Administracion y organizacion (organizacion)

UNIVERSIDADNACIONAL

DESANAGUSTIN

DOCTORADOENADMINISTRACION

CursodeAdministracióny

Organización

2 Dr.ArminBecerra

Guzmán

Dr.ArminBecerraGuzmán

¿QUÉ HACEN LOS

ADMINISTRADORES?


Principales funcionesAdministrativas

Henry Fayol

Planificar

Organizar

Liderar

Dirigir

Operar

Técnicamente

Dr.ArminBecerraGuzmán Controlar

ANALISIS DELASDISTINTASDIMENSIONES EN EL

MARCO DELASTEORIAS DELAS ORGANIZACIONES

TEORIAS

Dimensionesde

análisis

TeoríaClásica Teoríadellas

RelacionesHumanas

TeoríaBurocrática

Estructuralista

REPRESENTANTES TAYLOR

FAYOL

VISONDELHOMBRE Económico

Capacidadfísica

Divisióndeltrabajo

AUTORIDAD Centralizadaenfunción

aladivisióndeltrabajo.

Pirámide

COMUNICACIÓN Piramidal.Vertical

descendente

SIMBOLOGIA Recompensa

económica

MAYO

LEWIN

Social- Emotivo

Reconocimiento

Distribuidaporgrupos

representativos

Distribuida.

Horizontal

Afecto–respeto-

mejoramientodel

espaciofísico-control

delafatiga

WEBER

MARX

Social-económico.

Lastensionesson

inevitables

Autoridadlegitimada.

Descendente.Marcado

porlalegitimidaddela

autoridad

Poder/puesto

Recompensas

materialesysimbólicas

(prestigio)

ENTORNO Elcliente MiradahaciaAdentro


Desempeño

Real

Desarrollopotencial

GESTIÓNDE LOS RR.HH.

Planeamiento

Estratégico

NecesidadesdeR.H.

Descripcióny

especificacionesde

puestos

Reclutamientoy

Selecciónde

Personal

Inducción

Planeamiento

Estratégico

RR.HH.

Evaluaciónde

Desempeño

Capacitación

DesarrolloProfesional

Administración

Salarial

Comportamiento

Organizacional

Motivación

Satisfacción

Liderazgo

Clima

Cultura

PlaneacióndeCartera

Interna

Administracióndel

Personal


¿CÓMO ANALIZAR UNA

ORGANIZACIÓN?


COMPARACIÓNDE LAASIGNACIÓNDE

EMPLEADOS

1 AA

2 BB CC DD EE FF

3 GG HH II

Estructurade organizaciónmatricialpara

elproyecto

4

Relaciónde

coordinación

JJ KK

1 X

2 X X

Asignaciónorganizacionalpermanente

delosempleadosdentrodelproyecto 3

X EE AA

4 HH II CC GG FF DD

X X X KK BB JJ


X Personasquenopertenecenal proyecto

“LaEducaciónHolistareconocelasmúltiples

dimensiones del ser humano: física,

intelectual,estética,emocionaly espiritual,y de

esta manera caminaremos hacia el ideal

perennedeunindividuointegralviviendoen

unplanetaarmonioso”

Dr.KaranSingh

ComisiónparalaEducación

Delsiglo XXI.UNESCO Dr.ArminBecerraGuzmán

EnfoqueSistémicodela

Organización

Subsistema

Psicosocial

Motivación Actitudes Comunicación

Subsistemade

metasyvalores Cultura Objetivosde

Empresa Objetivos

Liderazgo

Subsistema

Tecnológico

Subsistema

Administrativas

Planeación Organización Dirección Control

personales

Subsistema

Estructural

Técnicas Equipos Conocimientos

Sistema

Ambiental

Organigrama Procedimientos Autoridad Reglas


EnfoqueFuncionalde laOrganización

JuntadeAccionistas

Directorio

GerenciaGeneral

GerenciadeAdministración G.Contabilidad yFinanzas

Gerenciade Operaciones

G.deMkt. y Venta

Dpto.de Producción

Dpto.de C.Calidad

Dpto.de Ingeniería

Dpto.de Planificación

Dpto.de Mantenimiento


LAORGANIZACIÓNYSUS CONDICIONESEXTERNAS

TECNOLOGICAS ECONÓMICAS

ORGANIZACIÓN

SOCIALES ETICAS

POLÍTICAS

YLEGALES


Enfoquedelas7SdeMcKinsey

(Estrategia) (Sistemas) (Estructura)

Strategy System Structure

Lado

Instrumental

Lado

Humano

Skills Staff Shared Value

Style

(Habilidades) (Personal) (Valores Compartidos)

(Culturade

laEmpresa)


Reflexión(2)

“Nohayaprendizajesin teoría”

La experienciaporsísolano enseñanada.

Si contamos con una Teoría, luego la

experiencianospuedeayudaraaprender.

