ADMINISTRACIÓN I

ÍNDICE

Página UNIDAD I Teorías clásicas de la administración

1.1 La importancia de las teorías de la Administración....................................... 8 1.2 La Escuela de la Administración Científica ................................................. 23 1.2.1 Los doce factores considerados por la Escuela de la Administración......... 25 1.3 La Escuela de la Gerencia Científica o Gerencia Administrativa ................. 28 1.3.1 Los catorce principios-del enfoque administrativo de Henry Fayol.............. 29 1.3.2 Los doce factores considerados por la Escuela de la Administración Científica ............................................................................. 31 1.4 La Escuela Estructuralista o de la Burocracia de Max Weber............................. 34 1.4.1 Los doce factores considerados por la Escuela Estructuralista ................. 35 1.5 La escuela de las Relaciones Humanas ..................................................... 39 1.5.1 Los doce factores considerados por la Escuela de la Administración de las Relaciones Humanas ............................................... 40 1.6 La Escuela de los Recursos Humanos........................................................ 43 1.6.1 Los doce factores considerados por la Escuela de los Recursos Humanos ..............................................................................44 1.7 La Escuela Cuantitativa o Cuantitativista de la Administración....................47 1.7.1 Los doce factores considerados por la Escuela Cuantitativa de la Administración................................................................................................. 49 UNIDAD II Teorías Contemporáneas de la Administraci ón 2.1 La Escuela Sistémica o de Sistemas .......................................................... 55 2.1.1 Los doce factores considerados por la Escuela Sistémica .......................... 57 2.2 La Escuela del Desarrollo Organizacional.................................................... 59 2.2.1 Los doce factores considerados por la Escuela de Desarrollo Organizacional .......................................................................... 60 2.3 La escuela de la Cultura Organizacional..................................................... 64 2.3.1 Los doce factores considerados por la Escuela de la Cultura Organizacional ................................................................................ 65 2.4 La Escuela de Control de Calidad ............................................................... 68 2.4.1 Los doce factores considerados por la Escuela del Control de Calidad ....... 70 2.5 Desarrollo de una Cultura de calidad y productividad....................................... 72 2.5.1 Calidad y productividad en la cultura organizacional ....................................... 73 2.5.2 La cultura organizacional................................................................................. 74 2.5.3 Formación de la Cultura Organizacional ......................................................... 76 2.5.4 Cuando la Cultura Organizacional no favorece a la Calidad y la Productividad ........................................................................................ 77 2.5.5 La transformación de la Cultura Organizacional .............................................. 79

2.5.6 Revolución y Evolución ....................................................................................82 2.5.7 Evolución hacia una Cultural de Calidad ...................................................... 83 2.5.8 Barreras para evolucionar hacia una Cultura de Calidad Total......................87 2.5.9 Elementos indispensables en una Cultura de Calidad y productividad ............ 88 UNIDAD III Administración y organización 3.1 Definiciones de administración..................................................................... 94 3.2 Funciones de la administración en las empresas ......................................... 95 3.3 La administración es necesaria en cualquier organización.......................... 96 3.4 Necesidad de un nuevo enfoque para la administración contemporánea..... 97 3.5 La Nueva Administración para las Organizaciones Mexicanas ................... 99 3.6 Concepto de organización.......................................................................... 103 3.7 Modalidades de organización..................................................................... 104 3.8 Nuevas reglas para las organizaciones ..................................................... 109 UNIDAD IV El proceso administrativo en las empresas 4.1 Niveles y habilidades administrativas......................................................... 112 4.1.1 El proceso administrativo .......................................................................... 112 4.2 Las organizaciones y la función de la planeación....................................... 115 4.2.1 Tipos de planes......................................................................................... 116 4.3 La administración por objetivos (APO) ...................................................... 117 4.3.1 Características de los objetivos.................................................................. 120 4.4 Definiciones fundamentales de la organización.......................................... 121 4.4.1 Principios clásicos del diseño de la organización ..................................... 122 4.5 Tipos de departamentalización .................................................................. 123 4.5.1 Departamentalización funcional ................................................................. 123 4.5.2 Departamentalización por producto o servicio............................................ 124 4.5.3 Departamentalización por clientes ............................................................. 125 4.5.4 Departamentalización geográfica............................................................... 126 4.5.5 Departamentalización por proceso ........................................................... 127 4.6 Dirección .................................................................................................. 129 4.6.1 Autoridad, poder e influencia...................................................................... 129 4.6.2 Modalidades de autoridad.......................................................................... 130 4.6.3 Motivación y liderazgo ...............................................................................130 4.7 Manejo del cambio ................................................................................... 131 4 .8 Control....................................................................................................... 132 4.8.1 El proceso de control................................................................................. 133 4.9 Tipos de control ......................................................................................... 134 4.10 Cualidades de un sistema de control efectivo ............................................ 135 4.11 Factores de contingencia en el proceso de control .................................... 136 4.12 Evaluación del desempeño ....................................................................... 136

UNIDAD V El trabajo Directivo en las organizaciones 5.1 Características del trabajo gerencial .......................................................... 141 5.2 Ejecutivo, Gerente, Director o Empresario................................................. 144 5.3 Funciones gerenciales (papeles del administrador).................................... 144 5.4 Las habilidades gerenciales ....................................................................... 145 5.5 El perfil del Ejecutivo Mexicano.................................................................. 146 5.6 Algunas características sobresalientes del Ejecutivo Mexicano ................ 150 5.7 El reto de los administradores ................................................................... 154 Bibliografía ............................................................................................................. 155

UNIDAD

TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

UNIDAD 1 TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN

LA EVOLUCIÓN DE LA TEORÍA ADMINISTRATIVA A lo largo de esta unidad, explicaremos la importancia del estudio de las teorías administrativas, haremos un repaso de las teorías clásicas de la administración, la teoría conductista, el movimiento de las relaciones humanas, la escuela cuantitativa, hasta llegar al análisis de la evolución de la teoría administrativa. En cada una de las teorías se analizarán las aportaciones del principal precursor de cada escuela. 1. IMPORTANCIA DE LAS TEORÍAS DE LA ADMINISTRACIÓN Las principales razones por las que es importante el estudio de las teorías administrativas, aun cuando este campo es eminentemente práctico, se presentan enseguida. Las teorías guían las decisiones administrativas Facilitan el entendimiento de todos los procesos en los que está envuelta la organización, permitiendo la elección de los posibles caminos a seguir. Las teorías más confiables son aquellas que permiten predecir con un grado aceptable de certidumbre, lo que sucederá en ciertas situaciones. Las teorías conforman nuestro concepto de administr ación Al conocer las diferentes teorías administrativas estaremos en posición de distinguir la fuente de las diversas ideas o posturas de otros administradores, tanto de la propia empresa, como de otras organizaciones, lo cual facilitará la comprensión o la fijación de estrategias ante el patrón de comportamientos administrativos de la otra parte. Las teorías ayudan a comprender el ámbito de los ne gocios Las teorías surgen de las condiciones especificas que rodean a una organización en un momento determinado; y dado que estas condiciones están en continuo cambio, es de esperarse que las teorías vayan evolucionando para responder a las nuevas necesidades del entorno. Las teorías son fuentes de nuevas ideas La administración es una disciplina ecléctica, esto es, que toma lo mejor de los principios de otras áreas para formar una teoría sólida y consistente con la realidad vigente. El proceso de adaptación a las nuevas condiciones del entorno abre la puerta a nuevas ideas y puntos de vista, que van enriqueciendo, y en algunos casos sustituyendo, las anteriores pautas administrativas. TEORÍAS CLÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN A partir de la revolución industrial surgió la necesidad de desarrollar teorías, principios y modelos, que facilitaran la comprensión de la realidad y que permitieran introducir cambios y mejoras con el menor grado de incertidumbre en los resultados finales.

Precursores de la teoría de administración científi ca El primero de ellos fue Robert Owen (Inglaterra, siglo XIX), quien contempló el papel de los administradores como reformadores, enfocados en la mejora de las condiciones de trabajo de los trabajadores., lo cual traería mejoras en los niveles productivos y de utilidades. A diferencia de otros administradores preocupados en invertir en innovaciones técnicas, muy de moda a partir de la revolución industrial, Owen recomendaba destinar tales inversiones en los trabajadores o "maquinas vitales" cuyo rendimiento diario era calificados. La premisa al respecto era que a través de las calificaciones los administradores estarían en posibilidad de detectar problemas, además de que el orgullo y la competencia entre los trabajadores se aumentaba, en base al proceso de retroalimentación que experimentaban. Por otra parte, Charles Babbage, además de compartir muchas de las ideas de Owen, fue uno de los primeros en proponer la división del trabajo, a partir de un análisis operativo que hacia énfasis en la capacitación y cuyo objetivo era el incremento de la capacidad y eficiencia. La teoría de la administración científica Esta teoría surge a principios del siglo XX en gran medida por la necesidad de aumentar la productividad, provocada por la escasez de mano de obra. A continuación mencionaremos a su más reconocido exponente. Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Obras principales: Shop Management y The Principies of Scientific Management. Sus observaciones partieron de estudios de tiempos y movimientos en líneas de ensamble, los cuales le permitieron dividir cada operación en sus partes, y posteriormente diseñar e implantar métodos mas eficientes para ejecutar cada actividad. Propuso mejor paga a los trabajadores más productivos, de acuerdo a un sistema denominado por él "de tarifas diferenciales", las que eran "científicamente correctas". A pesar de que gracias a estas técnicas se lograron mejoras significativas en los niveles de producción y de salarios, encontraron gran oposición por parte de trabajadores y sindicatos, por el miedo a que tanta eficiencia terminaría por acabar con el trabajo y los empleos, por consiguiente se extinguirían. La filosofía tayloriana descansa en los siguientes cuatro principios básicos: 1. El desarrollo de una verdadera ciencia de la administración. 2. La selección científica de los trabajadores. 3. La educación y desarrollo científicos del trabajador. 4. Cooperación intima y amistosa entre administradores y empleados. Taylor tuvo el tino de aseverar que para que estos principios funcionaran, era indispensable un revolución mental integral tanto de administradores, como de trabajadores, lo cual se aplica para toda transformación profunda que se quiera implementar en cualquier organización. Aportaciones. Entre las herencias de esta teoría tenemos líneas de montajes más rápidas; aplicación de sus principios de eficiencia a otras organizaciones no industriales; énfasis en el diseño del trabajo, así como en la selección científica y desarrollo de los

trabajadores. A partir de la Administración Científica se inicia la profesionalización de esta disciplina. Limitaciones. Su principal deficiencia radica en la percepción del ser humano como un ente "racional" cuya motivación primaria estaba centrada en satisfacer sus necesidades físicas y económicas, haciendo de lado tanto el anhelo de lograr la satisfacción en el trabajo y en su ámbito social como parte de un grupo, como las frustraciones y tensiones provocadas al no obtenerse resultados favorables en estas áreas. Por otra parte, al remarcar la productividad y la rentabilidad se cayó en abusos de trabajadores y clientes. Teoría clásica de la organización Sus esfuerzos se dirigieron a la dirección de organizaciones complejas. Henri Fayol (1814-1925). Considerado el fundador de esta escuela. Fue el precursor en la sistematización del comportamiento administrativo. Planteaba que existe una serie de aspectos comunes en toda administración exitosa que eran susceptibles de identificación y análisis a fin de contar con pronósticos confiables y métodos administrativos que aseguren resultados favorables. La división administrativa de Fayol ha permanecido en gran medida en nuestros días. Se componía de seis funciones relacionadas entre si: l) técnica, producción y fabricación de productos; 2) comercial, compra de materias primas y venta de productos; 3) financiera, adquisición y utilización de capital; 4) seguridad, protección a los empleados y a la propiedad; 5) contabilidad; y 6) administración. Ejemplificación de los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administración. Los 14 principios de Henry Fayol aplicados a la administración: 1. División del trabajo. Agrupar las actividades de la organización para lograr mayor

productividad en la empresa. 2. Autoridad. Derecho de dar órdenes. 3. Disciplina. Es obediencia y respeto de los acuerdos establecidos en la empresa. 4. Unidad de mando. 5. Unidad de dirección. Trabajo para el mismo objetivo. 6. Subordinación del interés, individual al bien común. 7. Remuneración. 8. Centralización. El grado en que se toma las decisiones en los niveles bajos de la

organización. 9. Jerarquía o cadena de mando. Línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles

más bajos. 10. Orden 11. Equidad. Es el resultado de la combinación de la benevolencia y justicia. 12. Estabilidad de personal. 13. Iniciativa. La iniciativa aumentará el compromiso de los empleados en la empresa. 14. Espíritu de grupo. Max Weber (1864-1920). Estudió las organizaciones de gran tamaño con orientación a objetivos, cuyas características hacían necesaria un soporte especial para su manejo eficiente, consistente según este autor en una burocracia con actividades y objetivos racionalizados, además de una división del trabajo explícita. Esta organización se basaba

en una jerarquía definida claramente y regida por normas precisas y lineamientos de autoridad. Aportaciones. Muchas de sus ideas siguen vigentes en nuestros días, tales como la enseñanza y aplicación de principios administrativos a diferentes tipos de organizaciones. Limitaciones. Su diseño lo hizo considerando un entorno estable y predecible, lo que está fuera de contexto en nuestra época. Sus postulados se consideran demasiado generales para aplicarlos directamente en las organizaciones actuales con alto grado de complejidad. Teorías de transición Parten de la escuela clásica pero con un acento mayor en lo referente a las relaciones humanas y la estructura organizacional. Mary Parker Follet (1868-1933). Su convicción primordial era la necesidad del grupo para que el individuo se manifestara como un ser integral. En él se daba un propósito común que entre todos buscaban satisfacer, siendo las diferencias jerárquicas solo "distinciones artificiales". Denominó a su modelo como "holístico" como reflejo de esa búsqueda del todo integral. Chester I. Barnard. (1886-1961). Al igual que Mary Parker, consideraba que los individuos forman grupos para conseguir metas que aislados les resultarían difíciles o imposibles. En lo que se refiere a los objetivos organizacionales, éstos deben satisfacer las necesidades personales para que la empresa funcione adecuadamente. Reconoció la importancia de la parte informal de la organización, como un medio de satisfacción de los objetivos de los trabajadores. Esta idea y la visión de la organización como "la empresa cooperativa entre individuos que trabajan juntos como grupos", aunado la percepción del trabajador como factor estratégico fundamental de la empresa, fueron sus mayores aportaciones. ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS A raíz de la comprobación de que las propuestas de la teoría clásica no llevaban a una eficiencia productiva total, ni generaban la armonía deseada en el trabajo, surge esta escuela como un intento por mejorar las condiciones del trabajador como ser humano. El movimiento de las relaciones humanas El término relaciones humanas se usa frecuentemente para mostrar la interacción entre directores y subordinados. Este movimiento se presenta como una forma sistemática de conocer los factores sociales y psicológicos que producen relaciones humanas exitosas. Los experimentos de Hawthorne. En estos experimentos en los que participaron Elton Mayo y otros, se investigaba la relación entre los niveles de iluminación en el lugar de trabajo y la productividad de los trabajadores. Se descubrió que independientemente de las variaciones en la iluminación, se generaban cambios inesperados en la productividad laboral, incluso en los grupos de control, deduciéndose que existían otros factores que afectan el desempeño, tales como el interés de la gerencia por el bienestar de los empleados y la atención especial de los supervisores. Comprobaron la importancia de la organización informal. Mayo consideró necesario complementar el concepto de "hombre racional" con el de "hombre social", que está motivado por necesidades sociales, tiene gran influencia del grupo y busca relaciones en el trabajo.

Aportaciones. Promovió el genuino interés por los trabajadores, lo cual produciría ganancias. Se enfatizó la importancia del estilo administrativo, lo que trajo consigo una revolución en la formación de administradores, enfocándose más en las habilidades administrativas que en., las técnicas. Se renovó el interés en las dinámicas de grupos. Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, punto de referencia de esta escuela, tuvieron muchas fallas en su diseño, por lo que sus resultados generan controversia. La concepción del "hombre social" avanzó respecto a la del "hombre económico- racional", pero no fue suficiente para describir a la persona en el lugar de trabajo. Una premisa al parecer obvia, que los empleados satisfechos son más productivos, no fue lo suficientemente comprobada en numerosos estudios, lográndose resultados en los incrementos de la productividad en rangos no espectaculares. El ambiente de trabajo es solo uno más de los factores que afectan la productividad, y no el de mayor peso. Se puede concluir que la definición exacta de la medida satisfacción en el trabajo y desempeño, es muy compleja. El enfoque científico del comportamiento El método científico fue incorporado al estudio del ambiente laboral por Mayo. Su concepto de "hombre social" fue llevado más allá por Maslow y McGregor, especializados en el estudio de la conducta, quienes propusieron el concepto de "hombre que se autorrealiza". El modelo Maslow de la jerarquía de necesidades. El modelo de jerarquía de necesidades del psicólogo Abraham Maslow, propone que el personal tiene necesidades diferentes que trata de satisfacer en su trabajo. Clasificó estas necesidades en cinco tipos básicos y sugirió que las mismas se ordenan según su importancia en la jerarquía que se muestra en la siguiente figura. De acuerdo con Maslow, las necesidades son jerárquicas por que las necesidades de niveles inferiores deben satisfacerse entes que las de un nivel más elevado.

JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

EJEMPLOS GENERALES EJEMPLOS ORGANIZACIONALES Autosatisfacción NECESIDADES DE Puesto desafiante AUTORREALIZACIÓN Status NECESIDADES DE AUTOESTIMA Título de puesto Amistad NECESIDADES SOCIALES Amigos en el trabajo Estabilidad NECESIDADES DE SEGURIDAD Plan de pen- Siones. Refu- NECESIDADES FISIOLÓGICAS Salario gio.

1. Las necesidades fisiológicas son básicas para la sobrevivencia e incluyen alimentos, agua refugio y sueño. Los negocios atienden estas necesidades al proporcionar tanto ambientes cómodos de trabajo como sueldos suficientes para comprar alimentos y refugio. 2. Las necesidades de seguridad incluyen las necesidades de estabilidad y protección de lo desconocido. Por esta razón muchos patrones ofrecen planes de pensión y seguridad en el trabajo. 3. Las necesidades sociales incluyen las necesidades de amistad y compañerismo. Hacer amigos en el trabajo puede ayudar a satisfacer las necesidades sociales, lo mismo que ha promover el sentimiento de que uno "pertenece" a una compañía. 4. Las necesidades de estima incluyen las necesidades de estatus y reconocimiento lo mismo que la necesidad de respeto propio. Entre las cosas que los negocios pueden promover para satisfacer estas necesidades, figuran títulos respetados de puestos y oficinas amplias. 5. Por último, las necesidades de autorrealización son necesidades de una satisfacción propia. Incluyen las necesidades para crecer y desarrollar la capacidad personal y alcanzar metas nuevas y significativas. La asignación de puestos desafiantes puede ayudar a satisfacer estas necesidades. De acuerdo con Maslow, una vez que ha quedado satisfecha una serie de necesidades, estas dejan de motivar el comportamiento. Éste es el sentido en el que la naturaleza jerárquica de los niveles inferior y superior afecta la motivación y satisfacción del empleado. Por ejemplo, si usted se siente seguro en su puesto, un nuevo plan de pensiones, probablemente tenga menor importancia para usted que la oportunidad de hacer nuevos amigos y unirse a una red informal entre sus compañeros de trabajo. Sin embargo, si una necesidad de nivel inferior repentinamente queda insatisfecha, la mayoría de la gente se vuelve a concentrar sobre ese nivel inferior. Por ejemplo, supongamos que usted-está tratando de satisfacer sus necesidades de estimación trabajando como gerente divisional en una gran compañía. Sí usted sabe que su división -y, en consecuencia, su puesto puede ser eliminada, usted bien puede encontrar la promesa de seguridad en el trabajo en una nueva empresa tan motivada como lo hubiera sido un ascenso en su antigua compañía. Negocios de Ricky W. Griffi. Aportaciones. Se enriqueció el acervo de conocimientos referente a motivación individual, comportamiento de grupo, relaciones interpersonales en el trabajo, etc. Como resultado, los administradores mejoraron la calidad del trato' hacia sus subordinados. Limitaciones. No se ha desarrollado todo el potencial de esta escuela. Un obstáculo que enfrenta continuamente es la resistencia de los administradores a aceptar que pueden ser ayudados en lo referente al trato con otras personas. Por otra parte, tanto la terminología como la complicación de las teorías provoca un percepción de poca utilidad practica.

LA ESCUELA CUANTITATIVA Esta escuela se presenta a través de la Investigación de Operaciones (I0) y de la Ciencia Administrativa. La investigación de operaciones surge en Inglaterra en la Segunda Guerra Mundial como un medio de afrontar por medio de grupos científicos interdisciplinarios, los problemas causados por la guerra con submarinos. Finalizada la guerra, los resultados de tales desarrollos fueron aplicados a la industria, logrando un gran desarrollo con el advenimiento de la computadora, que facilitaba enormemente los cálculos presentados dentro de un modelo matemático que incluye todos los factores involucrados y simula la situación analizada. De los resultados de las simulaciones se puede tener una referencia racional para la toma de decisiones. A partir de estos estudios surge la escuela de la ciencia administrativa. Esta escuela ha influido de manera importante en la función de la planeación y el control, desarrollo del producto, programación de la producción, etc. Sus limitaciones son la percepción de los administradores de esta disciplina considerada complicada de carácter matemático incapaz de integrar los factores psicológicos y conductuales presentes en el trabajo. ENFOQUE DE CONTINGENCIAS Charles Kindlegerger, economista, gustaba decir a sus alumnos del MIT. que la respuesta a cualquier interrogante importante de la economía es: "depende", y proseguía diciendo que la tarea del economista consiste en especificar de qué de pende y cómo. "Depende" también es una respuesta adecuada para los aspectos importantes de la administración. La teoría de la administración pretende determinar las relaciones pronosticables entre situaciones, actos y resultados. Por tanto, no es raro que un enfoque reciente quiera integrar las diversas escuelas del pensamiento de la administración concentrándose en la independencia de los muchos factores que implica una situación administrativa. El enfoque de contingencias (en ocasiones llamado enfoque situacional) fue concebido por gerentes, asesores e investigadores que trataron de aplicar los conocimientos de las escuelas más importantes a las situaciones reales que vivían. Cuando los métodos que eran muy eficaces para que una situación no funcionara en otras, buscaban una explicación. Por ejemplo, ¿por qué funcionaba magníficamente un programa de desarrollo organizacional en una situación y fracasaba rotundamente en otra? Los partidarios del enfoque de contingencias tenían una respuesta lógica para ese tipo de preguntas: los resultados difieren por que las situaciones difieren, la técnica que funciona en un caso no funcionará necesariamente en todos los casos. Conforme al enfoque de contingencias, la tarea del gerente consiste en identificar la técnica que servirá mejor para alcanzar las metas de la gerencia, en una situación

Punto de vista según el cual la técnica administrativa que sirve mejor para alcanzar las metas de la organización podía variar de acuerdo con las situaciones o circunstancias: también llamado enfoque situacional

concreta, en circunstancias concretas y en un momento concreto. Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para incrementar la productividad, el teórico clásico podría recomendar un nuevo plan para simplificar el trabajo. El científico de la conducta, en cambio, podría tratar de crear un ambiente psicológicamente motivante y recomendar una técnica como el enriquecimiento del trabajo; es decir, la combinación de tareas con diferente alcance y responsabilidad, y que conceden al trabajador mayor autonomía para tomar decisiones. Empero, el administrador partidario del enfoque de contingencias preguntaría "¿Qué método funcionará mejor en este caso?" Si los trabajadores cuentan con la capacidad necesaria, y los recursos y la posibilidad de capacitarlos son limitados, la simplificación del trabajo sería la mejor solución. No obstante, con trabajadores capacitados y orgullosos de sus capacidades, un programa de enriquecimiento de trabajo podría ser más eficaz. El enfoque de contingencias significa un giro importante de la teoría moderna de la administración, por que representa cada serie de relaciones de la organización sujeta a circunstancias singulares. 1.2 LA ESCUELA DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA La administración científica observa a la administración como una ciencia que permite mejorar el quehacer de la organización a través del estudio de las operaciones de trabajo. Esta mejoría se mide a través del concepto de eficiencia. FREDERICK WINSLOW TAYLOR Taylor consideraba que la administración debería de ser una ciencia, tan exacta como cualquier otra, en la que la existencia de leyes, reglas y principios fueran considerados como elementos directrices de la forma de administrar. La eficiencia desde este punto de vista es considerada en términos de productividad individual. Existen dos elementos claves en la administración: a. El administrador (representado por las personas que ocupan puestos de mando); y b. El trabajador (representando por las personas que ocupan puestos de subordinados). El administrador es considerado como el elemento pensante de la organización mientras que el trabajador es el elemento ejecutor de las tareas. La participación del trabajador como ejecutor de las tareas, se ve reducida al cumplimiento de las órdenes, y a la obediencia irrestricta de los diversos procesos laborales. El trabajador bajo este supuesto es considerado como un recurso más que la organización tiene, y puede utilizar para lograr sus objetivos.

Frederick Winslow Taylor es considerado como el padre de la Administración científica. Taylor (1911) considera a, la Administración Científica como una nueva forma de pensar dentro de la administración de las organizaciones, en donde tanto administradores como operarios tenían funciones específicas que desarrollar para lograr el éxito en sus organizaciones.

Uno de los elementos esenciales de esta forma de pensar, es el papel del estímulo económico como factor que motiva tanto a los administradores, como a subordinados a desempeñar más eficientemente su trabajo. El dinero es el motivador capaz de satisfacer las necesidades de los trabajadores. Como se mencionó en párrafos anteriores, la división del trabajo entre la administración y los obreros constituía el principio para dirigir eficientemente a las organizaciones. Se consideraban dos tipo de seres humanos: El primero es el administrador, a quien se le reconoce una determinada capacidad de pensar. El segundo es el obrero quien carece completamente de dicha capacidad. En conclusión se puede decir que la visión de la administración de las organizaciones bajo el enfoque de Taylor se resume de la siguiente manera: 1. Cualquier tipo de operación desarrollada por un obrero es factible de análisis y estudio bajo aspectos científicos. 2. Existen trabajadores que desempeñan más eficientemente determinadas labores, sin embargo, se les debe adiestrar y controlar para asegurar el incremento de su eficiencia. 3. Es necesaria la supervisión del obrero como mecanismo de control para garantizar la buena ejecución de sus labores. 4. La división del trabajo entre obreros y administradores es esencial. Cada uno de ellos debe desarrollar estrictamente sus funciones y aceptar su responsabilidad en el desempeño de las mismas. 5. El trabajo en grupo es nefasto para la organización , cuando se integra un grupo, los trabajadores en general y principalmente los del nivel operativo, tenderán a desarrollar su función en forma similar al empleado más flojo del grupo. 1.2.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL A DE LA

ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (Taylor) 1. El ser humano Es observado a través de dos posiciones. La primera como superior y la segunda como subordinado. Posición de superior Es considerada como un individuo que tiene la capacidad (aunque restringida) de pensar, la cual está esencialmente orientada al desarrollo de nuevos procedimientos que coadyuven al conocimiento y al incremento de la eficiencia de las operaciones de trabajo. Posición de subordinado Está considerado como un individuo que no tiene la capacidad de pensar , sino que está orientado fundamentalmente a la obediencia de instrucciones emanadas de la administración.

2. El medio ambiente No es considerado dentro de este enfoque, ya que lo único que puede cambiar la forma rutinaria de operar en la organización es o la tecnología, o las nuevas ideas i que provengan del personal que ocupa posiciones administrativas. 3. La motivación Se reduce a la utilización del estímulo económico como el principal factor que mueve al hombre. 4. El liderazgo El líder se debe a su posición. El tipo de liderazgo es racional, enfatizando en la eficiencia como su valor fundamental. 5. La comunicación Es descendente y se transmite a través de órdenes que los trabajadores de niveles inferiores deben seguir al pie de la letra. No existe la posibilidad de comunicación ascendente, debido a que el empleado por definición no tiene la capacidad técnica y de conocimientos para opinar. 6. El conflicto No es tomado en cuenta (el conflicto no se observa), ya que se supone que el trabajador desea lo mismo que el administrador, esto es, un mayor estímulo económico. 7. El poder Se confunde con autoridad, por tanto se deposita en aquellas personas que tiene puestos de alta jerarquía en la organización. 8. El cambio. Depende del avance tecnológico y de los nuevos procedimientos que se instrumenten cuando existan operaciones nuevas con las que se incremente la eficiencia. 9. La toma de decisiones Se realiza fundamentalmente en los altos niveles jerárquicos de la organización o en aquellas posiciones en las que se encuentra personal de gran capacidad técnica. 10. La participación Es prácticamente nula. Los teóricos de esta escuela enfatizan que la individualidad es el mejor mecanismo que permite incrementar la eficiencia organizacional. 11. La organización Se diseña a partir de las diferentes funciones productivas realizadas dentro de la empresa. 12. La eficiencia Se considera en términos ingenieriles. Es decir, se desarrolla un trabajo con el mínimo gasto de energía.

FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN PROPUESTA DE TAYLOR

R E A L I Z A C I

Ó N

D E

M E T A S

U T I L I Z A C I

Ó N

D E

R E C U R S O S

Medios: Eficiencia

Fin: Eficacia

La administración busca la eficiencia y la eficacia

Reducción de gastos

Grandes realizaciones

Metas

DESCENDENTE

1.3 LA ESCUELA DE LA GERENCIA CIENTÍFICA O GERENCIA ADMINISTRATIVA Henry Fayol ocupó siempre cargos administrativos altos dentro de las organizaciones, esto le permitió tener una perspectiva diferente que Taylor, quien observa la organización desde niveles intermedios, mientras la visión de la administración de Fayol fue desde lo alto de la pirámide jerárquica hacia abajo de la misma. Fayol concibe a la empresa en función de una serie de actividades y estas son: las técnicas; comerciales; financieras; de seguridad; y por último contables y administrativas. Estas actividades cumplen principalmente con dos objetivos dentro de la organización: El primero se refiere a la manera a la que a una empresa se le proveerá de los recursos para poder operar, en donde las cinco primeras actividades enunciadas anteriormente tienen una injerencia directa en el cumplimiento de este objetivo. El segundo habla de la manera como se desarrolla la función administrativa y tiene como fin utilizar en forma racional los recursos que la organización dispone para conseguir los objetivos generales. Fayol descompone a su vez la actividad administrativa en cinco funciones: 1. La previsión 2. La organización 3. La dirección 4. La coordinación 5. El control. El proceso administrativo se convierte en una metodología de aplicación universal, que garantiza, el logro del éxito de cualquier empresa . El proceso administrativo es planteado como un proceso lógico de una gran racionalidad en su aplicación, de forma que cualquier tipo de función o actividad que pueda ser llevada a cabo por una organización puede tomar el proceso administrativo como guía para implementarse . El lograr que el proceso administrativo sea considerado como una metodología de aplicación universal, tiene diversas implicaciones, entre las que se pueden enunciar las siguientes: 1. El proceso administrativo aparece ante los ojos del administrador y de cualquier individuo dentro de la organización como la tabla salvadora a conseguir para lograr el éxito de la organización o el buen desempeño de la función por parte del individuo. 2. Cualquier problema que se presente en la organización es factible, y de hecho, se debe resolver tomando el proceso administrativo como base.

Estas funciones son ampliamente conocidas con el nombre de proceso administrativo, siendo su aplicación de carácter universal para que cualquier organización encuentre la mejor manera de lograr los objetivos que se persiguen.

3. Cuando aparecen problemas en la organización, se debe a fallas por parte de las personas en la utilización del proceso administrativo. Es decir, en última instancia son los individuos que laboran dentro de la organización los que comenten errores y generan conflictos dentro del mismo centro de trabajo, ya que el proceso administrativo tiene la capacidad de resolver o de prevenir cualquier problema que se pueda presentar en la compañía. 4. Al considerar que la organización y los elementos que la integran utilizan como única metodología el proceso administrativo, entonces se logra que los diversos individuos que operan en esas instituciones prácticamente hablen el mismo lenguaje, por lo que se minimizan los problemas derivados por malos entendimientos. 1.3.1. CATORCE PRINCIPIOS DEL ENFOQUE ADMINISTRATI VO DE HENRY FAYOL Adicional a la aportación del proceso administrativo, Henry Fayol estableció 14 principios que apoyan el enfoque administrativo, en síntesis éstos son: 1. División del trabajo. La especialización aumenta el producto haciendo más eficientes a los trabajadores. 2. Autoridad. Los administradores deben estar en posibilidad de dar órdenes para que se lleven a cabo las faenas. La autoridad les da este derecho aunado a ella, esta la responsabilidad. Siempre que se ejerce autoridad, surge la responsabilidad. 3. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan a la organización. La buena disciplina es el resultado del liderazgo efectivo, de un claro entendimiento entre gerentes y trabajadores así como al uso juicioso de castigos e infracciones. 4. Unidad de mando. Cada empleado debe recibir órdenes de sólo un superior. 5. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo objetivo deberá ser dirigido por un administrador utilizando un plan. 6. Subordinación; de los intereses particulares al int erés general. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deberán preceder a los de la organización en su conjunto. 7. Remuneración. Los trabajadores deben obtener un salario justo por sus servicios. 8. Centralización. Se refiere al grado en que los empleados están involucrados en la toma de decisiones. El que una decisión sea centralizada (en la gerencia o administración) o descentralizada (a los subordinados) es cuestión de una adecuada proporción. El problema es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.

