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José Othón Juárez Hernández

DOS Consultores, S.A. DE C.V.,

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ADMINISTRACIÓN Y EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO DEL PERSONAL

Autor:

José Othón Juárez Hernández

DOS CONSULTORES, S.A. DE C.V.

© marzo de 2018

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Administración y Evaluación del Desempeño del Personal

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© 2018 Autor José Othón Juárez Hernández, Derechos reservados.

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Juárez Hernández José Othón

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Contenido

Objetivos ................................................................................................................................................... 7

Introducción .............................................................................................................................................. 7

Evaluación del desempeño ........................................................................................................................ 9

Contexto organizacional: misión, estrategia y estructura ........................................................................ 12

Fase de planeación del desempeño: estructura de metas y estándares puesto/persona ...................... 13

Fase de gestión del desempeño: seguimiento, orientación (coaching) y acompañamiento ................ 14

Fase de evaluación del desempeño: medición, evaluación y reconocimiento .................................... 15

El desempeño: un proceso gerencial clave en la organización ............................................................... 15

Enfoques en la evaluación del desempeño .............................................................................................. 20

Evaluación del desempeño: haciendo una comparación inter-pares. ................................................. 20

Evaluación del desempeño: utilizando un conjunto de factores críticos ............................................ 22

Escala con categorías ordinales simple ........................................................................................... 23

Escala con categorías ordinales asociadas a una escala estándar numérica .................................... 25

Evaluación del desempeño por objetivos SMART, indicadores críticos (KPI’s) y prioridades. ............ 28

La responsabilidad en la empresa ....................................................................................................... 28

Objetivos SMART .............................................................................................................................. 29

Indicadores críticos (KPI´s) ................................................................................................................ 33

Prioridades ....................................................................................................................................... 34

Metas de desempeño ....................................................................................................................... 34

Escala estándar de desempeño ................................................................................................................ 35

Matriz de objetivos .................................................................................................................................. 35

Participación, auto-dirección y alto desempeño ...................................................................................... 38

Diseño de escalas .................................................................................................................................... 39

Escala nominal .................................................................................................................................... 40


4

Escala ordinal ..................................................................................................................................... 40

Escala de intervalo .............................................................................................................................. 41

Escalas absolutas ................................................................................................................................ 41

Objetivos cuantitativos en la Evaluación del desempeño ...................................................................... 43

Una escala estándar o general para evaluar el desempeño ................................................................. 46

Un conjunto de indicadores en que se medirá el desempeño ............................................................. 46

Ponderación que tiene cada indicador en el desempeño global .......................................................... 46

Meta esperada como desempeño estándar .......................................................................................... 47

Objetivos cualitativos en la evaluación del desempeño .......................................................................... 52

Escala estándar de desempeño y motivación de logro ............................................................................ 58

Matriz de objetivos y ciclo de evaluación del desempeño ...................................................................... 61

Indicadores del desempeño de los puestos y cómo medirlos .................................................................. 66

Medición de indicadores cuantitativos ............................................................................................... 67

Medición de indicadores cuantitativos ............................................................................................... 67

Medición de competencias y/o indicadores del perfil organizacional ................................................ 68

Medición de indicadores de desempeño en proyectos ....................................................................... 68

Objetividad versus subjetividad en los juicios humanos ......................................................................... 69

Desempeño global con distribución libre o distribución forzada ............................................................ 72

Entrevista de evaluación del desempeño ................................................................................................. 74

Responsabilidades en la evaluación del desempeño ............................................................................... 80

Evaluados ........................................................................................................................................... 81

Evaluadores (directores, gerentes, jefaturas y supervisores, principalmente) .................................... 82

Responsables del área de recursos humanos ...................................................................................... 83

Conclusión ............................................................................................................................................... 83

Notas ........................................................................................................................................................ 85


5

Índice de Figuras

Figura 1 Esquema general de un proceso de evaluación del desempeño……………………..…12

Figura 2 Formato ilustrativo de evaluación del desempeño utilizando factores críticos

(opción 1)………………………………………………………………………………24

Figura 3 Escala estándar numérica………………………………………………………………25

Figura 4 Formato ilustrativo de evaluación del desempeño utilizando factores críticos

(opción 2) ……………………………………………………………………………...27

Figura 5 Concepto de responsabilidad en la empresa……………………………………………29

Figura 6 Primer caso: Cobertura cuando se tiene una meta única como estándar de

desempeño……………………………………………………………………………...36

Figura 7 Segundo caso: Cobertura y desempeño cuando se utiliza un rango meta como estándar

de desempeño………………………………………………………………………......37

Figura 8 Ilustración de un esquema de desempeño con meta objetivo simple…………………..48

Figura 9 Ilustración de un esquema de desempeño con meta objetivo de rango………………...48

Figura 10 Gráfica del indicador #1………………………………………………………………..49

Figura 11 Gráfica del indicador #2………………………………………………………………..49

Figura 12 Esquema ilustrativo de evaluación del desempeño para un Gerente Regional de

Ventas..............................................................................................................................51

Figura 13 Ejemplo # 1: Mediciones apreciativas de desempeño con una Escala

General…………………………………………………………………………..……..54

Figura 14 Ejemplo # 2: Medición del grado de madurez1 en la competencia: Planeación……….54

Figura 15 Ejemplo # 3: Medición del grado de madurez en la competencia: Estabilidad Bajo

Tensión ………………………………………………………………….…..................55

Figura 16 Ejemplo # 4: Medición del desempeño en la responsabilidad:

Elaboración de Estados Financieros…………………………………………………....55

Figura 17 Ejemplo # 5: Medición del desempeño en la ejecución de un Proyecto……………….56

Figura 18 Ilustración de una escala categórica…………………………………………………....57

Figura 19 Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración Moderado…………………….59

Figura 20 Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración Medio……………….…….....59

Figura 21 Estaca estándar de desempeño con nivel de aspiración Alto……………….………….60


6

Figura 22 Ilustración de un esquema de evaluación del desempeño en una matriz de

objetivo…………………………………………………………………………...…….62

Figura 23 Distribución normal del desempeño en un grupo………………………………….…..72

Índice de Tablas

Tabla 1 Distribución del desempeño en una organización con desempeño normal…………..……22

Tabla 2 Distribución del desempeño en una organización con alto desempeño...…………………22

Tabla 3 Características principales de las escalas de medición ……………………………………42

Tabla 4 Ilustración de un registro diario de producción….………………………………………...43

Tabla 5 Ilustración de una escala de evaluación del desempeño definida por resultados

numéricos……………………………………………………………………………….…44

Tabla 6 Ilustración de un esquema de desempeño con indicadores y ponderaciones ………….….67

Tabla 7 Tipos de indicadores de desempeño pertinentes por clase o familia de puestos ….……....70

Tabla 8 Distribución del desempeño en un área organizacional o equipo con desempeño

“normal”…………………………………………………..……………………………….73

Tabla 9 Distribución del desempeño en un área organizacional o equipo de “alto

desempeño”………………………………………………………………………………..74


7

OBJETIVOS

1. Explicar porque la administración del desempeño del personal es un tema estratégico en

la organización.

2. Revisar las estructuras analíticas o modelos que existen para planear, gestionar y evaluar

el desempeño.

3. Identificar los requisitos de un procedimiento efectivo de medición y evaluación del

desempeño.

4. Analizar y revisar los conceptos, las técnicas y las herramientas que se requieren para

diseñar una matriz de objetivos.

5. Explicar cómo se diseña un procedimiento de medición y evaluación del desempeño

6. Identificar y analizar los elementos críticos que se requieren para implementar un

proceso ágil y efectivo de medición y evaluación del desempeño

7. Precisar las responsabilidades de los diferentes agentes organizacionales implicados en la

administración del desempeño.

8. Relacionar el desempeño con una estrategia integral de reconocimiento que estimule la

motivación, el compromiso del personal y el alto desempeño en la organización.

INTRODUCCIÓN

Es un hecho que cuando se toca el tema del desempeño en las organizaciones, generalmente, se piense,

de manera inmediata, en la evaluación del desempeño. Sin embargo, desde nuestra perspectiva, creemos

que resulta más útil pensar en la administración del desempeño como un proceso gerencial clave, en el

que la evaluación del desempeño es quizá el resultado más importante pero que conlleva algunos

elementos que son cruciales en los puestos que tienen responsabilidades de mando en la organización.

En esta perspectiva, administrar el desempeño implica varias etapas; una primera, la planeación del

desempeño; una segunda, el seguimiento o propiamente la gestión del desempeño y; por último, una

tercera etapa, que es la evaluación del desempeño. En esta guía, se plantean los conceptos, se revisan las

técnicas, se estudian las estructuras analíticas o modelos y las herramientas concretas que se requieren

para diseñar e implementar un proceso, ágil y efectivo, de medición y evaluación del desempeño. El

modelo que se plantea, cuyo instrumento fundamental es una Matriz de Objetivos, creemos que es un

modelo muy útil para estructurar un modelo general de evaluación del desempeño que puede ajustarse


8

para administrar (planear, gestionar y evaluar) el desempeño de las diferentes clases o familias de puestos

que integran una organización: puestos directivos, gerenciales, puestos de mando medios, del staff

administrativo y, en su caso, de los puestos operativos.

En su momento, a lo largo de la guía, se van señalando temas contextuales de la organización que es

indispensable considerar cuando se planea implementar un procedimiento de medición y evaluación del

desempeño en la organización. En especial, creemos que debe señalarse el impacto que está teniendo la

Internet en los procesos de gestión y control gerencial en la organizaciones y, en particular, el impacto

de la Internet sobre la necesidad de cambiar el modelo clásico de organización del trabajo, modelo

burocrático, hacia un esquema de organización de trabajo más basado en la participación, el compromiso,

la auto-dirección y el alto desempeño de los integrantes de la organización, como se plantea en el modelo

socio-técnico.2

En la Guía se plantea: qué es el desempeño; por qué es indispensable administrarlo; para qué sirve y

cómo se debe medir y evaluar si, realmente, se tiene interés en promover una cultura de alto desempeño

en la organización. El modelo de medición y evaluación del desempeño que se propone se basa en

establecer objetivos SMART, definir indicadores críticos del desempeño (KPI´s), precisar metas y

prioridades pertinentes, medir y evaluar resultados y, en su caso, programar la ejecución de las acciones

económicas, profesionales y sociales previstas como reconocimiento al alto desempeño de los integrantes

en la organización. Asimismo, se plantea la necesidad de que, para medir y evaluar el desempeño, se

defina una estructura de metas y reconocimiento capaz de despertar el interés y la motivación de logro3

del personal para conseguir niveles superiores de desempeño.

En la Guía, se enfatiza que si, realmente, se quiere evaluar el desempeño, se deben medir los resultados

que logra el personal en su puesto. En consecuencia, se explican los diferentes tipos de escalas de

medición que existen y se detalla también cómo se pueden diseñar y construir escalas para medir, tanto

resultados cuantitativos, como resultados cualitativos. Además, se explican las bondades de relacionar

las mediciones de los diferentes indicadores, con una escala estándar4 en la que se puede medir también

el desempeño general de la organización. Asimismo, se explica cómo, una vez que se define una escala

estándar para la organización, las mediciones del desempeño en los diferentes indicadores pueden

combinarse o agruparse en un único indicador que refleja el desempeño global o general del evaluado.

Así, el principio fundamental que sustenta la explicación del tema de las mediciones, es que ¡todo puede


9

medirse!, con independencia de la propia naturaleza (cuantitativa o cualitativa) de los resultados que se

deben conseguir con el desempeño.

En la organización existen diferentes clases o familias de puestos. Normalmente, cada grupo o familia

de puestos tienen algunas características comunes y también, como sabemos, cada clase de puestos tienen

una importancia relativa diferente en los resultados finales de la organización. Esta situación ayuda a que

cuando se planea medir y evaluar el desempeño, se puedan idear diferentes esquemas5 de medición y que

cada esquema incluya los elementos comunes que se deben medir y evaluar es una clase o familia

especifica de puestos. Así, por ejemplo, puede diseñarse un esquema para los puestos directivos, otro

para los gerenciales, uno más para los mandos medios de la organización, otro para el staff administrativo

y así, sucesivamente. Lo importante que hay que señalar, es que en cada esquema, únicamente, se necesita

considerar aquellos resultados que sean verdaderamente cruciales para medir y evaluar el desempeño de

los puestos de la clase correspondiente.

En la Guía se tratan temas relacionados con la capacidad que tenemos las personas para emitir juicios

objetivos y se explican los principales sesgos en que podemos incurrir cuando valoramos una situación,

especialmente, cuando en el juicio están implicados aspectos cualitativos y se proponen algunas

recomendaciones para acotar o limitar la subjetividad de los evaluadores, ya que eliminarla es,

prácticamente, imposible. Finalmente, en la Guía, también se especifican las principales

responsabilidades que les corresponden a los diferentes actores organizacionales implicados en el

procedimiento de planeación, gestión y evaluación del desempeño: los evaluados, los evaluadores y el

coordinador interno de proceso en la organización.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño es un proceso sistemático, formal y periódico que sirve para evaluar la

efectividad con que los integrantes de la organización logran los objetivos, las metas y, sobre todo, los

resultados que se esperan del desempeño de su puesto. Es una herramienta gerencial que sirve para que,

tanto los evaluados, como sus jefes o supervisores, orienten sus conocimientos, su energía, su tiempo,

sus recursos y sus acciones hacia aquellos resultados clave que determinan el grado de éxito, o de fracaso,

que consigue una organización cuando intenta lograr su misión, sus fines y, particularmente, los

resultados relevantes que contempla en su estrategia de negocio, en un período de tiempo considerado.


10

En la actualidad, en la literatura y, especialmente, en la Internet, es común encontrar referencias que

proponen que el desempeño sea evaluado por medio de un proceso de “Centros de Evaluación

(Assessment Center) 6” o por una encuesta de “Retro-alimentación de 360° grados (Feedback de 360°

grados)7”. En nuestra opinión, creemos que esos instrumentos gerenciales son muy útiles, pero no para

evaluar el desempeño como se plantea y precisa en la definición que plantea el párrafo anterior. Desde

nuestra perspectiva, ambos instrumentos tienen serias limitaciones en la evaluación del desempeño

porque no se fundamentan en una evaluación de resultados, sino que descansan en observaciones de

comportamientos (Assessment Center) o en percepciones y opiniones que, sobre el desempeño del

evaluado (Retroalimentación de 360° grados), emiten los evaluadores en su rol de superior, par,

subordinado, cliente o proveedor interno del evaluado. Más adelante en esta Guía, se explica cómo,

dependiendo de la familia o clase de puestos cuyo desempeño se va a evaluar, pueden incorporarse

elementos de esos enfoques en un modelo o esquema de evaluación del desempeño (resultados) como el

que se propone en la Guía. Nuestra propuesta es que la evaluación del desempeño descanse,

fundamentalmente, en la evaluación de la eficacia con que se logran los resultados esperados y, que los

elementos relacionados con comportamientos o competencias críticas, se incorporen en el esquema de

evaluación del desempeño, pero con una ponderación relativa menor a la que se les asigna a los resultados

que se deben conseguir en el puesto.

Para estar en condiciones de evaluar el desempeño del personal, no se requiere hacer una enumeración

exhaustiva de todos los resultados que se esperan de un puesto, sino que basta con especificar únicamente

aquellos que son los verdaderamente críticos por la contribución que hacen a la misión, los fines

organizacionales y los resultados previstos en la estrategia del negocio de la organización. Generalmente,

estos resultados son los que vinculan las aportaciones y logros del titular en su puesto, con las

expectativas que tienen los principales públicos o grupos de interés (stakeholders, en Inglés) de la

organización; a saber: (a) La satisfacción de los clientes; (b) La satisfacción de los empleados; (c) La

satisfacción de los accionistas; y, (d) El cumplimiento de los requisitos que la organización debe cumplir

para que la empresa puedas ser considerada como una socialmente responsable.

Las organizaciones, según la naturaleza de su misión y sus fines, tienen algunos puestos cuyos resultados

están más directamente vinculados con las expectativas de los públicos o grupo de interés de la

organización8 y, otros puestos, en que esa vinculación es más bien indirecta o aún remota. Piénsese, por

ejemplo, en el caso de un director de ventas y en el caso de un auxiliar administrativo. No obstante que


11

esta condición es determinada en gran medida por el diseño de la estructura organizacional, cuando se

está planeando la evaluación del desempeño del personal, es indispensable identificar aquellos resultados

que son los críticos en el puesto y que son los que vinculan, con la mayor claridad posible, al desempeño

del ocupante del puesto, con los resultados que esperan los públicos o grupos de interés de la

organización.

El proceso de evaluación del desempeño es, realmente, un proceso gerencial clave porque permite, a los

ejecutivos de la organización, enfocar a sus colaboradores en aquellos resultados que se requieren para

lograr los resultados finales previstos en la estrategia del negocio de la empresa. Les exige estar tomando

decisiones en relación con la permanencia, proyección y progreso futuro de sus colaboradores en la

organización. De hecho, las organizaciones hacen dos procesos de evaluación y selección de su personal:

uno, es la selección inicial o de entrada, cuando se contrata al empleado y cuya decisión se basa en un

pronóstico de actuación y, el otro, es la “selección natural9” que se hace, día a día, o cuando se evalúa

formalmente su desempeño al final de un cierto período, por ejemplo, trimestral, semestral o anual y,

como consecuencia de esa evaluación, un ejecutivo decide algunas acciones sobre el futuro del evaluado,

incluyendo la permanencia en la organización, o no, de un colaborador.

El desempeño es un proceso que debe planearse, dirigirse, controlarse y, en su momento, rediseñarse

para que responda a las exigencias de los objetivos, las metas y los resultados que contempla la estrategia

del negocio en el corto, mediano y largo plazo. Conviene pues tener claro que el proceso de evaluación

del desempeño es un medio o herramienta y no un fin en sí mismo. En consecuencia, estructurar un

proceso de evaluación del desempeño en la organización es un proceso continuo de aprendizaje, en el

que hay que ir incorporando nuevos elementos que condicionan o impulsan el desempeño del personal y

en el que hay se tiene que ir descartando aquellos elementos que la experiencia nos va demostrando que

tienen poca utilidad para promover el propósito que se persigue con el proceso de evaluación del

desempeño: enfocar al personal en los resultados que la organización espera de sus puestos.

En la Figura 1, se muestra un esquema que interrelaciona los principales elementos estratégicos de la

organización que se necesita considerar cuando se diseña y/o revisa un proceso de administración del

desempeño del personal.


12

Figura 1. Esquema general de un proceso de evaluación del desempeño

CONTEXTO ORGANIZACIONAL: MISIÓN,

ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

En esta primera fase, se requiere clarificar y explicitar la misión y los fines organizacionales y revisar

cómo estos se reflejan en la estrategia de negocio y en la estructura organizacional. Este tema es

primordial porque nos exige precisar qué áreas funcionales y puestos debe integrar la estructura

organizacional, así como las interrelaciones que deben existir entre las diferentes áreas y puestos de la

organización; definir cuáles son las principales responsabilidades (resultados) de las diferentes áreas

funcionales y de cada uno de sus puestos; qué importancia relativa tienen los diferentes puestos en los

fines de la organización; y, cuál es el perfil humano que requieren los puestos para sus ocupantes estén

en posibilidad de lograr un desempeño satisfactorio en su puesto.

Normalmente, estos aspectos la organización los documenta en tres instrumentos que son clave en la

gestión del recurso humano: la descripción del puesto, que especifica las responsabilidades; la valuación

Objetivos SMART Indicadores clave

del desempeño ->KPIs (Por puesto/persona)

Estándares de desempeño

(por persona)

Estructura de metas

(Por puesto y/o persona)

Evaluar y reconocer al alto

desempeño

Misión y fines institucionales

Estrategia y estructura

organizacional

Ciclo de feedback de evaluación del desempeño

• Descripción de puestos • Valuación de puestos • Perfiles humanos de los puestos

X X X Contexto organizacional) (Planeación) (Gestión) (Evaluación)

Medición de resultados

Inicio del ciclo Seguimiento al plan Final del ciclo


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del puesto, que determina la importancia relativa del puesto en la misión y los fines de la organización y

que ubica al puesto en la estructura de sueldos (tabulador) y; el perfil humano del puesto, que especifica

los atributos, características o, en el lenguaje actual, las competencias humanas que exige el puesto para

que su ocupante posea el potencial para lograr un desempeño satisfactorio en su puesto.

Fase de planeación del desempeño: estructura de metas

y estándares puesto/persona

En esta fase se requiere, por una parte, especificar la estructura de metas con la que se va a medir el

desempeño de cada uno de los puestos de organización y, por la otra parte, los estándares específicos que

serán utilizados en la evaluación del desempeño de sus ocupantes. La clave de esta tarea son las

responsabilidades de los puestos. La responsabilidad en un puesto “es la posibilidad que tiene el puesto

de responder por una acción y por las consecuencias de esa acción en los fines y resultados de la

empresa.”

Desde la perspectiva que se desarrolla en esta Guía, es realmente importante que el procedimiento de

evaluación del desempeño promueva la participación de los evaluados y los evaluadores (jefes o

supervisores de los evaluados) en la definición y especificación de los objetivos, indicadores, prioridades

y metas con será evaluado el desempeño del personal en la organización. Se considera que en esta tarea,

al inicio del ciclo de desempeño, los evaluados deben proponer y especificar los parámetros que serán

utilizados en la evaluación de su propio desempeño y que, los evaluadores, jefes o supervisores, sean

quienes validen los indicadores, las metas y las prioridades que plantearon sus colaboradores para la

evaluación de su desempeño, de manera tal que, una vez que ambos estén de acuerdo, se constituya en

el marco de referencia que, al final del período de evaluación, en una entrevista de evaluación del

desempeño, ambos evaluado y evaluador, puedan mantener una entrevista, enmarcada en ese esquema

común para evaluar el desempeño del subordinado, durante el ciclo o período especificado. Este tema

de participación, validación, negociación y aceptación del esquema de evaluación del desempeño, tanto

por el evaluado, como por el evaluador, es un tema clave para estimular y conseguir el compromiso de

los participantes con el desempeño organizacional y con la aplicación de las consecuencias previstas

como resultado del nivel de desempeño alcanzado por el evaluado. Como se revisará más adelante, es

muy importante que las consecuencias de la evaluación del desempeño, consideren aspectos económicos,

profesionales y sociales.


14

Fase de gestión del desempeño: seguimiento,

orientación (coaching) y acompañamiento

La gestión del desempeño es, realmente, un proceso gerencial crítico en las organizaciones. Sin embargo,

con frecuencia también, hay que decirlo, el equipo gerencial le presta poca atención porque,

aparentemente, tienen tareas más urgentes y relevantes que atender. En nuestra experiencia, creemos que

esta situación deriva de una concepción inadecuada acerca de qué es y para qué sirve, verdaderamente,

la gestión del desempeño. Normalmente, se considera que la gestión del desempeño, y su acto

culminante, la evaluación del desempeño, es un “procedimiento ritual” que hay que hacer, generalmente

una o dos veces por año, para que el área de recursos humanos pueda formular, en el mejor de los casos,

un presupuesto anual de incrementos sueldo por desempeño y/o para el pago de los planes de

compensación variable, o de incentivos por desempeño, cuando existen. Nada más equivocada que esta

idea acerca de la gestión del desempeño porque, en realidad, una de las tareas críticas de los puestos

gerenciales, o que ejercen mando en la organización, consiste en despertar el interés y animar a sus

colaboradores para que, voluntariamente, enfoquen su conocimiento, su energía, su tiempo, sus recursos

y sus acciones en aquellos resultados que contribuyen a que la organización logre eficazmente sus

objetivos y metas estratégicas y, en consecuencia, consolide su misión y fines de organizacionales, en el

corto, mediano y largo plazo.

