los distintos puestos de su empresa y recolecte información. Reúnase con proveedores, clientes, gerentes de otras compañías del sector. Escuche, aprenda y saque conclusiones.

4. Manejo de equipos

Rodéese de un buen equipo y exíjales hacer lo mismo. Quién se rodea de los mejores, se hace mejor. Practique una gerencia de puertas abiertas, accesible, donde se escuchen todas las opiniones. Establezca una relación de confianza con los demás, la última palabra es la suya, pero motive a la gente para que sea creativa, aporte ideas y sea capaz de resolver problemas. Sea auténtico, no finja y pida lo mismo a sus colaboradores. Fomente la capacitación en su equipo y en los de ellos. Incentive la participación en las ideas y siempre obtendrá algo bueno.

5. Sentido común

Como siempre se ha dicho, el menos común de los sentidos. Todo lo anterior carece de valor sin este punto.

Aterrice en la realidad de su puesto y haga lo ideal viable en la medida de sus posibilidades. Sea consecuente y lógico en sus decisiones.

Todo lo dicho hasta ahora enumera actitudes aprovechables tanto en proyectos de empresa como de vida, identificando a quienes están llamados a liderar grupos en el presente y futuro próximo.

La figura de un líder adaptado a la modernidad debe trabajar los puntos anteriores. No nace con ellos pero durante su educación y en su contacto con la empresa debe descubrir y/o pulir estas características.

Hay otros cinco puntos que deben venir de antes, casi podríamos decir que vienen de serie, pero como todo se pueden y deben desarrollar para conseguir éxito. Son los siguientes:

6. Carisma

Habitualmente se trata como si fuera un halo divino sólo en poder de los grandes elegidos. Tampoco es eso, las actitudes trabajadas y las experiencias vividas forjan un carisma. El mal llamado carisma de un incompetente no sirve de nada

7. Ejemplo

No puede exigir a los demás lo que usted jamás haría. Nuestros mayores decían que un buen jefe era el primero que llegaba y el último que se iba de la oficina, de la planta, del restaurante. No es para tanto, pero si exige trabajo, trabaje.

8. Referencia

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Si cree en su gente, debe protegerla. No los deje abandonados ante los problemas y guíelos. Cree profesionales y llegará el momento de exigir toma de decisiones valientes. Para llegar a ello, se debe disponer de la confianza necesaria. Sea quien infunda esa confianza y luego analice con su personal la evolución y el resultado de la misma.

9. Positividad

Vea y haga ver el sentido positivo de las cosas. Haga ver que el buen trabajo a veces no da un resultado inmediato, pero lo dará.

Quien siembra, recoge. Igualmente cuando todo va bien, sea frío e identifique falencias que prolonguen el éxito.

10. Justicia

No todos somos iguales y se necesitan activadores de la motivación y palabras distintas según el caso, pero en todas las decisiones debe estar presente el sentido de la justicia y de la equidad. No cree precedentes ni cruce líneas que puedan romper el equilibrio de su compañía.

Para terminar, recordarles que todo lo dicho, creo, les será necesario para el éxito en su devenir diario, lo que ya no puedo asegurarles es que sea suficiente. En cualquier caso, mucha suerte.

10.- Marketing Gastronómico: Claves para vender más en el restaurante

Lo primero que se debe tener en cuenta a la hora de planificar la venta en el restaurante es que todo el personal conozca perfectamente:

Los platos del menú: como se sirven, cuáles son sus guarniciones y cuáles podrían ser sus guarniciones alternativas, así también los puntos de cocción y el tiempo de demora de cada plato.

Las bebidas con la que puede acompañarse, es decir: “saber de vinos”. Conocer los vinos, las características de lo cepajes, que vino puede recomendarse con cada plato, etc.

También es fundamentalmente que los mozos estén al tanto de:

- El Plato del Día

- La Sugerencia del Chef

- Los Menú de Estación

Ya que generalmente, estos son platos que, ya sea por precio, por costos o por stock de mercadería, a la empresa le conviene que se vendan antes que otros, por esta razón siempre es bueno estar informado de cuáles son y cómo se componen para sugerirlos.

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Una vez que se va a tomar la comanda, se debe establecer las necesidades del cliente, es decir:

¿Qué desea comer?

El mozo debe indagar acerca de sus preferencias o apetencias lo que nos dará un claro panorama para dar el siguiente paso que será ofrecer alternativas de lo que el cliente desea desplegando técnicas de venta:

• Describir el plato como si fuera su manjar favorito.

Ayudando a que el cliente visualice el plato, utilizando adjetivos calificativos, resaltando los procesos de preparación, poniendo emoción y ganas… y principalmente siendo seguro y firme, ya que el cliente debe poder confiar en la recomendación.

• Poseer calma y diplomacia

Es preciso repetir las veces que fuese necesario lo que el cliente consulte, aclarando sus dudas, ayudándolo a elegir, demorando el tiempo que sea.

El mozo debe saber ganarse la confianza y simpatía del cliente, para que este opte tranquilo por su sugerencia, NUNCA se debe engañar al cliente, ni querer venderle una cosa por otra y JAMÁS se debe decir que algo va a demorar menos tiempo de lo normal.

• Nunca dejar de vender

Ni bien el cliente se sienta y se le entrega el menú, ya se puede comenzar a vender. Antes de la comida podrá sugerirse un aperitivo, los cuales suelen abrir el apetito y además mantienen entretenido al cliente mientras se prepara su plato. Los aperitivos pueden ser la mejor forma de comenzar una gran comida, además de incrementar la venta y dejar un buen margen de ganancia.

Otra alternativa más que interesante es tentar con entradas, realizando la oferta una vez elegido el plato principal (ya que la intención es vender más y no que se opte por uno de ambos). Esto siempre es una buena opción ya que se logra acortar la espera del manjar central.

• Nunca dejar de sugerir

Es importante saber ofrecer agregados o acompañamientos como medialunas, tortas, etc. y no simplemente “tomar un pedido”.

Otra posibilidad en la venta de postres, los cuales se piden a partir de la tentación, es decir, a esa altura de la comida el cliente seguramente ya esté satisfecho. Por ello será necesario exhibir o describir los manjares y dar la alternativa de compartir los mismos.

Y por último, sugerir café, té ó tragos digestivos, los cuales son una manera muy simple de subir el cubierto promedio. Una buena alternativa es llevarlo junto con la cuenta.

Tener presente que es muy importante ofrecer primero lo que se desea vender

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Si un cliente visualiza algo y opta por ello, ya posee una idea de lo que desea en su inconsciente. Y estadísticamente, una vez que una persona ha decidido, es tres veces más difícil hacer que opte por un ofrecimiento nuevo.

Por eso es conveniente ofrecer y guiar en la elección antes de que el cliente decida. ¡Luego será tarde!

La misión del mozo es que el cliente elija dentro de lo que él desea, lo que el restaurante quiere venderle

Recuerde además que “todo entra primero por los ojos”. Por eso, es conveniente exhibir aquellos platos o tragos especiales, tratando de llamar la atención y que las demás personas lo observen. Esto facilitará la venta del próximo pedido.

11.- Conozca 10 puntos claves para el Control de Costos en un restaurante

1. Definir los productos del menú y métodos de preparación

Esto es: la receta, ingredientes, sub recetas, pesos y cantidades, procedimientos en la preparación. Todo lo anterior apoyado con los manuales del negocio y fichas de producto. Como resumen, la información y manuales debe ser tan claros, que cualquier empleado nuevo que llegue a su restaurante pueda preparar el producto con la misma calidad y presentación que su más experimentado chef.

2. Vigilar los inventarios

Como gerente o dueño de un restaurante es importante saber que es necesario ejercer un control de inventarios de manera profesional y como una parte esencial de la actividad. No sea uno de esos propietarios que va al mercado, compra la materia prima, supervisa los cocineros y espera que el contador le entregue unos resultados a mediados del mes siguiente. 3, Implementar un m todo de control

3. Implementar un método de control

En lo referente a la administración de negocios de venta al detal, el de la restauración es el más complejo al manejar muchas variables. Es un negocio de manufactura y venta directa al mismo tiempo, además maneja grandes volúmenes de inventario. Esto hace necesario implementar un sistema de control en ciclos más cortos que los de contabilidad, ésta debe tomarse como un complemento de confrontación y validación del sistema, el cual debe proporcionar una información de utilización teórica, para comparar contra la utilización real según las ventas. Los sistemas de control, además de ayudar en la operación del negocio, desestimulan el robo interno, uno de los mayores generadores de pérdidas.

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4. Mantener ciclos y rutinas en el método

Como parte de la actividad diaria siempre debe haber una actividad relacionada con el control. Desde el simple conteo y confrontación de algunos ítems de alto costo, hasta la inspección visual de la materia prima, examen visual de los platos servidos y supervisión en las mesas.

5. Ser eficiente en la gestión de compras en lo referente a cantidad y calidad

Los sistemas de información y control le deben proporcionar al operador la retroalimentación necesaria para comprar las cantidades adecuadas, tratando de encontrar el balance entre el punto óptimo de compra, capacidad de almacenamiento y utilización proyectada. Inventario en exceso si es perecedero se pierde, sino lo es, se deteriora.

6. Supervisar los proveedores

Esta es un área del negocio en que los operadores y sus empleados muchas veces se descuidan; en especial con proveedores ya establecidos y de vieja relación. Los proveedores pueden ser una gran fuente de sobrecostos. No solo es necesario pactar un precio inicial de compra, sino tener en cuenta lo siguiente: permanentemente estar evaluando proveedores similares con productos de igual calidad para así mantener los precios del mercado; ser cuidadosos en la recepción de los productos, cuando esto no se hace da cabida a que se reciban cantidades menores a las facturadas o productos con fecha de caducidad muy cercana exponiéndose a mayores desperdicios.

7. Controlar el almacenamiento

La organización y provisión del inventario es mucho más que estanterías y cuartos fríos. Es importante que la cadena de frío no se rompa, fechar todos los productos perecederos que se almacenan y hacer seguimiento a la rotación de inventario en las bodegas.

8. Inspeccionar los rendimientos y desperdicios

Es importante llevar un control valorizado de los desperdicios y sacar el porcentaje en referencia a las ventas. Los desperdicios van a existir, pero es importante mantener un control e investigar los motivos cuando se sobrepasa del parámetro presupuestado. En lo referente a rendimientos de productos transformados, es aconsejable mantener un registro de las cantidades utilizadas y de lo que finalmente es utilizable para obtener el costo verdadero. Para productos que se sirven como porciones calculadas en el plato, también es aconsejable saber estos rendimientos obteniendo el promedio de cantidad utilizada.

9. Controlar los elementos adicionales que se entregan con el servicio

Otras fuentes importantes de pérdida de dinero son los complementos que se dan al cliente y no se cobran, como las salsas, cubiertos desechables o servilletas. Con estos elementos hay que encontrar el balance entre suministrar al cliente lo que necesita sin parecer un tacaño, pero no evitar los excesos y que el cliente termine tirándolo a la basura. Se debe implementar una política de

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manejo de estos elementos en la cual al cliente se le entregue una cantidad mínima razonable y cuando solicite más o haga algún comentario se le suministre lo que pida.

10. Controlar los elementos de aseo

Los elementos de aseo como detergentes, jabones o desengrasantes, generalmente, tienen un alto costo por unidad de empaque, con el agravante de la creencia de los empleados acerca de usar más jabón para hacer más fácil la labor de limpiar. Es aconsejable presupuestar unos consumos semanales de productos y racionalizarlos. Elementos en la cual al cliente se le entregue una cantidad mínima razonable y cuando solicite más o haga algún comentario se le suministre lo que pida.

12.- 10 herramientas gerenciales para el montaje de restaurantes

1. Plan de negocios

Un plan de negocios consiste en realizar un ejercicio escrito a través del cual el gerente se responde varias y muy relevantes preguntas que surgen en el proceso creativo de un concepto de negocio. Un plan de negocios adecuado recopila asuntos que van desde la conformación legal de la empresa, su misión y visión, hasta el diseño de flujo gramas operativos y organigramas, entre otros. Un plan de negocios debe ser el resultado de un matrimonio entre la creatividad de su autor y una adecuada y profunda investigación acerca del ambiente, características y tamaño del mercado y de la competencia a la que se vería sujeto el negocio y/o sus productos. Un plan de negocios es el escenario perfecto donde el gerente puede poner en orden todas las ideas que más tarde se convertirán en un producto concreto.

2. Presupuesto

Una vez se le ha dado forma al proyecto es necesario traducir toda esa información cualitativa en información cuantitativa. Es necesario calcular el monto total de la inversión a la que se estaría apuntando con un concepto en concreto, con el fin de establecer si se cuenta con los recursos necesarios o, si por el contario, se debe modificar en algo la parte teórica para que se ajuste a la realidad financiera del grupo inversor. Adicionalmente, los presupuestos se deben proyectar en el tiempo con el fin de armar estrategias de financiación y programar desembolsos y fondeos en el flujo de caja del proyecto.

3. Proyecciones financieras

Esta herramienta permite vislumbrar el funcionamiento de un negocio a futuro partiendo de algunas premisas e hipótesis. Las proyecciones articulan toda la información financiera: inversión, ingresos, gastos y costos, cifras de rentabilidad esperada y retorno de la inversión.

Por lo general, las proyecciones financieras se corren bajo distintos escenarios: optimista o conservador; con el fin de prever diferentes resultados a futuro, capacidad de crecimiento con

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recursos propios o futuras capitalizaciones, entre otros. Las proyecciones financieras también contemplan variables exógenas al negocio como indicadores económicos, tasas de interés, tasas de cambio, etc.

4. Investigación de mercados

Es una herramienta aun desaprovechada por gerentes en esta industria. La investigación de mercados permite ponerle números reales al potencial de clientes de un producto. A través de mediciones reales y encuestas, firmas especializadas pueden ayudarle a determinar si usted es un soñador o si en realidad existe una oportunidad de mercado para su producto. Más aún, una investigación de mercados correcta le puede ayudar a tomar decisiones respecto a cuándo o dónde abrir puntos de venta o sucursales.

5. Estrategia de mercadeo

La etapa de planeación es la etapa para preocuparse por este tema. Tratar de diseñar e implementar estrategias de mercadeo después de abierto un negocio y con los problemas encima, es inútil. Por lo general se incluye en el plan de negocios, pero en caso de no tener uno, es imperativo diseñar aparte una estrategia clara en otro tipo de documento. La estrategia de mercadeo se resume en tener clara la forma en que va a penetrar el mercado objetivo, cómo va a fidelizar a sus clientes y cómo va a condicionarlos para que se queden con usted y para que además maximicen las veces que hacen uso de su producto. El diseño de esta estrategia lo obliga también a hacerlo pensar cómo va a cumplir con sus presupuestos de ventas.

6. Investigación y desarrollo

Tener grandes ideas no quiere decir que tenemos grandes talentos. Si bien un gerente se puede imaginar un producto revolucionario, no quiere decir necesariamente que esté en la capacidad de desarrollarlo de manera adecuada. Preparar una excelente comida en su casa, no quiere decir que lo va a poder hacer igual a nivel industrial sin tener una previa capacitación y experiencia en el tema. En este punto es importante que los gerentes se percaten de la importancia de asesorarse. Trabajar el desarrollo de producto de la mano de expertos le facilitará las cosas y además, le permitirá estar tranquilo con que el producto diseñado va a responder adecuadamente a las necesidades de quien lo va a consumir. Temas como la bioseguridad y todo lo relacionado a las normas de sanidad básicas son absolutamente vitales para que un producto sea idóneo. Si bien es cierto que el proceso de planeación de un montaje no admite improvisación, el desarrollo de su producto es el que menos debe dejar a merced del azar.

7. Sistemas de información

Desde la etapa misma de planeación de un negocio, inclusive antes que éste inicie operaciones, se empieza a generar un vasto volumen de información, el cual debe ser correctamente organizado y archivado para su posterior análisis e implementación en temas como la estrategia de precios, de mercadeo y otras decisiones gerenciales de gran importancia. Actividades como contabilización de gastos pre operativo e inversiones de capital, estandarización de recetas, costeo y políticas de precios se hacen más fáciles si se cuenta con algún sistema de información desde el inicio del

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proyecto. El punto de partida son los sistemas POS (Punto de venta, en inglés Point Of Sale), los cuales deben dejar de ser utilizados como una simple herramienta para tomar pedidos. Un POS correctamente configurado le permite controlar inventarios, conocer sus costos y gastos en tiempo real, identificar productos exitosos, empleados vendedores o franjas de horario de interés. Así mismo, cuando estos son llevados a través de una interface a alimentar su sistema contable, le pueden ayudar a disminuir la carga administrativa que representa la digitación de facturas de proveedores, facturas de venta y asuntos de nómina. Más adelante, sistemas de información más robustos le pueden asegurar una operación fluida donde se minimizan pérdidas y faltantes.

8. Corredores de finca raíz

La disponibilidad de buenas locaciones para abrir negocios es una de las principales barreras de crecimiento para empresas con más de una unidad de negocios. Aliarse con uno o varios corredores de finca raíz le puede ayudar a estar más atento a oportunidades que surjan en sus zonas de interés o a percatarse de zonas en desarrollo dónde poder montar unidades de negocio adicionales. Estas firmas por lo general no le cobran comisión a la parte que busca un inmueble, por lo cual no representa un gasto adicional para usted o su empresa.

9. Estrategia de branding e imagen gráfica

Saber comunicar es la clave de toda venta exitosa. Una buena marca, una imagen gráfica cautivadora y que sorprenda son factores claves para el éxito. El ejercicio de “bautizar” un bar o un restaurante es una tarea compleja, la cual puede definitivamente llegar a un mejor término si se cuenta con la ayuda de expertos en publicidad y comunicación. Otro aspecto importante respecto del asesoramiento gráfico es la elaboración de cartas. El tamaño y tipo de letra empleados, así como la diagramación o el uso o no de fotografías en los menús, son características que pueden promover o frenar la adecuada rotación de productos en la carta. Factores como el concepto, tipo de servicio o cliente objetivo de un negocio, son variables claves a la hora de diseñar su imagen y su manera de comunicarse

10. Estrategias para búsqueda y selección de personal

Si la falta de locaciones es una barrera importante para cualquier estrategia de expansión, lo es en una mayor medida la falta de personal capacitado para ocupar cargos claves en la industria de A&B. En dicho sentido, los gerentes de estas empresas se ven en la obligación de importar personal de otras industrias sin antes evaluar sus aptitudes para estos nuevos retos. En una nueva empresa muchas veces no se justifica tener un departamento de recursos humanos. Sin embargo, mientras su empresa adquiere el tamaño suficiente para implementarla, es de gran utilidad asesorarse de empresas de empleo temporal que apoyen el tema no sólo de búsqueda de empleados, sino el de la evaluación de los mismos. Así mismo, estas firmas se encargan de ayudarle con todo el proceso de contratación, e inclusive le pueden manejar su nómina hasta que su empresa pueda a hacerlo de una manera autónoma

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13.- Gerenciamiento gastronómico: Cómo detectar costos ocultos

En principio debo decir que es casi imposible poder individualizar y analizar los costos ocultos de un proceso de producción o servicios, sin antes hacer un seguimiento en toda la trazabilidad del producto y los factores que interactúan e influyen en forma directa o indirectas en todos los procesos involucrados en una gestión Gastronómica.

Como siempre lo afirmé, no existe una no conformidad que no lleve en si mismo el germen de la solución así que vamos a avocarnos a descifrar el ADN del costo oculto. Si decimos que el precio de venta es igual al costo total del producto más la ganancia quiere decir que hasta el más ínfimo detalle repercute en la rentabilidad final.

Muchas veces el cliente interno está conforme porque tiene sus necesidades ampliamente satisfechas. El cliente externo está muy conforme con el servicio pero los accionistas no obtienen retorno por el capital invertido O sea nos dirigiremos al análisis de los detalles que hacen a la relación Causa- Efecto de los costos.

Para ello es indispensable crear una dirección de calidad que asesore a las personas en las bases para la construcción y utilización de un diagrama, donde cada uno de estas personas sepa la relación de causa y efecto de sus respectivos procesos.

Hoy más que nunca es de vital importancia crear el concepto de la mejora continua en lo que respecta a calidad administrativa, calidad de producción, calidad de servicios si logramos este primer paso estamos logrando encarar un proyecto que apunte a satisfacer al cliente más exigente e informado en lo que respecta a calidad de servicio y en consecuencia el primer efecto positivo seria el incremento del activo de conocimiento y la motivación de los recursos humanos de la ORGANIZACION que es el eslabón más importante de esta cadena de calidad y valor agregado.

El arte de Gerenciar no está en ser un experto solucionador de problemas sino en evitarlos: La mejor forma de evitar no conformidades es saber planificar

Existen 2 tipos de planificación operacional:

1. Cuando se debe hacer cargo de una gestión ya establecida.

2. Para proyectos Gastronómicos con tiempo y forma de entrega (sistema llaves en mano).

En cualquiera de los casos el arte de prevenir tiene los siguientes pasos en cuanto al control de los costos presentes o futuros:

En el primer caso (gestión ya establecida) lo primero que debe hacer un gerente es saber qué tiene, cuánto tiene y en qué condición tiene todo.

Primer paso: al hacerse cargo

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A. Inventario general de materias primas, maquinarias y enseres valorizados a precio actual.

B. Listado de proveedores.

C. Relevamiento y costo de masa salarial.

D. Cuadro de horarios y tareas de cada uno.

E. Información de costos discriminados por ítems de los últimos tres meses.

F. Venta bruta de los últimos tres meses.

G. Altas, bajas y ausencias del personal de los últimos tres meses.

H. Revisar la habilitación del negocio, los certificados de fumigación, de matafuegos, libretas sanitarias etc.

I. Porcentajes de encuestas de satisfacción.

J. Libro de quejas y sugerencias.

K. Y por último, la carta.

Segundo paso: Analizar en profundidad toda la documentación nos dará una información muy aproximada del cuadro de situación operacional y de los costos ocultos. (En el caso extremo de no contar con ninguna información eso también nos marcara mejor que nada, que es lo primero que debemos hacer. Como verán siempre hay algo para hacer).

Ejemplos.

Punto A: Inventario

1. Podemos encontrar materias primas , para ser decomisadas por vencimientos.

2. Materias primas que por volumen de ventas negativas están próximas a vencer.

3. Gasto de espacio y energía en mercaderías obsoletas o sin uso inmediato.

4. Problemas de contaminación cruzada.

5. Cacharros que ocupan lugar haciéndolo improductivo.

6. Maquinarias deficientes en su funcionamiento con mayor costo de mantenimiento que el valor mismo de la máquina, etc.

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Punto B Proveedores

1. Podemos encontrar que no se pesan las mercaderías entrantes.

2. Que si se pesan y la balanza no anda bien.

3. Que tenemos balanza pero no la usan y el proveedor se dio cuenta de ello.

4. Que tenemos balanza, anda bien se usa pero entra menos mercadería en connivencia con el receptor.

5. Que por razones de no cumplir en tiempo y formaron la acreencia en los pagos el proveedor mande mercadería defectuosa con alto desperdicio en su calidad.

6. Que las notas de crédito no queden debidamente registradas y no estén debidamente acreditadas en las futuras compras.

Punto C: costo mano de obra

1. Que la persona por falta de entrenamiento almacene mal, manipule mal, produzca mal.

2. Que por lo que cobra no este rindiendo de acuerdo a su expectativa de sueldo y función.

3. Que directamente desconozca su función principal y la negligencia sea por ignorancia ya que nadie le informo de cómo hacer las cosas pero es de confianza siempre esta y por eso sigue en el lugar.

4. Por falta de una persona idónea alguien cubre su lugar y hace lo que puede.

5. Que por llegar tarde tome lo primero que tiene a mano y no siga las reglas de lo primero que entra lo primero que sale.

Punto D: cuadro de horarios y función de cada personal

Información errónea, poco clara o ausencia de la misma en cuanto a información de costos operacionales.

Punto G: altas, bajas ausencias Recargo por pagos de horas extras mal dadas, mala diagramación de francos y tareas del personal.

Punto I: Satisfacción Caso omiso a los comentarios de mala calidad en los productos o servicios manifestados por el cliente Continuidad de platos de alto costo, poca rotación y baja rentabilidad Faltas de estadísticas de todo tipo.

Cuando esto lo tengamos bien claro empezamos a planificar la venta, fichas técnicas del plato manuales operativos con métodos y procedimientos normativos y el precio de venta.

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14.- Administración y Costos para Restaurantes: Negociar los pagos también es importante

En el día a día de cualquier restaurante y en el de cualquier compañía, el área de compras tiene una importancia estratégica vital.

Tras elegir proveedores de óptima calidad y dando por supuesto una adecuada entrega y recepción del producto y una correcta gestión del stock que se maneja, debemos definir precio y periodicidad de los pagos, sus formas en función de nuestro poder de negociación con el proveedor y su mejor ajuste a nuestros intereses, así como la conveniencia de manejar uno o más proveedores por producto. Todo ello con el fin de incrementar nuestra utilidad y fortalecer nuestra caja ante cualquier eventualidad o necesidad.A la hora de crear una empresa, desafortunadamente (y esto es tema de reflexión para otro número), serán muy pocos o ninguno aquellos proveedores que acepten vendernos a crédito. Esto hará que debamos.

s ajustar nuestro calendario de pagos, ya apretado de por sí, sin muchos visos de financiación extraordinaria, salvo que podamos crear alianzas de compra con otras compañías que nos proporcionen un adecuado volumen de negociación y un histórico en la relación con el proveedor que se transforme en confianza y ésta, a su vez, en crédito.

Una vez nuestra operación ya está en marcha y la operación se consolida, con datos reales que nos permitan elaborar proyecciones, será hora de llamar a nuestros proveedores y sentar las bases de una futura relación más sólida y duradera que debe hacer ganar a las dos partes y vincular a ambas en el desarrollo y crecimiento de nuestra compañía. En ese momento, las inmediatas necesidades del negocio pueden pasar por acometer ciertas inversiones centradas en su mejora, en la ampliación a nuevos puntos o simplemente la situación de la caja sea apretada por las obligaciones ya contraídas, ante lo que cualquier fuente de financiación, fuera de los canales habituales, será bienvenida. Aquí es donde aparece el crédito del proveedor, que nos hará incrementar nuestra liquidez de caja de forma inmediata, consiguiendo una situación más desahogada y que así podamos continuar nuestra planeación a futuro.

Los plazos de crédito más comunes en pagos a proveedores suelen situarse en 30 días, con variedades a 45 ó 60 en casos particulares, muy puntualmente a 90 y sólo conseguibles a más tiempo por las grandes cadenas de distribución e hipermercados, grandes maestros en el arte de rentabilizar el volumen que manejan y lo importante que puede ser para un proveedor exhibirse en sus góndolas. La mora en los pagos vendrá dada a cambio de un acuerdo con nuestro proveedor para comprarle durante un tiempo determinado, lo que representa que éste se asegura un volumen de venta en ese periodo. Deberemos exprimir al máximo las partidas con las que contamos para negociar. A saber, volumen que generará nuestra compañía en el periodo, la competencia a veces feroz entre proveedores y nuestra propia habilidad de negociación, entre otras.

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En todos los casos, nos encontraremos con algún proveedor que, ante la fuerza de su marca en el mercado en el que se sitúan como un cuasi monopolio, amerite una relación más larga a medio-largo plazo, normalmente entre tres y cinco años, que lleve a beneficiarnos adicionalmente de ciertas estrategias de mercadeo del proveedor para nuestro canal, de descuentos especiales en sus lanzamientos o en líneas especiales de producto, o de los llamados rappels o descuentos por exceso de volumen al final de cada año. En el resto de casos, no es recomendable firmar acuerdos de más de un año, que deben ser revisados en fecha de acuerdo a las nuevas condiciones de volumen que presentemos y a las condiciones del entorno económico.

Es conveniente para la higiene y pulcritud del negocio que pasados unos años de relación con el proveedor y en la medida de lo posible, demos por terminada esa unión comercial para, dado el caso, retomarla más adelante. Un proveedor de mucho tiempo se vuelve alguien de confianza y eso trae ventajas implícitas pero también lastra ciertas condiciones de mejora a futuro porque no se negocia igual con las necesarias dosis de frialdad que al calor de la amistad surgida durante años.

Igualmente, para los productos en los que podemos exhibir un mayor músculo en volumen, es beneficioso no trabajar con un sólo proveedor, cerrando de igual forma con el segundo amén de precios, tiempo y volumen para nuestra relación. Esto redundará en mejoras por establecer una sana competencia entre ambos que incidirá en nuestro precio, producto final y en nuestra caja.

Felizmente, hay situaciones donde la caja no produce ningún sobresalto, más bien al contrario se nos llega a producir un exceso de liquidez. Antes de perder la cabeza y destinarlo a recursos innecesarios, el futuro quizás nos agradezca más sentarnos con nuestro proveedor y negociar unas mejores condiciones de precio por el pago al contado. Liberaremos nuestra caja de ineficiencias y conseguiremos abaratar nuestra materia prima o, lo que es lo mismo, mejorar nuestra utilidad.

15.- Gestión Gastronómica: Chef y Jefe de Compras, la alianza ideal

Algunos de los conflictos que se presentan en el comedor respecto a la calidad de los platos se deben a una variación en los insumos que se compran. ¿Qué pasa si se establecen acuerdos entre el jefe de cocina y el jefe de compras, así como la definición de sus roles?

Gerente dice al Chef: El Dr. Pérez, cliente especial, llamó para comentarme que la comida ayer desmejoró mucho y que el sabor cambió totalmente.

Chef dice al Gerente: Lo que pasa es que los ingredientes que se están comprando han disminuido la calidad, especialmente el vino para la cocina.

Gerente dice al Jefe de Compras: El Chef se está quejando que la calidad de los productos está mala y en especial el vino.

Jefe de Compras dice al Gerente: Jefe… es que como usted ha estado molestando con los costos, había una promoción de vino de cocina muy buena y yo la aproveché.

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¿El episodio le suena familiar?, intuyo que sí. Escenario común en los restaurantes e instituciones que cuentan con esta estructura organizacional (Chef -Jefe de Compras) necesaria por sus volúmenes de compra y venta.

Indiscutiblemente, el responsable primario de escoger los productos y su calidad es el Chef, pues es en él, en quien finalmente recaerá la culpa en caso de presentarse un problema con la calidad de la comida servida al cliente. Es claro para mí, Doctor-Restaurante, que la culpa no es siempre del Chef. Generalmente, este tipo de situaciones responden a un problema en la definición de los roles y la forma en que deben armonizarse, que no suele ser tan obvia.

En este sentido, para poder precisar la relación entre estos dos cargos, es necesario diferenciar entre las clases de establecimientos y cómo sería la cadena de comando en cada caso. Se deben tener en cuenta, por lo menos, los siguientes presupuestos:

• En todos los casos tanto el Chef como la Administración son responsables de definir las recetas de preparación y hacer un costeo inicial de cada una de ellas.

• En los restaurantes de volumen bajo, generalmente el Chef es el que selecciona los proveedores debido a que no es necesario contar con el cargo de Jefe de Compras.

• Una vez se determina que el volumen del negocio es intermedio y amerita un Jefe de Compras, este debe estar bajo la tutela y supervisión del Chef, de manera que sea claro que es necesario contar con la aprobación de su jefe inmediato para el proceso de compra.

Ahora bien, en los negocios hoteleros e institucionales de mayor tamaño donde se requiere que el Jefe de Compras dependa de un cargo gerencial en el negocio, los procesos de selección de recetas, compras y proveedores requieren una metodología un poco diferente y más elaborada la cual entraré a explicar a continuación.

Para todas las actividades de operación y gerencia en negocios de la hospitalidad que pretendan la excelencia, siempre es importante pensar que ese negocio es una máquina compuesta por varios elementos como son los equipos, los empleados y la materia prima. Estos elementos deben ser armonizados como en cualquier máquina de gran tamaño, estableciendo un plan operacional, acompañado de los soportes correspondientes como son los manuales de operaciones que contemplen el detalle de todos los procesos.

Para evitar cualquier tipo de roces entre los empleados y evitar la pasadera de la pelota en cuanto a la responsabilidad se refiere, como es el caso en nuestra pequeña escena al inicio del artículo, es necesario seguir los siguientes pasos:

• El Chef es el responsable de elegir el menú que va a preparar, elaborando las recetas de modo que en ellas se especifiquen las cantidades de cada ingrediente y los requerimientos especiales de la materia prima.

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• El Jefe de Compras debe hacer la gestión de la adquisición inicial de estos productos en el caso de que sean nuevos y no hagan parte de la materia prima que se compra de manera regular. El área de costos debe costear la receta para recibir la aprobación final por parte de la Gerencia o el área encargada de la parte comercial.

• El Chef debe aprobar la materia prima y precisar cuáles son las características especiales que se requieren de ese producto para cumplir las especificaciones necesarias. Esta información debe quedar por escrito en lo que se conoce como la ficha técnica del producto, con la cual se guía el jefe de compras. El conjunto de estas fichas de producto es lo que llamamos el manual de compras.

Hoy por hoy, con las facilidades tecnológicas con las que contamos, como por ejemplo: las cámaras digitales disponibles hasta en los mismos teléfonos celulares, es posible tener fichas de producto con fotografías digitales, complementando así la información y no haya duda alguna en lo referente a la apariencia, color, madurez y demás características físicas, etc.

Inclusive en las organizaciones de mayor tamaño se estila tener los proveedores pre aprobados realizando visitas a sus instalaciones para detallar el manejo de los productos en lo que respecta a factores importantes como almacenamiento, cadena de frío, despacho, transporte, entre otros.

• En la medida que exista un manual claro de compras, con las especificaciones completas, es responsabilidad del Jefe de Compras ejecutar sus actividades de acuerdo con este manual. Cuando sea necesario hacer cambios, estos deben ser aprobados por el Chef previamente, y las aclaraciones adicionales deben ser incorporadas a la ficha del producto.

Como se puede ver, si los roles están claramente definidos y así como la información, es menos probable que se generen conflictos como el que se presentó al inicio del artículo. La improvisación en este aspecto hace imposible que haya un verdadero control de calidad del producto, control del inventario y responsabilidad frente al consumidor. Por eso mi consejo es evaluar el tipo de negocio y anticiparse con un buen esquema organizacional a las dificultades que se puedan ir presentando para evitar la lucha entre pesos pesados.

16.- Gastronomía Hotelera: Haga de sus empleados su mejor aliado a través del empowerment

¿Qué significa Integral?

La capacitación Integral debe asentarse en un aspecto fundamental y sobre cinco aspectos derivados.

El aspecto fundamental son las actitudes que posee el equipo humano seleccionado para este programa. El conjunto de valores, creencias e ideas de cada uno de los integrantes garantiza el cumplimiento en tiempo y forma de los objetivos y por ende, la meta a alcanzar.

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Los aspectos derivados los constituyen los conocimientos, las ideas, los sistemas derivados de la experiencia real y directa, las habilidades para realizar una tarea y la conducta propia de cada persona.

¿Qué es Empowerment?

La definición formal de Empowerment es la de dotar de responsabilidad a los empleados para que puedan tomar decisiones.

En el caso del IEP la diferencia radica en el nivel de ejecución de estas mismas decisiones a tomar. No serán los niveles intermedios quienes estarán involucrados sino los niveles inferiores quienes tendrán este creciente poder de decisión.

El concepto de Empowerment incluye la tolerancia ante los errores que se puedan llegar a cometer en los primeros plazos como así también dejar de lado la rigidez excesiva en el cumplimiento de las normas y procedimientos y otorgar un cierto margen de libertad en el modo de hacer las cosas.

¿Por qué un Programa?

El IEP presenta un modelo que capta la atención de los involucrados suministrándoles las herramientas necesarias ayudándoles a archivar lo que han aprendido, proporcionándoles la oportunidad de practicar e integrar a nivel circular los atributos intrínsecos de este programa.

El IEP debe considerarse como un programa de instrucción que se modela a partir de conceptos de la Teoría del aprendizaje social. Los involucrados aprenden a presentar las actitudes, los procedimientos y los comportamientos que requiere la organización imitando las características y los actos de su Superior.

El concepto de que se aprende por observación y experiencia directa ha recibido el nombre de Teoría del aprendizaje social.

¿Cuáles son las técnicas?

Se utilizan técnicas mixtas orientadas a la transmisión de conocimientos e información por un lado y diseñadas para cambiar actitudes por el otro.

¿Cuáles son los objetivos del IEP?

- Obtener resultados concretos y medibles del compromiso de los involucrados con la organización.

- Integrar a los involucrados con el fin único de alcanzar la meta establecida.

- Otorgarle a los involucrados un rol singular en el funcionamiento diario del Departamento al cual pertenecen.

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- Lograr que los involucrados adopten una filosofía sistémica de la organización en cuanto al aprendizaje en equipo.

- Conocimiento por parte de los involucrados de los recursos con los cuales dispone la Organización

¿Y la Meta?

Los involucrados se consideren afectados y comprometidos con la Rentabilidad de la empresa, el Servicio hacia el huésped / cliente, el Trabajo para el equipo, la Calidad como desafío y la Seguridad en el trabajo.

¿Cómo está dividido el trabajo de los Involucrados?

Siempre con la ayuda y compañía del Supervisor o Superior, cada involucrado recibe un módulo especifico con el cual debe trabajar a lo largo de un periodo establecido. Una vez finalizado este tiempo, se procede a una evaluación primaria de los involucrados con su módulo correspondiente.

¿Cuántas evaluaciones se les realizan a los Involucrados?

Hay una evaluación primaria por cada módulo que se complete y una evaluación final al termino y finalización del IEP.

¿Qué quiere decir practicar e integrar a nivel circular?

Cada módulo difiere de uno a otro en cuanto a contenido y tareas a desarrollar lo que permite que los involucrados una vez evaluados en su primer módulo puedan “circular” sucesivamente por todos los módulos que conforman el IEP. Por consiguiente todos los involucrados están siempre en constante aprendizaje.

¿Cuál es el Costo / Beneficio?

El costo es casi nulo, solo se requiere la utilización de tiempo extra tanto dentro del horario de trabajo como fuera del mismo. El beneficio es el resultado del IEP en términos de la meta establecida.

¿Qué otras acciones se tienen en cuenta en el IEP?

Durante todo el transcurso del Programa se lleva a cabo una acción de seguimiento o Follow Up y al final del mismo se procede a la evaluación de los resultados, los que determinarán, si se alcanzaron los objetivos propuestos y la meta final.

17.- Ingeniería del menú: La planificación del menú en el catering

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Los menús en los negocios que se dedican al catering poseen características muy particulares. Si partimos de la idea de que los restaurantes son diferentes, en el caso de los caterings es mucho más marcado este aspecto, por cuanto cada cliente implica un producto y un servicio diferente.

Considerando que la máxima para definir un menú exitoso es que logre cubrir dos expectativas que están representadas por su popularidad y rentabilidad, el ejercicio del diseño del mismo requiere entonces de la ciencia y arte de crear productos pensados en la satisfacción de los clientes, y que sus beneficios se ajusten a lo esperado, económicamente hablando.

Un restaurante diseña su oferta tomando en cuenta las características de su mercado objetivo, y con esto presenta un menú que deberá tener una rotación relativamente lenta si se le compra con el de un catering. Los clientes del catering son diferentes en cada evento, sencillamente porque cada servicio es presentado con detalles específicos que obedecen a que la clientela no necesariamente es homogénea en sus gustos y preferencias.

Gran parte del éxito de un evento está centrado en la planificación del menú y la escogencia de los platos que lo conformarán. De no ser así, este podría ser un fracaso.

El presupuesto previsto, quién es el cliente, las personas que asistirán, la fecha del evento, el lugar en donde se desarrollará, el tipo de facilidades con las que cuenta, entre otros; son algunos de los aspectos a considerar y que definitivamente determinarán el tipo de preparaciones que pueden desarrollarse en el sitio.

Los caterings pueden clasificarse como internos cuando se realizan en instalaciones propias, o externos si fuese fuera de ellas. Nos concentraremos en las segundas por su nivel de atención y mayores requerimientos.

En el caso que nos ocupa, el empresario deberá entonces reunirse con su cliente para conocer y visitar las instalaciones en donde se desarrollará la actividad, para definir lo referente al menú.

En ello influye, además de los puntos enumerados anteriormente, la cuestión de si a los invitados se les servirá sentados en su mesa, o por el contrario, será un servicio de buffet. Es posible que se le contrate para un cóctel o una comida al aire libre. El tipo de servicio será de mucho interés en las decisiones relacionadas a la elección de las comidas a servir.

Considere las instalaciones y facilidades para la preparación y servicio en el evento: Imagine que su contrato es un cóctel en una oficina y no se previó en el desarrollo del menú que no es posible hacer preparaciones fritas. Planifique la disposición de los equipos, decoraciones en el buffet y estaciones de bebidas.

Siempre es importante medir el número de asistentes fuera de lo previsto. Para ello es bueno valerse de históricos, y tomarlo en cuenta para la presentación de su presupuesto y producción. Estos registros y su experiencia le podrán ser útiles para realizar cálculos más objetivos.

En cuanto a los invitados o asistentes, procure conocer la edad promedio del grupo, su sexo o sin son parejas en mayoría, dietas especiales y nivel socio económico.

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Al hacer el análisis de escogencia con el cliente, piense en la experiencia que ha tenido en la preparación de los platos y el grado de profesionalización que requiere. Considere también si ha trabajado con esos platos en el pasado o si su equipo los ha realizado para un número similar de personas. Consulte con ellos antes de dar respuestas definitivas.

Realizada la evaluación preliminar, recuerde que esta debe estar ajustada a un presupuesto, y considere los gastos relacionados con el personal, equipos requeridos y las compras de materia prima.

Evite repetir ingredientes en su menú. Tenga presente ofrecer preparaciones que sean populares o conocidas, salvo que su cliente desee elegir platos más exóticos. Un servicio de catering no está completo sin las adecuadas bebidas para acompañar las comidas.

Incluya también ofertas para personas que no consuman carnes, ya que siempre puede encontrarse con un número pequeño de este grupo de consumidores.

La satisfacción de las necesidades del cliente siempre es un punto de honor en el logro exitoso de un evento. En los caterings, su cliente no sólo es quien le contrata, los invitados son de mucho interés en esta evaluación del diseño del menú, y definitivamente serán quienes harán comentarios acerca de su experiencia y posiblemente le contacten en el futuro. Un evento especial es una ocasión única para darse a conocer. Las personas no se casan todos los días, ni los aniversarios son mensuales. Posiblemente la gran mayoría de los invitados asistan una sola vez a un evento organizado por su empresa, pero es más probable que la próxima vez alguno de ellos le contrate para su propio evento.

18.- Administración de Restaurantes: Conozca el perfil de un Gerente de Compras

La gerencia o dirección de esta área debe estar en manos de una persona que cuente con ciertas habilidades gerenciales, analíticas e interpersonales que le garanticen un buen desempeño.

Por lo general, el cargo de un director de compras se desarrolla básicamente en dos líneas. Una operativa, por medio de la cual se busca que la empresa pueda fluir de manera continua y sin interrupciones por falta de abastecimiento. Y, de manera complementaria, en una línea estratégica, en la que el gerente debe planear y desarrollar estrategias de abastecimiento que le permitan, por un lado, ajustarse a los cambios continuos del mercado, y por otro, optimizar las compras y suministros de modo que la empresa pueda ganar más dinero, como lo explica Juan Fernando Hoyos Director de Negociaciones de Scala S.A.

Para un buen desempeño, es muy importante que este directivo cuente con diferentes habilidades gerenciales, entre las que cabe mencionar la organización de personal, el desarrollo de estrategias de aprovisionamiento, la planeación estratégica, las alianzas estratégicas, y el desarrollo de proveedores. Debe ser una persona con actitud de liderazgo y negociación, que esté en la capacidad de tomar decisiones e identificar y solucionar problemas. Por otro lado, en el caso del

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negocio de los alimentos, es muy importante que el gerente tenga conocimiento de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y del Sistema de Análisis de Peligros y de Puntos Críticos de Control (HACCP).

Es ideal que este gerente tenga un alto nivel de negociación, además de conocimientos técnicos en principios de compras, calidad, análisis de precios, inventarios, políticas de egresos y compras, análisis de proveedores, indicadores de gestión y manejo de contratos, entre otros. Esto debido a que uno de los principales objetivos del cargo es realizar alianzas con proveedores que puedan garantizar abastecimiento continuo con costos realmente favorables.

Las Funciones

Un gerente de compras debe cumplir con ciertas funciones cuyo buen desempeño, no sólo genera una disminución en los costos, sino que puede garantizar la calidad de los productos que manejan. Dentro de las funciones más destacadas están:

• Identificar las necesidades de cada uno de sus clientes.

• Informarse, documentarse y asesorarse sobre las características ideales de los productos a comprar.

• Manejar y controlar racionalmente los inventarios requeridos.

• Estar atento a todas las ofertas de productos nuevos que puedan llegar a beneficiar a la parte de producción.

• Evaluar permanentemente los costos de los insumos a comprar, mediante análisis comparativos tanto de precios como de características de calidad, a fin de controlar los costos de producción del negocio.

• Buscar permanentemente proveedores confiables que le permitan llevar a cabo su trabajo.

• Mantener permanente relación y comunicación tanto con su cliente (usuario del objeto de sus compras) como con sus proveedores.

19.- Gestión Gastronómica: La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes (Parte I)

Las organizaciones, como núcleos de agrupación de talento humano para dar satisfacción a las necesidades de una sociedad con demandas continuamente cambiantes, tienen una relación permanente de impacto bidireccional con su entorno. En tal sentido, parte de la tarea para ratificarse y alcanzar los niveles de competitividad deseada, es hallar el punto de congruencia entre sus procesos a nivel interno y los intercambios efectivos con el entorno.

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De hecho los mercados, como parte de las sociedades, han venido experimentando modificaciones continuas a velocidades impactantes. Se habla de hiper competitividad, rivalidad entre organizaciones, nuevos productos, nuevas tecnologías, nuevos competidores, pero sobre todo, permanente incertidumbre. Este convulsionado set de acontecimientos, ciertamente crea grandes amenazas para las organizaciones, pero a la vez genera oportunidades.

Para beneficiarse de estas oportunidades, las organizaciones requieren estar preparadas. En particular, la orientación al mercado provee una plataforma estratégica que le permite a la organización tener una inserción exitosa dentro de este entorno.

El concepto de orientación al mercado involucra una filosofía de gestión que, partiendo de las capacidades y recursos individuales y su desarrollo, aunadas a las capacidades y recursos organizativos; analiza, procesa, disemina y responde a la información del mercado (clientes reales y potenciales, competencia, tecnología, normativas, sociedad) a través de comportamientos y acciones estratégicas encaminadas a generar la producción de respuestas a las necesidades formuladas, que se traducen en resultados positivos para la organización y la sociedad, lo que al final significa dotar a la empresa de una ventaja competitiva.

Los estudios en esta dirección están marcados por dos líneas: la perspectiva filosófico-cultural, que comprende la orientación al mercado como una cultura organizativa; y la perspectiva operativa o conductual, que la fundamenta en un modelo de procesamiento de la información. Importantes estudios se han efectuado para identificar como opera cada modelo en empresas de distintos tipos, y en qué medida impacta una orientación de este tipo sobre el desempeño de la organización.

Originalmente el mayor énfasis estaba en las empresas manufactureras, pero ya hoy día la investigación sobre el tema ha tomado espacio en las organizaciones de servicio, lo cual se explica perfectamente dada la magnitud del aporte de este sector a la economía en las distintas regiones del mundo, que sobrepasa el 50% del PIB de la mayoría de los países.

En particular ha interesado estudiar las relaciones de influencia entre la orientación al mercado, desde cualquiera de sus perspectivas teóricas, y otras variables involucradas en la gestión estratégica de la organización; como por ejemplo, la innovación o el desempeño, y determinar el sentido de dichas relaciones.

En virtud del impacto creciente del sector de los servicios en la economía mundial, este constituye un nicho pertinente para revisar el conjunto de relaciones antes mencionadas. En Venezuela, el 90% de los negocios pertenecen al sector servicios y aportan alrededor de un 44% al PIB de la nación. Igualmente, este sector, también denominado terciario, refleja una muy alta proporción de empleabilidad en el país.

Dadas las particularidades que caracterizan a los servicios: su intangibilidad, inseparabilidad, variabilidad y, por último, su carácter perecedero; la interacción con el cliente constituye un elemento clave, que justifica el traslado de la esencia del marketing concebido como una función, hacia su organización, con un enfoque más integral del servicio, con énfasis en la estrategia.

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La intangibilidad se refiere a la imposibilidad que tiene el cliente de asir el servicio que espera obtener. La decisión sobre la elección del servicio, sea educativo, hotelero, de restauración, etc., se toma sobre la base de un proceso intelectual que implica inferencias del cliente en cuanto a las características del servicio requerido. En ese sentido, es adecuado ofrecer unas características concretas, o más o menos tangibles, de las que rodean al servicio. Esto permite al cliente imaginarse lo que podría estar asociado al servicio. Por ejemplo: la apariencia física del local, el estado de limpieza, el orden, el mobiliario, entre otros; en un negocio de comida o bebida, u hotel.

Luego encontramos la inseparabilidad, en tanto que el servicio no tiene lugar si el cliente no participa y si el empleado no asume una actitud cónsona con la prestación de este. Es decir, el servicio no es una entelequia, existe en la realidad a través de un intercambio entre el cliente y el servidor. En el negocio de los restaurantes la comida en sí misma no es el servicio; este se define al mirar en conjunto la atención al cliente, la comida y las condiciones del lugar en donde se da su prestación. La disociación entre estos elementos conduce a identificar probablemente elementos de este, más no el servicio en su sentido pleno.

Por otra parte, el servicio es variable por la propia naturaleza de los elementos involucrados en las transacciones que se dan en el momento en que este se perfecciona. La propia variabilidad del ser humano condiciona naturalmente la variabilidad del servicio. Un día un cliente puede estar de determinado humor que hace más fácil o más difícil satisfacer su expectativa a través del menú que tradicionalmente se le ofrece. De igual modo, el camarero podría estar particularmente atento y cordial, o por el contrario, muy parco, como consecuencia de algún inconveniente personal.

Como todo esto forma parte del servicio, pues evidentemente este es afectado por un conjunto, muchas veces aleatorio, de factores que hacen que se reciba de distinto modo. La recurrencia en el intercambio en este negocio puede aumentar la probabilidad de que el cliente sienta, generalmente, sus expectativas satisfechas. Esto es lo que se conoce como consistencia del servicio. Por ejemplo, en la medida en que un mesonero atiende sucesivamente a un cliente se va produciendo un intercambio que conlleva a un mayor conocimiento entre las partes, el cual favorece particularmente la red de transacciones, y por ende, al servicio visto en su totalidad.

La cuarta característica tiene que ver con el carácter perecedero del servicio, lo que indica que este se perfecciona o no en un determinado momento, y de allí en adelante se tiene como un hecho cumplido, se haya o no disfrutado y como se haya disfrutado. Es decir, si se reservó mesa en un restaurante y no se acudió, se perdió la posibilidad de recibir el servicio y satisfacer la necesidad, así como de ofrecerlo y obtener el beneficio como consecuencia de ello. Igualmente, si el servicio fue proporcionado con algunas deficiencias, esto no se puede solventar y recomenzar, sino que hay que introducir las mejoras para la próxima oportunidad, pues la presente se agotó. Por ejemplo: si el capitán de mesoneros del restaurante no hace una descripción precisa de las sugerencias del menú, el cliente tendrá una limitación para seleccionar el plato, lo cual probablemente incidirá en el resultado.