El proceso administrativo proporciona un sentido de orden a las actividades de la organización, y el orden, es un concepto ampliamente arraigado y buscado dentro de las organizaciones modernas.

9. Cadena escalar. La línea de autoridad de la alta gerencia a los niveles más bajos representa la jerarquía. Las comunicaciones deben seguir un orden de rangos. Sin embargo, si se generan retrasos por esto, pueden permitirse las relaciones cruzadas si todas las partes están de acuerdo y se mantiene informados a los superiores. 10. Orden. Las personas y los materiales deben estar en lugar correcto en el momento preciso. "Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar" 11. Equidad. Los administradores deben ser benévolos y justos con sus subordinados. 12. Estabilidad del personal. Se debe de evitar una tasa elevada de rotación de personas para lograr el buen funcionamiento de la organización.. La administración debe proporcionar una planeación ordenada de personal y asegurar que haya sustitutos disponibles para cubrir vacantes. 13. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite crear y llevar a cabo planes ejercerán niveles altos de esfuerzo, aún cuando se equivoquen. 14. Unión de personal. El promover el espíritu de equipo generará armonía y unidad dentro de la organización. 13.2. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE LA GERENCIA

CIENTÍFICA (Henry Fayol) 1. El ser humano El ser humano es considerado como un individuo capaz de desarrollar dos tipos de actividades dentro e la organización: la administrativa y la técnica. En la actividad administrativa, el individuo es competente para utilizar las funciones del proceso administrativo como herramienta para dirigir las funciones inherentes a su puesto. En la actividad técnica desarrolla los aspectos técnicos requeridos por el puesto. 2. El medio ambiente Es dividido en dos a)Externo y b) Interno El externo es considerado estable, el interno se considera tranquilo y se analiza o se controla a través de las etapas propias del proceso administrativo. 3. La motivación Se genera a través de diferentes procedimientos. a) La movilidad vertical : Las personas que laboran en la empresa, tienen la posibilidad de ascender dentro de la escala jerárquica. b) La seguridad en el trabajo : La estabilidad del personal dentro de la organización es un motivador que le permite al trabajador saber que su permanencia en la empresa esta asegurada. c) La equidad: El trato justo se constituye como un elemento que motiva al trabajador para desempeñar de manera adecuada sus ocupaciones.

4. El liderazgo La función de liderazgo se otorga a la persona de acuerdo a la posición jerárquica que ocupa dentro de la empresa. La actividad fundamental del liderazgo es la utilización del proceso administrativo como función básica para aviar a la organización o departamento donde se aplique tal actividad. 5. La comunicación Es descendente cuando tiene como objetivo transferir órdenes entre superiores y subordinados. Es horizontal cuando tiene como objeto acelerar el proceso de interacción entre personas de la misma posición o nivel jerárquico. 6. El conflicto No es considerado bajo esta forma dé pensar, supone que con la aplicación de las fases del proceso administrativo a la organización no existe posibilidad de conflictos. Sin embargo, si aparecieran, se considera falta de capacidad del gerente en la aplicación de las fases del proceso administrativo. 7. El poder Se considera sinónimo de autoridad, es decir, está en relación al puesto que la persona tiene dentro e la organización, también puede adquirirse por las habilidades que tenga para ejecutar las operaciones de dicho puesto. Sin embargo, el poder primordialmente es dado por la estructura formal. 8. El cambio Generalmente se instrumenta cuando el líder considera que es posible mejorar algunas de las funciones del proceso administrativo dentro de la organización, el cambio sigue una trayectoria de lo alto hacia lo bajo de la cadena jerárquica. El cambio se provee en la etapa de la planeación y se ejecuta en la etapa de dirección. 9. La toma de decisiones Nivel individual o de un puesto específico de la organización, puede ser hecha por el propio personal que ocupa el cargo, aunque la última palabra la tienen los niveles jerárquicos superiores. 10. Participación A las diferentes personas se les permite colaborar. 11. La organización Se observa a través de los diferentes principios que el gerente debe desempeñar en el ejercicio de su función, así como el seguimiento de las diversas etapas del proceso administrativo. 12. La eficiencia Una institución eficiente es aquella en la que el proceso administrativo es utilizado por toda la persona o individuo que intervienen en la organización.

FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN PROPUESTA DE FAYOL

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1.4 LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA D E MAX WEBER Max Weber, quien es ampliamente reconocido como el padre de la Burocracia. La administración bajo esta forma de pensamiento administrativo se centra en el seguimiento de normas, reglas y procedimientos, así como el concepto de racionalidad, considerándose éstos como elementos totales para que la organización alcance sus objetivos. MAX WEBER (1864 - 1920) Weber considera que la Burocracia es el modelo ideal bajo el cual las organizaciones o la moderna estructura social debe ser administrada. Las características de la Burocracia como forma de administración de las organizaciones son: 1. Cualquier actividad que desarrolle la institución debe ser realizada bajo el enfoque

racional. Weber considera que la racionalidad lleva a la organización a alcanzar la eficiencia.

2. Las funciones que desarrolla la compañía deben estar supeditadas a un conjunto de

reglas, normas y procedimientos establecidos intencionalmente. 3. Cualquier superior de una organización burocrática obedece al orden impersonal , y

es bajo este mismo orden que el superior manda y exige obediencia de sus subordinados.

4. El empleado en cuanto es miembro de la institución sólo obedece al puesto del que

depende. 5. Cada uno de los puestos existentes en la organización se limita a una competencia

específica. Existe una delimitación de las funciones en cada uno de los puestos de la organización.

6. La empresa se estructura se base a una jerarquía, la que implica a su vez una cierta

autoridad, existe una subordinación de los niveles inferiores a los niveles superiores. 7. Las reglas, normas o procedimientos emanadas de la organización están en función

de la racionalidad. La aplicación de tales reglas, normas o procedimientos se debe hacer por personal técnicamente preparado (profesionales).

8. Cada puesto dentro de la compañía es independiente de la persona, la persona no

puede apropiarse de alguno de los puestos de la organización. 9. Cualquier actividad que desarrolle el personal de la empresa debe ser reportada por

escrito. Dos son las connotaciones que se asignan al término Burocracia dentro de las sociedades modernas, la popular, y la weberiana.

La Burocracia bajo la perspectiva weberiana , se plantea como una forma de administración completamente opuesta al punto de vista anterior. Una compañía burocrática se plantea como una institución que busca básicamente la eficiencia a lo largo de su actuación. Dos son los elementos que caracterizan a la Burocracia Weberiana, el uso de normas, reglas y procedimientos, y el concepto de racionalidad. Una gran cantidad de autores, entre quienes destacan Bennis, Merton y Blau, han dejado entrever en sus escritos que la Burocracia es una forma de administración que irremediablemente perecerá en el futuro cercano, sin embargó, a pesar de esos presagios, la Burocracia seguirá siendo ampliamente adoptada dentro de las organizaciones, ya que aspectos como orden, certidumbre, control, y poder son considerados como elementos que requieren las sociedades modernas para sobrevivir y crecer , y que son a su vez elementos ampliamente considerados dentro de la escuela de la Burocracia. 1.4.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL A

ESTRUCTURALISTA O DE LA BUROCRACIA (Weber) 1. El ser humano Es considerado como un recurso más que la organización puede utilizar para lograr sus objetivos. Una de las principales características de este individuo es su obediencia tanto a sus superiores, como a las normas, reglas y reglamentos que su puesto en la organización estipula. El hombre tiene la capacidad de deshechar todos sus valores internos para adoptar únicamente el valor de la eficiencia. 2. El medio ambiente Es considerado como una variable estática. 3. La motivación En este modelo es instrumentada por medio de dos tipos de intervenciones. La primera se da a través del movimiento que el personal realiza a lo largo de la estructura organizacional. Existe un sistema de escalafón que permite a los empleados ascender a los diferentes niveles jerárquicos. La segunda corresponde a los propios individuos, y se basa en el supuesto de que el trabajador desea efectuar su carrera profesional en la Burocracia.

La Burocracia bajo la perspectiva popular es considerada como un término peyorativo que se asigna a las organizaciones pertenecientes al sector público. La Burocracia desde esta visión, es considerada como una institución en donde para resolver cualquier tipo de problema el usuario debe realizar una serie de trámites engorrosos que desde la perspectiva del propio usuario se podrían evitar. El papeleo y el uso excesivo del tiempo para resolver cualquier asunto son las características fundamentales de esta forma de administrar. La ineficiencia es su punto de distinción.

4. El liderazgo Bajo este no es necesario, ya que los dirigentes solamente requieren desarrollar las actividades que el puesto específica. 5. La comunicación Se puede realizar fundamentalmente en dos sentidos: 1) El descendente que establece la relación superior-subordinado, donde la comunicación se orienta a la generación de órdenes por parte del jefe y a la obediencia de las mismas por parte del empleado. 2) En forma ascendente subordinado-superior, donde la relación cumple funciones generalmente orientadas a presentar inconformidades que el empleado siente respecto al desempeño de sus labores, así como al informar los resultados obtenidos. 6. El conflicto Prácticamente no es considerado, debido a las funciones específicas desempeñadas en los cargos y los departamentos que conforman la organización, debido a que se encuentran perfectamente delimitadas. 7. El poder Se confunde con la autoridad formal. Esto conduce a que cada uno de los plazas de mando establecidos por la empresa sean considerados una fuente de dominio. Por lo tanto, el poder lo tiene en última instancia el puesto y no la persona. 8. El cambio Es temido por los empleados de la organización, y se considera como un síntoma de fracaso que la institución ha tenido al lograr la coherencia de sus acciones. 9. La toma de decisiones Se hace a través de las normas, reglas y reglamentos establecidos, o a través de los actos de los individuos, orientadas por aspectos lógicos. La toma de decisiones se hace mecánicamente relacionando el problema con las reglas estipuladas por la organización, o por la sensatez que él mismo asunto requiere. 10. La participación Es nula, las personas se deben a los puestos y éstos, a su vez están delimitados a ciertas áreas de competencia que los individuos no pueden sobrepasar.

FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN PROPUESTA DE WEBER

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1.5. LA ESCUELA DE LAS RELACIONES HUMANAS ELTON GEORGE MAYO El enfoque de Mayo se orienta al estudio de la persona como el factor básico para que la institución alcance los objetivos para los que ha sido diseñada. El establecimiento de las relaciones humanas como elemento esencial para lograr incrementar la eficiencia en el trabajo, conlleva a considerar al individuo como parte de un equipo, en cuyo seno se dan las relaciones que a fectan la eficiencia organizacional . El grupo como célula de trabajo a la luz de los escritos de Mayo funge como el agente principal que motiva al empleado, y que puede generar un incremento en la productividad de la corporación. La escuela de las Relaciones Humanas incide básicamente el recurso humano, y es el lugar donde la administración debe hacer especial é nfasis para lograr el éxito de la organización. La persona es analizada no como un ser aislado, sino como un ser que únicamente puede desarrollarse dentro de la compañía a través de su integración a alguno de los grupos. El individuo es considerado como un ser social, y solamente cuando se le considera como tal, puede desempeñarse en forma adecuada dentro de la institución. El énfasis en el aspecto humano es tan importante dentro de la escuela de las Relaciones Humanas, que en un determinado momento llega a olvidar el valor de la estructura formal como elemento-dentro de la propia organización. Llega a afirmar que si el individuo está contento, hará cualquier cosa por mantener esa felicidad dentro de la empresa.

La escuela de las Relaciones Humanas considera que la administración debe basarse en estudios previos del comportamiento de los individuos y de los grupos sociales como elementos fundamentales, para incrementar la eficiencia en las organizaciones.

El hombre por naturaleza es un ser social que debido a los cambios producto de la industrialización lo obligan a modificar sus valores, originando reacciones del mismo individuo para oponerse a dichos cambios.

1.5.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL A DE LAS

RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo) 1. El ser humano Es considerado el elemento fundamental que la organización tiene para alcanzar sus objetivos. El hombre ante todo es un ser social que busca dentro del grupo la forma de satisfacer sus necesidades. 2. El medio ambiente No es considerado, ya que los ojos de los administradores se centran en las interacciones que ocurren entre sus subordinados, o entre éstos y los diferentes agrupaciones que existen en la empresa. 3. La motivación Se da a través de las relaciones entre los individuos, y los grupos, o entre los mismos grupos. El motivador esencial lo conforma la unión de los trabajadores acelerando el deseo de pertenencia que el trabajador tiene hacia la agrupación. 4. El liderazgo Se distinguen dos tipos de liderazgo:

• El liderazgo formal • El liderazgo informal

El liderazgo formal lo tiene la persona que ocupa el puesto de mando dentro de la estructura jerárquica. Este individuo, se ve en la necesidad de ampliar su área de liderazgo a través de la adquisición de una serie de habilidades necesarias para lograr la interacción de los empleados que están bajo su mando. El liderazgo informal se ejerce a nivel de grupo, es ejercido por el subordinado que mejor satisface las exigencias expresadas por los miembros del equipo en cuestión. 5. La comunicación Se realiza en tres niveles de la escala organizacional:

• Descendente • Ascendente • Horizontal

6. El conflicto Es considerado como un elemento nocivo, y por lo tanto indeseable en la empresa. La forma de resolver el apuro tanto a nivel organizacional como grupa¡, es mediante la eliminación de los elementos generadores del mismo. 7. El poder Se puede analizar a través de dos posiciones:

• La de mando: requiere la facultad legal para exigir la obediencia del trabajador hacia una determinada orden.

• La del subordinado, a nivel de grupo informal se requiere dominio pericial y

autoridad carismática. 8. El cambio Se puede dar tanto en línea grupal como individual. 9. La toma de decisiones Es generada principalmente a través de los puestos de mando delineados por la estructura formal de la organización. Sin embargo, dicha toma de decisiones puede ser modificada por los grupos informales de la corporación. 10. La participación Considera que la colaboración del hombre dentro de las diversas actividades que debe fomentar la organización, es fundamental. 11. La organización Es vista a través de la estructura social desarrollada dentro de la misma empresa. 12. La eficiencia Se alcanza cuando los individuos participan en la organización y ven satisfechas sus necesidades como personas y trabajadores.

Un hombre feliz es un hombre motivado.

FLUJO DE LA COMUNICACIÓN EN UNA ORGANIZACIÓN PROPUESTA DE MAYO

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La administración busca la eficiencia y la eficacia

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1.6. LA ESCUELA DE LOS RECURSOS HUMANOS La Administración en está forma de pensar, hace énfasis en dos aspectos: La organización formal y la participación del ser humano a través de la formación de grupos de trabajo. La sociedad entonces es la resultante de la interacción entre la estructura formal y la personalidad de los individuos que laboran en la misma. McGregor es conocido por la aportación a la administración de las teorías "X" y "Y" en las que contrasta ciertos supuestos de la naturaleza humana. TEORÍA "X" 1. Al ser humano no le gusta trabajar. Se puede mencionar que cuando una corporación es administrada bajo este supuesto, el mismo quehacer organizacional puede conducir a:

• Pensar que el ser humano odia el trabajo, viendo en el mismo trabajo una forma de castigo.

• Hacer que el superior vea en el subordinado un enemigo a quien debe forzar a laborar.

• Implementar métodos coercitivos tendientes a controlar permanentemente la participación de los empleados.

• Gastar los recursos de la organización en actividades que conducen a la poca o nula productividad.

2. Las personas deben ser controladas, dirigidas y castigadas para conseguir los objetivos organizacionales. 3. Los individuos evitan responsabilidades, tienen poca ambición y quiere seguridad ante todo. Esto nos lleva a reflexionar que el administrador debe:

• Evitar la participación del subalterno en cualquier decisión. • Contratar especialistas cuya función sea pensar por los subordinados. • Estandarizar procedimientos mediante la utilización de reglas y normas.

TEORÍA "Y" 1. El trabajo es tan natural como el-jugar o descansar". Y debe realizarse de forma creativa en que el individuo puede gastar su energía. 2. El hombre puede tener auto-dirección y auto control en la consecución de los objetivos que debe seguir, gracias su capacidad de pensar y de diseñar alternativas. 3. El interés en los objetivos, esta en función de la recompensa que recibe para alcanzarlos", y pueden ser vistos como necesidades que el individuo tiene en la organización.