En nuestra experiencia de consultoría en proyectos de gestión del desempeño, hemos podido corroborar

que, con cierta frecuencia, existe una marcada resistencia de los jefes y supervisores a evaluar el

desempeño de sus colaboradores. Sin embargo, cuando se hacen entrevistas y encuesta durante los

estudios de evaluación del clima organizacional, hemos encontrado que, si la evaluación del desempeño,

se lleva a cabo bajo un esquema lógico, razonable y pactado en común acuerdo, entre el evaluador y el

evaluado, generalmente, las personas reconocen que la evaluación del desempeño en la organización les

resulta valiosa para saber su perspectiva en la empresa; y si, además los resultados de la evaluación, se

aplican racionalmente en las revisiones de sueldo, la adjudicación de bonos por desempeño, el

otorgamiento de incentivos por resultados o en las promociones a puestos de mayor responsabilidad, la

evaluación del desempeño tiende la valorarse como un factor francamente positivo de la organización.


15

Fase de evaluación del desempeño: medición,

evaluación y reconocimiento

En esta fase, un elemento crucial, que incluso debe considerarse desde la etapa de planeación del

desempeño, es que la organización cuente con un procedimiento que le permita recolectar

sistemáticamente la información que será necesaria para medir y evaluar los indicadores considerados en

los diferentes esquemas de desempeño del personal. En esta fase, debe recordarse que la evaluación del

desempeño es un medio y no un fin de la organización en sí mismo y, en consecuencia, desde la fase

inicial de planeación debe procurarse que la relación costo/beneficio de recolectar y sistematizar la

información que se requiere en la medición de los indicadores del desempeño, se haga con un

procedimiento, ágil, económico y efectivo.

Asimismo, durante esta fase, es necesario promover la participación y el compromiso de los

colaboradores en la evaluación de sus propios resultados, haciéndoles responsables de hacer una

autoevaluación de su desempeño, misma que, posteriormente, cuando sea validada por su jefe o

supervisor inmediato durante la entrevista de evaluación del desempeño, se convertirá en la evaluación

definitiva del desempeño en el período considerado. Más adelante en la Guía, se explican los objetivos,

el contenido y algunas recomendaciones para que los evaluadores puedan conducir eficazmente una

entrevista de evaluación del desempeño. Sin embargo, por el momento creemos conveniente señalar que

esta entrevista debe aprovecharse para revisar cuidadosamente el desempeño del evaluado, brindarle una

retroalimentación pertinente, sentar las bases para planear el siguiente período del desempeño y, en su

caso, plantearle las acciones de reconocimiento (económico, social o profesional) especiales a que se ha

haya hecho acreedor el evaluado, como consecuencia del desempeño que logró en el período

correspondiente.

EL DESEMPEÑO: UN PROCESO GERENCIAL

CLAVE EN LA ORGANIZACIÓN

Si cuando se evalúa el desempeño se hace un juicio acerca de la eficacia con que el personal se desempeña

en su puesto; es decir, un juicio sobre qué tanto las personas se acercan a los resultados que la

organización necesita de sus puestos, entonces no hay mejor momento que éste, para también indagar


16

porqué las personas no alcanzan, o en su caso superan, eficazmente esos resultados que la organización

espera de sus puestos y, en su caso, tomar las iniciativas conducentes a mejorar el desempeño de los

individuos, los equipos de trabajo y la organización en su conjunto. De acuerdo con nuestra experiencia

en trabajos de consultoría de recursos humanos, los principales usos que las organizaciones dan a la

evaluación del desempeño, son: (1) administración de la compensación incluyendo, en su caso, el pago

de incentivos; (2) Detección de necesidades de capacitación y formación del personal; (3) Identificación

de posibles candidatos a promoción a puestos de mayor responsabilidad o, en su caso, candidatos a

despedir de la organización; (4) Evaluación de los procesos de reclutamiento y selección de personal; y

(5) Actualización de inventarios de capacidades y/o competencias humanas de la organización.

Administración de la compensación. La administración de la compensación persigue,

entre otros objetivos, crear un clima de equidad interna y hacer que la organización tenga una

práctica de pago competitiva para atraer, retener y motivar a su recurso humano. La única manera

de crear un clima de equidad interna en la organización es, por un lado, estableciendo para cada

nivel de desempeño, una posición objetivo de sueldo dentro del rango del tabulador y, por el otro,

vinculando los incrementos de sueldo con el nivel de desempeño que el personal logra en su

puesto. Estos principios son, justamente, los que se utilizan para definir la “Anatomía del Rango

de Sueldos” y la “Guía de Aumentos de Sueldos”, que son los instrumentos básicos para

administrar la compensación, en función del desempeño que logran las personas en su puesto.

Esta guía explica cómo se puede diseñar e implementar un esquema ágil y efectivo para medir y

evaluar, con objetividad, el desempeño del personal.

Otra situación de administración de la compensación en la que se utiliza la evaluación del

desempeño es en los planes de incentivos por resultados. En este caso, la evaluación del

desempeño se utiliza para despertar el interés y la ambición del personal por lograr mejores

resultados a futuro, aunque los montos de incentivos se pagan cuando ha transcurrido el período

especificado y se revisan los resultados alcanzados. No obstante esta situación, los planes de

incentivos, cuando son diseñados y operados de forma pertinente, como se verá más adelante, se

convierten en un motor muy poderoso para impulsar al personal a conseguir resultados

sobresalientes en su puesto. Generalmente, hay que procurar que, en la medida de lo posible, los

esquemas de incentivos utilicen mediciones del desempeño y no evaluaciones; es decir, es decir

que los objetivos y los resultados se midan con escalas absolutas.


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Detección de necesidades de capacitación y formación. Si cuando se evalúa el

desempeño se está juzgando el grado en que el personal logra los resultados que la organización

necesita de sus puestos, no existe mejor momento para que los supervisores o jefes inmediatos

identifiquen las carencias que están limitando el desempeño de sus colaboradores. De hecho,

como se verá más adelante, es común que los formatos que se utilizan en la evaluación del

desempeño contengan una sección para evaluar en el personal algunas características,

capacidades, comportamientos, actitudes, competencias o estilos de trabajo que le interesan a la

empresa. En estos casos, generalmente, no se trata de ver que tanto el personal cumple el perfil

específico de su puesto, aunque eso es importante, sino más bien de identificar que tanto su

personal muestra ciertos atributos generales o comunes que la organización considera que son

indispensables como parte de la cultura o estilo organizacional que valora. Normalmente, se trata

de características que le interesan en sus diferentes clases de puestos; por ejemplo, en los gerentes,

en los mandos medios, en los puestos de profesionales, en el personal administrativo y, en su

caso, en los puestos operativos, principalmente. Esta información puede aprovecharse planear

actividades de capacitación y desarrollo de la organización.

Planes de promoción de personal. Así como en el punto anterior se llamó la atención

sobre las limitaciones o deficiencias del personal, cuando se evalúa el desempeño también es el

momento de identificar a aquellos colaboradores que recurrentemente muestran un desempeño

sobresaliente en su puesto. A estos colaboradores hay que identificarlos y diseñarles y

comunicarles un plan de desarrollo y carrera hacia un puesto de mayor responsabilidad dentro de

la empresa. De hecho, cuando las personas superan consistentemente los resultados que se esperan

de su puesto y ven pocas, o nulas, posibilidades de colocarse en un puesto de mayor

responsabilidad y, por consecuencia, de mayores posibilidades económicas, normalmente, hacen

sus planes para seguir brindando un desempeño superior, pero en otra organización que les

ofrezca la oportunidad. Algunas veces, cuando en el entorno no existen las condiciones para

conseguir un puesto más atractivo en la organización, o en otra organización, este personal puede

decidir mantenerse en el puesto actual, pero empieza a desarrollar un cierto sentido de frustración

que, a veces de inmediato o a veces a mediano plazo, merma su desempeño. De hecho, por nuestra

práctica profesional en estudios de clima organizacional, hemos podido comprobar

recurrentemente que cuando los integrantes de una organización perciben un reto moderado en

su puesto, esas organizaciones mantienen un alto dinamismo y desempeño y, por el contrario,


18

cuando las personas se mantienen por períodos largos en el mismo puesto y con pocas

posibilidades de saltar a un puesto de mayor responsabilidad, las personas finalmente van

desarrollando una cierta frustración que merma su desempeño y, de manera más general, su

calidad de vida laboral y, con mucha frecuencia, también la personal. Una ilustración de esta

situación ocurre en organizaciones que casi no tienen rotación de personal, fundamentalmente,

porque mantienen una práctica de pago superior al mercado salarial de la región geográfica en

que se localizan.

Así como en el párrafo anterior hemos hablado del personal que consigue un desempeño superior,

en ocasiones también encontraremos el caso contrario: personas que recurrentemente no alcanzan

el desempeño mínimo esperado en su puesto. En esto casos, los supervisores o jefes deben

analizar con apertura y claridad los motivos que provocan esa situación de bajo desempeño del

personal y, generalmente, es importante que definan en conjunto con el evaluado un plan de

acción y compromisos mutuos para lograr que el evaluado, en un plazo perentorio, alcance un

nivel de desempeño aceptable. Es muy importante que también se le comuniquen al evaluado las

consecuencias a que se hará acreedor, si su desempeño no alcanza el nivel de aceptable al

cumplirse el plazo perentorio. Normalmente, la separación de la plantilla de la empresa.

Evaluación de procesos de reclutamiento y selección. Se supone que cuando una

organización toma la decisión de contratar a una persona es porque ha elaborado un “Pronóstico

de Actuación” de esa persona y considera que reúne las características, capacidades,

competencias y, en general, el potencial que se requiere para desempeñarse satisfactoriamente,

después de un período de iniciación, tanto en el puesto para el que se la contrata, como en la

empresa. Sin embargo, el pronóstico de actuación, como cualquier pronóstico implica riesgos e

incertidumbres propios del proceso de reclutamiento, evaluación y selección del personal.

Generalmente, los riesgos derivan, tanto de los métodos, los instrumentos y las pruebas de

evaluación psico-profesional que se utilizan, como de los estilos, los juicios y, sobretodo, los

intereses de las personas que intervienen en el proceso y la decisión de contratación del personal.

Cuando se verifican los aspectos críticos plasmados en un “pronóstico de actuación”, pueden

evaluarse tanto la eficacia del procedimiento de selección, así como la validez y confiabilidad de

los instrumentos de evaluación de personal que utiliza la empresa. Como se explica más adelante,


19

en la medida que un método de selección relevante, siguen siendo las entrevistas de selección,

tanto las que se hacen en recursos humanos, como las que hacen los que serán supervisores o

jefes inmediatos del candidato que se evalúa, es muy importante que cuando recursos humanos

detecte discrepancias, sistemáticas y recurrentes, entre los resultados de la evaluación que hace

su área especializada de selección y la que hacen los supervisores o jefes al momento de la

decisión de contratación de un candidato, el área de recursos humanos elabore un plan para

comparar los resultados de la evaluación del desempeño, con los previstos en el pronóstico de

actuación de la persona.

En nuestra práctica profesional cuando hemos tenido oportunidad de evaluar estas discrepancias,

hemos encontrado que se deben a que, como se explicará más adelante, los supervisores o jefes

carecen de un método de entrevista eficaz y, en consecuencia, los juicios que hacen sobre los

candidatos, están matizados sensiblemente por los errores que, normalmente, las personas

cometemos cuando hacemos juicios basados en nuestras percepciones y no estamos entrenados

para hacer entrevistas. En otras ocasiones, hemos encontrado que, definitivamente, predomina el

interés personal y circunstancial de alguien que participa en la decisión de contratación. En

cualquier caso, creemos que es importante que recursos humanos aproveche los resultados del

proceso de evaluación del desempeño para evaluar sus prácticas de evaluación, selección inicial

y contratación del personal.

Inventarios de capacidades y/o competencias críticas en la organización. La

planeación de los recursos humanos en las organizaciones se nutre de dos elementos clave: uno,

la estrategia del negocio de la empresa a corto, mediano y largo plazo y, el otro, justamente es el

“inventario de los recursos humanos” que muestra las competencias críticas que se requieren en

la organización. El inventario de recursos humanos, generalmente, contiene los datos relativos a

los antecedentes personales y laborales, conocimientos especializados, capacidades humanas,

competencias críticas, potencial laboral, intereses y necesidades personales, aspiraciones de

carrera y la etapa de vida en la que se encuentran los empleados de la empresa, entre otros datos

posibles.

En esta dirección, en la medida que la evaluación del desempeño implica un procedimiento

formal, sistemático y periódico cuyo propósito es el de determinar la eficacia con que el personal


20

se desempeña en su puesto, en esa misma medida, es un instrumento clave para recabar y, en su

caso, actualizar una parte muy importante de esa información del inventario de recursos

humanos; principalmente, aquella relacionada con los niveles de desempeño que logra, sus

fortalezas y debilidades en cuanto a los atributos que exige su puesto, los conocimientos

especializados que ha acumulado, las competencias criticas –o singulares- que muestra en su

desempeño, el potencial de desempeño que puede tener en su puesto actual y en alguno otro de

mayor responsabilidad en el futuro de la organización y sus aspiraciones y necesidades

relacionadas con la etapa de su ciclo de vida laboral. Cuando una organización cuenta con un

inventario de recursos humanos razonablemente actualizado, no hay duda que esa organización

está mejor preparada para tomar decisiones informadas acerca de las personas y su proyección

en el desarrollo futuro de la organización.

ENFOQUES EN LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

En esta sección se revisan las bases, el fundamento y los esquemas que las organizaciones han aplicado

en diferentes momentos para evaluar el desempeño de sus colaboradores. No se trata de hacer una

revisión exhaustiva, ni mucho menos histórica, sino de revisar el fundamento y las bases que nos han

sido útiles para integrar el esquema de evaluación del desempeño que se propone como modelo en la

Guía.

Evaluación del desempeño: haciendo una comparación

inter-pares.

Evaluar el desempeño comparando el desempeño de una persona comparándolo con el desempeño de los

titulares de sus otros puestos pares, es uno de los enfoques más simples y fáciles de aplicar que existen

y, aunque los resultados son pocos precisos, debido a que utilizan una evaluación apreciativa que

construye cada evaluador, pueden ser particularmente útiles en las organizaciones pequeñas y medianas.

El proceso de evaluación consiste en comparar, globalmente, el desempeño de los diferentes evaluados

y construir una jerarquía en la que se ordenan los evaluados, desde aquel cuyo desempeño se aprecia

como el más alto, hasta aquel cuyo desempeño se aprecia como el más bajo. No obstante que este


21

enfoque de jerarquización utiliza únicamente una “apreciación global o general” del desempeño del

evaluado y que, generalmente, refleja la idea de “desempeño” que tiene cada evaluador, la eficacia del

enfoque puede mejorarse, significativamente, si antes de que los evaluadores se enfoquen en la

evaluación se analiza, se revisa y se acuerda que se va a entender por el concepto de “ desempeño” y,

aunque no se especifique ese concepto detalladamente, este proceso de reflexión mejorará

significativamente los resultados de las evaluaciones de desempeño.

Por otra parte, para facilitar la tarea de jerarquización del desempeño de los evaluados existen varias

técnicas10 que pueden auxiliarnos en el proceso de evaluación del desempeño de nuestros colaboradores

mediante jerarquización. Estas técnicas por cierto, son la mismas que se utilizan cuando se valúan puestos

utilizando un método de jerarquización (Ranking, en inglés) y, realmente, resultan muy útiles cuando es

necesario evaluar el desempeño de un número considerable de colaboradores mediante este enfoque de

comparación inter-pares o jerarquización.

Una vez que se tienen a los diferentes evaluados en una jerarquización, del desempeño más alto al

desempeño más bajo, puede construirse una distribución estadística forzada con 5 categorías de

desempeño y, si la empresa puede considerarse, utilizando criterios externos de referencia, una

“organización de desempeño normal,” puede segmentarse la jerarquización de los evaluados de una

manera tal que, en cada categoría, quede comprendido el porcentaje de casos que muestra la distribución

en la Tabla 1.

Y, si de acuerdo con los criterios externos de referencia, la empresa puede ser considerada como una

“organización de alto desempeño,” la distribución de los evaluados en las diferentes categorías de

desempeño, debe segmentarse, de una manera tal que, en cada categoría del desempeño, se agrupe el

porcentaje de casos que muestra la Tabla 2.

De esta manera y, como resultado final de este proceso de comparación del desempeño inter-pares, se

habrá conseguido evaluar el desempeño de nuestros colaboradores. El proceso de comparación del

desempeño inter-pares puede perfeccionarse, agregándole algunos elementos adicionales que pueden

mejorarlo, significativamente. Sin embargo, se ha preferido describir únicamente sus elementos

esenciales porque, cuando se explique el esquema que propone la Guía, se hace referencia a esos

elementos.


22

Tabla 1:

Distribución del desempeño en una organización con desempeño normal

Desempeño % de casos

Excelente 10%

Notable 20%

Satisfactorio (Cumple al 100%)

40%

Regular (Cumple el mínimo aceptable)

20%

Marginal (No cumple el mínimo aceptable) 10%

Tabla 2:

Distribución del desempeño en una organización con alto desempeño

Desempeño % de casos

Excelente 15%

Notable 25%

Satisfactorio (Cumple al 100%)

40%

Regular (Cumple el mínimo aceptable)

15%

Marginal (No cumple el mínimo aceptable)

5%

Evaluación del desempeño: utilizando un conjunto de

factores críticos

En este enfoque, el desempeño de una persona es evaluado utilizando un conjunto factores que se

considera que son críticos en el desempeño de su puesto; es un enfoque muy común y, en consecuencia,

está ampliamente difundido. Normalmente, los factores que se evalúan están determinados por el

contenido de responsabilidad, la naturaleza y el dinamismo del puesto en la organización.

La implementación de este enfoque de evaluación del desempeño exige, en primer lugar, clasificar los

puestos en clases o familias, más o menos homogéneas, por ejemplo, directivos, gerentes, jefaturas,

supervisores, profesionales, técnicos especializados y administrativos, entre otras categorías que pueden

utilizarse. Por otra parte, los factores críticos que se utilizan en la evaluación del desempeño de cada


23

clase o familia de puestos, normalmente, se derivan de los elementos relacionados con el contenido de

responsabilidad del puesto; con las capacidades o competencias humanas que exige el puesto para su

desempeño satisfactorio; con características que requiere la cultura de la organización; y, en algunas

pocas ocasiones incluso, con atributos ciertos físicos que exige el desempeño del puesto, tales como

estatura, peso o fortaleza.

Generalmente, se recomienda que el número de factores que se utilicen en la integración del esquema o

formato de evaluación del desempeño, no sea demasiado grande, ya que, si se consideran demasiados

factores, el uso del formato puede resultar laborioso y demandar demasiado tiempo. En nuestra práctica

profesional, hemos observado que esquemas de evaluación del desempeño que contienen entre 6 y 9

factores críticos en el desempeño de una clase específica de puestos, resultan ágiles, efectivos y útiles.

En la Figura 2 se muestra un esquema ilustrativo para evaluar el desempeño de puestos de personal

administrativo. A continuación, se explican dos opciones que pueden utilizarse para la medición y

evaluación del desempeño en este esquema.

Escala con categorías ordinales simple

Como puede observarse en la Figura 2, en este enfoque de medición y evaluación del desempeño se

requiere que cada factor tenga asociada una escala ordinal simple que precise el significado de cada

categoría de la escala: Marginal, Regular (o mínimo aceptable), Satisfactorio (Cumple el 100%), Notable

y Excelente. Por otra parte, la medición del desempeño global se hace calificando el desempeño del

evaluado en cada uno de los factores y, posteriormente, contando el número total de calificaciones que

el evaluado ha logrado en cada una de las categorías de la escala. La categoría de la escala que acumula

la frecuencia mayor (o moda estadística) es la que refleja el desempeño global del evaluado.

Este enfoque en la medición y evaluación del desempeño es, particularmente, ágil, efectivo y útil para

evaluar el desempeño de los puestos cuyos resultados pueden medirse utilizando, preponderantemente,

escalas categóricas o cualitativas, como es el caso de los puestos de staff administrativo en las

organizaciones.

SYDEG ALIMENTOS, S.A. DE C.V.

Evaluación del Desempeño

EMPLEADOS DE STAFF ADMINISTRATIVO

Nombre del evaluado: Fecha de evaluación:

FACTORES DEL DESEMPEÑO

1.CONOCIMIENTO TÉCNICOEvalúe la competencia técnica del empleado para desempeñar su puesto.

2. CALIDADEvalúe qué tanto el empleado cumple con las especificaciones y/o

estándares de calidad esperados en su puesto y actúa con empeño para prevenir defectos, desviaciones y reclamaciones de calidad de los

productos.

3. CANTIDADEvalúe qué tanto el empleado cumple con las cuotas o estándares de

cantidad esperados de su puesto.

4. ACTITUD DE SERVICIOEvalúe qué tanto el empleado muestra interés por identificar, entender y

conocer las necesidades de sus clientes (internos y externos) y se empeña en entregarles los productos, información y/o servicios que mejor

satisfacen dichas necesidades.

5. VERACIDADEvalúe qué tanto el empleado juzga y actúa utilizando hechos,

observaciones, registros o situaciones que pueden ser verificados por otros.

6. COMPROMISO / RESPONSABILIDAD / AUTONOMÍAEvalúe qué tanto el empleado responde por las tareas y resultados

esperados de su puesto y asume plenamente las consecuencias de sus actos, aún cuando en ocasiones pueden resultarle adversas.

7. ORDEN /LIMPIEZA/ SEGURIDAD EN SU ÁREA DE TRABAJOEvalúe en qué medida el empleado mantiene ordenada, limpia y segura el

área en que desempeña su trabajo.

8. PULCRITUD Y PRESENTACIÓNEvalúe en qué medida el arreglo personal, la vestimenta, los modales y, en

general, la manera de interactuar del empleado con otros proyectan una buena imagen, tanto del empleado, como de la empresa.

9. ASISTENCIA Y PUNTUALIDADEvalúe qué tanto el empleado se muestra asiduo con las normas de

asistencia y puntualidad de su puesto.

MARGINALREGULAR (MÍNIMO

ACEPTABLE)

SATISFACTORIO (100%)

NOTABLE EXCELENTE

RESULTADOS DEL PERIODO

ACCIONES PARA MEJORAR EL DESEMPEÑO

Número de respuestas por categoría:

Observaciones sobre el proceso, tanto del EVALUADO, como el EVALUADOR

Jefe Inmediato Titular del Puesto

I

Figura 2. Formato ilustrativo de evaluación del desempeño utilizando factores críticos (Opción 1)

III

A

B

C

D

INSTRUCCIONES:1. La evaluación del desempeño es un instrumento gerencial clave que sirve para apreciar la

efectividad con que nuestros colaboradores se desempeñaron en el período que cubre laevaluación correspondiente.