El sector de los restaurantes, ha ido creciendo en importancia en alta medida, al punto que algunos incluso lo llaman industria de la restauración. Las características definitorias del mercado en este sector revisten la misma complejidad, e incluso una aún mayor que en otros tipos de mercados,

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justamente por sus rasgos tan específicos, y en particular, por la intangibilidad que arropa a los servicios. Además, cada día el cliente se torna más exigente, más experto. Cada vez hay más negocios que actúan como competencia, se vuelve indispensable el manejo pertinente de la tecnología, se profesionaliza progresivamente la gestión (aunque a un ritmo lento), el diseño se maneja como parte del producto, se hace necesario aprender a manejar constantemente nuevas tendencias culinarias, entre otros factores. Todo esto evidencia la oportunidad de trabajar estratégicamente la gestión de este tipo de negocios, con miras a asegurar su sostenibilidad, como en cualquier otro tipo de empresa.

20.- Gestión Gastronómica: La importancia de la estrategia en el negocio de restaurantes (Parte II)

En la pasada edición, les entregamos la primera parte de este interesante trabajo realizado por la Profesora de la Universidad Metropolitana (UNIMET), Mary Carmen Lombao, a partir de la tesis doctoral presentada en la Universidad de Almería en Junio 2010, como parte de los requisitos del Doctorado en Investigación en Economía de la empresa. En la presente entrega le presentamos la segunda parte de esta investigación.

En Venezuela, la gestión de la empresa restaurantera tiende a estar impregnada de empirismo por parte de sus actores clave, y es encabezada en la mayoría de los casos por los propietarios del negocio, usualmente con gran vocación emprendedora, que deciden constituir una empresa a pesar de las adversidades del entorno, y concentrarse en ofrecer un servicio de alta calidad, en la seguridad que se ratifica en la práctica, de tener una demanda cautiva permanentemente, dadas las características del público venezolano en cuanto al elevado nivel de consumo de este tipo de servicios.

A nivel de investigación, este es un campo totalmente inexplorado, al igual que en cuanto a oferta formativa a nivel de gestión, desde el punto de vista formal; apareciendo un panorama un tanto distinto al hablar de gastronomía, que es un tema cuyo conocimiento, desarrollo de opciones formativas e interés ha venido tomando cuerpo y robustez creciente.

Esta brecha que existe entre el conocimiento de la parte esencial del producto en este tipo de empresas, asociado directamente a la gastronomía y el dominio del cómo organizar y articular todos los elementos de funcionamiento y desempeño operativo, pero más allá, para hacer de este un negocio exitoso, nos llevó a plantearnos una investigación, focalizada en el estudio de lo estratégico, lo cual se tradujo en explorar la percepción que los conductores de restaurantes tienen acerca de las variables estratégicas antes mencionadas y sus componentes, así como también estudiar las relaciones entre el enfoque de Orientación estratégica, y particularmente de Orientación al mercado adoptado por el negocio, la innovación y el desempeño en la gestión de los restaurantes ubicados en la ciudad de Caracas. En el primer caso se utilizaron técnicas de estadística descriptiva y correlacionar para analizar los resultados, y para la demostración de las relaciones se plantearon modelos de ecuaciones estructurales.

La data en esta investigación proviene del 15% de los restaurantes existentes en Caracas, según la Guía Gastronómica de Caracas, que es el único documento existente (no oficial) que agrupa a los

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restaurantes. Esta muestra equivale a un 38% de los restaurantes inscritos (300) en la Cámara Venezolana de Restaurantes (CANARES), que es un organismo con reconocimiento oficial y una trayectoria de tres décadas de funcionamiento, que se identifica como una red de apoyo a los restaurantes que voluntariamente se adscriben a ella, pero que en la práctica ha tenido muchas dificultades para extender su resonancia en el sector, lo cual se evidencia por la proporción de inscritos con relación al total de establecimientos, hecho que condiciona la información estadística sobre dicho sector en esta realidad.

Entre las conclusiones derivadas del estudio vale la pena mencionar las siguientes:

En Venezuela, cada vez se acrecienta más la contribución del sector bajo estudio a la economía del país, hecho que se demuestra tanto en los indicadores de PIB, como en las proporciones de empleabilidad. No obstante, hay que tener presente que la elevada demanda frente a este servicio se concentra en los grupos con mayor capacidad adquisitiva, en un contexto donde la distribución del ingreso es totalmente asimétrica. Visto así, se hace necesaria la adopción de alguna Orientación estratégica para potenciar el desempeño, y se abren las puertas a la innovación en este juego de relaciones.

En cuanto a la gestión, en nuestro contexto esta se caracteriza por una gran dosis de empirismo y de concentración de cada empresa en sus propias operaciones, sin atribuir mayor importancia a otros negocios que actúan en el mismo mercado, en tanto los que los gestionan actúan bajo la premisa que siempre tienen demanda, básicamente por la calidad y facilidades que ofrecen, con independencia de lo que haga el resto del mercado análogo; además de apalancarse en la elevada capacidad adquisitiva del grupo de sus consumidores habituales.

La percepción de los administradores de este tipo de negocios en nuestro contexto sobre los conceptos medulares explorados en la gestión de sus respectivas empresas, resultó bastante neutra en términos generales, en cuanto a varios de los elementos estratégicos explorados. Esto significa que:

• Perciben mantenerse un poco al margen de las acciones de la competencia y canalizar sus operaciones en función de prácticas rutinarias, que consideran que les arrojan resultados razonables, al tiempo que tienden a definir sus estrategias en función de sus propios negocios, más que en referentes externos.

• La tecnología no suele ser una variable en función de la cual se destaque un interés significativo en cuanto a la incorporación de tecnologías de actualidad o dedicar recursos extras para innovar, etc.

• El tema de la innovación tampoco refleja un énfasis marcado en cuanto a la referencia constante de los sistemas de trabajo a estándares internacionales, cambio periódico de las rutinas de cara a impactar sobre la calidad del servicio, inversión de recursos en novedosos sistemas de trabajo, en formación del personal, la modificación de la oferta de productos, la actualización de prácticas de gestión, etc.

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En cambio, un elemento que tienen muy presente los propietarios o administradores de restaurantes en nuestro país es la orientación al cliente, componente estratégico de importancia crucial en los distintos modelos estudiados, y que resulta con la mayor valoración en el estudio realizado. En ese sentido, perciben que tienen un compromiso muy intenso con sus clientes, de modo que crean el mayor valor posible para estos, haciendo mucho énfasis en comprender sus necesidades, así como en medir su satisfacción.

Las percepciones más bajas se evidencian en cuanto a los factores vinculados con el énfasis en la estrategia del negocio y la importancia atribuida al hecho de desempeñarse en un mercado turbulento, con cambios permanentes en la competencia, cambios tecnológicos e incertidumbre del entorno. Todo esto resulta totalmente consistente con la satisfacción con los niveles de desempeño alcanzados, debido a la demanda permanente por parte del público consumidor, que evidencia un patrón de consumo alto y sostenido para este tipo de servicio, con independencia de la variabilidad de las condiciones de entorno.

En cuanto a las relaciones contrastadas, se pudo comprobar de modo general que en la medida en que los niveles de orientación estratégica aumentan, a partir de sus respectivos componentes (orientación al cliente, a la competencia, a la tecnología), también se elevan los indicadores de innovación y consecuentemente el desempeño de los negocios.

Finalmente, los resultados obtenidos permiten derivar algunas implicaciones para la gerencia del tipo de negocios explorados, como las siguientes:

El conjunto de relaciones corroboradas que vinculan la estrategia con el desempeño, plantea a los administradores una alerta importante, que tiene que ver la oportunidad de trazarse metas y estrategias gerenciales de manera intencionada y organizarse de modo deliberado para llevarlas a cabo, en lugar de reforzar las practicas por repetición, en la mira de potenciar mejores resultados que los actuales, que si bien resultan satisfactorios, tienen un potencial interesante para seguir explotando. Esto, sin duda, puede proyectarse en la medida en que se tecnifique la gerencia de los negocios, al tiempo que está asociado con una orientación hacia el trabajo con pro actividad, anticipación, ruptura con las prácticas conocidas, tendencia a la innovación; todo lo cual implica un cambio de cultura interna del negocio.

Por otra parte, los retos planteados demandan un apoyo por parte de la gerencia de las empresas restauranteras a la elevación del nivel de los trabajadores, a partir de la creación y puesta en práctica de políticas de formación.

Por último, se sugiere un apalancamiento en la tecnología como apoyo, lo cual, si bien requiere inversiones en el corto plazo, consolida la ventaja en el largo plazo. El cambio de paradigma de la orientación a la subsistencia por la orientación a la competitividad, constituye un reto del presente.

21.- Atención y Servicio al Cliente: ¿Le está demostrando a sus comensales su importancia?

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Hoy en día nuestros clientes son más exigentes, están más informados, conocen más, tienen menos tiempo, experimentan y disfrutan más de la variedad de productos y servicios que ofrece el mercado de alimentos y bebidas.

Pero ¿cómo hacer que los clientes repitan? La respuesta es muy fácil: Haciéndoles sentir a los comensales que realmente nos importan. ¡Sí, me importas!

No podemos olvidar que el cliente es un ser humano, más allá de lo caprichoso, quejoso, fastidioso, exigente, grosero que pueda llegar a ser en nuestras experiencias y encuentros más difíciles y controversiales. Sin ánimos de disculparlos, ellos tienen emociones y sentimientos que no los hacen diferentes a nosotros, son mortales con debilidades y fortalezas.

Si apenas se nos ha remarcado que el cliente es el rey, que el cliente siempre tiene la razón, el cliente es el primero, y que dependemos del él, ¿cómo pretender que nuestro personal de servicio tenga la disposición de tratarlo como a un rey y darle la razón en todo? Concibo más agradable y sencilla la opción de hacer que nuestro capital humano (maître, capitán, mesoneros, azafatas, ayudantes y otros) perciban su labor como hacer sentir a la gente en casa, en familia, y no simplemente ser el instrumento de venta de platillos y bebidas a los comensales del restaurante.

El reto gerencial del empresario de alimentos y bebidas esta en conformar un equipo de trabajo, un equipo creativo que convierta las interacciones rutinarias en experiencias especiales y excepcionales con cada comensal. No pretendemos hacer relaciones interpersonales con los clientes ―hacernos amigos― pero sí establecer relaciones duraderas y leales con ellos.

Reconozcamos que el comensal que selecciona nuestro restaurante está en busca de satisfacer una necesidad básica (comida y bebida), y en ocasiones, necesidades sociales y de estatus inmersas en la visita del establecimiento.

Teniendo presentes las demandas de estos seres humanos, deben tomarse en cuenta las emociones y sentimientos que se ven involucradas en el momento de comer y beber y las experiencias que surgen de la interacción con los elementos tangibles (la presentación del plato o del buffet, los cócteles, la decoración, los muebles, las instalaciones) e intangibles (la sonrisa, la calidez, la rapidez, la amabilidad) del servicio de restauración.

El cliente requiere que al llegar al restaurante se le abra la puerta, se le ofrezca la bienvenida, se le llame por su nombre, se le pregunte cómo está, se le dirija a su mesa, se le ayude a sentarse, se le sirva agua para refrescarse, se le dé tiempo para descansar y adaptarse al ambiente del restaurante, se le ofrezcan los mejores platillos y bebidas de la casa, se le recomiende y asesore sobre estos, se le haga sentir a gusto, se esté atento a sus requerimientos y se anticipe a sus necesidades, y al final de su comida, se le pregunte cómo se sintió y percibió los productos y servicios. Por último, no le deje ir sin antes hacerle saber a su cliente lo agradecido que está por haber contado con su presencia, y nuestra disposición a volverle a servir.

Las anteriores referencias implican que el capital humano haga traducción de las necesidad de sus clientes en un lenguaje de amor, que se define en: Me importa que estés bien, me importa quién eres, me importa lo que comes, me importa lo que bebes, me importa lo que respiras, me importa lo

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que escuchas, me importa lo que hueles, me importa lo que ves, me importa lo que sientes mientras estas en nuestro restaurante.

Es la conexión emocional entre el personal de servicio y el comensal la que debe marcar el punto de referencia. Esta llega a ser de fundamental relevancia, ya que el cliente le impone un valor más allá de las fallas que se pudieran generar en el proceso de prestación del servicio de alimentos y bebidas, y de la calidad de los productos ofrecidos en el menú. La razón: Él vive, respira, siente y experimenta ser tratado como alguien especial, como alguien que tiene importancia, no solo porque representa un ingreso monetario para la empresa, sino porque es un ser humano.

Hagamos de este “¡Me importas!” una filosofía de desarrollo organizacional, una misión compartida y sentida por todos los que hacen vida en el restaurante. Que se genere y salga de los corazones: El verdadero servicio nace del corazón.

En otra entrega se detallaran los elementos necesarios a tomar en cuenta para hacer de esta misión una realidad. Hasta entonces.

22.- Siete errores fatales al diseñar un menú

Una buena rotación de productos es la clave para generar mayor eficiencia en su restaurante. Sin embargo, cuando se tiene un gran número de alimentos pre alistados para utilizar en la preparación de los platos que se ofrecen en la carta, es necesario tener la certeza de que un buen número de ellos serán consumidos. De lo contrario, se generarán pérdidas.

Por eso es importante identificar cuáles son los productos de mayor demanda en su negocio para que hagan parte de un menú fijo. Y para que los comensales no se cansen, puede incluir variaciones diarias en el menú; una estrategia que le puede ayudar a rotar inventarios y a captar mayor número de clientes, cada día de la semana.

Diseño del menú

El diseño del menú juega un papel importante, tanto para cautivar al consumidor, como para lograr la mejor rentabilidad en los establecimientos. Expertos como Andreas Breitfuss, consultor experto en hospitalidad y restauración sostiene que “el menú es el principal medio de mercadeo de un restaurante; si no está diseñado correctamente para atraer a los consumidores, se está perdiendo una herramienta que puede atraer utilidades”.

En éste orden de ideas, Breitfus entrega algunas recomendaciones para tener en cuenta a la hora de diseñar el menú de un restaurante, relacionadas, tanto con el diseño de la carta, como con estrategias de inclusión de nuevos platos. Dichas indicaciones se incluyen en una guía titulada “Los siete errores fatales en el diseño de un menú”, que a continuación se resumen.

1. No darle ingeniería a su menú

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“Es decir, no llevar a cabo un análisis a fondo de la carta. Es necesario revisar constantemente los precios de la carta, la historia de ventas y el precio de costo de cada ítem del menú, a fin de configurar una oferta, cada día, más rentable”, explica el experto.

2. No contar con un recomendado de la casa

“Se trata de un detalle importante, pues el plato de la casa es lo que vuelve famoso a un restaurante”, comenta Breitfus . Por eso es un recurso vital para construir imagen de marca.

3. Cambiar totalmente el menú de un día a otro

Esto puede ir en detrimento de su negocio. Sí es necesario alternarlo con menús especiales para cada día; pero un cambio total también confundiría su mercado.

4. Ofrecer demasiadas o muy pocas opciones en el menú

“Darle muchas opciones al cliente puede confundirlo. Él viene en busca de una experiencia gastronómica, pero un bombardeo de alternativas no le permite decidir”, sostiene el consultor. Si son muy pocas, en cambio, no sentirá el gusto de elegir.

5. Incluir en la lista ítems que no siempre estarán disponibles para los comensales

“Este es uno de los aspectos que más molesta a los clientes”, apunta el experto. Además, su establecimiento puede estar gastando mucho dinero en labores de mercadeo, las cuales pueden irse al piso por culpa de un problema como éste, pues le da mala fama a su restaurante.

6. Fallas ortográficas en la carta

Que un cliente encuentre este tipo de errores en el menú es uno de los momentos más vergonzosos que puede atravesar un restaurante. Así que cerciórese de revisar muy bien cada una de las palabras de su menú. “Y si tiene dudas, consúltelas en diccionarios como el ‘Larousse Gastronomic’”, añade Breitfus.

7. Presentar cartas impresas con cambios escritos a mano

“En estos días en que el uso de las computadoras se ha popularizado, incluir cambios a mano no es una excusa”, explica el consultor. Esto afecta gravemente la reputación y la imagen del establecimiento.

Es un proceso que incluye revisar la rentabilidad y los márgenes de cada producto. Así puede probar nuevos platos; clasificar qué tan solicitados son y decidir si pueden incorporarse al menú fijo de su restaurante.

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23.- Administración y Costos: Cómo abrir un restaurante y no quedar en el intento

Quien esté pensando en iniciar un emprendimiento en el rubro gastronómico debe evaluar una serie de factores:

En primera instancia la elección del punto en donde se realizara el emprendimiento: la localización dimensiones, estudio del mercado zonal, recorrer el lugar en distintos horarios estudiar la oferta en las inmediaciones. Si bien el punto lo hace uno, es necesaria una investigación previa.

Una vez que tenemos el local es preciso fijarse objetivos y preparar un plan de negocios, sabiendo que siempre en estos emprendimientos hay costos ocultos. Cuando hablo de fijarse objetivos me refiero también a definir qué tipo de restaurante quiero. Recién aquí podemos comenzar con el proyecto, ambientación y futura decoración. Dentro del proyecto, el diseño de la cocina es fundamental, debe ser amplia y funcional, y debe ser estudiado cada rincón de la misma. La cocina debe ser necesariamente una consecuencia del menú. Sabiendo que tipo de preparaciones se van a realizar, se analizarán las necesidades específicas, para evitar elementos superfluos y costosos que no ayudan en nada y nos quitan lugar para lo realmente importante.

El siguiente paso es desarrollar las recetas, montaje de los platos, bebidas, carta de vinos, postres y una buena carta de café, hoy día tan poco tenida en cuenta en los restaurantes.

La elección del personal es otro paso importarte. Debemos buscar la persona adecuada para cada área. Es preciso buscar detenidamente analizando curriculums y capacitación necesaria, ya que aquellos que finalmente contratemos, serán los artífices del funcionamiento del lugar. Una vez realizada la selección del personal comienza uno de los puntos más importantes, su entrenamiento, es preciso imbuirlos de los objetivos. un equipo bien entrenado es tan importante como un buen menú, por lo que debemos inculcarle al personal los conceptos necesarios para este emprendimiento.

Otros aspectos que hay que tener en cuenta:

- La práctica de una correcta higiene, una buena manipulación de los productos, respeto por la cadena de fríos, almacenamiento y un padrón definido en la preparación de las recetas y la presentación.

- Cuidar de la sección administrativa, comercial y jurídica, analizando todos los aspectos legales que incidirán en los costos

- Los camareros deben tener disposición para recepcionar a los clientes, conocimiento del menú, atender los mínimos deseos del comensal.

- En dueños y gerentes no puede faltar el espíritu de liderazgo para saber lidiar con las personas, aprendiendo a relacionarse con empleados, clientes y proveedores.

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- No se puede descuidar una buena lista de proveedores, seguridad y controles, sistema de gestión, fichas técnicas que serán parte fundamental en los costos.

- El desarrollo del marketing y la comunicación serán importantes para la difusión del local.

Para lograr todo esto es necesario contar con el asesoramiento de un buen profesional con experiencia, que facilite la correcta preparación del emprendimiento en todos los aspectos y pasos que deba seguir para un desarrollo exitoso. Recomiendo muy especialmente a los dueños de estas empresas estar cerca de sus negocios, la dedicación es fundamental, se debe estar atento y fiscalizar, para lo cual es necesario conocer todas las áreas del restaurante y ejercer un correcto control que prevenga fraudes, robos, desperdicios

Antes y durante esta gestión es preciso capacitarse, participar en encuentros, cursos del sector, asistir a ferias y toda actividad que nos ayude a sumar conocimiento.

24.- Capacitación Gastronómica: El Buen Menú y Recetas para mejorar la rentabilidad

El menú: Consistencia conceptual y definición estratégica

• Características del menú, como será la estrategia de negocios, claridad conceptual.

• Entender a los clientes, sus características, intereses y disposición al gasto.

• Las tendencias del mercado.

• El Marketing Estratégico y las Ventas.

La estandarización del proceso: LA RECETA

• ¿Dónde se pierde dinero en la cocina?

• Proceso productivo: Cómo organizarlo y lograrlo. Pasos a seguir y mejoras.

• Producción-Cocina: Buenas prácticas como base de la organización.

• Cómo elegir la materia prima: Beneficios, requisitos y valor agregado. Lo barato sale caro.

• Puntos críticos en los que hay que hacer foco.

Los costos del proceso

• Definición básica de los costos.

• Los costos de producción SON VARIABLES.

• Ficha técnica y costeo de la misma.

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• Desperdicios y su tratamiento.

25.- Incremente sus ganancias: Catering y Eventos, su carta en otro lugar

Si está buscando cómo rentabilizar las horas en las que su restaurante no opera, ábrale las puertas de su establecimiento a la organización de eventos y al servicio de catering. Dos alternativas que organizadas adecuadamente pueden aumentar sus ingresos y posicionar su marca.

Cada vez los restaurantes amplían más sus líneas de negocio y se vuelcan hacia alternativas que les permitan incrementar sus ganancias, posicionar su marca y atender nuevos nichos de mercado. Uno de estos frentes es la organización de eventos y el servicio de catering.

Aunque esta línea generalmente ha sido exclusividad de las casas de banquetes y las empresas especializadas en ello, Catalina Osorio, experta en catering y asesora de nuevos restaurantes, explica que la tendencia actual de las personas es comer mejor y eso incluye todas las situaciones y lugares de su vida. Es así como contar con buenos platos gourmet es una necesidad latente que un restaurante puede suplir más allá de sus instalaciones físicas.

“Con la implementación de este servicio, el restaurante tiene la posibilidad de darse a conocer más, experimentar con platos y servicios diferentes a los que está probando en el día a día. El chef puede crear nuevas propuestas gastronómicas y el restaurante, mantenerse a la vanguardia”, indica la especialista.

Producto correcto, ¿precio ideal? Fijar precios es más que un ejercicio mental

Sobre la fijación de precios de platos, hay muchos criterios a considerar. Los expertos en Marketing para restaurantes opinan que los precios de venta deberán estar basados en un análisis de la oferta y la demanda, y no en función del costo de producción. Así lo señala Michel Rochat en su libro “Marketing y gestión de la Restauración”.

Puede resultar una tarea bastante compleja en el estudio de la fijación de precios para la oferta de los restaurantes, encontrar la doble satisfacción a la necesidad de los clientes y la obtención de los beneficios para el establecimiento en forma justa para ambos. Definitivamente lo que busca el comensal y lo que ofrece la competencia, juegan un papel determinante, sin embargo, se debe estar en perfecto conocimiento de la estructura de costos que maneja el local para que este análisis sirva como parámetro para luego medir los precios de la competencia y su cercanía con las expectativas de los usuarios de los servicios.

La determinación de los precios debe pasar entonces por un primer filtro, cuál es el mercado objetivo y cuánto está dispuesto a pagar, el segundo, cómo ajustar estos precios a la estructura adecuada de costos que debe seguir el negocio.

La estructura de costos de un restaurante, está basada en los porcentajes que ocupan los gastos de personal, los gastos operativos, otros gastos fijos y el beneficio neto esperado con relación a la

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estimación de las ventas. La suma de estos porcentajes, conocido como el margen de beneficio bruto, determinará el porcentaje de costo de materia prima que debería fijarse para establecer los precios de venta de los platos que ofrece un restaurante.

Si un establecimiento requiere de un margen de beneficio bruto de 65% para cubrir sus gastos y obtener la utilidad neta esperada, deberá manejar un porcentaje de costo de materia prima de 35% con relación al precio de venta.

Varios son los métodos para determinar los precios de ventas, “OMNES” es uno de ellos y a pesar de no contar con mucha divulgación, es excelente como herramienta al momento de tomar decisiones. El método establece varios principios y el primero es el de dispersión de precios dentro de un grupo del menú (entradas, platos principales, postres o sub categorías). Para un precio promedio de consumo del mercado meta, se establecen precios por encima y por debajo de este. Esto determina el segundo principio, en el que se aclara que el precio más alto en el grupo no debe ser 2,5 o 3 veces superior al más alto.

El tercer principio, explica que el número de ítems ofrecidos en el segmento medio de precios, debe ser superior o igual a los ofrecidos en los segmentos inferior ó superior.

Por último, tenga en cuenta la relación de los precios que el cliente demanda con los que el establecimiento ofrece. La relación debe ser igual a uno o un valor cercano. Si el resultado es inferior, Ud. está ofreciendo precios por encima de lo esperado por el cliente.

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Con esta relación de precios, Ud. y su jefe de cocina podrán determinar las recetas que sean del gusto de sus comensales y que se ajusten a su estructura de costos.

Ahora si puede salir a establecer comparaciones entre lo que está ofreciendo su competencia y sus precios, para tomar decisiones con relación a la oferta y la demanda.

Fijación de precios y costeo de recetas en el negocio gastronómico: cómo lograr un procedimiento eficaz

El costeo de recetas es la punta del iceberg para definir precios, calcular rentabilidad de los productos y medir resultados en el manejo de los insumos. Factores de desecho y de rendimiento, son parte del lenguaje en el ABC de la fijación del costo, y que en ocasiones pueden no estar bien interpretados.

Cada vez que se somete a los insumos a una preparación para emplearlos en la elaboración de un producto final, se producen mermas. Está porción que se consume o se elimina, se origina en la cocción, limpieza, deshuesado u otro procedimiento aplicado al insumo.

En los costeos de recetas es importante conocer los factores de desecho para determinar el costo de los ingredientes procesados. En muchas ocasiones suele calcularse el costo de los ingredientes en las recetas sin tomar en cuenta los factores de desecho. El mismo, es una expresión matemática que al ser multiplicada por el precio de compra de un producto, indica el costo real, tal y como será empleado. Haga su propia tabla para todo lo que produzca merma y no olvide que en los procesos de cocción también debe tomarse en cuenta. El factor de desecho se calcula, dividiendo el peso

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bruto por el peso neto, (F.D = Peso bruto / Peso neto), siendo el bruto, el peso inicial y el neto, el final. Conserve todos los factores de desecho que pueda, le serán de utilidad para valorar sus inventarios y costear sus recetas.

Hay situaciones en las que, de un insumo que se procesa se originan mermas y distintos productos, para estos casos, las pruebas de rendimiento, ayudan a ser más preciso en la estimación de los costos de los elementos resultantes. Esta herramienta permite conocer los porcentajes de merma y pesos de los productos derivados de un corte de carne o un pescado

En el ejemplo de la prueba de rendimiento, se limpia una pieza de lomito de 4,4 kg, resultando un peso neto de 2,62 kg. A su vez, este pieza resultante se divide en cortes de carne de primera (lomito limpio) y carne de segunda (cabeza y falda).

Asignando el valor del mercado a la carne de segunda se tiene un costo de Bs. 30,80 por 1,1 kg. Si se resta este costo al pagado por la pieza completa, tendrá una diferencia de Bs. 138,6. Esto representa el costo de 1,52 Kg de lomito limpio. Ahora puede costear sus recetas con detalle del valor de ambos cortes.

Otro cálculo de interés será el que debe hacer al adquirir productos como un pollo entero. Es importante conocer el costo correcto de cada corte de acuerdo a la relación de precios existente en el mercado. Si compra un pollo de 2,050 kg a Bs. 15, pagará Bs. 30,75. La pregunta es ¿cuál es el costo del muslo o de la pechuga?

Mida el peso de cada corte y asígnele el valor del mercado, luego sume el costo de cada corte y obtendrá el valor que hubiese pagado al comprar por piezas. Establezca la relación de lo pagado por el costo al comprar por piezas para obtener el factor que empleará para el cálculo del precio correcto por corte.

Producto: Pollo enteroPeso: 2,050 kgPrecio: Bs.15 kgTotal: 30,75Análisis de preciosCortes Peso Precio del

mercadoTotal

Muslo 500 gr. 18 kg Bs. 9Alas 210 gr. 12 kg Bs. 2,52Pechuga deshuesada sin piel 440 gr. 30 kg Bs. 13,2Huesos 450 gr. 1 kg Bs. 0,45Desperdicios. 400 gr. —– —-Visceras 50 gr. 5 kg Bs. 0,25Total a pagar por cortes Bs. 25,42Costo por corte = Total pagado / Total pagado por corte

= 30,75 / 25,42 = 1,20

Si desea conocer el costo de los muslos por Kg de acuerdo a la relación de precios del mercado, será: Bs. 18 x 1,2 = 21,60 Bs/Kg Este último será su precio para el costeo de las recetas.

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Utilice estos factores cada vez que elabore costeos de recetas y manejará valores reales al momento de establecer precios de venta.

26.- Administración gastronómica: Cómo gestionar los RRHH en la empresa gastronómica

Una mirada sobre la gestión del capital humano en la actualidad

¿Cuáles son los desafíos que deberíamos plantearnos como gerentes, empresarios o directores de empresas gastronómicas respecto a los recursos humanos en nuestras organizaciones?

1- “Hacer centro en las capacidades”

¿Qué capacidades existen actualmente en la empresa?

¿Qué capacidades se requerirán para el éxito futuro de la empresa?

¿Cómo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa?

¿Cómo podemos diseñar las prácticas de recursos humanos para crear las capacidades requeridas?

¿Cómo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?

2- “El cambio”

¿Cómo desaprendemos lo que hemos aprendido?

¿Cómo alentaremos, sin poner en peligro la empresa, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio?

¿Cómo cambiaremos y aprenderemos más rápido?

3- “Atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual”

Encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. Las empresas que triunfen serán aquellas más capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global.

La conducción en el futuro hará centro en el funcionamiento en equipo y será compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo.

La expresión “gestión de los recursos humanos” genera de entrada un conjunto de interrogantes de gran relevancia para el mundo empresarial: estas preguntas y muchas otras demuestran que, a diferencia de otras funciones empresariales como la financiera o la comercial, la gestión de recursos

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humanos ha sido y es un área cuestionada por gerentes, directores, propietarios de las empresas. Lo cierto es que la dirección de personas es un área muy joven y extremadamente compleja, en la que hay pocos modelos universalmente generalizables. Esta juventud se debe fundamentalmente a que su objeto de gestión -las personas- han venido jugando también un papel cambiante dentro de las organizaciones a lo largo del siglo pasado.

¿EN QUÉ CONSISTE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS?

El ritmo de cambio más acelerado requerido por la tecnología, la globalización, el crecimiento rentable y las exigencias de los clientes coloca en el centro de la escena la competencia de la fuerza laboral y las capacidades de la organización. En años recientes, muchas iniciativas se han vuelto críticas para el éxito de las firmas, por ejemplo, la calidad, la reingeniería, la mejora de procesos, la competencia en cuestiones centrales, el aprendizaje, la disciplina de mercado, la conducción principista y de ahí en más. En la base de estas iniciativas está la manera en que las organizaciones hacen las cosas – sus capacidades – y cómo tratan a la gente: su competencia. Comprender, acrecentar y crear capacidades y habilidades conducirán a organizaciones prósperas y líderes exitosos.

El cuerpo y alma de un negocio como el de restaurante, bar, fast food o cafetería lo constituyen sus empleados. La comida más gustosa, servida en el más adorable ambiente, puede convertirse en aserrín en la boca si es servida por un personal arrogante o desmotivado. Pero un empleado motivado, alegre, amistoso, con una gran sonrisa puede seducir al cliente con una disculpa y una sonrisa para que tolere pequeñas demoras, o no se sienta mal si se ha cometido un error con su pedido.

Para una adecuada gestión de recursos humanos en la empresa gastronómica se deberían formar mozos, chef, encargados, gerentes que se involucren de tal forma que aporten su talento, conocimientos, competencias en pos del crecimiento de la empresa, que se conviertan en socios estratégicos, agentes de cambio, expertos en sus acciones, .

Dependiendo del tamaño de la empresa, los responsables de determinar las políticas de recursos humanos puede ser responsabilidad de:

· Un departamento de recursos humanos

· Un profesional

· El propietario de la empresa

· Un supervisor regional del área de operaciones

· Un gerente, encargado o jefe responsable del negocio

No obstante, la responsabilidad de asegurar que las políticas de recursos humanos se ejecuten en cada una de las sucursales “siempre” es del área de operaciones

¿Qué acciones específicas se pueden implementar independientemente del tamaño de la empresa gastronómica? podrían ser un restaurante, una cafetería, una cadena de fast food, etc. Cada una de

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las acciones que se detallan puede ser perfectamente aplicable:

· Definir la misión, visión y valores de la empresa

· Definir la estrategia de la empresa

· Definir las estrategias de recursos humanos

· Definir objetivos para el negocio en general

· Definir objetivos para cada uno los puestos en particular

· Definir el perfil de empleado que quiero tener para cada uno de los puestos de mi empresa

· Profesionalizar el reclutamiento y selección de recursos humanos

· Involucrar a todos los empleados en el funcionamiento del negocio (pedir sugerencias)

· Trabajar con convenios de pasantías con escuelas de gastronomía

· Trabajar con programas de motivación y reconocimiento (ejemplo: becas en escuelas de gastronomía para empleados sobresalientes, hacer acuerdos con empresas de otros rubros como por ejemplo cines para entregar beneficios a empleados de buen desempeño,

· Evaluaciones de desempeño trimestrales en base a objetivos cuantitativos y cualitativos específicos

· Desarrollar planes de carrera

· Realizar por lo menos una encuesta de clima laboral anual

· Tener descripciones de puesto para cada empleado

· Tener programas de formación para empleados

· Tener un programa de comunicación eficaz con todos los empleados (reuniones mensuales para comunicar el cumplimiento de los objetivos, cartelera interna con novedades sobre promociones, precios, etc.)

Por supuesto que debemos utilizar indicadores de gestión que nos permitan medir como estamos gestionando el recurso humano.

UNA REFLEXIÓN FINAL

En términos tanto de productividad como de calidad del trabajo, la maximización del rendimiento del recurso humano es vital. Si las personas no están rindiendo suficiente, ya sea por ineficiencia o por incertidumbre, la productividad sufrirá y los resultados pueden retraerse o peligrar. Es importante

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que las personas sean mayormente autosuficientes, capaces de tomar buenas decisiones por sí mismas y mantener los objetivos encaminados.

27.- Administración y Costos: Un enemigo silencioso ronda los restaurantes

Es posible que Ud. esté cómodamente en una mesa de su restaurante y a su lado le acompañe un enemigo que lo puede llevar al fracaso si no lo advierte a tiempo. ¿Qué haría si lo reconoce o nota su presencia, le ofrecería una copa o lo invitaría a salir de su local?

El gasto más importante que genera un restaurante es el de la materia prima y sólo con la unión de varios de los otros que se producen en la operación, es superado.

Costo de alimentos, es el nombre que comúnmente empleamos para definirlo, y es el resultado del valor de los insumos que se emplean para generar una venta o producir un plato de los ofrecidos en los establecimientos.

Su importancia radica en el impacto contundente que tiene sobre el negocio y en la forma como se puede ver afectada la rentabilidad del mismo.

En términos generales, la proporción de gastos y beneficio neto de un restaurante puede estar en el orden de 22% para gastos de personal, 28% repartidos en gastos de operación y otros gastos fijos, 35% por materia prima, para obtener un 15% aproximadamente de utilidad neta.

La gestión que supone el control del costo de comestibles, se debe llevar a través de etapas que permitan verificar el correcto uso de la materia prima y de la información que sobre ella se recibe en facturas, registros de documentos y otras observaciones, desde su llegada hasta que se sirve al comensal. El desconocer este proceso equivale a operar con una venda en los ojos e ignorar la magnitud del problema que pueda estar ocurriendo, sobre todo cuando la operación está produciendo beneficios y se percibe que todo va en absoluta normalidad.

Para identificar al enemigo hay que seguir varios pasos, que adaptados a las características y dimensión del negocio, le serán de utilidad para iniciar su cacería y aplicar correctivos.

Un punto importante y al que debe prestar interés es a la estandarización de recetas. Esto es la clave para poder conocer el costo de sus platos, analizar y controlar el manejo de sus inventarios, determinar precios de venta basados en porcentajes de costos que le permitan obtener márgenes de beneficio que cubran sus gastos fijos y obtener la utilidad esperada, así como, para encontrar las desviaciones en el uso de la materia prima. No descuide este aspecto, representa su mejor arma para el diagnóstico de su situación actual.

Inicie cuanto antes la definición de políticas de compra considerando la calidad de sus productos, criterios para elegir a proveedores, cantidades a ser adquiridas, precios. Organícelas y discútalas con su jefe de cocina.

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Cuando la mercancía llegue a su local, verifique los pesos y cantidades contra lo especificado en las facturas. Haga énfasis en la revisión del estado de los productos. Su enemigo es posible que viajara en el camión de despacho y haya hecho de las suyas. Recuerde que él está presente en cualquier parte y no hay que subestimarlo.

Almacene adecuadamente los suministros. El deterioro de los productos es muy acelerado en la mayoría de los casos. Cree un sistema que le permita registrar las entradas, salidas y saldos de los ítems almacenados, para de esta forma, llevar un control del manejo de sus inventarios y facilitar las compras. Establezca cantidades mínimas y máximas de stock. La rotación de la mercancía es obligatoria. Dispóngala en su almacén de forma que garantice que esto ocurra.

En la producción, haga buen uso de los productos y recuerde que en este proceso de transformación de la materia prima se producen mermas y no deben exceder los parámetros establecidos. Los pesos de las porciones deben ser respetados por cuanto las diferencias pueden hacerle perder dinero. Si determinó que una porción de pechuga de pollo debe pesar 120 gr, asegúrese que sea así. La “Mise en place” (preparación anticipada de ingredientes) debe estar planificada para las cantidades que se requieran durante el servicio. Evite el exceso de producción.

Observe a diario el estado de sus productos perecederos y trate de dar uso inmediato a los que puedan estar pronto a deteriorarse.

Documente el uso de toda la mercancía que sea empleada con un fin distinto a la venta (créditos al costo), por ejemplo, comida para sus empleados, atenciones a sus clientes. Registre, de igual forma, los desperdicios o productos que deseche.

En este punto, ya está cerca de ver el rostro de su enemigo. Periódicamente, mensual o bimensual, realice inventarios y mida los resultados de su gestión. Al valor del inventario que inicio el periodo de su análisis, sume el monto de sus compras de comestibles entre las fechas que estudia y reste el valor del inventario al cierre de su estudio.

Esto le mostrará el valor de los insumos empleados. Al sustraer de este monto los créditos al costo y los desperdicios obtendrán el costo neto consumido y podrá compararlo con el consumo ideal. ¿Cómo lo obtiene?, revise con detalle los platos que vendió durante los días que son objeto de evaluación y multiplíquelo por el costo correspondiente que guarda en su estandarización de recetas. Compare los resultados netos y del costo ideal y aparecerá la desviación con relación a los parámetros establecidos.

Si no posee estándares, jamás podrá conocer a su enemigo. Ahora, levántese de su asiento y ponga en práctica su proceso de control, consulte y hágase experto… al final del día, lo que está buscando es el éxito de su negocio.

29.- Administración de Restaurantes: Cómo implantar un proceso de selección de personal

En nuestro país (Venezuela), específicamente en el sector de Alimentos y bebidas, he podido observar que existe una débil cultura de reclutamiento y selección, o muy poco fundamentada en las buenas prácticas o medios profesionales de RR-HH, sobre todo en lo que se refiere a Restaurantes y Posadas, a diferencia quizás en lo que se refiere a Comedores industriales y/o cadenas de Hoteles, etc. La aplicación de un sistema riguroso que permita identificar el personal idóneo con

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potencial para desempeñarse de forma adecuada; es fundamental para lograr el desarrollo de la organización o del negocio, con el fin de ofrecer un excelente servicio en cualquiera de sus áreas: de Sala, administrativa, operativa y gerencial.

Al parecer, parte del sector no ha entendido aún que el proceso de reclutamiento y selección es el disparador de la cadena de producción y lo que puede significar el logro de la calidad en el servicio que se ofrece al final de la cadena: el comensal o huésped, pues al identificar el Talento Humano con las competencias, experiencia y conocimientos deseados de acuerdo al perfil que requerimos, tenemos asegurado que el talento encontrado va a funcionar de forma excelente, o como se espera. Sin embargo, existe un porcentaje correspondiente a la actuación y el compromiso de los líderes organizacionales para con los empleados, al cumplir con su parte en lo ofrecido en la contratación y brindarle un ambiente organizacional idóneo que lo motive a desarrollarse y elevar su sentido de pertenencia.

El proceso de selección consta de varios pasos a seguir para lograr resultados exitosos:

1. La definición del perfil o descripción del cargo que ocupará la persona, en cuanto a los Conocimientos -dominio de un área del conocimiento y/o sistema tecnológico específico.

Competencias -parte blanda o conductas deseadas. Experiencia –años en el oficio. Ejemplo: Cargo Chef: Conocimientos: elaboración de comida mediterránea. Competencias: comunicación, orientación al servicio, liderazgo, etc. Experiencia: 3 años, 6 años o más en el área de cocina.

2. Activación de la etapa de reclutamiento, a través de la publicación del anuncio de Chef, por diferentes vías (bolsas de empleo, periódicos, etc.) para lograr las postulaciones de personas con dicho perfil.

3. Activación del proceso de pre-selección, al evaluar los perfiles que se postularon al aviso de Chef, revisando las hojas de vida o CVs, para ver si cumplen con los conocimientos y competencias necesarias, luego realizando filtros y constatando la información a través de entrevistas, aplicación de pruebas psicotécnicas, a fin de detectar las conductas y conocimientos observables y medibles en las personas, etc.

4. Seleccionar o tomar la decisión de contratar finalmente al mejor Chef que se adapte al puesto, es decir, contratar a la mejor persona para cada puesto, y esto significa que no debemos seleccionar a la que esté disponible o que la empresa pueda pagar, significa que debemos seleccionar a la mejor persona: “competente para el cargo o que encaje el 100%”.

Nuestro deber como líderes es no dejar al azar la selección de nuestro personal, que en definitiva, son ellos, nuestro talento, los que hayamos seleccionado vía outsorcing o interna, en los que pondremos en sus manos nuestra visión de lo que queremos hacer llegar al comensal o huésped, pues nuestro personal es el que se enfrentará a la clientela, que puede ser en ocasiones exigente y en otras no tanto, pero que en definitiva, lo único que busca es pasar un rato agradable y de calidad en el corto tiempo que estará con nosotros; decisión que nunca debemos subestimar; pues de su opinión depende la mejora o perfeccionamiento de nuestros servicios para lograr la excelencia. En tal sentido, debemos ser responsables y comprometidos con el alto desempeño en el servicio que deseamos lograr cada día, comenzando por identificar el personal idóneo, capaz y/o preparado en el oficio para atender con esmero y calidad a nuestra distinguida clientela.

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30.- La higiene en la manipulación de alimentos: un reto para los restaurantes

Asegurar las condiciones de higiene en los alimentos servidos en restaurantes, hoteles, comedores, servicios de comida rápida y hasta en nuestros hogares es un reto imperioso de cara a la afluencia de enfermedades transmitidas por los alimentos. Por este motivo, cobra relevancia el tener un mínimo de conocimientos sobre la importancia de limpieza y adecuada manipulación de los alimentos, así como la capacitación de los giros gastronómicos enfocados a lograr una serie de estándares de calidad en el manejo de los mismos.

El servicio superior pretende sobrepasar las expectativas del cliente, pues es sabido, que la sola satisfacción de sus necesidades no asegura su lealtad.

Entregar una atención de excelencia requiere, en primer lugar de una actitud básica de servicio superior, que junto a la ejecución correcta de los procedimientos, permita ir un paso delante de los clientes.

La preparación de los alimentos es una actividad clave en la aceptación de un servicio de comidas, la calidad debe alcanzar todas las tareas involucradas en la manipulación de alimentos y sus respectivos insumos. Para ello es imprescindible utilizar como referencia manuales de Buenas Prácticas de Manipulación, dirigido a empresarios, administradores y empleados de restaurantes, desarrollados bajo un marco de normas nacionales e internacionales sobre Higiene y Sanidad de los alimentos.

La higiene es indispensable para elaborar una comida verdaderamente sana y de calidad, que además de satisfacer una necesidad básica, sea aprovechada adecuadamente y que no perjudique al organismo.

Para lograr un eficiente plan de higiene y manipulación de alimentos, se deben considerar tres aspectos importantes, cada uno con un conjunto de pautas. Estos aspectos comprenden la manipulación de alimentos (obtención, recepción, almacenamiento, preparación y suministro final de alimentos), limpieza y desinfección, y control de plagas. Esta estrategia debe aplicarse en las dos áreas principales de las operaciones del servicio de alimentos como lo son el área de preparación y el área de servicio de los mismos.

Un eficiente plan de higiene reposa sobre las Buenas Prácticas de Fabricación (BPF) las cuales comprenden aspectos como la construcción y distribución de las instalaciones (pisos, paredes, iluminación, ventilación, etc.), personal (higiene, salud, vestuario, capacitación), equipos y utensilios, transporte y almacenamiento.

Algunas claves que no se pueden olvidar son:

A nivel de las instalaciones

•Las instalaciones deben estar ubicadas en lugares libres de plagas, humos, polvo, malos olores, inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación.

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•El ingreso del público al establecimiento debe ser independiente del ingreso para los abastecedores y otros servicios, o en todo caso, se establecerán períodos de tiempo diferentes para evitar la contaminación cruzada.

•La construcción debe ser sólida y los materiales que se empleen deben ser resistentes a la corrosión, lisos, fáciles de limpiar y desinfectar. Sólo el área de comedor podrá ser de materiales diferentes, considerando el estilo del establecimiento (rústico, campestre, etc.).

•Las edificaciones deben permanecer en buen estado de conservación e higiene.

•Se debe disponer de agua potable y adecuada disposición de residuos líquidos y sólidos.

•Disponer de suficientes lavamanos, urinarios y vestuarios acorde con el número de trabajadores y capacidad de clientes.

A nivel del personal

•Lavar las manos luego de usar el baño, después de manejar dinero o implementos sucios, también después de fumar, toser estornudar, y desde luego después de tocar su cara, cabello o cualquier cosa que pudiese contaminar los alimentos. Luego de la manipulación de cajas o embalajes, manipulación de carne cruda, pollos, pescado, etc. Luego de manejo de basuras, dinero y antes o después de entrar en las zonas de manipulación de alimentos. ◦Bañarse o ducharse antes de la jornada laboral.

◦Limpiar los cabellos diariamente.

◦Cepillarse los dientes como mínimo una vez después de las comidas.

◦Usar de gorro en las zonas de manipulación o elaboración de alimentos.

◦Cambio de ropa de trabajo.

◦Usar ropa de trabajo exclusiva y limpia para el desarrollo del mismo.

◦Mantener las uñas recortadas, limpias de esmalte y sin adornos.

◦Mantenerse saludable.

A nivel del servicio

•Servir caliente la comida caliente y fría la comida fría, de modo que las bacterias no tengan oportunidad de desarrollarse.

•Usar los mangos de cucharas y tenedores y manipular los platos y copas por la base o el borde, no tocar la comida.

La limpieza y desinfección debe realizarse con detergentes adecuados, que no causen corrosión a los equipos y utensilios y no dejen residuos que puedan entrar en contacto con los alimentos.

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Finalmente, además de ser necesaria la implementación de las BPF, es imperante la realización de auditorías sinceras y la aplicación de correcciones oportunas.

31.- Administración Gastronómica: cómo fijar los precios del menú

Cuando hay mayor exigencia y competencia, y menores márgenes de ganancia, la correcta fijación de precios es esencial. Por eso a continuación le ofrecemos algunos consejos para fijar los precios de su menú.

En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es más exigente, el mercado mucho más competitivo y los márgenes menores.

Así las cosas, es necesario ser mucho más precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de cálculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento.

Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado, en general reina la improvisación, desde el principio: “primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el personal; recién dos semanas antes de la apertura se piensa en el menú, y a último momento surge la pregunta: `¿y qué precio le ponemos?´”.

Así, la decisión de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: según los del local de la esquina, según “cuánto nos parece que podemos cobrar”, según las cartas de otros negocios, etc. “El `más o menos´ al que estamos acostumbrados en cada país no sirve más. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres´, pero escondía dos errores básicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato”, comenta Ramallo.

Precios iniciales

Aunque estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima.

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“Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados”, aclara Ramallo.

Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración.

Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas -limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 400% -de una corvina de 2,5 kilos terminan usándose entre 300 y 400 gramos-

Luego de determinados los factores de pérdida de la limpieza y la cocción, se puede determinar cuánto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas pérdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio.

La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la pérdida de cocción, lo que determina cuánto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos-. Este valor, a su vez, debe multiplicarse por el factor de pérdida en la limpieza, para obtener entonces el valor real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el sector de costos dirá 320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le llegan 200, pero se le cobran 320. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar varios meses.

Costos Ocultos

La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye sólo el costo de la mercadería, pero hay otros costos que influyen en la formación de precios. En gastronomía se habla mucho de “costos ocultos”, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos aunque son más difíciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estén calculados dentro de los costos fijos.

También hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos: el jefe de cocina o el chef suelen pedir de más, “por las dudas”. Así, aunque puedan conseguirse mejores precios, también se incrementan los costos financieros, por inmovilización del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energía y personal, y hasta de pérdida de mercadería.

Un problema inverso, pero muy común en estas épocas de crisis, es pedir de menos. Esto implica adquirir la mercadería faltante a último momento, a precios superiores. En el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. ¿Cuánto vale perder un cliente hoy por no tener la mercadería, sólo por no haber armado correctamente un sistema de compras?

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El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qué y cuánto pedir, y se llevan estadísticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadísticas de movimiento, pronósticos de ventas y compras estandarizadas, porque si el proveedor entrega un día un lomo de 2,5 kilos; otro día de 2,7; y otro de 1,9; la estandarización pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberían preverse desde el comienzo, evitando armar menús con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente.

Otros costos

Llegados a esta etapa, surge la pregunta: ¿cómo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?; ¿cuál es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar? Hay al menos dos teorías. Una, un tanto imprecisa, es que el cálculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignación de los costos generales de operación depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo así como un porcentaje proporcional del costo fijo total-.

El famoso “multiplicar por tres” tradicional significaba que el costo de la materia prima no superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en períodos de distorsión como el actual, cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los costos operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automático ya no funciona. Hoy es más difícil dar un número de referencia, pero dependiendo del tipo de negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los márgenes.

¿Cómo se llega ahora a ese coeficiente, entonces? Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado período para saber en qué y cuánto se está gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los interminables gastos de un restaurante -impuestos, teléfono, cargas sociales, publicidad, lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, la paga la utilidad. Tener claro cómo y en qué se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero además, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rápidamente en qué rubro se produjo, y corregirlo.

Una vez claros todos los gastos, se aplica una fórmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadería, y sumarle la utilidad deseada -la fórmula más difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy práctico-. Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignación para el propietario; lo que él necesita para vivir. Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los erogables y los no erogables; es decir, los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los que no, como la amortización del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia, aguinaldo, etc.- También hay otros valores que requieren un “hilado más fino”, que son los del costo de oportunidad, como el caso, muy común, del dueño del negocio que también es propietario del local.

Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es más que lo que deja libre el alquiler. Aunque no se esté alquilando, hay que considerar un alquiler; la empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar utilidad. También el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo ¿O ese tiempo no vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por día detrás del mostrador y no las incluyen como costo.