WillianE.Deming


Guzmán

Ambienteexterno

Competencia potencial

Sistemapolítico

-legal

Sistema económico

Competencia

indirecta

Clientes

Competencia Directa

Organización

Ambiente

Competitivo

Macroambiente

Variables

tecnológicas

Estructurade

distribucióny ventas

Medioambiente

oEcosistema

www.auladeecono

mia.com

Dr.ArminBecerra

Sistemasocio

cultural

http://www.auladeecono/


El ambiente competitivo

Estructurade

distribucióny

ventas

Competencia

directa Competencia

indirecta

Clientes

www.auladeecono

mia.com

Competencia

potencial

http://www.auladeecono/

ORGANIZACIÓN

La organización tiene diversas aceptaciones en la

literatura administrativa. Una como sinónimo de

empresa y la otra como fase del proceso

administrativo,sobre lacual nosvamos a ocupar.

Veamosalgunasdefinicionessobreorganización.


Como Elemento de la

Administración

“La organización implica una estructura de funciones o

puestos intencionaly formalizada”.

“Consisteen dividiryrelacionarel trabajoparaalcanzar las metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones o líneas de enlace que faciliten la coordinación, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal paracadapuestos.


Organizacióncomo Grupo

Humano

“Organizaciónes la estructuracióntécnica de las

relacionesque debenexistirentre lasfunciones,niveles

yactividadesde los humanosdeun organismossocial,

conelpropósitode lograrsumáximaeficienciadentro

delosplanesy objetivos señalados”.


Propósitode la Organización

Laestructuracióndelasfuncionesyactividades

organizacionales,mediantelageneracióndeáreas

funcionales,puestosynivelesjerárquicosque

facilitenlacoordinacióndelesfuerzodetodoslos

miembrosdelaempresaypropicienmayores

nivelesdeeficienciaenladistribuciónymanejode

losrecursos,asícomoenellogrodelosobjetivos

organizaciones.Estosemitidos,estánimplícitoen

lodenominado“ORGANIGRAMA”.


perfilesdepuestos.

Otrosobjetivosdel proceso

organizacional:

1. Establecerlosdepartamentosoáreas

funcionalesespecializadasdelaempresa.

2. Definirjerarquías,lasquedeterminanel

gradodeautoridadylasresponsabilidades

inherentesacadaniveldelaempresa.

3. Definirquélabordebedesempeñarcada

unosdelosmiembrosdelaorganización

mediantelaelaboracióndedescripcionesy


Organigrama

Elorganigramadescribegráficamentelos puestos en la

compañíay cómoestán organizados.

Muestraun retrato de la estructura de mandosy las

diversasactividadesquerealizacada persona.


D ArminBecerraGuzmá

Organigrama Eslarepresentacióngráficadelaestructura de laempresa.

Nosdainformaciónsobrelos principiosdefuncionamientodelaempresa.

Elorganigramaincluyela siguienteinformación::

Representalasdiferentesunidades orgánicas,indicandolasrelaciones jarárquicasqueexistenentreellas.

Resaltaelgradode dependenciaasí comosu importanciajerárquica.

• Precisalasrelacionesde carácter jerárquicoo funcional.

• Indicaladenominaciónespecíficade launidadorgánica,elnombredel responsabley eventualmenteel númerode personasquecomponen launidadorgánica.

IndoGest,S.L.

AsesoríaFiscal/Laboral

D.RuizGarcía

DirectorGeneral

D.PedroMartí

Dtor.Marketing

D.MaríaGregorio

DtorAdmón

D.LuisCidoncha

DtorProducción

D.JavierL

Comercial

D.Fco.Mtnez.

Publicidad

r. n

D.LuisaM.

Informática

D.MarioR.

Contable

D.PilarGuarch

DivisiónAlmacen

ORGANIGRAMASVERTICALES

Organigramas

Verticales

Pretenden destacar la jerarquía de mando: las

posicionesquetienen más autoridadsesitúanen

loslugares más elevadosy, por debajo de ellas,las

subordinadas.También destacan lasrelacionesde

subordinacióndirectase indirectas

DIRECTOR

GENERAL

DIRECTOR DE

PRODUCCIÓN

DIRECTOR

COMERCIAL

DIRECTOR DE

FINANCIACIÓN

DIRECTOR

DEMONTAJE

DIRECTOR

DEACABADOS

DIRECTOR

DEINVESTIGACIÓN

DIRECTOR

DECONTABILIDAD

EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS EMPLEADOS


DIR

EC

TO

RG

EN

ER

AL

Organigramas

horizontales

ORGANIGRAMASHORIZONTALES Tienen los mismos elementos que los

organigramas verticales, pero las unidades de

mandonormalmentesesitúanalaizquierday,asu

derecha,lasunidadessubordinadas.Elobjetivode

estaorganizaciónesdestacarlaimportanciadelas

funcionessobrela jerarquíade mando

DIRECTOR

DEAPROVISIONAMIENTO

EMPLEADOS

DIRECTOR

DEPRODUCCIÓN

SDIRECTORDEMONTAJE

EMPLEADOS

DIRECTORDEACABADOS EMPLEADOS

DIRECTOR

DEFINANCIACIÓN

DIRECTOR

DEINVERSIONES

DIRECTORCONTABLE

EMPLEADOS

EMPLEADOS

DIRECTOR

COMERCIAL


EMPLEADOS

Organigramas

radiales

ORGANIGRAMASRADIALES

Son menos habituales que los anteriores. Intentan

crearun impactovisual paradestacarlosnivelesmás altos

dedirección

JEFEDE

APROVISIONAMIENTO

DIRECTOR

GENERAL

JEFEDE

PRODUCCIÓN


ORGANIGRAMAS.SEGÚN SU FINALIDAD

SEGÚN

LAFINALIDAD

INFORMATIVOS

ANALISIS

Presentansólolas grandesunidadesdelaempresa.Pretendendar

unavisión general.