2. El empleado deberá ser evaluado en los “9 FACTORES CRÍTICOS DEL DESEMPEÑO”definidos y si, en algún caso particular, se requiere algún factor adicional a los considerados,el evaluador deberá agregarlo en los espacios que aparecen al final de la columna( I ). Se recomienda agregar factores, únicamente, si son verdaderamente relevantes ycríticos, en el desempeño del empleado.

3. Marque con una “X” el desempeño que observo de su colaborador, en cada factor, duranteel periodo de evaluación.

4. La evaluación global del desempeño, en el periodo de evaluación, es la categoría dedesempeño que tiene la respuesta con el mayor número de marcas (Estadísticamente es lamoda).

Marginal (o de recién ingreso)

Satisfactorio

Notable

Excelente

Regular (mínimo aceptable)

No cumple con el resultado esperado en el factor.

Cumple con el resultado mínimo esperado pero no con el esperado como satisfactorio en el factor

Cumple, cabal y consistentemente, con el resultado esperado como satisfactorios en el factor (al 100%) Ni más ni menos

Sobrepasa, parcial o temporalmente, con el resultado esperado como satisfactorio en el factor.

Excede de manera obvia, evidente y consistentemente, en el resultado esperado como satisfactorio del factor.

DESEMPEÑO DESCRIPCIÓN

Antigüedad en el puesto:Nombre del evaluador:Puesto del evaluador:

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Puesto del evaluado:

4 5

Evaluación Global del

Desempeño del Periodo:Notable

II

24


25

Escala con categorías ordinales asociadas a una escala estándar

numérica

Cuando los resultados de un puesto, o de una familia de puestos, son resultados tanto cuantitativos, como

cualitativos, para medir y evaluar el desempeño se necesita introducir una “escala estándar” numérica en

la medición de los resultados cualitativos y asociar esa escala numérica estándar con las diferentes

categorías de las escalas categóricas o cualitativas que se estén utilizando en la medición del desempeño

del puesto o familia de puestos considerada. De esta manera, tanto los resultados cuantitativos, como los

cualitativos, pueden tratarse numéricamente y pueden combinarse en un índice global o general de

desempeño que, asociado a la escala estándar, permite evaluar el desempeño utilizando, tanto resultados

que son medibles con una escala cualitativa, como resultados medibles con una escala cuantitativa.

En la Figura 4 se muestra el formato ilustrativo de la Figura 2 pero ahora a cada factor general crítico del

desempeño se le ha asociado la escala estándar numérica, siguiente:

Figura 3. Escala estándar numérica

En la Figura 4 la medición del desempeño, se hace: (1). Marcando el desempeño en la escala apreciativa

de cada factor crítico, sección (C, II) del formato; (2). Contando el número de mediciones que se

apreciaron en cada categoría de la escala de los factores, sección (D, II); (3). Asignando los valores

numéricos en la escala estándar del desempeño; y, (4). Calculando la medición global o final del

Escala estándar de la empresa

Descripción de la categoría Calificación de la categoría

EXCELENTE: Sobrepasa, de manera obvia, evidente y consistente, los resultados del puesto.

NOTABLE: Excede de manera considerable, aunque parcial o temporalmente, los resultados esperados del puesto.

SATISFACTORIO: Cubre totalmente y de manera consistente con los resultados esperados del puesto.

REGULAR (Mínimo aceptable): Rinde los resultados mínimos esperados del puesto, pero no los que se esperan normalmente.

MARGINAL (Inaceptable o de recién ingreso): De recién ingreso o que no alcanza los estándares mínimos esperados del puesto.

120%

112%

104%

96%

88%

80%

116%

108%

100%

96%

84%


26

desempeño, como se indica en el formato y, ubicando esa medición en la escala estándar de desempeño,

se conoce la evaluación del desempeño, sección (D, III). En este caso, se tienen, por una parte, la

medición numérica del desempeño global y, por la otra parte, la evaluación del desempeño.

Aunque este procedimiento pareciera laborioso por las operaciones numéricas que implica, en la

actualidad, el formato puede diseñarse y automatizarse en una hoja de EXCEL o en un sistema

automatizado en línea (Online) y, de esta manera, la evaluación del desempeño puede convertirse en un

procedimiento ágil, preciso y efectivo en la organización.

Si el esquema de medición y evaluación del desempeño se automatiza, como se explica en el párrafo

anterior, puede agregarse una variante más en la evaluación que se ha venido ilustrando con el esquema

de factores críticos del desempeño. La variante sería que a cada factor se le asocie una ponderación (en

porcentaje) que refleje la importancia del factor específico en la evaluación global del desempeño del

titular del puesto.

De esta manera, se consigue que los evaluados conozcan con mayor precisión de lo que “es importante

o prioritario” en el desempeño de su puesto, condición que es básica cuando se está tratando de crear una

cultura de alto desempeño en la organización. En el apartado siguiente, que explica el modelo general

que se propone en esta Guía para integrar los esquemas de medición y evaluación del desempeño, se

explica con detalle cómo se implementa esta variante.




Escala estándar de evaluación

Desempeño mínimo: 80% Desempeño máximo: 120%

FACTORES DEL DESEMPEÑO

1.CONOCIMIENTO TÉCNICOEvalúe la competencia técnica del empleado para desempeñar su puesto.

2. CALIDADEvalúe qué tanto el empleado cumple con las especificaciones y/o estándares de calidad

esperados en su puesto y actúa con empeño para prevenir defectos, desviaciones y reclamaciones de calidad de los productos.

3. CANTIDADEvalúe qué tanto el empleado cumple con las cuotas o estándares de cantidad esperados

de su puesto.

4. ACTITUD DE SERVICIOEvalúe qué tanto el empleado muestra interés por identificar, entender y conocer las necesidades de sus clientes (internos y externos) y se empeña en entregarles

los productos, información y/o servicios que mejor satisfacen dichas necesidades.

5. VERACIDADEvalúe qué tanto el empleado juzga y actúa utilizando hechos, observaciones,

registros o situaciones que pueden ser verificados por otros.

6. COMPROMISO / RESPONSABILIDAD / AUTONOMÍAEvalúe qué tanto el empleado responde por las tareas y resultados esperados de

su puesto y asume plenamente las consecuencias de sus actos, aún cuando en ocasiones pueden resultarle adversas.

7. ORDEN /LIMPIEZA/ SEGURIDAD EN SU ÁREA DE TRABAJOEvalúe en qué medida el empleado mantiene ordenada, limpia y segura el área en

que desempeña su trabajo.

8. PULCRITUD Y PRESENTACIÓNEvalúe en qué medida el arreglo personal, la vestimenta, los modales y, en

general, la manera de interactuar del empleado con otros proyectan una buena imagen, tanto del empleado, como de la empresa.

9. ASISTENCIA Y PUNTUALIDADEvalúe qué tanto el empleado se muestra asiduo con las normas de asistencia y

puntualidad de su puesto.

SECCIÓN DE RESULTADOS

Desempeño GlobalCalificación Desempeño

80% a <88% Marginal (o de recién ingreso)

88% a <96% Regular (mínimo aceptable)

96% a <104% Satisfactorio (100%)

104% a <112% Notable

112% a <120% Excelente



I II III

INSTRUCCIONES:

1. La evaluación es un instrumento gerencial clave que sirve para apreciar la efectividad con que nuestroscolaboradores se desempeñaron en el período que cubre la evaluación correspondiente.

2. El empleado deberá ser evaluado en los “9 FACTORES CLAVE DEL DESEMPEÑO” definidos y sí, en algún casoparticular, se requieren algunos factores adicionales a los considerados, el evaluador deberá agregarlos en losespacios que aparecen al final de la columna. Se recomienda agregar factores, únicamente, si son verdaderamenterelevantes y críticos, en el desempeño del empleado.

3. El “porcentaje de desempeño” se calcula de acuerdo con el siguiente procedimiento

• Encierre con un círculo, la categoría (N0,N1,N2..) que corresponda al desempeño del evaluado.

• Escriba la calificación que le corresponde al indicador de acuerdo con la escala de niveles, ubicada enesta sección.

• Calcule la contribución al desempeño del indicador, multiplicando la calificación por la ponderación delindicador.

• Calcule y escriba la suma de las contribuciones, en la casilla “Calificación” de la sección “D”, en donde seencuentra el desempeño global.

10%

100%

Desempeñofinal global:

N0 N1 N2 N3 N4 N5

Ponderación del indicador

Marginal grave

Marginal (o de recién

ingreso)

Regular (mínimo

aceptable) Satisfactorio

(100%)Notable Excelente

Calificación

Calificación del indicador

Contribución del indicador

CALIFICACIÓN DEL PERIODO

Marginal(o de recién ingreso)

Satisfactorio

Notable

Excelente

No cumple con el resultado esperado en el factor.

Regular (mínimo aceptable)

Cumple con el resultado mínimo esperado pero no con el esperado como satisfactorio en el factor

Cumple, cabal y consistentemente, con el resultado esperado como satisfactorios en el factor (al 100%) Ni más ni menos

Sobrepasa, parcial o temporalmente, con el resultado esperado como satisfactorio en el factor. Excede de manera obvia, evidente y consistentemente, en el resultado esperado como satisfactorio del factor.

84N1

92N2

100N3

108N4

N5 116

Marginal grave No cumple con el resultado esperado en el factor. 0N0

108 10.8%

10%

10%

15%

10%

15%

10%

10%

10%

108 16.2%

Suma de las ponderaciones

104.8 Notable

Fecha de evaluación:

100 10%

108 10.8%

108 10.8%

108 16.2

100 10%

100 10%

100 10%

27

A

B

C

D

Figura 4. Formato ilustrativo de evaluación del desempeño utilizando factores críticos (Opción 2)

Nombre del evaluado:

Antigüedad en el puesto:Nombre del evaluador:Puesto del evaluador:


N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

N0 N1 N2 N3 N4 N5

Evaluación Calificación DescripciónDesempeño


28

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO POR OBJETIVOS

SMART, INDICADORES CRÍTICOS (KPI’S) Y

PRIORIDADES.

En esta sección de la Guía se explican los elementos fundamentales del modelo que se propone para

diseñar los esquemas de medición y evaluación del desempeño del personal. El modelo parte del hecho

que, en la actualidad, las organizaciones pueden automatizar sus esquemas de medición y evaluación del

desempeño en hojas de EXCEL o pueden acceder, vía la Internet, a servicios de plataformas Online11

con facilidades que sirven, tanto en el diseño de los esquemas de medición, como en la gestión y la

evaluación del desempeño. Normalmente, estas plataformas cuentan con un conjunto de herramientas

auxiliares que permiten mantener un control y seguimiento del proceso de medición, gestión y evaluación

del desempeño en la organización.

La responsabilidad en la empresa

La responsabilidad12 es la posibilidad que tienen los puestos de responder por una acción y las

consecuencias de dicha acción en la misión y los fines de la empresa. Generalmente, las

responsabilidades de un puesto se especifican en lo que se conoce como la descripción del puesto, que

junto con el perfil humano y la valuación del puesto constituyen los elementos básicos que se requieren

para instrumentar una gestión efectiva del recurso humano en la organización.

En la Figura 5 se ilustra gráficamente el concepto de responsabilidad para señalar que en las

responsabilidades de los puestos se especifican los resultados o contribuciones que espera la organización

del puesto y, por consiguiente, cuando se planea evaluar el desempeño es indispensable que las

descripciones de puesto estén actualizadas.


29

Figura 5. Concepto de responsabilidad en la empresa

Objetivos SMART13

Los objetivos son un instrumento muy valioso para orientar y enfocar nuestras acciones hacia los

resultados que nos interesan. Sin embargo, para que los objetivos realmente resulten efectivos en la

dirección del personal, es indispensable que reúnan los atributos siguientes:

Específico. Un primer atributo de un objetivo eficaz, es que sea específico. Cuando los objetivos

se definen solamente de manera general, carecen de la capacidad para enfocar el conocimiento,

la energía, el tiempo, el interés y la concentración de las personas en las acciones que se requieren

para lograr el objetivo. Por ejemplo, si a un vendedor se le dice únicamente que su objetivo

principal es vender, posiblemente ese grado de precisión no será tan eficaz, como si se le

especifica que su objetivo principal consiste en “vender los productos “A”, “B” y “C”, en una

zona de venta delimitada, y que se espera que logre un mínimo de venta de “X”, “Y” y “Z”

unidades, respectivamente, en el año fiscal de 2018”.

Medibles. Un segundo atributo de un objetivo eficaz, es que pueda medirse. Como plantea más

adelante en el tema de diseño de escalas, prácticamente, todo lo que se nos ocurra puede medirse.

Sin embargo, la dificultad con las mediciones, estriba en nuestro interés y capacidad para poder

definir de una manera pertinente la escala a utilizar en la medición que se necesita. Por otro lado,

es importante tener presente que cuando queremos medir algún atributo, una propiedad de un

objeto o un resultado se pueden utilizar escalas de tipo nominal, ordinal, de intervalo y absolutas

(o de razón).

Misión y fines de la empresa

Puesto Acción (Qué)

Resultados (Para qué)


30

Sería ideal que, en los resultados en los procesos de evaluación de desempeño, se pudieran medir

en “dimensiones físicas” para estar en condiciones de poder utilizar escalas absolutas; por

ejemplo, el número de unidades vendidas de un producto “X”, el número de unidades producidas

de un producto “Y”, o el número de llamadas telefónicas “atendidas satisfactoriamente”, entre

otros ejemplos. Sin embargo, cuando las dimensiones o los factores que intentamos medir “no

son físicos” sino cualitativos, por ejemplo, cuando se quiere medir algún comportamiento o, de

manera más específica, una competencia del personal, se necesita recurrir a escalas de otro tipo,

como las ordinales, que permiten medir o “expresar un juicio” en términos de una opinión

razonada, misma que puede estar basada en “información pertinente” o, sencillamente, puede

estar reflejando la percepción que de esa dimensión se tiene en el momento.

Las escalas de medición, en general, sirven para acotar la “discrecionalidad” de los juicios que

emiten los evaluadores durante el proceso de evaluación del desempeño y, en la medida que estén

definidas con precisión, en esa misma medida los juicios que se hacen sobre el desempeño de una

persona resultan “menos subjetivos” y, en consecuencia, más efectivos. Sin embargo, como se

explica más adelante, las evaluaciones del desempeño siempre estarán matizadas, en alguna

medida, por la subjetividad del evaluador y la precisión con que se diseñen las escalas puede ser

un antídoto eficaz para prevenir la subjetividad en los juicios que se hacen cuando se evalúa el

desempeño de un colaborador.

Alcanzables (Realistas). Un tercer atributo de un objetivo eficaz, es que contemple una meta

o estándar que sea alcanzable, ya que, de otra manera, cuando el estándar es bajo, generalmente,

no representa un reto a las capacidades de las personas y, en consecuencia, carece de la calidad

para movilizar la energía y el interés del personal hacia un desempeño superior. Por el contrario,

cuando el estándar es demasiado alto, tampoco despierta la motivación del personal por un

desempeño superior, puesto que el estándar, ya de por sí, es percibido como algo inalcanzable.

Por este motivo, se recomienda que, en la medida de lo posible, los objetivos y sus estándares de

desempeño siempre se definan mediante una negociación que implique un dialogo abierto entre

el jefe inmediato o supervisor y el colaborador.

A veces, en la medida que los objetivos derivan de una estrategia de negocio y los objetivos de

orden superior que incorpora dicha estrategia, existen pocas posibilidades de influir en los


31

estándares esperados de un puesto. Sin embargo, aún en una situación así, un colaborador siempre

podrá comprometerse, asumiendo un riesgo moderado, a lograr un estándar de desempeño mayor,

si se le asignan más recursos o incentivos más atractivos, según un patrón de comportamiento

racional de riesgo<->premio económico.

Relevante. Un cuarto atributo de un objetivo eficaz, es que sea relevante para promover un

desempeño efectivo de la organización. Hemos visto que la evaluación del desempeño puede

utilizarse para diversos fines en la organización. Por tal motivo, cuando se diseña el

procedimiento debe cuidarse que las dimensiones que se seleccionen para medir el desempeño,

sean las pertinentes para esos fines que se persiguen específicamente en la organización.

Generalmente, las dimensiones, factores o atributos que se utilizan para evaluar el desempeño se

relacionan con el contenido de responsabilidad (resultados), el dinamismo de los puestos,

atributos críticos en las personas o la cultura de la organización.

En cualquier caso, lo importante que se quiere señalar es que las dimensiones que se seleccionen

sean, realmente, las que reflejen la relevancia de las contribuciones y/o aportaciones del puesto

para potenciar el desempeño de la organización; tales como, resultados del negocio, atributos

humanos críticos que exige un desempeño superior del puesto o características que se requieren

en el personal para modelar y fortalecer una cultura organizacional de alto desempeño. Así, la

naturaleza y el dinamismo de los puestos, puede requerir de diferentes dimensiones para medir el

desempeño de su ocupante, por ejemplo, seguramente, que se requieren diferentes dimensiones

para evaluar el desempeño de un gerente comercial, que el de un supervisor de un laboratorio de

control de calidad o el de un empleado administrativo.

Por el motivo anterior, cuando se diseña un proceso de evaluación del desempeño, una primera

tarea consiste en tratar de agrupar el universo de puestos de la organización en clases que, de

alguna manera, tengan contenidos o características y dinamismos, más o menos, homogéneos y/o

comunes. De esta manera, bastará con definir las dimensiones comunes que se utilizarán para

integrar el esquema para medir y evaluar el desempeño de los ocupantes de aquellos puestos de

una misma clase. No existen reglas universales aplicables para conformar las clases; sin embargo,

una primera clasificación que, a menudo resulta eficaz, es clasificar los puestos en directivos y/o

gerenciales, mandos medios (jefaturas y supervisores), profesionales (puestos cuyo perfil exige


32

que sean desempeñados por un profesionista universitario), técnicos especializados (sin requisito

de profesión universitaria), administrativos y operarios.

En cuanto a las dimensiones relevantes que pueden utilizarse para medir el desempeño, de manera

general, se pueden mencionar las siguientes:

• Relacionadas con el contenido: resultados del negocio o institucionales, cumplimiento de

responsabilidades, factores comunes relacionados con el resultado del trabajo: dominio de

conocimiento especializado, calidad, cantidad, actitud de servicio, compromiso /

responsabilidad / autonomía y veracidad, entre otros elementos cruciales que puede

esperar una organización del desempeño de un puesto.

• Relacionadas con el ocupante del puesto: capacidades humanas y/o competencias críticas

que se requieren para estar en posibilidad de brindar un desempeño superior en el puesto.

En ocasiones en esta sección se incluyen se las competencias del perfil organizacional que

son, verdaderamente, críticas en el puesto.

• Relacionadas con la cultura organizacional: estilo de trabajo, rasgos, valores,

compromiso institucional, y actitudes sociales, entre otras. En este caso, se consideran

aquellos atributos o elementos en los que se trabaja para construir la cultura organizacional

general de la empresa.

Cuando se decide qué dimensiones o factores evaluar en el desempeño, debe cuidarse que no sean

demasiados ya que, si ese fuera el caso, el esquema o formato puede volverse extenso y requerir

demasiado tiempo para su aplicación y, por consiguiente, perder su efectividad por la diversidad

y amplitud de los temas que considera y el alto “costo oculto” que representa para la empresa. En

consecuencia, el principio en este tema es: mantener un equilibrio entre el número de dimensiones

y factores a evaluar y la eficacia que, potencialmente, se puede lograr con la aplicación del

esquema de medición y evaluación del desempeño y sus costos, incluyendo los “costos ocultos”.

Tiempo de vigencia acotado. Un último atributo de los objetivos que nos interesa señalar,

es su período de vigencia. Con esto queremos decir que un objetivo, si ha de ser eficaz en un


33

proceso de evaluación del desempeño, debe tener asociada una fecha límite, o acotamiento de

tiempo, que determine el instante en que debe cumplirse. Afortunadamente, cuando se habla de

los objetivos en el proceso del desempeño, se tienen dos condiciones que nos obligan a pensar en

esta característica de los objetivos: por un lado, al hablar del esquema general de evaluación del

desempeño, se dijo que los objetivos deben estructurarse a partir de la estrategia del negocio y,

en la medida que ésta ordena las acciones de la empresa en el tiempo, esa condición se ve reflejada

en los objetivos y, por el otro lado, hemos definido el proceso de evaluación del desempeño como

un proceso formal, sistemático y periódico, condición que también nos obliga a tener presente el

acotamiento de los objetivos en el tiempo.

De hecho, al hablar de que los objetivos eficaces cuando son específicos, se definió un objetivo

que cumple con los requisitos que hemos analizado en esta sección: “vender los productos “A”,

“B” y “C”, en una zona de venta delimitada, y lograr una meta de venta de “X”, “Y” y “Z”

unidades, respectivamente, en el año fiscal de 2018”. Más adelante en la Guía, se explicará que

a veces es más conveniente que el objetivo, no solamente considere una meta estándar, sino que

resulta más efectivo que se especifique la meta estándar del desempeño esperado, como un rango

meta, por ejemplo, incrementar, en el segundo trimestre, las ventas de refacciones automotrices,

en la zona del pacífico, de un mínimo de 1.3 MM a un máximo de 1.4 MM de USDlls.

Indicadores críticos (KPI´s14)

Los indicadores del desempeño sirven para enfocar las acciones del personal en aquellas contribuciones,

portaciones y/o situaciones del puesto se requieren para conseguir, eficazmente, la misión, los fines y los

resultados organizacionales que se contemplan en la estrategia de negocio de la empresa. Sin embargo,

no se trata de especificar exhaustivamente todas las contribuciones que puede hacer el puesto, sino que

basta con seleccionar aquellas que son, verdaderamente, cruciales o críticas en la consecución de los

resultados finales de la organización. Dos son las decisiones importantes que hay que tomar en relación

con esta situación: (1). Qué criterio aplicar para identificar los resultados o contribuciones que puede

aportar el puesto y que son, realmente, cruciales en la medición y evaluación de su desempeño; y, (2).

Cuántos indicadores seleccionar para saturar, razonablemente, las capacidades y posibilidades de una

persona “normal” en el desempeño del puesto.


34

En relación con la primera decisión que se menciona en el párrafo anterior, el criterio que establece el

principio de Pareto15 del 80/20 resulta eficaz para analizar las contribuciones del puesto a la organización

y seleccionar aquellas que producen el 80% de los resultados críticos que la organización espera del

desempeño del puesto. Por otra parte, en relación a la decisión acerca de cuántos indicadores resultan

eficaces para la medición y evaluación el desempeño del puesto, son muy interesantes los resultados de

investigación que G. Miller16 publicó en relación con las capacidades de procesamiento de información

que tenemos las personas y que se publicaron con el título de “el número mágico siete, más menos dos”

y que, aplicado en la situación que nos ocupa, resulta equivalente a establecer que para medir y evaluar

el desempeño de los puestos en una organización es recomendable utilizar entre 5 y 9 indicadores críticos

en el desempeño del puesto. En nuestra experiencia en proyectos de consultoría, hemos podido

comprobar la pertinencia y efectividad de este criterio en la selección del número de indicadores a utilizar

en la medición y evaluación del desempeño de los puestos.