4. "El ser humano aprende, acepta y busca responsabilidades. 5. Los individuos tienen una gran imaginación, ingeniosidad y creatividad en la solución de problemas organizacionales” 6. "Bajo las condiciones de la vida industrial moderna, las capacidades intelectuales del ser humano son parcialmente utilizadas por la empresa". McGregor añade el requerimiento de que el individuo sea responsable de su participación dentro de la institución, esta urgencia, la engloba en el principio de auto-control. Para lograr el éxito en la administración es necesario conjugar los requerimientos de la estructura formal, con las necesidades de los individuos que laboran bajo eso mismo entramado. La escuela humanista considera que el principal valor que las organizaciones tienen es el recurso humano, y que este deberá ser considerado como el eje sobre el cual gira cualquier situación que se presente dentro de la institución. 1.6.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL A DE LOS

RECURSOS HUMANOS DOUGLAS MCGREGOR. 1. El ser humano Es visto como un elemento vital para la existencia de la organización, por tener la capacidad de pensar y lograr junto con la empresa los objetivos propuestos. 2. El medio ambiente. Se consideran dos tipos:

a) El ambiente externo conformado por los elementos con los que la empresa tiene contacto.

b) El ambiente interno formado por los grupos laborales existentes en la empresa. Si se utiliza el concepto de eficacia y eficiencia, se puede decir que el medio ambiente externo debe ser satisfecho a través de la eficacia que desarrolle la organización. 3. La motivación Se da cuando el individuo siente que su participación es tomada en cuenta por los demás miembros de la corporación.

El hombre debe ser considerado como un recurso que puede proveer a la organización de nuevas alternativas para alcanzar los objetivos.

El ser humano es responsable y busca siempre desenvolverse dentro de los grupos de trabajo siendo la organización la estrategia que facilita la formación de los mismos.

4. El liderazgo. Generalmente es ejercido por la persona que ocupa la posición jerárquica más alta dentro del grupo de trabajo. 5. La comunicación Es descendente o ascendente y se puede desarrollar en dos niveles: a) De grupo b) De personas. 6. El conflicto Se intenta llegar a un punto en donde la disputa prácticamente sea resuelto por medio del entendimiento mutuo de las partes que participan. En el corto plazo el problema es considerado como un elemento que siempre esta presente en la organización. 7. El poder Fundamentalmente se obtiene a través de la influencia que el jefe del departamento, tiene con su homólogo del grupo inmediato superior. 8. El cambio Siempre está presente en la escuela de Recursos Humanos. La transición se realiza a través de los grupos laborales. 9. La toma de decisiones Es participativa, debido a que los diversos grupos de trabajo se involucran en el problema. 10. La participación Por medio de ella la empresa puede incrementar su eficiencia y su eficacia en el logro de los objetivos organizacionales. 11. La organización Se analiza mediante la manera en que los individuos participan en los equipos formales de trabajo, los cuales son considerados como la célula principal de la organización. 12. La eficiencia Se alcanza cuando se establece un modelo de administración en el que simultáneamente se satisfacen tanto las necesidades de la organización, como los requerimientos del individuo.

1.7. ESCUELA CUANTITATIVA O CUANTITATIVISTA DE LA

ADMINISTRACIÓN Esta escuela, considera que el quehacer de la corporación puede ser facilitado si F por una parte, se logra medir en aspectos cuantitativos cada uno de los elementos que afectan la empresa, y por la otra, si se analizan los problemas organizacionales a la luz de ciertos modelos matemáticos relacionados con la toma de decisiones. Dichos modelos, se utiliza en: 1. La investigación de operaciones. 2. Las teorías de decisión. 3. El manejo electrónico de datos. 4. Los métodos estadísticos. 5. La ciencia administrativa. La administración bajo este enfoque, se da través del manejo de variables cuantitativas y el uso de prototipos matemáticos para incrementar la eficiencia organizacional.

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Los grupos son la célula fundamental para que la empresa puedaincrementar su eficiencia y su eficacia.

Los teóricos cuyos escritos se analizan dentro de esta escuela son: Russell L. Ackoff, Herbert Simon y Víctor H. Vroom. Dentro de la metodología cuantitativista que usan las empresas para su administración, y para hacer más efectiva la toma de decisiones, se encuentran una serie de esquemas que quedan englobados en disciplinas que responden a diversos nombres, tales como: La escuela cuantitativista se plantea como una forma de pensamiento administrativo que adopta el modelo racional, como la estrategia principal para solucionar la problemática a la que se enfrenta la organización. Esta escuela considera que la figura del tomador de decisiones se convierte en elemento fundamental para que la compañía logre sus objetivos. El gerente, es considerado como un individuo cuya función básica es tomar decisiones correctamente, lo que asegura el éxito de la organización. La toma de decisiones se constituye como principal elemento dentro de la institución, llegando a condicionar a la propia empresa a que cualquier tipo de actividad que se desarrolle dentro de ella, tenga como fin facilitar las resoluciones pertinentes. La toma de decisiones dentro de la organización se puede llevar a cabo considerando dos tipos de mundos:

1. El mundo racional (objetivo) en donde se puede tener la ilusión de que las cosas suceden en forma lógica, y que siempre existe una relación causal para poderse explicar ciertos hechos dentro de la empresa.

2. El no racional (subjetivo), en donde lo que sucede no necesariamente haya una

explicación coherente de por qué se producen ciertos acontecimientos dentro de la institución.

La toma de decisiones puede ser mejor llevada en un mundo que tiene características racionales, que en un mundo subjetivo. Dentro del mundo racional la información y su análisis juegan un papel primordial para predecir las cosas que pueden suceder dentro de la organización. Apoyándose en modelos matemáticos que le asignen un cierto sentido y se conviertan en una herramienta que representa la forma en que se comporta la realidad a la que se está enfrentando la empresa, para resolver una serie de problemas en la organización. El modelo será de utilidad para la organización en la medida que el mismo considere los elementos más importantes de la realidad que representa.

1. Análisis de Sistemas. 2. Ingeniería de Sistemas. 3. Ciencia de la Administración.

La escuela Cuantitativista como forma de administrar, presenta ciertas ventajas y desventajas, entre las que cabe señalar las siguientes: Ventajas 1. El individuo debe de entender cuáles son las variables relevantes que se deben tomar

en cuenta para la solución de una determinada situación. 2. El gerente analiza las diferentes relaciones que se pueden dar entre los factores

sobresalientes, y la forma en la que afectan al problema. 3. El administrador conoce los comportamientos que deben tener las variables

relevantes para que el asunto sea adecuadamente resuelto. Desventajas 1. La empresa requiere poseer una gran cantidad de información que se necesita para

poder los modelos. 2. La dinámica en la que viven las organizaciones puede hacer que ciertas variables no

relevantes adquieran una mayor importancia a través del tiempo, con lo que la validez del prototipo inicial quedaría en entredicho.

3. La imposibilidad de manejar en los modelos numéricos, variables demasiado subjetivas como la política, religión, moral y estética.

4. El utilizar prototipos en mundos en donde la incertidumbre desempeña un papel fundamental.

1.7.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL A

CUANTITATIVISTA DE LA ADMINISTRACIÓN 1. El ser humano Es considerado en forma general como un elemento que tiene la capacidad de pensar, para lograr un beneficio propio y de la organización. La compañía en que la organización considera el comportamiento del individuo, como es factible de formularse y por lo tanto de predecirse utilizando terminología matemát ica. Dos tipos de personalidades se pueden encontrar dentro de esta escuela:

a) El ser humano que ocupa puestos de mando. En donde su primordial preocupación fundamental de esta persona es buscar la creación e implementación de modelos cuantitativos que le faciliten optimizar los recursos que la organización posee.

b) El individuo que ocupa cargos de subordinados. Es considerado por la institución como un elemento que se puede adaptar a los resultados que arroja el modelo cuantitativo. El empleado bajo esta posición no es conflictivo, su comportamiento hacia la racionalidad.

El lenguaje este individuo entiende y habla es el numérico expresado a través de las matemáticas.

2. El medio ambiente En el enfoque de la Escuela Cuantitativista, lo considera como un elemento factible de modelar. El medio ambiente proporciona información a la empresa acerca de las variables que de alguna manera restringen al sistema a obtener sus objetivos, por lo que la empresa lo considera como una fuente de gran utilidad para clarificar la posición que la organización tiene dentro del mismo. 3. La motivación El primer elemento que la empresa utiliza para moti var al individuo es la misma pertenencia de la persona a la organización. El hombre como ser racional busca desarrollar su trabajo en aquellas instituciones que le permitan obtener el máximo de beneficios (en aspectos profesionales, de superación, etc. ), es decir, el ser humano labora en compañías donde obtiene una relación beneficio/ costo, mayor que la unidad. El segundo factor que la organización utiliza para estimular al empleado, es a través de su participación en la toma de decisiones y en la solución de problemas que aquejen a la empresa. El tercer fundamento, usado para incentivar al individuo, es el reconocimiento profesional que el mismo sistema hace de los logros de la persona, a través de evaluar su participación en la solución de problemas dentro de la organización. 4. El liderazgo En un principio los subordinados identifican al jefe por la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa. Sin embargo, el proceso de dirección es mejor ejercido cuando el líder demuestra al subordinado la pericia que él tiene en el manejo de los modelos racionales que resuelven la problemática que aqueja a los subalternos, como a la institución. El manejo racional (obtener la máxima eficiencia con el mínimo gasto de energía) de los recursos (humanos, materiales y financieros) es otro de los elementos que permiten al guía afianzar su posición y por ende incrementar su liderazgo dentro de la compañía. 5. La comunicación Tiende a desarrollarse en tres sentidos (vertical descendente, vertical ascendente y horizontal) existiendo además el proceso de retroinformación dentro de los factores que conforman la organización. La comunicación vertical descendente se desarrolla para emitir órdenes, o colaboración del subordinado para solucionar algún problema que el área de su competencia presenta. La comunicación vertical ascendente, se realiza cuando el subalterno necesita contar con una asesoría o consejo del superior para encontrar el remedio de cualquier conflicto que se presente en la organización. Así mismo, se da constantemente cuando el

El hombre racional busca en la institución elementos que le provean de una mejor posición. La cooperación trae consigo prestigio, y éste conlleva a una cierta posición dentro de la compañía.

subordinado ha creado nuevos modelos que permiten a la empresa obtener más eficientemente sus objetivos. La comunicación horiz ontal tiene como meta lograr que los elementos de la institución que tienen igual jerarquía se ayuden mutuamente en resolver las situaciones a las que se enfrentan. 6. El conflicto Éste y sus repercusiones, han sido considerados en un inicio dentro de los modelos cuantitativos que la misma organización ha desarrollado para poder funcionar adecuadamente. Por lo tanto, al haber sido considerado dentro de esos esquemas no deberá surgir dentro de la empresa. El conflicto, entonces, si llegase a aparecer dentro de la compañía sería tomado como un elemento no racional, que atenta contra la eficiencia y la eficiencia de la institución. 7. El poder Se puede llegar a concluir que dentro de este tipo de pensamiento, la Escuela Cuantitativista considera dos aspectos:

• El poder forma. El ser humano lo adquiere a través de la posición jerárquica que el mismo ocupa dentro de la empresa.

• El poder pericial. Adquirido por el individuo por medio de los conocimientos que posee, expresado en la solución de problemas que se presentan a la organización.

Los poderes, coercitivo, remunerativo, y de referencia, prácticamente dejan de tener uso bajo los supuestos de ésta teoría, ya que la lógica de la aplicación de los mismos, es generalmente puesta en duda por el trabajador que labora en la empresa. 8. El cambio Generalmente se implementa cuando la racionalidad en el manejo de los recursos, y en la resolución de los conflictos es puesta en duda o por los elementos internos de la institución, o por personal que se encuentran dentro del medio ambiente en el que se inserta la organización. 9. La toma de decisiones Recae principalmente en última instancia en el empleado que ocupa la jerarquía mayor dentro de la empresa o del departamento en donde se presenta el problema. 10. La participación Se convierte en un proceso fundamental, ante cualquier tipo de situación que se de en la compañía, se busca la colaboración de los individuos con objeto de facilitar la determinación de alternativas que solucionen el. 11. La organización Es observada a través del uso eficiente de los medios para conseguir los objetivos deseados, planeado en función de la optimización, misma que se logra a través de la utilización de modelos matemáticos. En forma esquemática, la Escuela Cuantitativista puede estar mejor representada por medio de un organigrama horizontal, en el que se muestre que una gran parte de las entidades que integran la empresa se encuentran en posiciones similares pero en diferentes departamentos o unidades.

12. La eficiencia Se mide en base a la forma en que el modelo matemático se asemeja a la realidad.

Se puede decir que una organización o su administración es más eficiente, cuando el modelo que se utiliza contiene un mayor número de variables relevantes adecuadamente combinadas, y cuando en la operación del mismo se logra una mayor similitud con la realidad.

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La administración busca la eficiencia y la eficacia

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Grandes realizaciones

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UNIDAD

TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA

ADMINISTRACIÓN

UNIDAD II TEORÍAS CONTEMPORÁNEAS DE LA ADMINISTRACIÓN

La evolución de las teorías de la administración se inicia con la escuela del enfoque de Sistemas. Este concepto visualiza a la organización como un procedimiento unificado, compuesto de partes interrelacionadas entre sí, envuelto en un ambiente externo mayor, con el que interactúa y presenta interdependencia. Resalta el hecho de que lo que ocurra en cualquier parte de la empresa afectará al resto de ésta. Los Conceptos fundamentales que se deben considerara en esta escuela son: • Subsistemas. Son las partes que conforman un s istema global. Cada sistema

puede ser a su vez, subsistema de otro sistema mayor. • Sinergia. Este concepto nos dice que e! todo es mayor que la suma de sus partes.

Desde el punto de vista administrativo podemos decir que la adición de esfuerzos coordinados y dirigidos hacia un objetivo, será más productivo, que si se realiza de manera aislada.

• Sistemas abiertos y cerrados. Es aquel que interactúa con su ambiente, en tanto que uno cerrado no lo hace.

• Límite del sistema. Es lo que separa a un sistema de su entorno. Los límites pueden ser rígidos (sistemas cerrados) o flexibles (sistemas abiertos).

• Flujo. Son todos los componentes que entran y salen de un sistema, tales como insumos, productos, información, etc.

• Retroalimentación. Es el conocimiento que el individuo tiene de sus propios resultados en su desempeño, lo que le permite el análisis y corrección de su actuación.

La perspectiva que logra el administrador a partir de éste enfoque es de gran valor, pues le permite considerar sus decisiones dentro de un marco global. El nuevo movimiento de las relaciones humanas Este enfoque integral surgido en los años setenta, se apoya en las aportaciones de las escuelas del Desarrollo Organizacional y en la cultura empresarial, proponiendo la forma en la que los directivos deben de manejarse, tomando en cuenta todas las circunstancias que rodean a la compañía. Combina un concepto positivo de la naturaleza humana con el estudio científico organizacional para guiar la actuación de los directivos efectivos en una gran variedad de situaciones. Tom Burns y G.M. señalan que "el principio de la sabiduría en la administración consiste en advertir que no existe un sistema optimo de administración". Entre sus exponentes más reconocidos se encuentran Newton Margulies, W. E. Deming, Peters y Waterman (autores de "En búsqueda de la excelencia") y Drucker entre otros, quienes consideran al ser humano como un ente sensible, intuitivo y creativo, que constituye la "fuerza motriz" de la organización. Asimismo dan importancia a los valores y consideran que las empresas deben enfocarse a la calidad y a crear y mantener un perfil flexible que les permita aprovechar los retos y cambios que se presentan continuamente, a fin de integrar en la empresa un desarrollo organizacional en pos de crear una cultura de calidad y productividad.

2.1 ESCUELA DE SISTEMAS Basa sus supuestos sobre la administración de las instituciones en dos premisas:

1. El concepto de totalidad: Las compañías deben dirigirse como entidades globales y no como un conjunto de partes superpuestas.

2. El concepto de medio ambiente: La organización es evaluada de acuerdo a

como responda a las exigencias producto, del medio ambiente o de la comunidad en la que se inserta la empresa.

Katz y Kahn identifican cinco tipos de medios ambientes que pueden afectar o que perjudican al sistema: 1. El ambiente social: Este, se conforma fundamentalmente por los valores culturales

de la comunidad en la que se inserta la organización. 2. El ambiente político: Se encuentra demarcado por los aspectos formales que

legitiman a la institución dentro de la sociedad. 3. El ambiente económico: Condiciona al sistema en cuanto al aprovechamiento de

insumos y a la optimización de recursos. 4. El ambiente tecnológico o informativo: Limita al sistema sobre la utilización de

nuevas tecnológicas e información, que la empresa puede usar tanto para su crecimiento como para su supervivencia.