Presentantodaslasunidades,inclusolasmáspequeñas,y las

relacionesentreellas.Sonmuydetallados

SEGÚN

EXTENSION

GENERALES DEDETALLE

Muestrantodalaestructuradelaempresa

Presentansólounaparteenconcreto

SEGÚN

CONTENIDO

ESTRUCTURALES

FUNCIONALES

Presentansólolasdiversasunidadesquecomponenlaempresa Muestrancualeselcontenidodecadaunidad.

TEXT

PERSONALES Explicitanelnombreycargodecadapersona.

HORIZONTALES Lasunidadesconmásautoridadsesitúanala izquierda.

SEGÚN

LAFORMA

VERTICALES

LasunDidr.aAdermscinonBmecáesrarautGoruidzamdásnesitúanen laposiciónsuperior.

Organigrama

Lostítulos

muestranel

Recursos

Presidente

Laslíneas

representan la

relación superior-

subordinado

trabajo desempeñado

Finanzas

Humanos Marketing Producción

Producción1 Producción2

Loscuadros

representan

trabajos

distintos

Losniveles deadministraciónestán

indicados por el número de capas

horizontalesenlagráfica. Todaslas

personas o unidades están en el

mismorangoy reportanalamisma

personaestánen un nivel. Dr.ArminBecerraGuzmán

Obrero1

Obrero2

ORGANIZACIÓN

¿Quéentendemospor una organización

formaly una organizacióninformal?

Organizaciónformal.Es aquellaque se establecede

manera deliberadapara alcanzarun objetivoespecífico.

Se caracteriza portener una estructura claramente

definiday contar conpolíticasy reglamentosde acción

clarosy conocidospor sus miembros quela conforman.

Organizacióninformal. Se refiere alas relaciones

socialesy se desarrollanespontáneamenteentre los

individuoslibresy cuyasactividadesno siguen

reglamentos,ni estructurasespecíficas.


Dr.Ar

nBecer

Guzmá

OrganizaciónFormale

Informal Organización

Formal

mi ra n

Laestructuravertical.

Autoridadytramodecontrol

La estructura organizacional vertical es aquella “caracterizadaporunalínea demandoangostay muchos nivelesjerárquicos”.

Lo anterior implica que existen muchos niveles entre los administradoresde mayorjerarquíay losde másbajonivel.


Laestructuravertical.

Autoridadytramodecontrol

Tramodecontrol:eselnúmero de subordinados

quienesreportan directamentea un ejecutivo o

supervisor.

Autoridad:Es el derecholegítimoatomar decisionesy

adecira la gentequé hacer.

Laautoridadresideen los puestosmás queen las

personas.


La Estructura Organizacional

Vertical

Gerente

General

Gerentede

División

Gerentede

División

Gerentede

División

Jefede

Departamento

Jefede

Departamento

Jefede

Departamento

Jefede

Depatamento

Jefede

Departamento

Jefede

Departamento

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

´Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

Jefede

Sección

ClaseAngostay de muchos nivelesjerárquicos


Organigrama de Alicorp


BANCOFALABELLA


Decisiones o propiedadesestructurales

que orientanel diseñoorganizacional

Eldiseño organizacionalimplica seleccionaralternativasen lo que respecta ados propiedades estructurales.

1.Divisióndeltrabajo:esunprocesomediante elcualeldiseñadordelaestructura organizacionaldescomponeunproceso complejoenpequeñastareas.(elalcanceo rangodelpuestoylaprofundidaddelpuesto

2.Departamentalización:creacióndenuevas unidadesuórganosdelaorganización,conel mismoniveljerárquico.


Departamentalizaciónpor productoo

servicios

Abarcala diferenciacióny agrupamientode actividadesde acuerdocon losdiferentesproductos,líneasde productoso serviciosqueofrece laempresa.

Además, permitealadireccióngeneraldelegarasu ejecutivodivisionalampliaautoridadpara la realizaciónde las diversasfuncionesquesedesprendendelproceso aludidoa un productoa un servicio.



Departamentalizaciónpor productoo

servicios

Empresasnoindustrialessedepartamentalizan

porservicios,comosueleserelcasodelos

hospitalesquetienenunidadesdecirugía,

radiología,pediatría,entreotras.

Dr.Armin

D Títulodeldiagrama

epartamentalizaciónpor productoo

servicios

PRESIDENTE

MERCADEO PERSONAL COMPRAS FINANZAS

DIVISIONDE

LUCESINDICAD.

DIVISIONDE

INSTRUMENTOS

DIVISIONDE

HERRAMINDUS.