Prioridades

Una vez que se han especificado los indicadores críticos en el desempeño (KPI´s), es muy importante

establecer la prioridad de esos indicadores en el desempeño global o general del puesto. Esto se hace

asignándole a cada indicador una ponderación o peso; es decir, un porcentaje que refleja la importancia

relativa del indicador en el desempeño global (100%) del puesto. Normalmente, es muy conveniente que

esta ponderación o peso surja de un análisis y una negociación entre el evaluado y su supervisor o jefe

inmediato, quién es el responsable de dirigir y conducir a su equipo de trabajo a un desempeño superior.

Metas de desempeño

Las metas esperadas como estándar de desempeño satisfactorio en el desempeño del puesto, pueden

especificarse de 2 maneras; la primera (Ver Figura 6), como una meta única y contra la “cobertura” de

ese estándar único se mide y evalúa el desempeño del titular del puesto en el indicador. En el segundo

caso (Ver Figura 7), se especifica el estándar de desempeño como un rango meta en el resultado del

desempeño y, como cobertura de ese rango meta, se mide y evalúa el desempeño logrado por el evaluado,

en el indicador correspondiente.


35

ESCALA ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO

Una escala estándar es una escala general que puede utilizarse para medir y evaluar el desempeño en los

diferentes indicadores de un puesto, pero esa misma escala puede aprovecharse también en la medición

del desempeño todos de puestos de la organización, de una clase o familia de puestos o, incluso de un

puesto específico en particular. Como estudiantes, todos hemos tenido la experiencia de que nuestro

desempeño escolar haya sido evaluado en la escala decimal (de 0 a 10 puntos), que se utiliza en el sistema

educativo. Como todos sabemos, con esa escala se apreciaba el desempeño de los todos los alumnos; en

diferentes indicadores de su desempeño, por ejemplo, exámenes, trabajos escritos, participación en clase,

etc.; y todavía más, se calculaba un “indicador global” que reflejaba, en un único valor, el desempeño

general del alumno durante un ciclo o año escolar. Este mismo proceso puede aplicarse, y de hecho se

aplica, en la medición y evaluación del desempeño en las organizaciones aunque, generalmente, no se

utiliza una escala estándar decimal, sino una escala que refleja la cobertura de los indicadores, como

porcentaje del valor estándar o meta objetivo que se espera en el indicador específico. La aplicación de

este proceso en la medición y evaluación del desempeño en las organizaciones es sumamente útil porque

implica construir un reporte analítico detallado del desempeño del personal y, en consecuencia, brinda

una información muy valiosa para implementar proyectos de mejora del desempeño y la efectividad

organizacional. Ejemplo de escala estándar, son las escalas ilustrativas siguientes: entre 70% y 110%,

entre 80% y 120%, entre 75% y 115%, ente otras. Más adelante en la Guía se explica cómo se diseñan

estas escalas, sus propiedades y las consecuencias que pueden tener en la activación de la motivación de

logro de las personas.

MATRIZ DE OBJETIVOS

La matriz de objetivos es un instrumento que permite integrar los objetivos, los indicadores críticos del

desempeño (KPI´s), los estándares de desempeño, las prioridades y los resultados de la medición y

evaluación con la escala estándar del desempeño. Es un instrumento muy valioso y de aplicación general

que puede automatizarse en una hoja de EXCEL o en alguna plataforma comercial17, especialmente,

diseñadas para planear, gestionar y evaluar el desempeño. Normalmente, las plataformas operan vía la

Internet y, en consecuencia, brindan a la organización todas las ventajas características de los servicios

de Internet. A continuación se ilustra, sintéticamente, como se diseña un esquema de medición y

evaluación del desempeño en la una matriz de objetivos.


36

Primer caso: estándares de desempeño con una sola meta como estándar.

Como puede observarse en la Figura 6, en este caso únicamente se puede medir el resultado, ya que al

no tener una escala estándar de desempeño no es posible hacer un juicio de valor sobre el valor del

desempeño global del evaluado: únicamente puede decirse que su desempeño fue superior al esperado

como meta estándar, pero no puede afirmarse qué tanto mejor que el satisfactorio fue el desempeño

logrado por el evaluado. Por otro lado, en la medida que no se utiliza una escala estándar tampoco pueden

incluirse, en la medición y evaluación del desempeño, indicadores cualitativos debido a que no se tiene

manera de saber su medición y tampoco relacionar esos resultados con una escala estándar de desempeño

que pueda utilizarse para medir y evaluar, tanto los indicadores cuantitativos, como los cualitativos, en

una escala común.

Figura 6. Primer caso: Cobertura cuando se tiene una meta única como estándar en el desempeño

Segundo caso: estándares de desempeño con un rango meta como estándar.

En este caso (Ver Figura 7), comparándolo con el anterior, puede observarse que en la evaluación del

desempeño se ha considerado una escala estándar y, en consecuencia, la meta estándar se ha establecido

como un rango en cada uno de los indicadores. Por otra parte, en la medida que se está utilizando una

escala estándar, a los indicadores cualitativos (C1, C2, C3, C4 y C5), que son los comportamientos

específicos con que serán evaluadas las competencias críticas que exige el puesto, se les puede asignar,

directamente, un valor referido a la escala estándar y, de esta manera, tanto los indicadores cuantitativos,

como los cualitativos, al estar referidos a una escala común, pueden combinarse en un valor único que

refleja el desempeño global del evaluado, mismo que, en la escala estándar corresponde a una categoría

Desempeño Notable

SYDEG INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. (Ilustrativa) Evaluación del Desempeño 2018

Puesto: Gerente Regional de Ventas Titular: Francisco Ramirez Cortes

Indicador Ponderación Unidad de Medida

Meta estándar Única

Resultado anual

Cobertura de la meta estándar

Contribución al desempeño

1. Monto de ventas en la región

70% $MM 45.6 49.8 109.2% 76.4%

2. Nivel de servicio al cliente

20% Porcentaje 97.5% 96.4% 98.9% 19.8%

3. Reducción de gastos directos de venta

10% Porcentaje 7.0% 7.6% 108.6% 10.9%

Calificación Global Anual 107.1 %


37

evaluativa del desempeño. De esta manera, en este caso, se ha medido y evaluado el desempeño del

ocupante del puesto.

Figura 7. Segundo caso: Cobertura y desempeño cuando se utiliza un rango meta como estándar de desempeño.

Un punto final que puede observarse al comparar estos dos esquemas de desempeño, es la manera como

se redacta la descripción de los indicadores; en el segundo caso, se utiliza un verbo acción que tiene un

atributo de dirección: incrementar, mejora, reducir, situación que no ocurre en el primer caso. Más

adelante en esta guía, cuando se explica el diseño y la construcción de las escalas se revisan otros

conceptos que deben considerarse cuando se integran los esquemas de medición y evaluación del

desempeño y también se explica cómo se calculan las coberturas y las contribuciones de los indicadores

al desempeño global del evaluado.

Desempeño Global Ponderación Contribución al desempeño global

Sección de resultados del periodo: 75% 99.7%

Sección de indicadores cualitativos: 25% 96.0%

Calificación del desempeño: 98.8%

Desempeño Notable

SYDEG INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. (Ilustrativa) Evaluación del Desempeño 2018

Puesto: Gerente Regional de Ventas Titular: Francisco Ramírez Cortes Escala Estándar: 80%-120%

Sección / Indicador Ponderación Unidad de Medida

Desempeño mínimo (70%)

Desempeño máximo (110%)

Resultado anual

Cobertura de la meta

(Escala Estándar)

Contribución al

desempeño

Sección: Resultados del Periodo 70% Contribución al desempeño en la sección: 99.7%

Monto de ventas en la región 70% $MM 43.8 50.4 48.5 98.5% 68.9%

Nivel de servicio al cliente 20% Porcentaje 94.5% 98.0% 96.4% 103.10% 20.6%

Reducción de gastos directos de venta

10% Porcentaje 5.2% 8.5% 7.6% 101.50% 10.2%

Sección: Competencias críticas 20% Contribución al desempeño en la sección: 96.0% Liderazgo 35 Nivel de

madurez C1 C5 C4 98.0% 49.0%

Trabajo en Equipo 35 Nivel de

madurez C1 C5 C5 98.0% 24.5%

Desarrollo de subordinados 30

Nivel de madurez C1 C5 C5 90.0% 22.5%


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PARTICIPACIÓN, AUTO-DIRECCIÓN Y ALTO

DESEMPEÑO

La globalización de la economía, la innovación tecnológica sin precedentes que se vive en la actualidad

y el afianzamiento del tiempo como un factor verdaderamente estratégico, están creando un ambiente

complejo, de alta incertidumbre y de intensa competencia en el que, las únicas empresas que sobrevivirán

y crecerán serán aquellas que, por un lado, cuenten con los recursos económicos, tecnológicos y el

conocimiento (Know how) que exige el desarrollo de su negocio y, por el otro lado, sean capaces de

desarrollar una cultura organizacional de alto desempeño, el potencial de sus recursos humanos clave y

los esquemas de dirección y motivación de personal que les aseguren una ventaja duradera frente a sus

competidores del mercado. En gran medida, en la parte técnica, las organizaciones necesitan desarrollar

la capacidad de respuesta instantánea al mercado y a sus clientes y, en la parte social y humana, necesitan

promover y desarrollar una cultura de alto desempeño y prácticas gerenciales novedosas de dirección y

supervisión de personal que promuevan la participación, la auto-dirección y un alto desempeño entre sus

colaboradores, principalmente.

En términos más amplios, en las organizaciones actuales se requiere cambiar el esquema tradicional de

organización del trabajo, en el que el jefe, planea, organiza (asigna tareas), dirige, provee los recursos,

mantiene las relaciones con clientes y proveedores, controla, evalúa y reconoce el desempeño individual

de sus colaboradores, por uno en el que, tanto las personas, como los equipos de trabajo, sean capaces de

auto-organizarse para llevar a cabo las tareas del jefe del esquema clásico y hacer las negociaciones que

se requieren para conseguir los recursos que se necesitan y mantener las relaciones con sus proveedores

y clientes, tanto internos, como externos.

En este esquema alternativo de organización del trabajo18, el equipo y sus integrantes desarrollan,

gradualmente, multi-habilidades, maduran como personas y desarrollan un alto sentido de auto-dirección

y compromiso, tanto individual, como en el equipo y, generalmente, alcanzan altos niveles de

desempeño. Y, en este nuevo esquema de organización del trabajo, ¿Qué tareas le competen al jefe o

supervisor?: el jefe o supervisor enfoca sus acciones en innovar los procesos de trabajo; en proveer a sus

colaboradores una información útil para moderar la complejidad y la incertidumbre del entorno; y, en

acompañar, orientar (coaching) y animar a su equipo de trabajo a lograr un nivel superior de desempeño.

Como se planteará más adelante en esta guía, creemos que los temas de la participación, la auto-dirección


39

y el compromiso de las personas cuyo desempeño será evaluado, es un elemento crucial que debe

considerarse, tanto en el diseño, como en la implementación y operación de cualquier procedimiento de

evaluación del desempeño en las organizaciones actuales.

DISEÑO DE ESCALAS

Una escala, según el Diccionario de la Real Academia de la lengua española, es una “sucesión ordenada

de valores distintos de una misma cualidad.” Esto significa que siempre que se tiene la necesidad de

conocer la intensidad un atributo, propiedad o característica en un objeto, evento, resultado, fenómeno o

situación, se necesita contar con una escala que permita hacer eficazmente la apreciación de la intensidad

del atributo o propiedad que nos interesa del objeto, propiedad o evento objeto de estudio. De hecho, en

nuestra vida, cotidianamente, utilizamos una gran cantidad de escalas, muchas de las cuales, provienen

de las ciencias físicas, como por ejemplo, las que se utilizan para medir una distancia, el peso de un

objeto, el tiempo o una temperatura; pero también estamos muy familiarizados con otro tipo de escalas,

como las que se utilizan en el sistema educativo para apreciar el “aprendizaje o grado de dominio” de

una asignatura que un estudiante logró durante un determinado curso, por ejemplo, la escala decimal que

permite asignar calificaciones de 0 a 10, según sea el grado de aprovechamiento del alumno en un curso.

Por otra parte, en un artículo de Stevens19 que hoy se considera clásico cuando se estudian las mediciones,

se establece que medir “es asignar numerales, o símbolos, a objetos o eventos, siguiendo una regla”. Por

ejemplo, 1, 2, 3…. o I, II, III… En principio, un numeral no tiene un significado cuantitativo; es decir,

únicamente representa un símbolo o etiqueta que se utiliza para identificar a los objetos, resultados o

eventos que son de nuestro interés particular. Sin embargo, a los numerales se les puede asociar un

significado cuantitativo predefinido y, de esa manera, el numeral se convierte en un número con el cual

ya se pueden llevar a cabo las operaciones lógicas y matemáticas que, normalmente, se pueden hacer con

los números. En el concepto de medición, el punto clave lo constituye la “regla” con la que se van a

asignar los numerales a los objetos, resultados o eventos que interesan en un procedimiento de medición

y evaluación del desempeño. A continuación, se analizan las propiedades de los diferentes tipos de

escalas que existen. A saber: escalas nominales, escalas ordinales, escalas de intervalo y escalas de razón

(ratio) o absolutas.


40

Escala nominal

Las escalas nominales únicamente poseen categorías que sirven para clasificar objetos o eventos sin que,

entre dichos objetos o eventos, pueda establecerse un orden que refleje algún grado de importancia o de

intensidad del atributo que se mide. Es realidad, este tipo de escalas no miden un atributo y, en

consecuencia, únicamente permiten clasificar o contar objetos o eventos. Ejemplos ilustrativos de este

tipo de escala son: (1) Cuando en una encuesta se pregunta, quien responde a la encuesta, qué “clase de

puesto” desempeña y la escala precisa que las posibles respuestas son: director (a), gerente (b), jefatura

o supervisor (c) o staff administrativo (d); (2) Cuando en un puesto de ventas se mide el servicio al

cliente, éste puede medirse por el número de “quejas críticas” que se reciben en un período de tiempo

especificado. Es claro que, en estos ejemplos, la regla para asignar los numerales, o símbolos, “clase de

puesto” o “queja crítica” debe ser tan clara y específica que le permita medir, sin duda, al encuestado

cuál es la clase precisa del puesto que desempeña o quién califica la seriedad las quejas para saber cuándo

estamos, o no, ante una queja crítica de un cliente. Las escalas nominales son las más sencillas o

“silvestres” pero, a veces, para estudiar el fenómeno que nos interesa no se requiere, o resulta

relativamente costoso, conseguir mayor información como para intentar un diseño de otro tipo de escala

que permita mayor precisión.

Escala ordinal

Las escalas ordinales contienen un conjunto de categorías que definen un orden, aunque no permiten

cuantificar la distancia que existe entre dos categorías diferentes de la escala. Los numerales de este tipo

de escalas miden un atributo y la intensidad de dicho atributo en el objeto, resultado o evento que se

mide, pero no dicen nada respecto a la “distancia” o “diferencia de intensidad” del atributo entre las

diferentes categorías de la escala. Un ejemplo típico de estas escalas, son las que se utilizan en la

apreciación del desempeño mediante un conjunto de categorías genéricas, tales como: marginal o

inaceptable, regular o mínimo aceptable, satisfactorio, notable y excelente. Este tipo de escalas,

generalmente, describen y especifican con claridad las diferentes categorías y si, dicha especificación

lleva incorporada una intensidad del atributo que se está midiendo, en este caso, resultan muy efectivas

para medir el desempeño. Así, un desempeño marginal o inaceptable, es el menos deseable y, el

excelente, el más deseable, aunque la escala no nos dice nada respecto a “cuando más deseable es una

categoría, que otra”. Otro ejemplo ilustrativo de este tipo de escalas, son las conocidas como “escalas de


41

Likert” que son muy utilizadas para medir el clima organizacional y cuyas categorías podrían ser: pésimo,

malo, satisfactorio, bueno y excelente. Por cierto, que estas categorías también pueden utilizarse en la

medición y evaluación del desempeño y resultan muy efectivas cuando a la categoría, o etiqueta, se le

agrega una breve descripción de qué se entiende por el grado o nivel de desempeño que describe la

categoría. En la Tabla 3 se ilustra una escala de este tipo que es muy útil cuando se evalúa el desempeño.

Escala de intervalo

Las escalas de intervalo se caracterizan porque en la medición del atributo, establecen un orden y poseen

intervalos iguales, o una unidad de medida, que permite saber cuántas unidades existen entre las

mediciones que se están haciendo. Estas escalas, a diferencia de las escalas absolutas que analizaremos

un poco más adelante, no tienen un origen real (o cero absoluto) que indique la ausencia del atributo que

se está midiendo y, en consecuencia, las mediciones con este tipo de escalas pueden asumir valores

negativos. Un ejemplo de este tipo de escalas, son la escala centígrada (o de Celsius) y la escala

Fahrenheit que se utilizan para medir la temperatura y que fueron definidas arbitrariamente a partir de

dos eventos críticos: el punto de ebullición y el de congelación del agua al nivel del mar. En el caso de

la escala centígrada o de Celsius, a los eventos críticos, se les asignaron, arbitrariamente, los valores de

100 y de 0 grados, mientras que en el caso de la escala Fahrenheit, a esos mismos eventos, se les asignaron

los valores de 212 y 32 grados, respectivamente. Una característica muy interesante de este tipo de

escalas, es que uno puede definir “los eventos ancla” que servirán para medir el desempeño y, a la

“distancia que existe” entre dichos eventos, se le puede asignar un número arbitrario de intervalos (o

unidades) que consideremos que nos serán útiles para medir el fenómeno que estamos estudiando. Más

adelante ilustraremos con detalle cómo se diseñan este tipo de escalas para medir y evaluar el desempeño.

Escalas absolutas

Las escalas absolutas o de razón (ratio o proporción), son escalas que miden la intensidad del atributo

utilizando una unidad constante (del mismo tamaño) y cualquier medición refleja siempre la distancia

entre la que le corresponde al objeto o evento que se mide y el cero absoluto de la escala, que corresponde

al valor de un objeto o evento que representa una ausencia del atributo que se está midiendo. En

consecuencia, al calcular una razón (ratio), o proporción, entre dos mediciones cualesquiera, o cualquiera

de sus múltiplos, siempre resulta la misma razón entre las dos mediciones. Ilustremos esta situación: si


42

un vendedor A, consigue en un determinado mes, pedidos por 60 toneladas de un cierto producto y, un

vendedor B, por 20 toneladas del mismo producto, en ese mismo período, se dice que el vendedor A

vendió a razón de tres veces lo que vendió el vendedor B y, en consecuencia, el desempeño del vendedor

A fue, tres veces el del vendedor B.

Las escalas absolutas, generalmente, se utilizan en la medición de magnitudes físicas. Son escalas muy

útiles y efectivas para medir el desempeño y si se pudieran diseñar escalas de este tipo al diseñar los

procedimientos de medición del desempeño, las evaluaciones resultantes serían cuasi-perfectas y, en

consecuencia, altamente efectivas para soportar las decisiones relacionadas con la gestión del desempeño

en la organización.

Ahora bien y ¿cómo saber qué escala resulta electiva para medir aquello que nos interesa medir? La

escala que resulta pertinente depende, por una parte, de la propia naturaleza de aquello que se quiere

medir y, por la otra parte, de la relevancia, interés y creatividad que estemos dispuestos a invertir en el

diseño de la escala específica para medir el indicador que refleja la propiedad, atributo o resultado que

se quiere medir y evaluar; es decir, depende de la relación beneficio/costo que el indicador objeto de

nuestro interés representa para la organización. No obstante esta condición, se considera que el mensaje

más relevante de esta sección de la Guía es que, si realmente nos interesa, cualquier atributo, propiedad,

resultado o evento que genere el desempeño del personal puede medirse y, en consecuencia, evaluarse.

¡Todo puede medirse!

Tabla 3:

Características principales de las escalas de medición

Escalas nominales - Las categorías de la escala sólo tienen un nombre o una etiqueta. - Por ejemplo, Mexicano, Español o Canadiense o Grande, Mediano, Pequeño

Escalas ordinales - Las categorías tienen nombre y orden, aunque el orden no es equidistante en la escala.

- Carece de una unidad única y constante. - Por ejemplo, pésimo, malo, satisfactorio, bueno y malo.

Escalas de intervalo - La escala tiene una unidad única y constante, pero carece de un origen (o cero) que represente la ausencia del atributo que se mide.

- Puede haber mediciones por debajo del cero. - Por ejemplo las escalas de medición de temperatura Celsius o Fahrenheit

Escalas de razón (ratio) o absolutas

- La escala tiene una unidad única y constante y un valor de cero (u origen) que representa la ausencia del atributo que se mide.

- Todas las mediciones guardan una proporción (ratio) en relación con la unidad de medida y entre ellas. Normalmente, son las escalas más utilizadas en ciencias físicas.

- Por ejemplo, el metro, el kilogramo, la hora o las montos de dinero.


43

OBJETIVOS CUANTITATIVOS EN LA


No obstante que en la actualidad en las organizaciones, los conceptos de medición y evaluación están

ampliamente difundidos, particularmente por los enfoques de calidad, creemos que cuando se está

planeando evaluar el desempeño del personal resulta conveniente hacer algunas precisiones. Medir es

una acción mediante la cual, y de acuerdo con una regla específica, se asignan símbolos o números a una

propiedad, atributo, característica, evento, comportamiento, situación, condición o resultado de un objeto

en el que se tiene un interés particular. Por ejemplo, si nos interesa medir cómo fue el desempeño diario

de un operador de una cierta máquina en una semana, sería suficiente con contar el número de piezas que

produjo el operador por día y así podríamos tener un registro como en que se muestra en la Tabla 4.

Tabla 4.

Ilustración de un registro diario de producción

Este registro diario de producción, permite conocer cómo fue el desempeño, en el indicador de

producción, del operador Francisco Paredes durante la semana en que se hicieron los registros y, de

hecho, con esa información se pueden tomar algunas decisiones, tales como pagar una prima o incentivo

por desempeño a este operador. Sin embargo, con esa sola información no se puede juzgar qué tan

satisfactorio, o qué tan insatisfactorio, ha resultado el desempeño de nuestro operador. Para hacer un

juicio acerca de la bondad del desempeño, se requiere tener estándares específicos que permitan formular

un juicio preciso acerca de la eficacia del desempeño. Así, por ejemplo, si se tiene un estándar de 20

piezas por día, de manera inmediata se puede afirmar que, excepto el lunes, el desempeño diario de

nuestro operador fue superior al estándar. Más aún, si lo que nos interesa es el desempeño semanal, en

este caso, no existe duda que dicho desempeño fue también superior, ya que el promedio diario de

producción de la semana - 22 piezas/día- es superior al estándar de 20 piezas por día.

REGISTRO DIARIO DE PRODUCCIÓN MÁQUINA #5

Operador: Francisco Paredes Lunes 18 piezas Martes 24 piezas

Miércoles 23 piezas

Jueves 22 piezas

Viernes 23 piezas

Total 110 piezas


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Primera opción: Utilizar una escala específica para evaluar desempeño

Con frecuencia, cuando se evalúa el desempeño del personal, de un equipo de trabajo, o incluso de la

organización en su conjunto, conviene tener estándares de desempeño que permitan juzgar qué tanto los

resultados que se lograron resultan “más satisfactorios”, o “más insatisfactorios.” En esta situación, en

el ejemplo de nuestro operador, se puede establecer un conjunto de estándares de desempeño como el

que se muestra en la tabla siguiente:

Tabla 5.