5. El ambiente físico: Condicionado por la ubicación de la organización y la

disponibilidad de recursos naturales que el mismo sistema puede utilizar. LOS FLUJOS Y LA RETROALIMENTACIÓN EN UN SISTEMA ABI ERTO

Es importante mencionar 2 características fundamentales en la Escuela de Sistemas.

a) El proceso: La organización bajo el enfoque de sistemas abiertos transforma la energía proveniente del medio ambiente, mediante procesos específicos desarrollados por los diversos elementos del sistema.

Dentro deL pensamiento de la escuela de sistemas, el medio ambiente externo de la organización se llega a constituir como un elemento vital para que la misma logre sobrevivir y crecer.

Los ambientes no son estáticos, sino que sufren constantemente cambios tanto en su estructura como en sus actividades.

b) El Producto : Es considerado como el factor que la empresa debe entregar al medio ambiente.

2.1.1. LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUEL A DE SISTEMAS.

1. El ser humano Es considerado como un individuo que tiene la capacidad de pensar y quien a su vez utiliza dicha capacidad para alcanzar mejores posiciones dentro de la empresa. La herramienta que el ser humano usa es su creatividad y su participación dentro del área en que se ubica dentro de la organización. 2. El medio ambiente Es un elemento que dinamiza a la empresa y es considerado como un factor condicionante del mismo sistema, ya que al mismo tiempo que provee la energía para que la institución sobreviva, consume los productos que la misma elabora. 3. Motivación Se puede realizar y de hecho se efectúa a través del grupo de trabajo o del departamento en que el empleado presta sus servicios, el grupo de trabajo es el principal elemento que motiva al individuo en la or ganización.

Proceso de transformación Trabajo Administración Operaciones

Insumos Recursos Humanos Capital Tecnología Información

Producción Productos y Servicios Financieros Resultados Humanos Información

Retroalimentación

Sistema

Ambiente

Ambiente

Figura 2.1 El planteamiento de sistemas

4. El liderazgo. Analizado a través de 2 posiciones: a) A nivel de la organización b) A nivel del departamento. 5. La comunicación. No necesariamente sigue la conformación de la estructura formal, sino que generalmente sigue el camino que puede incrementar la eficiencia y la solución del problema. La comunicación se conforma de acuerdo a las necesi dades de las circunstancias.

6. El conflicto A nivel interno el no es deseable, ya que el supuesto es que tanto los departamentos como los individuos se interrelacionen en función de los objetivos de la empresa.

7. El poder Se incrementa a través de la experiencia y la forma en la cual la organización, los subsistemas y las personas satisfacen los requerimientos del medio ambiente. 8. El cambio Los departamentos o subsistemas de la organización deben ser capaces de modificar su situación constantemente para asegurar una adecuada respuesta al medio ambiente. 9. La toma de decisiones Se considera participativa. A nivel de departamento recae fundamentalmente en el área que tiene una mayor interacción con el problema que la institución debe resolver. A nivel del individuo, la toma de decisiones sigue siendo participativa. 10. La participación Se considera como un factor fundamental. El mismo problema enmarca tanto la forma, como los elementos que deben interactuar. 11. La organización: Es observada a través de la manera en que los departamentos o subsistemas se integran para conseguir los objetivos empresariales. "El todo es mayor que la suma de sus partes"

12. La eficiencia Se mide en función de la forma en que las partes se integran con base al objetivo global de la empresa. La satisfacción de las necesidades del medio ambiente es el mecanismo último de la institución que permite determinar si el sistema es eficiente o ineficiente. De las aportaciones del enfoque de sistemas se puede resaltar que: • El concepto de efic iencia considerado clásico desde el punto de vista

tradicional, deja su lugar al de eficacia tomando éste como la forma en que la organización satisface las necesidades del medio ambiente.

• Para cubrir las demandas del medio ambiente, requiere en primera instancia extraer de ese medio el objetivo que la organización debe satisfacer y hacer que en función a esa meta, cada una de las partes actúe.

2.2. LA ESCUELA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL (D.O) El desarrollo organizacional se concentra en hacer que las personas se expresen mutuamente sus intereses y conflictos de trabajo, busquen juntas las soluciones de problemas comunes, y en manifestar sus aspiraciones y metas en la institución. NEXTON MARGULIES Y ANTHONY RAZA El objetivo del desarrollo organizacional, pues, es sobre el cambio y es dirigido hacia el mejoramiento de la efectividad empresarial. La aceptación de los empleados de la compañía es considerado como el factor básico que distingue a esta escuela. El desarrollo organizacional puede ser visto como un sistema de tres elementos relacionados, valores, procesos, y tecnología, los cuales, son tomados como aspectos básicos para administrarla empresa. El ser humano debe pasar de una concepción mecanicista a una humanista. Margulies y Raia enfatizan que esta nueva idea del individuo se caracteriza por:

1. Proveer oportunidades a las personas para funcionar como seres humanos más que como recursos.

2. Dotar de oportunidades a los diferentes elementos organizacionales para

desarrollar sus capacidades potenciales. 3. Crear ambientes que inciten a la generación de mejores trabajos. 4. Proveer dispositivos para favorecer la participación. 5. Facilitar al individuo de mecanismos que le permitan satisfacer tanto las

necesidades propias, como las de la compañía.

Se puede concluir que la escuela de Desarrollo Organizacional busca administrar a la empresa en función de un conjunto de valores que su puestamente satisfacen las necesidades de los trabajadores que laboran en la institución, o en hacer que esos individuos compartan hasta cierto punto un sistema similar de valores. La escuela de Desarrollo Organizacional para pode ser implantada dentro de las empresa requiere de la utilización de tres procesos esenciales:

• La recopilación de información • El diagnóstico organizacional • La estrategia de intervención.

La escuela de Desarrollo Organizacional busca incrementar la efectividad organizacional a través de un adecuado uso de las ciencias del comportamiento, sobre los diferentes elementos que laboran en la organización. Para alcanzar sus objetivos esta escuela se enfoca en 3 aspectos: a) Nivel individual Se pretende aumentar la confianza, la satisfacción y la autorrealización que el individuo debe experimentar en su trabajo dentro de la institución. b) Nivel de grupo Se busca incrementar tanto el tipo de comunicación entre los miembros dei grupo, como el lograr que éstos hagan de la responsabilidad y de la lealtad valores necesarios dentro del equipo. c) Nivel de la organización La participación de los diferentes del grupo en la solución de problemas que se presentan en la organización se primordial. Dos tipos de medio ambiente pueden ser identificados en empresas que se administran bajo esta escuela: • Externo: Impone restricciones generales a ¡a forma en que la organización desarrolla

sus ocupaciones. • Interno: Incluye esencialmente las áreas dentro de ;a se desenvuelven los grupos de

trabajo. 2.2.1. LOS DOCE CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE DESA RROLLO

ORGANIZACIONAL. (Newton Margulies y Anthony Raja) 1. El ser humano Está considerado como el recurso más importante que la organización tiene para poder alcanzar sus objetivos. Dentro de esta escuela se puede distinguir dos tipos de personalidades:

� El cliente. Esta persona generalmente es representada por el individuo en quien recae

el problema que la institución tiene. � El agente de cambio. El ser humano que desempeña este papel, debe buscar

constantemente estrategias para modificar las actitudes de las personas que laboran en la empresa, con objeto de lograr la eficiencia para alcanzar los objetivos organizacionales.

2. El medio ambiente Está tomado como el factor que tiene la capacidad de dinamizar a la compañía. 3. La motivación El hombre considerado como un ente social, observa en el grupo el elemento que lo motiva y que le puede facilitar su participación dentro de la empresa. El ser humano sabe que para lograr cualquier objetivo dentro de la organización debe integrarse en equipos. 4. El liderazgo Puede ser analizado a través de dos posiciones: la del cliente, y la del agente de cambio. � El cliente . A nivel de la estructura formal, el liderazgo recae en los empleados que

ostentan posiciones jerárquicas altas dentro de las empresas. En la aplicación de cualquier estrategia de intervención, generalmente se requiere el apoyo de personas con poder formal dentro de la organización. Es decir, el líder formal debe apoyar la estrategia de intervención para aumentar las probabilidades de éxito de la misma.

� El agente de cambio. Este individuo funge como líder en el periodo de

implementación de la estrategia de cambio. El tipo de liderazgo que este elemento utiliza esta basado tanto en habilidades de convencimiento, como en destrezas prácticas para implementar el programa. Esta guía debe tener la suficiente capacidad para dejar el proyecto en manos de los líderes formales de la organización en el momento preciso, evitando así una dependencia continua de la institución en el agente de cambio.

5. El cambio Es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los diferentes elementos que integran la organización. El cambio se puede analizar a través de tres diferentes elementos. El cambio se puede analizar a través de tres diferentes elementos: � A nivel de la organización . La organización debe considerar que el cambio es un

proceso que le permite satisfacer de una mejor manera las necesidades del medio ambiente.

El cambio. Es el elemento que principalmente caracteriza a la escuela de Desarrollo Organizacional. El cambio entonces, es parte del proceder diario de los diferentes elementos que integran la organización.

� A nivel de grupos. El grupo debe ser considerado como la unidad básica en quien

descansa la operatividad de la organización. � A nivel del individuo. El tipo de cambio que es requerido en el individuo dentro de la

escuela de desarrollo organizacional, es a nivel de actitudes, mismas que a su vez inciden en el sistema de valores.

6. El conflicto El conflicto bajo los supuestos de la escuela de Desarrollo Organizacional se puede analizar a través de dos contextos. � A nivel interno se requiere que exista un adecuado control sobre el conflicto para

permitir la aplicación de la estrategia de intervención que origine el cambio en la organización

� A nivel externo , el conflicto es generado continuamente debido a la dinámica del

mismo medio ambiente, y a la necesidad que la misma organización tiene de satisfacer los requerimientos del medio ambiente para poder sobrevivir y crecer.

7. La comunicación La comunicación en la escuela de Desarrollo Organizacional se da en los sentidos vertical (ascendente y descendente), horizontal y diagonal. � A nivel vertical descendente , el superior se comunica con los subordinados

mediante órdenes, o para solicitarle su cooperación en cuanto a la solución de problemas que al superior se le presenten.

� A nivel vertical ascendente , el subordinado se comunicación con el superior para

sugerirle principalmente nuevas formas que permitan una mejor solución a los problemas que la organización o el mismo individuo se le presenten.

� A nivel horizontal, la comunicación entre individuos tiene como finalidad el mejorar

las relaciones entre los miembros del grupo, así como el permitir que los individuos se conozcan mejor entre ellos mismos.

� A nivel diagonal , la comunicación tiene como objeto establecer mejores relaciones

entre los diferentes departamentos, grupos, o individuos que laboran en diferentes niveles jerárquicos dentro de la organizacional.

8. El poder El poder es un elemento necesario para implementar cualquier estrategia de cambio dentro de la organización

En el momento de la toma de decisiones sobre la implementación del cambio, se requiere que la persona que tome la decisión posea un alto cargo jerárquico dentro de la organización, cargo que a su vez se correlaciona con el poder legal, o poder legítimo.

9. La toma de decisiones La toma de decisiones en la escuela de Desarrollo Organizacional se realiza en diferentes niveles: � A nivel cliente. El cliente es quien decide si es conveniente o no el implementar

ciertas intervenciones dentro de la organización para producir cambios en la forma como son desarrolladas las funciones por sus elementos.

� A nivel del agente de cambio. En este nivel el agente de cambio define la técnica de

intervención que a su juicio resulte más adecuada para solucionar la problemática que enfrenta la organización.

� A nivel del grupo. El grupo dentro de la escuela de Desarrollo Organizacional está

considerado como la unidad básica sobre la que se debe apoyar cualquier programa de intervención para generar un cambio dentro de la organización.

10. La participación Juega un papel fundamental, ya que ante cualquier tipo de intervención, se requiere la cooperación de los diferentes elementos de la institución (el individuo participa a través de los grupos). 11. La organización E9 observada 2 través 1 12 forma en que los individuos, los equipos, y los departamentos se comportan ante el cambio producido en la institución resultante de su interrelación con el medio ambiente. 12. La eficiencia Se mide a través de la manera como las personas, los grupos, y los departamentos se adaptan a las condiciones cambiantes del medio ambiente.

2.3. ESCUELA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. Nos habla de la existencia de ciertas características culturales inherentes a cada organización que las diferencia de otras. La aportación principal de este enfoque es que los individuos, los equipos, y las secciones de una empresa, desarrollan ciertos valores y símbolos a través del tiempo , mismos que rigen en ultima instancia el comportamiento organizacional. Valores y símbolos que a su vez se pueden considerar como producto de cierto sistema de conocimientos, ideologías, normas, ritos, mitos, historias y ceremonias que se manifiestan frecuentemente en la empresa. En cultura organizacional se considera que las instituciones aunque están insertas dentro de una comunidad, llegan a desarrollar una cultura propia, la que a su vez permite una identificación plena de sus miembros a la misma empresa

A través de la cultura, las personas fomentan símbolos comunes con los que pueden interpretar la realidad donde trabajan. El análisis, entendimiento y conocimiento de la cultura, permite al administrador determinar las estrategias de intervención que le permitan hacer de la organización un sistema más eficaz . "Le permite compartir la misma realidad que sus subordinados.' El entendimiento de la cultura de la empresa solamente se puede hacer por medio de la interacción dinámica de los elementos que la confor man . "Las frases, el tipo de lenguaje, los símbolos, las historias, las leyendas, los mitos, las ceremonias, los ritos y los modelos de comportamiento trivial que decoran la superficie de la vida organizacional dan idea acerca de la existencia de un más profundo sistema de significados". La cultura en las empresas satisface cuatro imperativos: 1. Proporciona un sentido de identidad a los miembros de la organización. 2. Impulsa a los individuos a lograr objetivos de mayor trascendencia que los objetivos

normales. 3. Incrementa la estabilidad del sistema social. 4. Guía el comportamiento de quienes conforman la empresa.

Esta escuela nos hace recordar que el mundo en que vivimos esta lleno de símbolos, los que necesariamente debemos tomar en cuenta para lograr entender y comunicar nuestros deseos y nuestras necesidades. Además, enfatiza que la cultura se constituye como el factor que imbuye características propias a cualquier institución.

2.3.1 LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE CULTURA

ORGANIZACIONAL 1. El ser humano. Es considerado como el elemento primordial que permite a la empresa alcanzar sus objetivos. Así mismo se le atribuye la capacidad de crear símbolos dentro de la institución, los que le permiten entender la interrelación entre él y la misma empresa a través de la vida diaria. Es decir, en función de estos signos el ser humano da un sentido a su vida organizacional. 2. El medio ambiente . Define en la empresa las estrategias que esta debe seguir para asegurar su supervivencia y su crecimiento. 3. La motivación. El hombre, la obtiene a través de encontrar el significado de su vida. Es posible que el método que la organización o el administrador puedan utilizar para alentar a este tipo de individuo sea el método de análisis comprensivo. Es decir, se requiere entender que el trabajador es un ser humano que es capaz de pensar y actuar por sí mismo. 4. El liderazgo El individuo para poder ser líder debe tener entre otras las siguientes características: • En primer lugar la capacidad de entender la cultura de sus subordinados. • En segundo término, el líder debe ser capaz de poder operar dentro de esa cultura. • En tercera posición, debe ser capaz de modificar o crear a través de sus actuaciones

la cultura de sus subalternos, y por ende la de la empresa. 5. El cambio. La forma para influenciar el comportamiento, es el modificando la cultura. El cambio entonces es considerado como un proceso que consume una gran cantidad de tiempo, y que se logra etapa por etapa. Este requiere la creación y adopción de nuevos símbolos, nuevos mitos, nuevos ritos, nuevas ceremonias y nuevas maneras de interactuar. La renovación se produce en el proceso diario de la vida organizacional. 6. El conflicto . Generalmente se produce cuando existen en la empresa choques culturales que se pueden ocasionar a nivel de individuos, de grupos o de las 'mismas instituciones. 7. La comunicación. Se puede dar en todas direcciones, esta se realiza a través de la manera en que se usan los símbolos, los cuales pueden ser expresados por medio del lenguaje, o por cualquier otro proceso. La comunicación tiende a ser vista como una serie de pasos producto de una interacción entre personas.

El hombre entonces es motivado por los significados que él da a su quehacer diario desarrollado en el contexto social y organizacional.