DEVISIONDE

MEDIDORES

INGENIERIA INGENIERIA

PRODUCCION PRODUCCION

CONTABILIDAD CONTABILIDAD

VENTAS

BecerraGuzmán VENTAS


Estructuradivisionalpor productoso

servicios

Ventajas Desventajas

*Losesfuerzosseconcentranen

laslíneasdeproducción

•Sepromuevaeldesarrolloyla

diversidadde laslíneasde

produccióny servicios

•Laempresaseenfocaenla

satisfaccióndesusclientes

•Reflejala formageneralde

trabajaren la empresa

•Sepuedeactuarmás

rápidamenteparasatisfacerlos

gustosy lasnecesidadesde los

clientes

*Losgerentesdedivisión sonun

sinónimodegerentesgenerales,

porlo quedebentenermayores

habilidadesyexperiencia,ypor

tantosucostoporconceptode

honorariosesmayor

*Ladirecciónpuedetenerunlínea

demandodemasiadograndey

difícildecontrolar

Sepuedegenerarunvacíode

poderentrelasdivisionesy áreas

funcionalesbásicas


Departamentalizaciónporfunción:

Implicala agrupaciónde

unidadesorganizacionales,

basadaen la especificación

de lasactividades acordesa

funciones administrativas.

Porejemplo:

Departamentosde Producción,

mercadotecniay ventas,

RecursosHumanos y Finanzas.


Ventajasy desventajasdela estructura

funcional


•Facilitala supervisión

•Promuevela especialización

•Ofrecefácilcomprensióny

seguimientodesuoperación

•Reflejala formageneraldetrabajar

enla empresa

•Generalíneasdecomunicación

simpley claras

•Simplificala tomadedecisiones

•Losprocesosde capacitacióny

desarrollosonmássencillosdebido

ala especializacióndeltrabajo

•Puedensurgirconflictosdeinterés

entrelasáreas

•Lacoordinaciónsevuelve más

difícil

•Selimita el desarrollogerencialysu

visiónglobal dela empresa

•Elpersonaltiendea identificarse

másconsudepartamentoqueconla

empresa

Títulodeldiagrama

Departamentalizaciónpor proyecto

Se diseña con base en los proyectos que la empresa

desarrolla.Estetipodedepartamentalizaciónesmuytípica

enlasempresasde consultoría.

DIRECCIÓN

PROYECTOS

ESPECIALES

PROYECTOS

GUBERNAMENTALES

PROYECTOS

PRIVADOS

PROYECTOS

LOGÍSTICOS


Títulodeldiagrama

Departamentalizaciónterritorialo

geográfica Serefierealadiferenciaciaciónyagrupamientode

lasactividades enrelaciónconlalocalización enla que

el trabajo será desempeñado o el área de

mercadoaserservidaporlaempresa..

Este tipo de departamentalización es usada por

empresasdegranescalaoconactividadesfísicas

ogeográficamentedispersas.

DIRECCIÓN

GERENCIANORTE GERENCIASUR GERENCIACENTRO GERENCIAOESTE


Estructuradivisionalpor zonageográfica


*Losesfuerzosseconcentrapara

satisfacerlasnecesidades

específicasdecadaregión

*Selogramayorpresenciaymejor

imagenantelosclientes

*Secuentaconpersonal

especializado

*Alcontarcondivisionesregionales

seestálomáscercaposibledel

mercado,tantodelosclientescomo

delosproveedores

*Sepuedeabarcarunmercadomás

grandequecuandonosecuenta

*Lasupervisiónporpartedel

directorgeneralsevuelvemuy

compleja

*Seincrementanloscostoporla

necesidaddemanteneruna

sucursalencadaregión

*Serequiereunaestructura

completaencadaregión,aunque

máspequeñaque enlamatriz.

condivisionesregionales.


Dr.ArminBecer

Guzmán

a

Títulodeldiagrama

PRESIDENTE

Departamentalizaciónporclientes

Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo

depersonasparaquienes el trabajo esejecutado.

Lascaracterísticasdelosclientesconstituyenlabase

paraestetipodedepartamentalización, lacualrefleja

uninterésfundamentalporelconsumidor(ousuario) a fin

de brindarle un servicio adecuado y un

seguimientopersonalizado.

Lastiendasderopas,porejemplo,suelenestablecer

departamentosparadamas, caballerosoniños.Otro

ejemplo, son empresas de tipo bancario o de

seguros.

BANCADELA

COMUNIDAD

BIENESRAICESY r

PREST,HIPOTECARIOS

BANCA

AGRARIA

BANCA

INSTITUCIONAL

Estructuradivisionalpor clientes


*Elprocesodetomadecisiones

parala resoluciónde problemas

estádirectamenterelacionadocon

lasnecesidadesyexpectativasde

losclientes

*Lashabilidadesy esfuerzosestán

coordinadosparaproduciro

comercializarunproductoo servicio

*Debidoala especializacióndel

trabajo,seproduceunmejornivel

dedesempeñoenlasactividades

realizadas

*Serequieredegrancapacidady

habilidadparala resoluciónde

problemasenel áreade clientes

*Puededificultarsela definición de

losgruposdeclientes

*Esposiblequealgúngrupode

clientesquedefueradelas

divisionesyno seleatienda

adecuadamente


Departamentalizaciónpor procesos

Esta agrupación se aplica comúmente en empresas

manufacturerasdondelasactividadesseagrupanrespecto

aun procesootipo de equipo.