Ilustración de una escala de evaluación del desempeño definida por resultados numéricos

La Tabla 5 es una “Regla o escala” muy simple que se ha definido para medir el desempeño de un

operador de la máquina # 5, de nuestro ejemplo. Más adelante, se plantean otras opciones que pueden

utilizarse para especificar la “Regla o escala de medición” y que, por las propiedades que tienen, resultan

más efectivas cuando se está diseñando un esquema para medir el desempeño.

Es evidente que un conjunto de estándares cómo el de la Tabla 5, permite hacer “juicios de valor”

precisos en relación con el desempeño del personal y, en consecuencia, tomar las decisiones pertinentes

con mayor efectividad. En el caso de nuestro operador de la máquina # 5, con este conjunto de estándares

de desempeño, podemos afirmar que su desempeño durante la semana analizada fue un desempeño

notable. Es conveniente señalar que, en la medida que está definida en términos de la unidad con que se

mide el indicador, esta escala de desempeño es una escala específica y que resulta útil, única y

exclusivamente, para medir y evaluar el desempeño, en el indicador de producción, de nuestro operador

de la máquina # 5; no puede servir para medir y juzgar el desempeño de nuestro operador de la maquina

# 5, en algún otro indicador, si lo tuviera (p. ej. Un indicador de calidad de su producción), ni de ningún

otro puesto. Veamos una segunda opción para definir una escala que nos permita hacer juicios sobre el

desempeño.

MÁQUINA #5 Estándar: 20 piezas por día

Producción (Piezas/días) Nivel de desempeño Menos de 16 piezas Marginal (Inaceptable)

16 a 18 piezas Mínimo aceptable 19 a 21 piezas Satisfactorio (Cumple al 100%, ni más, ni menos) 22 a 24 piezas Notable

Más de 24 piezas Excelente


45

Segunda opción: Utilizar una escala estándar para evaluar el desempeño

Una escala estándar es una escala general que puede utilizarse para evaluar el desempeño de todos de

puestos de la organización, de una clase o familia de puestos o, incluso de un puesto específico en

particular. La escala decimal (de 0 a 10 puntos) que se utiliza en el sistema educativo20, es un ejemplo

típico de esta clase de escalas. Como todos sabemos, con esta escala puede apreciarse el desempeño de

los todos los alumnos; en diferentes indicadores de su desempeño, por ejemplo, exámenes, trabajos

escritos, participación en clase, etc.; y todavía más, se puede calcular un “indicador global” que agrega,

o sintetiza, los diferentes elementos utilizados en la evaluación del desempeño del alumno, en un único

valor que refleja el desempeño general del alumno durante un ciclo o año escolar. Como sabemos, para

calcular el “desempeño global o general” se requieren los elementos siguientes:

1. Una escala estándar o general para evaluar el desempeño.

2. Un conjunto de indicadores en que se medirá el desempeño.

3. Cuando se utilizan varios indicadores del desempeño, se asigna una ponderación o peso que

refleja la prioridad que tendrá cada indicador en el desempeño global.

4. El rango meta esperado como desempeño estándar

5. Calcular la cobertura de metas de cada indicador en su propia escala y

6. Aplicar la estructura de ponderaciones, pesos o prioridades, que cada indicador tiene

especificado en el esquema de evaluación del desempeño y, de esta manera, poder agregar, o

sintetizar, los resultados de los diferentes elementos definidos para evaluar el desempeño, en

un indicador general cuyo valor en la escala estándar refleja la evaluación del desempeño del

evaluado.

Este mismo proceso puede aplicarse, y de hecho se aplica, en la medición y evaluación del desempeño

en las organizaciones aunque, generalmente, no se utiliza una escala estándar decimal, sino una escala

que refleja la cobertura de los indicadores, como porcentaje del valor estándar o meta objetivo que se

espera en el indicador específico. La aplicación de este proceso en la medición y evaluación del

desempeño en las organizaciones es sumamente útil porque implica construir un reporte analítico

detallado del desempeño del personal y, en consecuencia, brinda una información muy valiosa para

implementar proyectos de mejora del desempeño y efectividad organizacional. A continuación, se


46

ilustran los elementos que se utilizan en este esquema de medición y evaluación del desempeño y,

posteriormente en la Guía, se explica la manera como se construye cada elemento.

Supongamos que al operador de la máquina # 5, que hemos venido utilizando como ilustración, ahora su

desempeño semanal se le va a medir y evaluar aplicando los criterios siguientes:

Una escala estándar o general para evaluar el desempeño

Supongamos que queremos evaluar el desempeño semanal de nuestro operador de la máquina # 5,

utilizando la escala estándar de la Figura 3. La escala tiene 5 rangos o categorías del desempeño, en la

que la evaluación MARGINAL, que es la más baja, significa que no alcanza el estándar mínimo esperado

y, la categoría de SATISFACTORIO, indica que el operador cumple al 100% del estándar esperado.

Un conjunto de indicadores en que se medirá el

desempeño

En este caso, la evaluación del desempeño semanal se llevará a cabo utilizando únicamente los dos

indicadores numéricos21 siguientes:

Indicador # 1: Número de piezas fabricadas en la semana y

Indicador # 2: Porcentaje de desperdicio producido

Por supuesto, que establecer estos dos indicadores del desempeño implica que, en la organización, se

lleva un registro para garantizar que la información que se requiere para evaluar los dos indicadores se

recaba sistemáticamente.

Ponderación que tiene cada indicador en el desempeño

global

La ponderación es una señal de la importancia que tiene cada indicador en el desempeño global del

operador objeto del ejercicio y refleja la prioridad con que la organización espera que el titular del puesto


47

asuma las responsabilidades que provocan los resultados que exige el indicador. Por supuesto que las

ponderaciones de los indicadores deben sumar 100%.

Tabla 6:

Ilustración de un esquema de desempeño con indicadores y ponderaciones

Meta esperada como desempeño estándar

La meta que se utiliza como estándar para medir y evaluar el desempeño, puede especificarse de dos

maneras: la primera, como una META OBJETIVO SIMPLE (un único valor) y, la segunda manera, como

una META OBJETIVO RANGO (dos valores: un mínimo y uno máximo).

Meta objetivo simple En este caso, el estándar que se utilizará en la medición y evaluación del

desempeño es una META OBJETIVO en el indicador y el desempeño se evalúa simplemente como

la cobertura de esa meta que alcanzó el evaluado con el resultado que logra. El desempeño,

normalmente, se expresa como el porcentaje del resultado logrado, con respecto al valor de la meta

objetivo. En el caso que se está ilustrando, la evaluación del desempeño, sería como se expresa en la

Figura 8.

Como puede observarse, la Figura 9 es un reporte analítico del desempeño y permite, no solamente

hacer una evaluación global del desempeño en la escala estándar especificada, sino que también sirve

para conocer, en la misma escala estándar, el desempeño logrado por el evaluado en cada uno de los

indicadores con que se evalúa su desempeño.

Meta objetivo de rango. En este caso el estándar de desempeño se define por un RANGO de

valores esperados en el indicador que será evaluado. Se requiere especificar el valor del indicador de

resultados cuando el desempeño sea el mínimo previsto en la escala estándar y el valor que alcanzará

del indicador de resultados, cuando el desempeño sea el máximo de la escala estándar del desempeño.

Veamos esta situación con el puesto del operador de la máquina # 5 que se muestra en la Figura 10.

Nombre del Indicador Ponderación Indicador #1 Número de piezas fabricadas en la semana 70%

Indicador #2 Porcentaje de desperdicio producido 30%

Total: 100%


48

Figura 8. Ilustración de un esquema de desempeño con meta objetivo simple

Figura 9. Ilustración de un esquema de desempeño con meta objetivo de rango

SYDEG INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. (Ilustrativa) Puesto: Operador de la máquina #5

No. Indicador Ponderación

Meta objetivo(*

)

Resultado logrado en el indicador

Cobertura lograda en el indicador (**)

Contribución al desempeño global

Evaluación del

desempeño en la escala

estándar 1 Número de

piezas fabricadas en la

semana

70% 60 piezas 71 piezas 71/60= 118.3% 70%.*118.3%=81.7% Excelente

2 Porcentaje de desperdicio

producido 30% 3.5% 3.2%

(2*3.5%-3.2%)/3.5%=108.6% 30%*108.6%=32.6% Notable

Desempeño global: 114.3% Excelente

(*). Obsérvese que la escala del indicador # 1 es una escala directa; es decir, una escala en la que, a mayor resultado, mayor o mejor desempeño. En cambio, la escala del indicador # 2 es una escala inversa; es decir, una escala en la que, a mayor resultado, menor o peor desempeño (**) Cuando la escala es directa, la cobertura se calcula, simplemente, dividiendo el resultado logrado (R) por el estándar de desempeño esperado (E). En cambio, cuando la escala del indicador es inversa, puede demostrarse que la cobertura se calcula con la fórmula siguiente: (2*E – R)/E

SYDEG INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. (Ilustrativa) Puesto: Operador de la máquina #5

No. Indicador(*) Ponderación Valor en el desempeño

mínimo

Valor en el desempeño

máximo

Resultado logrado en el

indicador (**)

Cobertura alcanzada en una escala estándar de desempeño de 80% a

120% (***)

Evaluación del desempeño en la escala estándar

#1 Incrementar el número de

piezas fabricadas en la

semana

70% 40 piezas 75 piezas 68 piezas 111.8% Notable

#2 Porcentaje de desperdicio

producido 30% 5.4% 30.% 3.2% 116.7% Excelente

Desempeño global: 113.3% Excelente

(*). Obsérvese que en la definición del indicador se ha introducido un verbo-acción que precisa el sentido en que debe avanzar el indicador para mejorar el desempeño. (**) En el texto se explica cómo se relaciona el resultado que se logró en el indicador, con la escala estándar del desempeño y cómo se calcula la cobertura correspondiente a un valor específico del indicador correspondiente. (***) Se calcula aplicando la fórmula que aparece sobre la gráfica del indicador y que relaciona el resultado logrado en el indicador correspondiente, con el desempeño alcanza en la escala estándar del desempeño.


49

Figura 10. Gráfica del indicador #1

Figura 11. Gráfica del indicador #2

y = 0.0114x + 0.3429R² = 1

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80

Evaluación del desempeñoPuesto: Operador de la máquina # 5

Escala estándar con una META OBJETIVO RANGO

Valor del indicador # 1: (Piezas terminadas/semana)

Porc

enta

je d

e co

bert

ura

deli

ndic

ador

en la

esc

ala

está

ndar

de

dese

mpe

ño

y = -16.667x + 1.7R² = 1

70%

75%

80%

85%

90%

95%

100%

105%

110%

115%

120%

125%

2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% 4.50% 5.00% 5.50% 6.00%

Evaluación del desempeñoPuesto: Operador de la máquina # 5

Escala estándar con una META OBJETIVO RANGO

Valor del indicador # 2: (Porcentaje de desperdicio producido/semana)

Porc

enta

je d

e co

bert

ura

deli

ndic

ador

en la

esc

ala

está

ndar

de

dese

mpe

ño


50

Cálculo de la cobertura de metas y evaluación del desempeño utilizando la escala estándar

Como se habrá observado, cuando se utiliza un ESTÁNDAR DE META SIMPLE, el cálculo de la

COBERTURA lograda en la escala del indicador se calcula, simplemente, dividiendo el resultado

logrado en el indicador (R) por el valor de la META OBJETIVO (E) y el valor que resulta es el

desempeño logrado en el indicador correspondiente en la escala estándar del desempeño y, con ese valor,

puede apreciarse la evaluación del desempeño alcanzado por el evaluado en el indicador correspondiente.

Una precaución que hay que observar, es que esta regla su aplica, única y exclusivamente, cuando el

indicador se mide con una escala directa, es decir, una escala en la que un valor mayor en el resultado

del indicador refleja un mayor o mejor desempeño. En cambio, si la escala es inversa, es decir, una escala

en la que un resultado mayor en el indicador, representa un menor o más bajo desempeño, la cobertura

alcanzada en el indicador se calcula aplicando la fórmula siguiente: (2×E - R) /E.

Por otro lado, si se está utilizando un estándar de META OBJETIVO RANGO, se requiere determinar

una fórmula lineal que relacione el valor del indicador del desempeño con el valor de la cobertura lograda

en la escala estándar que se esté utilizando. En este caso, el procedimiento es exactamente el mismo si

se está utilizando una escala directa o una escala inversa. La única precaución que debe tomarse, es que

los valores del desempeño mínimo y del desempeño máximo se relacionen directamente con el valor

mínimo y el valor máximo de la escala estándar que se está utilizando. La fórmula que relaciona el

desempeño en un indicador, con la escala estándar del desempeño que se utiliza, puede determinarse,

fácilmente, marcando en el EXCEL una gráfica XY de puntos, agregando la línea de tendencia central

del MODELO LINEAL y marcando las opciones de ecuación y R cuadrada. Véanse las gráficas

correspondientes al indicador # 1 y al indicador # 2.

Calculo del indicador del desempeño global, cuando se utilizan 2 o más indicadores

El indicador global que muestra el desempeño general del evaluado se calcula, simplemente, sumando

los resultados de multiplicar los diferentes valores de la cobertura lograda en cada indicador objetivo por

su ponderación. Sólo una observación: la suma de las ponderaciones de todos los indicadores debe ser

de 100%. La tabla o matriz que se construye en esta manera de evaluar el desempeño puede contemplar

no sólo varios indicadores cuantitativos, sino que puede incluir varias secciones, por ejemplo, la de


51

indicadores cuantitativos y una de competencias críticas, es decir, de objetivos cualitativos o de

comportamiento y en esa sección también puede incluirse varias competencias que interese evaluar como

parte del proceso de evaluación del desempeño. El requisito que debe cumplirse es que las ponderaciones

asignadas a las diferentes secciones sumen 100% y las ponderaciones de los diferentes indicadores de

cada sección, también sumen 100%. Véase la matríz de desempeño de un Gerente Regional de Ventas

que se muestra en la Figura 12.

Figura 12. Esquema ilustrativo de evaluación del desempeño para un Gerente Regional de Ventas

Compromisos para mejorar el desempeño: Desarrollar la habilidad para delegar cuestiones operativas a sus colaboradores. Dedicar mayor tiempo a la atención de los temas administrativos de la región.

Compromisos de asesoramiento (coaching), capacitación y desarrollo:

Cursar un diplomado en administración y gerencia estratégica.

Nombre del evaluado: Mayen Estrada Rosaura Fecha de evaluación: 11 Oct-2017

Puesto del evaluado: Gerente Regional de Ventas Norte

Esquema de desempeño: Ventas Regionales

Escala de evaluación: 85%-115%

Periodo de evaluación: De 31- Oct-2016 a 1-Oct-2017 Calificación final del desempeño: 111.5

Evaluador: Director de Ventas Evaluación del desempeño: Excelente

SYDEG INDUSTRIAL, S.A. DE C.V. (Ilustrativa) Evaluación del Desempeño

Detalle de la evaluación:

Sección / Indicador Ponderación Unidad Desempeño mínimo

Desempeño máximo

Resultado Cobertura Contribución

Sección: Indicadores Cuantitativos

85% 96.2

Incrementar las ventas del periodo 70%

Millones de pesos 100.0 150.0 150.0 115.0 80.5

Incrementar el nivel de servicio al cliente 15% Porcentaje 92.0 97.0 95.0 103.0 15.4

Reducir costo de ventas de la región

15% Porcentaje 8.0 6.0 6.0 115.0 17.3

Sección: Indicadores Cualitativos 15% 15.3

Solución de problemas

40% Niveles 85.0 115.0 N3 100.0 40.0

Gestión de recursos 30% Niveles 85.0 115.0 N3 100.0 30.0

Liderazgo 30% Niveles 85.0 115.0 N4 106.0 31.8


52

En el apartado Matriz de Objetivos de esta Guía, se explica con detalle cómo se construye esta tabla o

matriz de desempeño, así como las bondades y grandes ventajas que representa su utilización en los

procesos de planeación, gestión y evaluación del desempeño

OBJETIVOS CUALITATIVOS EN LA EVALUACIÓN

DEL DESEMPEÑO

En la sección anterior se explicó cómo puede evaluarse el desempeño utilizando objetivos que pueden

medirse utilizando “indicadores cuantitativos”; es decir, con escalas o métricas que pueden expresarse

en cantidades con una unidad de medida específica y, generalmente, de uso común. Por ejemplo, pesos,

toneladas, horas o incluso, en ocasiones, en piezas. En muchos casos, estas escalas se pueden

representarse por una variable continua, es decir, una variable que pueden tomar cualquier valor en un

“eje continuo” y, en otros casos, por variables discretas, es decir, variables que toman únicamente los

valores enteros. Sin embargo, lo que caracteriza a estos objetivos y, en consecuencia a sus indicadores,

es que la escala o métrica tiene definida una unidad de medida que tiene un valor constante y siempre

igual, como se explicó en la sección de diseño de escalas. A esta clase de objetivos, en las ciencias

sociales, se les conoce como objetivos cuantitativos.

En contraste, existe otra clase genérica de objetivos cuya característica fundamental es que sus

indicadores no pueden medirse con las escalas o métricas que se utilizan para medir los objetivos

cuantitativos, razón por la cual a esta clase de objetivos se les denomina cualitativos. En consecuencia,

cuando se quiere evaluar estos objetivos cualitativos se requiere diseñar una escala o métrica específica

que refleje las diferentes situaciones, condiciones, comportamientos, propiedades, atributos o eventos

que debemos observar para estar en condiciones de medir eficazmente sus indicadores. Normalmente, en

estos casos, los indicadores se representan por una variable categórica o cualitativa y las escalas que se

utilizan para medir estas variables se integran por un conjunto de categorías arbitrarias, las cuales

pueden reflejar, o no, un orden o jerarquía. En cualquier caso, estas escalas carecen de una unidad, igual

y constante, como ocurre en las escalas que se utilizan para medir los objetivos cuantitativos y sus

indicadores y, generalmente, la medición es el resultado de un conteo o una clasificación en las diferentes

categorías que se especifican y describen en la escala o métrica particular del indicador. Por ejemplo, la

variable sexo en una encuesta de clima, que puede ser: Femenino (1) y Masculino (2); o una apreciación

de la bondad de alguno de los factores que mide la encuesta: Pésimo (1), Malo (2), Satisfactorio (3),


53

Bueno (4) o Excelente (5). En estos ejemplos, en el caso del sexo la categoría es precisa y, seguramente,

que cualquier persona que contesta a la encuesta entenderá lo mismo en cada opción. En cambio, en la

segunda escala, la respuesta será menos precisa y estará matizada por el juicio subjetivo que formula

cada uno de los que responden a la encuesta. En consecuencia, las mediciones que se hacen con escalas

cualitativas, son menos precisas que las que se hacen con escalas cuantitativas; siempre estarán

matizadas, en menor o mayor medida, por aspectos subjetivos y, otro punto importante, el valor del

resultado de la medición, ha sido asignado arbitrariamente: Pésimo (1), Malo (2), Satisfactorio (3), Bueno

(4) o Excelente (5). Estas escalas son más efectivas en la medida que las categorías de la escala están

especificadas y descritas con mayor precisión. Véanse las Figuras 13, 14, 15, 16 y 17.

No obstante esta condición de los objetivos cualitativos y sus indicadores, creemos que incorporar

objetivos cualitativos en los esquemas de evaluación del desempeño del personal resulta de mucha

utilidad, tanto para el evaluado, como para los evaluadores. De hecho, en algunos puestos y a veces en

una clase o familia de puestos completa, difícilmente se pueden encontrar indicadores cuantitativos

relevantes para medir las aportaciones que hace el puesto a los resultados finales de la organización;

piénsese, por ejemplo, en el puesto de un analista de contabilidad, en el caso de un asistente

administrativo o de un ingeniero de proyectos.

Desde la perspectiva que se plantea en esta Guía, cuando se diseña un esquema de evaluación del

desempeño se debe procurar que las escalas con las que se midan y evalúen los indicadores cualitativos

sean, en la medida de lo posible, racionales y precisas, tanto en la especificación y descripción de sus

categorías, como en los valores que asignan a su medición. En las Figuras 13, 14, 15, 16 y 17, se

muestran y analizan algunos ejemplos de escalas diseñadas para medir algunos indicadores cualitativos

y, posteriormente, se explica cómo se construyen esas escalas.

Como hemos señalado en esta Guía, la clave para diseñar una escala para medir un objetivo cualitativo

y sus indicadores, radica, principalmente, en dos elementos: uno, es la definición del objetivo,

propiamente, y la especificación y descripción de las categorías que se utilizarán en la escala y, el otro,

en el valor numérico que le será asignado a cada categoría de la escala. A continuación se analizan estos

dos elementos de las escalas categóricas o cualitativas.


54

Figura 13. Ejemplo # 1: Mediciones apreciativas de desempeño con una ESCALA GENERAL

Figura 14. Ejemplo # 2: Medición del grado de madurez22 en la competencia: PLANEACIÓN


Descripción de la categoría Calificación de la

categoría EXCELENTE: Sobrepasa, de manera obvia, evidente y consistente, los resultados del puesto.

NOTABLE: Excede de manera considerable, aunque parcial o temporalmente, los resultados esperados del puesto.

SATISFACTORIO: Cubre totalmente y de manera consistente con los resultados esperados del puesto.

REGULAR (Mínimo aceptable): Rinde los resultados mínimos esperados del puesto, pero no los que se esperan normalmente.

MARGINAL (Inaceptable o de recién ingreso): De recién ingreso o que no alcanza los estándares mínimos esperados del puesto.

120%

112%

104%

96%

88%

80%

116%

108%

100%

96%

84%

Planeación

Escala estándar de la empresa Descripción de la categoría Calificación de la

categoría

N5: Planea a corto, mediano y largo plazo y estable sus objetivos de acuerdo con la política y las necesidades de la empresa

N4: Planea y verifica que sus planes corresponden con los objetivos que se persiguen.

N3: Planea en forma aceptable el trabajo departamental.

N2: Casi nunca logra establecer programas adecuados. En sus esfuerzos no toma en cuenta factores relevantes.

N1: Improvisa. No planea ni a un corto plazo.

120%

112%

104%

96%

88%

70%

115%

105%

95%

85%

75%


55

Figura 15. Ejemplo # 3: Medición del grado de madurez en la competencia:

ESTABILIDAD BAJO TENSIÓN.

Figura 16. Ejemplo # 4: Medición del desempeño en la responsabilidad:

ELABORACIÓN DE LOS ESTADOS FINANCIEROS

Estabilidad Bajo Tensión: Especifica la cantidad para persistir en la consecución de metas, aun bajo situaciones que impliquen presión, tensión o condiciones adversas.



C5: Las personas en este nivel pueden tolerar, por períodos prolongados, un alto grado de presión, sin que esta situación los altere o desvíe de su objetivo.

C4: Las personas en este nivel se muestran persistentes y concentradas en una actividad por períodos prolongados, sin que una tensión moderada, y a veces importante, altere su ritmo de trabajo.

C3: Las personas en este nivel son capaces de perseguir una meta de manera consistente, aun cuando implique un grado moderado de tensión.

C2: Las personas en este nivel pueden tolerar cierta presión durante un lapso de tiempo moderado; sin embargo, si no logran resultados en corto plazo abandonan la actividad.