8. El poder. Obedece más a los aspectos personales que a los de posición. Se puede decir que el dominio individual en unión con el poder carismático son los principales características que los líderes pueden utilizar en empresas administradas bajo los supuestos de la escuela de Cultura Organizacional. 9. La toma de decisiones. En estas instituciones existe una tendencia a utilizar el proceso de descentralización que, pretende que la decisión sea tomada por la instancia en donde se ubica el problema. 10. La participación. Desempeña un papel fundamental, ya que es a través de ella que la cultura de la organización es capaz de crearse.. Los mitos, ritos, símbolos y ceremonias que se practican en la empresa, no pueden ser productos de individuos aislados, sino que dichos elementos son producto de la interacción de las personas a través de su vida diaria dentro de las instituciones. 11. La organización. Es considerada como una representación simbólica que la misma compañía crea para mostrar una apariencia de racionalidad ante el medio ambiente, quien observa en la estructura organizacional el elemento que le satisf ace sus necesidades . 12. La eficiencia. Se alcanza, cuando los diferentes entes de la empresa son capaces de comportarse bajo una misma cultura , o bajo culturas similares. O bien cuando la empresa desarrolla estrategias para llenar las necesidades de la cultura del medio ambiente en la que la compañía esta inserta. 2.4. ESCUELA DE CONTROL DE CALIDAD Ha emergido dentro de la teoría de las organizaciones, en la ultima década de los 80's como una forma de pensar en administración, producto de las tendencias que ha seguido la escuela japonesa de la administración.

“Quisiera que ustedes entiendan y sientan esa pasión para crear una cultura de calidad en el

hospital”.

ELSA CAROLINA ROJAS ORTIZDirectora del Hospital Regional

“Licenciado Adolfo López Mateos”

Aspectos como calidad, satisfacción del usuario (cl iente) definición clara de objetivos, participación y cultura, han sido consid erados como de especial relevancia para explicarse el proceder de las empresas en ese país. Edward Deming, Kaouru lshikawa y Philip. B. Crosby, son los exponentes de esta teoría.

Deming enumera catorce puntos para que la gerencia pueda desarrollar mejor su función, y hacer por lo tanto que la institución mejore, y son: 1. "Ser constante en los propósitos de mejorar los pro ductos y los servicios" (1998:65) La calidad como valor es un elemento que se puede lograr solo en el largo plazo. 2. "Adoptar la nueva filosofa": La calidad debe convertirse en filosofía que guíe el quehacer de la organización. 3. "No depender mas de la inspección masiva": (1988:67) En este rubro se tiene que señalar en forma especial la necesidad de evitar el hacer exclusivamente revisión en el producto final. 4. "Acabar con la practica de adjudicar contratos de c ompra basándose exclusivamente el precio" La calidad de un producto no solamente es función de los procesos que se utilizan durante su transformación, sino también de los insumos necesarios para desarrollar esos procesos. 5. "Mejorar continuamente y por siempre el sistema de producción y de servicios" : La administración como elemento motor de la organización, tiene la tarea de buscar constantemente nuevas modificaciones que permiten satisfacer en una forma más eficiente la demanda impuesta en la misma empresa. 6. "Instituir la capacitación en el trabajo": Se convierte en una herramienta básica para enseñar en la practica la forma en que se deben realizar las diferentes operaciones para obtener un producto. 7. "Instituir el liderazgo": El gerente para lograr desarrollar en forma adecuada su función, requiere constituirse como el guía de la organización. 8. "Desterrar el temor": Se requieren de la participación de cada una de los empleados que integran la empresa. 9. "Derribar las barreras que hay entre las áreas de s taff": Cada una de los departamentos, los grupos y los individuos que trabajan en la institución deben conocer las actividades que desempeñan sus análogos dentro de la empresa. 10. "Eliminar los slogans, las exhortaciones y las meta s numéricas para la fuerza laboral" 11. "Eliminar las cuotas numéricas": De antemano están considerando que la función del operario la puede desarrollar con una tolerancia a cometer un cierto tipo de errores. 12. "Derribar las barreras que impiden el orgullo de hacer bien un trabajo" : Deming parte del supuesto de que cada empleado siente o debe sentir un identificación estrecha con su trabajo.

13. "Instituir un programa vigoroso de educación y en trenamiento": la escuela de control de calidad toma como base que la satisfacción del usuario es la principal meta que la organización debe seguir. 14. "Tomar medidas para la transformación" : Deming hace una especial referencia del ciclo shewart como el instrumento para lograr una mejora constante Los pasos son: • Planear • Hacer • Evaluar • Analizar los resultados y repetir el ciclo. KAOURU ISHIKAWA Menciona que el control de calidad como una escuela de pensamiento administrativo para poder ser implementado dentro de las empresas requiere de la adopción de ciertos valores que permitan su fortalecimiento. 1. El servicio al cliente 2. La participación 3. La educación y la capacitación 4. La detección oportuna y eficaz de los problemas. 2.4.1 LOS DOCE FACTORES CONSIDERADOS POR LA ESCUELA DE CONTROL

DE CALIDAD. 1. El ser humano. Es tomado como un alguien que tiene una amplia capacidad de pensar, y la utiliza para ayudar a lograr que la organización obtenga los objetivos que se han marcado. El individuo cuando desempeña el papel de cliente, impone a la empresa la calidad que el producto debe satisfacer. 2. El medio ambiente. La escuela de control de calidad administra a las organizaciones utilizando un enfoque de sistema abierto, por lo que el medio ambiente se constituye en un factor fundamental. 3. La motivación. Se considera como un elemento necesario para que el trabajador pueda guiar su actuación hacia el logro de las metas organizacionales. Al ser humano se le estimula mediante: 1. Su participación. 2. Ser considerado como parte de un grupo. 3. Lograr los objetivos. 4. Ser adecuadamente capacitado y adiestrado. 4. El liderazgo. Es ejercido fundamentalmente a través de la administración, y en particular por aquellos individuos que ostentan una posición de mando dentro de la propia empresa. El gerente

debe ser una persona que ejerza su trabajo para facilitar que los empleados desarrollen sus actividades. 5. La comunicación. Es considerada como un proceso dinámico que constantemente arroja información a la organización, sobre la forma en que las entidades, que la conforman, están llevando a cabo su actuación. 6. El conflicto. Puede ser analizado a través de la relación que se produce entre la institución y su medio ambiente, así como en la interacción que ocurre en el mundo interno de la misma. Los problemas se generan cuando la compañía no puede responder en forma adecuada a las necesidades que deben satisfacer al cliente. 7. El poder. La organización lo adquiere en la medida que el producto que elabora sea capaz de desplazar a aquellos artículos que le compiten por abarcar un cierto mercado. La calidad en el bien o servicio, es en última instancia el elemento que provee de poder a la organización. 8. El cambio Se origina a través de buscar la calidad adecuada en el producto que la empresa requiera fabricar. 9. La toma de decisiones Es participativa, sin embargo, existe dentro de la organización un cierto orden sobre la manera que se debe realizar dicho proceso. Es decir, se desarrolla a través de un consenso entre los miembros del grupo. 10. La participación Se debe considerar como un factor primordial para que la compañía desempeñe sus actividades. 11. La organización Dentro de esta escuela se observa a través de dos aspectos: • La visión exterior. La empresa constantemente debe ser capaz de observar el mundo

externo, ya que en función de esta perspectiva la institución centra su éxito o su fracaso.

• La visión interior. La organización en su contexto interno se ve como una unidad

coherente, cuyas entidades siempre están luchando por alcanzar el mismo propósito: La obtención de la calidad en el producto que elabora.

12. La eficiencia. Se alcanza cuando: 1. La institución es capaz de identificar la calidad del bien o servicio que se produce y

que el cliente esta necesitando. 2. Cada miembro que integra la organización es capaz de hacer de la calidad un valor.

3. Cada uno de las personas que pertenecen a la compañía actúan considerando que es

indispensable la responsabilidad colectiva y la cooperación. El cliente se constituye en última instancia como la entidad a la que la empresa debe satisfacer sus necesidades. El comprador es un elemento que tiene la capacidad de dictar que es lo que la organización debe producir. Es básico comprender cual es el concepto de calidad que el cliente requiere del producto o del servicio que la compañía debe ofrecer. 2.5. DESARROLLO DE UNA CULTURA DE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD (UNA PERSPECTIVA INTEGRAL) A continuación se analizará el enfoque integral y sistémico de las aportaciones a la administración de tres escuelas estudiadas anteriormente: Desarrollo Organizacional, Cultura Organizacional y Control de Calidad. Los temas que se abarcarán en este análisis son: • Calidad y productividad en la cultura organizacional. • La transformación de la cultura organizacional • Evolución hacia una cultura de calidad total • Elementos indispensables en una cultura de calidad total.

La calidad debe ser observada como un factor que se encuentra presente en cada una de las diferentes acciones que son desarro llados dentro de la propia institución .

Es primordial invertir una gran cantidad de tiempo y otos tipos de recursos que la

organización posee, para lograr que la empresa trabaje considerando que la calidad es un

valor

La calidad total es un lento proceso, visionario y estratégico; es un acto esencialmente libre de un grupo de personas que forman parte de una organización 'y deciden iniciar un largo viaje hacía el mejoramiento continuo.

“El enfoque de calidad total es una forma de administrar mejor, con más inteligencia, con

más y mejor información”

JOAQUÍN PEON ESCALANTE

2.5.1. CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD EN LA CULTURA ORGANI ZACIONAL La administración para la calidad total que conduce al incremento de la productividad y a mejorar la competitividad de las organizaciones no se concibe de manera estática, como el cumplimiento de normas y especificaciones de calidad, ni como un simple conjunto de técnicas o de sistemas que deben ser implantadas; menos aun como una orden o un decreto que debe ser obedecido por los miembros de la institución, sino que es el resultado de un proceso de cambio cultural en el seno de las empresas. Sin embargo, todavía existe una fuerte corriente en contra de esta posición de transformación cultural. algunos ejemplos de esta corriente se ilustran con frases como estas: • "Eso de los círculos de calidad esta bien para los japoneses, pero nosotros no

tenemos una tradición de participación como la del Japón". • "Me parece bastante bien tratar de mejorar la calidad pero no es aplicable en nuestro

medio". En realidad estas son manifestaciones de resistencia a los cambios que implican los programas para la mejora continua de la calidad y la productividad. En las circunstancias de los mercados globales de alta competencia ya no es tiempo de decir: "Eso es positivo, pero no puede aplicarse en nuestra cultura", hoy es necesario afirmar: "Si nuestra cultura nos impide lograr algo positivo, lo que necesitamos transformar es la cultura ", pues la calidad y la productividad son el resultado y la expresión de un estado de animo positivo y de una cultura organizacional avanzada. En este último sentido se pronuncian tanto expertos como instituciones de América, Europa y Japón • "El predominio de la cultura ha demostrado ser una cualidad esencial de las empresas

sobresalientes" Peters y Waterman (E.U.A.) • "Esto solo se puede logra a través de un proceso que cambie totalmente la cultura de

las organizaciones". Kees Van Ham (Holanda). • "El mejoramiento de la calidad y la productividad se convirtió en un compromiso

nacional, en un compromiso de todas las organizaciones japonesas". Joji Arai (Japón).

• "Se requiere un cambio de cultura, adecuada a nuestro entorno, para así contribuir al

desarrollo nacional". Fundación Mexicana para la Calidad A.C. (México). La calidad y la productividad son el resultado de un estado de ánimo positivo por el cual hoy es mejor que ayer y mañana, será mejor que hoy.

La calidad total y la alta productividad son la expresión de una cultura organizacional

avanzada

2.5.2. LA CULTURA ORGANIZACIONAL Define la identidad de la institución y determina un modo de ser, una forma de pensar y una manera de actuar que influye definitivamente en la operación y los resultados de la empresa. Si se prefiere una definición más limitada, pero igualmente práctica, se puede utilizar la de David Hanna quien considera a la cultura como los hábitos y prácticas de trabajo observables que indican con gran veracidad la manera en que funciona la empresa. En general, cuando se habla de la cultura organizacional se incluyen, entre otros, los siguientes factores principales: • La visión clara de una misión de la compañía conocida por sus miembros y hacia la

cual puedan comprometerse. • Un conjunto coherente de nuevos valores generados entre los trabajadores,

inversionistas y dirigentes, que sinteticen las características tradicionales positivas con las exigencias razonables de la modernidad.

• Una visión compuesta por conceptos e ideas sencillas y profundas que proporcione

una guía para la gestión empresarial, con un claro sentido ético.

• Una manifestación transparente de las actitudes y comportamientos que, con base en los valores y la filosofía, orientan el compromiso de las personas a hacer cada vez mejores las cosas.

• Otros factores que complementan lo anteriores, son los símbolos y rituales.

El termino "cultura organizacional" incluye un conjunto de elementos materiales e inmateriales que caracterizan a una institución y la distinguen de otros grupos humanos. Entres estos elementos se encuentran la misión y los valores, la filosofía y los conceptos, las actitudes y los comportamientos que han sido socialmente asimilados, compartidos y transmitidos por los miembros que integran la organización.

La cultura organizacional genera aspiraciones, modos de vida y de relación, formasde pensamiento y maneras de actuar que muchas veces se dan por conocidas, se transmiten formal o informalmente entre las personas y se traducen en expresiones valorales, culturales, conductuales, materiales y simbólicas de acuerdo con la identidad de la empresa y de sus dirigentes.

Cultura es el conjunto de elementos intangibles, ta les como: misión, filosofía, valores, conceptos y conductas asimilados, comparti dos y trasmitidos por una organización, que la caracterizan en su entorno soc ial y la distinguen en relación de otros grupos humanos.

Cultura propia de la organización. Cada empresa ha creado una cultura organizacional propia a lo largo de los años. Como dice Robert Crandall, de Amercian Airlines: "El negocio de las líneas aéreas tiene una fuerte raíz militar y ha desarrollado procedimientos rígidos y un ambiente confrontativo. Además la industria se ha sindicalizado mucho". En efecto, la cultura propia de una compañía se deriva de las características históricas, la ubicación geografía y la posición en el mercado. También contribuyen a su formación los modos usuales de su operación, las experiencias y conceptos comunes e incluso procesos inconscientes. Por otra parte, los empleados que se incorporan a la empresa aportan sus aprendizajes y vivencias, contenidos valórales y filosóficos que tienen su origen en el ambiente cultural en el cual se han formado durante su vida. Hasta hace poco tiempo se concedía una gran trascendencia a estos antecedentes ambientales personales, sin embargo, se ha podido observar cómo los individuos transforman su conducta de acuerdo con la cultura organizacional, lo cual concede al ambiente empresarial una mayor importancia relativa. El cambio cultural se presenta, entonces, como una exigencia para la supervivencia de la empresa e implica reorientar y desarrollar nuevos valores hacia la dirección deseada por su administración. Por eso concluye Crandall "Desde el inicio de la desregulación tomamos la decisión de llevar a cabo un' esfuerzo a largo plazo para cambiar el ambiente confrontativo, falta de cooperación y de participación por otro basado en la confianza y en el respecto mutuo". Ante la trascendencia evidente de la cultura organizacional resulta sorprendente lo poco que se ha insistido en la investigación y comprensión de las instituciones' como cultura, así como de los elementos para su administración.

LA CULTURA PROPIA DE LA EMPRESA

CULTURA VALORES

PRINCIPIOS MISIÓN

FILOSOFÍA

CONDUCTAS

PRÁCTICAS

Ubicación geográfica

Historia de la empresa

Procesos Incoscientes

Experiencias y conceptos

comunes

Formas usuales de operación

Posición en el mercado

2.5.3. FORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1. Desarrollo de fórmulas de operación. Desde su creación una compañía enfrenta

retos relacionados con el medio ambiente en el cual se inserta, por ejemplo, hasta hace unos cuantos años la mayoría de las empresas mexicanas se dedicaba a resolver los problemas propios de los mercados cerrados y protegidos, y desarrollar términos usuales de operación interna y formas para relacionarse con el entorno social compatibles con las aspiraciones de sus dueños, accionistas o directores.

2. Asimilación en forma de valores . En la medida en la que estos modelos de

operación resultan efectivos para resolver los problemas cotidianos y funcionan suficientemente bien en él contexto de la empresa, son consideradas valiosas y son incorporadas y asimiladas a la cultura de la organización como sistemas de valores.

3. Formación de la filosofa . Estos valores se traducen en conceptos que, desde la

cúspide de la pirámide organizacional, son difundidos con insistencia al resto de la empresa y son enseñados a todas las personas hasta que se configura la filosofía institucional.