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Calcular el sueldo propio como utilidad es un error muy habitual. Volviendo a la fórmula: costos fijos más variables, menos materia prima, más utilidad, dividido por la facturación obtenida -incluso para un negocio nuevo, que debe tener una facturación estimada-.

Esto da una cifra (0,…), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde se incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad básica, sin la mercadería. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utilizó el 65% del capital. Así, por un lado estará el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad teórica, y quedará un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadería. Una conclusión de este método es que dos locales no pueden tener precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si uno eroga diez mil pesos en sueldos y otro dos mil.

Por eso la comparación con “el de al lado” no sirve. Esta metodología define un coeficiente propio, el que determina de cuánto se va a disponer para mercadería, dependiendo de cómo se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse con el de “la otra cuadra”, sino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite tener idea de lo que admite el mercado como techo de precios. Así se logran piso -propio- y techo -el mercado-. Conocer el precio mínimo propio resulta fundamental, además, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado.

Decisiones

Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequeña tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondría en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cómo se maneja en relación con el resto del mercado.

Tener precios altos muchas veces es una decisión de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por sí mismo, basándose en su conocimiento del público y el mercado. Si el costo de, por ejemplo, una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra más de cuatro, ¿qué se hace? Una alternativa, arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no tener demanda. Otra es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendido se estará perdiendo un peso de utilidad, una pérdida que puede resultar muy importante si se pondera por la cantidad de platos mensuales. Al confeccionar tablas para todos los platos, se encuentra que algunos pierden y otros ganan con relación al precio mínimo propio. Una posibilidad es compensar: con unos platos se gana más, con otros menos, y en el promedio, de acuerdo con la estadística de salida de platos, el negocio funciona. Cuando las diferencias son pequeñas, esta estrategia es correcta.

Pero, ¿qué pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del mercado? Puede pasar que todos -los promedios del mercado- estén vendiendo mal, bajo el costo, pero no es lógico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos por cada venta. Opciones: o se corrige la fórmula del plato para bajar el costo, o se elimina el plato de la carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es otra posibilidad, pero no el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del menú tengan el mayor margen posible.

32.- El desarrollo estratégico de un emprendimiento gastronómico

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Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron:

· El liderazgo en costos totales bajos

· La diferenciación

· El enfoque

1. El liderazgo en costos totales bajos

Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa.

Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado.

Por aquella época, la estrategía de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont.

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2. La diferenciación

Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.

Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y había negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.

Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras.

3. El Enfoque

La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico.

La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas.

The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s).

Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajas. La Empresa M tiene precio y calidad altas. La Empresa C está atrapada en el centro pues la mayoría de los clientes se preguntarán por qué deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa M, u obtener (más o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio comprándole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situación de C podría complicarse aún más si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vacío, atacando además a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una estrategia de línea completa.

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En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de éstas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo.

El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

33.- Administración gastronómica: Cómo fijar metas y elaborar el presupuesto

Antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que se pretenden alcanzar, así como, las condiciones futuras y los elementos necesarios para que estos funcionen. En este artículo le brindamos algunas consideraciones para elaborar su presupuesto anual.

La planificación, en un proceso administrativo, es la determinación de los objetivos y elección de las estrategias a seguir para lograrlos, con base a la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. En términos aplicados a los servicios de alimentos y bebidas, esto quiere decir, que se deben trazar metas a lograr en la gestión durante un periodo, para determinar las actividades que se deben realizar y coordinarlas para desarrollarlas. Muchas de estas decisiones se deben mostrar en cantidades de producción y cifras económicas, transformándolas en lo que llamaremos, el presupuesto.

El presupuesto, en la función de planificación, es una de las etapas que lo componen y está justo al final de la misma y no al principio, como muchos consideran.

Un presupuesto, es la cuantificación de un plan que toma en cuenta factores internos y externos de la empresa que pueden afectar el desarrollo normal de lo establecido en los objetivos y da valor a las estimaciones de ingresos y los gastos para un lapso de tiempo.

Los presupuestos están basados en proyecciones que definen los objetivos generales que se pretenden lograr a futuro, es por ello que deben estar coordinados con todas las acciones que realizarán las áreas o departamentos de la empresa por muy pequeña que esta sea. Recordemos que, aunque no exista en la organización un departamento de recursos humanos, igual se desarrollarán tareas involucradas con el tema y alguien deberá realizarlas, por lo general, el propietario o gerente.

Los presupuestos, por tener características de flexibilidad y de adaptación a los cambios, deben permitir hacer comparaciones entre lo previsto y lo realizado, para de esta forma poder determinar las desviaciones y el porqué de las mismas. Deben ser realistas, en cuanto a las proyecciones de gastos e ingresos, de esta forma, permitirá observar en que momentos se deberán realizar cambios,

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como por ejemplo, en los precios, además deben estar basados en estándares para garantizar un seguimiento de la gestión y los controles a aplicar.

En restaurantes y hoteles, se pueden elaborar presupuestos basados en la investigación de datos históricos con relación a años anteriores, empleando técnicas de proyección a futuro o una mezcla de ambas. Existen métodos más complejos donde se estudian tendencias del mercado y la posición de la empresa en el sector y tendencias por extrapolación histórica de la organización.

En todo caso, se debe tomar en cuenta que al momento de elaborar un presupuesto, el mismo debe ser reflejo de la expresa voluntad de desarrollo del negocio (nuevas inversiones), la imagen frente al mercado, la búsqueda permanente de la rentabilidad, satisfacción de las necesidades de los clientes, las políticas del desarrollo para el personal y el equilibrio en la relación calidad-cantidad-valor.

Conociendo además que nuestra economía carece de estabilidad, se deben considerar elementos externos como la inflación anual, ajustes salariales, inconvenientes relacionados con la adquisición de divisas y desabastecimiento o carencia de marcas en el mercado, producto de las mismas.

Tenga presente la capacidad del establecimiento para proyectar las ventas y el comportamiento en cuanto a rotación o asistencia media para cada servicio.

La estandarización de los productos (recetas estándar) facilita el conocimiento de los gastos de producción y estimación de las compras.

Los presupuestos pueden permitir la elaboración de flujos de caja proyectados y estados financieros, útiles para tener una visión de futuro y determinar estrategias para contrarrestar eventos que puedan aumentar las debilidades del negocio o impedir su desarrollo de una manera comprometedora o de alto riesgo.

En lo que se refiere al análisis de los resultados, los presupuestos pueden ayudar eficazmente a establecer comparaciones, sobre todo para el control de costos de alimentos y bebidas, mostrando lo presupuestado Vs el costo real y el costo ideal.

Otros aspectos de consideración los representan el conocimiento de la estructura de gastos o márgenes de beneficio del negocio, los porcentajes de costos a los que se debe ajustar la operación, los promedios de consumo por servicio, tanto en alimentos como en bebidas alcohólicas, punto de equilibrio de la operación.

No inicie el año sin ponerlo en perspectiva frente a su presupuesto. Puede serle de mucha ayuda en la toma de decisiones y el desarrollo de las estrategias de cara al nuevo año.

36.- Cómo evitar la rotación de personal en restaurantes

Cuando se presenta una alta rotación de personal de servicio, en la cocina, los Chefs, el desempeño de toda la organización se ve afectada y hay que buscar las causas fundamentales que dan origen al problema.

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Primero hay que reconocer que éste es un mal que aqueja a toda la industria. Es decir la mayoría de los negocios tienen un alto grado de rotación, excepto aquellos que tienen éxito; ellos han logrado sintonizar y administrar todas las variables que se requieren para que el personal sea estable.

Generalmente detrás de una excesiva rotación laboral se oculta la desmotivación, el descontento, la insatisfacción y esto está relacionado directamente con una insuficiente gestión de los Recursos Humanos del negocio.

LAS CAUSAS

El primer problema radica en la “relativa facilidad” con la que se encuentra personal… y en la predisposición de los restaurantes a contratar personal sin experiencia en los cuales no se invierte tiempo en la capacitación del mismo. Se lo contrata y se los “lanza” a trabajar.

Paralelamente hay el desafío de encontrar personal con experiencia, con todas las destrezas necesarias y con el perfil adecuado por una remuneración básica. Entonces con la limitación de la remuneración, se hace muchas veces la selección incorrecta de la persona para ocupar el puesto vacante en el restaurante, al poco tiempo se descubre que ésta no es la persona y toca despedirlo, o en otros casos, el contratado permanece “escampando” hasta conseguir otro trabajo en otro lado.

Insatisfacción.- Al igual que con los clientes, la insatisfacción se produce por una diferencia entre lo que son las expectativas de las personas y la cantidad de recompensas que reciben los trabajadores o que piensan que deberían recibir, y no todo se relaciona con la remuneración; aspiran a condiciones de trabajo adecuadas, buenos compañeros de trabajo, recompensas justas, capacitación, etc.

Motivación.- Debemos estar claros que la motivación puede definirse como la voluntad de la persona por alcanzar las metas que se le han fijado (ventas, nivel de servicio, mise en place en servicio o en cocina, cronograma de limpieza, etc), lo cual está vinculado al esfuerzo por satisfacer alguna necesidad personal.

Entonces, cuando hay necesidades no satisfechas o amplias brechas entre lo que “esperan los empleados” y lo que realmente están recibiendo, se crean tensiones que alteran la motivación para alcanzar las metas.

Cuando un trabajador o empleado no alcanza las metas y hace estrictamente lo necesario, no es de hecho un buen colaborador; peor aún con aquel que no cumple con sus obligaciones y responsabilidades mínimas. Aquí se presenta un círculo vicioso que es necesario entenderlo y romperlo para encontrar una adecuada estructuración del equipo de trabajo que nos lleve al éxito del negocio.

LO QUE QUIEREN LOS JEFES

En general los Gerentes, Administradores y propietarios de los restaurantes, lo que quieren es ver a un equipo de gente con un alto espíritu, un alto nivel de energía, un sentido de realización personal, todos orientados al servicio… pero lo que encuentran es un alto nivel de mediocridad, pésimo rendimiento, indiferencia y un sentimiento apagado en la mayoría del personal de servicio.

Muchos jefes se preguntan:

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Qué está pasando con la gente? Por qué no se dan cuenta que los clientes están pagando su salario! Ya no se encuentra gente buena!

POR DONDE EMPEZAR A RESOLVER EL PROBLEMA?

La motivación y la dedicación son frágiles y circunstanciales. Para tener un alto nivel de servicio (que implica una baja rotación de personal) hay que crear y mantener un medio que motive, donde la gente pueda encontrar “razones personales” para construir la “voluntad para alcanzar las metas”

El ser humano es un animal defectuoso. La gente consagra sus energías hasta el punto en que lo que hacen les trae lo que desean. Lo que quieren puede ser sicológico – un sentimiento, status, una experiencia; o puede ser material –los billetes son una excelente forma de retroalimentación. En todo caso la tarea permanente del Gerente o administrador es construir un medio ambiente motivante.

CUATRO VARIABLES PARA CONSTRUIR LA MOTIVACIÓN

I Calidad de vida en el trabajo

· Satisfacción en el trabajo

· Seguridad en el empleo

· Salario y prestaciones

· Oportunidades de ascenso.

· Supervisión competente

· Ambiente de armonía, justicia y juego limpio

II La moral en general

· Moral alta/baja

III Nivel de energía predominante

· Tranquilidad individual

· Bienestar sicológico

· Entusiasmo (alto/bajo)

· Actitud prendida/apagada de la gente

IV Optimismo

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· Convicción de que hay nuevas posibilidades

· Nuevas formas de hacer las cosas/ Creatividad

Si los Gerentes, administradores y propietarios de restaurantes desean propiciar y fomentar altos niveles de motivación y dedicación, deben evaluar las cuatro variables antes señaladas.

37.- Administración de Restaurantes: Gestión eficiente de empresas gastronómicas

El mundo de los negocios ha cambiado. El empresario que no lo entendió así, seguramente está en problemas, ya que la dinámica es tan fuerte que si no tiene la suficiente información para tomar decisiones, puede perder el rumbo de su empresa. En este trabajo, la autora analiza cuatro conceptos que considera básicos en el manejo de la actividad gastronómica, que un profesional en ciencias económicas, en su función de asesor, tiene que utilizar para alcanzar los objetivos deseados: ser rentable y permanecer en el mercado.

1. INTRODUCCIÓN

La información surge de una eficiente gestión de la organización, ya sea un pequeño emprendimiento unipersonal o una cadena de restaurantes. Hoy no es suficiente con tener un buen producto. No hay clientes cautivos, y para obtenerlos o retenerlos, debe tenerse en cuenta una serie de cuestiones que pasan desde el marketing, la calidad, el precio y el servicio, hasta la ubicación del local. Es por ello que es necesario “gerenciar” esta actividad de manera eficiente, para lograr ser rentables y permanecer en el mercado. Estas herramientas consisten en:

a) efectuar un plan de negocios antes de iniciar el emprendimiento gastronómico, a los efectos de analizar su factibilidad y presupuestar su desarrollo;

b) una vez funcionando el establecimiento, utilizar herramientas de gestión que permitan a los empresarios conocer el manejo de su negocio e ir monitoreando el mismo;

c) adoptar la calidad como un requisito indispensable en todo servicio prestado al cliente,

d) analizar los recursos humanos utilizados en el negocio, auditando permanentemente su eficiencia.

A continuación, se hará una breve descripción de estos cuatro puntos que se consideran elementales para lograr una eficiente gestión.

2. PLAN DE NEGOCIOS

Es muy común observar cómo personas con poco o ningún conocimiento de la actividad se lanzan a armar un negocio gastronómico sin haber hecho la correspondiente evaluación del proyecto en toda su magnitud, mediante la elaboración de un plan de negocios para determinar la viabilidad del mismo.

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Antes de iniciar cualquier actividad y sobre todo la gastronómica, con sus características tan particulares, se debe proceder a un estudio muy profundo de todas las variables a tener en cuenta, para saber si la misma será exitosa. Los profesionales en ciencias económicas tienen todas las capacidades para organizar, armar y planificar ese plan de negocios, que ayudará al empresario a tomar decisiones acertadas para no arrepentirse en el futuro.

Según Brian Cooper, Brian Floody y Gina McNeill: Un plan bien documentado e investigado es un requisito previo para el éxito del negocio y debe estar presentado en forma muy profesional… El estudio de factibilidad sirve para ver cuál será la relación entre el negocio y el mercado existente… El plan financiero es una parte definitiva del plan de negocio, y consta generalmente de las siguientes partes:

“- Presupuesto de capital.

“- Plan de inversiones.

“- Estado de pérdidas y ganancias.

“- Análisis de punto de equilibrio.

“- Balance pro forma.

“- Análisis de flujo de caja.”

Si analizamos cada punto en particular, podemos decir lo siguiente:

2.1. El presupuesto de capital, consiste justamente en considerar el dinero que se va a necesitar para llevar adelante el proyecto que se tiene en mente, así el empresario se autofinancie o tenga que salir a buscar socios. Es fundamental realizar este presupuesto basado en el estudio de todas las erogaciones que se realizarán para poner a punto el establecimiento, como comprar o alquilar un local, hacer refacciones, adquirir muebles y útiles, instalaciones, vajilla, contratar personal, contratar publicidad, etc.

2.2. El plan de inversiones consiste en asignar el capital que se dispuso para la instalación del negocio a las distintas erogaciones requeridas, teniendo en cuenta los requisitos de fondos que se demandarán en los distintos momentos del proyecto. Esto es muy importante si el empresario piensa financiarse a través de socios o con alguna institución financiera. Tener un plan de inversiones detallado brinda una imagen de responsabilidad en cuanto a que se están realizando las cosas bien, y contribuye al mejoramiento de la financiación.

2.3. El estado de pérdidas y ganancias proyectado es fundamental.

2.4. Es necesario saber si el negocio será rentable y si los ingresos previstos cubrirán los gastos que será necesario afrontar. Como es un negocio que recién comienza, será fundamental contar con todos los estudios que se hayan realizado previamente sobre la zona en que se va a instalar, qué tipo de público serán los clientes, qué menú y por lo tanto qué precios se fijarán para analizar si se cubren los costos. Muchas veces un mal cálculo de la estructura de ingresos y costos hace fracasar el negocio.

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2.5. El análisis del punto de equilibrio se desarrolla más adelante en el presente trabajo. Por ahora queremos señalar que en un plan de negocios, el conocimiento del punto de equilibrio es muy importante, pues realizándolo se sabrá cuánto hay que vender, en qué valores para cubrir los costos fijos y luego a partir de allí comenzar a generar ganancias. VEste análisis inicial exhibe la pauta sobre su viabilidad, pues probablemente el punto de equilibrio se logra con una cantidad de comensales que no se podrá determinar, o por diversas causas como puede ser un espacio reducido o precios altos, entre muchos otros factores.

2.6. El balance pro forma también es un balance proyectado, tal como el estado que vimos en el punto anterior, y sirve para mostrar anticipadamente, de acuerdo a los presupuestos realizados, cuál va a ser el estado patrimonial de cierre a determinada fecha. Este balance, junto con la información anteriormente comentada, es muy útil para los inversionistas y para los bancos.

2.7. El análisis del flujo de caja es fundamental, puesto que en gastronomía prácticamente se trabaja todo de contado (efectivo o tarjeta) y el control del flujo diario debe ser tenido muy en cuenta para evitar cualquiera de los múltiples problemas que pueden existir con el manejo del efectivo: hurto, escasez para hacer frente a las compras y pagos, manejo del efectivo y los cupones de tarjeta en cuanto al control que debe existir, controles cruzados entre las comandas y lo facturado, entre lo facturado y lo ingresado, etc.

Como vemos luego de este planeamiento, se procederá con más seguridad en la consecución del negocio.

3. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA CONDUCCIÓN EMPRESARIA

El producto a vender tiene una serie de características, todas importantes, que deben analizarse adecuadamente: su conformación, presentación, calidad, frescura, y precio. Es muy común en esta actividad establecer los precios sin tener un conocimiento exacto de cuál es el costo del producto -a nuestro entender, el principal elemento a tener en cuenta-, pues más allá de que el precio estará atado al mercado, la zona, los clientes habituales, y demás, si no es conocido su costo unitario, es decir cuánto cuesta cada uno de los platos que se venden en el establecimiento, no se puede obtener información gerencial que permita saber cómo marcha el negocio y, sobre todo, si es rentable.

Entre las herramientas indispensables que toda actividad debería tener, están las siguientes:

3.1. Sistema de costos

Es fundamental implementar un sistema de costos que permita conocer el costo unitario de cada plato de la cartilla o menú. En las empresas de servicios los recursos humanos son un costo muy importante dentro del total de costos y se los debe capacitar adecuadamente. En la actividad gastronómica son los artífices de la venta del producto, pues el mozo tiene que captar la voluntad del cliente y el “chef” tiene que llegar al gusto del mismo con un plato bien elaborado (por poner algunos ejemplos). Además, la actividad es caracterizada por el escaso ciclo de vida del producto -ya que es altamente perecedero- con lo cual, si sumamos a esta característica las pérdidas que se producen por mermas, cocción de los alimentos, limpieza, y demás, el no tener un análisis exhaustivo del costo unitario que considere todas estas variables para incluirlas como un costo más, se obtendrán márgenes de rentabilidad distorsionados.

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Dentro de un establecimiento gastronómico, por más pequeño que sea, hay una cantidad de costos fijos importantes, que se producen más allá de la venta o no de los productos, por el solo hecho de tener abierto al público el lugar. Por lo tanto, si no hay un flujo de demanda adecuado, se hace difícil cubrir estos costos; situación en que muchos empresarios del sector se ven tentados a subir los precios de la carta, lo que puede ser más contraproducente aún.

De allí la importancia de conocer los costos unitarios elaborando recetas de todos los productos a vender, cuyos costos (variables + fijos) le van a permitir manejar los precios por producto haciendo un mix de aumentos que no encarezca toda la carta y sea atractiva al cliente. También es muy importante saber cuál es el nivel de actividad y qué estructura de costos fijos se tiene, pues la capacidad de cubiertos que se pueden hacer por turnos tiene un límite y muchas veces no se realiza el cálculo de la estructura adecuada; con lo cual, por más que tenga una rotación de turnos razonable y la capacidad de cubiertos al máximo, si la estructura de costos fijos es inadecuada, el precio final será alto para cubrirlos y se puede perder mercado.

Muchas empresas del sector realizan “delivery” para aumentar las ventas fuera del local, con lo cual cubren parte de sus costos fijos. Pero sólo el conocimiento exacto del costo unitario de cada plato le va a permitir al empresario fijar precios razonables y obtener rentabilidad o, en su caso, replantearse su estructura de costos fijos para adaptarla a su demanda y obtener mejor rentabilidad.

Para la implementación de un sistema de costos hay que tener en cuenta los principales puntos:

3.1.1. Relevamiento de la organización

Antes de implementar cualquier sistema de costos en un establecimiento, debe procederse a un relevamiento de información, que abarcará tanto la estructura administrativa como organizativa. Si una empresa está organizada bajo una forma societaria (SA o SRL), en cierta forma, la documentación está registrada bajo normas legales y de determinada forma, lo que allana mucho el camino, pues en las empresas unipersonales o sociedades de hecho, donde no hay obligación de llevar libros comerciales, la información puede estar (y generalmente sucede) muy dispersa y, a los efectos de poder calcular los costos, hay que ordenarla de manera tal como si tuviese una sociedad jurídica; situación que puede resultar compleja en algunos lugares pequeños, con poco personal, donde el propio dueño realiza múltiples tareas pero que, sin este ordenamiento, no puede implementarse ningún sistema de costos. Es necesario explicar al empresario que ese ordenamiento va a redundar en una mejor gestión, donde podrá obtener información que hoy no tiene.

3.1.2. Confección de los manuales de procedimiento

Cuando se consideran manuales de procedimiento, no siempre hay que pensar en extensos escritos, complejos, difíciles de entender, que nadie lee, sino en normas escritas de cada procedimiento, a los efectos de que cada persona que deba llevarla a cabo sepa exactamente cómo y cuándo tiene que hacerla. Esto es de suma importancia, sobre todo en los inicios, donde el personal puede encontrarse desorientado y los procedimientos escritos son una ayuda valiosísima. El tamaño, detalle y cantidad dependerá de cada estructura en particular. Es obvio que un restaurante con una infraestructura importante, incluso con cadenas de locales, necesitará algo más completo que un restaurante de barrio, con estructura más pequeña y menos personal.

3.1.3. Elaboración del plan de cuentas contable

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Sabemos que el plan de cuentas contable es el alma de la contabilidad. El que logremos una correcta registración depende de cuán abierto esté el plan de cuentas, de acuerdo con las necesidades de cada establecimiento. Éste debe ser lo suficientemente flexible como para permitir incorporar cuentas a medida que avanzamos en el negocio. En establecimientos que no tienen obligación de llevar libros, como ya dije anteriormente, se debe realizar un esquema de contabilidad para poder implementar el sistema de costos.

3.1.4. Inventario permanente

En una actividad tan especial como la gastronómica, es fundamental llevar un control de inventario permanente, que va a redundar en múltiples beneficios, entre los cuales, los más importantes, son:

- Control de entradas y salidas de mercaderías.

- Disminución de las pérdidas por mermas, hurtos, vencimientos de los productos (muchos son perecederos).

- Tener programada la función de compras, pudiendo establecer puntos de pedido para algunos productos.

- Permite ir monitoreando los precios ante los aumentos que se produzcan, para cambiar los costos de las recetas.

“Determinar el valor exacto del producto inventariado es de gran importancia. Los inventarios físicos periódicos ayudan a conseguir tanto el informe financiero, como el control del costes”.

3.1.5. Diseño del sistema de costos

Una vez realizado todo lo enunciado anteriormente, se está en condiciones de diseñar un sistema de costos acorde a cada establecimiento en particular, que responda a las necesidades propias de ese establecimiento, la cultura organizacional de sus empleados y la capacidad de dirección de sus dueños, sin cuyo convencimiento nada puede realizarse.

3.2. Sistema de gestión presupuestaria

Una vez establecidos los costos unitarios de cada producto, se está en condiciones de armar un sistema de gestión presupuestaria, que viene atado de la mano de los costos. Juntos conforman una gestión integrada.

El sistema de planeamiento requiere una cuantificación para que las decisiones sean traducidas a términos operables por todos los miembros de la organización: surge entonces, el presupuesto, que es la expresión monetaria de los planes y constituye por ende una herramienta para la toma de decisiones y el control, que se materializará a través de un circuito de información específico y un trabajo de presupuestario propiamente dicho.

El presupuesto integral está conformado de la siguiente manera:

3.2.1. El presupuesto económico

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Como vimos en el grafico anterior, el presupuesto económico está conformado por los presupuestos de ventas, de compras, de costos, de gastos, y demás. El presupuesto de ventas es la llave que abre el resto de los presupuestos ya que, al planificar las ventas, nos da la pauta para ver cuánto es necesario comprar y realizar los costos de los productos que se venderán. En general se presupuesta en forma anual con períodos trimestrales para control. Este presupuesto de ventas es muy importante ya que el establecimiento puede tener ventas estacionales o ventas que varían de acuerdo al día de la semana o la cena con el almuerzo, y eso tiene que marcar la pauta de cómo debe comprarse para no tirar mercadería.

3.2.2. El presupuesto financiero o “cash flow”

El presupuesto financiero permitirá tener una planificación financiera mediante el control de los ingresos y egresos que vaya indicando la liquidez con la que el empresario cuenta para hacer frente a sus obligaciones. Ya dijimos que el negocio gastronómico es prácticamente de caja diaria y es muy rara la cuenta corriente (puede darse en algunos establecimientos que trabajen con empresas), por lo tanto se van planificando los ingresos diarios por ventas y los egresos que se realizan de acuerdo al día de vencimiento. Los egresos son variables, puesto que algunos proveedores pueden cobrar al contado y otros dar plazo; los sueldos y las cargas sociales se pagan mensualmente, al igual que otros impuestos y gastos. Por lo tanto planificar las salidas y entradas de fondos prevé futuras corridas y, por sobre todo, conocer anticipadamente la posible existencia de problemas financieros.

3.2.3. Balance proyectado

Luego de realizados los presupuestos económicos y financieros de un período determinado (trimestre, semestre, etc.), se confecciona el estado de resultados proyectado y el balance proyectado.

El estado de resultado proyectado surgirá de la siguiente forma:

Menos – Ingresos del Presupuesto de Ventas

Menos – Costos del Presupuesto de Ventas

Resultado bruto proyectado

Menos:

Gastos de administración del Presupuesto de Gastos.

Gastos de comercialización del Presupuesto de Gastos.

Gastos de financiación del Presupuesto de Gastos.

Resultado (PERD/GANANC) proyectado del período

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Luego puede confeccionarse el balance proyectado, partiendo del balance de inicio al período presupuestado, adicionándole los datos presupuestarios con el estado de resultados proyectado, obteniendo así el balance proyectado.

3.3. Indicadores

El indicador o “ratio” es(4)

“…la relación razonada significativa del valor de dos elementos característicos de la gestión o de la explotación de la empresa, según la Asociación Francesa de Consejeros de Organización Científica”.

Los índices deben ser evaluados, comparados e interpretados, para poder así obtener información útil para la empresa.

La ratio puede ser financiera, de producción, comercial, medición de calidad, entre otros. Con la obtención de los indicadores se pueden hacer numerosos análisis de la gestión.

Los indicadores pueden ser:

- De proceso.

-De resultado.

Los indicadores de proceso, nos dan la oportunidad de ir cambiando el rumbo de los negocios de acuerdo con lo que va sucediendo para corregir los desvíos; en cambio, los indicadores de resultado tienen un carácter estadístico, pero ya no puede corregirse.

Algunos autores consideran estos indicadores de resultado como “autopsia”, pues de su análisis se puede ver qué pasó, pero sin posibilidades de corregir; en cambio el primero sería lo que podríamos llamar de medicina preventiva o “biopsia”.

Una de las principales herramientas que se utiliza hoy en la gestión, basada en indicadores, es el tablero de comando, que justamente permite ir monitoreando el proceso del negocio.

3.4 Informes de gestión

La gestión produce información requerida por los distintos usuarios del sistema. Esa información debe ser analizada, evaluada y procesada para llevarla a un grado de exposición que le permita al lector del informe su interpretación acertada.

Por ello, se destaca la necesidad de la preparación de informes de gestión que reúnan determinadas características, como ser claros, concisos, con la información exacta que necesita el usuario, y atendiendo perfectamente al perfil del usuario que lo va a leer. No es necesario confeccionar infinidad de informes que luego nadie lee. Lo importante es la calidad, no la cantidad, y que cumplan su objetivo, es decir, que la información que el mismo contiene sea de utilidad para la empresa.

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Entre los informes de gestión más comúnmente usados podemos mencionar el punto de equilibrio y el tablero de comando.

3.4.1. Punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel en que la suma de los ingresos obtenidos es igual a la suma de los costos fijos más los costos variables, con lo cual la ganancia es cero.

Ingresos = costos fijos + costos variables.

Mediante el análisis del costo unitario variable, los costos fijos totales y el precio de venta, obteniendo el punto de equilibrio, podemos saber cuándo cubrimos los costos totales y empezamos a generar ganancias.

Ejemplo:

Precio promedio del menú: $ 18.

Costo variable unitario del menú: $ 8.

Costos fijos totales del mes: $ 8.500.

¿Cuántos menúes se deben vender para estar en el punto de equilibrio?

Si utilizamos la fórmula anterior y hacemos un pase de cuentas, obtenemos lo siguiente:

Ingresos = costos fijos + costos variables.

18x = 8.500 + 8.x

18x – 8x = 8.500

10x = 8.500

x = 8.500/10

x = 850

Es decir que se debe vender 850 menúes a $ 18 para cubrir los costos totales, y a partir del menú 851 se empieza a obtener ganancia.

Hagamos la siguiente prueba:

850 menúes x $ 18 c/u = $ 15.300

Costos fijos = $ 8.500

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Costo variable unit. (8 x 850) = $ 6.800

Total = $ 15.300

3.4.2. Tablero de comando

El tablero de comando es, como ya dijimos, una herramienta compuesta por indicadores y, según la propia definición de sus autores, a semejanza de un tablero de avión, tenemos una serie de indicadores que nos van marcando el funcionamiento de la empresa.

Se utiliza la técnica del semáforo. Entonces, de acuerdo con los desvíos que se produzcan y teniendo en cuenta los colores del semáforo, el verde indica que todo está bien, el amarillo es una alerta para no perder de vista el desvío, y el rojo decididamente obliga a tomar una acción.

Generalmente también se ponen las acciones a tomar en cada uno de los casos, para hacerlo más operativo. Es una herramienta muy útil para tener una visión integral de la empresa, y su desarrollo completo amerita un trabajo especial.

4. LA CALIDAD COMO REQUISITO DE UN BUEN SERVICIO

Hoy el cliente, además de precio, exige calidad, y ello está sucediendo en casi todas las actividades. La certificación de calidad ha dejado de ser patrimonio exclusivo de las empresas manufactureras para pasar a las empresas de servicios, entre las cuales se destacan las empresas de salud y turismo.

Por ello, hoy más que nunca, implantar un sistema de calidad en el servicio que se presta es de vital importancia, y en el negocio gastronómico, la calidad se nota y es percibida por el cliente, en los aspectos mínimos.

Con esto no queremos decir que todos los establecimientos gastronómicos deben salir a certificar su servicio por las Normas ISO, pero sí es imprescindible poner en práctica muchas de las pautas que estas Normas indican, mejorando los procesos, la atención al cliente, y la gestión en general. El profesional puede ayudar al empresario con algunas cuestiones a modificar, de manera tal que el servicio ofrecido mejore su calidad, que traerá aparejado mayor clientela, y en muchos casos reducirá costos. Al contrario de lo que muchos piensan, los costos de la no calidad son más importantes.

5. LOS RECURSOS HUMANOS Y LA MEDICIÓN DE EFICIENCIA

El tema de los recursos humanos es tan amplio, que escapa a la entrega de este artículo. Sólo quiero resaltar algunos aspectos que el profesional debe ayudar al empresario a comprender para el éxito del negocio.

El rubro gastronómico se caracteriza por su alta rotación. Y éste es un punto negativo, puesto que la capacitación del personal cuesta tiempo y dinero, arrojando pérdidas innecesarias.

El tema de recursos humanos debe ser evaluado desde el principio, es decir, desde la selección misma del personal. El profesional debe hacerle entender al empresario que una mala selección le

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traerá conflictos y pérdidas económicas, en tanto una razonable y consciente selección, de acuerdo al perfil que se necesite, le evitará futuros inconvenientes.

Una vez integrado el personal, debe ser incentivado, motivado y capacitado, para que ayude a la gestión eficiente del negocio, cada uno desde su lugar de trabajo. Es importante destacar que con sólo indicar que cada persona haga bien lo que tiene que hacer, ya estamos generando eficiencia. El personal no calificado, dedicado a varias tareas que no conoce bien, y sin órdenes claras, difícilmente sea útil a la rentabilidad y éxito del negocio. Los recursos humanos deben estar en constante capacitación y auditoría, para mejorar lo que se puede corregir y eliminar conductas erróneas. Como ya dijimos, el costo de los recursos humanos es un porcentaje muy importante en las empresas de servicios, con lo cual debe estar bien monitoreado y analizado.

6. CONCLUSIONES

Los negocios han cambiado y el empresario debe adaptarse a los nuevos tiempos, o no saldrá airoso. Es por ello que las empresas gastronómicas, que hasta no hace más de una década se manejaban de manera muy informal, hoy requieren de herramientas de gestión que les posibiliten tomar decisiones acertadas en momentos de incertidumbre. De ahí que el profesional en ciencias económicas debe asesorar a sus clientes gastronómicos aplicando estas herramientas de gestión, y no limitándose a la liquidación de impuestos o el balance contable, cuya información histórica no sirve para la toma de decisiones, pues es una información pasada, en tanto estas herramientas que mencionamos nos hablan de proyección, de contabilidad de gestión, que permitirá planificar, para prever futuros inconvenientes y tomar decisiones a tiempo. Está en los profesionales en ciencias económicas acompañar a este sector de la economía en este pasaje -que muchas veces no es fácilmente entendible por el empresario-, pero que lo ayudará a salir beneficiado en un mercado tan competitivo y cambiante como el gastronómico.

38.- Gestión Gastronómica: Cómo manejar el sistema de reservas en restaurantes

¿Cuándo la mayoría de la gente quiere ir a comer a un restaurant? ¿Es un marco de tiempo de una hora que es más popular? ¿Todo el mundo quiere ir a cenar entre las 9 y las 10 pm?

Si tenemos un restaurante con 150 asientos y llenamos todos los asientos, al mismo tiempo, tenemos pocas posibilidades de brindar servicio correcto a todos los clientes. Las reservas nos dan una manera de suavizar el pico de la demanda y extenderla a lo largo de un período de tiempo más prolongado. Los beneficios del sistema de reservas se reflejan en el cliente al no tener que esperar por una mesa y para la operación, dado que puede servir a más gente correctamente con menos fuerza de trabajo y menos trabas ya que la demanda está escalonada.

PROPÓSITO DEL SISTEMA DE RESERVAS. VENTAJAS Y DESVENTAJAS.

¿Por qué algunos restaurants toman reservas y otros no?

Es una cuestión de cómo se contempla la utilización de la capacidad y cómo es la demanda en relación a los asientos disponibles.

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Por un lado, la operación que toma reservas considera a sus asientos como inventario y brinda prioritariamente asientos a aquellos clientes que hayan reservado. En el sistema sin reservas, los clientes pasan a formar parte del inventario y toman sus asientos a medida que estos estén disponibles. Si la demanda es mayor que la capacidad de asientos y se tiene la certeza de que el cliente estará dispuesto a esperar, tal vez no haya necesidad de tener reservas para alcanzar el nivel deseado de volumen. Si, en cambio, no es probable que alcance plena capacidad de salón, aceptar reservas ayuda a maximizar el volumen.

Restaurants en el extremo superior de precios y nivel de servicio habitualmente toman reservas y estas se realizan a menudo con muchos días o semanas de anticipación. Estos restaurants suelen planear tener un número determinado de cubiertos por noche y no contemplan la rotación de mesas a fin de maximizar la experiencia del servicio. Pueden realizar una cena “pre-teatro” en la primera parte de la noche para añadir volumen adicional, mientras aseguran la disponibilidad de mesas para el segmento principal.

Los restaurants más informales son capaces de rotar las mesas en una hora. Debido a que ofrecen una buena y constante comida, la gente generalmente está dispuesta a esperar para conseguir una mesa en estas operaciones. Como resultado, estas operaciones no aceptan reservas. Más bien, se ponen los nombres de personas en una lista de espera al entrar al restaurant y se informa al cliente el tiempo de espera aproximados. Algunas de estas operaciones utilizan dispositivos móviles vibradores que se encienden o zumban cuando la mesa está lista.

¿CUÁLES SON LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE RESERVAS?

Las ventajas de un buen sistema de reserva son muchas, ayuda a suavizar los picos y valles en la curva de demanda de llegadas. Esto hace que sea más fácil ofrecer un servicio consistente y buena calidad de alimentos debido a que el comedor y la cocina están operando sobre una base que evita la superposición de pedidos y facilita la atención de las mesas.

También puede ayudar con la dotación de personal, una vez que un cierto nivel de reserva ha sido alcanzado, el personal adicional se puede añadir en forma programada. Facilita la manipulación de un gran número de cubiertos de forma fluida, cambiando la demanda de los consumidores, sin dejar de ofrecer una mesa con un mínimo de tiempo de espera.

Una reserva es un servicio adicional que se puede utilizar para diferenciar a un restaurant. En ciertas ocasiones, en ciertos niveles de precio, los clientes simplemente no están dispuestos a esperar una hora para conseguir mesa. Ellos pueden estar dispuestos a comer una hora antes o después, pero no quiero esperar una vez que llegan al restaurant.

Un buen sistema de reserva ofrece una gran cantidad de información sobre la base de clientes del restaurant: Quiénes son, cuáles son las preferencias que tienen, cómo se puede llegar, en qué ocasiones cenan en el restaurante. Con las reservas, es posible organizar mesas grandes dado que la operación ha previsto el armado del salón y puede reordenar asientos.

¿CUÁLES SON LAS OPORTUNIDADES Y LOS RIESGOS?

Cuando el cliente no asiste al restaurant, representa un verdadero problema, ya que puede resultar en la pérdida de ventas, a menos que haya clientes en espera que puedan ocupar una mesa cuando la reserva se caiga. Teniendo un número de contacto telefónico se puede reducir este riesgo. Las

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reservas confirmadas con depósitos de tarjetas de crédito previo, representan una gran oportunidad para asegurar la venta.

En una operación de alto volumen, donde las mesas normalmente rotan en cuarenta y cinco minutos, la falta de celeridad de los clientes en la llegada podría causar graves inconvenientes en el sistema y como resultado perjudicar al servicio que hubiera fluido más eficientemente de no haber tomado reservas.

Informar a los clientes el límite de tiempo de tolerancia para la reserva, permite al restaurant disponer de sus mesas una vez transcurrido este tiempo de espera toda vez que el cliente en cuestión no haya concurrido.

¿CUÁLES SON ALGUNOS DE LOS SISTEMAS DE RESERVAS DISPONIBLES?

Existen distintos tipos de sistemas de reservas. El más tradicional es el manual. Este sistema se puede adaptar a cualquier diseño de salón y respeta los tiempos de servicio que requiera la operación. Consiste en un libro de reservas en el que se vuelcan todos los datos informados por el cliente. Este sistema tiene la ventaja de su fácil utilización y acceso a distintos empleados del restaurant, generando un mejor nivel de servicio.

La mayoría de los software de restaurants tienen un módulo de reservas, que puede ser incluido al sistema. Estos a menudo pueden ser modificados para ajustarse a las necesidades de cada operación. También hay empresas especializadas en diseño de software para ser utilizado tanto para las reservas y la gestión de relaciones públicas. La ventaja de estos sistemas radica en la sistematización de la información ya que generan bases de datos de clientes sobre las cuales trabajar posteriormente con técnicas de marketing. Algunos softwares también poseen la ventaja de informar las demoras y establecer tendencias de ingreso de los clientes.

Por último, hay empresas que operan en Internet que ofrecen servicios de reserva y cobran una comisión al restaurant. Una de estas empresas americana es Open Table.com, quien recientemente que superó la marca de reserva de un millón. También informaron que el 26% de las reservas hechas en Internet se registran entre las 10 pm y 9 am, cuando la mayoría de restaurantes no se hacen reservas por teléfono.

39.- Fijación de precios ¿Por qué usar valores terminados en 9?

Las decisiones de compra no son estrictamente racionales, ya que hay factores psicológicos que tienen una gran influencia. Veamos cómo incide en los clientes el viejo truco de los dígitos finales del precio.

¿$ 0,99 o $1?, era el dilema de Juan para definir los precios de una nueva línea de lápices que ofrecería en su librería. Acostumbrado a compartir muchas decisiones del negocio con su novia, Juan comentó esto con quien también era su socia. Sin embargo, no fue nada agradable la respuesta recibida: “- ¡Tenemos mil cosas más importantes que definir en la librería, antes que una diferencia de un centavo!. Además ya casi ni existen las monedas de un centavo”.

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¿Pérdida de tiempo o una decisión clave para generar ventas?. Para muchos clientes, la diferencia entre $0,99 y $1 es mucho más que un centavo. Sin ser expertos en precios, podemos darnos cuenta que en muchos productos y servicios, los precios terminados en 9, o 90, tienen un atractivo especial, particularmente para aquellos clientes más sensibles al precio. Para analizar esta situación, es conveniente considerar que el precio es una variable con importantes componentes psicológicos. Existe una alta subjetividad en las percepciones, y diferencias mínimas, pueden llegar a tener una incidencia enorme en las ventas.

El consenso de las investigaciones realizadas indica que definir los dígitos finales del precio tiene un impacto muy importante en la percepción de los clientes. Sin embargo hay dos corrientes para explicar el fenómeno de los precios terminados en 9, que en gran medida podrían considerarse cómo explicaciones complementarias.

Por un lado una serie de estudios indica que cuando las empresas intentan comunicar que un producto representa una oportunidad, o una “ganga” para los clientes, los precios tienden a terminar generalmente en 9 o 90. Por ejemplo $1,99, $ 299 o $990. Sin embargo, cuándo las empresas intentan comunicar principalmente calidad superior o características especiales, entonces es más frecuente optar por precios terminados en cero, particularmente números enteros. Por ejemplo $ 2, $ 300 o $1000. Estamos acostumbrados a ver ofertas publicadas de supermercados con precios terminados en 9, sin embargo no esperaríamos ver precios con estas terminaciones en una joyería. La gran diferencia está en el posicionamiento de producto que se persigue en ambos casos. Aún dentro del mismo supermercado, es habitual observar que las marcas premium, eligen con menor frecuencia la terminación 9 para sus precios, para reforzar su posicionamiento de calidad superior.

Por otro lado otra corriente de estudios indica que por razones de tiempo, capacidad limitada de cálculo y economía de esfuerzo, las personas tienden a leer los precios desde los dígitos de la izquierda, hacia la derecha. Esto significa que le prestan menor atención a los dígitos que se encuentra hacia la derecha, más aún cuando se trata de la parte fraccional del precio (los centavos). Por lo tanto los clientes tenderán a concentrarse en los primeros dígitos del precio para evaluar la conveniencia de una cierta compra. Es por esto que los vendedores se preocupan por que los primeros dígitos del precio sean lo más bajos posibles, aunque resignando lo menos posible en términos de rentabilidad, y es por eso último que el número 9 es frecuentemente protagonista de los dígitos finales de los precios exhibidos.

Lo que objetivamente es una diferencia insignificante en el precio, puede convertirse en una diferencia fundamental a los ojos de los clientes. Por lo tanto será tiempo bien invertido el que las empresas destinen a definir sus precios, incluyendo los dígitos finales, para posicionar adecuadamente sus productos y servicios.

40.- La Gestión de Compras en la empresa gastronómica: cómo administrar eficazmente las compras

En cualquier emprendimiento gastronómico, el sector de compras es una de las áreas más importantes, estratégicamente hablando. Dentro de un circuito organizado como esquema de control de costos, Compras se presenta como un punto débil que es necesario organizar para que cumpla con su cometido.

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En una definición formal, compras es el sector de la empresa que tiene como objetivo mantener el proceso productivo de la misma, adquiriendo las materias primas y productos de la mejor calidad y con las mejores condiciones de precio.

En este sentido, el Departamento de compras tiene como objetivos:

- Surtir los almacenes de Alimentos y Bebidas.

- Comprar a los precios más bajos sin afectar la calidad los mejores productos del mercado.

- Mantener los inventarios al nivel mas bajo posible, sin obstruir las necesidades de producción.

- Localizar y elegir los proveedores que suministren la mercadería.

- Mantener una buena comunicación con el departamento de Costos de Alimentos y Bebidas para estar al tanto de los resultados diarios de costos.

- Si bien parece algo sencillo, comprar no es pedir y por lo tanto requiere de un trabajo continuo para evitar caer en los errores más comunes. Si analizamos el proceso diario y continuo podemos observar algunos de estos:

Comprar de más: partamos de la base de una economía estable para nuestro análisis, porque de la otra también puedo hablarles y con experiencia, pero estaría refiriéndome a una parcialidad.

Como les decía, acumular mercadería por el solo hecho de ver mis depósitos llenos genera costos ocultos que a la larga terminan perjudicando nuestra rentabilidad, a saber:

Mal uso: al existir en nuestros inventarios gran cantidad de productos hay una tendencia natural a su mal manejo. “Total hay mucho…”

Costo de necesidad de espacio: si acumulo mercadería voy a necesitar de más espacio, de más frío, etc. En una ocasión me encontré con un cliente que alardeaba de su habilidad para comprar vinos, de sus grandes negocios al comprar en grandes cantidades a las bodegas por las condiciones de pago que le otorgaban. Efectivamente en algunas ocasiones esto sucedía, pero siguió comprando y naturalmente no tuvo más espacio para guardar sus vinos, por lo cual alquilo otro espacio para generar otro deposito. Al tiempo se percató que para mantenerlos adecuadamente necesitaba de una temperatura especial por lo cual lo refrigeró, y al tiempo también tuvo que contratar a una persona para mantener el orden de estos depósitos. Resultado, el costo de mantenimiento del stock superaba ampliamente la ganancia por algunas compras acertadas.

Costo de personal: del ejemplo anterior surge que mantener un gran stock requiere de personal adicional.

Costo financiero: no debemos olvidar que la mercadería es dinero inmovilizado, por lo mismo debe tenerse en cuenta su costo financiero.

Comprar de menos: Bueno aquí nos encontramos con la contracara de compras y una de las más peligrosas. El desconocimiento y la simplificación en el análisis de este punto pueden resultar en situaciones que realmente nos perjudiquen.

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Compra de emergencia: si no tenemos desarrollado un stock que nos permita desenvolvernos en la operación diaria, se generaran pedidos de urgencia que terminaran por destruir el principio de control de costos, debido a que estas compras urgentes nunca cumplirán con las condiciones que hemos establecido en nuestras recetas. En resumen si realizamos compras de emergencia por haber pedido menos, terminaremos comprando a precios y calidades que no son las planificadas.

Pérdida de clientes: ¿cuánto cuesta un cliente? La respuesta es sin número… Arriesgarnos a perder un cliente puede resultar sumamente costoso. Todos sabemos el efecto multiplicador que tiene un cliente disconforme, no podemos correr el riesgo de tener que decir a un cliente que de eso NO HAY. Cuando establecimos el menú de nuestro negocio generamos un compromiso con nuestro cliente, le hicimos una promesa. Promesa que no cumplimos.

Por esto es que debemos desarrollar un proceso que permita cumplir con el objetivo propuesto.

Es de gran importancia contar con un departamento de compras debidamente preparado, es decir que el personal, conozca las técnicas modernas de compra y se haga responsable de llevarlos a cabo.

Debe tenerse en cuenta que cuando compras logra reducir $1.- en el precio de algún producto, produce una utilidad directa de $1.-

Solamente un programa de compras organizado de la mejor manera posible puede ayudar a lograr los mejores resultados económicos posibles.

Veamos entonces como desarrollar este proceso:

Requerimiento de mercaderías.

El pedido de mercaderías le corresponde a jefe de cada sector, según el caso será el jefe de cocina, el jefe de barras, etc. Este pedido debe estar realizado con la mayor responsabilidad posible y por lo mismo es recomendable que se realice en una “Planilla de requerimientos” o similar, con la firma del responsable. Siempre suele suceder que cuando preguntamos quien fue el que pidió tal o cual cosa, o quien se olvidó de algo, nunca aparece el responsable.

El requerimiento de mercaderías debe ser realizado de forma tal de observar algunos recaudos, en base a:

Stock permanente: recomiendo ampliamente el mantener un inventario permanente, al menos del sector de elaboración. Es decir, un conteo físico diario de las existencias disponibles en el sector. Se que para algunos sonará como demasiado complicado, pero los resultados son excelentes. Si por la índole de la empresa esto fuera muy engorroso, les sugiero usar el método de toma de inventario ABC, donde ordenaremos los productos por su valor unitario. Es decir, dentro de los productos A tendremos 20 o 30 artículos de alto valor individual. En el grupo B, los de valor intermedio y los C los de bajo valor individual. Con lo cual, diariamente podremos controlar los productos A, semanalmente los B y mensualmente los C. Es un método práctico que ayuda a nuestro cometido.

Menú/Receta Standard: naturalmente para realizar el requerimiento, deberemos tener en cuenta el menú de nuestro establecimiento y las recetas de cada uno de los platos con su correspondiente factor de corrección. Parece ser obvio, pero si hay algo que he aprendido estos años en la actividad

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es que no hay nada obvio. Los pedidos de mercadería deben tener en cuenta lo programado y no los deseos y hasta caprichos de quien lo solicita.

Pronóstico de ventas: siempre recomiendo el generar una historia del negocio, es decir, guardar las estadísticas de movimiento, para visualizar, platos más vendidos, salida de productos por temporada, etc. Esto nos permitirá realizar una proyección de nuestras ventas futuras.

Una vez realizado el requerimiento, el mismo será derivado al depósito para que sea enviada la mercadería solicitada. En este punto debe aclararse que en el depósito es recomendable que se maneje un Stock de seguridad o stock mínimo. Lo cual significa el mantener una cantidad mínima de materia prima que permita el normal desarrollo de las actividades. Esto naturalmente dependerá de varios factores, como capacidad de abastecimiento, zona geográfica (En Argentina algunos emprendimientos turísticos en la Patagonia, reciben proveedores solo una vez por mes).

El mantenimiento de un stock de seguridad ayuda a normalizar el proceso de compras ya que solo habrá que mantener estables los niveles establecidos y no habrá sobresaltos salvo para situaciones especiales.

El depósito entregará, entonces, la mercadería solicitada por producción y disparará el pedido a compras cuando sus niveles así lo requieran.

Por su lado, compras deberá cumplir con algunos requisitos importantes a los efectos de seguir con el proceso de control y hacer más eficiente la gestión:

Ficha estándar de producto: esta ficha debe ser realizada en conjunto con la cocina y establecida de acuerdo a la materia prima que se use en la confección de las recetas. En ella se establecerá el tipo de producto que debemos comprar normalmente codificado a los efectos de asegurarnos la estandarización del plato y los costos determinados. Características tales como clase, calidad, tipo, peso promedio, diámetro, color, presentación, etc. Nos aseguraran que las recetas no tendrán variación. Como ejemplo, simplemente pregúntense que recibirían si solo levantaran el teléfono para hablar con el proveedor y le pidieran un cajón de tomates para mañana. Cuantas variedades existen y son comercializadas habitualmente….