PRESIDENTE

INGENIERIA PRODUCCION MERCADEO FINANZAS PERSONAL

TROQUELADORAS SOLDADURA GALVANOPLASTIA


DepartamentalizaciónporNúmeros Simples

Consisteenlaagrupacióndeunidadesorganizacionales

enfuncióndeunnúmeropredeterminadodemiembros

que puedencomponer.

Así,cuandoelnúmerodemiembrossobrepasaellímite

establecido,se creaunaunidadmás.

Elejército es unejemplotípicode estaformade

agrupación.

Eléxitodependedelnúmero de personasque

participanen él.


OrganizaciónMatricial


•Debidoa quecadaproyectose

reúnenespecialistasdelas

diferentesáreasfuncionales,

éstosse sensibilizanrespectoa

laimportanciadeltrabajoque

realizanlasáreasquenoson

desusespecialidad

•*Ahorracostoporlaflexibilidad

enlautilizacióndelpersonal

•Laempresatieneuna

orientaciónhacialos

resultados,enfocandola

generacióndeutilidadesdelos

*Esmuyfácilquese puedan

suscitarconflictosdeautoridad

*Puedecrearseun vacíode

autoridadconlosempleados

participantesenlosproyectos

*Lacompetenciaentre

proyectospuedellevaral

desequilibrioenelapoyoalos

mismo

*Serequierenmuchas

reunionesdetrabajo

prolongadas.

proyectos Dr.ArminBecerraGuzmán

Departamentalizaciónpor tiempo

Corresponde a la agrupación de unidades

organizacionalesenrelacióncon períodos.

Una forma típica de agrupación suel darse cuando se

establecenunidades en función de losturnos de trabajo

de una fábrica, el caso de hospitales y bomberos, en

donde sus jornadas laborales van en función de la

atencióndelas24horasdeldíayexistelanecesidad

deestablecerturnosrotativosparacubrirlasdiferentes

actividadesestasagrupacionesorganizacionales.


Longituddel tramode control

Circunstancias: La coordinaciónde las tareas realizadasen

la organizaciónes uno delos aspectos clavedeldiseño

organizacional.

Retomamos, queun tramode control,tramoadministrativoo

tramode autoridad,está en funcióndelnúmero de

subordinadosquedependende un gerente,administrador,

supervisor.


Longituddel tramo de control

Además tenemosque considerarpara estos efectos:

Eltamaño de laorganización.

Latecnología.

Laespecialización.

Las actividadesempresariales.

Laspolíticasgenerales.


TramosAmplios(Horizontal)

Ventajas:

Lossuperioressevenobligadosadelegar.

Sedebeestablecerpolíticasclaras.

Los subordinados deben ser cuidadosamente

seleccionados. Dr.ArminBecerraGuzmán

TramosAmplios

Desventajas:

Tendenciadelossuperioressobrecargados

detrabajoaconvertirseencuellosdebotella

enlasdecisiones.

Riesgodepérdidade controlparael

superior. Dr.ArminBecerraGuzmán

TramosEstrechos

Ventajas:

Estrecha supervisión.

Estrictocontrol.

RápidacomunicaciónDr.eArmnintBreecerrsauGubzmoánrdinadosy superiores.

TramosEstrechos

Desventajas:

Los superiores tienden a involucrase en

excesoeneltrabajodelossubordinados.

MuchosnivelesDr.aArmdinmBecienrraiGsuztmránativos.

Delegación deautoridad

La jerarquía divide a la organización en niveles de

autoridad, asignando a los jefes o superiores una

autoridad específica sobre los niveles inferiores, y en

dondese estableceel tipo de autoridadde éstos.

Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la

autoridad a sus subalternos y se asignan

responsabilidadesnuevaso adicionales.


Delegaciónde autoridad

Se da porcuatro aspectos:

A. Elquedelegaasignaobjetivosa ellos.

B. Elquedelegaconcedeautoridad.

C. La aceptaciónes unaresponsabilidad.

D.Elquedelegahacequeelotrosearesponsablede los

resultados.


Proceso de Delegar

Diferenciadeautoridadversuspoder

El Poder es la habilidad para influir en las

personas, grupos, esencial para el logro y

realización de los objetivos individuales,

organizacionalesysociales.

Laautoridadeselderechoconferido porelpuesto

paradarórdenes.


Centralizacióny

descentralización

• En algunasorganizacioneslatomade decisionesestá

altamentecentralizada,los problemasfluyenhaciaarribay un

ejecutivo de alto niveldecidequé accióntomar.

• En otroscasos latomade decisionesestá descentralizada;la

autoridadsedispersahaciaabajodentro de lajerarquía.


Centralizacióny descentralización

Podemos señalarque elgradode centralizacióno

descentralizaciónvariade acuerdoal tipode empresa y

enocasionesenuna misma organizaciónexisten

departamentos con diferentes gradosde centralización.