4. Formación de políticas y procedimientos . De una forma sutil y continua la cultura

de una institución se nutre con las experiencias y los conceptos comunes de los individuos que influyen en la toma de decisiones. De igual manera la tradición y las costumbres se convierten en reglas de actuación y observancia obligatoria que, con el tiempo, se formalizan como políticas y procedimientos que regulan la operación de la empresa.

Sin embargo, el desarrollo de la mayor parte de las culturas empresariales mexicanas no ha sido totalmente consciente e intencional, por lo cual se ven afectadas por factores negativos o cuando menos, no deseados. Además, en la ficción que rigió la economía nacional durante muchos años, las culturas organizacionales tendieron a hacerse rígidas, y no se han adaptado con facilidad al cambio de circunstancias característico del mundo actual. Por ejemplo, las prácticas administrativas resultan poco efectivas para mantener la competitividad de las compañías en los mercados abiertos no protegidos.

¿Cómo se forma la cultura organizacional?

Resolución de problemas

Repetición de la manera de ser exitosa

Difusión de la manera de pensar

Regulación de la manera de actuar

Desarrollo de las formas de operación

Asimilación en forma de valores

Formación de la filosofía

Desarrollo de las formas de operación

2.5.4. CUANDO LA CULTURA ORGANIZACIONAL NO FAVOREC E LA CALIDAD Y

LA PRODUCTIVIDAD. Con la apertura del país a los mercados globales, que ofrecen menos medidas proteccionistas a las empresas, las reglas para la realización de los negocios se han transformado dramáticamente. Sin embargo, el hecho de operar en uno de los países con una de las economías mas abiertas del mundo, no ha provocado un cambio automático de las culturas organizacionales. De hecho, muchos negocios pretenden seguir funcionando como si las reglas del juego no hubieran sido objeto de modificación alguna. Continúan vigentes identidades, pensamientos y modos de actuación que en su momento resultaron exitosas bajo otras circunstancias. En efecto, hay empresas que aun no tienen conciencia del notable incremento de la competencia en su giro, inversionistas que aspiran y exigen rendimientos semejantes a los que, de manera ficticia, se acostumbraron en la época de la alta inflación y especialmente, muchos sistemas, procedimientos y políticas que regulan la operación de las instituciones y que no se han revisado con un espíritu crítico. Un ejemplo lo constituyen las funciones desempeñadas tradicionalmente por los departamentos de compras. En los ambientes organizacionales para los cuales la calidad no tiene importancia estratégica - característica de los mercados protegidos lo importante es la reducción de costos a como de lugar por lo que la principal actividad de compras es conseguir al proveedor cuya cotización sea la mas baja, con independencia de calidad de sus productos o servicios. Este comportamiento todavía es típico en el caso de los concursos para pedidos y contratos en diversas dependencias oficiales (hechas a través del diario Oficial de la Federación, con el nombre de Licitación Pública) e incluso en las empresas privadas más resistentes al cambio. Por el contrario, en los mercados de alta competencia las organizaciones adquieren conciencia con mayor rapidez de que únicamente la satisfacción del cliente es lo que aseguran los buenos resultados financieros y la permanencia del negocio, es decir, la generación de riquezas hoy mañana. Ante esta nueva perspectiva, la calidad se revalora y se convierte en el mejor camino para incrementar la productividad . Una cultura tal, exige un cambio en la manera de pensar y de actuar de los departamentos de compras cuya tarea se replantea y se orienta al abastecimiento de insumos de la mejor calidad y no necesariamente de los más baratos, lo cual contribuye a evitar los defectos, reduce el reprocesamiento y el desperdicio, condiciones que al final de cuentas reducen el costo total de operación de la empresa.

¿Qué cultura opera mejor en un mercado abierto?

2.5.5. LA TRANSFORMACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACION AL La calidad y la productividad son asuntos de la transformación cultural más que de la tecnología. De nada sirven los buenos sistemas y las herramientas de calidad si las personas que deben aplicarlos no les conceden valor o si no son acompañados de las actitudes apropiadas para la mejora continua. El cambio cultural hacia la calidad y la productividad abarca muchos aspectos del diseñó, estructuración y dirección de toda la empresa y por ello es de interés para los niveles más altos de la organización y desde la mejor perspectiva, que radica en la sencillez para incorporar nuevos conceptos, actitudes y comportamientos . Tal vez como la explica el doctor Ezna Voguel de la Universidad de Harverd: "Si algo puede explicar el milagro japonés es su gran humildad para aprender". El verdadero ejemplo del Japón fue su capacidad para transformar su milenaria cultura tradicional e imperial en una de innovación y alta participación. El nuevo concepto de calidad se adapta con eficacia a la sociedad japonesa, caracterizada por la disciplina y la destreza de la mano de obra y los programas que se implantaron cambiaron dramáticamente las actitudes y los puntos de vista hacia la calidad de los productos japoneses en sólo treinta años. No hay otros países como México, sus condiciones son únicas e irrepetibles, como lo son las de las demás naciones. El reto consiste en entender esas características e incorporar la calidad y la productividad como uno d e los valores nacionales, organizacionales y personales . Una difícil tarea, ni duda cabe, pero si Japón lo puede hacer levantándose de los escombros de la guerra ¿porqué no podrá hacerlo México para salir de la crisis económica de los últimos años?.

CULTURA A

MANERA DE SER: “Somos los únicos que producimos un artículo”.

MANERA DE PENSAR: “Lo importante es bajar los costos para ganar más”.

MANERA DE ACTUAR: “La tarea de compras es buscar al proveedor con el costo inicial más bajo”.

CULTURA B

MANERA DE SER: “Sólo la satisfacción de los clientes nos hará prosperar en el negocio”.

MANERA DE PENSAR: “Lo importante es mejorar la calidad y, como consecuencia, la productividad”.

MANERA DE ACTUAR: “La tarea de compras es abastecer con la mejor calidad que nos permite operar con el costo total más bajo, sin defectos, ni reprocesos”.

A continuación se presenta como ejemplo de los cambios culturales la transición de lo que se han denominado la pequeña "c", es decir del control clásico de calidad de los productos, hacia la gran "C", que se refiere a la calidad total de productos, servicios, procesos y prácticas de naturaleza técnica y admini strativa, junto con la calidad de vida laboral .

EJEMPLO DE CAMBIO CULTURAL Otros ejemplos de cambio de cultura organizacional . Todavía existen dirigentes de algunas instituciones que muestran incredulidad o recelo ante el ejemplo del cambio cultural ocurrido en Japón y otras naciones de oriente en el transcurso de los últimos treinta años. Para ellos se pueden ofrecer otras cosas de transformaciones significativas en otras regiones del mundo, con las condiciones comerciales de occidente. No cabe duda que Europa tiene una reputación envidiable como productor de artículos de lujo como automóviles, vinos y perfumes. Sin embargo, en lo que respecta a productos y servicios ofrecidos a los mercados de masas, el nivel de calidad dista mucho de ser el mejor. Al principio de esta década muchas empresas se dieron cuenta de que había más en la calidad que solo ofrecer un buen producto, especialmente porque muchos de los artículos que servían de base para la reputación europea habían sido elaborados por pequeñas o medianas empresas familiares, en las cuales la calidad del producto ha sido tan buena como lo han sido las relaciones familiares. En los últimos años distintas organizaciones han iniciado esfuerzos por hacer una administración para la calidad total a la europea, principalmente algunas firmas de servicios como las líneas aéreas SAS y KLM y los bancos Midland Bank de Inglaterra y el Den Danske Bank de Dinamarca. También hay ahora diversos ejemplos en empresas de la industria de la transformación como las compañías Philips, Rank Xerox y muchas otras. Un caso muy interesante es el de Philips Internacional, empresa que se propuso un cambio de cultura organizacional al reconocer que ahora los mercados no sólo exigen

La pequeña c

LA GRAN

c

Control de calidad de los productos

LA CALIDAD TOTAL DE PRODUCTOS, SERVICIOS, PROCESOS Y PRÁCTICAS, TANTO TÉCNICOS COMO

ADMINISTRATIVOS, JUNTO CON LA CALIDAD DE LA

VIDA LABORAL

altos estándares de calidad y buenos precios, sino un desempeño competitivo en la variedad e innovación de productos. A continuación se presentan las características principales de la evolución de la cultura de esa compañía.

EVOLUCIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD

ANTES AHORA 2.5.6. REVOLUCIÓN Y EVOLUCIÓN La transformación de la cultura organizacional se da a través de dos grandes periodos, que se explican a continuación. Etapa Revolucionaria : Piense que usted esta en un salón ante un grupo de médicos hace un siglo y medio - cuando los cirujanos no se lavaban las manos antes de sus intervenciones ni esterilizaban sus instrumentos quirúrgicos- y que su papel consiste en explicarles y convencerlos de que estas medidas sanitarias son indispensables para la salud de los pacientes. ¿Se puede usted imaginar la implicación que causarían sus palabras?. Algo semejante acontece en la etapa revolucionaria de la transformación cultural, pues se atenta contra los hábitos y las creencias que en otras circunstancias tal vez han dado resultados satisfactorios. Esta fase se inicia cuando se toma la decisión de revisar, con sentido autocrítico, la situación actual de la institución, lo cual determina el principio del proceso de cambio e implica estar dispuesto a afron tar las resistencias iniciales y sus consecuencias. Una transformación fundamental en el patrón de hábitos, metas, conceptos, ideas y conductas que configuran la cultura de la organización, exige realizar modificaciones estructurales y operativos radicales y desechar las formulas exitosas obsoletas que están profundamente arraigadas en los niveles de mando de la empresa. En esta etapa de conflictos se requiere de una dirección fuerte y decidida .

a) Método de mejoras parciales en los procesos

b) Esfuerzos concentrados en

producción c) La calidad es

responsabilidad de especialistas

d) Inspección para corregir los

errores cometidos e) Mejora a través de expertos f) Relación con muchos

proveedores, basada en contratos.

1. Método de mejoras en procesos integrales

2. Esfuerzos de mejora en todas las

áreas de la empresa 3. La calidad es responsabilidad de

todos los gerentes de línea 4. Diseño de medidas preventivas 5. Mejora a través del compromiso de

todos los empleados 6. Convenio de coproducción con

proveedores seleccionados

PHILIPS INTERNACIONAL

Etapa Evolucionaría : Ahora compare a su organización orientada a la calidad y la productividad con un cohete espacial. Cuando los motores se ponen en marcha de una nave cósmica solo se sacude, tiembla y parece no moverse hasta obtener la potencia de despegue requerida. Cuando esto sucede se empieza a impulsar muy despacio hasta que gana propulsión, lentamente al principio y más rápido después, según avanza en las distintas etapas del lanzamiento, hasta que sube a la estratosfera a miles de kilómetros por hora. Lo mismo sucede en el esfuerzo para transformar la cultura organizacional, inicia con una fase revolucionaria, en la cual parece no desplazarse nada, hasta llegar a una etapa evolucionaría, en la cual la nueva cultura se desarrolla a través de los años. Esta fase requiere de paciencia para no caer en la desesperación o la frustración y de consistencia con el propósito de inducir el cambio de arriba hacia abajo y en todas las áreas de la institución. Revolución y evolución. 2.5.7. EVOLUCIÓN HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL La fase revolucionaría de la calidad total se desarrolla a través de los años con la insistencia de una manera de ser, pensar y actuar especial hasta obtener la nueva identidad. Tiene varios pasos: • Convencimiento y formación de la alta dirección . Éste periodo es crítico, si el

equipo directivo no tiene verdadero convencimiento es mejor no iniciar el esfuerzo en los demás niveles de la organización. La formación de los directores es crucial y consume tiempo porque se cuestionan las practicas usuales de la empresa e incluso algunos conocimientos que los ejecutivos han adquirido en su preparación profesional.

• Introducción en toda la organización. Ahora todos los miembros de la empresa

deberán conocer la filosofía, estrategias y métodos de la calidad total. Aquí es recomendable combinar pláticas estructuradas de los dirigentes con sus

ETAPA REVOLUCIONARIA

ETAPA EVOLUCIONARIA

a) Tomar la decisión de revisar

b) La situación actual

c) Comenzar el proceso

de cambio

d) Superar las resistencias iniciales

1. Desarrollar el proceso a través de los años

2. Tener paciencia y

consistencia 3. Inducir el cambio de

arriba hacia abajo.

colaboradores, apoyadas en el ejemplo, con la participación de especialistas en el tema. No son recomendables los eslóganes, exhortaciones o carteles para realizar la introducción porque se desgastan rápidamente y, a veces, no resisten la realidad.

• Implantación de un proceso de mejora continua . El propósito de esta etapa es

hacer operativo el concepto de calidad total en los aspectos más importantes de la organización a todo lo largo de los procesos y no por áreas de trabajo. No se trata de llevar a cabo un "proyecto piloto", se trata de demostrar que los conceptos de calidad total pueden incorporarse a la operación natural de la empresa.

• Institucionalización hasta transformar la cultura o rganizacional . No basta con

resolver los problemas de hoy, tiene que aprender a prevenir los del mañana. Se requiere crear constancia en el propósito y las estrategias hasta, incorporarlos en la cultura de la institución.

Evolución hacia una cultura de calidad y productivi dad ANÁLISIS DE LAS FASES DE LA EVOLUCIÓN HACIA UNA CUL TURA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD. Los principales factores de las etapas de la evolución hacia la transformación o reorientación de la cultura organizacional se explican como sigue: FASE 1 Convencimiento y formación de la alta dirección Lograr que los miembros de alta dirección: 1.1 Comprendan y apliquen personalmente los conceptos de la calidad y la productividad. 1.2 Creen una visión de consenso sobre el futuro de la empresa. 1.3 Desarrollen un plan estratégico para responder a la visión, que incluya Objetivos de

productividad y calidad.

1. Lograr el conocimiento y la formación de la alta dirección

2. Introducir en toda la organización

3. Implantar un proceso de mejora continua en los aspectos más importantes en la empresa

4. Institucionalizar el proceso de mejora continua hasta transformar la cultura de la

institución

5. Asegurarse de que se obtengan resultados de categoría mundial

1.4 Realicen ajustes en la infraestructura de la empresa, como puede ser la organización

o la administración de personal. 1.5 Constituyan un comité de calidad y productividad. FASE 2 Introducción en toda la organización Lograr que los miembros de la empresa: 2.1 Conozcan los propósitos del comité y los planes para transformar la cultura de la

institución. 2.2 Adquieran entrenamiento adecuado a los niveles de la compañía 2.3 Si es necesario cuenten con especialistas, entrenadores o facilitadores internos que

procesen el estilo de cambio. 2.4 Inicien un procedimiento de identificación de las necesidades de los clientes internos

y externos . FASE 3 Implantación de un método de mejora continua: 3.1 Determinar los procesos críticos en la operación de la empresa. 3.2 Diseñar y difundir un sistema para 1 búsqueda de la mejora continua. 3.3 Iniciar series de mejora íntra e interdepartamentales. 3.4 Integrar los esfuerzos de mejora y desplegarlos en el resto de la organización. FASE 4 Institucionalización hasta transformar la cultura: 4.1 Asegurar que el régimen de mejora continua para superar o refinar los procesos

críticos este funcionamiento de manera permanente. 4.2 Buscar y documentar la evidencia de resultados positivos en los pasos críticos de la

institución. 4.3 Incrementar el tiempo que las personas dedican a su entrenamiento en el plan

institucionalizado. 4.4 Adecuar las políticas y sistemas de operación en todos los niveles, de acuerdo con la

nueva cultura en desarrollo.

FASE 5 Obtención de resultados de categoría mundial: 5.1 Mantener el esfuerzo de mejora durante tres años por lo menos. 5.2 Verificar el desempeño de la empresa a través del análisis de competitividad o del

benchmarking. 5.3 Lograr que los miembros de la alta dirección y sus equipos de trabajo participen

activamente en el análisis de competitivídad con las compañías de categoría mundial. 5.4 Desarrollar una nueva visión acerca del futuro de la organización y reiniciar las fases

de evolución cultural 2.5.8. BARRERAS PARA EVOLUCIONAR HACIA UNA CULTURA DE CALIDAD TOTAL. Se ha dicho con insistencia que el concepto de calidad total es más fácil de comprender que de llevar a la práctica y eso se debe a que el proceso de transformación de la cultura de una organización no se produce de manera automática, sino que se tienen que vencer una serie de obstáculos , entre los que destacan los siguientes: • Falta de convencimiento verdadero de la alta dirección acerca de la necesidad de

cambiar la manera de ser, pensar y actuar, así la ausencia de decisiones firmes que ocasionan resistencia al cambio desde la cúspide de la pirámide organizacional .