C1: La persona ante un mínimo de presión para obtener sus resultados se altera y desorganiza, situación que le impide conseguir su objetivo.

120%

112%

104%

96%

88%

80%

115%

105%

95%

85%

75%

Elaboración de los Estados Financieros: Presentar los estados financieros que se requieren para que la empresa cumpla sus obligaciones legales y fiscales (balance, resultados y declaraciones).



N5: Los estados financieros exceden los requisitos de calidad y oportunidad acordados y se anticipan necesidades futuras en esta área de responsabilidad.

N4: La calidad de los estados financieros que se presentan son impecables y se entregan antes del día 5, acordado como plazo satisfactorio.

N3: Normalmente, los estados financieros se entregan el día 5 establecido como plazo satisfactorio y son de la calidad esperada.

N2: Los estados financieros se presentan sin errores, pero se entregan después del día 5 y antes del día 8, acordados como plazos aceptables.

N1: Los estados financieros frecuentemente tienen errores y se entregan después del día 8, acordado como tiempo máximo permitido.

120%

112%

104%

96%

88%

80%

115%

105%

95%

85%

75%


56

Figura 17. Ejemplo # 5: Medición del desempeño en la ejecución de un PROYECTO (Eventos críticos23)

Supongamos que se quiere medir un objetivo cualitativo con una ESCALA ESTÁNDAR que va de 75%

a 115% y con un indicador que puede tomar cualquiera de los siguientes 5 resultados o eventos ordenados

o jerarquizados, según el atributo o propiedad del de objeto de nuestro interés: E1, E2, E3, E4 y E5.

Ahora bien y ¿cómo establecer el valor específico de cada evento de la escala? Para determinar el valor

específico que se debe asignar a cada evento de la escala del indicador, el primer paso, consiste en dividir

la amplitud de la escala estándar en 5 intervalos o rangos iguales y a continuación, asignar a cada

categoría del desempeño uno de los rangos que resultan en la escala estándar, respetando el orden o

jerarquía que se especifica en los eventos E1, E2, E3, E4 y E5. Una vez hecho esto, una regla precisa es

que al evento específico se le asigne la marca de clase o valor medio del intervalo o rango que le

corresponde al evento en la escala. Véase el resultado de este ejemplo ilustrativo, en la Figura 18.

Ejercicio para el lector 1. Descripción sintética del proyecto 2. Identificar 5 eventos críticos que definan el éxito del proyecto



E5:

E4:

E3:

E2:

E1:

____%

____%

____%

____%

____%

____%

____%

____%

____%

____%

____%


57

Figura 18. Ilustración de una escala categórica

Otro tema relevante cuando se diseñan escalas categóricas, es el relativo a cuántas categorías integrar en

la escala. Nuestra recomendación, cuando se trate de una escala cualitativa para evaluar el desempeño,

es que la escala tenga 5 categorías con los diferentes niveles del indicador. Sin embargo, hemos visto que

algunas pocas organizaciones, prefieren utilizar 4 categorías porque consideran que así se obliga a los

evaluadores a decantarse y hacer una apreciación por arriba, o por abajo, del desempeño medio, que en

una escala de 5 categorías es el centro de la escala. En esas organizaciones, consideran que de esta manera

se previene el riesgo de evaluar con un sesgo hacia la “tendencia central.” Sin embargo, si bien el

argumento es interesante, omite que el desempeño es un valor relativo y, en la organización tiende a

distribuirse según una distribución normal24, cuando la “organización es normal” y, según una

distribución sesgada hacia arriba, cuando la organización es una “organización de alto desempeño.”

Cualquiera sea la preferencia, en cuanto a utilizar 4 o 5 categorías, el procedimiento para diseñar la escala

categórica o cualitativa es el mismo.

Como el lector habrá observado, la lógica aplicada en el diseño de las escalas categóricas para medir los

indicadores cualitativos, es la misma que se aplicó en la sección anterior para diseñar las escalas de los

indicadores cuantitativos; a saber, la de relacionar los diferentes valores de desempeño con la ESCALA

ESTÁNDAR. De esta manera, cuando en un esquema de evaluación del desempeño, se integran objetivos

cuantitativos y cualitativos, los indicadores de ambas clases de objetivos se están midiendo con una

escala común y, en consecuencia, tanto los resultados de los objetivos cuantitativos, como los de los

cualitativos, pueden tratarse de la misma manera y utilizarse para calcular un INDICADOR GLOBAL

que refleje el desempeño total y la evaluación final logrados por el evaluado.

Ilustrativa

Marca de clase

E5:

E4:

E3:

E2:

E1:

115%

107%

99%

91%

83%

75%

111%

103%

95%

87%

79%

Intervalo = (115%-15%)/5=8%


58

ESCALA ESTÁNDAR DE DESEMPEÑO Y

MOTIVACIÓN DE LOGRO

Medir y evaluar el desempeño utilizando una escala estándar tiene muchas ventajas. Entre las principales

pueden citarse las siguientes:

1. En la medida que el desempeño de las personas se está midiendo con una escala común en toda la

organización, los resultados de la medición y evaluación del desempeño de las personas pueden

relacionarse directamente con el desempeño global general de la organización.

2. La escala estándar del desempeño, si se aplica en toda la organización, establece un lenguaje común

entre el equipo gerencial, y también entre el personal, que promueve la creación de una cultura que

se enfoca en objetivos, indicadores críticos, prioridades, medición de resultados y evaluación del

desempeño.

3. Permite hacer comparaciones precisas del desempeño a diferentes niveles de integración de la

organización (individual, grupal, organizacional) utilizando la base común de la escala estándar.

Por otro lado, es muy importante señalar que la manera como se especifica la escala estándar tiene

consecuencias relevantes para despertar y estimular la motivación de logro de las personas en la

organización debido a que, normalmente, la escala estándar refleja el nivel de aspiración de las metas

organizacionales que la dirección marca en la estrategia del negocio. En las Figuras 19, 20 y 21 de manera

ilustrativa, se muestran escalas con diferentes niveles de aspiración y, en consecuencia, cada una de ellas

con un potencial diferente para despertar el interés de las personas por lograr un mejor desempeño.


59

Figura 19: Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración MODERADO

Figura 20: Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración MEDIO

Escala estándar Meta Objetivo

EXCELENTE

NOTABLE

SATISFACTORIO

REGULAR (Mínimo aceptable)

MARGINAL (Inaceptable o de recién ingreso)

110%

102%

94%

86%

78%

70%

106%

98%

90%

82%

74%


EXCELENTE

NOTABLE

SATISFACTORIO



115%

107%

99%

91%

83%

75%

111%

103%

95%

87%

79%


60

Figura 21: Escala estándar de desempeño con nivel de aspiración ALTO

De acuerdo con teoría de la motivación al trabajo de D. McClelland25 cuando las personas poseen una

apreciación realista acerca de sus capacidades y limitaciones; se fijan metas que implican un riesgo

moderado, es decir, ni muy alto, ni muy bajo; y, periódicamente reciben retroalimentación o feedback

que les dice cómo se están desempeñando en relación con sus metas; generalmente, las personas mejoran

sus niveles de desempeño. Estas explicaciones pueden comprobarse, empíricamente, cuando se trabaja

en procesos de integración y desarrollo de equipos de trabajo y se utiliza un ejercicio conocido como

“Aros26”, cuyo objetivo es, precisamente, que las personas descubran y estimulen su necesidad de logro.

En el ejercicio se llevan a cabo varias rondas de una misma actividad, aplicando diferentes reglas, y se

puede observar, clarísimamente, como los participantes van comprometiéndose con la tarea que implica

el ejercicio y tratando de encontrar nuevas maneras de actuar para mejorar y perfeccionar las habilidades

que les exige la tarea del ejercicio y conseguir mayores resultados en su desempeño.

En particular, nos ha llamado mucho la atención el efecto que provoca el dinero sobre el compromiso de

los participantes con la tarea del ejercicio y su equipo de trabajo, cuando en una de las rondas se introduce

una “apuesta” simbólica de dinero por cada participante en el equipo, aun cuando a priori no se hacen

explicitas las reglas de premiación del ejercicio, pero se sabe que están escritas en un sobre cerrado que

se abre al final del ejercicio y se descubren las reglas de premiación en el ejercicio. En cuanto a los

resultados de este ejercicio, hemos podido observar que, independientemente, de los resultados del

desempeño individual de los participantes, al final de la tercera ronda, el desempeño grupal agregado de


EXCELENTE

NOTABLE

SATISFACTORIO



120%

112%

104%

96%

88%

80%

116%

108%

100%

92%

84%


61

los equipos de trabajo, aumenta entre un 28% y un 55% de los resultados logrados de la primera ronda,

en la cual los participantes no tienen información acerca de qué se espera de ellos en la tarea en la que

están participando. Reflexión: ¿Qué puede lograrse si se aprovechan estas observaciones empíricas

cuando se diseña e implementa de un procedimiento para planear, gestionar y evaluar el desempeño en

la organización? y ¿Cuál es la escala estándar que resultará más efectiva en nuestra organización?

MATRIZ DE OBJETIVOS Y CICLO DE


Cuando las escalas que van a utilizarse para medir la cobertura, tanto de los objetivos cuantitativos, como

de los cualitativos, se han diseñado como se explicó en la sección anterior, la totalidad de los indicadores

pueden integrarse en una MATRIZ DE OBJETIVOS, como la que se muestra en las secciones (B) y (C)

del esquema de evaluación del desempeño que se muestra en la Figura 24. La matriz de objetivos es,

realmente, un instrumento muy efectivo para sistematizar la evaluación del desempeño, así como los

procedimientos de cálculo que se aplican para determinar las coberturas de los diferentes indicadores y

el cálculo del desempeño global final de los evaluados. En la actualidad la matriz de objetivos y los

cálculos que se necesitan hacer para evaluar el desempeño, pueden automatizarse en una hoja de cálculo

de EXCEL o en la Internet existen diversos proveedores que ofrecen una plataforma que permite

administrar el desempeño en línea, con las consecuentes ventajas; son servicios que se ofrecen en una

plataforma que funciona OnLine, vía la Internet y, en cada plataforma, se utiliza una manera específica

para diseñar los esquemas para la evaluación del desempeño del personal. En particular, nuestra

plataforma27 E-Metas© (nemónico de evaluación de metas) utiliza en los esquemas de evaluación del

desempeño, una matriz de objetivos tal cual se describe en esta Guía. De hecho, el reporte que se presenta

en la Figura 12 fue generado en el sistema E-Metas© y, aunque el formato en que se muestra la

evaluación del desempeño es diferente al que se muestra en la Figura 24 que fue generada en una la hoja

de EXCEL, como se verá más adelante, los resultados de la evaluación de cada indicador, así como el

desempeño global, del evaluado, son idénticos. Compárense las Figuras 12 y la 24.

Paso 2- Actividades al FINAL del período de evaluación

Calificación

Paso 1- Actividades al INICIO del período de evaluación




Escala estándar de evaluación

Desempeño mínimo: 115% Desempeño máximo: 90%

Nombre del indicador →

Unidad de medida del indicador →

Valor del indicador en el nivel máximo

de desempeño esperado

Valor del indicador en el nivel mínimo

de desempeño esperado

Resultados Cuantitativos →



I III IV

Ponderación de la

sección

Fecha de evaluación:

62

B

C

D

Figura 22. Ilustración de un esquema de evaluación del desempeño en una matriz de objetivos

INDICADORES CUALITATIVOS

SECCIÓN DE COMPETENCIAS CRÍTCAS

INDICADORES CUANTITATIVOS

SECCIÓN DE RESULTADOS

RESULTADOS CUANTITATIVOS RESULTADOS CUALITATIVOS

Ponderación del indicador →

Resultados del periodo →(Introducir resultados una vez

concluido el periodo de evaluación)

Resultados del periodo →Calificación del indicador en el

periodo

Contribución al indicador al desempeño global →

107

99

91

83

115

90

67

59

51

43

E5

E4E3E2

E1

E0

COMPETENCIAS CRÍTICAS

Resultados Cualitativos →

Competencias críticos →

Calificación Desempeño

70%

16%

16%

DESEMPEÑO FINAL

GLOBAL→

Calificación Desempeño

II

A

E5

E4E3E2

E1

E0

E5

E4E3E2

E1

E0

E5

E4E3E2

E1

E0

E5

E4E3E2

E1

E0

N5

N4N3N2

N1

N0

N5

N4N3N2

N1

N0

N5

N4N3N2

N1

N0

Nombre del evaluado:

Antigüedad en el puesto:Nombre del evaluador:

Puesto del evaluador:



63

En la Figura 24 se ilustra cómo se integra una matriz de objetivos en un esquema de desempeño diseñado

para evaluar el desempeño de los Directivos y Gerentes de SYDEG, S.A. DE C.V28. A continuación, se

describen los contenidos, tanto de las secciones verticales (A, B, C, D), como los de las secciones

horizontales (I, II, III y IV) de ese esquema de evaluación del desempeño. La matriz de desempeño

corresponde a las secciones (A) y (B) del esquema de evaluación de desempeño.

Analicemos, primero, los contenidos de las secciones verticales. En la sección (A) aparecen únicamente

los datos de identificación del evaluado y los del evaluador, así como la fecha en que el evaluador validó

con el evaluado su autoevaluación, su evaluación del desempeño; es decir, la fecha en que se hizo la

evaluación de desempeño definitiva.

En la sección (B), columna (I), aparece en detalle la escala estándar con que será calificado el desempeño

y la prioridad o ponderación que cada indicador representa en el desempeño global del evaluado. En

cuanto a la escala estándar, se introducen básicamente los valores máximo y mínimo especificados y la

hoja de EXCEL calcula automáticamente los valores intermedios con que serán evaluadas las diferentes

categorías de desempeño de los indicadores de desempeño de los objetivos cualitativos. Véase la Figura

24.

En la sección (C), columna (I), se indican las celdas en que, al final del período de evaluación previsto,

se introducen los resultados que el evaluado logró en cada indicador cuantitativo (sección vertical II) y

la hoja de EXCEL calcula, automáticamente, la aportación o contribución de cada indicador al

desempeño del evaluado, en la sección de indicadores cuantitativos. Normalmente, las secciones de

indicadores cualitativos (secciones verticales III y IV) requieren que se prepare una hoja de cálculo de

EXCEL complementaria en la que serán, por una parte, especificados y descritos los objetivos

cualitativos, las diferentes categorías de la escala con que serán medidos y un espacio en el que se evalúa

el desempeño del indicador correspondiente.

Cuando llega el momento de la evaluación, en esta hoja de EXCEL complementaria, se hace la

evaluación de cada indicador cualitativo y la calificación lograda por el evaluado se transfiere a la sección

(C) en la columna correspondiente al indicador cualitativo y, multiplicando la calificación del indicador

por su prioridad o ponderación, se calcula la aportación o contribución de cada indicador cualitativo hace

al desempeño en la sección correspondiente de los objetivos cualitativos.


64

En la sección (C) columna (I), se introducen la ponderación que tendrá cada sección del esquema

(Indicadores cuantitativos, indicadores cualitativos y competencias críticas) y, posteriormente, cuando

se hace la evaluación al final del período de evaluación, en la columna (I) aparece el desempeño

alcanzado en cada sección del esquema de desempeño y, en la sección (II), aparece la calificación final

que obtuvo el evaluado, así como el desempeño que corresponde a esa calificación.

Una vez que se ha descrito el formato la MATRIZ DE OBJETIVOS, es conveniente explicar la manera

como se utiliza en cada etapa del proceso de evaluación del desempeño:

Planeación del desempeño. En esta etapa se explicó en el tema participación, auto-dirección

y alto desempeño, el entorno que están afrontando las organizaciones actuales, exige que cada

integrante de la organización desarrolle la capacidad para definir sus propios objetivos, en el

contexto de la organización, fijarse su metas y precisar sus prioridades, importancia o peso que

estos tienen elementos en la contribución que su desempeño hace a los objetivos estratégicos y, en

consecuencia, a los fines organizacionales y la misión de la empresa.

Por este motivo, creemos que en la etapa de planeación del desempeño, por lo menos los puestos

directivos, gerenciales, jefaturas, supervisores y/o coordinadores deben desarrollar, con el tiempo,

la capacidad de establecer sus propios objetivos, indicadores críticos y prioridades pertinentes para

medir y evaluar su propio desempeño y que, sus jefes inmediatos o supervisores, en la medida que

les corresponde validar los objetivos de sus colaboradores, únicamente sean los que acompañan,

orientan, dirigen y asesoran (coaching) a sus colaboradores en este proceso. Por otra parte, para

evaluar el desempeño en los puestos del staff administrativo o de naturaleza operativa, creemos

que debe diseñarse un esquema de factores generales críticos del desempeño, tal como es el que se

muestra en la Figura 4.

Gestión del desempeño. Durante esta etapa, que es crucial para que se alcance el desempeño

previsto, es indispensable que los jefes o supervisores, además de las acciones regulares de

acompañamiento, orientación, dirección y asesoramiento(coaching), deben prever hacer,

sistemáticamente, algunas acciones periódicas de seguimiento del desempeño que van logrando

sus colaboradores durante el ciclo de evaluación del desempeño previsto; por ejemplo, supongamos

que el ciclo de desempeño es anual.


65

En este caso, se recomienda hacer, posiblemente, 1 o 2 evaluaciones intermedias de seguimiento

y, en caso de que en algunos indicadores se tengan metas anuales, los resultados que lleva el

evaluado hasta el instante de la evaluación de seguimiento, pueden extrapolarse al año completo

bajo la hipótesis de “si se continua desempeñándose como hasta ahora,” al final del ciclo de

evaluación del desempeño, el desempeño al final del ciclo resultaría tal cual resulta en el momento

que se hace la evaluación de seguimiento intermedia.

Los simulacros de evaluación del desempeño como este, resultan muy útiles debido a que, si el

colaborador hasta el momento se ha desempeñado como satisfactorio o supervisor, en la

extrapolación anual resultara en una posición de desempeño similar y, el jefe o supervisor, tendrá

bases sólidas para brindarle una retroalimentación (feedback) en la que anime a su colaborador a

mantener y, en su caso, mejorar su nivel de desempeño actual.

En cambio, si hasta el momento de la revisión de seguimiento, el colaborador lleva un nivel de

desempeño por abajo de satisfactorio, al proyectar estos resultados al final del ciclo de desempeño,

el desempeño del colaborador resultará todavía más bajo y, de manera similar al caso anterior, el

jefe o supervisor tendrá elementos sólidos para darle a su colaborador una retroalimentación

(feedback) y animarle a que modifique su estilo de trabajo y se enfoque más en sus resultados

críticos porque de otra manera su desempeño real, si se continúa de la misma manera, resultará

inaceptable: “Si hacemos las mismas acciones, no podemos esperar mejores resultados.” En esta

situación, en que el desempeño de seguimiento bajo, es muy importante que, tanto el jefe o

supervisor, como el evaluado, se comprometan mutuamente en acciones firmes y precisas para que,

el desempeño del evaluado al final del ciclo, sea mejor y de preferencia superior.

Evaluación del desempeño al final del ciclo. Al final del ciclo de evaluación del

desempeño, ha llegado el momento de evaluar los resultados logrados en el período que cubre el

ciclo de desempeño. En el proceso que se está proponiendo, en este momento, es clave que el

evaluado haga una autoevaluación de su desempeño y que, posteriormente, el jefe o supervisor,

se reúna con su colaborador y, en una entrevista de “evaluación del desempeño29,” se haga una

revisión y validación de la autoevaluación para que, al lograr un común acuerdo, ambos jefe o

supervisor y colaborador, aprueben una evaluación definitiva en el desempeño del evaluado.


66

Una vez consensuada la evaluación de desempeño definitiva, es crucial que el jefe, en función del

nivel de desempeño logrado, le comunique a su colaborador los planes formales que se tienen

previstos para su desarrollo y proyección futura dentro de la organización, así como las

expectativas que implican dichos planes.

Cuando la entrevista de desempeño resulta, la confianza y el compromiso de la relación jefe-

subordinado aumenta y promueve una cultura propicia para el alto desempeño; en cambio, si en la

entrevista hubo dificultades para lograr un consenso pertinente, generalmente, la confianza y el

compromiso en la relación jefe-subordinado resulta erosionada y, bajo dichas condiciones, será

más complejo y difícil despertar el interés del colaborador para que se comprometa a conseguir un

alto desempeño en el futuro inmediato.

INDICADORES DEL DESEMPEÑO DE LOS

PUESTOS Y CÓMO MEDIRLOS

Como se ha venido mencionando en la Guía, generalmente, en la empresa se requieren varios esquemas

de evaluación del desempeño; uno, por cada clase o familia de puestos diferentes que tiene la

organización. Es común, que las organizaciones agrupen los diferentes puestos que tienen en su

estructura organizacional, en las clases o familias siguientes: (1). Directores, gerentes y jefaturas clave;

(2). Jefaturas, supervisores, coordinadores y, en ocasiones, algunos puestos profesionales o de técnicos

especializados; (3). Puestos de staff administrativos; y, (4) Puestos de staff operativos. En otras

ocasiones, se requiere construir algunos esquemas de desempeño para algunos puestos específicos, por

ejemplo, para una organización que tiene un número importante de Representantes o Ejecutivos de

ventas, será más conveniente y útil diseñar un esquema de desempeño particular para este puesto.

En la Tabla 7 se muestran los tipos de indicadores que pueden resultar más efectivos para integrar en

esquema de desempeño de las diferentes clases de puestos que se establecieron en el párrafo anterior, así

como los tipos de escala que resultan efectivas en esas mediciones.


67

Tabla 7:

Tipos de indicadores de desempeño pertinentes por clase o familia de puestos

CLASE DE PUESTOS RESULTADOS DEL TRABAJO

REQUISITOS DEL PUESTO PLANES DE MEJORA DEL DESEMPEÑO

Directores, gerentes y jefaturas Objetivos SMART medibles con indicadores cuantitativos críticos (KPI’s).

Perfil organizacional y/o competencias críticas30 en el puesto.

Proyectos de innovación y/o mejora del desempeño.

Jefaturas, supervisores, coordinadores y, en ocasiones, algunos puestos profesionales o de técnicos especializados

Cumplimiento de responsabilidad y, de ser posible, algunos objetivos SMART medibles con indicadores cuantitativos críticos (KPI’s).

Perfil organizacional y/o competencias críticas en el puesto.

Proyectos formales de desarrollo profesional.

Puestos de Staff administrativos

Factores generales del desempeño (Véase Figura 4).

Perfil organizacional y/o actitudes críticas en el desempeño del puesto.

Actividades por mejorar.

Puestos de staff operativos Factores generales del desempeño (Véase figura 4)

Actividades y/o actitudes críticas en el desempeño del puesto.

Actividades por mejorar.

Puestos específicos Según la naturaleza del puesto, indicadores cuantitativos, cumplimiento de responsabilidades o factores generales del desempeño.

Según la naturaleza del puesto específico, competencias críticas y actitudes o actividades.

Según la naturaleza del puesto, proyectos de innovación, de mejora, de desarrollo profesional o actividades clave del puesto.