Premisasbásicasquecondicionanelgradode

centralizaciónenunaorganización

Centralización:

La facultad de tomar decisiones no se delega de

manera uniforme a los diferentes puestos conforme

desciendeen la escalajerárquica.

La autoridad no se delega de manera integral en

paquetesde todo onada.

Por muy formal que sea la delegación de autoridad,

suslímites están sujetos a lainterpretaciónpersonal.


Centralizacióny descentralización

Departamentalizacióny centralización

Mientrasmásgrandeselatendenciaacrear

departamentos o áreas que necesiten

funcionar interrelacionados en su laborar

diariayensusdecisiones acorto,medianoy largo

plazo, mayor será la necesidad de

coordinarlos desde la parte alta de la

jerarquíayportanto,mayorserálatendencia

alacentralización.


ESTRUCTURASORGANIZACIONALES

Configuración Coordinación ParteClave Descentralización

Empresarial Supervisión

directa

Cumbre

estratégica

Centralización

vertical yhorizontal

Maquinal Normalizaciónde

procesos

Tecnoestructura Descentralización

horizontallimitada

Profesional Normalizaciónde

habilidaes

Núcleo de

Operaciones

Descentralización

horizontal

Diversificada Normalizaciónde

outputs

Núcleo operativo Descentralización

vertical limitada

Innovadora Adaptación

mutua

Staffdeapoyo Descentralización

selectiva

Misionera Normalizaciónde

reglas

Ideología/dogma Descentralización

Política Ninguno

Dr.ArminBecerr

Ninguna

aGuzmán

Amplia

DELINEA:

Organizaciónsegúnla

Autoridad

Laautoridaddelíneamuestralarelación

jefe-subordinado y, por lo tanto, la

relaciónautoridad–responsabilidad que

leesinherente.


Línea y staff

STAFF:

Estarelaciónseproducen cuando existenunidadesque le

dan a la organización algún tipo de información

especializada o asistencia técnica que normalmente

toma la forma de recomendaciones, consejos o

sugerencias.


Dr.ArminBe

raGuzmán

ORGANIZACIÓNSEGÚNLA AUTORIDAD

ORGANIZACIÓNLINEALO

JERÁRQUICA

Sebasaenlaautoridaddirectadeljefesobrelossubordinados.Cada

unosabequiénse encargadedarlasordenesy quiénde obedecerlas.

Elordenjerárquicodeterminacualessonloscanalesdetransmisión

delainformación.Ademáscadaunodelosmiembrosdela

organizaciónseresponsabilizaráantesusuperiordesus resultados.

DIRECCION

GENERAL

DIRECCION DE

PRODUCCION

DIRECCION

COMERCIAL DIRECCION

DEFINANZAS

DIRECTOR DE

APROVISIONAM.

DIRECTOR

DE TALLER DIRECCION

ZONANORTE

DIRECCION

ZONASUR EMPLEADOS

EMPLEADOS EMPLEADOS

DIRECCION

ZARAGOZA

DIRECCION

BILBAO

EMPLEADOS

EMPLEADOS cer EMPLEADO

Dr.ArminBecerra

ORGANIZACIÓNLINEAL STAF

ORGANIZACIÓNLINEALSTAFF

Unodelosinconvenientesdelaorganizaciónenlíneaesquecadadirectivotiene,bajosuresponsabilidad,unavariedadde

actividadesdelascualespuedeno serexperto.

ParasolucionaresteinconvenientesecreanlosdepartamentosStaff,queapoyantécnicamentealadirección.

DIRECCION GENERAL

ASESORAMIENTO

DIRECCION DE PRODUCCION DIRECCION COMERCIAL

CONTROLDE CALIDAD EMPLEADOS

DIRECTOR

DEAPROVISIONAMIENTO

DIRECTOR

DEMONTAJE

EMPLEADO EMPLEADO

Guzmán

Línea y staff

Estasrelacionesse representancon trazosdiscontinuos

adiferenciade los utilizadospara lasrelacionesde

autoridadlineal.


La estructurahorizontal

Una estructura horizontal:

Secaracteriza “porunalíneade mandoampliay pocos

nivelesjerárquicos.

Cada administradortieneacargoun mayor númerode

personas quela distanciaentre losadministradoresde

mayorjerarquíay los demáscorta posible.


La estructura horizontal

Estetipo de organizaciones,se vuelvemás rápidapara

tomardecisiones;perotambiénpuedellegarseal extremo

de quelosadministradorestengan demasiada

responsabilidadporno contarcon losmediosqueles

ayuden a resolverproblemascotidianosdeltrabajo.


Estructurafuncionalo estructura

divisional

Eneste tipo deestructuraorganizacionalmásempleada,

enellalosdepartamentoso áreas funcionalesrepresentan

tareassustativasde laempresa.

Estaestructura agrupaa personasquetienenuna posición

similardentrode laorganizaciónoquedesarrollan funciones

semejantes,utilizandorecursosy habilidadesdel mismo

estilo.