Estudio de mercado de proveedores: en varios libros que he consultado me encontré con la aseveración de lo necesario que era el tener para la compra seleccionada, más de dos o tres proveedores por producto. De tal manera que todos ellos sepan que están compitiendo para la venta, mejorando entonces:

- La calidad.

- El precio.

- Las condiciones de pago.

- El abastecimiento.

- La cantidad.

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Notas de pedido u Orden de compra: documento indispensable para el control, asegura que lo que se solicitó y acordó se cumpla en el momento de la recepción de la mercadería. En este documento emitido por duplicado o triplicado se establecerá el producto, cantidad, precio, la calidad, presentación, condiciones de entrega, embalaje, condiciones de pago, etc. Si entonces, siguiendo los procedimientos administrativos, el que compra no es el mismo que recibe (esto nos ayudará a asegurarnos que el encargado de compras no sea el que tiene el mejor coche…..). Como decía quien recibe la mercadería con la nota de pedido en la mano corrobora que lo recibido coincida en un todo con lo solicitado.

Recepción de mercaderia: generalmente dependiendo del area de compras, recepción de mercaderias deberá cumplir con ciertos controles para asegurarse de las condiciones pactadas:Control físco del producto, corroborando cantidad, calidad, precio, temperatura, peso, fecha de vencimiento y para los productos elaborados inscripciones en los organismos de control.

Control administrativo: como lo mencione comparación entre el remito o factura contra la orden de compra y además si el proceso no termina volcando la misma en un sistema de software, control algebraico de la factura revisando todas las cuentas matemáticas de la misma.

Registración: todo lo recibido debe registrarse en la Planilla de recepción de mercadería.

Una vez cumplido con este proceso se procederá al estibamiento del producto de manera tal de cumplir con el axioma de primero entrado-primero salido, para evitar pérdidas por almacenamiento inadecuado. Además, claro está, el mantener en todo momento la cadena de frío para los alimentos que así lo requieran.

En este sentido debemos pensar en los almacenes como verdaderos bancos y en la mercadería como dinero en efectivo. Entonces, si posee una habitación llena de dinero, ¿cómo hará para cuidarla? La respuesta le indicará como debe controlarse el depósito.

Reglas para la recepción:

1. Prepárese para recibir adecuadamente.

2. Verifique toda la mercadería recibida.

3. Pese los artículos por separado.

4. Chequee el pedido.

5. Compruebe las etiquetas.

6. Verifique la calidad.

7. Almacene rápidamente.

El proceso de compras es continuo, estratégico y apasionante si se realiza profesionalmente. Se requiere de personas honestas y con normas éticas para evitar situaciones no deseadas. En todo

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momento deben seguirse los procedimientos y los controles establecidos para evitar incurrir en costos.

Finalmente para reducir los costos del inventario:

- Mantenga una cantidad pequeña en el inventario, esto se logra pidiendo más seguido, intente trasladar el costo del mantenimiento del stock a su proveedor.

- Asegúrese que los niveles de stock mínimo sean los correctos; periódicamente revise estos niveles.

- Reduzca la variedad del inventario. En mis clases, siempre repito la importancia de tratar de manejarse con la menor cantidad de productos y la habilidad del jefe de cocina que logra platos con poca variedad.

- No acepte ofrecimientos de compras especiales de sus proveedores, sea usted quien maneje su inventario.

41.- El precio Justo. Parámetros para la fijación de precios

¿Cuál es el precio que debemos poner a un nuevo producto?, ¿qué subida debemos realizar en nuestros artículos y cada cuánto tiempo?, ¿conviene realizar alguna reducción en el precio de un producto?. Estas son algunas de las preguntas que se intentan responder en este artículo elaborado en colaboración con el asesor en Gestión para Hostelería, Hugo Palomar Maristany.

Existen innumerables definiciones de precio, tanto desde el punto de vista económico como comercial o gramatical. De esta forma podría definirse este término como el “valor pecuniario (perteneciente o relativo al dinero en efectivo) en que se estima algo” (Real Academia de la Lengua), o “coeficiente entre cantidad de dinero entregado, dividido por cantidad de bienes recibidos”, o “suma de valor, que los clientes intercambian por los beneficios o utilidades que obtienen de la posesión o uso de un servicio”. Todas estas enunciaciones, no obstante, tienen en común el asociar precio y dinero y, sobre todo, el relacionar una cantidad económica con un bien o servicio recibido a cambio.

Sin embargo, esta cantidad económica no tiene que ser siempre igual al “valor” del bien o del servicio, ni tampoco al costo del mismo puesto que el precio varía en función de muchos y diversos factores (oferta y demanda, estructura del mercado, agentes que intervienen el proceso productivo, temporalidad….). Ante todas estas variables uno se pregunta: ¿qué cantidad económica debe fijarse en relación a un producto?. Sobre todo teniendo en cuenta que las percepciones de precio son muy distintas entre los diferentes clientes. Así, por ejemplo, en hostelería, los clientes habituales de un restaurante no suelen acordarse de los platos, bebidas, etc… en cambio tienen muy claro el denominado “ticket medio” o gasto por comensal.

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En cambio los productos denominados comodities o artículos de gran consumo (barra de pan, croissant, café, etc…) quedan rápidamente fijados en la retina del cliente y, por lo tanto, son precios fácilmente comparables con los de otros establecimientos.

En esta percepción, sin embargo, influirán numerosos aspectos pero todos ellos relacionados con la satisfacción del cliente. Es decir, el cliente debe estar convencido de lo que está pagando porque realmente lo gastó.

Para ello no será tan importante el precio cobrado como la atención prestada, el servicio ofrecido o la calidad del producto o su presentación.

Nunca hay que olvidar que el negocio de la pastelería no cuenta con un público masivo (una de las grandes diferencias con la pastelería industrial) y por lo tanto es preciso fidelizar al cliente. Para ello es imprescindible tratar al mismo como si fuera único e irrepetible.

Así pues, la fijación de precios es una de las decisiones más delicadas que tienen que tomarse, ya que esta afectará directamente a los ingresos, a la rentabilidad del negocio, y cómo no, a la fórmula de satisfacción del cliente.

Algunos de los factores a tener en cuenta para la fijación de precios son los siguientes:

FACTORES INTERNOS

• Objetivos de marketing de la empresa. Este sería el primer factor, partiendo de la base de que toda empresa debería definir sus principales objetivos. Así tendría que decidir si desea una penetración grande en el mercado, y por lo tanto unos precios ajustados, o por el contrario desea competir en el liderazgo por la calidad y colocar unos precios elevados, ya que los gastos en los que se incurrió también lo fueron pero el beneficio también será mayor.

• Los costes. Es decir la suma de todos los ingredientes que componen un producto. Este coste marcará indiscutiblemente el límite inferior de los precios. A partir de ahí debería calcularse según un % de costes fijos + variables. Entre los primeros se situarían todos aquellos que sea cual sea la cantidad producida su cuantía es siempre la misma (alquiler del local si lo hubiese, créditos bancarios..). Los costes variables, en cambio, no existen si no hay producción (coste de la materia prima, mano de obra, luz, agua….).

Conviene tener en cuenta, además, que los costes variables, elaborando pocas unidades de un producto, son muy altos; sin embargo, en cantidades grandes de un producto, aumentar en algunas unidades la producción no implica grandes diferencias en el coste. Así, para calcular el coste de cada unidad se estiman los costes medios, dividiendo los costes totales por el número de unidades producidas.

• El marketing mix: Todos aquellos factores que influyen en la percepción del producto por parte del cliente (el producto en sí, su precio, el lugar en el que se compra, si es o no una promoción…). De igual modo, todas estas divisiones, que deben ser sumamente cuidadas por el empresario, se componen de otras variables. Así, por ejemplo, un bombón es un producto que, al ser comprado, no sólo es el bombón en sí. Es el lugar en el que se ha efectuado la compra, es la atención y el servicio ofrecido, las opciones que se tienen antes de elegirlo, su envoltorio, su precio….

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• Organización del negocio: Según el tipo de organización que tengamos, los conocimientos técnicos, la capacidad de reacción ante posibles eventualidades y costes derivados de los cambios en los soportes de venta.

FACTORES EXTERNOS

• Tipo de mercado: La mayoría de estos negocios se mueven en micro-mercados con competencia monopolística; es decir, un híbrido entre competencia perfecta y monopolio, donde existen muchos ofertantes y muchos demandantes. Sin embargo el producto no es homogéneo, sino con muchos factores de exclusividad. Existen muchas tipologías de mercado, según su localización geográfica, por lo que es más eficiente hacer un análisis exclusivo, de cada caso en concreto.

• La demanda: Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habrá que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro público: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida…) y psicológicos. Todos ellos proporcionan pistas para llegar al comprador y servirlo de forma eficaz. Además hay que reseñar que el comportamiento de nuestro público cambia respecto al tipo de pastelería que se encuentre (no todos los tipos de demanda tienen el mismo comportamiento respecto al precio. Hay quien busca un precio bajo y quien prefiere un precio exclusivo).

• La competencia: Experiencias adquiridas por los consumidores en sitios o negocios similares.

• Factores económicos: Situación económica y tendencia de la zona geográfica donde esté localizado el negocio.

• Reglamentación existente en la zona geográfica en la que se sitúe nuestro negocio.

Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habrá que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro público: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida…) y psicológicos.

Una vez analizados todos estos factores, tanto internos como externos, cada empresa deberá fijar el precio de cada producto. Un precio que, como mínimo, debería revisarse anualmente y de acuerdo al Índice de Precios al Consumo, IPC, de cada Comunidad Autónoma. Esto no es óbice para que en momentos puntuales en donde los costes variables se incrementan (Navidad o Pascua) se pueda aplicar una ligera desviación en el precio de algún producto. Aunque, por supuesto, existen infinidad de escenarios que hacen preciso un estudio detallado de cada producto (producto de lujo o de consumo masivo, paquetes de producto, ofertas de temporada, promociones en fechas especiales, etc

42.- Cómo reducir el Costo Variable en la Administración de establecimientos gastronómicos

Las preocupaciones más grandes para los dueños de un restaurante es como aumentar la rentabilidad. A pesar de que existen numerosas respuestas, todo podría resumirse en 3 formas concretas:

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Reduciendo el costo variable (costo de materia prima)

Reduciendo el costo fijo

Aumentando la facturación

En esta ocasión vamos a centrarnos en cómo lograr el primero de estos puntos: “Reducir el Costo Variable”, que suele ser un gran desafío para cualquier gerente gastronómico, debido a los innumerables motivos que lo acrecientan.

En un Restaurante, se considera costo variable al costo de la materia prima utilizada para la elaboración de platos, y si el establecimiento realiza envíos a domicilio ó vende comida para llevar, también debe incluirse el costo del material descartable.

Para establecer dichos costos lo primero que debe realizarse es la Receta Estándar de cada uno de los platos que se van a vender y luego poner mucha atención en realizar un correcto seguimiento a cada uno de los siguientes puntos:

1. Seleccionar correctamente a los proveedores

El principal objetivo a la hora de seleccionar un proveedor debe ser poder lograr buenos arreglos de compra, para esto será necesario evaluar si se puede realizar grandes volúmenes de compra ó negociar promociones y descuentos. (Por ej.: Para las franquicias, uno de los valores agregados, en relación a este tema, es la garantía de conseguir un precio diferencial, a partir de comprar un volumen mayor para toda la marca.)

Además, otro punto importante debe ser que el proveedor pueda cumplir con las especificaciones de compra dispuestas en la receta, es decir, que sea el que mejor responde a nuestros requerimientos. (Por ej.: Si se necesita frutillas para licuados, de nada le sirven las frutillas grandes de decoración, sino que más bien sería ideal encontrar quien asegure frutillas pequeñas y sabrosas y el abastecimiento permanente de las mismas.)

2. No desperdiciar en forma desmedida

La mayoría de los alimentos experimentan dos modificaciones lógicas de volumen: Una en la limpieza y la otra en la cocción, ambas contempladas en la receta en forma porcentual.

En este caso lo que deberá cuidarse es que ese porcentaje sea respetado SIEMPRE de manera estandarizada.

Algunas de las causas por las que no se respeta dicho porcentaje son:

• La ausencia ó el desconocimiento de una receta estandarizada.

• La falta de capacitación del personal.

• La carencia de los elementos necesarios para un correcto desempeño ó el mal estado de los mismos.

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• La compra de mercadería irregular (Ej.: Si en la receta del Lomo a la Crema se estableció un desperdicio del 25 %, deberá chequearse que el proveedor entregue siempre lomos con esa merma)

Conocidas estas circunstancias es preciso verificar no estar cometiendo alguna ó varias de estas y de ser así, tomar las medidas necesarias para corregirlas.

3. Realizar un correcto almacenamiento

No ser lo suficientemente ordenado y cuidadoso puede derivar en los siguientes inconvenientes:

- Que la mercadería se eche a perder

- Que se pasé el vencimiento y no se haya utilizado

- Que se contamine con bacterias ó contamine a otros alimentos (lo que no solo incrementará el CV sino que también pondrá en riesgo a la salud de los clientes)

Por esta razón, es indispensable el control en la recepción de la mercadería, la que deberá limpiarse por completo en las proximidades de la puerta de ingreso de la misma, es decir, NO INCORPORAR ALIMENTOS SUCIOS A LA COCINA DEL RESTAURANTE.

Además, realizada la limpieza deberá almacenarse mediante el método PEPS (Primero Entrado Primero Salido) sin excepción.

4. Porcionar de manera estandarizada

Una vez establecidas las porciones en la Receta Entandar, el costo y el precio se calculan a partir de dichos gramajes. Por ello, es fundamental, verificar que esas porciones sean SIEMPRE del mismo tamaño.

Para asegurar la paridad en las porciones es necesario que el personal esté involucrado en la responsabilidad, es decir, una de las estrategias más eficaces, es que todos ó uno de los responsables del grupo de trabajo perciba un % como premio al rendimiento (Ej.: Si se consigue un costo variable mensual menor al X % de la venta, el responsable recibirá un X % más en su salario, a modo de premio al alcance del objetivo propuesto.)

Es importante también, como en el punto 2, proveer al personal de la información y elementos necesarios para su desempeño.

5. Revisar lo que se descarta

En este punto deberán cuidarse dos cuestiones:

• Quien decide lo que se descarta?

Muchas veces, cualquier persona del negocio decide tirar mercadería aunque esta se encuentre en buenas condiciones para su venta, y las razones por las que esto ocurre son diversas: Puede ser que el personal desee comerla, o no esté lo suficientemente capacitado para chequear su estado y ante la duda prefiera descartarla, o peor aún, existan inconvenientes internos, muchas veces ajenos

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al establecimiento, y no le interese cuidar la mercadería, o simplemente se intente perjudicar a alguno de los encargados de la realización de la producción.

En estos casos es vital que se determine a un único encargado en la toma de decisiones de este calibre y que dicho responsable esté involucrado en los resultados de la operación. (Al igual que en el punto anterior)

• Se reaprovecha la mercadería eficientemente?

Una de las ventajas que tiene vender Materia Prima es que la misma puede reutilizarse, y lograr con pequeños cambios y un poco de imaginación un aprovechamiento muy beneficioso para nuestros costos. Es importante además, ponernos en contacto con diferentes establecimientos que puedan estar interesados en nuestros descartes (Ej. El pan para hacer pan rallado ó el aceite quemado para comida de animales de granja, etc.)

6. Presupuestar la venta futura sobre una base sólida

Una de las bases más importantes para evitar el desperdicio, es no producir en exceso, ya que será muy difícil poder reaprovechar todos los sobrantes.

Y paradójicamente, producir menos cantidad de la necesaria, también traerá incrementos en los costos ya que se deberá salir a comprar los faltantes de URGENCIA y pagar un monto superior al abonado a diario por los mismos.

Por esta razón es indispensable llevar un historial de las ventas y estar muy alerta con las fechas especiales, feriados, etc., como así también con cuestiones más cotidianas como un paro, un corte de calle, refacciones, etc. que puedan afectar la facturación.

7. Controlar posibles robos y hurtos

Desgraciadamente, en este punto, debe mencionarse que son innumerables las actividades por las que el personal puede realizar robos o hurtos de Materia Prima… Comer mercadería que no está permitida, sacar alimentos del establecimiento para su consumo o reventa, servir a los clientes platos sin registrar, entre otros tantos.

Para evitar estos inconvenientes es preciso:

- Establecer un menú para el personal y respetarlo

- Revisar los ingresos y egresos del personal

- No ubicar al vestuario cerca de la cocina y controlar el acceso a los mismos

- Unificar la facturación y realizar dobles controles de lo solicitado. (Es decir: Quien toma la orden del plato, no debe ser quien lo prepara ni quien lo cobra)

8. Evitar la venta NO registrada

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En muchas ocasiones, dado el tamaño del establecimiento, se deja de lado la idea de invertir en un buen sistema de facturación y cobro, dejando esta labor en manos de personas “de nuestra confianza”.

Sin embargo, el chequeo riguroso de estos registros, permitirá no solo resguardar al establecimiento de posibles faltantes intencionales, sino que además serán muy útiles para elaborar historiales ó reportes que luego facilitarán la realización de pronósticos, control de inventarios, etc.

9. Fomentar el marketing interno y la venta sugestiva

Uno de los mecanismos más eficientes para mejorar el margen (y por ende REDUCIR el Costo Variable), es vender aquellos artículos que dejan más rentabilidad.

Para ello, lo primero será buscar los platos más rentables del negocio, es decir, teniendo el precio de venta, se calculará cual es el % que posee el costo de la mercadería (a partir de la receta estándar). Por ende, los platos que posean el menor % de CV serán los más rentables.

Una vez identificados los mismos, deben realizarse buenas herramientas de venta (cartas, atriles, backlight, etc.) como así también entrenar al personal para que ofrezca estos platos como primera alternativa.

En conclusión, pese a que cuando se tiene una diferencia en el costo de mercadería pronosticado, ó cuando el inventario ideal no coincide con el real, en lo único que se piensa es en Robo y Hurto, con este artículo queda aclarado que son muchas las razones que puede incrementar el CV y que la mejor manera para prevenir esta suba es Planificar con Receta Estándar, historiales; Organizar el trabajo, los horarios, la distribución de los equipos; Coordinar la capacitación y estandarización; Dirigir al personal , al abastecimiento y almacenamiento y Controlar TODO lo que se realice en el establecimiento.

43.- El precio Justo. Parámetros para la fijación de precios

¿Cuál es el precio que debemos poner a un nuevo producto?, ¿qué subida debemos realizar en nuestros artículos y cada cuánto tiempo?, ¿conviene realizar alguna reducción en el precio de un producto?. Estas son algunas de las preguntas que se intentan responder en este artículo elaborado en colaboración con el asesor en Gestión para Hostelería, Hugo Palomar Maristany.

Existen innumerables definiciones de precio, tanto desde el punto de vista económico como comercial o gramatical. De esta forma podría definirse este término como el “valor pecuniario (perteneciente o relativo al dinero en efectivo) en que se estima algo” (Real Academia de la Lengua), o “coeficiente entre cantidad de dinero entregado, dividido por cantidad de bienes recibidos”, o “suma de valor, que los clientes intercambian por los beneficios o utilidades que obtienen de la posesión o uso de un servicio”. Todas estas enunciaciones, no obstante, tienen en común el asociar precio y dinero y, sobre todo, el relacionar una cantidad económica con un bien o servicio recibido a cambio.

Sin embargo, esta cantidad económica no tiene que ser siempre igual al “valor” del bien o del servicio, ni tampoco al costo del mismo puesto que el precio varía en función de muchos y diversos factores (oferta y demanda, estructura del mercado, agentes que intervienen el proceso productivo, temporalidad….). Ante todas estas variables uno se pregunta: ¿qué cantidad económica debe fijarse

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en relación a un producto?. Sobre todo teniendo en cuenta que las percepciones de precio son muy distintas entre los diferentes clientes. Así, por ejemplo, en hostelería, los clientes habituales de un restaurante no suelen acordarse de los platos, bebidas, etc… en cambio tienen muy claro el denominado “ticket medio” o gasto por comensal.

En cambio los productos denominados comodities o artículos de gran consumo (barra de pan, croissant, café, etc…) quedan rápidamente fijados en la retina del cliente y, por lo tanto, son precios fácilmente comparables con los de otros establecimientos.

En esta percepción, sin embargo, influirán numerosos aspectos pero todos ellos relacionados con la satisfacción del cliente. Es decir, el cliente debe estar convencido de lo que está pagando porque realmente lo gastó.

Para ello no será tan importante el precio cobrado como la atención prestada, el servicio ofrecido o la calidad del producto o su presentación.

Nunca hay que olvidar que el negocio de la pastelería no cuenta con un público masivo (una de las grandes diferencias con la pastelería industrial) y por lo tanto es preciso fidelizar al cliente. Para ello es imprescindible tratar al mismo como si fuera único e irrepetible.

Así pues, la fijación de precios es una de las decisiones más delicadas que tienen que tomarse, ya que esta afectará directamente a los ingresos, a la rentabilidad del negocio, y cómo no, a la fórmula de satisfacción del cliente.

Algunos de los factores a tener en cuenta para la fijación de precios son los siguientes:

FACTORES INTERNOS

• Objetivos de marketing de la empresa. Este sería el primer factor, partiendo de la base de que toda empresa debería definir sus principales objetivos. Así tendría que decidir si desea una penetración grande en el mercado, y por lo tanto unos precios ajustados, o por el contrario desea competir en el liderazgo por la calidad y colocar unos precios elevados, ya que los gastos en los que se incurrió también lo fueron pero el beneficio también será mayor.

• Los costes. Es decir la suma de todos los ingredientes que componen un producto. Este coste marcará indiscutiblemente el límite inferior de los precios. A partir de ahí debería calcularse según un % de costes fijos + variables. Entre los primeros se situarían todos aquellos que sea cual sea la cantidad producida su cuantía es siempre la misma (alquiler del local si lo hubiese, créditos bancarios..). Los costes variables, en cambio, no existen si no hay producción (coste de la materia prima, mano de obra, luz, agua….).

Conviene tener en cuenta, además, que los costes variables, elaborando pocas unidades de un producto, son muy altos; sin embargo, en cantidades grandes de un producto, aumentar en algunas unidades la producción no implica grandes diferencias en el coste. Así, para calcular el coste de cada unidad se estiman los costes medios, dividiendo los costes totales por el número de unidades producidas.

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• El marketing mix: Todos aquellos factores que influyen en la percepción del producto por parte del cliente (el producto en sí, su precio, el lugar en el que se compra, si es o no una promoción…). De igual modo, todas estas divisiones, que deben ser sumamente cuidadas por el empresario, se componen de otras variables. Así, por ejemplo, un bombón es un producto que, al ser comprado, no sólo es el bombón en sí. Es el lugar en el que se ha efectuado la compra, es la atención y el servicio ofrecido, las opciones que se tienen antes de elegirlo, su envoltorio, su precio….

• Organización del negocio: Según el tipo de organización que tengamos, los conocimientos técnicos, la capacidad de reacción ante posibles eventualidades y costes derivados de los cambios en los soportes de venta.

FACTORES EXTERNOS

• Tipo de mercado: La mayoría de estos negocios se mueven en micro-mercados con competencia monopolística; es decir, un híbrido entre competencia perfecta y monopolio, donde existen muchos ofertantes y muchos demandantes. Sin embargo el producto no es homogéneo, sino con muchos factores de exclusividad. Existen muchas tipologías de mercado, según su localización geográfica, por lo que es más eficiente hacer un análisis exclusivo, de cada caso en concreto.

• La demanda: Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habrá que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro público: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida…) y psicológicos. Todos ellos proporcionan pistas para llegar al comprador y servirlo de forma eficaz. Además hay que reseñar que el comportamiento de nuestro público cambia respecto al tipo de pastelería que se encuentre (no todos los tipos de demanda tienen el mismo comportamiento respecto al precio. Hay quien busca un precio bajo y quien prefiere un precio exclusivo).

• La competencia: Experiencias adquiridas por los consumidores en sitios o negocios similares.

• Factores económicos: Situación económica y tendencia de la zona geográfica donde esté localizado el negocio.

• Reglamentación existente en la zona geográfica en la que se sitúe nuestro negocio.

Conocer el comportamiento de nuestros clientes respecto al precio. Para ello habrá que intentar analizar cuatro factores claves de nuestro público: culturales, sociales, personales (edad, etapa de la vida…) y psicológicos.

Una vez analizados todos estos factores, tanto internos como externos, cada empresa deberá fijar el precio de cada producto. Un precio que, como mínimo, debería revisarse anualmente y de acuerdo al Índice de Precios al Consumo, IPC, de cada Comunidad Autónoma. Esto no es óbice para que en momentos puntuales en donde los costes variables se incrementan (Navidad o Pascua) se pueda aplicar una ligera desviación en el precio de algún producto. Aunque, por supuesto, existen infinidad de escenarios que hacen preciso un estudio detallado de cada producto (producto de lujo o de consumo masivo, paquetes de producto, ofertas de temporada, promociones en fechas especiales, etc

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44.- Cómo hacer más rentable la carta de postres

La categoría de postres debe, al igual que cualquier otra de su restaurante, apoyar la premisa de generar dinero. ¿Cuándo sugerir postres a los comensales? ¿Cuáles ofrecer? ¿Cuánto cobrar por ellos? y ¿Cómo promocionarlos?

Para responder a todos estos interrogantes comenzaré por recordar que la Gerencia de los Ingresos para Restaurantes (Restaurant Revenue Management) es un conjunto de estrategias encaminadas a maximizar los ingresos por hora/silla disponible en su restaurante (RevPASH). El porcentaje de ocupación está directamente relacionado al tiempo que permanece el comensal sentado en la silla. Es decir, si se reduce la duración, se aumenta el porcentaje de ocupación y, por ende, se aumenta el RevPASH.

Así como entendemos por horas muertas aquellos momentos del día de su restaurante que presentan un RevPASH bajo, definiremos horas calientes como los períodos del día en los que su restaurante presenta un RevPASH alto.

¿Cuándo ofrecer postres a sus comensales?

Durante las horas muertas los meseros deben incentivar la compra de postres por parte de los comensales mientras que durante las horas calientes la deben desincentivar para lograr mayor rotación y consumo de productos más rentables. Claro está que si un comensal de la mesa ordena postre durante las horas calientes, el mesero debe incentivar la compra de postre por parte de los otros comensales de esa mesa para subir el precio de facturación del grupo.

El tiempo de permanencia de un conjunto de comensales se incrementa en promedio 15 minutos por ordenar postre. Si tiene clientes esperando para ser sentados y consumir un plato fuerte, que tiende a ser más rentable que el postre, esos 15 minutos por grupo son cruciales para la generación de ingresos adicionales.

¿Cuáles postres ofrecer?

Para responder a esta pregunta, exploraremos dos aspectos importantes: la cantidad de postres del menú y si se deben hacer en casa o comprar a terceros.

La cantidad de oferta de postres depende de su concepto y de la capacidad de su operación. Sin embargo, hay que tener en cuenta que durante las horas calientes, el menú de postres debe ser reducido para agilizar el servicio y minimizar el tiempo de elección por parte del comensal; mientras que durante las horas muertas el menú de postres puede ser más extenso.

La decisión sobre si ofrecer postres preparados en el propio restaurante o producidos por un tercero debe ser el resultado de un análisis de negocio, teniendo en cuenta:

1. Calidad del producto: considere la posibilidad de comprarlo a un tercero si el proveedor lo puede producir con mejor calidad que usted, consistentemente y con todos los controles de salubridad, tanto en la producción como en el transporte del producto a su restaurante.

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2. Capacidad de producción: indague en este aspecto tanto desde el punto de vista de los empleados (cantidad y capacitación) como desde los equipos que posee o necesita para producir la carta de postres que desea vender.

3. Espacio de almacenamiento: indague respecto a la capacidad de almacenamiento para guardar las materias primas, moldes y demás elementos que necesita para producir los postres que desea ofrecer.

4. Rentabilidad: debe examinar si puede producir los postres que quiere vender con las ganancias deseadas. Es decir, si puede producirlos a un costo “X” y venderlo a un precio “Y” tal, que le represente la rentabilidad deseada por su tipo de operación. Igualmente, debe preguntarse si los puede fabricar con una mayor rentabilidad que si los compra a un tercero.

5. Diferenciación: debe considerar la posibilidad de utilizar un postre como un plato insignia de su restaurante. Si puede lograr esto, este producto debe hacerse en casa.

Lo que debe buscar es un balance que maximice su rentabilidad entre los postres producidos por el propio restaurante y los fabricados por un tercero. Dentro de los comprados a terceros debe decidir a qué nivel de pre preparación puede adquirirlo. Por ejemplo, una torta puede comprarse lista para servir o completamente cruda para ser horneada en el restaurante.

¿Cuánto cobrar por los postres?

Para saber cuánto cobrar por sus postres es importante, primero, tener claros los costos de producción, los precios de la competencia y el dinero que estarían dispuestos a dar sus comensales por los productos.

Igualmente, es primordial tener en cuenta que el precio del 75% de los postres ofrecidos en la carta deben estar alrededor del 25% del precio de los platos fuertes.

45.- Administración Gastronómica: cómo fijar los precios del menú

Cuando hay mayor exigencia y competencia, y menores márgenes de ganancia, la correcta fijación de precios es esencial. Por eso a continuación le ofrecemos algunos consejos para fijar los precios de su menú.

En la gastronomía tradicional, todo se fijaba `a ojo´, una fórmula que durante muchos años funcionó, porque en una época relativamente estable había valores que se respetaban en porcentajes directos. Pero los tiempos han cambiado; el consumidor es más exigente, el mercado mucho más competitivo y los márgenes menores.

Así las cosas, es necesario ser mucho más precisos y profesionales a la hora de calcular costos y fijar precios, porque errores de cálculo de unos pocos centavos pueden costar muy caro y constituir la diferencia entre crecer, sobrevivir o sucumbir en el intento.

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Jorge Ramallo, capacitador y director de Foodservice Consulting Group, destaca que, aunque por supuesto, hay excepciones, en el mercado, en general reina la improvisación, desde el principio: “primero se piensa en montar el negocio, decorarlo, conseguir el personal; recién dos semanas antes de la apertura se piensa en el menú, y a último momento surge la pregunta: `¿y qué precio le ponemos?´”.

Así, la decisión de los precios de venta suele terminar siendo arbitraria: según los del local de la esquina, según “cuánto nos parece que podemos cobrar”, según las cartas de otros negocios, etc. “El `más o menos´ al que estamos acostumbrados en cada país no sirve más. Antes la receta era `multiplicar el costo por tres´, pero escondía dos errores básicos: primero, multiplicar alegremente, como si sirviera para cualquier negocio en cualquier circunstancia; y segundo, no tener en cuenta el costo real del plato”, comenta Ramallo.

Precios iniciales

Aunque estudiar qué pasa en el mercado y los precios de la competencia es importante, analizar los costos requiere de un trabajo pormenorizado y profesional, que demanda tiempo. Existen diferentes métodos de fijación de precios, pero el más preciso y profesional consiste de una larga y algo compleja serie de pasos, como seleccionar el menú, adecuarlo al target al que se apunta, verificar que los platos sean realizables dentro de los tiempos que maneja un restaurante, calcular el exacto rendimiento de cada producto, elaborar una planilla de costos de cada plato, o aplicar fórmulas para calcular el coeficiente de costo de la materia prima.

“Hoy son pocos los restaurantes que llevan adelante todo este procedimiento, a diferencia de lo que sucede en las empresas industriales -catering- que elaboran alimentos, donde los márgenes son sensiblemente menores y se manejan valores muy ajustados”, aclara Ramallo.

Este proceso es largo, tedioso y, si se quiere, aburrido: una vez determinada la oferta del local, hay que realizar un estudio muy detallado sobre los platos para confeccionar la receta real, verificando el valor que pierde cada alimento en el proceso de elaboración.

Desde que se compran hasta que llegan al plato, todos los alimentos sufren pérdidas -limpieza, cocción, etc.-, tanto en volumen como en peso, y existen tablas que las cuantifican. La carnes, por ejemplo, pierden alrededor de 30%; los pescados cerca de 400% -de una corvina de 2,5 kilos terminan usándose entre 300 y 400 gramos-

Luego de determinados los factores de pérdida de la limpieza y la cocción, se puede determinar cuánto cuesta, por ejemplo, un lomo de 200 gramos cocido terminado, que es lo que le llega al cliente. En general, para que al plato llegue esa cantidad, se necesitan entre 320 y 350 gramos de lomo. Hay que tener en cuenta estas pérdidas, porque si esa diferencia no se cobra al cliente, la paga la rentabilidad del negocio.

La determinación de estos factores de pérdida debe hacerse con cada materia prima que se utilice, para luego elaborar una tabla propia: siguiendo el ejemplo del lomo, hay que multiplicar los 200 gramos finales por el valor de la pérdida de cocción, lo que determina cuánto debe pesar la pieza cruda y limpia -por ejemplo, 250 gramos-. Este valor, a su vez, debe multiplicarse por el factor de pérdida en la limpieza, para obtener entonces el valor real, e ir convirtiendo la receta en una ficha de costos: la ficha para el sector de costos dirá 320 gramos de lomo; la del cocinero, 250. Al cliente le

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llegan 200, pero se le cobran 320. En cada plato, con cada producto, hay que hacer el mismo trabajo; un proceso que puede llevar varios meses.

Costos Ocultos

La ficha de costo de cada plato, con los datos fidedignos de lo que cuesta cada ingrediente, es una primera etapa que incluye sólo el costo de la mercadería, pero hay otros costos que influyen en la formación de precios. En gastronomía se habla mucho de “costos ocultos”, porque en todo proceso se cometen errores o imprecisiones, o se generan situaciones que elevan los costos generales, y aunque los ocultos aunque son más difíciles de cuantificar, no deben ser dejados de lado: por ejemplo, la reposición de vajilla, la ropa de trabajo del personal o los gastos en lavadero. Es imprescindible que el promedio de estos gastos estén calculados dentro de los costos fijos.

También hay que considerar que, por falta de prolijidad en el manejo, se cometen errores en los pedidos: el jefe de cocina o el chef suelen pedir de más, “por las dudas”. Así, aunque puedan conseguirse mejores precios, también se incrementan los costos financieros, por inmovilización del dinero, mantenimiento de stock, gastos de energía y personal, y hasta de pérdida de mercadería.

Un problema inverso, pero muy común en estas épocas de crisis, es pedir de menos. Esto implica adquirir la mercadería faltante a último momento, a precios superiores. En el mejor de los casos, se pierde una oportunidad de venta, pero en el peor, un cliente. ¿Cuánto vale perder un cliente hoy por no tener la mercadería, sólo por no haber armado correctamente un sistema de compras?

El sistema de compras se puede armar cuando se tiene la receta, se sabe exactamente qué y cuánto pedir, y se llevan estadísticas de movimiento de los platos, lo que permite predecir el movimiento futuro. Para determinar adecuadamente el precio, hay que trabajar con estadísticas de movimiento, pronósticos de ventas y compras estandarizadas, porque si el proveedor entrega un día un lomo de 2,5 kilos; otro día de 2,7; y otro de 1,9; la estandarización pierde su utilidad. Este tipo de situaciones deberían preverse desde el comienzo, evitando armar menús con insumos que pueden llegar a no estar disponibles, sino con ingredientes que puedan conseguirse realmente.

Otros costos

Llegados a esta etapa, surge la pregunta: ¿cómo se le suma al plato el costo de la luz, el personal o los impuestos?; ¿cuál es el costo del agua que se utiliza para cocinar, lavar, limpiar? Hay al menos dos teorías. Una, un tanto imprecisa, es que el cálculo se hace de acuerdo con el tiempo de mano de obra asignado a cada plato. Otra dice que la asignación de los costos generales de operación depende del costo de cada plato; dicho de otra manera, un plato de mayor costo soporta mayores costos fijos -algo así como un porcentaje proporcional del costo fijo total-.

El famoso “multiplicar por tres” tradicional significaba que el costo de la materia prima no superaba el 33%, en etapas de estabilidad. Pero en períodos de distorsión como el actual, cuando los valores de las materias primas se disparan en forma despareja y los costos operativos de los negocios crecen de una manera importante, ese 33% automático ya no funciona. Hoy es más difícil dar un número de referencia, pero dependiendo del tipo de negocio, ese costo se ubica entre 35 y 45%, lo que achica considerablemente los márgenes.

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¿Cómo se llega ahora a ese coeficiente, entonces? Hay que partir de un listado de todos los gastos y costos existentes de un determinado período para saber en qué y cuánto se está gastando, un análisis más profundo y exhaustivo que el informe del contador. Los interminables gastos de un restaurante -impuestos, teléfono, cargas sociales, publicidad, lavadero, ABL, etc.- terminan siendo, en volumen, más importantes que la materia prima, y al cliente hay que cobrarle incluso la cuenta telefónica; de otro modo, la paga la utilidad. Tener claro cómo y en qué se gasta sirve para determinar el punto de equilibrio del negocio, lo cual es muy bueno como herramienta de control. Pero además, en caso de que se detecte un desequilibrio un mes determinado, permite encontrar rápidamente en qué rubro se produjo, y corregirlo.

Una vez claros todos los gastos, se aplica una fórmula: sumar todos los costos fijos y variables; restarle a los variables la mercadería, y sumarle la utilidad deseada -la fórmula más difundida no incluye la utilidad, pero sumarla resulta muy práctico-. Dentro de los costos fijos se agregan, como utilidad deseada, una asignación para el propietario; lo que él necesita para vivir. Al hacer la lista de costos fijos, hay que tener en cuenta los erogables y los no erogables; es decir, los que requieren dinero del propio bolsillo para ser pagados y los que no, como la amortización del capital invertido o las previsiones respecto a sueldos -para despido, licencia, aguinaldo, etc.- También hay otros valores que requieren un “hilado más fino”, que son los del costo de oportunidad, como el caso, muy común, del dueño del negocio que también es propietario del local.

Aunque muchas veces se lo considera utilidad, en realidad no es más que lo que deja libre el alquiler. Aunque no se esté alquilando, hay que considerar un alquiler; la empresa tiene que ser capaz de pagar un lugar, a alguien que lo dirija, devolver el capital invertido y generar utilidad. También el tiempo que el propietario pasa dentro del negocio es un costo ¿O ese tiempo no vale? Hay propietarios que pasan 12 horas por día detrás del mostrador y no las incluyen como costo. Calcular el sueldo propio como utilidad es un error muy habitual. Volviendo a la fórmula: costos fijos más variables, menos materia prima, más utilidad, dividido por la facturación obtenida -incluso para un negocio nuevo, que debe tener una facturación estimada-.

Esto da una cifra (0,…), que es el coeficiente de lo utilizado de los costos fijos -donde se incluye el sueldo del propietario-, de los costos variables y la utilidad básica, sin la mercadería. Si ese coeficiente es, por ejemplo, 0,65, implica que se utilizó el 65% del capital. Así, por un lado estará el 100% de los ingresos, por otro el 65% empleado en costos y utilidad teórica, y quedará un 35%, que es el porcentaje de los ingresos que se puede asignar a la mercadería. Una conclusión de este método es que dos locales no pueden tener precios iguales si uno paga mil pesos de alquiler y el otro cinco mil; o si uno eroga diez mil pesos en sueldos y otro dos mil.

Por eso la comparación con “el de al lado” no sirve. Esta metodología define un coeficiente propio, el que determina de cuánto se va a disponer para mercadería, dependiendo de cómo se manejen los costos fijos. Un restaurante no debe compararse con el de “la otra cuadra”, sino con otros semejantes, del mismo nivel, lo que permite tener idea de lo que admite el mercado como techo de precios. Así se logran piso -propio- y techo -el mercado-. Conocer el precio mínimo propio resulta fundamental, además, porque permite hacer promociones reales y no intuitivas, que sean rentables aunque su precio sea inferior al promedio del mercado.

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Decisiones

Una vez hecho este trabajo, hay que armar una pequeña tabla con la receta, el costo de cada plato, el valor mínimo, el rango de precios del mercado, y se llega al precio que se le pondría en carta, donde comienza a jugar un valor subjetivo: el marketing, el posicionamiento del local, y cómo se maneja en relación con el resto del mercado.

Tener precios altos muchas veces es una decisión de posicionamiento, aunque se trata de una jugada riesgosa, porque no hay reglas a las que atenerse; cada uno lo decide por sí mismo, basándose en su conocimiento del público y el mercado. Si el costo de, por ejemplo, una milanesa es de cinco pesos y en el mercado no se cobra más de cuatro, ¿qué se hace? Una alternativa, arriesgada, es venderla a cinco pesos, pero puede no tener demanda. Otra es venderla a cuatro, pero entonces por cada milanesa vendida se estará perdiendo un peso de utilidad, una pérdida que puede resultar muy importante si se pondera por la cantidad de platos mensuales. Al confeccionar tablas para todos los platos, se encuentra que algunos pierden y otros ganan con relación al precio mínimo propio. Una posibilidad es compensar: con unos platos se gana más, con otros menos, y en el promedio, de acuerdo con la estadística de salida de platos, el negocio funciona. Cuando las diferencias son pequeñas, esta estrategia es correcta.

Pero, ¿qué pasa cuando un plato supera en, por ejemplo, cinco pesos el valor del mercado? Puede pasar que todos -el promedio del mercado- estén vendiendo mal, bajo el costo, pero no es lógico seguir ofreciendo un plato con el que se pierden cinco pesos por cada venta. Opciones: o se corrige la fórmula del plato para bajar el costo, o se elimina el plato de la carta. Subsidiar el precio de determinados platos con el de otros es otra posibilidad, pero no el ideal; el objetivo debe ser que todas las opciones del menú tengan el mayor margen posible.

46.- Gestión Gastronómica: Control de costos en la producción de platos del menú

El consultor gastronómico Jorge Ramallo explica en detalle cómo implementar una metodología de gestión de costos que permita a los empresarios gastronómicos reducir los costos ocultos y no observados en la producción de alimentos, y así mejorar la rentabilidad del negocio gastronómico.

Uno de los aspectos que indudablemente debe preocupar a quienes tiene la responsabilidad de dirigir un establecimiento dedicado a la elaboración y venta de alimentos es la reducción de los costos no observados con relación al manejo y manipulación de los mismos.

Si bien bajo ningún punto de vista se puede considerar que el control exhaustivo elimine totalmente las fuentes de estos costos una mirada atenta a los mismos ayudara a reducir de manera significativa razones que afectan de una u otra forma, aumentando los costos de los alimentos y haciendo ineficiente la operación.

Si consideramos además que dentro del ciclo de control de costos de una empresa de esta naturaleza el control dentro del área de elaboración es solo un punto, podr5emos darle entonces su verdadera importancia. Expondré en los siguientes párrafos algunos de los más notables motivos y sus controles para ayudar a entender este proceso.

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Ciclo de control de costos

Como lo mencione antes la elaboración de alimentos es solo un componente del eslabón de seguridad que debe establecerse alrededor de un sistema de producción de alimentos.

El mismo deberá contemplar diferentes estamentos partiendo desde el requerimiento de materias primas, almacenamiento, compra, distribución, elaboración y venta.

Cada uno de estos puntos críticos deberá establecer pautas y normas que normalicen su operatoria.

Elaboración

Dentro de esta área de la empresa es donde se procesan los alimentos y de donde parten las necesidades diarias, un jefe de sector eficiente planificara la producción de tal manera de no provocar costos excesivos que afecten a la empresa, sin embargo existen aspectos no siempre cuidados que deben ser tenidos en cuenta:

Desperdicios

Los alimentos mal usados producen desperdicios, una ensalada realizada en un bols general y que no fue pasada correctamente al plato para el servicio, o lechuga mal lavada y usada en una ensalada, o un incorrecto porcionado, etc.

Infortunadamente algunos administradores y empleados sienten que estas sumas que se pierden son tan pequeñas que no le dan importancia.

La efectividad de los gerentes consiste en maximizar la producción de alimentos y minimizar hasta solo algunos centavos la producción de desperdicios.

En general la producción de desperdicios en la elaboración de alimentos es producto de bajo entrenamiento o incapacidad de la gerencia.

Sobre cocción.

Una prolongada cocción reduce el volumen del producto.

Los tiempos de cocción en las recetas magistrales deben ser calculados en forma exacta.

Recuerde que la temperatura puede convertirse en un enemigo de la buena preparación de los alimentos.

Esto es especialmente verdadero para carnes, sopas, pan, etc.

También afecta de manera sensible la calidad del producto.

Falta de control de las porciones

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La falta de control al servir las porciones nos afecta de varias maneras, pero sobre todo ocasionando un aumento del costo. Hay dos razones para ello:

Primero, daña al servicio y sus costos si por ejemplo, 100 clientes son esperados y por lo tanto se producen alimentos para 100 porciones, si las porciones son mal servidas, solo 80 de los 100 clientes tendrán su plato y otros 20 reclamaran por su servicio además de tener que consumir mas materia prima para completar el servicio.

Segundo, los clientes habituales sentirán decepción y aparente falta de calidad en el servicio si un día reciben una porción abundante y al siguiente una pequeña, literalmente pensaran que son estafados.

Los clientes deben sentir que reciben exactamente el producto que han comprado.

Tampoco es posible determinar cual es el tamaño de la porción para cada tipo de alimento, porque variara de acuerdo a la circunstancia y tipo de consumidor.

Es importante considerar la clientela, ambiente, estructura de precios, calidad y apariencia del establecimiento, etc.

En todo sentido es necesario un adecuado entrenamiento del personal y utilizar métodos que faciliten el control del tamaño de las porciones.

El constante chequeo de las porciones por parte del administrador es la llave de la buena gerencia.

Uso indebido de los excedentes de producción

Si la planificación de la producción no fue debidamente realizada o por motivos de causa fortuita o fuerza mayor quedaran productos terminados sin vender, la forma en van a ser utilizados y/o conservados determinara la posibilidad de que se constituyan en costo mas elevado de producción.

Es importante el considerar que los alimentos sobrantes de producción difícilmente podrán ser vendidos luego al mismo precio del producto original, ya que por lo general el producto final para la venta será distinto.

Deberá tenerse especial cuidado en la forma de mantener estos productos, una correcta temperatura, y el trabajo manual adecuado lograran mantener la calidad del mismo. Los sobrantes generalmente reducen las ganancias.

El secreto es simplemente planificar la producción de manera tal que no se produzcan excedentes y en los casos de fuerza mayor (casamiento cancelado) arbitrar rápidamente las medidas necesarias para su reutilización, incluso como comida para el personal.

Ordenes incorrectas de producción o compra a terceros

Algunos gerentes sostienen la posibilidad de comprar productos elaborados a terceros a efectos de aumentar la calidad o presentación de los platos que ofrecen en su establecimiento. Indudablemente los mismos tienen un costo sensiblemente mayor que los elaborados por personal propio ya que tiene cargados los costos de mano de obra, embalaje, traslado, etc.

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Para ello el gerente deberá realizar las siguientes preguntas antes de tomar una decisión:

¿Es aceptable la calidad del producto?

La respuesta la debe dar el consumidor y no solamente el gerente.

¿Adquirir el producto realmente ahorrara mano de obra?

Identificar correctamente los costos directos de mano de obra que se usarían

¿El producto será realmente una novedad para los clientes?

¿Viene en embalaje de tamaño aceptable, o por el contrario ocasionara mayores desperdicios?

¿El espacio de almacenamiento es aceptable?

Lamentablemente estos factores no siempre son tenidos en cuenta adecuadamente y erróneamente se ordenan la compra de productos semielaborados que aumentan de una forma u otra los costos de producción.

Con respecto a las ordenes incorrectas de producción, un empleado no calificado o con la debida experiencia puede cometer el error de calcular en forma exagerada la producción para los días subsiguientes ocasionando compras indebidas, almacenamiento exagerado, elaboración desmedida, etc. , causando pérdidas difíciles de recuperar.

HURTO O CONSUMO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS POR EL PERSONAL

Perdidas de producto pueden ocurrir cuando los sistemas de control no son los adecuados.

Dentro de una cocina o en los bares son frecuentes los consumos no autorizados de alimentos y bebidas.

Reducción de hurtos y consumos en el bar

La experiencia indica que en el bar es donde más frecuentemente se producen perdidas por robos y consumos y se torna casi imposible el controlar la totalidad de los tipos de hurtos, las siguientes son las áreas que deben controlarse periódicamente:

La orden sale pero no es registrada

La vigilancia debe centrarse en no preparara la bebida antes de emitir el ticket correspondiente.

Servir productos de más

El control se realizara marcando las botellas.

Derramar cantidad de bebidas.

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Esto ocurre generalmente con bebidas como la cerveza donde la cantidad de espuma afecta la medida.

Cambio incorrecto

Generalmente una estafa al cliente.

Diluir el producto

Simplemente agregar agua o productos de menor valor.

Sustituir el producto

Reducción de hurtos en la cocina

Mantenga las áreas de depósito cerradas y aseguradas

Las salidas de mercaderías deben realizarse únicamente con autorización de la gerencia y respaldadas por la documentación (remitos)

Monitorear el uso de los excedentes de producción

No preparar los platos sin que exista la comanda

Mantener un inventario activo

Asegurarse que todas las mercaderías recibidas sean controladas por el encargado

No pagar proveedores sin la correspondiente autorización

Realice constantemente los inventarios

No permita que los empleados retiren alimentos sin la aprobación especifica del gerente

Reflexiones finales

Como lo mencioné al principio el control sobre estos puntos no agota el total de los factores que intervienen negativamente en nuestros costos de producción, y específicamente en los costos de la materia prima. Este primer artículo sobre el tema pretende solo acercar algunas herramientas para el uso del profesional a cargo de la producción.

Las variables con las que nos enfrentamos diariamente sorprenden aun al más idóneo, el conocer algunos de los puntos más débiles del proceso productivo ayudara a mejorar la rentabilidad haciendo más eficiente la operación.

47.- Cómo calcular la rentabilidad de un local gastronómico

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En el marco del Cuarto Congreso de Gerencia de Restaurantes, Alvaro Ibáñez, ingeniero industrial y asesor de multinacionales como Mc Donald’s, expuso algunas tendencias que se imponen a la hora de generar rentabilidad en este tipo de establecimientos.

Según Ibáñez, la rentabilidad de un negocio de comidas se mide calculando el tiempo en que los clientes están en el local por el espacio que los mismos ocupan, es decir que se debe procurar tener diferentes opciones y tamaños de mesas, pues de esta forma cada grupo podrá ocupar un área acorde con la cantidad de personas.

Asimismo, es recomendable segmentar las áreas del local, dejando sitios y horarios exclusivos para consumir productos específicos; de esta manera se le puede dar prioridad a los alimentos que generen mayor rentabilidad.

Sin embargo, utilizar estrategias como promociones, tarjetas de puntos o cupones, son poco recomendadas pues su efectividad sólo se ve reflejada a corto plazo, y generalmente terminan en una guerra de precios con la competencia.

Catering: ¿Qué errores se pueden cometer a la hora de diseñar el espacio de un restaurante?

Ingeniero Álvaro Ibáñez: Por lo general, la estructura de los restaurantes no se adecua a la exigencia de sus clientes, que son grupos de cuatro o seis personas y el diseño de sus mesas y espacios es para dos sillas o viceversa.

C: ¿Qué falencias se encuentra frecuentemente en la elaboración del menú?