Medición de indicadores cuantitativos

Los indicadores de desempeño cuantitativos, pueden medirse con Escalas Absolutas, o de Razón (Ratio),

o escalas de intervalo debido a que, normalmente, reflejan resultados físicos, tales como dinero, distancia,

tiempo, volumen o porcentaje de un atributo, entre otras posibles unidades; (2). En cambio, tanto el

cumplimiento de responsabilidades, como los factores generales del desempeño, pueden medirse con

escalas en las que sus categorías estén definidas y descritas en términos de comportamientos específicos

del contenido de la responsabilidad o del factor que se están midiendo, o bien, que las categorías estén

definidas en términos de un contenido de responsabilidad o factor general aplicable a la medición del

grado de cumplimiento de diferentes responsabilidades o factores generales del desempeño, como se

muestra en las Figuras 13, 14, 15, 16, y 17.

Medición de indicadores cuantitativos

Los indicadores de desempeño cuantitativos, pueden medirse con Escalas Absolutas, o de Razón (Ratio),

o escalas de intervalo debido a que, normalmente, reflejan resultados físicos, tales como dinero, distancia,


68

tiempo, volumen o porcentaje de un atributo, entre otras posibles unidades; (2). En cambio, tanto el

cumplimiento de responsabilidades, como los factores generales del desempeño, pueden medirse con

escalas en las que sus categorías estén definidas y descritas en términos de comportamientos específicos

del contenido de la responsabilidad o del factor que se están midiendo, o bien, que las categorías estén

definidas en términos de un contenido de responsabilidad o factor general aplicable a la medición del

grado de cumplimiento de diferentes responsabilidades o factores generales del desempeño, como se

muestra en las Figuras 13, 14, 15, 16, y 17.

Medición de competencias y/o indicadores del perfil

organizacional

La medición de las competencias o de los requisitos de perfil organizacional, normalmente, se definen y

describen en términos de comportamientos que reflejan los diferentes grados de intensidad de los

atributos del perfil o los diferentes grados de maduración de la competencia. Al igual que los elementos

descritos en el punto anterior, cumplimiento de responsabilidades o los factores generales del desempeño,

los requisitos del perfil organizacional y las competencias, pueden apreciarse con una escala cuyas

categorías se definen y se describen en términos del comportamiento específico que se está midiendo o

con una escala cuyas categorías de describen de manera general.

Medición de indicadores de desempeño en proyectos

En la medición del cumplimiento de los proyectos de mejora, se puede utilizar una escala cuyas

categorías describan el cumplimiento de los eventos más relevantes que componen “la ruta crítica31” del

proyecto. En este caso, la descripción estará especificada con elementos propios del proyecto cuyo

cumplimiento se está midiendo. Normalmente, en estas escalas se señalan aspectos relacionados con la

calidad, la oportunidad en el tiempo de conclusión de evento crítico. Véase las Figuras 16 y 17.


69

OBJETIVIDAD VERSUS SUBJETIVIDAD EN LOS

JUICIOS HUMANOS

Ya hemos mencionado en diversas partes de la Guía la dificultad que los humanos tenemos para emitir

juicios objetivos. Incluso, tal vez hasta dejaríamos de ser humanos, si es que algún día podemos llegar a

formular juicios objetivos en relación con una situación que afrontamos. Esto mismo ocurre cuando uno

participa como evaluador en un proceso de evaluación del desempeño. En consecuencia, es muy

importante aceptar que nuestros juicios siempre estarán matizados por “sesgos o distorsiones” personales,

que si bien no pueden eliminarse, si son susceptibles de prevención y, en su caso, de acotamiento o

control. El grado de distorsión que imprimimos a nuestros juicios puede explicarse por una multitud de

factores, entre los que destacan los siguientes: por la información que tenemos de la situación, el estado

de ánimo por el que pasamos al momento de emitir un juicio, las actitudes que se tienen ante la vida y el

fenómeno que se juzga, el temor que sentimos ante las consecuencias de formular el juicio, nuestros

intereses momentáneos, nuestros valores y las características de nuestra cultura, principalmente. Esto

para ilustrar que las distorsiones o sesgos que influyen sobre nuestros juicios, cuando evaluamos el

desempeño, son el resultado de multitud de factores que son reflejo, de alguna manera, de nuestra historia

personal.

Los principales sesgos que se han identificado en los procesos de evaluación del desempeño y, en general,

en los que se incurre cuando se tienen que formular juicios acerca de otros en las organizaciones, son los

siguientes: (1). Prejuicios; (2). Efecto de “halo” o aureola; (3). Tendencia a la medición central; (4).

Efecto de acontecimientos recientes, (5). Interferencia de dinamismos personales no-conscientes.

Prejuicios. Este sesgo ocurre cuando el evaluador tiene juicios previos a la evaluación y dichos

juicios están matizados por estereotipos que, generalmente, se basan en opiniones poco

fundamentadas en relación con ciertos grupos, preferencias o circunstancias socio-culturales. Los

sesgos pueden ser favorables o desfavorables hacia esos grupos de referencia y, en consecuencia,

si existe algún indicio para que emerja el prejuicio de evaluador, el evaluado recibirá una

evaluación del desempeño favorable o desfavorable, según sea el prejuicio hacia el grupo de

referencia con que el evaluador asocia al evaluado.


70

Efecto de “halo” o aureola. Este sesgo ocurre cuando el evaluador, en vez de tratar de hacer

una evaluación realista del desempeño de su colaborador, se deja llevar por una cierta simpatía,

preferencia social –amigos- o antipatía personal hacia el evaluado. Existen investigaciones que

muestran que las personas carismáticas y con alta habilidad verbal, generalmente, obtienen mejores

evaluaciones de desempeño. Una situación similar ocurre con esas personas, cuando participan

como candidatos en un proceso de selección y evaluación para ingresar a la empresa.

Tendencia a la medición central. Este sesgo ocurre cuando los evaluadores tienden a valorar

el desempeño de sus colaboradores con la calificación central de la escala. Generalmente, el

evaluador en este caso, tiende a comportarse de manera indulgente con los colaboradores que

muestran niveles bajos de desempeño, pero tiende a comportarse severo con los que logran niveles

de desempeño alto. Este sesgo resulta interesante cuando en un estudio de clima organizacional

aparece una tendencia a la medición central marcada ya que, generalmente en ese caso, significa

que, o el personal realmente no está comprometido con la empresa, o aunque lo está, siente miedo

a expresar abiertamente su opinión o juicio porque percibe que puede acarrearle consecuencias

adversas. Algo similar ocurre cuando esta tendencia predomina en las evaluaciones de desempeño

que hace un supervisor o jefe cuando evalúa el desempeño de sus colaboradores.

Efecto de acontecimientos recientes. Hemos comentado que una buena práctica en recursos

humanos es que el proceso de evaluación del desempeño se haga al concluirse un periodo

especificado, por ejemplo, un mes, un trimestre, un cuatrimestre o el año. En consecuencia, el

supervisor o jefe inmediato, cuando evalúa el desempeño, debería de revisar cómo ha sido el

comportamiento y el desempeño de sus colaboradores durante todo el período que abarca la

evaluación. Sin embargo, es un hecho que los acontecimientos recientes, favorables o

desfavorables, siempre estarán más presentes en nuestro recuerdo, que los que ocurrieron hace más

tiempo. Esta situación provoca que los juicios que hacemos acerca del desempeño de nuestros

colaboradores estén matizados, mayormente, por esos acontecimientos recientes ocurridos con el

evaluado. La prescripción, en este caso, es que al evaluar el desempeño se debe procurar que

nuestros juicios sean representativos de la situación de desempeño ocurrida durante todo el periodo

que abarca la evaluación.


71

Interferencia de dinamismos personales no-conscientes. Es un hecho que todos

poseemos unas ciertas características bio-psico-sociales y dinamismos propios que marcan

notablemente nuestra manera de percibir, sentir, analizar, juzgar y actuar frente a las situaciones

que afrontamos en nuestra vida. Generalmente, esas características y dinamismos para nosotros

son “naturales” y, en consecuencia, ya ni siquiera somos conscientes del efecto que tienen sobre

los juicios que formulamos y las acciones que llevamos a cabo. Por ejemplo, si un supervisor o jefe

“naturalmente” se inclina a ganarse la simpatía de otros, lo más probable es que, “sin ser

consciente”, muestre una tendencia a sobrevalorar las evaluaciones del desempeño de sus

colaboradores. Por el contrario, si como persona siente que necesita ser “rudo” para afianzarse a sí

mismo o su autoridad, las evaluaciones de desempeño de sus colaboradores tenderán a estar

subvaloradas.

Ahora bien y ¿cómo podemos, si no eliminar, por lo menos acotar los sesgos de los supervisores y jefes

cuando llevan a cabo la evaluación del desempeño de sus colaboradores? Son varios los elementos a los

que se puede recurrir. De hecho, algunos ya se han comentado durante el desarrollo de la Guía. Los

principales son los siguientes: (1) Precisar con claridad los objetivos que persigue el proceso de

evaluación del desempeño en la empresa; (2) Especificar con precisión, en la medida de lo posible,

objetivos (SMART), indicadores críticos (KPI’s), metas o estándares precisos y escalas específicas y

concretas para evaluar el desempeño de las diferentes clases de puestos contempladas en el esquema de

evaluación del desempeño; (3). Diseñar esquemas el desempeño que faciliten, tanto la autoevaluación,

como la evaluación del supervisor o jefe del evaluado; (4) Entrenar a los evaluadores en un taller que les

permita familiarizarse con el procedimiento de evaluación del desempeño y, en dicho taller, aplicar los

criterios de evaluación del desempeño de una persona ficticia que todos conozcan para qué, los

participantes en el taller, descubran vivencialmente cómo funcionan los diferentes sesgos y, en su caso,

puedan llegar a criterios y conclusiones comunes; hacer durante el taller un ejercicio que les lleve a

revisar los conceptos de desempeño con distribución libre y con distribución forzada; y, especialmente,

hacer que los evaluadores participen en ejercicios de rol playing en los que se hagan simulacros de

entrevista para que descubran las bondades de una buena entrevista de evaluación del desempeño y

reciban también retroalimentación –o feedback- acerca de su estilo y desempeño como entrevistadores.

Normalmente, un taller de esta naturaleza puede organizarse en una sesión de unas 6 a 10 horas de

instrucción y es muy útil para promover la objetividad de las evaluaciones de desempeño. Más adelante,

explicaremos algunos criterios y principios que creemos que son útiles para conducir las entrevistas de


72

evaluación del desempeño y, si dichos criterios se practican durante la sesión de entrenamiento que se

recomienda, seguramente que lograremos acotar eficazmente la discrecionalidad y subjetividad de los

evaluadores y mejorar significativamente la calidad de las evaluaciones del desempeño de nuestros

colaboradores.

DESEMPEÑO GLOBAL CON DISTRIBUCIÓN

LIBRE O DISTRIBUCIÓN FORZADA

Como se explicó en una de las primeras secciones de esta Guía32, es un hecho que el desempeño es un

fenómeno relativo dentro de un grupo. En consecuencia, cuando se evalúa el desempeño individual de

los integrantes del grupo, generalmente, éste tiende a distribuirse de acuerdo con lo que en estadística se

denomina una “distribución normal33”; especialmente, a medida que el tamaño del grupo es mayor. Véase

Figura 24.

Si se aprovecha este concepto de distribución normal del desempeño, como se explica con detalle al

hablar de los sesgos en que las personas podemos incurrir al hacer nuestros juicios, de alguna manera

podemos acotar, que no eliminar, la subjetividad en los juicios que hacen los supervisores y jefes al

evaluar el desempeño de su grupo de colaboradores.

Figura 23. Distribución normal del desempeño en un grupo

Si cuando se evalúa el desempeño de un grupo, se utiliza una distribución libre, se pueden tener un

número de casos (o porcentajes, que para lo que nos interesa, es lo mismo) anormales en la distribución

del desempeño de un evaluador, según sea su tendencia a incurrir en un “sesgo de tendencia central”, o

DESEMPEÑO

MarginalAceptable

(Mínimo)Satisfactorio Notable Excelente

DESEMPEÑO

MarginalAceptable

(Mínimo)Satisfactorio Notable Excelente


73

bien, que sea “laxo” o “estricto”. En el primer caso, en la categoría central del desempeño, es decir, en

el desempeño satisfactorio, se concentraría un porcentaje verdaderamente anormal, si no es que la

totalidad de los evaluados; en el segundo caso, del evaluador “laxo”, la mayoría de las evaluaciones

tenderán a concentrarse en la parte alta de la escala, es decir, la tendencia del evaluador será la de

sobrevalorar el desempeño evaluado; y, en el tercer caso, el del evaluador estricto, la mayoría de sus

evaluaciones estarán concentradas en la parte baja de la escala del desempeño.

En la Tabla 8 se muestran los porcentajes de la distribución del desempeño que, en nuestra práctica

profesional, hemos encontrado útiles para moderar los “sesgos” en que pueden incurrir los evaluadores

al juzgar el desempeño de su grupo de trabajo.

Tabla 8:

Distribución del desempeño en un área organizacional o equipo con desempeño “normal”

Nivel del desempeño MARGINAL

MÍNIMO ACEPTABLE

SATISFACTORIO NOTABLE EXCELENTE

Porcentaje de casos (%) 10% 20% 40% 20% 10%

A veces, en las organizaciones existen áreas o equipos de trabajo que se desempeñan “objetivamente” y

de manera recurrente con un desempeño superior, son áreas o equipos de alto desempeño. Si existen

razones externas validadas para suponer que un área o equipo de trabajo es, verdaderamente, de alto

desempeño, la prescripción es aplicar la distribución del desempeño que se muestra en la Tabla 9. Ahora

bien, y ¿cómo podemos saber si realmente un área organizacional o equipo es de alto desempeño?

Consideremos una fuerza de ventas: si como grupo superan notablemente sus objetivos y metas de venta,

sin superar notablemente sus presupuestos de costos de venta, es posible que estemos ante un equipo de

alto desempeño.

Otro ejemplo, si un área de producción cumple más que satisfactoriamente sus programas de producción

y tanto los estándares de calidad de los productos de la empresa, como los de sus costos, son superados

favorablemente, es posible que estemos frente a un departamento de producción de alto desempeño. Lo

importante aquí, es que existan cifras de resultados del área o del equipo en su conjunto que muestren

ese nivel de alto desempeño.


74

Tabla 9

Distribución del desempeño en un área organizacional o equipo de “alto desempeño”

Nivel del desempeño MARGINAL MÍNIMO

ACEPTABLE SATISFACTORI

O NOTABLE EXCELENTE

Porcentaje de casos (%) 5% 15% 40% 25% 15%

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

La entrevista de desempeño, como cualquier entrevista eficaz, tiene dos etapas. La primera, es una etapa

de planeación y, la segunda, una de ejecución o dinámica. Durante la etapa de planeación, el supervisor

o jefe inmediato debe comunicar a su colaborador que, según las políticas de la organización, necesita

reunirse con él para que, conjuntamente, hagan una evaluación de su desempeño. En consecuencia,

conviene que se prepare revisando la descripción de su puesto, especialmente, en la sección de

responsabilidades; los resultados y logros conseguidos durante el período correspondiente a la

evaluación; y, en su caso, los resultados y compromisos plasmados en su evaluación de desempeño del

período anterior. Incluso es conveniente que el supervisor o jefe inmediato, le proporcione una copia del

formato que se utilizará para evaluar su desempeño. Asimismo, es importante fijar, de común acuerdo,

el lugar, la fecha y la hora para la entrevista misma que, a menos que exista una causa de fuerza mayor,

debe respetarse y por ningún motivo cambiarse. Si para la entrevista puede disponerse de un lugar

“neutral”, sin ruido ni distracciones, como una pequeña sala de juntas o una mesita de trabajo en la oficina

del jefe, siempre será mejor que el escritorio en el que trabaja cotidianamente el supervisor o jefe

inmediato. Normalmente, la entrevista puede requerir entre una y dos horas, dependiendo de la naturaleza

del puesto. En los puestos más o menos operativos, como un auxiliar administrativo, un analista de

calidad o un auxiliar de producción, generalmente, una hora será suficiente para la entrevista. En cambio,

en los puestos más estratégicos, como un gerente de ventas, un gerente de producción o un gerente de

finanzas, posiblemente se requieran dos horas. En promedio, puede estimarse que una hora y media es

un tiempo suficiente para una buena entrevista de evaluación del desempeño. Un punto importante es

que la misma tarea que se le ha encargado a su colaborador, cuyo desempeño será evaluado, también la

haga el supervisor o jefe inmediato, ya que durante la etapa dinámica de la entrevista ambos construirán

un diálogo acerca de desempeño del evaluado, desde dos perspectivas diferentes: la del evaluado y la de


75

su supervisor o jefe inmediato. Más aún, en este trabajo de preparación, el supervisor o jefe inmediato

debe tratar de identificar cuáles son las principales fortalezas y carencias que el evaluado tiene en su

puesto, así como las posibilidades de capacitación, entrenamiento, orientación (coaching, en inglés) y

desarrollo que la organización pueda proveerle al evaluado para mejorar su desempeño o proyectarle

hacia un puesto de mayor responsabilidad en la línea de carrera de su puesto. Normalmente, como se ha

explicado antes, durante la entrevista seguramente que existirán discrepancias entre los juicios que ambos

actores hacen acerca de la misma situación: el desempeño del evaluado y, en consecuencia, será

indispensable intercambiar hechos, datos y hacer algunas negociaciones tendentes a lograr, finalmente,

un acuerdo razonado que les resulte mutuamente satisfactorio y que contribuya, de manera significativa,

a mantener la confianza que debe existir entre un supervisor o jefe y sus colaboradores en la empresa. En

la etapa de planeación, también es indispensable que el supervisor o jefe inmediato formule una estrategia

general que seguirá durante la etapa de ejecución de la entrevista de evaluación del desempeño. En

general, es recomendable que esta estrategia, aunque mantenga elementos comunes en todas las

entrevistas de desempeño por realizar, sea matizada por la situación de desempeño que el supervisor o

jefe inmediato enfrentará con cada uno de sus colaboradores y los dinamismos de su personalidad.

La etapa dinámica de la entrevista de evaluación del desempeño, ocurre cuando el supervisor o jefe

inmediato y su colaborador se reúnen en el lugar, la fecha y la hora acordada para intercambiar sus

apreciaciones sobre el desempeño del evaluado. No obstante que, normalmente, existirá un grado de

confianza razonable entre ambos, es indispensable que el supervisor o jefe inmediato dedique unos

minutos a construir el ambiente de confianza, o rapport, que se requiere en cualquier entrevista para

lograr que la información fluya sin distorsiones y, en consecuencia, la entrevista resulte eficaz. El

supervisor o jefe inmediato debe iniciar la entrevista comunicándole al evaluado los temas más relevantes

de las políticas organizacionales sobre el desempeño, el objetivo de la entrevista, el proceso que se

seguirá, lo que se espera como resultado y expresarle su sincero interés de que la entrevista resulte

mutuamente satisfactoria y, sobre todo, de utilidad para ambos, independientemente, de los resultados,

los compromisos y las conclusiones a que se llegue. Nuestra recomendación es que en esta actividad,

cuyo propósito es establecer el rapport se evite hablar de las consecuencias específicas que tendrá la

evaluación del desempeño para el evaluado. De hecho, creemos que es mejor que este tema no se toque

en concreto, hasta que el supervisor o jefe inmediato y el evaluado hayan llegado a un acuerdo razonable

sobre la evaluación del desempeño.


76

Anteriormente en la Guía, se explicó la dificultad que tenemos los seres humanos cuando hacemos juicios

sobre el desempeño de los otros. Se dijo que, regularmente, operan en nosotros algunos dinamismos no-

conscientes que, frecuentemente, provocan que nuestros juicios acerca de las personas tengan sesgos o

distorsiones que alteran cualquier “objetividad” posible. En consecuencia, cuando el supervisor o jefe

inmediato y el evaluado se reúnen para intercambiar la apreciación que han hecho del desempeño del

evaluado, lo más probable es que encuentren discrepancias entre los juicios de ambos. Por otro lado, se

dice que uno enfrenta un problema cuando existe una discrepancia entre las expectativas que tenemos de

una situación y los resultados que logramos en dicha situación y, mientras mayor sea la discrepancia,

más grave es el problema y al contrario, mientras menor sea la discrepancia, menos grave es el problema,

aunque no necesariamente, como explicaremos más adelante al analizar las situaciones que pueden

presentarse durante la evaluación del desempeño. Hemos querido explicar este concepto de problema,

porque creemos que puede ayudarnos a enfocar la entrevista de evaluación del desempeño como un

proceso de solución de problemas, en el que los actores involucrados en la situación, en este caso el

evaluador y el evaluado, habrán de ir dando pasos para construir una solución que sea satisfactoria para

ambos. Durante este proceso, tendrán que llegar a una visión compartida de la situación, es decir, del

desempeño del evaluado; tendrán que definir y negociar algunas opciones de solución y estrategias de

acción para mejorar el desempeño de del evaluado; instrumentar alguna acción de desarrollo, concretar

alguna de promoción o, en su caso, establecer un plazo perentorio para que el evaluado mejore su nivel

de desempeño hasta lograr un nivel satisfactorio, que es el objetivo de la entrevista y, en general, del

proceso de evaluación del desempeño. Asimismo, como resultado de la entrevista de evaluación del

desempeño, los participantes habrán de adquirir algunos compromisos en relación con las consecuencias

y el seguimiento de las acciones que se requieren, por parte de ambos, para concretar el cumplimiento de

los acuerdos logrados en la entrevista.

Ahora bien, ¿qué situaciones pueden encontrarse en la entrevista de evaluación del desempeño? Las

situaciones más comunes son tres. Sin embargo, en ocasiones, una de ellas concluye en lo que podemos

denominar un claro un fracaso de la entrevista de evaluación del desempeño: aquella en la que el

supervisor o jefe inmediato y el evaluado, son incapaces de cambiar sus posiciones, hacen imposible

cualquier negociación y no llegan a un acuerdo razonablemente satisfactorio para ambos. Las situaciones,

ordenadas según una apreciación de la magnitud del problema o grado de dificultad que pueden

representar para al supervisor o jefe inmediato, son las siguientes:


77

a) El evaluado y el evaluador, en principio, están de acuerdo en que el evaluado se desempeña

satisfactoriamente y las evaluaciones de ambos acerca del desempeño del evaluado son

similares, o sus discrepancias son pequeñas o no son relevantes. En este caso, el objetivo del

evaluador en la entrevista será cómo estimular y comprometer al evaluado a incrementar su

nivel de desempeño. Una situación que el supervisor o jefe inmediato debe cuidar es que el

evaluado no haya alcanzado un “nicho de confort” en su puesto ya que, cuando eso ocurre, tarde

o temprano, el dinamismo y el interés del evaluado en el trabajo tiende a erosionarse, a volverse

rutinario y, generalmente, a bajar su nivel del desempeño. En estudios de clima organizacional34

hemos encontrado que en las organizaciones más dinámicas, las personas siempre perciben retos

que implican un riesgo moderado en su puesto.

b) El evaluado y el evaluador comentan sus evaluaciones, encuentran discrepancias, las analizan,

entran en un proceso de negociación y, finalmente, llegan a un acuerdo de que el desempeño del

evaluado es superior al estándar esperado en el puesto. Si esta es ya una situación recurrente en

el evaluado, resulta pertinente que el supervisor o jefe inmediato vaya preparando a su

colaborador, tanto “psicológica”, como profesionalmente, y buscarle una promoción a mayores

responsabilidades en la línea de carrera de su puesto o ampliarle sus responsabilidades en su

puesto actual. En ambos casos, el evaluado estaría siendo administrado en un puesto de mayor

valor y, por consiguiente, con mayores posibilidades de compensación y reconocimiento social

en la empresa.

c) El evaluado y el evaluador plantean sus evaluaciones, las revisan cuidadosamente, discuten con

hechos y después de negociaciones, están de acuerdo en que el desempeño del evaluado es

inferior al esperado en el puesto. En este caso, desde luego que si ese nivel de desempeño es

inaceptable o recurrente, el supervisor o jefe inmediato necesita decidir qué va hacer y qué puede

hacer, según las políticas de la empresa. Puede ser que todavía pueda brindarle al evaluado un

plazo perentorio para corregir su desempeño o que esa oportunidad ya haya pasado, en cuyo

caso sería muy conveniente que el supervisor o jefe inmediato ya hubiera preparado, con el área

de recursos humanos, desde antes de la entrevista de desempeño, las acciones pertinentes

correspondientes. Evidentemente, que esta situación es la más difícil y complicada que pueden

enfrentar los supervisores o jefes inmediatos durante las entrevistas del desempeño. Sin

embargo, aún en esos casos, el objetivo de la entrevista deberá ser que, en la medida de lo


78

posible, la relación entre el evaluador y el evaluado concluya en términos razonables. A veces,

sin embargo, esto no es posible y, tanto la entrevista de desempeño, como la relación laboral del

empleado terminarán en malos términos, no sólo con quien fue su supervisor o jefe inmediato

durante algún tiempo, sino con la empresa.