Estructurafuncionalo estructuradivisional

Laestructura funcionalpuedeencontrarse en varios

tipos de organización,aunquegeneralmentese aplica

enpequeñasy medianasempresas porla facilidadde

interpretacióny seguimientoquebrinda.

Lasáreas funcionaleso departamentosse encuentran

prácticamente en todaslaempresas sinimportar su giro

otamaño.


Estructurafuncionalo estructuradivisional

Ladepartamentalizaciónen la estructura funcionalse

apoya “en la interdependenciatecnológicade los

trabajosde los puestosy áreas funcionales”.


Estructurafuncional

Títulodel diagrama

PRESIDENTE

ASISTENTEDEL PRESIDENTE

PERSONAL

COMERCIALIZACIÓN INGENIERIA PRODUCCION FINANZAS

INVESTIGACION DEMERCADOS

PLANEACION DE

MERCADEO

PUBLICIDAD Y PROMOCION

ADMINISTRACION

DEVENTAS

VENTAS

ADMINISTRACION DEINGENIERIA

DISEÑO

PRELIMINAR

INGENIERIA ELECTRICA

INGENIERIA MECANICA

INGENIERIA HIDRAULICA

EMPAQUE

PLANEACION DE LAPRODUCCION

INGENIERIA INDUSTRIAL

INGENIERIADE PRODUCCION

COMPRAS

MONTAJE

PRODUCCION GENERAL

PLANEACION FINANCIERA

PRESUPUESTO

CONTABILIDAD GENERAL

CONTABILIDAD

DECOSTOS ESTADISTICAY PROC.DATOS

CONTROL

DECALDIDr.AADrminBecerraGuzmán

BecerraGuzmán

El Componente humano

de la Organización (Funciones segúnnivelesjerárquicos)

Gestión Control

Alta

Dirección

Mandos

Intermedios

Estrategia

(a.l.p.)

Táctica

(a.m.p.)

DeGestión

Global

DeGestión

Funcional

Ejecutantes

Dr.Armin

Operativa

(a.c.p.)

Operacional

Manuales

Manualde Funciones

(Quédebehacercada puesto)

• Identificación

• Nombre y cód.de puesto

• Nombre de la persona

• Nivelde estructura

• Dependencia.

• Descripciónbásica

• Funcionesespecíficas.

Manualde

Procedimientos (Descripciónliteraly

gráficade losprocesos

que llevaa cabola

empresa)

• Cómorealizarun

proceso.

• Quépuestosde trabajo

ejecutan losdistintos

procedimientos.


Resp

on

sa

bilid

ad

Au

torid

ad

Direcciónde la Autoridad y Responsabilidad

GerenteGeneral

Supervisor

Empleados


Ejercicio

Describala Cultura deuna organizaciónen lacual hayaformadoparte,en términos de:

Culturadominante.

Subculturas

Valorescentrales

Historias,Ritos,Símbolosmateriales, lenguaje.

EjemplodeClima

Ellídercomomodelo(olíderes) Dr.ArminBecerraGuzmán

Parámetros de Diseño

Organizacional

Diseñodel

Sistemapara la

Tomade decisiones

Centralización

Descentralización


Centralizacióny Descentralización

Seexpresaentérminosdelpodersobrelasdecisiones

tomadasenlaorganización

Lacentralizacióneselmediomáscerradodecoordinarla

tomadedecisionesenlaorganización

Ladescentralizaciónpermitealaorganizaciónresponder

rápidamentealascondicioneslocalesyesunestímuloparala

motivación

Situación Informa-

ción

Consejo Elección Autoriza-

ción

Ejecu-

ción

Acción

Elproblema Lo quepuede Lo quedebe Lo quese Loque está Lo queen Dr.ArminBecerraGuzmán

hacerse hacerse intentahacer autorizadoa realidadse hace

Centralizacióny Descentralización

DescentralizaciónVertical.Delegacióndel

poderhaciaabajoporlacadenadeautoridad

sobrequiénhacelaseleccionesylaautoriza

DescentralizaciónHorizontal.

Transferenciadepoderfueradelaestructuradelínea:

controlsobrelainformaciónysuministrode

consejoalosgerentesdelíneaylaejecuciónde

suselecciones


Armi

Parámetros deDiseño

Mecanismosde

Coordinación

Supervisióndirecta

Estandarizaciónde los procesos

detrabajo

Estandarizaciónde las

producciones

Estandarizaciónde las

destrezasde lostrabajadores

Dr.