Algunos restaurantes diseñan su menú sin hacer un previo estudio de su rentabilidad y posibilidad de posicionamiento, la carta de platos es la principal herramienta de venta y una mala confección puede generar grandes pérdidas económicas.

C: ¿Qué estrategias se pueden implementar para maximizar la rentabilidad de los restaurantes?

Hay que capturar la información adecuadamente, conocer qué tipo de clientes tengo y qué demanda tiene mi negocio. Una vez que se tenga esta información, hay que adecuar la oferta a los datos obtenidos. Es importante innovar constantemente, pues si hay algún plato que no se vende bien hay que cambiarlo; si los clientes llevan con frecuencia niños, diseñar una zona especial para ellos, seleccionar los gustos de los clientes, pero sobre todo mirar siempre al restaurante como un negocio.

C: ¿Qué se debe hacer para generar fidelidad entre el restaurante y sus clientes?

I.A.I: Es importante saber quiénes son sus buenos clientes, conocerlos, saber cuáles son sus gustos y hacer una atención personalizada. Si su restaurante tienen un gran flujo de gente, sectorice sus espacios por edades, o por consumo, recuerde que no es lo mismo vender un plato fuerte que un postre

C: ¿De qué manera puede crecer la rentabilidad manejando el tiempo y el espacio del restaurante?

Hay que tener una configuración adecuada de mesas, saber si las personas que visitan su negocio buscan llenar el estómago o vivir una experiencia; hay que manejar el espacio de la cocina

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dependiendo el menú. Si la carta ofrece pocas opciones de consumo no amerita tener una cocina muy amplia, y ese espacio se puede aprovechar para darle un mejor ambiente al cliente.

48.- Emprendedores gastronómicos: claves del éxito en el negocio de la gastronomía

Desde que el restaurante español El Bulli es caso de estudio en universidades como Wharton, Harvard y ESADE, no sólo los chefs y dueños de restaurantes sino emprendedores de todos los rubros buscan interiorizarse en la gestión de establecimientos gastronómicos. Administrar un restaurante requiere habilidades de management que se trasladan a cualquier tipo de empresa. Y “en el caso del establecimiento del creador de la cocina molecular, Fernan Adria, la clave está en la innovación”, destaca el profesor Andrés Hatum del IAE, la escuela de negocios de la Universidad Austral.

Hatum dicta esporádicamente seminarios de negocios en los que toma al reconocido restaurante de Girona, España, como modelo de negocios. Y en sus clases es acompañado por el chef argentino Dante Liporace, quien implementa la cocina molecular en su restaurante de San Telmo. “Una de las características de El Bulli es que sólo está abierto seis meses al año. Los restantes seis meses se dedica a investigar y crear nuevos platos. Atiende a 8.000 personas (a razón de 50 cubiertos por noche) en ese período, aunque recibe dos millones de pedidos de reserva al año”, cuenta Hatum. Además, el menú cambia completamente de una temporada a otra, y se presentan 200 nuevos platos por año.

Otro diferencial está en las personas que allí trabajan: un staff numeroso (75 personas para atender a 50 comensales) y de todas las nacionalidades, lo que garantiza una gran diversidad. Si bien este modelo es único (de hecho, el restaurante no tiene sucursales), sus enseñanzas pueden aplicarse no sólo a otros establecimientos gastronómicos sino también a empresas de diferentes rubros.

Por estas pampas, donde el restaurante propio es uno de los proyectos emprendedores más frecuentes, están proliferando los cursos y carreras que hacen foco en el negocio. Una de las pioneras es la Escuela de Gastronomía Mausi Sebess, donde se brindan cursos para la administración de locales gastronómicos. También el Colegio de Cocineros Gato Dumas ofrece la carrera de Gerenciamiento de Restaurantes, y en la Escuela de Negocios de la Universidad de Belgrano se dicta un Diplomado en Gestión de Establecimientos Gastronómicos.

Condimentos del negocio

Una cosa es saber cocinar, y otra bien distinta es administrar el negocio, máxima que se aplica a toda pyme. “A veces, se corre el riesgo de tener un restaurante exitoso que no sea rentable”, apunta Daniel Hansen, titular de Sette Bacco, del barrio porteño de Recoleta. Lo dice con conocimiento de causa, luego de gerenciar durante ocho años este emprendimiento de cocina italiana. “Cuando empecé, manejaba el restaurante como un almacén, muy informal. Y los errores se pagan caro. Porque por más que desde el inicio tuve buena clientela, cuando terminaba el mes y había que repartir y pagar, no quedaba nada en la caja. Hasta que empecé a fijarme en los costos y anotar todo. Me dí cuenta de que el margen era muy bajo en productos que salían mucho”, confiesa.

Hansen nació en Jujuy y viene de una familia de emprendedores. Estudió cocina en el país y en el exterior, tras abandonar la carrera de medicina. “Siempre quise tener un restaurante”, asegura. “Aunque la mejor escuela es trabajar en el restaurante de otro antes de abrir el propio”, recomienda.

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“El desfasaje en los costos es un problema constante y aún más en tiempos de inflación. Los proveedores suben los precios y si los traslado directamente al menú, pierdo comensales. Hay que ser malabarista para cuidar, al mismo tiempo, al negocio y los clientes”.

Como todo emprendedor, al principio, Hansen se ocupaba de todos los aspectos del negocio. “Era cocinero, mozo, encargado de limpieza, cobrador, decorador y electricista”. Con el tiempo, empezó a delegar, pero sin dejar de estar al tanto de las compras, la preparación de los platos y la atención al público. En el restaurante, que sólo está abierto por la noche, “estoy en la cocina y después paso al salón y les pregunto a los clientes cómo está la comida, ya que esto es lo que valoran”, asegura.

Ingredientes infaltables

El sector gastronómico es uno de los más dinámicos y sensibles a los vaivenes económicos. Se calcula que, por cada 10 restaurantes que abren, ocho cierran sus puertas antes de cumplir el año. Las causas de esta alta rotación tienen que ver con una conjunción de factores, entre los que está la falta de profesionalización.

“Este es un negocio de mil y un detalles”, dice Pedro Sebess, autor del libro El Restaurante, claves para proyectar y administrar locales de comidas. “Es posible equivocarse en alguno de estos detalles sin que esto se note en la marcha del negocio. Pero fallar en varios, puede ser el fin”, destaca.

Entonces, ¿cuáles son los ingredientes básicos de este negocio? “Todo es importante -dice Sebess- Desde la ubicación del establecimiento hasta el nombre del local y del aspecto de la carta a la vestimenta del personal”. Y aquí, el mayor o menor expertise de los emprendedores juega su papel: el menú puede ser una enumeración de platos en folios plásticos, o una cuidada selección vistosamente encuadernada; los precios pueden estar basados en los que aplica la competencia, o ser resultado de un criterioso estudio de costos.

Según el fundador del Instituto Mausi Sebess, para ser exitoso en esta actividad, se requiere “habilidad para definir el concepto apropiado para su local de comidas”. Esto implica, ante todo, identificar y medir el mercado en el que se pretende actuar (tamaño y hábitos de la población de la zona, gustos, nivel socioeconómico), y elaborar una propuesta adecuada. Sin embargo, esta deberá ser lo suficientemente flexible como para adaptarse a las fluctuaciones de un negocio siempre cambiante.

Emprendimiento a la carta

Después de trabajar 10 años en el sector de gastronomía de una cadena de hoteles, Gastón Marcet abrió junto con tres socios Mood, una cafetería gourmet en Palermo. “Es un coffee house abierto de la mañana a la noche -define-, donde se ofrecen bebidas, pastelería y un menú ejecutivo con pastas carnes y ensaladas”.

El local se inauguró en septiembre de este año, pero Marcet venía trabajando en el proyecto desde, al menos, un año atrás. “El primer paso fue definir el producto y la propuesta, y plasmarlo en la carta. Esto define, a su vez, el tipo de clientes al que va dirigido y, a partir de allí, hay que buscar el local”, dice Marcet. “En nuestro caso, tratamos de ofrecer una amplia propuesta, ya que el público va cambiando, según el momento del día”. Por la mañana y en el almuerzo vienen ejecutivos y empleados de las productoras audiovisuales, agencias de publicidad y comercios de diseño de la zona. Por la noche, el público es más informal y heterogéneo. “Ofrecemos varias opciones: venta en

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el mostrador, delivery y comidas en el salón, que es de donde obtenemos la mayor facturación”, destaca Marcet.

Una de sal y otra de pimienta

Desventajas de un restaurante nuevo:

- No ser el primero en la zona. Esto exigirá un mayor esfuerzo de marketing y promoción que el de la competencia para captar clientes.

- Carecer de experiencia en el ramo. Esto lleva a cometer más errores que pueden comprometer el negocio.

- Escaso capital. Si el emprendedor llega a la apertura del local con el dinero justo, no podrá hacer frente a imprevistos.

- Costos iniciales más altos que los de un local establecido. Esto coloca al emprendedor en inferioridad de condiciones si debe enfrentar una “guerra de precios” con sus competidores.

- Falta de originalidad. Se corre el riesgo de resultar una mala copia del competidor, y saturar el mercado con la misma propuesta.

Ventajas:

- Conseguir una mejor ubicación que la competencia. Siempre se valoran más los locales en las esquinas.

- Tener un producto único, muy difícil de imitar.

- Pertenecer a una cadena de franquicias sólidamente establecida. Ayuda a minimizar los riesgos.

- Ofrecer una propuesta de calidad superior y mejor precio.

- Contar con una figura pública, que atraiga clientes.

50.- Administración gastronómica: Claves para fijar precios del menú y analizar la demanda del restaurante

Fijar los precios del restaurante es posiblemente una de las tareas de gestión más complicada y a la vez importante con las que se enfrenta un empresario o un directivo de este sector. Y esta no es una afirmación que utilice simplemente para captar la atención de los lectores, es la realidad. Pues:

• El precio es un factor determinante del ingreso.

• El precio determina el margen bruto de las ventas.

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• El precio es un factor clave para la captación de clientes.

• El precio combinado con el valor recibido es un factor comparativo entre restaurantes y por consiguiente influye en la repetición de los clientes.

Particularmente soy un apasionado de la política de precios, y le he dedicado muchas horas de estudio, análisis, pruebas y prácticas reales y a veces tengo la sensación que todavía son muchos los profesionales de la restauración que aplican conceptos erróneos en la fijación de precios o le dedican poca atención y análisis a su política de precios. En este artículo voy a presentar de forma rápida y concisa los conceptos teóricos básicos a tener en cuenta en la fijación de precios del restaurante.

1-El precio para el cliente es distinto que para el empresario

Para el cliente el precio es el esfuerzo económico con el que retribuye el servicio recibido, mientras que para el empresario es su índice de ingreso. Por consiguiente, la perspectiva es totalmente distinta y solo es convergente cuando coincide la percepción de uno y del otro en que han hecho un buen negocio. Es decir, cuando el cliente siente que la relación calidad precio es óptima y , por consiguiente, está maximizando la utilidad de su presupuesto económico, y, por otro lado, el restaurador está realmente obteniendo un margen bruto adecuado. Y aún y así, son distintos pues el cliente paga el denominado PVP (precio con IVA incluido) y el restaurador debe contabilizar el Precio Neto.

2- El precio real es el Ticket Medio

Fijar los precios del restaurante no consiste en poner los precios de las distintas referencias, sino en marcar el intervalo del ticket medio dentro del cual van a gastar los clientes. Para el cliente el precio final del restaurante es el ticket medio pagado por comensal y no los precios de cada referencia. Los clientes decidirán repetir si el precio pagado por persona les parece ventajoso. Sin embargo, previamente a consumir valorarán si un restaurante es caro o barato en función de cómo perciban los precios individuales. Esto nos conduce a hacernos dos preguntas muy importantes:

a)- ¿Cómo se construye el precio final, es decir, el ticket medio (suma de los precios de las referencias consumidas), para obtener satisfacción del cliente y el margen bruto objetivo?

b)- ¿Cómo fijamos y colocamos los precios en la carta o el menú board para que el cliente perciba nuestros precios como adecuados, baratos o asequibles previamente a consumir?

3- ¿Cuál es el mejor precio posible?

Depende de los objetivos de marketing en cada momento (penetración, posicionamiento, supervivencia, etc…), pero de forma transversal podemos afirmar que el mejor precio es el más alto posible sin que este provoque deserciones de clientes relacionados con pérdidas de rentabilidad… Desde un punto de vista financiero el precio óptimo es aquel que maximiza la rentabilidad a pesar de generar menos ocupación, mientras que desde una perspectiva más enfocada a la estabilidad el

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precio óptimo es aquel que genera más ocupación y una rentabilidad aceptable. En situaciones de crisis se marcan los denominados precios de supervivencia, aquellos que en teoría, dado su bajo nivel, deben propiciar suficiente demanda para generar la actividad necesaria para cubrir los costes del negocio. En definitiva, no hay un solo precio óptimo, depende de las circunstancias y de la demanda. El objetivo de nuestra política de precios debe ser conseguir maximizar ocupación y rentabilidad en cada uno de los distintos escenarios de la demanda.

4- ¿Quién marca el precio?

El precio lo marca la demanda. Cuando el número de clientes que demandan una mesa en un restaurante supera de forma recurrente la capacidad del restaurante, ya sea porque lo hace bien o porque es el único restaurante, significa que este restaurante puede subir precios. Cuando un restaurante está vacío y sus competidores circundantes tienen clientes significa que hay algún factor de la relación calidad precio desajustado.

La demanda presenta varios escenarios a lo largo de una semana. Por ejemplo, en una ciudad como Madrid o Barcelona en los almuerzos de entre semana nos encontramos con un gran número de clientes dispuestos a comer en el restaurante, pero a un precio ajustado. Por la noche entre semana hay mucha menos demanda, pero a un precio superior, y en fin de semana hay más demanda y a precios más altos que entre semana. Es decir, hay distintos niveles de demanda a distintos precios. Si marcamos los precios por encima de los intervalos aceptables para la demanda perderemos clientes y caerá la rentabilidad del restaurante. Por consiguiente, la demanda nos marca el límite superior del precio, si el precio óptimo es el más alto posible en cada momento, los precios los marca la demanda, sin lugar a dudas.

5- Los costes no sirven para marcar los precios, solo son una limitación. Es el precio el que define los costes.

Este es un concepto muy importante y sobre el que todavía se cometen muchos errores. Los costes de las referencias de venta, definidos en los escandallos, deben ser una consecuencia del precio de venta y no el enfoque de fijación. El coste no aporta información de la demanda, de la sensibilidad al precio de los clientes, ni de los precios de la competencia y consecuentemente no nos sirve para marcar el precio. Los costes de los platos son únicamente una referencia, son el límite inferior del precio pues nos indican que por debajo de un determinado precio empezamos a tener márgenes negativos. En consecuencia construir el precio de una referencia de venta partiendo del escandallo y multiplicando este por un índice redondeando después el PVP es una grave equivocación.

El método descendente de fijación de precios que se propone sigue 4 pasos:

1er Paso

: determinar cuál es el intervalo de Ticket Medio óptimo del restaurante atendiendo a los siguientes factores:

I -Presupuesto y expectativas de precio del público objetivo en función de los motivos y momentos de consumo y de los niveles de demanda.

II -Posicionamiento buscado del restaurante.

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III- Objetivos de marketing según ciclo de vida del negocio.

IV- Nivel de precios de la competencia y el correspondiente posicionamiento relativo calidad/precio respecto a estos.

2º Paso: disgregar el ticket medio en el mix de consumo. Por ejemplo, si los clientes consumen de media un primer plato, un segundo plato, un postre y un refresco, disgregamos el ticket medio buscado en los distintos precios. Veamos un ejemplo numérico sencillo:

Supongamos que fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante en el intervalo entre los 12€ y los 14€ (IVA incluido), es decir, entre los 11,2€ y los 13,1€ de Ticket medio neto. Lo disgregamos en el mix de consumo esperado, asignando entre 3,3 € y 3,7€ de precio neto para el 1er plato (un 30% del TcK M), entre 4,7€ y 5,1€ para el segundo (un 42% del Tck medio), entre 2,3€ y 2,8€ para el postre y entre 0,9€ y 1,4€ para la bebida. Los porcentajes de reparto del ticket medio varían en función de la estrategia de producto y del tipo de restaurante, no hay reglas fijas.

3º Paso: una vez tenemos definidos los intervalos de precios netos para cada familia, aplicamos el porcentaje de foodcost objetivo de cada una de las familias atendiendo al objetivo de margen bruto del restaurante. Supongamos en este ejemplo del cuadro que buscamos conseguir un margen bruto del restaurante alrededor del 72% de las ventas:

Margen Bruto = Precio Neto – Foodcost real

Foodcost real = Foodcost teórico (escandallo) + Mermas

Suponiendo que la merma esperada es del 1,5% aproximadamente de las ventas, necesitaremos limitar el coste teórico agregado de los platos en un 25,5%, y por tanto obtener sobre el papel un coste real máximo del 27%. Aplicando este principio definimos, atendiendo a la estrategia de producto los costes máximos para cada familia. Así obtenemos que los primeros no pueden exceder en su escandallo de unos costes superiores al intervalo entre 1,31€ y 1,44€, y así con todas las familias.

Con esta metodología queda claro que la fijación de precios atiende a factores de mercado y estratégicos del negocio y no a los costes de producto. Todas aquellas referencias que superen su límite de coste o se eliminan, o nos erosionaran la rentabilidad de las ventas.

6- La política de Precios es dinámica no estática.

La demanda varía en función de los momentos de consumo y los motivos de consumo. Hemos afirmado que la demanda marca el límite superior del precio. Que el mejor precio es el más alto posible La demanda no es estática sino que es dinámica, y en consecuencia provoca variaciones en el límite superior del precio. Por consiguiente, la política de precios debe ser dinámica y en muchos restaurantes podemos marcar distintos precios en función del día de la semana y del momento de consumo. Esta discriminación de precios es generalizada, pues cuando aplicamos el menú del día a un precio ajustado estamos adecuando el precio del restaurante a una demanda muy sensible al precio, sin embargo, cuando la demanda excede la capacidad del restaurante (sobre todo los de servicio a mesa) y además con una menor sensibilidad al precio, muy pocos son los restaurantes que aplican incrementos de precios.

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Este suele ser un tema de debate en mis clases, sobre todo, con profesionales y empresarios, sin embargo, no hacerlo significa dejar de ganar dinero, además no es arriesgado pues no estamos hablando de incrementos substanciales.

Escenario de baja demanda. La demanda no cubre la capacidad y bajamos precios incorporando el menú del día.

Escenario de alta demanda Cuando la demanda aumenta y supera la capacidad podemos aumentar los precios

7- Los límites del Ticket medio y la dispersión de precios.

Los límites del ticket del restaurante es el intervalo de ticket medio dentro del cual el cliente se siente cómodo en base a su presupuesto y a sus expectativas de calidad / precio en cada momento y motivo de consumo. Es decir, aquel intervalo de ticket que no provoca cambios de intención de compra en el cliente, y este coincide con la parte más inelástica de la curva de demanda.

Dentro del tramo inelástico de la demanda no tiene por que haber aumento o reducción substancial en el número de clientes, pues nos estamos moviendo dentro de sus expectativas de gasto. Es importante por consiguiente, para gestionar los precios de forma dinámica saber cuál es este intervalo.

Por otra parte, cuando fijamos el Ticket medio objetivo del restaurante debemos observar algunas reglas de dispersión de precios (de las referencias de venta) para no dar opción a que la distribución de frecuencias de los tickets de consumo de los clientes se desvíe a la baja y por consiguiente nos empuje hacia un ticket medio menor que el presupuestado.

Y para ello aplicaremos dos reglas preventivas:

La regla del 2,5

Si la diferencia entre el plato más barato de la carta y el más caro es superior a 2,5 veces, el ticket medio real (obtenido) será inferior al ticket medio teórico (previsto)

La regla del 30%

Si la diferencia entre el plato más barato y el más caro de una familia supera el 30%, tendremos de nuevo desviaciones del ticket medio real hacia la baja.

La explicación es sencilla, los clientes no vienen al restaurante solo por los alimentos y las bebidas, sino que reciben servicio, ocio, ambiente, etc… Sin embargo, pagan vía unos precios marcados sobre las referencias de alimentos y bebidas. En consecuencia un buen número de clientes, pueden buscar recibir todos los valores y a la vez escogen los platos más baratos. Si la dispersión de precios es muy alta el ticket medio tenderá a la baja de forma notable. Evidentemente las dos reglas anteriores tienen excepciones, pero hay que observarlas si queremos un intervalo de ticket medio estable.

51.- Estandarización de recetas y Costeo de Recetas

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La estandarización de las recetas, o confección de la “receta magistral”, es uno de los aspectos claves en el éxito de un establecimiento gastronómico, ya que permite costear los platos, fijar precios de acuerdo a la expectativa de rentabilidad, reducir costos ocultos y optimizar la operación de cocina, ya que es el referente para que cualquier cocinero que tome a su cargo la elaboración de los platos tenga su referencia.

La receta estándar también garantiza un servicio óptimo al cliente ya que todos los platos tendrán el mismo tamaño y presentación, y sirve al área de compras para una gestión más eficiente, ya que permite estipular las cantidades exactas de cada producto que han de adquirirse de acuerdo a la expectativa de venta.

En este sentido, es entonces, un elemento ineludible para todo emprendimiento gastronómico que quiera trabajar profesionalmente.

¿Qué es la receta standard? Es el elemento que reconoce y describe a todos los elementos constitutivos del plato, materias primas, condimentos que lleva su elaboración y donde también se normativiza la decoración que lleva la presentación del plato. Todo jefe de cocina deberá elaborar entonces, de acuerdo a la carta-menú del restaurante, la carpeta con las recetas estandarizadas y se deberá apelar a ella para la elaboración del plato. La receta estándar es la fórmula del plato.

FORMATO DE UNA RECETA ESTANDARIZADA

Nombre de la receta: (nombre del plato tal como figura en el menú)

No. de porciones: (cantidad de Platos Unitarios que rinde la receta)

Tiempo de preparación:

Ingredientes / Unidad de compra / Cantidad/kg / Precio unitario / Costo / Precio total

Procedimiento de elaboración:

Temperatura de servido:

Utilizando en una planilla de excel este esquema obtendremos el precio total de la receta, es decir: su costo. Dividiendo ese coeficiente (precio de la receta) por la cantidad de porciones que rinde, obtendremos el Costo Unitario del Plato. Multiplicando ese costo por su expectativa de rentabilidad, podremos acercarnos al precio que llevará en el menú.

Un aspecto muy importante a tener en cuenta en la formulación de la receta magistral, es que es absolutamente necesario, para un efectivo control de costos, incluir todos los ingredientes, incluyó aquellos que a priori pareciera no tener incidencia en los costos del plato. Por ejemplo, los condimentos.

Muchas veces, por las cantidades ínfimas que requiere una preparación de ingrediente de bajo costo comparativo, pareciera que 1 gr. de pimienta no tuviera incidencia, pero esto no es cierto.

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La forma correcta de ponderar el costo en pimienta, es multiplicar anualmente el valor en cada plato. Allí descubriremos que es un costo que como todos, debe ser contemplado en la estructura de Costeo de recetas.

Otro aspecto importante para costear recetas a partir de la elaboración de la receta estandard es fijar correctamente el FACTOR DE CORRECCIÓN, que es lo que nos permite calcular específicamente la pérdida de materia prima que sufre una receta por su proceso de preparación. Son pérdidas de peso y de volumen que debemos considerar para costear los platos, ya que el no hacerlo, es lo que produce notables distorsiones en las estructura de costos de un menú.

Para corregir estos valores se realiza un cálculo como en el siguiente ejemplo:

• Lomo en bruto: 2200 g.

• Lomo limpio: 1700 g.

• FC = peso bruto / peso limpio

= 2000 / 1700 = 1,29 para la porción cruda

• Porción de lomo crudo: 250 g.

• Porción de lomo cocido: 200 g.

• FC = peso crudo / peso cocido

= 250 g. / 200 g. = 1,25 para la porción cocida

Donde se concluye que:

Para servir a un cliente una porción de lomo de 200 g. en el plato, se necesita corregir este alimento por dos factores de corrección, o sea:

200 g. x 1,25 = 250 g. de lomo crudo limpio

250 g. x 1,29 = 322,5 g. de lomo bruto, que es el total de materia prima que lleva el plato, y por tanto el que deberemos establecer para costear la receta.

Otro aspecto que se debe cuidar y tener la delicadeza de explicarle al cliente, es por ejemplo cuando se pide una misma carne, que por ejemplo uno la pidió vuelta y vuelta y el otro bien cocida, se debe explicar al cliente que el proceso de cocción hace que la carne pierda líquidos y por lo tanto entre más cocida más pequeña será la porción, es importante recordárselo, para que no sienta que recibió un pedazo más pequeño.

53.- Gerenciamiento gastronómico: el control de la higiene en establecimientos gastronómicos

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Una de las mayores responsabilidades de encargados y gerentes de los establecimientos gastronómicos es velar por las condiciones bromatológicas del servicio y la salud de los comensales. Como en todas las áreas del negocio, la higiene es uno de los aspectos que deben gestionarse y prestarse suma atención a la prevención de la contaminación de los alimentos. Aquí, una guía de las variables más importantes que no deben escarpar al control diario

Higiene personal: Condiciones generales del personal de cocina y salón

a) Poseer el carné de manipulador o documento acreditativo de tener en trámite su expedición después de haber cumplimentado los requisitos exigidos. (Libreta sanitaria).

b) Mantener la higiene en su aseo personal y utilizar en estado de limpieza adecuado la indumentaria y los utensilios propios de la actividad que desempeña y de usos exclusivo para su trabajo.

c) Lavarse las manos con agua caliente y jabón o detergente adecuados tantas veces como requieran las condiciones de trabajo y siempre antes de incorporarse a su puesto, después de una ausencia o de haber realizado actividades ajenas a su cometido específico. Lavado de manos entre una actividad y otra cuando se están manipulando distintos alimentos dentro de la cocina.

d) El manipulador aquejado de enfermedad de transmisión por vía digestiva o que sea portador de gérmenes deberá ser excluido de toda actividad directamente relacionada con los alimentos hasta su total curación clínica y bacteriológica y la desaparición de su condición de portador. Será obligación del manipulador afectado, cuando sea consciente o tenga sospecha de estar comprendido en alguno de los supuestos contemplados en el párrafo anterior, poner el hecho en conocimiento de su inmediato superior a los efectos oportunos.

e) En los casos en que exista lesión cutánea que pueda estar o ponerse en contacto directa o indirectamente con los alimentos, al manipulador afectado se le facilitará el oportuno tratamiento y una protección con vendaje impermeable, en su caso.

Todos los funcionarios deben:

- Emplear el uniforme asignado a su respectiva función en correctas condiciones de uso y limpio.

- Usar una camiseta blanca debajo del uniforme cuando sea necesario (invierno)

- Usar el delantal de plástico cuando realiza la tarea de lavado de planta, pisos, paredes, ollas, vajilla, lavado y pelado de verduras

- Evitar el uso de anillos, cadenas, reloj, aros, pues pueden caer en la preparación siendo un vehículo de contaminación y causar en algunos casos, un accidente de trabajo.

- Usar birrete o gorro para el cabello mientras permanezcan en la cocina

- El uniforme no debe ser empleado fuera del ambiente de trabajo (esto incluye todas sus partes)

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- No se puede ingresar, transitar o permanecer con ropa de calle en la cocina.

Lavado adecuado de manos en los siguientes casos:

- Luego de manipular alimentos crudos y antes de tocar alimentos cocidos.

- Al tocar el tarro de basura

- Al atender el teléfono

- Al saludar con la mano

- Al tocar ingredientes o elementos ajenos a la elaboración, preparación o distribución.

- Al tocar el equipamiento

- Al ordenar la heladera

- Antes y después de ir al baño

Prohibiciones relativas al personal manipulador.

- Fumar y masticar goma de mascar.

- Comer en el puesto de trabajo.

- Utilizar prendas de trabajo distintas a las reglamentarias

- Estornudar o toser sobre los alimentos.

- Cualquier otra actividad que pueda ser causa de contaminación de los alimentos.

Presentación Personal

- Los uniformes deben estar siempre limpios y con buena presentación

- El calzado no debe ser utilizado como chinela y debe utilizarse el calzado de seguridad

- La ropa de trabajo como así también los guardapolvos debe estar totalmente abrochados

- No está permitido el uso de llaveros prendidos de los uniformes

- Observación: Cada funcionario debe tener como mínimo 2 mudas de ropa para que de esta forma tenga diariamente en condiciones higiénicas su uniforme.

Estas condiciones de higiene deben ser especificadas a cada empleado, y supervisadas en el día a día.

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También es importante que en las carteleras internas y ámbitos de circulación interna del personal – depósitos, cocina, vestuarios- se coloquen recordatorios visibles, para que las buenas prácticas de seguridad e higiene se mantengan y realicen todos los días.

Emprendimientos gastronómicos: claves del éxito para montar restaurantes y bares. Cómo evitar errores que conducen al fracaso

Muchos son los hábitos de negocio que conducen al fracaso de los emprendimientos gastronómicos. Para anticiparse y evitarlos, es importante conocerlos y detectarlos a tiempo.

De acuerdo con estudios realizados por el profesor Chris Muller, investigador de la Escuela de Administración Turística de la Universidad de Cornell, en los Estados Unidos tres de cada diez restaurantes fracasan en su primer año de operación, otros tres cierra en el segundo año, y de los que siguen operando el tercer año sólo dos de ellos podrán sobrevivir hasta 10 años. En el caso de restaurantes de franquicia las probabilidades son mejores: sólo el 10% fracasan el primer año, en tanto que 85% de ellos sobreviven hasta los cinco años con el mismo propietario original. En México no contamos con estudios semejantes ni estadísticas suficientemente confiables para hacerlos, pero todo indica que el comportamiento de la llamada industria restaurantera es muy similar o tal vez hasta peor.

Las razones de los altos índices de "mortandad" o cierre de los restaurantes son múltiples y muy variadas. Desde motivos de enfermedad del propietario-administrador o la construcción de una obra de vialidad frente a su establecimiento, hasta porque sufren incendios, un aumento exagerado de alguna materia prima o son clausurados por autoridades de salud debido a una intoxicación masiva de sus comensales. Sin embargo, aún si estos eventos catastróficos no sucedieran y se tomaran todas las precauciones para evitarlos, seguirían cerrándose restaurantes a ritmos incluso mayores que en otros giros de actividad económica.

En buena medida esto se explica porque como ninguna otra actividad económica las barreras de entrada a la industria restaurantera son mínimas o inexistentes. Cualquier persona con escasos recursos puede establecer un puesto de tacos, una fonda o un servicio de cocina económica sin cumplir en muchos casos con los requisitos y reglamentos que marca la ley, y en ocasiones en complicidad con autoridades locales. Esta competencia desleal provoca grandes pérdidas para los restaurantes formalmente establecidos y aumenta el riesgo del fracaso.

Otros, con recursos propios o prestados, y venciendo la maraña de trámites y permisos, logran establecerse legalmente con grandes inversiones en cafeterías, restaurantes de especialidad y hasta servicios de banquetes. Qué bueno que exista la libertad de emprender. Lamentablemente, lo hacen sin conocimiento alguno de la industria o preparación suficiente para aventurarse en terrenos desconocidos. Ellos se atreven, además, porque sólo ven los casos de éxito y quisieran imitarlos. Sin embargo, no ven a los que fracasan con el fin de analizarlos y evitar cometer los mismos errores. Lo más seguro es que también ellos serán derrotados y sus ahorros despilfarrados o con fuertes deudas pendientes. No se diga de la frustración emocional y la pérdida de autoestima que un fracaso trae consigo.

En otros tiempos había muchas oportunidades para invertir con éxito en un negocio de alimentos y bebidas. Había una gran demanda insatisfecha y pocos oferentes. Las probabilidades de éxito eran

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muy altas. Hoy ya no es lo mismo. Los mercados se han visto sobresaturados de opciones muy diversas de comida y servicio. Los comensales, en su mayoría jóvenes, se han vuelto más exigentes y sus gustos y preferencias cambian a ritmos acelerados. Existen consorcios de restaurantes y franquicias nacionales y extranjeras con fuertes inversiones en investigación de mercados, sistemas de calidad y estrategias de mercadotecnia orientados a disminuir los riesgos del fracaso y aumentar sus probabilidades de éxito. Y no es que hayan dejado de existir buenas oportunidades de inversión en esta actividad. Los restaurantes exitosos siguen siendo posibles, pero se debe reconocer que hoy en día hay que tener más que algo de capital y una buena sazón para tener éxito en la industria restaurantera.

Analicemos ahora no las recetas mágicas para tener éxito que podríamos encontrar en un libro de texto de negocios, sino más bien los principales hábitos que conducen al fracaso a los propietarios independientes de restaurantes en estos tiempos tan competidos y cambiantes. Lo que aquí ofrecemos es un compendio muy resumido de estos malos hábitos, obtenidos como resultado de estudios de casos en México y Estados Unidos, análisis colectivos con otros consultores y numerosas asesorías realizadas para restaurantes. Los primeros cinco hábitos tienen que ver con errores generalmente cometidos al establecer un nuevo restaurante, los otros cinco son los errores más comunes cometidos por restaurantes con algunos años de operación.

1. DESCONOCER LAS CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO.

Establecer un restaurante sin haber analizado las condiciones del mercado es la razón No. 1 del fracaso de la mayoría de restaurantes. Generalmente, se tiene una idea muy vaga acerca del sexo, edad, escolaridad, recursos económicos y hábitos de consumo de las personas que residen o trabajan en la zona en que se establece un restaurante. Pocos inversionistas se preocupan por averiguar objetivamente los gustos y preferencias de su clientela potencial, así como las nuevas tendencias gastronómicas entre ciertos grupos de población. Tampoco analizan con cuidado la competencia directa e indirecta que podrían enfrentar tales como restaurantes con menús similares y otros de opciones gastronómicas diferentes. El mismo restaurante puede ser muy redituable en una zona de la ciudad y ser un rotundo fracaso en otra zona, dependiendo de los factores mencionados.

2. SUPONER QUE LA OFERTA CREA SU PROPIA DEMANDA.

Error muy común entre restauranteros independientes. Sólo porque contratan a un buen parrillero o su esposa sabe cocinar muy bien y todo mundo la halaga por su buena sazón, se lanzan a la aventura de “poner” un restaurante seguros que clientela les va a sobrar. Desconocen que para tener éxito hay que tener un menú de alta calidad gastronómica, variedad y presentación, Otros factores complementarios e indispensables para que el éxito se vuelvan una realidad son: una ambientación ideal, un servicio amable y eficaz, precios razonables, localización muy conveniente, poca o nula competencia, buena publicidad y, por supuesto, una buena administración. Éstos no son atributos que fácilmente puede reunir un restaurante, y menos cuando el propietario no tiene experiencia. Hoy en día los comensales no sólo buscan “buena comida” sino una experiencia gastronómica integral que despierte todos sus sentidos.

3. HACER ANÁLISIS INFUNDADOS DE VIABILIDAD FINANCIERA.

Muchas veces un emprendedor restaurantero basa sus decisiones en cálculos poco realistas. En primer lugar, tiende a sobreestimar sus ventas y a subestimar sus gastos

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operativos. Supone que tal vez necesitará unos tres o cuatro meses, máximo seis, en “acreditarse” y que durante ese tiempo tal vez registrará pérdidas. Después, según sus cálculos optimistas, tendrá el lugar lleno con dos o tres rotaciones diarias y hasta podría comprar o rentar la propiedad colindante para ampliarse.

Sin embargo, la realidad es otra. El tiempo promedio de maduración de un restaurante independiente suele ser de 1 a 2 años. No basta con abrir sus puertas para que un restaurante poco a poco adquiera prestigio y logre su punto de equilibrio, mucho menos utilidades. Los emprendedores atrevidos olvidan que las ventas dependen en buena medida del gasto en publicidad y promociones, y éste casi siempre se escatima por que suponen que “la mejor publicidad es la de boca en boca”, olvidando también que ésta es un arma de dos filos, las malas noticias “vuelan”. Otros gastos generalmente subestimados o ignorados son los impuestos, intereses financieros, seguridad social, liquidación ocasional de personal, demandas laborales inesperadas, alzas en materias primas, rentas y servicios, renovación de permisos, mantenimiento de equipo, fumigaciones, etc. etc. Y como no cuentan con ingresos adicionales o capital de reserva para enfrentar estos gastos, generalmente tienden a endeudarse esperando librar lo que ellos piensan es sólo “una mala racha” hasta que ya es muy tarde.

4. SUBESTIMAR LOS REQUERIMIENTOS PERSONALES

La gente tiende a pensar que "cualquiera puede ser restaurantero". Según ellos, para ser exitosos basta tener una buena receta, algo de capital propio o prestado y “mucho aguante” porque el giro es “muy matado”. Quizás en esto último tengan razón, pero una idea tan miope y distorsionada de lo que implica dirigir un restaurante es precisamente una de las principales razones de los fracasos. Sus limitados conocimientos del oficio restaurantero y escasa capacidad administrativa y de liderazgo rápidamente lo empujan al umbral de su incompetencia.

No cualquiera tiene la resistencia física ni la inteligencia o capacitad emocional para soportar jornadas de 20 horas diarias con altos niveles de responsabilidad y estrés. Desde la ejecución personal o supervisión de compras diarias, la organización de la producción y el pago a proveedores hasta la administración de personal y control de inventarios, además del control de calidad, supervisión del servicio, atención personal a clientes y, en algunos casos, hasta realizar labores de aseo antes de cerrar a las 12 ó una de la mañana. Pocos aprecian la perseverancia del propietario en alcanzar sus metas frente a una competencia implacable y el sacrificio propio y de su familia por lograr tener éxito. Y cuando por fin se empiezan a generar utilidades el trabajo es más intenso aún. Pocos lo resisten.

5. CARECER DE OBJETIVOS CLAROS Y UN PLAN DE ACCIÓN PARA ALCANZARLOS.

¿Qué opinaría usted de alguien que compra un coche, lo enciende y lo arranca pero no sabe bien a bien a dónde va ni cómo llegar, y no obstante confía llegar allí milagrosamente? Pues así arrancan muchos restaurantes, pero con familiares, trabajadores, socios y acreedores a bordo confiados ciegamente en el chofer. No analizan previamente a sus clientes y competidores potenciales, no se capacitan mínimamente en aspectos administrativos, no hacen pruebas rigurosas de menús, no buscan la asesoría de especialistas en diseño, gastronomía o mercadotecnia, y no tienen un plan de acción que les indique qué hacer y cuándo hacerlo para llegar a su meta, la cual generalmente es muy ambigua o poco realista.

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Algunos fracasan por que se proponen tener un restaurante por las razones equivocadas como “para ser mi propio jefe” o “para que se entretenga mi esposa” o bien “para tener una actividad productiva cuando me jubile”.Otros porque se imponen metas demasiado ambiciosas a lograr en un plazo demasiado breve como “tener una cadena de restaurantes” o “hacer una franquicia”, y al no ver resultados en un breve tiempo lo abandonan.

6. MANTENER POR AÑOS EL MISMO MENÚ Y AMBIENTACIÓN.

Este es un error muy común aún entre propietarios de restaurantes que alguna vez fueron muy exitosos. Su lema favorito es “si ha funcionado hasta ahora para qué cambiarlo” hasta que se dan cuenta que la caída en volumen de ventas no es temporal. El problema es que su clientela regular va envejeciendo y sus hijos no tienen los mismos gustos o buscan otras opciones, o se van mudando a otras zonas. El problema es también que no se introducen nuevos platillos ni se le hacen mejoras al menú con presentaciones más atractivas de acuerdo con las nuevas tendencias gastronómicas, o lo hacen cuando ya es muy tarde.

A pesar de haber logrado acumular ganancias cuantiosas a través de los años, se niegan a remodelar sus establecimientos, modernizar sus cocinas o capacitar a su personal. A lo sumo, tratan de atraer nuevos clientes introduciendo música en vivo, la famosa “happy hour” o hasta tacos y antojitos por las noches. Sin embargo, generalmente se convierten en bares de segunda más que en restaurantes renovados hasta que un buen día cierran con grandes pérdidas acumuladas.

7. PROMOVER INADECUADAMENTE UNA OFERTA GASTRONÓMICA.

Todos los restaurantes utilizan alguna forma de publicidad o promoción. Desde mantas exteriores o anuncios en revistas locales hasta “spots” radiofónicos y televisivos o por internet. Sin embargo, por lo general recurren a ellos cuando las ventas andan bajas o, lo que es lo mismo, cuando la competencia cercana empieza a ganar terreno. No asumen que el gasto en publicidad y promoción debe ser permanente y, por tanto, que debe ocupar una parte considerable del presupuesto operativo, hasta 10% o 15% según algunos especialistas, aún en tiempos de fuertes volúmenes de ventas. En otros casos por querer ahorrarse el pago a una agencia especializada en la materia, los restauranteros se vuelven “creativos autodidactas” y al ver el poco impacto que tuvo su “publicidad” luego se quejan de que fue un gasto inútil. Además, suponen que sus clientes frecuentes siempre lo seguirán siendo, olvidándose que es a ellos y sus familiares y amistades, en primer lugar, a quienes deben dirigirse las promociones especiales. Como un matrimonio venido a menos, se olvidan de premiar la fidelidad de su pareja (la clientela) y no hacen un esfuerzo por “reconquistarla” día a día.

Estos son únicamente siete hábitos o errores habituales que se cometen en la industria restaurantera y que han llevado al fracaso a muchos “buenos proyectos” . Hay otros malos hábitos que no hemos mencionado pero la falta de espacio nos impide abordarlos. De modo que si usted está pensando en abrir un restaurante o ya es propietario de uno donde empiezan a manifestarse los síntomas de que algo no marcha bien, o uno en que “ya ni las moscas se paran”, mejor reflexione, aprenda de los que han fracasado y empiece a tomar las decisiones que la situación amerite. Sólo así se podrá ahorrar grandes pérdidas, frustraciones y dolores de cabeza.

ANEXO.

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Un importante artículo publicado en una revista americana (why restaurants fail?) sintetiza en 11 puntos los elementos que proporcionan el éxito de un restáurate y en 21 puntos, los elementos por los que fracasan.

11 Elementos para el éxito de un restaurante:

1. Tener un concepto distintivo y que haya sido bien logrado.

2. Asegurarse de tomar decisiones con sentido económico a largo plazo.

3. Adaptar las tecnologías adecuadas, especialmente para controlar registros y clientes.

4. Educar de forma continua al personal en talleres y ferias; un ambiente laboral que promueve el desarrollo profesional, logra mayor productividad.

5. Comunicar de manera efectiva y con regularidad a los empleados los valores y objetivos del establecimiento.

6. Crear y mantener una cultura organizacional positiva a través de una gestión consistente.

7. Mantener muy clara la visión, la misión y las estrategias de operación, pero estar dispuesto a enmendar las estrategias mientras cambian las circunstancias.

8. Crear una cultura consciente de los costos, lo cual incluye mantener controles rigurosos.

9. Mantener flexibilidad en la gestión.

10. Concentrarse en un tema y desarrollarlo bien.

11. Escoger cuidadosamente la ubicación.

21 Elementos para el fracaso de un restaurante

1. Carecer de una estrategia documentada, contar solamente con una misión y una visión informales, comunicadas de forma oral.

2. Carecer de una cultura organizacional que promueva los elementos para el éxito.

3. Incapacidad o indisposición para establecer y formalizar estándares operacionales; primos la gestión improvisada.

4. Frecuentes incidentes críticos, las operaciones del tipo "apaga fuegos" son una práctica común.

5. Concentrarse en un aspecto del negocio a expensas de los otros.

6. Mala elección de la ubicación.

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7. Pobre comunicación con los clientes. Un restaurante fracasó luego de una gran renovación porque los propietarios no comunicaron a su clientela la razón del cierre ni la fecha de reapertura. Cuando reabrieron, ya sus clientes habían desaparecido.

8. Falta de concordancia entre el concepto del local y su ubicación. Por ejemplo, un club nocturno fracasó porque abrió frente a una estación de policía. Los dueños pensaron que la unidad policial tendría un efecto disuasorio para potenciales elementos criminales y riñas de borrachos, pero fue también un freno para los clientes, temerosos del escrutinio policial y las multas por mal estacionamiento. El club cerró en año y medio.

9. Carencia de suficiente capital inicial o capital operacional.

10. Incapacidad para mantener los estándares operacionales, por lo que existen muchas brechas en el servicio. Los bajos estándares sanitarios son una garantía de muerte para un restaurante.

11. Convertirse en todo para todos, falta de diferenciación o de distinción.

12. Falta de autenticidad en los restaurantes típicos.

13. Factores externos incontrolables como fuegos, cambios en las tendencias demográficas, en la legislación, la economía, la sociedad y la cultura.

14. Subestimar la competencia.

15. Carencia de un sistema de evaluación del desempeño operativo.

16. Cambios frecuentes en la gestión y diversos enfoques o perspectivas de la misión, visión y objetivos. Falta de un sentido de dirección.

17. Establecimiento tardío de la visión y la misión del negocio, fallos para integrar ambas a la operación, falta de comprometimiento de los empleados.

18. Fallos para mantener la innovación y la flexibilidad en la gestión.

19. Percepción negativa del valor por parte del cliente; precio y producto deben estar en concordancia.

20. Incompetencia empresarial, incapacidad para reclutar gerentes profesionales.

21. Falta de experiencia comercial o de conocimiento de las operaciones de un restaurante. Los dueños de un exitoso club nocturno invirtieron más de 1,5 millones de dólares en la conversión del edificio de un viejo banco en un restaurante de lujo. Sin conocimiento de las operaciones propias de este tipo de establecimiento, abrieron el restaurante sin ningún presupuesto de marketing, pues se confiaron en la publicidad boca a boca. En menos de un año el restaurante cerró con 5 millones de deudas.

58.- Administración gastronómica eficiente: cómo desarrollar proveedores, reducir costos y aumentar la competitividad

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Desarrollo de proveedores gastronómicos y de la industria alimenticia en general.

Luego de la selección del proveedor y el haber acordado las características, tanto de plazo de entrega, forma de pago, presentación de las materias primas, proseguirán situaciones relacionadas con el aumento progresivo de requerimientos hacia el nuevo proveedor. Este crecimiento en la relación con el que nos provee significa desarrollo para ambas partes que se da mientras el que provee cumpla en tiempo y forma con cada una de nuestras exigencias que se reflejan en cuestiones relacionadas con:

1)- la logística de entrega de mercadería

2)- el aseguramiento de calidad de la materia prima

3)- el control de calidad del insumo

4)- aspectos comerciales

5)- otros aspectos

A estos cinco puntos los vamos a llamar Desarrollo de Proveedores ya que son exigencias del “desarrollador” sobre el proveedor que permitirán a ambas partes potenciar sus cualidades, exponer sus necesidades y el modo de desarrollar un mejor producto servicio, entablar contacto fluido y sincero, trabajar los costos, aumentar su competitividad, acceder a nuevos mercados y tecnologías. Solo esto será efectivo si se planifica conjuntamente a mediano y largo plazo metas en donde prime el aporte mutuo de conocimientos y experiencias que maximice el beneficio de ambos.

Deteniéndonos en la industria gastronómica (y también valido para el resto de la industria alimenticia) desmenuzaremos los cinco puntos:

1) a) horarios: diagramarle al proveedor días y horas de entrega.

b) higiene: del medio de transporte en si y de su chofer, de los pallets, de los recipientes contenedores de la mercadería

c) presentación: paletizar la mercadería, utilizar pallets descartables.

d) temperaturas: especificarle al proveedor el rango de temperaturas para insumos como la carne, lácteas, etc.

e) disponibilidad: es necesario que los proveedores puedan ser contactados y respondan a las demandas del operador durante los fines de semana y los festivos

2) a) certificado de calidad: a partir de una especificación que elabora el desarrollador el proveedor lo presenta cada vez que entrega mercadería

b) lote de producción: la materia prima lleva esta identificación que permite al desarrollador efectuar la trazabilidad del producto elaborado

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c) chef: involucrar al chef dentro del control de la calidad y realizar visitas diagramadas a la planta del proveedor

3) a) mayor control: incremento de la cantidad de parámetros que son sometidos al análisis de calidad,

b) optimizar el control de calidad: el avance de la relación comercial conllevara a compra de mayores cantidades de mercadería por lo que debemos establecer métodos de muestreo.

4) a) compras mensuales: fijar precios por cantidad y no concentrar toda la compra en un solo proveedor

b) precios y ofertas: solicitarles que nos mantengan al día de ellos, de esta forma, el proveedor se puede adelantar a nuestras necesidades y nosotros sabremos que está interesado en negociar.

c) menú mediodía: buscar que el proveedor nos facilite el armado de estos menues a precios promocionales

5) a) solicitar nuevos insumos: para realizar degustaciones que permitan decidir sobre su compra

b) precio establecido: si aceptamos el nuevo precio que nos establece el proveedor, nos deberá notificar nuevas subidas. Debemos estar dispuestos a devolver el producto, debe que nosotros no toleramos cualquier práctica que toman de forma unilateral.

c) que recomienden: lograr que sean capaces de recomendar los productos más productivos y eficientes disponibles en el mercado.

d) cantidad de proveedores: poseer por lo menos dos por cada uno de los tipos de insumos (verdura y frutas, carnes, no perecederos, panificados, lácteas, bazar)

e) reuniones con proveedores: las reuniones con los proveedores, son de gran importancia y es lo que afianza la relación entre nuestra empresa y ellos, siempre hay que recordar que “Un proveedor no es una solución a un único problema, puede ser una solución a problemas que aun no detectamos, o que aún no pensamos en solucionar”

f) ventajas competitivas: conseguir que el que nos provee nos garantice que la mercadería que es estacional la tengamos todo el año (ejemplo: verduras y frutas)

Buscamos en la alianza con el proveedor encontrarnos con uno que sintonice con nuestra inquietud emocional para quedarnos con él. El afianzamiento de la relación es uno de los eslabones que fortaleza la cadena de nuestro negocio, pues como lo afirma Michael Porter “la lealtad histórica o problemas con los proveedores puede afectar costos de los insumos, el acceso a insumos, durante los periodos de escasez y servicios proporcionados por los proveedores”

En los últimos años las organizaciones han iniciado un proceso para construir alianzas estratégicas con sus proveedores, basadas en la cooperación, la solidaridad y la responsabilidad empresarial, en donde la “gran empresa” contribuye al fortalecimiento y desarrollo de las PYMES.

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Estas alianzas se fortalecen a través de un programa de control a largo plazo que les proponemos al proveedor y que serán parte del próximo artículo, el cual llamaremos: Evaluación de Proveedores

60.- Gestión de Restaurantes: Técnicas para revisar la rentabilidad de mi carta

Existe mucho más de lo que suponemos en nuestra industria de la restauración, una cierta resistencia con respecto a la revisión permanente que debería hacerse de la carta de nuestro restaurante. Parecería que la observación de nuestra oferta tiene una importancia menor, relativa, distante de los resultados económicos de nuestra empresa en términos de la tan esperada rentabilidad; esto es, armo la carta, la renuevo una vez cada tanto pero no la reviso, o no implemento una rutina de control basada, por ejemplo, con un histórico de ventas diario.

Se ponen, y no está mal hacerlo, los ojos en los costos directos especialmente en la materia prima y la mano de obra relativa a ella: estamos hablando de costos sobre la elaboración del menú. Sin embargo muchas veces ese menú ni siquiera fue pensado, planificado, controlado y mucho menos renovado.