A continuación, se revisan algunos principios que se considera que, si son bien aplicados, pueden

mantener un ambiente de confianza durante la entrevista y crear las condiciones propicias para que, tanto

el evaluado, como el evaluador, en su caso, puedan recibir y aceptar en buenos términos la

retroalimentación que implica la entrevista de evaluación del desempeño. Evidentemente que la

entrevista está destinada a dar retroalimentación o feedback al evaluado acerca de su desempeño; sin

embargo, siempre que uno brinda feedback a otro, también se expone a recibirlo y entonces los

supervisores o jefes inmediatos necesitan estar preparados para recibir y procesar de manera pertinente

esas situaciones de retroalimentación “espontánea”. Un autor, cuyo nombre no recordamos en este

momento, decía que si la retroalimentación o feedback nos sirve para madurar, debemos tomarla como

un regalo y agradecérsela a quien nos la brinda. Los principios que queremos recomendar para el manejo

de la entrevista de desempeño como una entrevista de solución de problemas, son los siguientes:

1. La entrevista debe hacerse en el lugar, la fecha, la hora convenida y, algo importantísimo, en un

ambiente de privacidad y sin interrupciones, ni interferencias.

2. Es fundamental saber escuchar activamente al evaluado, antes de juzgar y actuar con base en la

información que entendemos de lo que nos comunica. Si esto se logra, el evaluado se sentirá

escuchado y comprendido y, en esa misma medida, mantendrá la comunicación.

3. Al comunicarnos, que sea de manera directa, personal y procurando ser claro y concreto. Evitar

vaguedades y distracciones.

4. Atender tanto al lenguaje verbal del evaluado, como al lenguaje no-verbal, y aprovechar el

dialogo para mantener y reforzar la autoestima del evaluado. Esto significa, que debemos

brindar al evaluado un trato digno y respetuoso.


79

5. Manejar eficazmente nuestras emociones: “No ponernos el saco”. Mantener la calma y no

discutir con el evaluado; especialmente, temas poco relevantes al momento y al propósito de la

entrevista.

6. Reforzar la autoestima del evaluado, destacando los aspectos positivos de su desempeño, cuando

afloren durante la entrevista.

7. Recuerde que la entrevista de evaluación del desempeño es para mejorar la situación de

desempeño y no para recriminar al empleado por lo que ha dejado de hacer durante el periodo

que cubre la evaluación. Evitar traer a la entrevista errores que haya cometido el evaluado y

que no se hayan tocado oportunamente con él. Si se tocaron y se solucionaron razonablemente,

en su momento, pueden incluso traerse como ejemplo de lo que puede hacerse para mejorar el

desempeño, cuando se quiere.

8. Importantísimo: enfoque sus comentarios, tanto positivos, como negativos, en el desempeño -

hechos- y no en la persona del evaluado. Fije la atención en la conducta y no en la persona. Esto

es fundamental, porque uno puede “aceptar que a veces hace algunas tonterías”, pero nos

resultará más difícil y desagradable “aceptar que uno es un tonto.”

9. Una norma elemental en cualquier comunicación, especialmente, cuando existen diferencias o

conflictos, es verificar lo que entendemos de la comunicación de nuestro interlocutor. Se

necesita poner especial atención en los hechos. Relacionado con este principio, de nosotros hacia

el evaluado, está el de utilizar un lenguaje pertinente al interlocutor y a la situación.

10. Usted como responsable de los resultados de proceso de la entrevista, maneje eficazmente las

discrepancias: flexibilidad, negociación y compromiso. Destaque su intención de establecer

compromisos mutuos para mejorar el desempeño del evaluado y hacerle que logre las

consecuencias positivas de un desempeño alto: mejor compensación y ascensos, entre otras

posibles consecuencias que puede tener previstas la empresa.

11. Establezca metas firmes, medibles, prioridades y compromisos mutuos con su

colaborador, ya que ambos “juegan en el mismo equipo” y, en consecuencia, ambos deben

procurar que “gane el equipo” en su conjunto.


80

12. Concluya la sesión destacando los aspectos positivos del desempeño del evaluado y las

acciones que el empleado puede emprender para mejorar su desempeño; especialmente en las

que no es plenamente satisfactorio y destaque el interés que usted tiene como supervisor o jefe

de tener colaboradores que logren un alto desempeño.

Finalmente, queremos recordar a los supervisores y jefes que, en el tema de la entrevista de evaluación

del desempeño, como en muchas otras situaciones profesionales la “práctica hace al maestro”. En este

sentido consideramos pertinente recomendarles que, sobre todo al principio, ellos mismos vayan

descubriendo su propio estilo para conducir, eficazmente, las entrevistas de evaluación del desempeño.

Algunos principios descritos antes, les acomodarán mejor que otros, pero eso deben descubrirlo con la

práctica.

RESPONSABILIDADES EN LA EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO

Es un hecho, en el esquema clásico de organización del trabajo, que los principales actores responsables

de la administración del desempeño en las organizaciones son, por un lado, los jefes o supervisores,

quienes tienen la responsabilidad orientar, dirigir y supervisar el desempeño de sus colaboradores y, por

el otro lado, el área de recursos humanos que, sin lugar a dudas, influye directamente en el desempeño

en virtud de las responsabilidades organizacionales que le competen: planeación organizacional,

reclutamiento y selección, contratación, administración de la compensación (sueldos, incentivos y

prestaciones), entrenamiento, capacitación y desarrollo y, en general, los planes de carrera del personal

y de desarrollo de la organización que se requieren para potenciar la efectividad y el desempeño

organizacional. Sin embargo, en como se planteó en el apartado participación, auto-dirección y alto

desempeño, las condiciones complejidad, incertidumbre y, en general, de cambio acelerado en todos los

ámbitos del entorno actual, están forzando a las organizaciones a cambiar el esquema clásico de

organización del trabajo (más o menos burocrático, según el modelo de Weber35 hacia un modelo más

participativo, como el que propone en el enfoque de sistemas socio-técnicos. En este esquema de gestión

del trabajo, se requiere que todos los integrantes de la organización se involucren y se comprometan, en

mayor o menor medida, según su puesto/rol, en la planeación, gestión (autogestion), la medición y la

evaluación del desempeño. Bajo estas condiciones, creemos que, en el proceso de administración del

desempeño, los 3 actores principales son el personal, cuyo desempeño será evaluado, los jefes o


81

supervisores que deberán validar la autoevaluación de su equipo de trabajo y, el área de recursos

humanos, como responsable de la administración del recurso humano en la organización. A

continuación, se plantean, sintéticamente, las principales responsabilidades que le competen a cada uno

de estos tres agentes en el proceso de administración de desempeño:

Evaluados

• Al inicio del ciclo, definir sus objetivos, indicadores, metas y prioridades que se requieren

para evaluar su propio desempeño. Evidentemente que, desde la perspectiva que plantea

la Guía sobre la participación y autodirección de los empleados, esta acción sería ideal.

Sin embargo, siendo realistas, sólo podemos esperar que sean los directivos, los gerentes,

las jefaturas y los supervisores quienes asuman plenamente esta responsabilidad. En

cambio, en el caso de los empleados, que sólo desempeñan el rol de evaluados y no el de

evaluadores, bastaría con que el Coordinador Interno del proceso de evaluación del

desempeño promueva y, en su caso, afine un esquema de desempeño con factores

generales del desempeño (Véase Figura 4) y que, dicho esquema, se aplique en la

evaluación del desempeño del personal que no ejerce funciones de mando en la

organización. En ocasiones, con el fin de promover alguna participación de los evaluados

en esta actividad, puede asignárseles la responsabilidad de definir y negociar con su jefe

o supervisor la prioridad o peso que tendrán, en su propio desempeño, cada uno de los

factores que integran el esquema general.

• Al final del ciclo, hacer su autoevaluación con objetividad. En esta responsabilidad existe

la dificultad que se presenta siempre que uno es “juez y parte” en la situación. En este

sentido, el Coordinador Interno del proceso de desempeño, necesita emprender algunas

acciones de sensibilización y educativas tendentes a promover las capacidades del

personal para autoevaluarse con objetividad. Ahora bien, en la medida que nuestra

recomendación es que el jefe o supervisor inmediato sea quién valide las autoevaluaciones

de sus colaboradores, la entrevista de evaluación de desempeño, puede ser un momento

clave para que el jefe (evaluador) proporcione una retroalimentación o feedback que

modere la subjetividad de las autoevaluaciones de sus colaboradores. Por otra parte, en el

caso de los directores, gerentes, jefaturas y supervisores, que en general tienen indicadores


82

cuantitativos en su esquema del desempeño, el sesgo de la subjetividad, normalmente,

será menor y, de la misma manera, que en el caso de los empleados generales, en la

entrevista de evaluación del desempeño se les debe dar retroalimentación o feedback

acerca de su autoevaluación, especialmente, en los indicadores que corresponden a

objetivos cualitativos.

Evaluadores (directores, gerentes, jefaturas y

supervisores, principalmente)

• Al inicio del ciclo, orientar y, en su caso, validar los objetivos, los indicadores, las metas

y las prioridades que servirán de base para que, al final del ciclo, pueda evaluarse el

desempeño de sus colaboradores. En el inciso anterior, ya se mencionaron algunas

acciones relacionadas con esta responsabilidad. Sin embargo, queremos señalar que los

evaluadores deben mantener presente que la administración del desempeño no constituye

un fin en sí misma, sino que, es un medio para que sus colaboradores enfoquen sus

conocimientos, sus capacidades, sus intereses, sus esfuerzos y su tiempo en aquellas

acciones que les conduzcan a lograr los resultados y cumplir las expectativas que la

organización espera del desempeño de su puesto. En este mismo sentido, debe mantenerse

tenerse en mente, que la evaluación del desempeño es una herramienta gerencial efectiva

que puede aprovecharse para promover la participación, la autodirección y el compromiso

de los colaboradores con los fines y la misión de la organización.

• Durante el ciclo del desempeño, orientar (coaching), dirigir y acompañar a sus

colaboradores para que logren un alto desempeño.

• Al final del ciclo, validar la autoevaluación de sus colaboradores y proponerles

proyectos de innovación, mejoras en los procesos de trabajo o desarrollo profesional

para el siguiente ciclo de desempeño.


83

Responsables del área de recursos humanos

• Al inicio del ciclo, proponer y, en su caso, crear la infraestructura administrativa que se

requiere para planear, gestionar y evaluar el desempeño en la organización.

• Durante el ciclo, planear, implementar y mantener seguimiento de las acciones que se

requieren en cada etapa del programa y calendario del ciclo de evaluación del desempeño.

• Durante el ciclo, asesorar, orientar (coaching) y acompañar a los actores organizacionales

involucrados en el proceso de evaluación del desempeño.

• Al concluirse el ciclo, coordinar el cumplimiento oportuno de las acciones de

reconocimiento previstas como consecuencia del nivel de desempeño logrado por las

personas, tales como, incrementos de sueldo, adjudicación de bonos o incentivos por

desempeño, planes de capacitación y desarrollo y/o planes de proyección o carrera, entre

otras acciones.

• A la conclusión de un ciclo, evaluar cómo se desarrolló el proceso de evaluación del

desempeño y sus resultados para dar retroalimentación o feedback al equipo gerencial y,

en su caso, delinear algunas acciones de mejora al proceso de administración del

desempeño para el siguiente ciclo de desempeño.

CONCLUSIÓN

La Guía plantea que el desempeño es un proceso verdaderamente crítico en la efectividad organizacional

y, en consecuencia, exige una etapa de planeación, una de gestión y una de evaluación. La Guía presenta,

detalladamente, los conceptos, las técnicas, las estructuras analíticas o modelos y las herramientas que

se requieren para implementar un procedimiento, ágil y efectivo, que permita medir y evaluar el

desempeño con base en objetivos SMART, indicadores críticos (KPI’s), prioridades y resultados, tanto

cuantitativos, como cualitativos; y, revisa los principales conceptos de teoría de la medición y detalla

cómo, prácticamente, es posible medir cualquier factor o dimensión que se considere clave en el

desempeño del personal: ¡Todo puede medirse!, es una conclusión directa de este tema.


84

Por otro lado, la Guía muestra cómo la Matriz de Objetivos es, por una parte, un instrumento muy

efectivo para integrar los objetivos, los indicadores, las prioridades y los resultados con que se medirá

el desempeño y, por otra parte, cómo los resultados de la medición pueden relacionarse con una escala

estándar de desempeño que permite referir el desempeño de los puestos al desempeño general de la

organización y cómo, en estas condiciones, el desempeño de los diferentes indicadores puede agregarse,

sobre una misma base,, en un indicador global o general del desempeño del personal.

En la Guía se analizan los principales elementos de sesgo que, generalmente, impiden que los evaluadores

formulen juicios objetivos acerca del desempeño de sus evaluados, particularmente, cuando se hacen

juicios sobre de resultados cualitativos. No obstante esta dificultad, la Guía explica algunas acciones que,

el responsable de coordinar el proceso de desempeño en la organización, puede prever para limitar y

acotar la subjetividad de los evaluadores al hacer sus juicios acerca del desempeño de sus colaboradores.

La Guía también plantea que algunos elementos fundamentales del esquema tradicional de organización

del trabajo (modelo burocrático, en el sentido de M. Weber) se necesitan ir cambiando para que la

organización esté mejor preparada para gestionar su recurso humano, más con base en la participación,

el compromiso y la auto-dirección (enfoque de sistemas socio-técnicos de E. Trist ), que con la autoridad.

En esta misma dirección, la tecnología y, especialmente, la Internet y los sistemas Online, son una

valiosa ayuda en la planeación, gestión y evaluación del desempeño, ya que liberan a los puestos

gerenciales de los procesos de gestión y cálculo manual que implican los procedimientos de evaluación

del desempeño tradicional (con lápiz y papel) y, en consecuencia, les dan mayores posibilidades para

enfocar su conocimiento, sus capacidades y su tiempo a visualizar oportunidades de mejora estratégica

en los procesos cruciales de su área de responsabilidad y n movilizar a sus colaboradores hacia el logro

de un alto desempeño.

Finalmente, se señala que, realmente, no encontramos en los puestos gerenciales (o que ejercen la

autoridad) una tarea más crítica que la de orientar, asesorar y animar a sus colaboradores a lograr un alto

desempeño y, en esa responsabilidad, resulta especialmente útil y efectivo contar con un esquema

técnicamente diseñado para planear, gestionar y evaluar el desempeño de sus colaboradores.


85

NOTAS

1 A la madurez, en ocasiones, se la denomina grado de desarrollo o intensidad de la competencia.

2 Los autores clásicos que identificaron y caracterizaron estos dos esquemas de organización del trabajo,

son Max Weber y Erick Trist, respectivamente.

3 En su momento, se revisan los fundamentos de la teoría de la motivación de logro de David McClelland.

4 Por ejemplo, en el sistema educativo en México, esa escala estándar es la escala decimal que evalúa el

desempeño del alumno en una escala de 0 a 10.

5 En los procedimientos clásicos de evaluación del desempeño el concepto de esquema correspondería al

de formato de evaluación del desempeño.

6 Grados, Jaime A., Centros de desarrollo y evaluación, Editorial el Manual Moderno, México (2004).

7 Fleenor, John, Sylvester Taylor and Craig Chappelow, Leveraging the Impact of 360 – Degree

Feedback, 1ª Ed., Pfeiffer (A Wiley Imprint), San Francisco, CA., (2008).

8 Mintzberg, Henry, Mintzberg On Management Inside Our Strange World od Organizations, The Free

Press, New York, N.Y. (1989).

9 Weik, Karl E., Psicología social del proceso de organización, Fondo Educativo Interamericano,

México (1982).

10Juárez Hernández José Othón y Ericka Carrillo Castro, Administración de la compensación: sueldos,

salarios, incentivos y prestaciones, Grupo Editorial Patria, México, D. F. (2010), páginas 81-85.

11 Por ejemplo, la Plataforma E-metas ( www.emetas.mx) que DOS Consultores, S. A: de C. V. ofrece a sus

clientes para planear, gestionar y evaluar el desempeño de su personal. E-metas es un acrónimo de

“evaluación de metas” y es una plataforma ágil, robusta y efectiva, tanto para diseñar los esquemas de

evaluación del desempeño, como para gestionar y, en su caso, llevar a cabo la evaluación del desempeño.

La plataforma cuenta con un conjunto de herramientas que permiten mantener un seguimiento y control

del avance del proceso de medición, gestión y evaluación del desempeño; por ejemplo, una herramienta

que permite crear una estructura de metas por indicador, en cada categoría de la escala estándar del

desempeño y un simulador que puede utilizarse, en cualquier instante del ciclo de medición y evaluación

del desempeño, para hacer un pronóstico de cómo resultará el desempeño del evaluado al final del ciclo,

“si las cosas siguen igual” y el evaluado mantiene el mismo desempeño que ha mostrado hasta el

momento que se hace el simulacro. En la página de Internet de www.emetas.mx pueden revisarse otras

útiles herramientas que contiene la plataforma.




86

12 Accountability, en inglés, que puede entenderse como “rendición de cuentas”.

13 SMART (inteligente, en inglés) es un acrónimo de los conceptos Specific (Específico), Measurable

(Medible), Achievable (Alcanzable), Relevant (Relevante) y Time-limited (con Tiempo de vigencia

acotado).

14 KPI (en Inglés) es un acrónimo de los conceptos Key (Crítico), Performance (Desempeño) e Indicator

(Indicador).

15 Véase Kume, Hitoshi, Statistical Methods for Quality Inprovement, The Association for Overseas

Technical Scholarship (AOTS), Tokyo, Japon, (1985), especialmente, el capítulo 3: Pareto Analysis.

16 CRM/Random House (Ed.), Psychology today: An introduction, 4th ed., CRM Random House, New

York, N.Y. (1979), en especial el capítulo 5: Thinking and Memory: Information Processing.

17 Véase nota 11.

18 Trist, Erick, The Evolution of Socio-Techical Systems: a conceptual framework and and action reseach

program, Ocassional paper No. 2, june 1981, Conference on Organizational Design and Performance,

Centre for the Study of Organizational Innovation, Wharton School, University of Pennsylvania (1980).

Herzberg, Frederick y colaboradores, The Motivation to Work, John Wiley, New York (1959).

19 Stevens, S., Measurement, Statistics, and Schemapiric View, Science, CLXI (1968), pp. 849-856,

citado por Fred N. Kerlinger, Foundations of Behavioral Research, Segunda Edición, Holt, Rinehart and

Winston, Inc., New York (1964), p. 426.

20 En México. En otros países se utilizan otras escalas.

21 Por el momento no se están incluyendo Indicadores Cualitativos para facilitar la comprensión del

proceso, pero más adelante en la Guía se explica cómo se evalúan los indicadores cualitativos, cuando

se incluyen en una evaluación del desempeño.

22 A la madurez, en ocasiones, se la denomina grado de desarrollo o intensidad de la competencia.

23 Un evento crítico es un evento que forma parte de la ruta crítica que define la duración total en un

proyecto y su característica primordial es que si el tiempo en que está planeado que ocurra ese evento se

altera, la duración total del proyecto también resulta alterada de la misma manera. Por ejemplo, si un

evento crítico se retrasa una semana, la conclusión prevista para el proyecto, también se retrasa. En

cambio, si por un buen desempeño en el proyecto, la ocurrencia de un evento crítico se adelanta,

generalmente, la fecha de conclusión del proyecto también puede recortarse.

24 Juárez Hernández José Othón y Ericka Carrillo Castro, Administración de la compensación: Sueldos,

Salarios, Incentivos y Prestaciones, 2ª. Edición, Grupo Editorial Patria, México (2010) pp. 265-268.

25 David McClelland, The Achieving Society, D. Van Nostrand Co., Inc., Princeton, N. J. (1962).


87

26 Existen varias experiencias estructuradas de aprendizaje que pueden utilizarse para que los

participantes descubran su necesidad de logro y que tienen el mismo fundamento que la experiencia

“Aros” citada en el texto. Puede consultarse Pfeiffer, William J. y John E. Jones, A Handbook of

Strutured Experiencies for Human Relations Training, University Associates Publishers, and Consultans,

La Jolla, CA., (1976), el ejercicio “Darts (210)” del Volúmen VI, página 61, y en Kolb, David A., Irwin

M. Rubin y James M. McIntre, Organizational Psychology: An Experiential Approach, 2a. Ed., Prentice

Hall, Inc., Englewood Cliffs, New Jersey (1974) puede consultarse, especialmente, el capítulo sobre The

Dynamics of Achievement Motivation, en el que se describe un ejercicio, particularmente, interesante

cuando los participantes trabajan en áreas productivas de empresas industriales.

27 Véase nota 11.

28 Razón social ficticia que se utiliza en los casos que, Dos Consultores, S.A. de C.V., utiliza en los casos

de estudio de sus cursos.

29 Cuando se entrena a directores, gerentes, jefes, supervisores y coordinadores que tendrán la

responsabilidad de evaluar a sus colaboradores, es indispensable que se haga en un taller vivencial en el

que incluyan los fundamentos técnicos de una entrevista gerencial efectiva y se lleven a cabo actividades

de rol playing en que los participantes puedan, voluntariamente, exponerse a recibir retroalimentación

o feedback acerca de su estilo como entrevistadores.

30 Una competencia crítica es una competencia que exige el puesto y que es crucial para que el titular

pueda lograr un desempeño superior al desempeño satisfactorio.

31 Véase nota 23.

32 En la sección Enfoques en la evaluación del Desempeño.

33 Puede consultarse Elorza, Haroldo, Estadística para las ciencias sociales y del comportamiento,

Oxford University Press, México (2000).

34 Estudios de clima organizacional contratados por clientes privados de DOS Consultores, S. A. DE C.V.

35 Puede consultarse el excelente libro de Nicos Mouzelis, Organización y Burocracia, Ediciones

Península, Barcelona (1975).

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