An BjeucersratGeuzmmán utuo


Mecanismos deCoordinación

Sedefinecomo el pegamentoque mantieneunidas las

organizaciones

Supervisióndirecta.Unapersonatomala

responsabilidadporeltrabajodeotras,emitiendo

instruccionesysupervisandoacciones

Estandarizacióndelosprocesosdetrabajo.Los

contenidosdeltrabajoestánespecificadosoprogramados

Mecanismos deCoordinación

Estandarizacióndelas producciones.Elresultado

deltrabajoestáespecificado

Estandarizacióndelas destrezasdelos

trabajadores.Seestandarizanlosconocimientosy

habilidadesdeltrabajador(seespecificaeltipode

capacitaciónqueserequiereparaejecutareltrabajo)

Ajustemutuo.Laspersonasqueintegranlaunidad

organizativatrabajanenautocontrolycoordinansutrabajo

mediantelacomunDirc.AarmciniBóecnerrainGufzomárnmal


Combinaciónde parámetros de

diseñoy factores de contingencia

1. Cuantomásantigualaorganización,másformalizadosu

comportamiento.Formalizaloquemáshavisto

2. Cuantomayorlaorganizaciónesmáselaboradasuestructura,

másespecializadassustareas,másdiferenciadassus

unidadesymásdesarrolladosucomponenteadministrativo;

másformalizadoelcomportamientoymayordimensión

promediodesusunidades

3. Cuantomássofisticadoelsistematécnico,esmáselaborada

laestructuranooperativa,creceelstaffdeapoyo



4. A mayorautomatizaciónenlaorganizaciónesmásorgánicala

estructuraadministrativa

5. Cuantomásdinámico,impredecible,elambiente,esmás

orgánicalaorganización

6. Cuantomáscomplejo,pocacomprensióndeltrabajo,esmás

descentralizadalaestructura




7. Laextremahostilidad,pocadisponibilidadderecursos,desu

ambiente,conduceacualquierorganizaciónacentralizarsu

estructuratemporalmente

8. Amayor controlexterno,mayor centralizaciónymás

formalizadasuestructura

9. Lasnecesidadesdepoderdesusmiembrostiendeagenerar

estructurasquesonexcesivamentecentralizadas

10. Lamodafavorecelaestructuradeldía(y delacultura),a

veces,aúncuandoeDsr.AirnmainBpecreorrapGiuazmdánaparalaorganización

Vuelo deGanso

vs.

GuerradeCangrejos


BACKUS


ARQUITECTURAORGANIZACIONAL

Propósito

Materiales estructurales

Estilo arquitectónico(diseño)

Tecnologíacolateral– no es necesariapara la

construcción pero sinellano sepuedeutilizarla

estructura


LA CULTURA

DelLatín

cults =cultivado

ura = acción, resultado de una

acción


¿Quées la cultura?

La cultura a través del tiempo ha

sidouna mezclade rasgosy

distintivosespiritualesy

afectivos,que caracterizan a

unasociedad ogruposocial en

un período determinado.


¿Quées la cultura?

Lasorganizacionesposeenuna

culturaque le es propia: un

sistemade creenciasy valores

compartidosal que seapega el

elementohumanoque las

conforma.


LA CULTURA

ORGANIZACIONAL

"...la formacaracterísticade pensary hacerlas

cosasenunaempresa...poranalogíaes

equivalentealconceptodepersonalidadaescala

individual...".

Personalidad=Individuo Cultura=Organización

Dr.ArminBecerraGuzmán GarcíayDolan (1997)

LaCulturaOrganizacionales:

Todo aquelloque identificaa unaorganización

yladiferenciade otra.

¿Cómo se logra?

Haciendoquesus miembrosse sientan

partedeellacompartiendolamisma cultura.


DebenCompartir:

Valores

Creencias

Reglas

Procedimientos

Normas

Lenguaje

Ritual

Ceremonias.


Trestipos de Transmisiónde

Cultura

La de GeneracionesAnteriores(Historia,Abuelos).

La queseAprendede losPadres (Valoresy

Creencias).

La quese desarrollaentrepareseInducción(rituales,

símbolosmaterialesy lenguaje).

MargaretMead


La Inducción

Esun proceso por mediodelcual

las personaslogranconcebir un

principioo valorquese deriva

lógicamentedeunos datoso

hechos particulares.


Quese Reconocepor Medio de

laInducción

ObjetivosBásicosde la Organización.

Medios a Usar para susLogros.

Mi Responsabilidadsegúnmi cargo

Como Lograrun RendimientoEficiente

Reglasy Principiosqueme Rigen.


¿Quiénesel Responsablede la Cultura

Organizacional?

EselAdministrador,quienmodelala

cultura yparaellodeberá:

•Liderarconel Ejemplo

•Otorgar Recompensas

•Otorgar Castigos


¿Quéesel Clima Organizacional?

Sonlas percepcionesque el trabajador

tiene de lasestructurasyprocesosque

ocurrenen un mediolaboral. La cual

influiráen el desarrollode lasactividades

de la Organización.

Clima= Organización

Estado deSalud = Individuo


Variablesque influyen en el Clima

Organizacional

Físicas(lugar)

Estructurales (autoritarismo)

Sociales(comunicación)

Personales (personalidad)

Del Comportamiento Organizacional

EstasVariablessonpercibidaspor el individuoy

determinansu forma de actuar conlaOrganización,

generandoelClima.


ClimaOrganizacional

El Climatiene repercusionesenel comportamientolaboral.

Influyetanto enelsistemaorganizacionalcomoenel

comportamientoindividual.

ElAdministradorbuscarálas formas degenerarunClima

Positivo(motivaciones)

LaCulturaOrganizacionales determinanteenelClima.


Administracion y organizacion (organizacion)

Business

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