La carta del restaurante es, como todos sabemos, el máximo instrumento de venta y lo que se muestra y lo que se oculta en ella, tendrá una repercusión inmediata y directa en mi economía. De más está decir que ni siquiera hace falta hacer una revisión económica interna de sus platos ante una carta que se presenta desde lo externo mal comunicada, (ilegible), confusa, con errores ortográficos y manchados, para esperar la ganancia tan deseada: nadie tolera ya estos gravísimos descuidos comerciales. Esos temas son para tratarlos específicamente en otro momento, cosa que por supuesto haremos.

Pero, volviendo a la rentabilidad de la oferta ¿existe de forma estudiada y comprobable alguna herramienta para saber leer el estado de mi rentabilidad? La respuesta es si, y hay más de una técnica que se puede ensayar.

Antes de revisar alguna de éstas herramientas debemos partir de una premisa cierta: todos los restaurantes pueden aplicar la misma técnica para identificar el comportamiento económico de sus platos, y ello es sencillamente porque existen categorías de consumo muy claramente identificadas ya en el mercado que se pueden transpolar de forma matemática; dichas categorías están basadas en estudios y promedios del mercado de consumo, como por ejemplo la aplicación de la matriz B.C.G., un trabajo de la consultora interna del Banco de Boston en Estados Unidos en la década de los setenta, que se utilizó para identificar en que niveles se encontraban los clientes de la empresa.

Trazando un paralelismo con dicha herramienta, la matriz puede, mediante un trabajo de cálculo de promedios, identificar claramente cuáles son los platos más vendidos de mi carta, o bien cuáles son los más rentables (muchas veces los más vendidos no son los de mayor ganancia marginal), o por el contrario, me muestra que platos ni se venden ni son rentables cuando se venden; y todo eso entre otras variables.

Claro está que, aunque parecería que lo único importante de todo es saber leer esa información, más importante aún, es saber qué hacer con esa data: Las estrategias a seguir muchas veces no son fáciles de implementar debido a la multiplicidad de factores que se concentran en la propia actividad del restaurante, pero no se debe cejar en ese empeño: es más, uno de los formatos que he

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comprobado que da resultado, por ejemplo, es, por el momento, empezar a movilizar la oferta independientemente de los cambios de carta (cosa que sucede estacionalmente, ocasionalmente y en lapsos de tiempo demasiados prolongados).

Y si bien existen numerosas formas de vender mi propuesta aún fuera de la carta, el relevamiento que me proporciona la matriz antes mencionada debe ser, como mínimo, practicada y auditada por entendidos ya sea desde adentro o bien desde afuera del negocio.

62.- Claves para controlar costos en Gastronomía y Hotelería

Causas que pueden provocar crisis de costes en la gestión de un negocio en el sector de la Hostelería y la Restauración

No descubrimos nada si decidimos que el control de costes es el sector de la restauración y hostelería tiene una trascendencia importantísima, al igual que es importante alertar a nuestro lector sobre aquellos puntos que nos pueden dar las claves para descubrir cuáles pueden ser las causas principales que provocan la crisis de costes.

Este artículo no pretende aportar una solución inmediata al problema, pero si desenmascarar aquellas decisiones o métodos que faciliten el incremento de los costes. Reflexionar a partir de estas líneas y aplicar conclusiones al contexto concreto de un negocio, es muy posible que consigan definir métodos para perseguir el decremento del crecimiento de costes y así, provocar el incremento del beneficio, resultado que casi todos perseguimos sin perjuicio de la calidad del servicio.

Por no reaccionar ante el descenso de la cifra de ventas

Qué fácil es buscar culpables y causas externas a nuestra propia eficacia para justificar los descensos de ventas. Algunos atrevidos incluso culpan a los propios clientes. Si queremos evitar la CRISIS reaccionemos con agilidad ante los descensos de las cifras de ventas. Analicemos si el descenso se centra en:

1. Una zona geográfica emisora concreta.

2. Una familia de productos.

3. Un segmento determinado de clientes.

4. Uno de los centros o intermediarios de ventas.

Una vez determinado el punto o puntos de descenso, analicemos las causas, aplicando las correcciones oportunas. Reaccionemos con agilidad y con mentalidad de buscar las causas y las soluciones ante un descenso de ventas en lugar de auto engañarnos buscando excusas o culpables. Actuando así evitaremos costes innecesarios.

Por no reaccionar ante el descenso de la productividad

Observo con satisfacción que los empresarios y directivos del sector empiecen a estar convencidos de que los costes deben bajar, que no es aceptable que cada año suban en función del costo de la vida. Hay que poner al hotel, al restaurante… patas arriba. Si aceptamos los incrementos como

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naturales, como una consecuencia lógica del paso de un año, estaremos conduciendo nuestra empresa a la CRISIS DE COSTES.

Analicemos:

1. Los métodos de trabajo y sus tiempos.

2. Los paros por averías de la maquinaria e instalaciones.

3. Los paros por falta de materia prima por un deficitario aprovisionamiento.

4. Las horas de preparación de la gastronomía.

5. Las horas de transporte interior del personal.

6. Los costos de la burocracia interna.

7. Los mandos y jefes innecesarios.

8. Las pérdidas por mala calidad.

9. Los desperdicios de materias primas.

10. Las materias primas obsoletas en el almacén.

11. Los tiempos muertos de todo el personal que atiende a los clientes.

12. Los tiempos muertos en reparaciones de la maquinaria e instalaciones.

Podría seguir describiendo mini causas que alimentan la gran causa de la productividad. Aumentan el ritmo en la lucha contra estas 12 mini causas, nos llevará a mejorarla. Reflexionemos en gráficos las tendencias de ahorro. Con todo ello evitaríamos la generación de costes.

Por no reaccionar ante el incremento desproporcionado de los costes indirectos

Costes que también hay que someter constantemente y periódicamente a curas de adelgazamiento. Los costes indirectos, producidos tanto dentro como fuera de nuestras instalaciones tienen a veces “bula”. Las facturas van directamente del proveedor al departamento que lo solicitó. Nadie se fija en ellas. Estaba previsto, es la respuesta más habitual que uno recibe cuando pregunta. No. Nada está previsto, aunque lo esté. A todos y a cada uno de los costes indirectos hay que cuestionarlos, buscarles alternativas menos costosas.

Por no reaccionar ante el descenso desproporcionado de los precios para poder vender

A uno, en época de crisis, le da la sensación, si escucha a los vendedores, de que la única razón por la cual los clientes no pasan reservas, es por los precios, porque es lo único que se pide que baje. Cabría preguntarse: ¿Y todas las inversiones y esfuerzos en mejorar la calidad, los servicios, la

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información, las relaciones personales, el nivel profesional de los empleados? ¿Nada vale en época de crisis? ¿Sólo decide el precio?

Si bajamos los precios de forma continuada, sin proporcionar los costes, estaremos caminando hacia la crisis, pero por no bajarlos también, por falta de ventas. Parece una situación sin salida positiva, como si la crisis fuera la única alternativa. Hay otras alternativas, desarróllelas todas a la vez y superará la CRISIS.

1. Actúe bajando los costes.

2. Actúe bajando los gastos de todo tipo.

3. Informe a sus intermediarios de los puntos fuertes frente a la competencia, para que los exhiban a los clientes.

4. Seleccione entre sus clientes a los que no sólo valoran el precio, céntrese en ellos mejorando el servicio.

5. Incremente el número de clientes que valoran el servicio.

6. Ofrezca un mejor precio sin ciertos servicios a los clientes que sólo valoran el precio.

7. Ponga en marcha sistemas compatibles complementarios de venta a menor costo comercial (telemarketing y marketing mail)

8. Si fuese preciso, cree la gama alta y baja de productos con precios competitivos.

9. Analice los fallos de la competencia a precios bajos, avise a los clientes de sus peligros.

10. Hable mucho con todos sus vendedores intermediarios, apóyelos, escúchelos, que sientan que sabe lo que ocurre, que lo vive. Les dará fuerza para luchar. No los abandone ante el precio.

Si usted y su equipo actúan así EVITARAN LA GENERACIÓN DE COSTES.

Por no reaccionar ante el incremento de dificultades para encontrar crédito tanto de los proveedores como de las instituciones financieras

A veces parece como si todos estuviesen contra nosotros. Cabría preguntarse ¿casualidad? ¿Cuáles son las causas? Analícelas, ponga soluciones proveedor a proveedor, institución financiera a institución financiera. No quiera actuar con todos igual, ni todos a la vez:

1. Con agilidad busque sustitutos.

2. Llegue a acuerdos de prueba de una entrega con un proveedor, cumpla y tendrá un caso resuelto.

3. Negocie con los bancos el descuento de cada efecto comercial.

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4. Endose letras aceptadas de sus buenos clientes a los proveedores.

5. Reserve la liquidez para exhibirla entre bancos y cajas “utilícela como contrapartida”

Actúe en esta línea y estará evitando costes innecesarios.

Por no reaccionar ante el descenso de nuevos clientes

Cuando un vendedor o directivo culpa al cliente por su rareza al no aceptar nuestras ofertas, esta olvidándose que gracias a sus pedidos existe la empresa turística.

Analizar el descenso de nuevos clientes:

1. Por zonas geográficas emisoras.

2. Por segmentos de clientes.

3. Por canales de comercialización directa.

4. Por familias de productos y servicios.

5. Por canales de ventas complementarios.

Nos ayudará a rectificar y evitar costes innecesarios.

También es interesante analizar:

a) Si el precio de nuestros productos y servicios se adapta a los nuevos clientes que queremos captar.

b) Si los productos y servicios que ofrecemos satisfacen las nuevas necesidades de los nuevos clientes que queremos captar.

c) Si los canales de comercialización son los idóneos para hacer llegar los productos a los nuevos clientes.

Hay que escuchar a los clientes, a los intermediarios comerciales y al personal en contacto con los clientes. Todos ellos nos darán datos que nos facilitarán indagar las causas de posible descontento de los clientes.

Son pocos los causantes de, las desgracias de nuestras perdidas, pero esos pocos son suficientes. No todo son sustos, también hay alegrías.

63.- Emprendimientos gastronómicos: consejos para abrir un restaurante

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Veamos a continuación una lista de 20 consejos o recomendaciones que deberíamos tomar antes de iniciar un restaurante:

1. Definir el estilo del restaurante

Antes de crear un restaurante, debemos tener bien en claro cuál será el tipo de restaurante que vamos a abrir, y cuál será el estilo o concepto que le vamos a dar.

Debemos tener bien en claro si, por ejemplo, vamos a abrir un restaurante tipo gourmet de comida fina, tipo familiar, uno de comida rápida, etc.

Pero lo más importante, debemos determinar cuál será el estilo o concepto que le vamos a dar, el cual debe estar de acuerdo con nuestra personalidad y nuestros gustos, sin dejar influenciarnos por los demás, y procurando que sea un estilo o concepto diferenciador, que no exista en otros restaurantes.

2. Investigar el mercado

Como en cualquier negocio, antes de abrir un restaurante debemos investigar bien el mercado, procurando conocer cuáles son las preferencias y gustos de los consumidores, y asegurándonos de que contaremos con la demanda suficiente como para que nuestro restaurante tenga éxito.

Una forma de hacer ello, es realizando encuestas a personas que transiten por la zona en donde abriremos el restaurante, en donde les consultemos sobre sus preferencias o gustos, si acudirían a un nuevo restaurante del tipo que vamos a crear, y cuánto estarían dispuestas a gastar en cada visita.

3. Determinar el público objetivo

Dentro de la investigación de mercado que haremos, un punto importante es definir claramente cuál será nuestro público objetivo, es decir, cuál será el tipo de consumidor al cual nos vamos a dirigir.

De ese modo, podremos analizar sus características, y enfocar nuestro negocio y las estrategias que usaremos en dicho tipo de consumidor, por ejemplo, debemos analizar si son personas con prisa al comer, o si disfrutan de tomarse su tiempo, si están dispuestos a recorrer una cierta distancia para acudir a un buen restaurante, si están dispuestas a pagar un buen precio por un buen plato, etc.

4. Empezar por un menú pequeño

Si recién nos iniciamos en los negocios de los restaurantes, es recomendable empezar con un menú pequeño para que, de ese modo, poder especializarnos en pocos platos, y poder reducir nuestros costos de operación.

Y ya más adelante, a medida que empiece a crecer el negocio, aumentar la variedad de nuestros platos.

5. Visitar la competencia

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Antes de abrir un restaurante, debemos visitar todos los restaurantes de la competencia que existan. Ello nos permitirá observar sus fortalezas y debilidades, de modo que podamos competir eficientemente con ellos. Por un lado, nos permitirá observar sus aciertos y errores y, de ese modo, aprender de ellos. Y, por otro lado, nos permitirá observar las preferencias, gustos y hábitos de los consumidores, y orientar nuestro restaurante de acuerdo a ello.

6. Trabajar en la competencia

Si esta será nuestra primera experiencia en abrir un restaurante, debemos tener en cuenta de que un restaurante es un negocio en el cual se necesita mucho trabajo y disciplina.

Una recomendación ante esta situación, es la de buscar un empleo en algún restaurante para que, de ese modo, no sólo conocer bien el funcionamiento del negocio, sino también, poder tener bien en claro a que es lo que nos vamos a dedicar.

7. Evitar precios bajos

Cuando se trate de determinar el precio de nuestros productos, no debemos dudar si es que queremos ponerle precios un tanto altos.

Cuando se trate de alimentos, las personas están dispuestas a pagar bien, siempre y cuando los platos tengan buen sabor, buena presentación, haya una higiene total, y se ofrezca un servicio al cliente de calidad.

No importa que existan restaurantes que utilicen los mismos insumos, y cuenten con precios muy por debajo de los nuestros; los consumidores siempre nos elegirán si contamos con estos factores mencionados.

8. Buena ubicación

Un factor determinante en el éxito de un restaurante es su ubicación, debemos tomarnos bien nuestro tiempo al elegir su ubicación.

Podemos elegir un lugar céntrico donde tendremos la ventaja de estar a la vista de un mayor número de consumidores, pero las desventajas de los altos costos del local, y el tener que lidiar con una mayor competencia.

Si elegimos un lugar no tan céntrico, tendremos las ventajas de tener bajos costos en el alquiler o compra del local, y una menor competencia cercana, pero la desventaja de que no estaremos a la vista de los consumidores, aunque si nuestra publicidad es buena, y contamos con un buen producto, ello no será problema.

9. Amplio espacio

Además del espacio del comedor, en el cual nuestros clientes deben sentirse cómodos y a gusto, no debemos olvidar de que el restaurante debe contar con un buen espacio de cocida, en donde los cocineros y el personal de cocina puedan desempeñarse eficientemente y sin riesgos de sufrir accidentes, y en donde se cuente con un buen espacio para almacenar los insumos.

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10. Estacionamiento

Igualmente, al elegir la ubicación del local de nuestro restaurante, no debemos olvidarnos de que éste debe contar con suficiente estacionamiento como la cantidad de clientes que calculemos, nos visitarán en sus vehículos.

11. Reducir inversión

Como en todo negocio, al abrir un restaurante, siempre debemos procurar reducir la inversión, pero sin que ello signifique tener que sacrificar la calidad. En el caso de los restaurantes podemos reducir inversión en el decorado del local, el cual los consumidores no suelen tomar muy en cuenta, siempre y cuando se ofrezca buenos platos, haya una higiene total, y una buena atención.

Otra forma de reducir la inversión en un restaurante, es empezando por alquilar los equipos y el mobiliario, o buscando acuerdos con proveedores que nos provean de ellos, por ejemplo, a cambio de publicidad.

12. No escatimar en gastos

Al invertir en la creación de nuestro restaurante no debemos escatimar costos en lo que a insumos o variedad de ofertas se refiere. Pero tampoco en lo que a diseño y mobiliario respecta, por ejemplo, al adquirir muebles de segunda mano, y en un estado no muy bueno.

Siempre debemos recordar el dicho que señala que “lo pobre llama a lo pobre”.

13. Insumos de calidad

Si queremos vender productos de calidad, nuestros insumos también deben ser de buena calidad. Debemos siempre usar productos frescos, los cuales, en algunos alimentos como el pescado, deben ser comprados el mismo día en que serán utilizados. Asimismo, debemos seleccionar bien a nuestros proveedores. En el caso de los restaurantes, es recomendable tener varios de ellos; esto debido a que algunos de los proveedores, no siempre contarán con productos frescos.

14. Presupuestar bien

En el caso de los restaurantes, suelen haber muchos costos ocultos, lo que ocasiona que al empezar con la inversión, sea común que al final termine faltando dinero. Por lo que al hacer nuestro presupuesto de inversión, debemos tomarnos nuestro tiempo y contabilizar bien nuestros costos y, de ser posible, procurar reservar un pequeño presupuesto que nos sirva de ayuda en caso nos termine faltando una mayor inversión.

15. Higiene

Otro de los factores fundamentales en el éxito de un restaurante, es la higiene. Puede que nuestro restaurante sea pequeño y que no contemos con mucho decorado, pero si ofrecemos un buen producto, una buena atención y, sobre todo, mostramos una higiene total, es muy probable que el restaurante tenga éxito.

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La higiene debe estar basada en una búsqueda obsesiva, ésta debe estar presente en el comedor, en el piso, en los baños, en la cocida, en el personal (no olvidar el cabello corto o amarrado), en el uniforme del personal (no olvidar la gorrita del cocinero), etc.

16. Seleccionar bien al cocinero

Otra decisión importante en la creación de un restaurante es la selección del cocinero, el cual no sólo debe contar con una buena sazón, sino que debe tener la flexibilidad suficiente como para adaptarse al estilo del menú que le queremos dar a nuestro restaurante.

Si el cocinero nos dice que ha trabajado en restaurantes de lujo, y que no está dispuesto a cambiar su sazón o su estilo para que se adapte al que le queremos dar a nuestro menú, entonces debemos buscar otro cocinero.

17. Definir bien las funciones

Para que nuestro restaurante funcione eficientemente, debemos previamente definir claramente cuáles serán las funciones y responsabilidades de nuestro personal. Algunas de las funciones y responsabilidades de un cocinero: ser responsable por cualquier pérdida o deterioro de los equipos, no permitir el ingreso de personal ajeno a la cocina, hacer la lista de requerimiento de insumos, etc. Algunas de las funciones del personal de cocina (ayudante de cocina y limpieza): ayudar en la decoración de platos, limpieza y mantenimiento de equipos, hacer inventario diario, etc.

18. Crear expectativa

Una buena estrategia de marketing al iniciar un restaurante, es crear expectativa antes de abrirlo, esta puede consistir en el diseño de carteles, anuncios o volantes en donde anunciemos la pronta inauguración del restaurante.

O puede consistir en enviar invitaciones a amigos y conocidos para el día de la inauguración.

Esto creará expectativa por probar la sazón de un nuevo restaurante.

19. El servicio al cliente

El servicio al cliente es otro de los factores que determinarán el éxito de un restaurante. Debemos capacitar a todo nuestro personal en ofrecer un trato amable, mostrarse servicial y solícito, ser rápido en la atención, mantener una buena presentación e higiene personal, mostrar una sonrisa sincera, saludar cortésmente, decir “por favor” y “gracias”, etc.

20. Paciencia y dedicación

El montar y administrar un restaurante no es una tarea sencilla, se estima que aproximadamente una tercera parte de los nuevos restaurantes quiebran o cierran.

Se estima también que, en el caso de restaurantes, recién se empiezan a obtener utilidades a partir de sexto mes. Sumado a esto, debemos tomar en cuenta de que el trabajo en un restaurante empieza a primeras horas de la mañana, en donde se deben comprar los insumos, luego continúa con la elaboración de los platos, y en la preparación para la hora del almuerzo, luego continúa con la

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limpieza y la preparación para la hora del lonche o de la cena, y termina a altas horas de la noche, con la limpieza y el tener que dejar todo listo para el día siguiente.

Y debemos tomar en cuenta también, que un restaurante no sólo funciona todo el día, sino que todos los días (incluyendo sábados y domingo) y, en muchos casos, incluyendo los feriados.

Como vemos, crear y administrar un restaurante no es una tarea fácil, pero si nuestra pasión es la buena comida, y el servicio a las personas, entonces no debemos dudar en abrir uno.

Pero eso sí, debemos tener en cuenta de que para lograr el éxito, necesitaremos mucha paciencia y perseverancia (para sortear los problemas o dificultades que puedan suceder), y mucho trabajo, disciplina y dedicación (para sobrellevar todo el trabajo que implica administrar un restaurante).

65.- Política de precios: la relación con la estrategia

El precio es un componente fundamental de la estrategia de la empresa. Herramientas como la auditoría de precios ayudan a asegurar una correcta alineación de objetivos.

Resulta fundamental que la política de precios guarde una relación directa con la estrategia genérica adoptada por la empresa. En términos generales la empresa puede seguir dos estrategias genéricas alternativas, para maximizar la captura de valor, y de este modo alcanzar una ventaja competitiva en el mercado.

Estrategia Genérica

Ventaja en Costos

Caracterísitica: Menor costo de producción del mercado

Política de precios: Precio bajos: Orientación a volumen y participación de mercado

Ventaja en Diferenciación

Característica: Producto diferenciado

Política de precios: Precio alto: Orientación a alto margen por unidad

Costos

La primera estrategia, se orienta desde el lado de la oferta, y consiste en alcanzar una ventaja en costos. Esto significa alcanzar un costo más bajo que los competidores, mientras se mantiene un beneficio percibido para los consumidores comparable al de las restantes empresas del mercado. En este enfoque, la fijación de precios debe privilegiar el crecimiento de la participación de mercado, es decir que el precio debe situarse debajo del de los competidores, para aprovechar las economías de escala que pueda presentar el mercado. Alternativamente la empresa de estructura de costos bajos podría utilizar esta ventaja como una amenaza implícita hacia sus competidores, sin tener que

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recurrir a una reducción de precios explícita. Siguiendo este enfoque, se previene la competencia directa en base a precios, dado que los competidores temerán represalias por parte de la empresa de costos bajos, reduciéndose los riesgos de una guerra de precios, y preservando la rentabilidad. Esta alternativa indirecta se conoce como "Revelación de la Ventaja en Costos".

Diferenciación

La segunda estrategia, se orienta desde el lado de la demanda, y consiste en alcanzar una ventaja en diferenciación. Esto significa ofrecer a los clientes un beneficio percibido más alto que los competidores, manteniendo un nivel de costos comparable al de las restantes empresas. En este enfoque el precio debe privilegiar el incremento del margen por unidad, es decir que se aplicará un sobreprecio respecto de los competidores, debido al beneficio percibido superior de los productos de la empresa. Si la empresa no fija un precio superior al seguir esta estrategia genérica, las decisiones en materia de precios no lograrán capturar la rentabilidad potencial que los recursos empleados en el desarrollo de producto, publicidad y promoción, y distribución, pueden justificar.

Auditoria de Precios

Un instrumento de gran utilidad para verificar la alineación y consistencia entre la estrategia y la política de precios es la auditoria de precios. En términos generales se trata de una revisión sistemática de todos los aspectos de la empresa que afectan, o son afectados, por la política de precios. Típicamente la auditoria de precios incluye tres etapas principales:

o Interpretar la estrategia y objetivos de la empresa

Resulta fundamental realizar una adecuada interpretación de la estrategia y objetivos de la empresa dado que serán los factores fundamentales a la luz de los cuales se podrá evaluar la política de precios vigente. Es fundamental conocer la opinión de la dirección de la empresa, bajo cuya responsabilidad se encuentra la elaboración de la estrategia y los objetivos generales.

o Revisar la política de precios actual

Deben evaluarse listas de precios, estructuras de precios, información de costos, competencia, clientes y canal de ventas. Estas tareas deben realizarse mediante un enfoque múltiple: entrevistas con directivos de la empresa, fuerza de ventas, investigaciones de mercado e información histórica, entre las fuentes principales.

o Identificar oportunidades para implementar mejoras

Las conclusiones de la auditoria deben presentarse en forma de dictamen, identificando aquellos aspectos de la política de precios que representan oportunidades de mejoras para la empresa.

Las auditorias de precios pueden ser tanto de carácter interno, desarrolladas por personal de la empresa, o externas, realizadas por una firma especializada en este tipo de trabajos. Existen ventajas y desventajas en cada tipo de auditorías. Las auditorías internas, al ser desarrolladas por personal propio garantizan un conocimiento más profundo del negocio, y un ahorro de costos para la empresa. Las auditorías externas, en tanto, garantizan un trabajo más objetivo y una metodología profesional por parte de firmas consultoras especializadas en este tipo de actividades.

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En los últimos años han aparecido, fundamentalmente en EEUU, diversas consultoras que ofrecen servicios especializados de auditoria externa de precios, siguiendo en términos generales la metodología antes descripta. La estrategia de marketing de este tipo de firmas consultoras ha sido tratar de convencer a las empresas de la necesidad de realizar una auditoria anual de precios, asimilándola por su sistematicidad y periodicidad a la auditoría contable, llevada a cabo, al menos anualmente, por todas las empresas.

66.- Costos gastronómicos: el control de las mermas en la producción de alimentos

El control de costos aplicado a las materias primas es un rubro importantísimo dentro de la gastronomía, tanto en lo que refiere a la estandarización de recetas, control de entregas de proveedores, control de hurtos y también el control de merma; ya que el corazón del éxito y la rentabilidad del negocio está allí.

Sabemos que no se puede llegar a la merma cero en las empresas del sector alimentario debido principalmente a la fluctuación del rendimiento de las materias primas, su vida útil, el procesado,… Pero hay otros factores que hacen que el porcentaje de pérdidas aumente.

El control de la merma es imprescindible para ajustar nuestros costes.

En cualquier empresa de nuestro sector, son frecuentes las diferencias entre los inventarios teóricos y los inventarios físicos. Si realizamos una mínima supervisión de nuestros stocks y escandallos, comprobaremos que el desvío varía en función del tipo de materia prima, la época del año, el proveedor, o incluso, el personal que esté trabajando en al cocina.

Conocer las causas de las mermas en nuestras cocinas y el porcentaje de producto que se pierde en cada proceso son la clave para reducir costes de producción y mejorar así el rendimiento de nuestras compras y procesos.

El control de la merma supone reducir al mínimo las causas de la misma así como conocer el porcentaje de pérdida en cada producto y proceso para poder estandarizarlo.

Tan sólo con una buena planificación de la producción unida a la medición de las mermas en cada proceso y subproceso nos permitirá cuantificar las mermas totales y, por tanto, su coste. En primer lugar las causas, las más frecuentes son: caducidad, rotura, sobreproducción, procesado inadecuado, error administrativo y robo. En todas ellas influyen la mala planificación (poca rotación de género, error en la previsión de necesidades de producción,…) y la falta de supervisión (control de los procesos a los que sometemos a los alimentos, falta de formación a los operarios, …)

Las soluciones para reducir y controlar al merma en las cocinas parten de la planificación: en base a mis previsiones de venta defino lo que tengo que producir y, por tanto, el volumen que tenemos que comprar y almacenar durante un espacio de tiempo determinado.

A partir de ahí es imprescindible establecer controles en los puntos clave de los procesos en nuestra cocina: recepción y almacenamiento, manipulación, producción, envasado y almacenamiento, logística y servicio.

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En cada uno de estos puntos hay que controlar la cantidad de alimento que se obtiene del proceso anterior y la cantidad resultante después del trabajo con ella.

Por ejemplo: en la recepción de mercancías se registran 10 kg de conejo congelado y se almacena en la cámara de refrigeración para su descongelación. Tres días después, una vez descongelados, el manipulador pesa ese mismo conejo antes de proceder a su procesado. La bascula indica 9,100 kg, ha mermado el peso por la pérdida del hielo. Una vez descabezados y limpios el operario vuelve a pesar los conejos: 6, 300 Kg. En este ejemplo, se ve claramente que la mayor parte de la merma es debida a causas inherentes a la materia prima en cuestión. Sin embargo, debemos tener detectado el rendimiento de cada materia prima para poder ajustar mejor los escandallos y, por tanto, los aprovisionamientos.

Aunque esto pueda parecer una carga de trabajo excesiva es imprescindible hacerlo con cierta frecuencia, sobre todo con los productos en los que comprobemos que hay mayor desvío en los inventarios, ya sea por cantidad o por coste.

Además las cocinas que tengan un volumen de más de 400 menús diarios de producción pueden optimizar este sistema mediante un programa informático que registre automáticamente los pesos de las básculas, por lo que el tiempo que implica al trabajador es mínimo.

Este control permanente nos permitirá analizar muchas variables que nos ayudarán a ir recortando la merma poco a poco hasta llegar a reducir al mínimo las mermas por robo, debido al control que los trabajadores detectan,; la mermas por caducidad y manipulación, ya que al controlar los procesos podremos ir corrigiendo nuestra planificación: y también reduciremos la merma por error administrativo, ya que todo queda registrado en cada paso.

El control de la merma nos va a ayudar a tomar decisiones sobre las compras, los procesos y los platos que debemos mantener y los que debemos cambiar o retirar. Decidir qué productos se comprarán en 4ª o 5ª gama a partir del próximo año, qué platos se retiran del menú, qué materias primas debemos sustituir o, incluso, qué trabajadores obtienen mejor rendimiento en al manipulación de los alimentos.

En todo caso, detectar las causas de los desvíos en los inventarios es imprescindible para poder reducir nuestros costes de producción y ayudarnos a mejorar nuestros productos finales. En conclusión cuatro herramientas: el inventario, los escandallos, las órdenes de producción y las básculas.

67.- Gestión gastronómica: Cómo ahorrar energía y bajar costos en el local gastronómico

Identifique y conozca algunas de las formas con las que puede ahorrar energía en su establecimiento. En la actualidad se intenta que todos los equipos de una cocina funcionen a gas. Ésta es quizás la manera más sencilla de ahorrar energía, pero también hay otras. Esté atento a estos consejos que, implementados en su restaurante, le harán ahorrarse valiosos pesos:

Revaluar el manejo de bebidas que deben permanecer calientes

La preparación del café es un ejemplo claro. En muchos establecimientos, especialmente medianos y pequeños, el método de preparación de café se realiza todavía con caldera, o con la conocida

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greca. Esta preparación no sólo está obsoleta por el constante recalentamiento, que tiene como consecuencia el deterioro de su sabor, sino que continúa con una práctica errónea que no contribuye con la reeducación que tenemos que hacer hacia esta bebida.

En este proceso le resultará mucho más beneficioso el cambio de su greca a una cafetera de goteo, no sólo por la calidad del café que ofrecerá en su establecimiento, sino por el ahorro. Además de ser más fáciles de asear y manejar, las cafeteras de goteo reducen el consumo de energía llegando a ahorrar hasta un 40 por ciento en el proceso de hacer café y mantener su temperatura. Esto se da porque en los procesos con cafeteras tradicionales –como las grecas– se tiene que hacer y mantener un gran volumen de producto por el tipo de sistema de producción en el que el recipiente de almacenamiento o caldera es muy superior en volumen al de las cafeteras de goteo, en las cuales solo se hace el café necesario para llenar una jarra.

Sabemos que en un establecimiento se manejan mayores volúmenes de alimentos y bebidas, pero además de violar el ‘abc’ de la preparación de un buen café, usted puede estar consumiendo mucha más energía al mantener en calor mayor volumen del que en realidad necesita en ese momento.

Refrigeradores más completos VS. Cuartos fríos

Los refrigeradores vienen en diferentes sistemas y presentaciones para acomodarse a los reducidos espacios de cocinas y, sobre todo, para reemplazar la adecuación de un cuarto frío. Sean modulares, verticales u horizontales, los refrigeradores vienen con control digital para ahorrar energía.

CI Talsa, por ejemplo, ofrece equipos modulares de refrigeración y congelación de control digital con los que se ahorra gran cantidad de energía debido a que la refrigeración y congelación de productos se hace directamente en el espacio real para almacenaje del mismo producto. En el cuarto frío, por el contrario, hay mucho espacio donde se refrigera o congelan áreas muertas. Además, en los equipos modulares se garantiza tener los productos separados y no todos en un mismo sitio, donde se puede prestar para contaminación cruzada entre los alimentos. El ahorro de energía puede ser alrededor de un 30 a un 40.5 por ciento.

Sergio Restrepo, de CI Talsa, recomienda la actual oferta digital de control de temperatura interna en refrigeradores con controles internos digitales. “El control de temperatura convencional se queda rezagado frente al digital, puesto que con éste último se tiene un manejo exacto de la temperatura de los productos ya sea refrigerados o congelados, garantizando que el equipo sólo estará prendido cuando la temperatura esté por debajo del régimen solicitado, lo cual es muy difícil de controlar con un equipo convencional”, dice.

Ahorro al cocinar en hornos

Los hornos de convección trabajan distinto a los demás. En lugar de realizar un consumo de energía para calentar una cierta porción de aire que circulará encerrado, ayudan a que este aire caliente circule internamente por medio de pequeños ventiladores que lo direccionan exactamente hacia donde usted lo necesite. Si bien son más grandes y más costosos que los hornos de cocción convencional, cocinan su comida más rápido, a una temperatura más baja y con mejores resultados. Este sistema asegura una mejor distribución del calor, de una forma más uniforme sin necesidad de secar sus alimentos. Además, no tendrá el problema de una cocción distinta dependiendo de la altura en las rejillas en las que usted coloque su comida.

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De igual manera ofrece un adelanto en la cocción, donde a menudo nos encontramos con bases quemadas y superficies crudas. Para superar esto, un horno de convección añade una nueva forma de cocción, soplando aire precalentado directamente sobre la zona necesitada, en lugar de distribuir una gran cantidad del mismo.

Está demostrado que una cocción en este tipo de hornos tomará 25 por ciento menos de tiempo, lo que en últimas se traduce en un ahorro de energía. Además, en su modo de cocción interno, estos hornos sellan los jugos de las carnes, para un mejor y más jugoso sabor. Los horneados, como tortas y galletas, estarán cocinadas uniformemente, y lo mismo sucederá con cualquier tipo de comida.

68.- Economía y Gastronomía: Claves para gestionar precios en contexto inflacionario

La definición de precios en contextos inflacionarios encierra grandes riesgos para las empresas, aunque también existen importantes oportunidades. A continuación las claves para sacar el máximo provecho en este desafiante entorno.

La inflación es un fenómeno que plantea enormes desafíos a la definición de precios en las empresas. En este entorno, tres son los aspectos clave de una gestión exitosa: la actualización de la información de costos, el control de las condiciones de venta y la comunicación al mercado.

Costos

La empresa se ve en la necesidad de implementar con frecuencia incrementos de precios para trasladar los aumentos que se producen en los costos. Un punto fundamental es que todas las decisiones de precios siempre deben basarse en la versión más actualizada de los costos. Esto implica considerar permanentemente los costos futuros o de reposición, en algunos casos aún antes de comenzar a pagarlos efectivamente, ya que de otro modo existirá riesgo de descapitalización. Un error frecuente en muchas Pymes es pensar que porque cierto inventario de insumos o mercaderías para reventa se compró antes de un aumento de precios, por lo tanto también debe venderse a precios sin aumento. Este razonamiento tiene un impacto muy negativo, ya que los ingresos generados por estas ventas tienen un poder de compra menor al momento de reponer el inventario, con el consecuente riesgo para el capital de trabajo de la empresa.

Condiciones de venta

Las ventas a plazo representan un capital inmovilizado expuesto a los efectos nocivos de la inflación, que va reduciendo el poder de compra de dicho dinero. Por lo tanto la revisión de las condiciones de venta y el control de las cuentas corrientes son factores críticos en entornos inflacionarios.

Resulta recomendable reducir los plazos de crédito a clientes. Esto debería complementarse con instrumentos como el incremento de los descuentos financieros por pago contado o pago anticipado. De esta manera se eleva el costo de oportunidad de aquellos clientes que opten por mantener la condición de pago a plazo, que aún exista como alternativa. En situaciones más extremas donde existen altos riesgos de que se quiebre la cadena de pagos, puede ser recomendable implementar descuentos adicionales por pago en término, o por mantener la cuenta corriente al día. Estos son incentivos adicionales para que los clientes eviten especular financieramente con los créditos por

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ventas que otorga la empresa, y ganar al mismo tiempo prioridad en la asignación de fondos de los clientes, que a menudo deben optar a qué proveedor pagarle primero. Asimismo deben ser mucho más exigentes los controles de las cuentas corrientes de clientes. La flexibilidad que a menudo existe en condiciones normales ante ciertas demoras "tolerables" en los pagos, debe acotarse para evitar cualquier tipo de conducta especulativa por parte de los clientes.

Comunicaciones

La estrategia de comunicaciones hacia el mercado es importante para asegurar el éxito de las acciones de recuperación de los incrementos de costos. Existen dos cuestiones fundamentales a comunicar:

- Convencer a los clientes que el incremento de precios es inevitable

Debe comunicarse a todos los clientes la necesidad del incremento de precios para permitir que siga siendo económicamente viable el abastecimiento por parte de la empresa. Principalmente cuando el mercado está integrado por grandes clientes, con gran poder de negociación, puede ser conveniente relacionar claramente los incrementos de precios con los incrementos de costos. A tal efecto pueden, utilizarse índices de costos de conocimiento público, con el fin de hacer más transparente la comunicación del incremento de costos sufrido.

Asimismo la empresa debe tratar de no ceder ante las presiones de los grandes clientes que reclaman que por comprar los mayores volúmenes y pagar el precio más bajo, deben soportar un menor incremento de precios. De hecho este razonamiento es muy perjudicial para la empresa proveedora, debido a que los incrementos de costos representan un mayor porcentaje del menor precio que estos grandes clientes generalmente pagan.

- Transmitir a los clientes que el incremento de precios es justo y equitativo

Los clientes no estarán dispuestos a aceptar un incremento de precios si piensan que sus propios competidores no lo harán. Por esta razón los clientes tratarán de demorar la aceptación de los incrementos hasta tanto vean que sus competidores también los aceptan. La empresa debe actuar con transparencia para convencer a los clientes que a pesar de aceptar el incremento de precios, su ventaja competitiva no se verá disminuida, ya que la situación del mercado no cambiará en términos relativos.

Oportunidad de los contextos inflacionarios

Para muchas empresas los contextos inflacionarios pueden representar una gran oportunidad realizar un análisis profundo y eventualmente reformular parcial o totalmente su estrategia de precios. Acciones como reposicionamientos de precios, reacomodamientos de la estructura de descuentos o redefinición de las condiciones de venta, tienen mayores probabilidades de ser implementadas exitosamente en este tipo de entornos. Esto ocurre porque la inflación distorsiona los precios de referencia del mercado, por lo cual es probable que se reduzca la resistencia que habitualmente presentan los clientes ante cambios en los precios. Sin dudas es un momento mucho más propicio para realizar ajustes en la estrategia de precios que en un escenario de precios estables en todos los mercados. Como dice el viejo refrán "a río revuelto, ganancia de pescadores"

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69.- Fijación de precios en gastronomía: ¿Qué debemos tener en cuenta a la hora de establecer la estrategia de precios en un restaurante?

Hay quienes sostienen que a la hora de pensar estrategias de precios hay que basarse en los costos y por otra parte está la tendencia de colocarlos sobre la base de los precios del mercado, porque los costos nos pueden llevar a cometer errores a la hora de establecer nuestros precios.

Sin embargo, en mi opinión ningunos de estos dos métodos en forma aislada es totalmente correcto o tal vez ambos lo son, pero lo importante es utilizarlos combinados, es decir, nuestra mejor decisión, la tomaremos si nos basamos en nuestros costos y además los comparamos con los precios que nuestros clientes estarían dispuestos a pagarnos y con los que nuestros competidores tienen en sus cartas.

Pero así mismo, tener en cuenta los costos y el mercado no es suficiente para establecer los precios. En base a mi experiencia como asesora gastronómica, les puedo comentar que a la hora de poner los precios en la carta, hay que tener en cuenta numerosas variables:

- Las materias primas: la calidad de las mismas nos dan una indicación del nivel de precios.

- Los rendimientos de los insumos: contar con una optimización de insumos nos permite ser más eficientes y poder colocar precios más bajos

- Los costos: cada receta debe esta costeada, para poder conocer cuánto dinero nos cuesta elaborar cada plato.

- Los competidores: siempre tenemos que estar informados respecto a los precios que maneja la competencia, no para copiarlos sino para diferenciarnos en su justa medida.

- La zona: cada área geográfica presenta sus particularidades a la hora de establecer los precios del menú.

- El nivel socioeconómico de nuestros clientes: es fundamental conocer en promedio cuanto están dispuestos a gastar nuestros clientes.

- El estilo de nuestro negocio: cada restaurante tiene su propio estilo, que hay que tener presente a la hora de pensar las estrategias de precios.

- El público al que apuntamos: los precios nos pueden ayudar a segmentar nuestro negocio en función del público al que deseamos llegar.

- Nuestros horarios y días de atención: de acuerdo al día de la semana y la comida que brindemos (desayuno, almuerzo, merienda, cena) los clientes están dispuestos a pagar diferentes precios.

- Los productos que más salida tienen: saber cuáles son los platos que más se venden y cuales los que tienen menor popularidad, es otro dato a tener en cuenta para establecer los precios.

- Nuestra trayectoria: ser nuevos o tener una trayectoria de varios años en el mercado gastronómico marca una diferencia que debemos considerar a la hora de establecer o modificar precios.

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La combinación de todos estos factores en cada uno de los establecimientos gastronómicos es lo que hace que los precios tengan diferentes sustentos en cada uno de ellos y que el arte de establecer los precios no sea algo sencillo.

Lo importante es que la estrategia de precios siempre esté alineada con la estrategia general del negocio. Por ejemplo, si el objetivo es que los clientes identifiquen a mi restaurante como un lugar donde se comen platos exclusivos y exquisitos con la mejor calidad mi estrategia de precios deberá estar acorde con esa idea de negocio, y los precios se encontraran de la media del mercado para arriba. Por el contrario si lo que deseo es apuntar a un público masivo o de trabajo (por ejemplo estar en zona de oficinas) la estrategia si podría ser diferenciarme por precios bajos manteniendo la mejor calidad posible.

70.- Cómo aumentar las ventas de Delivery en bares y restaurantes

Cada vez son más los restaurantes y bares que incorporan el servicio de entrega a domicilio, y para muchos de ellos, la facturación proveniente del delivery significa una parte importante del total de facturación del local gastronómico. En épocas como las actuales, en las que la merma de clientes en establecimientos gastronómicos se está tornando preocupante, el delivery es una excelente alternativa para mantener las ventas y llevar nuestra marca directamente al living-comedor de nuestros clientes.

Así como afirmamos que un restaurante debe proporcionarle al cliente una experiencia única, y una calidad de atención destacada – además de una buena comida – debemos trasladar estos mismos conceptos a nuestro servicio de delivery para hacer de la entrega a domicilio un negocio rentable.

Organización del local y atención telefónica:

Para garantizar una buena calidad de atención en el delivery, es importante contar con líneas telefónicas siempre habilitadas y personal asignado para tal con fin, ya que frecuentemente un cliente tiene varias alternativas para llamar para hacer un pedido, y es probable que al no atenderlo, llame a otro local.

Para administrar el servicio de delivery es muy útil contar con un software específico para tomar los pedidos y registrar los clientes. Nos permite por un lado agilizar los tiempos, brindarle una mejor atención al cliente, personalizar la comunicación uno a uno con este, y además, obtener información sobre el volumen y calidad de los pedidos telefónicos.

Quien atienda el llamado, deberá estar bien entrenado en el menú completo, ya que es probable que el cliente (sobre todo cuando el servicio es de menú a la carta) formule preguntas, o no tenga decido el pedido. Todo servicio de delivery debe tener definido un área de cobertura, y quien atienda el llamado debe conocer las calles comprendidas en la zona, para detectar a tiempo si un pedido está cayendo fuera de esta.

Al momento del llamado, es importante manifestarle al cliente el tiempo de demora real que tendrá el pedido, ya que las tardanzas son uno de los motivos más frecuentes de insatisfacción en los pedidos. Cuando los tiempos de demora son largos (más de 45 minutos, ya resulta un exceso para el cliente), existe la opción de informarlo antes de que el cliente realice el pedido, para que pueda

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decidir si estará dispuesto a esperar ese tiempo. A veces es ideal encontrar argumentos sólidos para justificar las demoras largas, si esto es habitual en nuestro negocio. “Los platos se elaboran al momento del pedido, por ello tenemos este tiempo de demora” es el argumento más utilizado en estos casos.

Otro aspecto a tener en cuenta es que si tenemos un volumen de entregas a domicilio muy importante, es ideal contar con un acceso exclusivo para los repartidores, para que el delivery no estorbe el funcionamiento operativo del salón, ni a los clientes que allí se encuentran.

Sorprender al cliente:

Quizás una de los aspectos menos explotados en el servicio de delivery es cómo sorprender al cliente. Cómo agregar valor al servicio, para que nuestra marca sea la elegida siempre.

Dependiendo del tipo de menú que ofrezcamos, una buena forma de sorprender al cliente es complementar el pedido con alguna sorpresa extra. Un toque especial, que nos distinga de otros deliveries que ofrecen el mismo tipo de comida. Pancitos saborizados, pequeños chocolates, grisines especiados, pan de pizza, o cualquier otro adicional que nuestro jefe de cocina pueda diseñar – de bajo costo y gran sabor – para deleitar al cliente.

También podemos pensar que sólo haremos acciones de fidelización en fechas especiales, y así por ejemplo, solo enviar un obsequio especial en fechas determinadas, que pueden ser los clásicos día del padre o de la madre, o bien, en alguna fecha patria.

Promoción del servicio de delivery:Para lograr más clientes, lo que tenemos que hacer es poner al alcance de la mayor cantidad de personas posibles nuestros teléfonos y menúes, con un diseño gráfico tentador, o con el destacado de las promociones, dependiendo del tipo de establecimiento que tengamos.

- Cartelería externa // Vidrieras: son espacios donde no deben faltar los datos .

- Distribución de volantes en el barrio. / Envío por correo tradicional a un listado de clientes

- Entrega de imanes o material promocional a los clientes del local. Pueden ser imanes pero también algún otro tipo de marchindising como biromes impresas, o algún otro obsequio con la información

- Página web

Otra opción para promocionar, tanto el restaurante como el servicio de delivery, sobre todo en barrios, es organizar una degustación de productos, una pequeña inversión que nos sirva para tomar contacto con los vecinos de la zona, y entregarles en mano nuestra folletería.

71.- Reingeniería gastronómica: cómo convertir el restaurante en un negocio rentable

Un concepto innovador se abre paso en la industria de la

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Hospitalidad. Se trata del Revenue management, que tiene como finalidad aumentar los ingresos del establecimiento. El experto consultor Alvaro Ibañez, da las pautas para transformar el negocio de los restaurantes y convertirlo en una mina de oro.

Álvaro Ibáñez es un ingeniero industrial que terminó en 2005 su maestría Management in Hospitality, en la Universidad de Cornell y llegó de nuevo a Colombia decidido a implantar la cultura del revenue management en los restaurantes del país. Se trata de un concepto innovador, que busca ante todo entender, anticiparse y reaccionar al comportamiento del consumidor, con el objetivo de maximizar las utilidades. Ibáñez explica que si un establecimiento pone en marcha la estrategia del revenue management, incrementará en un 1% sus ingresos en un período no inferior a tres meses. “Algunos restaurantes han alcanzado hasta el 5% de incremento en los ingresos a una semana del cambio”, asegura.

El cambio al que se refiere Ibáñez, quien decidió montar una firma consultora ante el enorme potencial que ve en el país, abarca no solo la forma de concebir y administrar un restaurante; representa un cambio de chip. “En los restaurantes siempre se piensa en optimizar las compras y reducir los costos. Por lo general, lo primero que llega a la mente de los dueños es disminuir la planta de empleados, pero nunca piensan en cómo incrementar los ingresos”. Y de esto precisamente se trata el revenue management: de fortalecer las arcas de los negocios.

Cómo aplicarlo en restaurantes

Incrementar los ingresos de su restaurante no es una ciencia oculta, Hay una serie de formas de hacerlo, que comienzan desde el mismo diseño del restaurante. No sólo es clave contratar a un diseñador de interiores, sino estudiar los patrones de demanda y los tamaños de grupo, para configurar el establecimiento de acuerdo a los tamaños de las mesas y sillas. “Obviamente el dueño tiene que alcanzar lo más óptimo posible, dentro del espacio que tiene”.

Luego viene el diseño del menú. De nuevo, un diseñador gráfico se fija en cómo se ve mejor presentada la carta; pero no se da cuenta que tiene en sus manos la herramienta de ventas más importante del restaurante, pues es lo primero que el cliente ve.

La manera en que se diseñe la carta va a influenciar el consumo del cliente. Hay por ejemplo estudios sobre cómo mueve los ojos el comensal: primero recorre la mitad superior derecha y así va navegando el menú. Entonces, de acuerdo con la ubicación de las categorías, se producirá la venta de los productos; por eso lo recomendable no es tener unas cartas impresas en un costoso papel, sino tener un papel bonito y económico que le permita al dueño cambiar las cartas en forma periódica (a diario si se quiere).

Otro punto estratégico es tener en cuenta que las personas se acuerdan más de la primera y de la última opción de la lista. Por esto, si el establecimiento quiere que un producto sea el que más se venda, debe ponerlo encabezando o finalizando la carta.

Y también hay una serie de reglas sobre cómo establecer los precios. Un gran error a la hora de diseñar la carta es ubicar líneas punteadas después de la descripción del menú y luego poner el precio en letra grande o negrilla, pues se le está diciendo al cliente que se enfoque sólo en esta variable. Posteriormente se organiza el menú de acuerdo con la demanda, porque si el restaurante tiene un producto que se vende mucho, pero que no genera un alto margen; o si tiene un producto que genera mucho margen, pero se vende poco, pues se necesita reconfigurar la carta.

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También influye el tiempo que tarda un plato en prepararse, pues si se demora una o media hora, el cliente tendrá que esperar y no habrá tanta rotación de sillas. Y si el restaurante de la competencia tiene listos los platos en 10 minutos, pues el establecimiento presenta una clara desventaja frente al otro.

En pocas palabras, el restaurante maneja dos variables que son duración y precio. No hay que sacrificar lo que el cliente cree que es más importante, que es su satisfacción. Pero los dueños de los restaurantes hablan en términos de negocios. “Queremos que el cliente entre, ordene su pedido, lo consuma, se vaya y deje el mayor dinero posible. Pero el arte consiste en cómo hacer esto. Cómo hago para que se acelere, para que coma rápido, para que coma lo que yo quiera, sin que él note esa presión. Ahí se destaca el buen o mal operador”.

El momento ideal

¿Cuál es el momento propicio para poner en marcha una estrategia de “revenue management” en un establecimiento? A juicio de Ibáñez, lo ideal es aplicarla desde el momento en que se está creando el concepto del restaurante, porque cuando uno va a ponerla en marcha necesita información y algo de historia. “Si uno no hace una planeación para recolectar esa información nunca la va a tener. Entonces, cuando adquiera el POS (point of sale) del establecimiento, por ejemplo, es importante que cuente con un sistema que deje extraer y guardar la información que se necesita.

En el caso del diseño del restaurante y la distribución de mesas, el dueño no tiene aún información para disponer los espacios, si hasta ahora va a abrir el restaurante. El camino a seguir en este caso es estudiar la competencia y ver cómo se comporta la clientela.

El consultor explica que para empezar a analizar los incrementos de ingresos e implantar precios diferenciales, se requieren, como mínimo, tres meses de operación. “Ese tiempo permite contar con cierto volumen de datos; aunque el mejor momento para empezar a aplicarlo es a los 6 meses”. Lo clave es que el restaurante cree la cultura de recolectar información, y de manejar el restaurante como un negocio.

¿No sería más costosa la implementación de un sistema de “revenue management” que la rentabilidad obtenida? Ibáñez aduce que esto depende de las políticas que el negocio vaya a implementar. Si es una cuestión del menú, por ejemplo, cuesta más cambiar la carta cada vez que se vayan a ajustar los precios, que tener un menú con una cubierta bien presentada y unas hojas internas bien impresas que puedan cambiarse día a día.

En carne propia

Ibáñez aplicó toda la teoría que aprendió en Cornell en Urban Picnic, el negocio de domicilios del cual es Gerente General. Lo primero que hizo fue reestructurar el área de recursos humanos. “A ese nivel había una deficiencia. Lo primero que tenía que hacer era evaluar la gente con la que estaba trabajando y hubo un cambio en personal, en parte por problemas culturales. Cuando yo llegué no se seguían las recetas y cuando se trató de recomendarles la estandarización, hubo un poco de resistencia”.

Entonces, lo primero que hizo el consultor fue estandarizar las recetas, para así determinar los costos exactos; el segundo paso fue cambiar el personal, y el tercero renegociar con los

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proveedores, porque no cumplían con los tiempos de entrega. Como el establecimiento maneja exclusivamente domicilios, Ibáñez acometió tres tareas. Una tenía que ver con el menú: “teníamos 23 tipos de sánduches y después de hacer la reingeniería quedaron 19”. Esto con el propósito de agilizar la toma del pedido.

La otra tarea fue calcular la cantidad de personas que se necesitaban para atender los pedidos, de acuerdo con el nivel de transacciones y el tiempo promedio que tarda la toma. El tercer punto fue ajustar precios: si sánduche costaba nueve mil pesos, entonces se incrementó a $9.100, o se bajó a $8.900.

Otros cambios que se llevaron a cabo fue redefinir las palabras que utilizaban en el menú: no decir mentiras, pero tampoco sofisticarse demasiado, sino describir cómo está preparado el sánduche en términos sencillos, así como manejar los tiempos muertos en los domicilios.

Para esto último se otorga un descuento por pedir antes de una hora determinada.

“Nosotros, desde que cambiamos el menú, aumentamos la velocidad del pedido. Si antes nos demorábamos 15 minutos, ahora nos demoramos 10. Al bajar el menú también se reducen los costos y riesgos de inventario. En nuestro caso se incrementó la venta del sánduche de pavo. Casi un 10% ó 15%. Cambiamos el sistema. Establecimos políticas de cómo registrar de cómo asignar códigos de productos, etc”, añade Ibáñez.

Pasos para aplicar el revenue management en su negocio

1. Es vital contar con un sistema para recopilar información sobre el comportamiento de ventas, ingresos, platos, productos más demandados y tipo de clientes. Esto permite pensar en fijar precios diferenciales, ya que la hora del almuerzo no se comporta igual que la de la comida o el desayuno. No se debe tener el mismo menú o precio para los tres momentos. Inclusive dentro de la comida, hay que estudiar en qué momento la demanda es más alta, para organizar algo que permita distribuir los clientes en demandas más uniformes, con happy hour, etc.

2. No tener menús costosos, sino que puedan adquirirse a diario o semanalmente, para darle dinamismo al negocio.

3. Mucho cuidado con el servicio, porque el mesero puede inducir al cliente a pedir algo muy distinto a lo que al negocio le conviene. Según el consultor, esa es la falencia más grande en Colombia: la capacitación del mesero.

4. Tenga en cuenta que se trata de un mejoramiento continuo, aunque la información puede consolidarse dos veces al año.

5. El inventario perecedero del restaurante no es la comida sino la hora/silla. Y es ahí donde se encuentra muchos errores en los restaurantes. Realmente lo que trae la plata no es la mesa, sino la silla, la hora/silla ocupada.

Cómo surgió el concepto

La idea del revenue management está ligada al diferencial de precios, tema que surgió al interior de las aerolíneas norteamericanas, justo cuando American Airlines decidió competirle a la aerolínea

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People Express, que le estaba quitando clientela. Fue entonces cuando se crearon los grupos de tarifas, basados en procesos de segmentación. Se determinó qué tenían en común varios clientes y se les aplicó un descuento. El concepto se aplicó luego a las reservas de los hoteles en los que, de acuerdo con el segmento o a la demanda, se van abriendo o cerrando tarifas altas o bajas, según la temporada y la ubicación de los cuartos.

72.- Marketing y Fijación de Precios ¿Cómo aumentar márgenes de ganancia en restaurantes?

Tal vez pueda parecerle caro lo que hoy pagamos por usar el celular. Sin embargo, hace 30 años atrás, haber tenido un celular pagando lo que proporcionalmente pagamos hoy, hubiese sido un valor irrisorio. Hace 30 años tener un iPhone funcionando hubiese costado el dinero de toda la CIA.

Barato o caro es una medida completamente subjetiva. Lo que hace que percibamos de una u otra forma, es dado en gran parte por la disponibilidad de aquello que deseamos. Estas percepciones en masa son las fuerzas que gobiernan el equilibrio entre oferta y demanda. En gastronomía, estas fuerzas encabezan la tendencia del consumo.

Si la propuesta de su restaurante ofrece lo que ofrece la mayoría, entonces lo que usted hace se consigue fácil. Por consiguiente, el que gana es el mejor precio. -Yo bajo los precios y soy competente-. La mala noticia es cuando nos enteramos que la competencia también bajó los precios… pero un poco más. Entonces tendremos que salir a buscar el proveedor más barato y seguramente pagar sueldos más bajos para mantenernos competentes y sostener el margen en nuestra estructura de costos.

Si esta lógica rige el destino de su negocio, su clientela con el tiempo será aquella que valora fundamentalmente lo que gasta, y no tanto el servicio y el producto que usted presta. Podrá sentirse amparado por pertenecer a un gran segmento pero estará acosado por la saturación de propuestas. Su seguridad financiera probablemente será medianamente estable en tanto no le valla demasiado bien. Si aumenta la popularidad de su negocio, se volverá más visible, y aumentará el riesgo que le abran un restaurante del doble de cubiertos en la otra cuadra (frente a ese competidor, usted tendrá pocas chances).

Pelear precios en un mercado tan saturado es una opción. Pero dejó de ser una buena opción. El mejor negocio hoy es diferenciarnos (lo escuchamos ya bastante). Si en la teoría le resulta fácil de entender, espere al momento de aplicarlo. En la práctica es tan difícil como salirse del rebaño.

OK, acepto, no hago lo que hacen todos…

…entonces ¿qué hago?

Si quiere aumentar su ganancia hágase único: Ofrezca aquello que nadie-mejor-que-usted-puede-ofrecer.

¿Cómo? ¿Por dónde empiezo? Se abren infinitas opciones en todas direcciones. ¿Cómo comienzo?

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La dirección a tomar es tan única cómo Usted en un momento y en un lugar. Para buscarla necesita ser creativo, y para encontrarla necesita ser científico.

Ser creativo no le será difícil si llama a lo que usted le gusta.

Obsérvese…

¿Qué es lo que Usted más aprendió sobre lo que ofrece a sus clientes?

Pregúntese…

¿Cómo disfruta Usted que disfrute su cliente?

Sus respuestas serán herramientas para seducir un mercado.

¿Quiénes son los que valoran eso que usted valora?

Deberá investigar…

¿Cuántos son, dónde están, qué hacen habitualmente?

¿Qué puede hacer Usted para sorprenderlos?

Permítase disfrutar su trabajo jugando a sorprender clientes y lentamente irá transformando su clientela. Cuando su negocio tenga identidad, y ofrezca aquello que la gente valora, el límite para usted no será un precio, sino el mercado.

Este juego como todo juego, por supuesto tiene sus reglas. Y su trabajo también será descifrarlas. No en todo se puede innovar. Por ejemplo, para que el cliente argentino vuelva, en una mesa donde todo salió bien, es más importante el contacto emocional con el mozo que el plato de comida. En Buenos Aires para estar alineado con las expectativas de los clientes, un restaurante o bar debe colocar en términos generales un 40% de la energía en servicio y atención, un 30% en ambientación, y un 30% en calidad de producto.

Teniendo esto como marco fundamental, anímese a cambiar.

73.- Gerenciamiento gastronómico: 10 claves para administrar un restaurante

Que un restaurante siempre esté lleno no quiere decir que el negocio sea rentable para sus dueños. Hoy en día el entorno varía constantemente y eso hace que la productividad y eficiencia en las operaciones de un establecimiento no sean las únicas variables que deben tenerse en cuenta para lograr un margen de rentabilidad alto. Como toda organización los restaurantes se han visto obligados a analizarse internamente, pero también a evaluar su entorno, su público objetivo y los movimientos de la competencia entre otras consideraciones que afectan a la empresa.

Yosvanys R. Guerra Valverde Profesor del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de La Habana, en su artículo Estrategias para la Gerencia de Restaurantes propone una estrategia compuesta por diez acciones para que dueños y administradores de restaurantes alcancen la rentabilidad deseada con sus negocios.

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La primera acción consiste en plantearse la pregunta “en qué se beneficia el restaurante” antes de tomar una decisión estratégica. Guerra expone el típico ejemplo donde el restaurador desea invertir en tecnología, sin analizar si es absolutamente necesaria.

La segunda acción consiste en cuantificar cuánto de sebe sacrificar para obtener lo que se quiere. Y en esta acción entra a mediar lo que quieren los empleados y lo que desean los clientes.

La tercera acción es identificar las debilidades y fortalezas como ofertante. Analizar cuáles son los mejores aspectos del restaurante y de igual forma evaluar lo que no se tiene y que tiene la competencia.

La cuarta acción consiste en estudiar el entorno, aunque el negocio marche sobre ruedas.

La quinta acción hace referencia a la retroalimentación que el dueño del restaurante debe tener con sus empleados, como una forma de conocer sus inquietudes, ideas y de comprometerlos con el negocio.

“Mírese por dentro” es la sexta acción recomendada por Guerra, y atañe a la evaluación que deben hacer los restauradores diariamente de lo que pasa en su establecimiento para tratar de percibir los cambios que suceden en su interior.

La séptima acción consiste en no negarse a capacitar a los trabajadores porque ellos son el recurso humano que hace posible el funcionamiento de los restaurantes.

La octava acción es lo que no sepa o entienda en temas financieros, pregúntelo. Según Guerra es mejor preguntar y consultar a quedarse con la duda. Cuando no se saben manejar temas relacionados con los activos, costos, presupuestos y gastos del restaurante es mejor contratar un consultor que pueda orientar al restaurador.

Administrar el tiempo es la novena acción recomendada por Guerra. Es importante que el dueño del establecimiento pueda estar pendiente de aspectos relacionados con la elaboración de los platos y el servicio que prestan sus empleados, como una forma de identificar fallas y mejorar procesos.

La décima y última acción hace referencia a la atención al cliente. Guerra recomienda a los restauradores que de vez en cuando el dueño atienda personalmente a los comensales que arriban a su negocios para que estos se sientan bien atendidos y pueda decir “en ese restaurante, el gerente también sirve”.

74.- Costos Gastronómicos: Gestión eficaz y Control de costos en la Producción Gastronómica

En todos los rubros en los que se implica directamente la producción, es decir, la creación de diferentes tipos de productos, aparece constantemente la preocupación por el nivel de costes que uno debe soportar.

Y todo esto independientemente de lo que suceda con nuestra empresa gastronómica,

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En la coyuntura de tiempos de crisis, como el actual.

Surgen entonces una serie de interrogantes encabezados, se me ocurre, por esas preguntas clásicas: ¿Cómo puedo controlar esos costos de producción?¿Cómo, además, lograré aumentar la brecha de la rentabilidad tan deseada?¿Qué herramientas tendré a la mano para mejorar la producción sin caer en mayores costos? Etc, etc, etc.

A decir verdad la respuesta es, a éstas alturas, compleja, ardua y muchas veces difícil de aplicar en los tiempos que uno desea; Sin embargo, y a través de la experiencia, la observación y el interés en la necesidad de resolver estos problemas, hemos descubierto que a la diversidad de las preguntas, se presentan diversas respuestas comprobadas que pondremos en estos tres puntos principales, a saber:

1. LA GESTIÒN ESTRATEGICA Y EL PLAN DE NEGOCIO

Ante todo, tenemos que pensar que producto queremos pero también que queremos de nuestro producto, para qué y para quienes haremos esa producción.

Ello implica, en el caso de un restaurante, planificar un menú atractivo pero a la vez rentable como base para mantenerse en el mercado.

También nos exigirá, y con el mismo motivo, una data minuciosa de históricos de platos vendidos, no vendidos, y otras curiosidades para que sepamos por qué tenemos esos guarismos.

Solo así estaremos en condiciones de planificar, nada mas y nada menos, que las producciones exitosas sean a corto, mediano y largo plazo.

2. LA GESTIÒN Y LOS RECURSOS CONCRETOS

Un grave error será suponer que si no contamos con los recursos para producir, el éxito llegará de todas formas. Señores: No somos gente de milagros…….

El espacio físico adecuado es uno de los pilares de una planta de producción, y uno observa cuanta indiferencia, y porque no ignorancia, existe muchas veces en el considerar que las superficies en las que uno produce tal o cual plato da lo mismo si es pequeña, multiforme, de niveles distintos, etc, que cualquier otro formato.

Idéntico concepto erróneo sucede con el equipamiento, y todos ya sabemos que no es lo mismo para una carta de 75 platos, contar con una cocina industrial con módulos de cocción sólidos, numerosos y potentes que un anafe de dos hornallitas………

El otro recurso, que siempre marca la diferencia, lo componen los equipos de personas que trabajan en las empresas gastronómicas: Quien quiera diferenciarse del resto, en éste caso, contarán indefectiblemente con un equipo de personas sólido, concentrado, preparado para hacer muchas, muchísimas cosas bien cometiendo el mínimo de los errores posibles.

3 LA GESTIÒN OPERATIVA PROPIAMENTE DICHA

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Finalmente en ésta trilogía clave de análisis por la que pasan las gestiones exitosas de producción encontramos otros puntos decisivos: el primero es el estudio del flujo de trabajo a desarrollar, es decir, deberé manejar el timing con toda eficiencia y desde el comienzo mismo de la pre-producción; generalmente cuando no efectúo correctamente esta parte de la gestión, y, por decir algo, el cliente ya efectuó su pedido, en forma invariable siempre será tarde……..a esto le sumaré el comportamiento de las operaciones secundarias directas, es decir, no ya de pre-producciones sino de cocciones varias y diversidad de emplatados que se suelen transformar en momentos muy complejos si no están debidamente aceitados.

Por último, deberemos revisar los sistemas de comunicación internos, sean éstos manuales o electrónicos; Ya nadie duda que, entre otros problemas, una comanda descarriada y confusa provocará un efecto dominó de dimensiones y consecuencias desconocidas; habrá que ver ese punto en particular, ese espacio de la palabra, los gestos, los códigos entre el salón y a cocina.

En fin, y para cerrar esta nota, creo que tenemos una tarea por hacer. Y solo controlaremos toda esta variedad de costos si la gestión se lleva adelante con el concepto de la calidad total, es decir, no esperando en la línea de salida para el control final, sino pensando, planificando, ensayando, evaluando todos y cada uno de los momentos operativos.

Cómo asegurar el éxito económico en un restaurante

Para lograr el éxito económico que esperamos en nuestro restaurante hay que determinar algunos puntos de control. El esfuerzo no se debe dispersar tratando de evitar que le sustraigan sus recursos, ya que su mayor esfuerzo debe orientarse en satisfacer y de ser posible halagar a cada cliente, generando con ello lealtad.

Podemos definir en un restaurante dos áreas medulares en donde debemos ejercer un adecuado control, estas son el área de ingresos y el área de cocina o de producción.

Por ahora hablaremos sólo del área de ingresos.

Puntos importantes

El área de ingresos inicia desde la definición del menú, la fijación de precios, los procedimientos de operación, la selección del sistema de facturación, la custodia y depósito oportuno de los recursos recibidos, así como la información que nuestro sistema nos provee diariamente.

Definir el Menú

Entre otras cosas, hemos seleccionado una serie de platos y sus porciones, así como su presentación y elaboración, que están en armonía con el concepto del restaurante, y con la capacidad instalada en la cocina.

Lo primero es estructurar controles que garanticen la consistencia en la presentación de cada plato y sus porciones. Este punto es medular en la percepción del nivel de calidad con que trabajamos, en muchos lugares dentro de la cocina tienen la fotografía de cada plato.

Además el Jefe de Saloneros y su personal están capacitados para verificar que se cumplan con estos estándares, o bien el propietario o gerente asumen este seguimiento.

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La fijación de precios

Tenemos que elaborar las recetas, obtener los factores de rendimiento de nuestros productos y definir estándares de compra. Con esta información podemos determinar los costos de cada plato del menú, y si a esto le agregamos el margen de utilidad con que deseamos trabajar e investigamos los precios de la competencia, hemos reunido suficiente información para fijar, adecuadamente, nuestros precios de venta.

Pero estos datos son muy dinámicos por las condiciones de mercado y el índice de inflación a la que está sujeta nuestra economía, esto nos obliga a estructurar controles que minimicen nuestro tiempo de reacción ante cambios en estas variables económicas.

Lo primero es implementar un adecuado control de costos, de esta forma si algún producto sube de precio, conoceremos en el menor tiempo posible el efecto sobre nuestra rentabilidad, de acuerdo con la popularidad de platillos.

Recuerde que no podemos estar subiendo precios, por lo tanto es bueno incluir dentro del precio de venta un porcentaje de inflación que permita mantener los precios por un periodo razonable.

Selección del sistema de facturación

Por otro lado, en el mercado se ofrece desde cajas registradoras, hasta los más sofisticados sistemas que operan desde una computadora personal. Pero ¿cuáles deben ser los criterios para escoger el mejor sistema?

El volumen de operación de nuestro restaurante

La variedad del menú, el tipo de Restaurante, la complejidad en la preparación de los platos, son algunos elementos que influyen en el volumen de operación de un negocio, y lo que justifica o no la inversión en determinado programa o equipo.

La información que la Gerencia desea y su periodicidad.

Cualquier sistema se valora en función de la información que de él podemos obtener, y esta a su vez es valorada por los usuarios. Hay gerentes o propietarios que solicitan mayor información y a un nivel de detalle que solo a través de un sofisticado sistema podríamos obtener, mientras que otros solo les interesa determinados datos diarios y un informe al final del mes.

No obstante estas consideraciones, todo sistema nos debe ofrecer:

– Reporte diario ventas brutas, exentas, impuestos, descuentos, anulaciones.

– Reporte diario por formas de pago: Contado, detalle por cada Tarjeta de Crédito, Cuentas por Cobrar,

Consumo Ejecutivo, Cortesías, anulaciones totales y parciales.

– Detalle de ventas por departamento.

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– Detalle de ventas por producto.

– Acumulados por un rango de fechas, por departamento y por producto.

– Estadísticas de numero de cubiertos, de rotación de mesas, consumo promedio.

– Estadísticas por saloneros, por sectores en caso de contar con varios ambientes.

– Posibilidad de exportar esa información a Excel.

– Niveles de seguridad para limitar el acceso a anulaciones, modificación de precios, borrar información de periodos anteriores, aplicar descuentos, cortesías, respaldos.

– Opciones ágiles para facilitar la generación de respaldos en diskette, cinta o CD, con la información del sistema.

El valor del programa y del equipo

No podemos dejar de lado el valor de la inversión, ya que los recursos destinados a un restaurante deben generar un flujo de fondos que permita recuperar nuestra inversión en un periodo razonable, por lo tanto no debemos exceder esta inversión.

En nuestra próxima edición le contaremos lo más importante acerca del área de cocina o de producción.

En un restaurante podemos definir dos áreas medulares en donde debemos ejercer un adecuado control, estas son el área de ingresos y el área de cocina o de producción

75.- Consideraciones para la fijación de precios

Muchas empresas aún toman sus decisiones de precios mediante el viejo método de la aplicación de un "mark-up" de rentabilidad deseada. Pero este enfoque deja un enorme valor sobre la mesa. Veamos una introducción al universo del Pricing y su rol en la captura de valor.

En la actualidad, prácticamente no hay empresario o ejecutivo que no tenga a la expresión "crear valor" entre sus frases preferidas. Sin embargo, la creación de valor no garantiza, por sí misma, resultados positivos para la empresa. Sobran ejemplos de compañías cuyos productos y servicios creaban valor para sus clientes y, sin embargo, han terminado en la ruina. La razón: fallaron en la CAPTURA de valor.

Estas organizaciones realizaron una excelente labor de siembra (creación de valor), pero al momento de cosechar (captura de valor), utilizaron una desvencijada máquina cosechadora que no les permitió recoger todos los frutos de su trabajo. Es decir, fallaron en capturar el valor creado.

Para evitar esto, la clave consiste en poner a punto la principal “cosechadora” de valor de la empresa: el Pricing. La aplicación de modernos conceptos y herramientas en la toma de decisiones

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de precios permite capturar un valor inmensamente superior al enfoque tradicional basado en los costos y la aplicación de un cierto "mark-up" de rentabilidad deseada.

Un estudio de la consultora McKinsey entre 1.200 empresas a nivel global determinó que una mejora en los precios tiene un impacto en los resultados tres veces superior a una mejora equivalente en las cantidades vendidas y un 50 por ciento superior a una reducción en los costos variables.

En este marco, resulta sorprendente que tantas empresas se encuentren obsesionadas por reducir costos y ganar participación de mercado mientras descuidan su política de precios.

Ahora bien, ¿cuáles son algunos de los elementos y disciplinas que conforman el universo del Pricing?

1) El Pricing como función organizacional

Así como existen las áreas de Ventas, Marketing o Compras, aquellas organizaciones que han comprendido la importancia de profesionalizar la captura el valor, están comenzando a destinar recursos especializados a las decisiones de precios. En los Estados Unidos por ejemplo, la mayoría de las empresas cuenta con un área especializada en Pricing. Algunas, hasta han creado la figura del CPO (Chief Pricing Officer).

2) Micro-análisis de transacciones

En general, el precio facturado es diferente del precio efectivamente cobrado (o precio de bolsillo) que recibe la empresa. Descuentos financieros, promocionales, por garantías, transporte, o plazos de pago especiales son, entre otros, responsables de la diferencia. En este marco, el uso de herramientas para analizar la fijación de precios micro-analíticamente (es decir, transacción por transacción) permite detectar oportunidades que suelen ser pasadas por alto por los análisis convencionales. Este tipo de análisis también es conocido como Pocket Price Waterfall (Cascada del Precio de Bolsillo).

3) Segmentación de precios

Los clientes no son todos iguales. Así, mediante un cuidadoso análisis y herramientas adecuadas, es posible ajustar selectivamente los precios para capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de los segmentos que integran el mercado objetivo de la empresa.

4) Precios dinámicos (o Revenue Management)

En algunos mercados, la oferta y la demanda fluctúan significativamente en el tiempo. Adoptar un enfoque de fijación de precios que se ajuste a estas fluctuaciones puede resultar extremadamente rentable, particularmente para empresas que venden servicios, o productos perecederos (pasajes de avión, habitaciones de hoteles, etc.) o sujetos a modas o temporadas (prendas de vestir). Precisamente, existen modelos matemáticos y softwares de última generación para optimizar la política de precios en estos mercados.

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En definitiva, el universo del Pricing es mucho más profundo y dinámico que el tradicional enfoque del "mark-up", ya que existe una gran cantidad de elementos para convertir a la política de precios en una verdadera herramienta estratégica de captura del valor creado.

76.- Gestión Gastronómica: cómo aumentar la facturación utilizando la Venta Sugerida

Una problemática muy común en la actividad gastronómica en la actualidad se centra principalmente en la pregunta diaria ¿Cómo aumentar las ventas?

Los principios de la calidad total aplicada a las empresas de servicios nos muestran claramente que nuestra actividad se dirige hoy hacia la satisfacción total de las necesidades y expectativas de nuestros clientes. Clientes que por cierto son la guía y principal destino de nuestros esfuerzos.

Una de las formas poco destacadas al formar en la calidad es el “Upselling”, la sugerencia en las ventas como método para lograr la satisfacción total y aun más la fidelización del consumidor.

La venta sugerida es mucho más que una vía para incrementar la calidad y la cantidad de sus ventas.

La venta sugerida es una técnica que puede ayudarlo a lograr que sus clientes queden más satisfechos y su establecimiento sea más redituable.

Pero ¿ Que es vender ? Nuestros camareros reciben con frecuencia instrucciones sobre técnicas de servicio, organización, higiene, etc. Pero en muy pocas oportunidades los vemos y capacitamos como lo que son verdaderamente. Vendedores, si y no tengamos miedo de decirlo. Un buen camarero es un buen vendedor, o debería serlo.

Aprendamos a ver , entonces a los camareros/as, como profesionales de la venta y entendamos que en ellos esta nuestra productividad. Las ventas sugeridas ayudaran a incrementar su profesionalismo y sus ganancias.

Vender es satisfacer al cliente. El camarero/a tiene la función de facilitar la decisión de compra de sus clientes. Y usted tiene la obligación de formar camareros profesionales que entiendan que su función no se limita a llevar los platos a la mesa, su función por sobre todas las cosas es lograr que el cliente vuelva y venderle lo mejor ayuda en gran medida a lograr ese objetivo.

Empecemos por el principio

“La venta es un proceso que identifica, activa y satisface necesidades del comprador para beneficio reciproco del comprador y vendedor.”

“El éxito depende de la capacidad del vendedor para identificar, prestar y satisfacer plenamente las necesidades de su cliente.”

En estos breves conceptos están reunidas las cualidades que queremos destacar, pero como logramos que nuestros camareros/as obtengan la capacidad necesaria.

Solo seis puntos:

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1. Capacitación:

A los finales del siglo XX no deberían quedar dudas acerca de la importancia de la capacitación constante y permanente de nuestro personal e incluso de nosotros mismos. La capacitación tiene en si innumerables ventajas y beneficios.

Mayor productividad en los ratios horas hombre contra beneficios, mayor motivación, menor supervisión, mayor seguridad, etc. La capacitación abre las puertas a un nuevo concepto de empresa, una empresa que se anticipa a los hechos y aprende a manejarlos.

“Si usted pone primero al personal, el personal pondrá primero al cliente.” , señala Claus Moller, en su vídeo “La era del Capital Humano”, para luego avanzar en modernos conceptos de dirección que naturalmente abarcan el área de la hospitalidad.

Debemos explicar el por qué y el cómo, debemos enseñar la forma de hacer las cosas y la importancia que tienen, debemos convertir a nuestros empleados en asociados dentro del concepto de “Enpowerment”, en una organización activa con objetivos claros y compartidos.

2. Motivación:

Si quiero una empresa triunfadora, necesito socios motivados. Si quiero que mi empresa avance necesito que los que la integran demuestren energía. Energía para conquistar al cliente, energía para comprometerse con la visión de la empresa y no solo involucrarse. Si nos dirigimos en forma correcta, si los tratamos amablemente, si aprendemos a escucharlos prestándoles atención, en síntesis si por fin comprendemos que ellos también son nuestros clientes. Entonces habremos dado un paso importante hacia el logro de nuestros objetivos.

3. Control de normas:

Queremos prestar servicios, queremos un cliente fiel, queremos empleados cada día mas profesionales. La obtención de la calidad es imposible sin normas sin procedimientos sin técnicas. Debemos establecer un claro marco de referencia que nos permita contener a quienes integran nuestra organización. Las normas deben existir para organizar el trabajo y garantizar los resultados.

4. Habilidad:

Necesariamente para el cumplimiento de estos objetivos reunidos en la visión de la empresa debemos desarrollar habilidades. Al decir de Peter Drucker, estamos trabajando en una era que ha pasado del concepto del trabajador manual al trabajador del conocimiento, entendiéndolo como tal a aquel que se especializa en una función que destaca y que es necesario.

5. Empatía:

Casi un resumen del concepto de servicio en una sola palabra. Empatía quiere decir tener la capacidad de ponerse en el lugar del otro. Capacidad que si lográramos desarrollarla en todos nuestros empleados bastaría para ofrecer un servicio altamente eficiente. Si todos verificaran y se cuestionaran el servicio que van a brindar o el producto que van a vender, evaluando si ellos mismos

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lo aceptarían, entonces tendríamos excelentes controladores de la calidad que contribuirían a satisfacer plenamente al cliente.

6. Eficiencia:

Tareas desarrolladas en tiempo y forma, con los recursos adecuados. Ventas realizadas pensando en el cliente y en su satisfacción. Profesionales del servicio que desarrollan sus tareas con energía y entusiasmo. En síntesis productividad de mano de las relaciones humanas. El conocimiento fortalece la confianza del personal.

Los clientes exigen hechos.

Los clientes reclaman cada vez más mayor información acerca de los productos y servicios, sus beneficios y sus ventajas comparativas.

El comprador necesita un vendedor bien informado.

Los camareros deben conocer en profundidad las características de los productos que venden y los diferentes servicios que otorga la empresa.

Es indispensable que para vender efectivamente y lograr, como hemos dicho la plena satisfacción del cliente y su fidelidad, los camareros obtengan un cabal conocimiento del menú, como principal herramienta del marketing de nuestro establecimiento.

Describiendo productos

Deberá conocer entonces cualidades tales como:

Nombre de los platos del menú y su traducción en el caso de estar expresados en otro idioma.

- Tipo o clasificación

- Forma de presentación del plato

- Sus acompañamientos o guarniciones

- Opciones de condimentos alternativos

- Cualidades especiales en cuanto a sus características nutricionales.

- Tiempo de elaboración y cocción

- Combinaciones posibles con otros platos o bebidas.

Lea a sus clientes. Escuche atentamente

Aprenda a observar a sus clientes, enseñe a realizar las preguntas necesarias, detecte que necesitan, conozca cuáles son sus expectativas.

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Determine en definitiva mediante sus consultas las ocasiones especiales de servicio.

Constantemente se presentan momentos propicios para lograr una venta más:

Clientes apurados: Preste atención: Ofrézcales las opciones de más rápida salida, Por ejemplo el menú del día

Dietas especiales: Escuche la solicitud del cliente. Recomiende platos de bajo contenido calórico

Ofrezca platos de bajo colesterol. Maneje sugerencias para dietas especiales.

Clientes con niños: Sugiera platos livianos y económicos. Ofrezca el menú especial para niños. Escuche a los padres. Atiéndalos rápidamente

Algunos consejos

Ofrezca opciones, será mas fácil que el cliente acepte si tiene una gama para elegir.

Ofrezca dos o tres opciones para que considere el cliente.

Pregunte al cliente cual desea, no si desea alguno.

No use condicionales. Ej. " Si el señor desea un postre…."

Emplee la oferta directa. Ej. "Le gustara el postre de la casa…."

Use descripciones. Ej. "Es realmente delicioso…."

Detecte las oportunidades

Desarrolle la empatía

Sugerir, sugerir, sugerir….

Nuestra consigna central es "tu ganas, yo gano…"

Ofrezcamos lo mejor, el cliente lo agradecerá.

Reflexiones finales

Sabemos que dando más de lo que debemos dar, recibiremos más de lo que esperamos recibir. Actuemos logrando superar las expectativas de nuestro cliente. Ofrezcámosle lo mejor.

Enseñemos a realizar ventas efectivas aprovechando las capacidades de nuestros empleados, estemos atentos a las constantes oportunidades que nos brindan nuestros clientes para aumentar el volumen de nuestras ventas, aprendamos entonces que el capital de nuestra empresa es nuestro equipo.

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Una organización es tan fuerte como su gente.

77.- Costos gastronómicos: consejos para detectar errores que acarrean costos ocultos

En el gerenciamiento de la cocina está la clave del ahorro. El manejo de costos es en muchas oportunidades el mayor dolor de cabeza de quienes se enfrentan a la venta de alimentos y bebidas. ¿Cómo reducirlos sin afectar el funcionamiento del negocio? Aquí hay algunos trucos que le pueden ser útiles.

1. Aumente algunos precios, especialmente en los platos de precios medios – 500 pesos en más de seis platos puede significar una diferencia 0.5% menor en costos de comida.

2. Haga paso a paso una reducción de costos en dos o tres aspectos cada semana. De esta manera los empleados van a sentirlo como un proyecto realizable (incluso divertido), más que una empresa masiva.

3. Imprima un plano de su cuarto frío y de su área de almacenamiento, así los empleados nuevos podrán encontrar las cosas rápido y no habrá excusa si no se guardan las cosas en el lugar adecuado. (Evitar pérdidas por mala manipulación de alimentos)

5. Trate de usar platos ovalados para servir algunas comidas (esto también hace lucir la porción más grande)

6. Dueños y gerentes deben pagar por sus comidas (en sus cuentas o pagar en efectivo). Esto elimina la idea de que es gratis para todos.

7. Tenga dentro de las posibilidades del menú, alternativas para todo tipo de personas –esto podrá incluir, por ejemplo, a los vegetarianos- . Haga una revisión y cocine de acuerdo a esto; de otro manera, los platos especiales tendrán que ser elaborados y los beneficios que se reciben de un menú para todos será perdido.

8. Busque que el tamaño de cucharones y cucharas encaje perfecto con la porción que debe ser servida.

10. Tenga la comida propiamente seca antes de fritar – use menos aceite y cocine más rápido.

11. A finalizar el turno, escurra el aceite en un filtro en forma de cono mientras está caliente todavía. Estará frío y listo para usar la mañana siguiente.

12. Tenga un espacio donde la comida caliente pueda aclimatarse, de otra manera si la ponen dentro del cuarto frío de manera prematura la hará recalentar.

13. Cerciórese de que los cocineros entiendan la química de enfriar ciertos elementos, por ejemplo, la sopa de calabaza se puede echar a perder si no se enfría de manera apropiada.

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14. Asegúrese de que el cuarto frío sea lo suficientemente espacioso, o que la comida no sea empaquetada en un espacio estrecho – toma más tiempo cocinar a un menor volumen y esto puede estropear la comida.

15. Use un equipo de prueba para ver cuando el aceite esté listo para ser cambiado. Cámbielo cuando sea necesario, no de acuerdo a un horario pre asignado (cambiando todos los freidores todos los lunes en la mañana va a ser una pérdida si se tuvo un fin de semana calmado).

16. Rote los fritadotes y mantenga uno especial para los productos que son pesados en el aceite, como aquellos donde quedan migajas de comida. Si se tiene uno exclusivo para estos productos, solo ese se cambiará de manera más frecuente que el resto.

17. Sólo compre lo que sea necesario para la semana. En general las órdenes grandes y las promociones “uno gratis por la compra de diez” solo benefician la comisión del vendedor. Tener grandes cantidades en el inventario conduce al hurto y la extravagancia, y raramente conduce al ahorro.

18. Tenga esferos a la mano y amarrados cerca del depósito y de los cuartos fríos, así los víveres pueden ser fácil y rápidamente marcados.

19. Recuerde que el empleado es más propicio a robar cuando está disgustado o infeliz. ¿Cómo es el clima emocional en su negocio?

20. Mantenga sus políticas sobre inspección de entregas y devoluciones impresa y laminadas en el muro; de esta manera, en un apuro, no hay argumentos para cambios por parte de las personas de entrega.

21. Arregle con su proveedor, que le envíe un fax semanalmente para revisar los precios. Encomiende esta tarea a uno de sus empleados que sea quisquilloso con detalles, de forma que observe pequeños cambios en los precios – los grandes cambios son los que le interesan a usted.

22. Tenga sus tiempos de entrega impresos en la factura de entrega, así no habrá mal entendidos.

23. Tenga como regla que la comida de sobra no pueda ser tomada por los empleados, incluso si hay en exceso – esto puede crear una cultura donde el acceso a la producción puede empezar a ser una costumbre y las líneas serán difusas entre lo legítimamente llevado a casa y la ratería.

24. Empiece una nueva regla: todas las nuevas recetas deben pasar por un proceso de revisión antes de ser ofrecidas en el menú, escritas y costeadas, luego probadas en marketing y en concepto. Esto evitará fracasos u ofertas impopulares y más certeza en la orden de porciones individuales de platos populares.

25. Contrate un chef que trabaje específicamente en los costos de las recetas – es mucho el trabajo para esperar que pueda ser hecho por parte de los empleados.

26. Tenga sus tiempos de entrega en un cartel a la entrada del área de entrega – esto permitirá una recepción y revisión calmada de bienes a su conveniencia, y no a la conveniencia del conductor.

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27. No cambie su proveedor por querer adquirir precios más bajos sin tener un presupuesto; dé a su proveedor actual la oportunidad de encontrar la forma de mejorar el precio. Todos los proveedores ofrecen acuerdos fabulosos para empezar y los precios se acercan sigilosamente a lo que espera, cuando usted es complaciente.

28. Tenga una política de quitar el plato menos rentable del menú todas las semanas – gradualmente irá eliminando los más débiles

29. Mantenga contacto con el encargado de lavar los platos para estar al tanto de los alimentos que regularmente no son consumidos – este es el producto que tiene que salir del menú o del plato.

79.- Administración de restaurantes: Cómo estandarizar costos en la producción gastronómica

Mucho se ha escrito leído y desarrollado en materia de estandarización luego de la segunda guerra mundial. Un ejemplo de ello es la industria japonesa, que logró interpretar como nadie el verdadero concepto que hace a la normalización de los procesos y a la estandarización de los costos productivos en el marco de normas internacionales.

A continuación una breve reseña sobre la ISO 9000 norma madre que dio origen y espíritu al tema que nos ocupa hoy “ESTANDARIZACION “

¿Qué es ESTANDARIZACION? Significa – nada más y nada menos – que el costo de producción de hoy sea igual al costo de producción de ayer; el de este mes igual al del mes pasado, el de este año igual al del año pasado, etc.

Suena difícil de entender cómo lograr esto dentro de un contexto de grandes fluctuaciones de los costos relacionados a la producción (mano de obra- materias primas- maquinarias –costos de amortización- costos financieros etc.)

La Organización Internacional para la Normalización o ISO (del griego ισο, ‘igual’, y cuyo nombre en inglés es Internacional Organización for Estandarización), nacida tras la Segunda Guerra Mundial, es el organismo encargado de promover el desarrollo de normas internacionales de fabricación, comercio y comunicación para todas las ramas industriales a excepción de la eléctrica y la electrónica. Su función principal es la de buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. Dentro del universo de empresas certificadas, la Gastronomía aun es novicia.

Por ser un proceso de gran fluctuación en lo que respecta a costos directos e indirectos, la mejor forma de lograr un marco de control eficiente y sustentable de nuestros costos de producción es realizar un plan que involucre las tres patas fundamentales de la estandarización: Administración Financiera, Producción y servicios.

Paso 1

A. Nombrar un comité directivo( mínimo 3 personas del grupo de accionistas en el caso de que sean 2 nombrar un tercero consultor independiente y ajeno a la empresa)

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B. Determinar tareas que estará bajo la supervisión de cada director del proyecto (administración financiera, producción, servicios)

C. Determinar qué queremos hacer, quiénes lo van hacer, para quiénes lo vamos hacer

Ejemplo: un complejo Gastronómico- detallar las áreas- o rubros (parrilla-restaurante-pizzería-marisquería-si tiene o no delivery es muy importante detallarlo) por la ubicación – la estructura y la capacidad determinamos para quienes o que tipo de clientela estamos produciendo.

Una vez delineado el perfil de la futura empresa pasamos al paso Nª 2

Paso 2: PLAN ESTARATEGICO

A Trazar la misión de la empresaEjemplo: nuestra razón de existir como empresa de servicios es la de brindar servicios de alimentación a la comunidad con la más alta calidad con una justa rentabilidad para la organización

B Trazar una visión: una perspectiva consensuada en cuanto a Plazos para el logro del objetivo mayor fijado por lo dirección (Puede ser objetivo a 9 meses desdoblado en tres etapas con revisión mensual)

C. Proyectar una venta estimada para el primer trimestre y dividir por 3

D. Definir métodos y procedimientos a seguir en cada área para la venta del primer mes

El punto critico de toda planificación es encontrar el método (formas de hacer las cosas) y los procedimiento, las técnicas etc

¿Qué es el método?

Método: (del latín Met./ meta- odo camino): buscar el camino más corto para llegar a la meta

Todo método es un proceso compuesto de dos factores – interno y externo – que hace que los resultados puedan ser negativos o positivos. Es por ello que una buena planificación debe contar con métodos alternativos o instructivos a seguir en caso de fallas del método original.

Estandarización de los costos de producción: el ABC del Gerenciamiento administrativo y operacional

Supongamos que proyectamos una venta trimestral que dividiendo por tres da $ 100.000.-A partir de allí toda nuestra estrategia de costo operacional tiene que estar dirigida a ese valor de venta.

COMO SE PROYECTA UNA VENTA:Hay varias formas de proyectar una venta pero la más fácil es multiplicar x 1000 cada cubierto que tenemos. Por supuesto se puede vender hasta el triple de este numero dependiendo del tipo de servicio que tengamos y de cómo equilibramos los costos con bebidas, pastas, café etc.-

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En este caso vamos a proyectar por 100 cubiertos o sea una venta de $ 100.000.- para el primer mes

Parados en esta proyección sabemos que no podemos gastar mas del 70% de esa futura facturación que a su vez dividido por 4 semanas nos da la suma de $17.500.-

Este presupuesto proyectado para la primera semana lo discriminamos de la siguiente manera

De todas maneras, como es una compra donde pretendemos hacer un estock inicial de seguridad podemos comprar como si proyectáramos para 10 días e ir regulando las compras según las ventas reales

1 De fundamental importancia pensar en el proveedor y en la mano de obra como un proyecto a largo plazo, ya que son dos eslabones muy importantes en la cadena de calidad y estandarización de costos y calidad. Ejemplo: si cambiamos al cocinero o el producto el cliente es el primero que se da cuenta

2 Desarrollar al proveedor por Calidad de precio, Calidad de producto, Calidad de entrega Calidad de entendimiento en lo que hace a nuestra filosofía empresaria

3 Tomar la compra de una balanza como una inversión no como un gasto ( pesar todo)

4 Crear habito de supervisión meticulosa y habilitar planillas al efecto el control de compras – recepción- almacenamiento. producción y servicios a la mesa cuidando el producto en toda su trazabilidad

5 Poner al mejor en cada posición. o de lo contrario formarlos dentro de la empresa con políticas de rrhh, aplicado al crecimiento interno ( invertir en el activo de conocimiento de la organización es invertir en el futuro de la empresa )

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6 frecuencias las compras Ejemplo: almacén- limpieza- descartables- bebidas- helados -1 vez por semana— Frutas y verduras lunes- miércoles y viernes——Carnes-aves-pescados y mariscos : martes jueves y sábados

7 Proyectar las compras de acuerdo a proyección de ventas :

Esta es una forma de hacer el costo de un plato sus beneficios son:

1 Saber el costo y peso de cada plato

2 Saber el costo real antes de pasar un presupuesto

3 En caso de evento poniendo la cantidad en la celda amarilla la formula genera automáticamente las cantidades necesarias

4 El total de volumen de peso de compra para el traslado o capacidad de frío

5 Cualquiera puede recurrir a las recetas para saber los costos de materias primas del plato

6 Permite cambiar los gramajes o los precios

7 Relacionada con una planilla general brinda estadísticas de ventas , de aumentos de precios por productos etc.

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80.- Herramientas de gerenciamiento Gastronómico

Nadie puede negar ni desentenderse de la crisis económica en la que estamos inmersos; y la que seguramente, de no corregirse errores de base (estatales y privados), nos acompañará por mucho tiempo más. Los errores del Estado son harto conocidos: presión impositiva, intervencionismo, superposición de normas comerciales, todo tipo de trabas burocráticas, lentitud jurídica, entre otros más.

Los errores de los privados: falta de estrategia, de planificación, de planes a mediano y largo plazo, de inversión genuina, de capacitación, de perfeccionamiento, de actualización, en otras palabras: falta de gerenciamiento.

En general, los gerentes que se desempeñan en la actividad gastronómica (salvo un puñado de raras excepciones) sólo llevan una contabilidad de caja: ingresos contra egresos; creyendo que la diferencia es ganancia o pérdida. Sin embargo, existen herramientas de gestión, que usadas profesionalmente y en forma continuada, ayudan a conocer el verdadero comportamiento de la empresa, permitiéndonos planear a largo plazo (un concepto casi desconocido en la gastronomía) y además tomar decisiones con la seguridad de hacerlo en base a datos reales y no a “sensaciones y/o intuiciones” que pueden generalmente conducirnos por un mal camino.

Esas herramientas son:

• Plan de negocios

• presupuestos

• Estados contables

• Tablero de comando

• Punto de equilibrio

• Matriz de ingeniería del menú

• Estadísticas

Cabe señalar que existen en los mercados excelentes Softwares Gastronómicos, que brindan la posibilidad de una amplia gama de información, la que generalmente no es usada, pero que nos permiten ahorrar costos y mejorar la operatividad del negocio.

Cada una de las herramientas merecería un artículo específico, pero nos centraremos en la Matriz de Ingeniería del Menú, que es la que más rédito ofrecería por su fácil implementación y por el dinamismo que le impondría a la gestión.

La misma consiste en un análisis de la carta-menú; a partir de analizar todos los platos ofrecidos (agrupados por familia) desde dos ángulos diferentes: rentabilidad y popularidad.

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De la combinación de ambos resultados surgen decisiones de producción, marketing, comercialización y costos, que obviamente repercutirán en los resultados.

Por ejemplo: que hacer con un plato popular y poco rentable?; o con uno muy rentable y poco popular? Es aplicable a la venta de bebidas, cafés o helados?

Esta es una pequeña muestra de lo que debería hacer un buen gerente.

Volvemos a lo de siempre, sin gerenciamiento profesional, no existe el éxito a largo plazo. Vivimos en una cultura de lo inmediato. A veces porque las condiciones del entorno socio-económico así lo impone; pero somos nosotros los que debemos cambiar, y prepararnos para enfrentar los obstáculos. Nadie lo hará por nosotros. No existen fórmulas mágicas. Existe el trabajo cotidiano, la capacitación permanente y el estudio de las variables económicas y sociales para comprender el rumbo que debemos darle a nuestra empresa.

81.- Reingeniería Gastronómica: qué es y cómo aplicarla

De que estamos hablando cuando decimos REINGENIERIA GASTRONOMICA

Si alguna vez pensó en mejorar la calidad de la prestación, la rentabilidad sin afectar los costos , expandirse , crear franquicias, mejorar la carta, ampliar el restaurante, cambiar o agregar personal , cambiar métodos o procedimientos , reformular procesos, buscar nuevos contactos, usted está pensando en aplicar reingeniería en su empresa

Y por el contario de los que algunos piensan LA REINGENIERIA no es aplicable únicamente cuando se toco el piso y hay que volver a empezar, sino cuando estamos creciendo. Las organizaciones que crecen lo único fijo que tienen es el continuo movimiento. Llegar a la meta no es difícil. Lo difícil es mantenerse.

No estancarse o dormir en los laureles es la clave

Hoy no alcanza con tener entre nuestros colaboradores a profesionales: médicos laboristas de confianza, abogados que nos asesoren y contadores con muchos contactos. Estamos dentro de un contexto de guerra comercial globalizada donde solo sobreviven en un mercado altamente competitivo ( y atomizado ) la empresa que sabe cómo estar preparada para participar en las altas ligas

Es decir, hay que agregar a la lista de colaboradores que atiendan a nuestras necesidades en tiempo y forma: a Arquitectos y consultores especialistas en REINGENIERIA GASTRONOMICA que nos ayuden a rediseñar procesos en la búsqueda de la mejora continua de la calidad y valor agregado que se adapten a las nuevas tendencias y a un público muy informado y cambiante en lo que respecta a sus expectativas de calidad al menor costo posible

El mejor ejemplo de un buen trabajo de reingeniería que vi es el de un restaurante que por la ubicación y la estructura que tenía se pudo lograr triplicar la rentabilidad. Se mejoraron procesos en algunas áreas, en otros casos se cambiaron y en otros, se sacaron directamente

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RESULTADOS:

1 Se rediseñó el espacio, la ambientación y los efectos de luces: un exquisito trabajo de arquitectura que adecuó un efecto para cada horario y logró hacer multifuncionales los espacios

2 Rediseño de la carta de desayunos comunes y especiales

3 Rediseño del menú ejecutivo y de la carta

4 Rediseño del menú sugerencia del chef

5 Incorporación de una barra para realización de la previa a partir de las 01:00 hs ( antes horas no productiva)

6 Cambio de proveedores en algunos rubros; negociación con proveedores por bonificación de obra y de re lanzamiento

7 Se agregó Delivery

LA satisfacción: se recuperó la inversión en una semana

LA sorpresa: no se aumentaron los precios

CONCLUSION: como siempre dije, hay cosas que no representan un gasto sino una inversión. Esto es un ejemplo de ello y que no hay mal que no lleve en si mismo el germen de la solución…… todo estaba en el mismo lugar: faltaba un cambio de paradigma y contar con profesionales idóneos

82.- Convenience food: recurso para reducir costos en Gastronomía

Hoy existen en el mercado variadas alternativas de productos alimenticios que pueden hacer mucho más rápidos, higiénicos y económicos los procesos en las cocinas tanto de restaurantes, como de grandes cadenas y casinos. Si bien, la industria los conoce y hace uso de ellos, aún viven algunos mitos, creencias y desconocimiento que no permite que se hable abiertamente sobre el tema

Empecemos por aclarar qué son los alimentos de conveniencia. Son básicamente todos aquellos que reducen el tiempo de preparación de las comidas y brinda a los operadores de cocinas y chefs una opción que les permite tener un mayor control en los procesos y sus costos. Estos pueden ser llamados de distintas maneras, pero en el fondo todos entran en la misma categoría: pre-listos, pre-elaborados, pre-cocidos, entre otros.

Igualmente, dichos productos de conveniencia abarcan todo tipo de alimentos (carnes, frutas, verduras, legumbres), sin embargo, los que más se encuentran en el mercado colombiano, son aquellas preparaciones que sin entrar a reemplazar los ingredientes 100% naturales y frescos de un plato, sí facilitan y reducen notablemente su tiempo de elaboración y el volumen de compras y almacenamiento, tales como cremas, salsas, aderezos y jugos.

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Frente al tema, el coordinador del Centro de Información y Servicio al Cliente Andino (CISC) de Unilever, Carlos Javier Rodríguez, indica que “los alimentos de conveniencia se ven a diario, pero la gente no los percibe o los asocia con este término, y desde hace más o menos 40 años son utilizados en Colombia. Antes, los chefs preparaban manualmente la mayonesa, la pasta de tomate, la salsa de tomate, pero hoy en día todos esos productos vienen listos, un pequeño ejemplo de la evolución de esta industria que actualmente se encuentra inmersa en nuevas y más variadas líneas de negocio”.

Mitos y realidades

Si bien es cierto que los alimentos de conveniencia no aplican o no son bien vistos por todo el sector de la hospitalidad, es ampliamente conocido que gran parte de sus actores hacen uso de éstos, así no les guste discutirlo en público, tales como restaurantes, casinos, grandes cadenas, hoteles, entre otros. Se puede decir que el canal gourmet es uno de los más radicales en cuanto su no uso, pues consideran que falsean los sabores y tienden a generar entre el público una estandarización del gusto, así lo afirma Eduardo Martínez, chef y propietario del restaurante Mini-Mal. Del otro lado, están quienes defienden e impulsan este mercado.

Al respecto, Carlos Javier Rodríguez, CISC de Unilever, asegura que todo es cuestión de creatividad, “las recetas manuales siempre variarán porque nunca se va a tener la misma cantidad y fuerza del sabor en los ingredientes. Caso contrario ocurre con los productos de conveniencia, por su versatilidad el cocinero puede entrar a jugar con ellos, crear e innovar nuevos sabores, darles su toque personal, y eliminar la creencia de homogeneización del sabor”.

“Se calcula que con una completa línea de productos de conveniencia, una cocina puede reducir sus costos entre 30% y 40% frente al proceso tradicional. Adeptos más entusiasmados, relatan que con éstos se pueden llegar a recortar los gastos hasta por la mitad”

Otro mito importante que recae sobre los alimentos de conveniencia, gira en torno a su valor nutricional, y el porcentaje de sabores artificiales, conservantes y colorantes que contienen; aspectos que tanto operadores de cocinas como consumidores consideran de vital importancia a la hora de tomar la decisión de adquirirlos.

Según lo expresa Rodríguez, es primordial anotar que en el mercado existe un amplio portafolio de empresas y marcas que ofrecen estos productos, y cada una maneja procesos de producción y estándares de calidad distintos que pueden afectar los niveles nutricionales de los alimentos, por esa razón, a la hora de comprarlos es elemental verificar sus ingredientes y la relación natural-artificial que hay en éstos, generalmente la línea económica contiene mayores índices de saborizantes, espesantes, colorantes y demás. Entre más natural es un producto de conveniencia, más alto será su valor.

Nutricionalmente esta clase de alimentos son adecuados, siempre y cuando se cumpla durante su producción con las normas que permitan mantener su calidad e inocuidad. Sin embargo, siempre hay que tener presente que algunos de estos productos pueden tener un alto contenido de sodio y almidones como componente de aditivos que conservan o intensifican el sabor de los alimentos, lo cual no es muy conveniente para la salud”, opina la presidenta de la Asociación Colombiana de Dietistas y Nutricionistas (ACODIN), Graciela Barriga.

Los 5 beneficios

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De acuerdo con la multinacional Unilever, -que distribuye alimentos de conveniencia en el país a diferentes empresas e instituciones, entre las que se cuentan: cadenas de restaurantes nacionales e internacionales, supermercados, cocinas industriales, centros de entretenimiento (cines, parques temáticos y de diversiones), hospitales y cárceles-, incluir en las operaciones de la cocina dichos productos trae consigo beneficios principalmente en aspectos como:

1. Control de costos.

Ayudan a mantener y reducir los gastos, evita pérdidas de insumos perecederos y posibilita optimizar la mano de obra.

2. Estandarización.

Permiten unificar y definir los procesos de producción en las cocinas.

3. Reducción de tiempo.

Al tener uno o más pasos adelantados en el momento de su adquisición disminuye las horas de preparación de los platos.

4. Mayor producción en menos espacio.

Al requerir menos volúmenes de compra, inmediatamente se disminuyen las necesidades para el almacenamiento de alimentos y sus desechos.

5. Higiene y seguridad.

Reduce los riesgos de contaminación de los alimentos e implementos de cocina. Se calcula que con una completa línea de productos de conveniencia, una cocina puede reducir sus costos entre 30% y 40% frente al proceso tradicional. Adeptos más entusiasmados, relatan que con éstos se pueden llegar a recortar los gastos hasta por la mitad”, afirma Carlos Javier Rodríguez, CISC de Unilever.

83.- Gestión y Marketing Gastronómico: Tips para reducir el impacto de la inflación

La inflación es actualmente uno de las mayores preocupaciones que desvelan a los empresarios gastronómicos. En lo que va del año, al aumento en las materias primas y salarios se ha sumado el incremento en los alquileres, configurando un difícil período para la administración gastronómica.

La caída del poder adquisitivo de los ingresos también han modificado los hábitos de consumo de las capas medias de la población, que ha restringido la frecuencia de sus salidas o el nivel de consumo.

Según Graciela Di Lonardo, profesora de Administración, Recursos Humanos y Costos de Gato Dumas Escuela de Cocineros “Los aumentos de precios de los bienes y servicios siempre provocan diferentes reacciones por parte de los consumidores. Al comienzo, los clientes se muestran

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reticentes al cambio pero luego de cierto tiempo, se produce un efecto de “aceptación” . Si se tratase de bienes de primera necesidad, esta transición suele suceder con mayor rapidez, ya que los consumidores sienten que no pueden prescindir de ellos, y a cambio trasladan la proporción de los ingresos que inicialmente gastaban en actividades vinculadas al ocio, al esparcimiento y a los pequeños placeres cotidianos. Frente a esta realidad, el sector gastronómico sufre el impacto de las variaciones de la demanda ocasionadas por el desplazamiento de los ingresos hacia otras necesidades más primitivas, aunque las los menos perjudicados son los restaurantes de alta gama y los vinculados al turismo”.

En los consumidores, el aumento de precios en las cartas de los restaurantes produce un efecto de mayor alerta frente al servicio que consumen.

El consumidor se vuelve mucho más sensible con el servicio y al aumentar los precios aumenta la expectativa de qué recibirá por ese valor.

“Las primeras reacciones que observamos en nuestros clientes ante un aumento de precios son: mayor exigencia y un consiguiente aumento en el volumen de quejas. Sin embargo, es importante considerar que estas situaciones son los diferentes modos con los que el consumidor expresa su incomodidad frente al cambio de precios. Por lo tanto es fundamental poner en práctica diferentes estrategias para neutralizar este efecto sin afectar la calidad del servicio” afirma la especialista.

Según Di Lonardo “En épocas inflacionarias “el cliente priorizará ‘el valor agregado’ que le pueda proporcionar su restaurante de confianza; esperará que el esfuerzo que implique para él el aumento de precios se redunde en un buen servicio y puede llegar a trasladarse a la competencia, especialmente si es un consumidor que valoriza como atributo principal el precio bajo”

Para los empresarios gastronómicos, el dilema para hacer frente al aumento de costos es aumentar los precios de carta o desmejorar la calidad, achicando el tamaño de las porciones o utilizando materias primas de menor calidad. Cualquiera de estos cambios serán percibidos negativamente por los clientes. Di Lonardo desaconseja bajar la calidad o reducir costos disminuyendo las porciones o la cantidad de personal, ya que el desafío ante un escenario inflacionario crítico es retener y fidelizar a los clientes.

En este sentido, para la especialista, la estrategia acertada es “agregar valor” al servicio integral del local mediante la implementación de acciones de marketing. Y para ello, es necesario apelar a la creatividad. Algunas de las acciones que Di Lonardo sugiere son:

– Realizar obsequios especiales

– Lograr una atención esmerada

– Prestar especial atención a los detalles

– Mantener una ambientación y diseño adecuados

- Brindar propuestas novedosas

– Incorporar otros servicios (ej. presencia de asesores de vinos, artistas , etc)

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– Buen manejo de RRPP

Según la experta, “A simple vista algunos de estos factores pueden redundar en un pequeño aumento de costos, pero desde el punto de vista del marketing, son diferentes herramientas que apuntan a la fidelización de la clientela que opta por buen servicio y calidad”.

El cliente que se maneja a través de la búsqueda de los precios más competitivos es, por definición, un cliente “infiel”, ya que su elección se rige por la variable precio y por lo tanto no será un cliente sensible al valor agregado que puede brindarle una marca o un establecimiento. y se pasará a la competencia si esta le ofrece precios más baratos o promocionales. Por ello, es aconsejable no esforzarse en captar este tipo de clientes (a menos que sea el target del establecimiento) ya que no obtendremos su lealtad como contrapartida de nuestro esfuerzo comercial.

Sin embargo, no todas las medidas a tomar se reducen al marketing. Además de implementar acciones orientadas a incrementar la satisfacción del cliente, según Di Lonardo, es recomendable:

- Revisar los costos fijos (aquéllos que se mantienen constantes aunque baje el nivel de actividad del restaurante) y reducir los que no afecten a la calidad del servicio.

- Reducir la capacidad ociosa del negocio, incorporando por ejemplo la posibilidad de realizar eventos en horas de baja actividad o bien aprovechando el espacio o el personal disponible para otro tipo de servicios vinculados a la gastronomía, como por ejemplo encuentros de ejecutivos para capacitación, servicios a empresas que necesitan lugar para realizar entrenamiento de vendedores, etc.

- Concretar alianzas estratégicas con otros actores del mercado para la adquisición en común de insumos y así conseguir mejores precios y condiciones de pago.

– Invertir parte de los ingresos en la adquisición de stocks de insumos no perecederos y de buena aceptación, como por ejemplo vinos de alta gama.

Y finalmente, recomienda tener en cuenta que sus proveedores también se sentirán afectados por las crisis inflacionarias, por lo que es conveniente llegar a acuerdos con los que se beneficien las dos partes, sin olvidarse nunca de tener siempre a mano proveedores sustitutos para el caso de que las negociaciones se vuelvan tensas.

84.- Gestión de Recursos Humanos en la empresa gastronómica: cómo motivar al personal

ón hacia el trabajo es una de las mayores claves del éxito de un equipo de trabajo. Mantener al personal motivado, para satisfacer las expectativas del cliente y brindar un servicio de excelencia, en tiempo y forma, es una insoslayable responsabilidad de los gerentes o encargados.

¿Cómo desarrollar una estrategia de motivación?

El primer paso para utilizar las habilidades naturales de sus empleados ese limitando las prácticas negativas dentro de su organización que se roban su motivación natural.

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El segundo paso que su organización puede tomar es el de desarrollar motivadores verdaderos los cuales pueden despertar a todos sus empleados a ser motivados. Así, destruyendo esos aspectos desmotivadores y sumando verdaderos motivadores, usted inyectará en sus empleados motivación natural.

Y es que la motivación natural de sus empleados radica en el hecho de que todas las personas tienen deseos humanos por afiliación, logros y control y poder sobre su trabajo. En conclusión, ellos tienen deseos por empoderarse, competir sanamente, más reconocimiento y un real significado de sus trabajos.

La siguiente es una lista de nueve comportamientos organizacionales que pueden desmotivar a sus empleados:

- Desarrollar una atmósfera llena de compañías políticas, es decir: Burocracia

.- Crearle falsas expectativas a sus empleados.

– Instaurar una innecesaria cantidad de reglas a seguir

– Citar a reuniones improductivas

– Promover competencia interna entre los empleados

– Criticar de manera destructiva la labor desempeñada por los empelados

– No hacer críticas constructivas que estimulen

– Tolerar el pobre desempeño de algunos que será desestimulante para empleados con alto desempeño

– Tratar a los empleados de forma injusta

También se da el hecho de sobredimensionar la capacidad de sus empleados. Los siguientes son ejemplos de verdaderos motivadores que ayudarán a sus trabajadores a descubrir dentro de ellos su verdadera habilidad de ser motivados. No hay que olvidar que implementar estos verdaderos motivadores no requiere dinero alguno y si más bien enfocarse en cómo hacer algunos cambios dentro de su organización

.- Si sus empleados realizan labores rutinarias agregue algo de diversión o variedad a esa rutina

.- Provea a sus trabajadores de nuevas opciones para realizar su labor

– Empodérelos con responsabilidades y más oportunidades de liderazgo dentro de la empresa

– Promueva interacción social y trabajo en grupo entre los empleados

– Acepte errores dentro del aprendizaje evitando las críticas

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– Promueva que sean sus propios jefes de su propio trabajo

– Desarrolle metas y proyectos entre todos los empleados

– Incentíveles más enjundia en su trabajo

– Que apreciar su trabajo sea parte de su trabajo

– Desarrolle medidas que muestren el desempeño y así incentivar éste.

Eliminando muchos “desestimulantes” y activando motivadores sin costo alguno usted está cultivando dentro de sus empleados deseos humanos naturales que permitirán obtener un máximo nivel de motivación y productividad. Los siguientes son deseos humanos que usted podría cultivar:

- Deseo de actividad

– Deseo de poder

– Deseo de afiliación

– Deseo de competencia

– Deseo de logros

– Deseo de reconocimiento

– Deseo de significado

Recuerde, no trabaje para cambiar a un individuo a la vez. Trabaje para cambiar su organización para disminuir los desmotivadores y de tal modo aumentar la capacidad natural de sus empleados.

Talentos escondidos

En el mismo sentido, es posible que en los rincones de su cocina o de su comedor se esconda un diamante en bruto sin explotar. La única forma de encontrar esta piedra preciosa y ponerla al servicio de su establecimiento es la motivación. ¿Conoce bien a fondo los gustos, aptitudes, estudios y pasatiempos de todas las personas que laboran en su empresa? Si la respuesta es no; lo más probable es que usted tenga una bóveda de talentos ocultos que posiblemente ayuden a su negocio desde la elaboración de nuevos platos hasta la concepción de ideas atractivas para atraer más clientes

“En Medellín, el año anterior, trabajamos en un proceso de una compañía en tiempo de recesión en la que en un periodo de seis meses logramos un incremento en sus ventas del cien por ciento”, cuenta Álvaro Cifuentes, gerente de “Crecimiento Organizacional”, una empresa que por más de quince años ha implementado procesos de desarrollo humano en compañías de distintos sectores, incluido el gastronómico.

Según las metas trazadas, el tiempo de las sesiones, así como su periodicidad, son claves para ver resultados. Otro factor indispensable para el éxito del proceso es involucrar a la gerencia

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dinámicamente mientras dure la actividad, y volverlos instrumento que asegure la continuación e implementación de los beneficios obtenidos en cada paso “cuando crece el cuerpo es ideal que crezca la cabeza, en estos procesos de formación es fundamental no sólo el apoyo sino la participación de los directivos. Además, cuando tienen la posibilidad de conocer sus empleados desde otro punto de vista, descubren mayores beneficios” indica Cifuentes.

En el mercado se puede encontrar una amplia oferta de empresas dedicadas a esta actividad ya sea de forma directa o a través de consultores, la recomendación es que usted elija no sólo guiado por su presupuesto sino por las necesidades de su negocio. No hay que olvidar que la motivación no es una solución mágica o inmediata, por tratarse de un proceso los resultados se irán presentando con el tiempo.

Algo muy importante es que la motivación o cualquier otro proceso de desarrollo humano no sólo es recomendable para los momentos de crisis, sobre todo porque en algunos casos estas situaciones de aprieto se deben a un estilo gerencial que dificulta el cambio, hoy día las gerencias optan por el desarrollo humano no sólo para mantener su estabilidad en el mercado sino como una muestra proactiva para obtener resultados cada vez mejores.

La propina como bonificación

Por otro lado, un correcto sistema para repartir el dinero de propinas es clave para mantener un clima laboral positivo. De acuerdo con la Superintendencia de Industria y Comercio, el pago de la propina corresponde a la valoración que el cliente haga del servicio. Esta definición deja por fuera a otro protagonista que valora en igual o mayor forma el pago del servicio: el personal que trabaja en la cocina y en el comedor de su restaurante.

Aunque para algunos meseros, cocineros y administradores la propina no constituye un indicador determinante en la calidad del servicio, desde una perspectiva económica, ésta compone el mayor ingreso de los empleados en los establecimientos gastronómicos. Por ello es tan importante determinar políticas y procedimientos que aseguren una repartición justa entre quienes intervienen en el funcionamiento del restaurante, no sólo para mantener un clima laboral agradable, sino también para evitar posibles inconvenientes que se pueden traducir en robos o trabajadores desmotivados.

Tanto en cocina como en comedor hay puestos con mayores responsabilidades que se ven representados en las figuras de chef y capitán de meseros. Para estas personas se recomienda darles una mayor participación en las propinas. Aunque los meseros ganen un poco más que el personal de cocina, el chef está por encima de ellos en la repartición de las propinas porque es el responsable de los costos de la cocina, de la estandarización de nuestros platos y de que las recetas se cumplan.

Así, las propinas se deben entender como una bonificación y no como parte del salario porque esto podría incidir de forma radical en puntos determinantes dentro de la operación de su negocio como la nómina.

85.- Empresas familiares: cómo lograr el éxito comercial

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Si alguna recomendación hubiera que sugerir para tener éxito en las Empresas de Familia, esta sería encarar tres puntos:

• Las familias empresarias que tienen éxito se comunican profundamente.

• Las familias empresarias que tienen éxito toman decisiones.

• Las familias empresarias que tienen éxito ponen en marcha las decisiones que toman, en el proceso de comunicación.

La pregunta que surge entonces es:

CÓMO SE LLEVA A CABO ESTE PROCESO EXITOSO?

Las reuniones familiares pueden ayudar a construir familias empresarias Y Empresas familiares más fuertes.

Ellas ayudan a la familia a planear el futuro del negocio de una manera ordenada y constructiva. Pueden facilitar el proceso de crecimiento, de trascendencia e incorporación de nuevas generaciones, la profesionalización empresaria, y el desarrollo de nuevas políticas que ayuden a la evolución.

Son ellas las que ayudan a superar conflictos dolorosos y costosos en términos de relación interna familiar. Lo fundamental es que proveen un ambiente predefinido e higiénico para hablar abiertamente sobre los temas, aún los más difíciles o escabrosos.

Seguramente es uno de los dos recursos más importantes para asegurar la continuidad del negocio familiar. (El otro es la formación y operación de equipos de trabajo tales como el Directorio o el Consejo de la Familia)

Estadísticamente se puede considerar que el mantenimiento de reuniones familiares de manera positiva y metodológicamente seguras, agrega un 35% de esperanza de supervivencia a las empresas de familia, en especial desde la generación posterior a la fundacional en adelante.

Pero, si las reuniones familiares son tan valiosas, uno se pregunta, porque son tan pocas las familias que las ponen en marcha?

Algunas tienen el temor infundado que las reuniones pueden convertir el manejo empresario en una anarquía que debe satisfacer a todos y que, por ende, no podrá satisfacer a nadie, generando una confusión y “guerra” abierta.

Otros se resisten porque no quieren compartir información sobre la empresa y cuanto más secreto, mejor!

Pero, lo fundamental de la crisis es que, se teme que haya que explicar decisiones intuitivas, difíciles de enfrentar.

LOS BENEFICIOS DE MANTENER REUNIONES DE FAMILIA

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Pero, por el otro lado, son muchos los beneficios de poner en marcha este tipo de reuniones. Las familias empresarias que tienen éxito, construyen en conjunto basándose en principios que le son propios, que incluyen sueños, valores, visiones, objetivos filosofías comunes acerca de la forma en que operan tanto el mundo como los negocios.

Algunos de los beneficios más importantes son:

• Generan una familia empresaria más fuerte y consolidada.

• Generan un negocio familiar más fuerte, pues tienen el apoyo de sus participantes.

• Ayudan a planear la futura posesión y ejercitación del poder patrimonial.

• Permite planear la forma en que la familia empresaria participará (en sus distintos roles) en el negocio empresario.

• Colabora en la generación de métodos seguros para el manejo de la riqueza que los herederos recibirán.

• Abre constructivamente (y permite llevar a cabo) el proceso de trascendencia empresaria y de sucesión familiar.

• Preserva la historia, tradiciones y valores familiares.

• Ayuda a tener el apoyo necesario para profesionalizar la empresa.

• Genera la mecánica para manejar las relaciones empresario-familiares.

• Reconoce la existencia de conflictos y genera una mecánica de resolución constructiva de los mismos.

En resumen, ningún plan para la atribución patrimonial o para la sucesión puede ser puesto en marcha sin un sentido de abierta discusión y apoyo de las intenciones familiares al proyecto de manejo del instrumento llamado empresa familiar.

COMO MANTENER REUNIONES FAMILIARES UTILES Y EFECTIVAS?

Cuando una familia empresaria acepta poner en marcha el recurso de reunirse recurrentemente, surgen algunos temas de procedimiento básico que deben ser puestos en marcha.

• Quiénes deben participar en las reuniones? Esto significa si se invitará solo a los accionistas, también a sus cónyuges, solo a la generación mas antigua, también a los parientes políticos, etc.? Un tema clave es si se incluirá a los adolescentes, y de ser así, desde que edad? En resumen, a quiénes se considera incluidos en el concepto de “familia”?

• Cuál es el objetivo de mantener estas reuniones? Dicho de otra manera, cuál es el nivel de autoridad o rol que cumplen las mismas? En estas reuniones se puede ir a ser informados, a ser consultados o eventualmente a relacionar opiniones volcadas con decisiones a tomar.

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• Cuál es el rol que cumplirán los presentes? Relacionado con lo anterior, los participantes serán pasivos o no? Cuál es el nivel de poder (o no) relacionado con la participación? Tendrán votos o no? Y cómo lo ejercitarán?

• Con qué frecuencia se mantendrán las reuniones? Lo aconsejable es mantener 2 a 3 reuniones anuales.

• Quién funcionará como facilitador de las reuniones? Este es un tema crítico, pues en estas reuniones muchas veces se catalizan dificultades encubiertas que vienen del pasado. Hay familias empresarias que cuentan dentro de ellas con personas que cumplan este rol y en otros casos, deben ser contratadas específicamente.

• En dónde se mantendrán las reuniones? Es muy importante el entorno, que sea fuera de la empresa, en un lugar difícilmente accesible o “invadible” por temas de la operación diaria. Tendría que tener aislamiento y falta de ruidos exteriores, con buena iluminación y aireación. Quien organice estas reuniones deberá preocuparse por dotar a las reuniones con bebidas, bocaditos y caramelos para ayudar a mantener la concentración.

• En qué horario se mantendrán las reuniones? Es recomendable pautar claramente los horarios. Para ello habrá que tener interrupciones o cortes cada hora y media o dos horas. La duración total de la reunión no debiera exceder de uno o dos días. Será importante contar con un lugar en donde los niños menores puedan ser cuidados, mientras sus padres asisten a las reuniones.

• Cuál será la agenda de los puntos a tratar en la reunión? Normalmente es recomendable incluir temas relacionados con la historia empresario-familiar, la visión y misión que cumple la empresa familiar, la sucesión empresaria, criterios de crecimiento, posesión accionaria, votaciones y retribuciones, armonía empresario-familiar, responsabilidad implícita en la participación y otros de igual jerarquía.

• Se incluirán temas técnicos de manejo empresario, invitando para ello a profesionales especializados? Es recomendable utilizar estas reuniones para incluir sesiones de capacitación en manejo empresario para los asistentes.

• Los gerentes profesionales asistirán a las reuniones? Normalmente los gerentes podrán presentarse para hacer presentaciones técnicas o de resultados, pero no es recomendable invitarlos a participar en toda la reunión familiar.

• Qué información deberá ser provista por anticipado a quienes asistirán?

• Quién tendrá a su cargo realizar los resúmenes de lo tratado y comprometido hacia el futuro?

ERRORES Y DIFICULTADES QUE ALGUNAS VECES SE PRESENTAN

En reuniones como estas, son muchas las posibilidades de encontrarse con dificultades.

No obstante, las que se encuentran más frecuentemente (y que por ende hay que tratar de no generar) son:

• Mezclar temas empresarios con temas familiares y usar las reuniones como campo de batalla.

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• Obligar a la participación de quienes no están sinceramente interesados en hacerlo.

• Permitir que haya figuras dominantes, tanto de la participación como del temario.

• Convertir a las reuniones en expresiones de voluntarismo sin pasarlas por el filtro de la realidad.

• Generar estas reuniones para “dejar satisfechos” a algunos y asegurar que la situación de status quo siga adelante y vigente.

Y AHORA QUÉ?

La organización y mantenimiento de reuniones familiares efectivas puede requerir un esfuerzo importante. Pero ello conduce a resultados y recompensas por demás significativos.

La dinámica de reunirse como familia empresaria, lleva a quienes participan a actuar sobre la base de valores muy profundos y compartidos, a aprender a compartir y a considerar la empresa familiar como un verdadero instrumento testimonial y no simplemente como un patrimonio del que cada uno tiene su propia porción o que “corresponde” de manera solitaria a cada miembro accionista.

El esfuerzo es importante, pero la recompensa bien vale la pena!!!!!!!

86.- Cómo mejorar la venta en locales gastronómicos utilizando las técnicas del Food Appeal

Técnicas de exhibición, estrategias de marketing gastronómico y hasta fidelización de clientes se incorporan, poco a poco, a heladerías, panaderías y pastelerías. Maurizio Chistolini, experto en el tema, recomienda qué tener en cuenta antes de implementar cualquiera de estos aspectos.

¿Qué es el Food appeal?

"Es el nuevo concepto de decoración de locales y vitrinas que se viene implementado en heladería y pastelería, en él prima el principio de la transparencia y luminosidad en las diferentes vitrinas, esto con el objetivo de mostrar en su totalidad los diferentes productos que se pretenden vender".

¿Qué se debe tener en cuenta para diseñar un local de pastelería o heladería?

"Es recomendable manejar colores claros y una buena iluminación, esto genera confianza y exige que el lugar se limpie con frecuencia. La vitrina es fundamental, este debe ser el mueble más amplio y debe estar limpio de machas o escarcha, es importante dejar un espacio amplio para que los clientes puedan hacer sus pedidos y observar los productos".

¿Cómo decorar una vitrina de postres o helados?

"Es importante mantener el concepto de la transparencia, obtener vitrinas que permitan que el cliente pueda observar los productos en su plenitud, esto generará confianza. Se debe tener una iluminación acorde con el producto que se exhibe y poner la vitrina a la entrada del local. También es

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aconsejable colocar elementos alusivos a los sabores que se exhiben, por ejemplo si se vende helado de fresa poner fresas alrededor del helado para hacer que el cliente se antoje con sólo mirar el producto.

En cuanto a pastelería se deben mantener alimentos suplementarios, por ejemplo si se vende café, se pueden ofrecer pasteles o postres que se complementen con la bebida, si por lo contrario el fuerte son bebidas frías mirar que clase de suplementos se puedan ofrecer para cautivar al cliente".

¿Qué herramientas de marketing se deben tener en cuenta para adecuar un local?

"Es bueno tener fotografías de los diferentes productos, ofrecer degustaciones, tener siempre un producto adicional que alimente al servicio principal, por ejemplo si se vende helados tener uvas pasas o salsas de fresa y chocolate, tener accesorios como servilletas, copas o platos con el logo del almacén y procurar que los recipientes del helado nunca estén vacíos, ofrecer siempre los sabores tradicionales acompañados de sabores no tan comunes, esto hará que el cliente vea más de una opción y tenga que volver para probar otra elección".

¿Qué parámetros se deben tener en cuenta para escoger la ubicación de un local?

"La ubicación es imprescindible para establecer los productos, la decoración y el tamaño del local, los centros comerciales y los lugares cercanos a universidades son una buena elección, claro que esto varía siempre dependiendo de la ciudad o el país, hay que buscar sitios que generen un ambiente familiar como los parques, o cines, luego de tener la ubicación definida hay que preveer qué tipo de vitrina se tiene y que espacio necesita para cumplir su funcionalidad".

Software de gestión para gastronomía: una herramienta necesaria para liderar el mercado

En la actualidad, la informática ha cambiado nuestra forma de trabajar y de llevar adelante nuestros proyectos profesionales y el rubro gastronómico no está afuera de esta realidad.

Existieron y existen diversas formas manuales y automáticas (tales como los programas Access o Excel) que se utilizan para organizar las tareas dentro de las empresas gastronómicas. Pero, hoy en día, nos encontramos con software operativos pensados y desarrollados específicamente para sus necesidades y dinámica de trabajo.

Estos permiten gestionar y administrar, de una forma rápida, sencilla, segura y eficiente todo lo que sucede al interior de cualquier restaurante, bar, confitería o delivery, convirtiéndose en una herramienta necesaria para crecer profesionalmente y volverse más competitivo.

Actualmente, la mayoría de las empresas gastronómicas hacen uso de sistemas de gestión para progresar en su desempeño, aumentar sus ganancias y mejorar su posicionamiento dentro del mercado.

Una de las compañías más importantes en el desarrollo de software operativos de gestión integral para el rubro gastronómico es MaxiSISTEMAS, que dio origen al sistema MaxiREST, reconocido a nivel nacional e internacional. Con casi dos décadas de experiencia, esta empresa ha logrado comprender y satisfacer las necesidades y prioridades de un campo en constante cambio y crecimiento, utilizando tecnologías de punta y los medios de comunicación más avanzados.

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Hoy se sabe que la dinámica de trabajo de un restaurante tipo, en conjunto con las demandas de sus propios clientes y la actual coyuntura económica y social, ha forzado a buscar formas efectivas y rápidas para controlar sus servicios, simplificar y organizar sus tareas, reducir sus errores y gastos innecesarios, supervisar a sus empleados y proveedores, estar al tanto de su stock, saber cuáles son los gustos y preferencias de sus clientes, llevar un control de sus movimientos de caja y de su situación financiera. Conociendo todas estas necesidades, el sistema MaxiREST ofrece las mejores herramientas para resolver estas cuestiones y, a su vez, les brinda a las empresas gastronómicas la posibilidad de: realizar informes de gestión anual, mensual, semanal y diaria, pudiendo acceder a ellos sin la necesidad de que el responsable se encuentre físicamente dentro de su negocio; planificar estratégicamente sus tareas; tener una base de datos valiosos y prácticos para realizar campañas de marketing; adicionar de forma rápida y segura a través de un dispositivo PDA (Personal Digital Assistant), y disponer de un servicio de Call-Center para facilitar el trabajo entre sus sucursales.

¿Qué sistema puede ayudar a mejorar el negocio de las empresas si se desconoce su funcionamiento? Ningún avance técnico sirve si no se sabe cómo utilizarlo o no funciona y la tecnología informática no es la excepción. Por más perfecta que ella sea, necesita de un control que pueda resolver cualquier inconveniente y, en el caso específico del software, es imprescindible que sus usuarios sepan realmente cómo utilizar todas sus herramientas para obtener todos sus beneficios. Atento a todo esto, MAXISISTEMAS cuenta con un servicio de post-venta que brinda a todos sus clientes un soporte técnico personalizado durante las 24 horas del día y actualizaciones constantes del sistema. Así mismo, ofrece capacitaciones gratuitas durante todo el año y una asesoramiento profesional de primer nivel.

87.- Qué hacen los restaurantes para paliar la crisis: la estrategia de los empresarios gastronómicos para sobrellevar la crisis económica

Organizar un casamiento no es nada fácil. Pero ocuparse de la ceremonia religiosa, las flores, el salón, el catering , la música, el cotillón y los cientos de detalles que acompañan a esta celebración puede transformarse en una odisea en tiempos de inflación. Después del salto promedio del 2,2% que tuvieron los precios en enero -otro tanto se anticipa para febrero-, pero con subas que superaron el 100% en algunos alimentos, la mayoría de los servicios dejaron de pagarse por anticipado; hoy por hoy, prácticamente todos están sujetos a ajustes (no definidos de antemano) hasta la fecha del evento. Tal vez el rubro más afectado sea el gastronómico.

“Desde mediados de enero, los costos subieron muchísimo. De pronto, la carne subió el 50 o 60 por ciento. Pero no podemos subir un menú tanto, porque la gente no lo consume directamente; con lo cual, la idea fue ir adaptándonos un poco. Tuvimos que subir los precios más o menos el 15 por ciento y tratar de aguantar la suba”, reconoce Cecilia Spinetto, que junto con su marido, el chef Juan Pedro Rastellino, es responsable de Allium, una empresa de catering que realiza almuerzos y cenas en domicilios particulares o empresas, sin un número mínimo de comensales.

Según señala la organizadora de eventos Bárbara Diez, los presupuestos de caterings para eventos suelen hacerse con tanta anticipación que tienen una cláusula para que, en caso de inflación, puedan modificarse los precios. “Las cláusulas decían que seguían el Indec, pero desde que no es confiable, se expresa de otras formas la posibilidad de aumentar los precios”, contó. La situación actual, sin embargo, difiere de la de hace un año, cuando, perjudicados por la suspensión de

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muchos eventos corporativos, como consecuencia de la gripe porcina y la crisis económica, los proveedores buscaban una reactivación y alentaban el pago anticipado en efectivo, según explica Diez. Hoy, en cambio, la mayoría de las empresas de catering sólo aceptan un porcentaje de los pagos por adelantado (que va del 10 al 50% de lo presupuestado) y el resto queda al arbitrio de lo que suceda con los precios hasta la fecha del evento.

Los fuertes aumentos que sufrieron algunos alimentos obligan, entretanto, a restaurantes y bares a repensar sus cartas. Maximiliano Pettit, del restaurante Pájaro que Comió… dice, por ejemplo, que si bien originalmente el restaurante tenía pensado cambiar su menú en abril, decidió adelantar las modificaciones e incluir especiales durante todos los fines de semana de febrero, con productos que fueran más asequibles. “Más que nada, pastas caseras que, por suerte, y gracias a las lluvias, tuvieron buena aceptación. Lo que nos está jugando en contra es que los proveedores, sobre todo frigoríficos, ya no aceptan más cheques ni pago boleta contra boleta. Todo en efectivo”, explica Pettit. “Nuestra idea es, en lo posible, no subir los precios de nuestra carta al mediodía y lo menos posible a la noche. Subimos quizá los cortes vacunos, que sólo tenemos dos, y tratamos de armar una carta con platos incluso más populares que los que ya teníamos”, dice.

Liana Vinacur, directora de marketing de Fiducia Capital Group (de Moreno Restaurante), señaló que, en su caso, al restaurante le está yendo muy bien y que, en vez de aumentar los precios, los hemos sosteniendo, achicando quizás márgenes de ganancias para no golpear al cliente”.

Pero no todos tienen igual flexibilidad para cambiar sus menús. Tal es el caso de María Félix, un conocido restaurante de comida mexicana, donde, según Iván Vukojicic, uno de sus dueños, los precios de las cartas se ajustan, en general, sobre la base de los aumentos de los costos de los insumos y servicios, ya que siempre se prioriza el mantenimiento de la misma calidad del servicio y de los platos.

Clientes más exigentes

No es un momento fácil para el negocio gastronómico -sólo en Capital Federal cerraron en 2009 más de 500 establecimientos, según datos de la Asociación de Hoteles, Restaurantes, Confiterías y Cafés- y, según coinciden las distintas fuentes consultadas, no es mucho el ajuste de precios que pueden resistir algunas cartas.

“En cuanto al consumo de los clientes, se puede percibir que hay una mayor conciencia en la manera como se consume, y es más común ahora compartir una entrada o algún plato, pedir un vino más económico o preguntar por menús especiales para grupos grandes. Quieren tener una mayor certeza del gasto en que incurrirán”, advierte Vukojicic.

En muchos establecimientos están echando mano de la creatividad para postergar el mayor tiempo posible los aumentos de precios. “Ante la inflación estamos tomando distintas medidas. La primera es tratar de «stockearnos» y comprar mercadería anticipadamente. La segunda es tratar de participar de las promociones o beneficios que ofrecen las tarjetas, que hacen que el lugar se mantenga dentro de los valores de facturación recomendables. Los clientes, de alguna forma, tienen que seguir consumiendo. Por eso también buscamos mantener acuerdos con sponsors y proveedores de mercaderías”, detalla Alfredo Abboud, apoderado del restaurante Godoy.

Pero si los aumentos persisten y algunos precios, como el de la carne, no se reacomodan a la baja, quienes se dedican al rubro gastronómico reconocen que realizar nuevos retoques en los precios

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será inevitable. Pero sólo a medida que avance marzo y llegue abril se definirá el devenir del sector, que en enero y, sobre todo, en febrero suele sufrir estacionalmente por la menor cantidad de clientes. Entonces, se verá no sólo cómo evolucionan los precios de los insumos que habían subido en el verano, sino que también se medirá la sustentabilidad real del negocio.

88.- Gastronomía y Negocios: el que derrocha, paga

En algunos restaurantes de Hong Kong, ha comenzado a implementarse una nueva medida por demás curiosa: multar a todo aquel que no termine su plato. Las multas son exhibidas en la carta junto con los precios de los platos, y su costo puede llegar a ser de hasta 20 dólares de Hong Kong, lo que equivaldría a una suma de aproximadamente 2 euros.Con estas nuevas disposiciones lo que se busca es disminuir el derroche en esta ciudad, donde circulan 6 millones de habitantes, la mayor parte de ellos con un alto nivel adquisitivo que hace propensa la situación de derroche en los restaurantes de la ciudad.

Lo cierto es que, mientras que en el año 2000 los restaurantes generaban una cantidad de 282 toneladas de basura diarias, en 2005 esta cantidad ascendió a 701 toneladas diarias.Si bien no todos los propietarios de establecimientos gastronómicos acuerdan con la regla, por un lógico miedo a perder clientes, ya hay muchos que comenzaron a implementarla, y que comentan asombrados que, si bien la multa es de un euro, algunos clientes, en su afán por evitarla, esconden las sobras de sus comidas.Según las estadísticas, los lugares donde más comida se derrocha son los que sirven sushi y los de hot pop (una suerte de fondue con agua hirviendo donde se cuecen carnes, verduras y mariscos).

En vistas de este problema de ostentación y derroche que afecta a parte de la población de un país que, como contracara, está lejos de permanecer exento de tener una importante tasa de desnutrición infantil, en la ciudad de Hong Kong se prevé para fin de año la construcción de dos centros especializados en el procesamiento de restos de comida, que en este momento componen el 30% del total de basura generada por los comercios de la ciudad. Un antecedente de esta innovadora medida es un centro comercial que utiliza desde hace dos años y medio una máquina de reciclado, que ya logró reducir los desperdicios del lugar en 90 toneladas.

En nuestra ciudad ya se está implementando esta medida en varios restaurantes de modalidad "tenedor libre".

89.- ¿Qué determina el precio de un vino?

Es una de las grandes preguntas que se hacen quienes deciden el valor para lanzar una botella de vino a la venta. No sólo esperan el éxito del producto, también pretenden que sea competitivo y rentable. En esta nota, analizamos tres aspectos de los costos que hacen que el vino se cotice en las góndolas: Viñedos, barricas y un nuevo jugador, como los premios, podrían doblegar la balanza del equilibrio.

El alto precio de la tierra y su consecuente cuidado en la bodega, además del valor de las barricas y algunas tendencias que se están mostrando en los Estados Unidos demuestran que para hacerse

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más competitivos sin relegar calidad hay que ingeniárselas. En esta nota mostramos tres aspectos de cómo un insumo puede determinar absolutamente el precio del vino.

Viñedos por las nubes

Durante el 2006, si bien algunas bodegas se animaron a invertir en viñedos, en la balanza general el movimiento fue bajo. Una de las grandes razones que marcaron esta situación fue la poca oferta registrada y los altos precios pedidos.

Para Santiago Debé, presidente de la Cámara Inmobiliaria de Mendoza, la situación es complicada: “uno de los primeros puntos es que un viñedo en primera zona o Alto Tupungato, con varietales de alta calidad enológica, con poca producción, pie americano, malla antigranizo y riego por goteo, tiene un precio por hectárea que va desde u$s 30.000 hasta u$s 45.000 dólares y la verdad es que la oferta de este tipo de emprendimientos es muy baja. El que tiene estas tierras no las quiere vender”, sostuvo.

Al tiempo, Debé agregó que “hoy para que el negocio sea rentable estas tierras no pueden estar en manos de productores que venden su cosecha a terceros porque los costos no dan. Para tener un ejemplo, con estos precios y con el valor del precio de la uva, quizás se tarde en recuperar el dinero invertido unos 30 años, por lo que los números no cuadran. Esto es negocio para una bodega que cuenta con toda la infraestructura y los clientes que demandan ese vino con un precio retail de 18 a 20 dólares la botella”.

Y los costos siguen… Un estudio realizado por la ingeniera agrónoma Laura Alturria devela que los costos para mantener una empresa modelo con 25 hectáreas de viñedo en espaldero alto, con malla antigranizo, riego superficial, y un capital compuesto por una casa, un galpón, tractor, implementos y una pulverizadora, tiene un costo por hectárea para uvas de alta calidad enológica (vinos de alta gama) de $3.816,85 con un rendimiento de 95 quintales por hectárea. Mientras que para el mismo viñedo, pero con uvas finas (vinos varietales), el costo por hectárea es de $3.225,32, con un rendimiento de 135 quintales. En el caso de las uvas comunes (vinos básicos) el costo se reduce drásticamente a $2.884,93 por hectárea, con una producción de 180 quintales.

De todos modos, es bueno aclarar que el valor de la tierra en Argentina sigue estando mucho más bajo que el que muestran los países del Nuevo Mundo vitivinícola como EEUU, Australia, Nueva Zelanda, Sudáfrica e incluso Chile.

Barricas, un costo extra

Entre varios de los puntos que determinan el precio final de un vino es muy común encontrar las barricas como uno de los temas a tratar. Su uso dentro del proceso para crear un buen vino tiende a lograr un mejor producto que, por supuesto, se venderá a un mejor precio.

Los resultados del estudio 2006 Wine Business Monthly Barrel and Oak Survey sobre Estados Unidos, muestra que las bodegas están disminuyendo el uso de barricas en conjunto y están aumentando el uso de alternativas (inserts), incluso están cambiando la micro-oxigenación. El estudio indica que los establecimientos pequeños, en particular, están buscando alternativas significativas al uso de la barrica. Hoy las bodegas no solo ven las alternativas al roble como una manera de reducir el costo, sino que también se aprecian como otra herramienta para generar

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calidad. Esto se confirma por el hecho de que el uso de este tipo de opciones se utiliza en vinos que en muchos casos se consiguen por u$s 25.

El uso en declive de barricas para envejecer el vino en bodegas de tamaño medio en Estados Unidos ha sido notable. En 2003 añejaban el 75% de su vino en barricas de roble, mientras que durante los últimos tres años el porcentaje de vino añejado de esta forma ha caído al 50%.

Los winemakers han tenido que buscar alternativas que ayuden a cortar los costos de hacer un vino. Para tomar un ejemplo: una barrica de roble francés nueva tiene un costo promedio de u$s 800, mientras que colocar duelas de roble francés a un tanque de acero inoxidable cuesta solo 95 dólares. Otro ejemplo: una barrica de roble americano tiene un precio que va desde los 300 dólares a los 400 dólares y las duelas de ese mismo roble es de u$s 85.

Consultado por Día a Día del Vino, Sebastián Villard, de Tonelería Nadalie, comentó que “creo que la venta de barricas debería crecer por el simple hecho de que la diferenciación pasa por elaborar vinos con mayor valor agregado y de mejor calidad. De esta manera las bodegas podrán cobrar más por sus vinos para así ser menos sensibles a las fluctuaciones de tipo de cambio”. Además agregó que “como los vinos Premium requieren el uso de barricas, al ver mayor orientación a la producción de vinos de esta categoría, el consumo de barricas debiera incrementar. Los productos alternativos de roble son una buena manera de otorgar ciertas cualidades del roble a vinos de precios inferiores. Sin embargo, cuando se requiere calidad de nivel Premium la barrica es irremplazable”.

No obstante, es un hecho en los números que un vino con un precio retail bajo es muy probable que no utilice el 100% de las barricas. “En Chile, según los costos que conozco, tanto de insumos como de procesos, para elaborar un vino usando exclusivamente barricas de roble francés, por ejemplo, se justificaría un precio por sobre los 42 dólares la caja de 12 botellas, o sea, cerca de 10 dólares precio retail. Me imagino que en Argentina no deberíamos estar lejos de eso”, concluyó Villard.

Premios que inflan los precios

Al igual que en la industria cinematográfica, los galardones adquiridos por un winemaker y sus vinos tienden a nivel mundial a generar mayores divisas. Ya lo demostraba una década atrás un estudio llevado a cabo por el especialista Tony Lima, de California State University, East Bay. Allí, sobre 1884 vinos estudiados, los que ganaron una medalla en las degustaciones, por ejemplo en San Francisco, subieron su precio u$s 3.65 por botella, mientras que los ganaron medallas en evento en el Condado de Orange sumaron u$s 2.33 y en Sacramento agregaron al precio u$s 1.89.

Consultamos a dos gerentes de Comercio Exterior de importantes bodegas y ambos coincidieron en que en Argentina elevar el precio del vino por ganar una medalla no es sustentable en el tiempo.

Para Diego Lara, de Bodega NQN, ganar premios en los vinos no necesariamente debe ser publicitado en la etiqueta. “No tenemos registros de que aporte un valor agregado. Los premios son cíclicos y sirven más para reconocer el trabajo realizado del equipo. Tampoco debería subir el precio del vino, porque tampoco es sostenible en el tiempo”, sostuvo Lara.

Mientras que por su parte, Hernán Born, gerente de Comercio Exterior de Bodega Tapiz, describió que “por mi lado preferiría no hacerlo en la etiqueta sino mejor como un sticker o collarín. Publicaciones importantes como puede ser el caso de la revista Decanter ofrecen este tipo de stickers. En vez del precio, creo que lo que puede aumentar es el volumen”.

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90.- Gestión del negocio gastronómico: el sonido de la organización

Para competir en primera no alcanza con saber. También hay que tener el sentido para identificar los Momentos D. La comunicación es un fluido que conecta las diferentes partes de una organización. Dirigir el trabajo de otras personas implica organizar este fluido en canales y en el tiempo, para que el entendimiento fluya ordenada y rítmicamente entre todos los integrantes del equipo.

Si tocamos una tecla en un piano, el sonido puede parecer similar para cualquiera que se acerque y toque esta tecla. No está entonces en el sonido en sí aquello que nos emociona de la música, sino en cómo el músico distribuye las notas en el tiempo. La magia está en la cadencia.

En la comunicación entre dos o muchas personas, también existe una música.

Un buen trabajo de dirección exige encontrar el ritmo y la melodía para que todas las personas del equipo se entiendan lo mejor posible. Este intercambio de información en cualquier tipo de organización es una danza que no solo la hace eficiente si no también atractiva.

Aquellos que logran manejan los aspectos más sutiles de este ritmo viven mejor en su día a día, y marcan también la diferencia en el negocio ya que estos son aspectos del trabajo muy complicados de delegar y/o sistematizar.

Más allá de los resultados comparativos, cualquiera que lo intente, cualquiera que busque soluciones en este camino, obtendrá resultados asombrosos. El ritmo sistémico de la organización es marcador primario del negocio.

Los ritmos están íntimamente vinculados con la vida. Nuestro organismo, nuestro ecosistema, todo el universo que nos rodea está imbuido de un movimiento rítmico propio. A tal punto que mucha gente considera que el ritmo para la vida es más importante que la materia misma. Shakespeare se inspira en esto cuando hace hablar a Ricardo III: -Todo lo que conocemos está desinado a ser polvo otra vez. ¡Qué mejor prueba de la realidad es solo un sueño que se repite día a día!-.

Comprender el rol que el ritmo implica en el funcionamiento de todo, nos da una dimensión de la importancia de colocar allí nuestra atención y detectar los patrones y modificarlos. Encontrar el ritmo ideal no es tan importante como buscarlo, ya que el camino a la perfección en este sentido es infinito. La comunicación como ritmo fundamental, al igual que nuestra propia respiración, es muy sencilla de realizar y sin embargo tardamos toda una vida en aprender a hacerlo.

El ritmo perfecto de la organización es responsabilidad exclusiva de quién dirige. Ada Cóncaro siempre ha dicho que siente su trabajo de dirección parecido al de dirección de orquesta. No alcanzan todas las condecoraciones al mejor plato para correr una cocina exitosa, también es necesaria la visión armónica del todo. Es como querer llegar a ser un gran jugador de fútbol, se puede tener una increíble habilidad con la pelota y sin embargo no salir del montón por culpa de esa fracción de segundo que utilizamos para alzar la mirada en el juego.

En gastronomía, sin importar el precio del cubierto, un mozo debe saber cuál es el momento exacto para acercarse a una mesa y disculparse con un cliente. Por eso es fundamental que quién dirige sepa detectarlo para poder capacitar y evaluar al equipo.

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Para capacitar en este aspecto, es necesario saber que siempre la última palabra la tiene el capacitado. No alcanzará nunca con entender cuándo es el momento, sino que también hay que comenzar a sentirlo.

Despertar este sentido exige cruzar una compuerta interna que Chris Argyris llama el “aprendizaje de segundo grado“. Porque este aprendizaje, no es una habilidad técnica o no es un programa que pueda repetirse. La información necesaria para detectar el momento D es infinita. Se debe más bien despertar el sentido, y colocar allí la inteligencia para poder generar respuesta propias a cada circunstancia.

Es infinito porque comenzar a distinguir el momento justo implica aprender de uno mismo, o sea generar creativamente la información que necesitamos para interactuar. Un solo segundo de más para empezar a responder una pregunta, puede marcar la diferencia entre alguien capaz y alguien que no.

A quién necesite aprenderlo se le pueden mostrar puertas, pero depende del cada uno cruzarlas o no.

Quién dirige sabrá cuál es límite del esfuerzo necesario para enseñarlo ya que se expresará en términos numéricos la línea dónde se vuelve más rentable cambiar de persona y pagar lo que vale que seguir capacitando.

Momento D

Tenemos dos orejas y dos ojos, pero una sola boca. Es necesario observar, observar y escuchar y escuchar antes de evaluar cuándo y cómo comunicar. Compaginar en el tiempo la información que circula de modo que sea entendida con facilidad, según las necesidades de cada uno es posible solo después de un minucioso trabajo de observación.

Un caso fatal muy común de ver es algún jefe de cocina que durante servicios fuertes, aparentemente amparado por la caparazón que da la autoridad, arroja enojos sobre cada error, justificando su actitud ante la ineficiencia de sus ayudantes. Esto, salvo rara excepción es un CAOS absoluto.

El enojo en el trabajo es muchas veces necesario. El enojo es una herramienta que nos permite marcar un límite que está más allá de la palabra. Pero para que sea eficiente en la organización, debe calzar perfecto. Debemos dejar de reaccionar y comenzar a responder, para manejar cuándo es el momento y cuánta la cantidad para expresar.

Es como aprender a plantar una semilla en su estación. Se debe observar la naturaleza del otro para que un enojo o una felicitación le sirva para cambiar. Es necesario comprender el proceso que está viviendo la otra persona para dar en el punto exacto que le da la posibilidad de darse cuenta. La semilla bien colocada, obra internamente en el otro y le permite modificar sus acciones para ser más eficiente.

Si este típico jefe de cocina esperase por ejemplo al final de la jornada, tendría tiempo de ordenar internamente las prioridades y separar sus enojos, para luego “bajar línea” estratégicamente, cuando su ayudante sale de su jornada y se va caminando y tiene tiempo y espacio para pensar y ordenar también sus ideas de modo que quepan en su propia organización interna. Esta reunión planificada

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afecta mucho más su capacidad de acción y su posibilidad de cambio. Allí entonces se produce un salto en la eficiencia de su organización. Un salto mucho mayor que el grito in-situ.

Siempre se dice que delegar es un asunto muy complicado. Y lo es a tal punto que algunos gastronómicos se enojan cuando se tocan estos temas. El manejo emocional del negocio es un asunto muy personal. Muchas veces se descree de que la gente de nuestro mercado laboral tenga intenciones de hacer las cosas bien por gusto. Este es un tema que generalmente empieza antes y tiene más que ver con el poco conocimiento general sobre cómo evaluar a quién contratar, o no saber estimar numéricamente cuándo es el momento de despedir equilibrando el corto, mediano y largo plazo.

Por otro lado, poner la culpa afuera no sirve para transformar lo que se está dando. Sí, es cierto que muchas veces el error no es culpa de quién dirige. Pero actuar como si lo fuera, le da a quién dirige y es responsable por los resultados, el poder de adaptarse de la mejor forma posible al contexto inevitable.

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