• En muchas empresas los esfuerzos para la mejora de la calidad se reducen a las

funciones del área de producción y se encuentran desvinculados de los planes estratégicos que definen el tipo de institución que se desea llegar a tener. Al estar desviados de los objetivos importantes de la empresa, los compromisos de mejora contraídos no reciben un seguimiento adecuado.

• Temor de los dirigentes a actuar como verdaderos líderes y a liberar el enorme

potencial que tienen las personas en los distintos niveles de la organización. • Presencia de Feudalismo y de lucha por el poder entre los miembros del grupo

directivo, características propias de las estructuras institucionales que son rígidas y convencionales . La existencia de señoríos dificulta mucho el establecimiento de modelos de calidad total.

• Predominio de políticas y procedimientos en muchas empresas que no son

"amigables" con los clientes y usuarios lo cual genera distancia, sordera e incluso indiferencia ante sus requerimientos y expectativas.

• Inconsistencia en la mejora de productos y servicios que ocurre debido a que no se

hacen modificaciones a la organización y a los sistemas de la empresa. • Falta de capacitación y desarrollo integral para los miembros de la compañía, lo

que ocasiona desconocimiento de los conceptos básicos de la calidad y la limitación

de las habilidades y actitudes requeridas para la aplicación de las técnicas y herramientas correspondientes.

• Impaciencia para lograr cambios a corto plazo que se deriva de una perspectiva

equivocada que busca mostrar resultados espectaculares. Barreras para evolucionar hacia una cultura de cali dad total. • Falta de decisión y convencimiento de la alta dirección. • Desvinculación de la calidad y la planeación de la empresa. • Incongruencias y temores en el liderazgo. • Feudos y luchas por el poder en el grupo directivo. • Lejanía del cliente y sordera ante sus opiniones. • Inconsistencia en la mejora debida a la organización y los sistemas de la empresa. • Desconocimiento de los conceptos, métodos y herramientas. • Impaciencia por lograr resultados espectaculares a corto plazo. 2.5.9.ELEMENTOS INDISPENSABLES EN UNA CULTURA DE CA LIDAD Y PRODUCTIVIDAD Hasta aquí se han propuesto los conceptos fundamentales de calidad y productividad, así como las etapas a través de las cuales evoluciona una cultura organizacional. Corresponde ahora enunciar los factores que resultan indispensables para superar las barreras descriptivas y estar en capacidad de dirigir una cultura de calida d total y alta productividad. He aquí los elementos que se consideran indispensab les en el proceso: 1. La visión clara de la necesidad del cambio, lo que aumenta la convicción acerca de la

importancia de la calidad por parte de los empleados de la organización y reduce la resistencia a las transformaciones.

2. Una planeación estratégica en la cual se define el rumbo y características de la

institución e incluya objetivos estrechamente vinculados con la mejora continua de la calidad y la productividad.

3. El liderazgo hacia la calidad por parte del director general y sus más cercanos

colaboradores, quienes modelan el comportamiento del resto de las personas a través del ejemplo.

4. El fomento al trabajo en equipo, especialmente entre áreas distintas de la empresa

que deben actuar de manera interdependiente y la desestimulación de las labores, logros y reconocimientos de carácter individual.

5. Una filosofía orientada a la satisfacción de los clientes y usuarios, es decir una

manera de pensar que influya en las practicas empresariales y que sea guiada por un conocimiento cercano de las necesidades y expectativas de los beneficiarios de los productos y servicios.

6. El establecimiento formal y duradero de modificaciones en la organización y en los sistemas para asegurar la constancia en la mejora continua de los procesos de transformación de la empresa.

7. La formación del personal de la compañía en los conceptos, estrategias y técnicas

que se requieren para funcionar adecuadamente en un ambiente de calidad y productividad.

8. La evaluación de los resultados obtenidos, en relación con los niveles internacionales,

lo cual seguramente servirá como un mecanismo de retroalimentación al proceso de transformación de la cultura de la organización.

PRINCIPIOS INDISPENSABLES EN UNA CULTURA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD ¿Qué sucede cuando falta alguno de los elementos? El lector habrá advertido que cada factor ha sido diseñado para superar los obstáculos a la transformación de la empresa que se describieron con anterioridad, de tal manera que si se conjugan la visión del cambio y la planeación estratégica, el liderazgo en equipo, una filosofía de calidad, organización y sistemas, la formación del personal y la evaluación de los resultados, lo que se obtiene es el proceso de cambio cultural. Pero ¿qué paso cuando falta alguno de los partes? La respuesta parece obvia, sin embargo, vale la pena dejarla asentada. • Si no hay visión del cambio se acentúa la resistencia al mismo, por ser considerado

innecesario. • Cuando no se lleva a cabo un proceso de planeación estratégica que incluya los

objetivos de calidad lo que ocurre son falsos comienzos. • Por otra parte, si lo que falla es el liderazgo hacia la calidad por parte de la alta

dirección, entonces él personal sentirá frustración y se vacunará contra nuevos esfuerzos.

• No obstante, si entre las distintas áreas de la empresa no hay auténtico trabajo en

equipo a lo más que se podrá llegar es a intentos parciales en la mejora de la calidad. • Cuando no existe una filosofía clara acerca de la calidad y la productividad, entonces

se incorporan ideas confusas al procedimiento de cambio. • Si no se llevan a cabo transformaciones en la organización y en los sistemas, lo que

ocurre es una dispersión de los esfuerzos y se dan de manera inconsistente. • En tanto no se atienda debidamente la formación de los miembros de la organización

en la materia, se introducirá ansiedad en el proceso de innovación, ya que las personas tendrán conciencia de la necesidad de cambiar pero no sabrán como hacerlo.

• Cuando falta la evaluación de la cultura de calidad y productividad, la compañía se

desubica ante la carencia de retroalimentación acerca de los resultados obtenidos. A continuación se presenta una gráfica que sintetiza los efectos de la ausencia de, algunos o varios de los elementos indispensables para administrar una cultura de calidad y productividad. Como se puede apreciar aquí es válida la conocida afirmación de que más vale mejorar 1 % en 100 aspectos que 100% en solo un elemento. ¿QUÉ SUCEDE CUANDO FALTA ALGUNO DE LOS ELEMENTOS? Visión del cambio

VC VC VC VC VC VC VC

Planeación estratégica

PE PE PE PE PE PE PE

Liderazgo L L L L L L L L Trabajo en equipo

TE TE TE TE TE TE TE

Filosofía de Calidad

FC FC FC FC FC FC FC

Organización y sistemas

OS OS OS OS OS OS OS

Formación F F F F F F F Evaluación E E E E E E E Resultado 1 2 3 4 5 6 7 8 Resistencia al cambio

Proceso de

cambio cultural

1

Falsos comienzos

2

Frustración y vacuna

3

Esfuerzos parciales

4

Ideas confusas

5

Dispersión e inconsistencia

6

Ansiedad

7

Des-ubicación

8

CONGRUENCIA Y CONSTANCIA Se han establecido, por una parte, cinco elementos en el proceso de metamorfosis cultural: Por la otra, se han enunciado ocho elementos indispensables en una cultura de calidad y productividad. • Visión del cambio. • Planeación estratégica. • Liderazgo hacia la calidad total • Trabajo en equipo

1. Convencimiento y formación de la alta dirección. 2. Introducción en toda la organización 3. Implantación de un proceso de mejora continua 4. Institucionalización hasta transformar la cultura organizacional. 5. Obtención de resultados de categoría mundial.

• Filosofía orientada a la satisfacción del cliente • Organización y sistemas para la mejora continua. • Formación para la calidad. • Evaluación de la calidad y la productividad. Las fases y los principios aparecen en la matriz que se presenta a continuación: En ella se destacan los atributos siguientes Con la congruencia se busca que exista una relación entre los distintos elementos, por ejemplo, que la visión del cambio tenga una correspondencia con la planeación estratégica que la filosofía orientada a la satisfacción del cliente se vincule con la organización y los sistemas y todo a su vez, con la formación, para la calidad que se dé al personal y así sucesivamente. La paciencia es la virtud o la capacidad para esperar con tranquilidad y seguridad que ocurran las fases del proceso de transición cultural que, como se han explicado, es gradual e incluso, en muchas ocasiones, presenta regresiones a los comportamientos organizacionales anteriores. La transformación no va a ocurrir de manera automática ni mucho menos; por eso la paciencia requiere de la consistencia que aporta la estabilidad, firmeza y solidez que necesita el cambio cultural para convertirse, realmente, en un proceso continuo por el cual la empresa alcanza estadios superiores en su camino a la excelencia.

UNIDAD

ADMINISTRACIÓN Y

ORGANIZACIÓN

UNIDAD III ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN.

3.1 DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN. Iniciaremos el desarrollo de este tema analizando dos definiciones de administración: Como podrás imaginar esta definición puede ser aplicada a toda empresa, de cualquier del tamaño o giro. La administración existe en las sociedades, aún en las primitivas. Porque un grupo humano necesita, para existir, un orden que le proporcione estabilidad. Una requiere administrar sus recursos, coordinar su esfuerzo colectivo para lograr sus fines, que en una sociedad pudiera sobrevivir o competir el clan o la tribu, se organiza para dominar o conquistar a los demás. Finalidades estas últimas que parecen no haber cambiado con los siglos. Definición etimológica. La palabra "Administración" se forma del prefijo "ad" hacia, y de "ministratio", viene a su vez de "minister", vocablo compuesto "minus", comparativo de inferioridad, y del sufijo "ter", que sirve como término de comparación. La etimología de "minister" es pues diametralmente opuesta a la de "magister": de "magis", comparativo de superioridad y de "ter". Si deseas realizar un análisis de la administración en México supone estudiar a las organizaciones mexicanas. La estructura social cuenta con organizaciones económicas que producen satisfactores y crea a un tiempo entidades no lucrativas que buscarán fines políticos, culturales, recreativos o de simple afiliación y convivencia social, pero ambas requieren ser administradas.

Administración, es el proceso de planear organizar dirigir y controlar todos los elementos de la organización tanto humanos como materiales a fin de lograr los objetivos de la empresa.

ES LA TÉCNICA QUE BUSCA LOGRAR RESULTADOS DE MÁXIMA EFICIENCIA EN LA COORDINACIÓN DE LAS COSAS Y PERSONAS

QUE INTEGRAN UNA EMPRESA.

Reyes Ponce Agustín

Por su conformación cultural, cada país señala un estilo de organizarse, producir, comercializar e incluso una manera de trabajar. Analizar la administración en México es entender nuestras diferencias con otras culturas, y la manera en que administramos las entidades tanto públicas como privadas. Sólo conociendo mejor nuestra peculiar forma de ser podremos mejorar y acrecentar nuestros resultados si un país se ha propuesto salir del subdesarrollo, no consiste imitando modelos extranjeros que no le pertenecen sino descubriéndose en sí mismo tanto en el potencial de sus posibilidades como sus carencias y limitaciones. 3.2. FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS EMPRESAS .

Diagnosticar donde nos encontramos Diagnóstico Determinar que deseamos hacer Planeación Conseguir los recursos para hacerlo Organización Definir cómo deberá hacerse Dirección Realizar tareas y actividades Ejecución Evaluar si se está realizado correctamente Control

La administración incluye cuatro enfoques distintos pero complementarios entre sí: 1. Como filosofía Una filosofía es una serie de principios e ideas que nos da direccionalidad hacia un fin último. Asimismo por filosofía se entiende el buscar un significado a lo que hacemos, un sentido a las tareas de todos los días. Las preguntas que nos hacen reflexionar son ¿por qué?, ¿Para qué?, las organizaciones necesitan una filosofía para entender su misión y finalidad. 2. Como método La administración es también interpretada como un método o formas sistemática de realizar actividades. Este procedimiento es una forma aprendida de obtener determinados resultados. En las organizaciones existen fórmulas para comparar insumos, producir satisfactores, distribuirlos en el mercado, tomar decisiones ,reclutar y seleccionar al personal necesario para la empresa. Un método implica orden y sistema de trabajo. 3. Como procesos y estructuras El sistema administrativo se relaciona con tareas continuas que implican múltiples procesos: fijación de objetivos, toma de decisiones, negociación, solución de problemas, creatividad, motivación, etc. Los procesos son las condiciones que hacen que las cosas sucedan. Los cuales se apoyan en estructuras que representan estabilidad, continuidad y seguridad. Tales como. la definición de funciones, asignación de recursos, etc.

4. Como teoría administrativa La administración es, asimismo, un conjunto de conocimientos sobre cómo lograr resultados en las organizaciones. En las empresas lucrativas ¿cómo conseguir mayores beneficios?, en las organizaciones asistenciales ¿cómo proporcionar una mejor ayuda?, en un club social ¿cómo conseguir que las personas participen?, en un partido político ¿cómo lograr mayor número de afiliados?. 3.3. LA ADMINISTRACIÓN ES NECESARIA EN CUALQUIER

ORGANIZACIÓN. En la sociedad contemporánea, la administración se vuelve indispensable para cualquier tipo de organización. Sin administración no es posible que una empresa industrial, un hospital, un club de servicio, una organización religiosa, un banco, una escuela o un sindicato, logren los resultados para los que han sido creados. Las organizaciones pueden ser lucrativas o asistenciales, grandes consorcios o microempresas, fabricantes de un producto o promotoras de un servicio. Todas ellas necesitan de la administración. La administración es una disciplina heterogénea. ¿Cuál es la importancia de una buena administración ? Es obvio que ella tuvo su origen en organizaciones que tenían la necesidad de conducirse de manera adecuada para justificar su existencia (industrias, bancarias y comerciales). Pero en las instituciones y sobre todo en las de carácter de beneficencia, asistencia o las gubernamentales benéfico, no le concedían importancia a la actividad administrativa. Su mundo eran los donativos y los subsidios. ¿En las organizaciones que no persiguen fines lucrativos? ¿Es indispensable incorporarles una administración? Durante siglos la respuesta fue: si no se requieren

En esencia, "la administración consiste en dirigir los recursos materiales y humanos hacia los objetivos comunes de la organización, la administración es una fuerza decisiva e impulsora, una dimensión vital del éxito de una organización". (Brown B. warren, 1983)

La finalidad de la administración puede centrarse en lograr resultados, mejorar recursos, aumentar

beneficios, satisfacer a los clientes, cumplir con una responsabilidad social, contribuir al desarrollo, etc.

resultados para subsistir, no necesitan la administración. La orientación cambió mundialmente en décadas recientes. Toda organización , independientemente de finalidad, requiere estar bien administrada. Es la única forma de cumplir con su misión y objetivos para la que fue creada. La administración hace productivas, rentables o competitivas a las compañías. Pero primero se aplica a las personas, es indispensable que todo ser humano aprenda a administrarse. Las empresas definen su misión y sus objetivos en la existencia. Las organizaciones poseen recursos y limitaciones. Los individuos tenemos talentos y carencias que debemos administrar. Una compañía crea una red de relaciones interdependientes con cadenas clientes-proveedores. Las personas tenemos que administrar nuestras relaciones con todos los seres con los que interactuamos 3.4 NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE PARA LA

ADMINISTRACIÓN CONTEMPORÁNEA. Uno de los cambios más importantes del siglo XX es la transición del socialismo autoritario a los sistemas democráticos. El mundo evoluciona de la planificación estatal a una economía de mercado. De Estado paternalista que busca la ilusión de conseguir la felicidad de sus conciudadanos a otro que es el promotor un del desarrollo de su sociedad. Los vientos de transformación cambio han roto estructuras caducas. La sociedad se modifica en todos los rubros del quehacer humano. El fenómeno del administrador sigue siendo un factor de cambio en la actualidad. Por eso afirma Peter F. Drucker en su libro Las nuevas realidades , a pesar de los cambios: "la misión fundamental del administrador continúa siendo la misma: conseguir la actuación conjunta y eficaz de la gente hacia objetivos y valores comunes, con una estructura adecuada, adiestramiento y desarrollo necesarios para la eficacia y para la respuesta al cambio. Pero el verdadero sentido de esta misión es diferente, aunque sólo sea porque la eficacia del administrador ha convertido a los trabajadores en una fuerza integrada en gran medida por personas sin formación, en otra de trabajadores de conocimientos, altamente calificados". ¿Qué es la administración? Podemos responder a esta pregunta destacando los siguientes aspectos para el análisis: • El management (administrador) se refiere al hombre. Su misión es hacer a la gente

capaz de lograr resultados de manera conjunta, conocedor de sus puntos fuertes y eficaces, así como de sus debilidades irrelevantes. En esto consiste toda organización y esta es la razón por la que el management (administrador) constituye un factor crítico y determinante.

• Nuestras formas de vida dependen del management. La capacidad para contribuir a la

sociedad se conforma en gran medida del management de las organizaciones en las que trabajamos, donde se potencializan y eficientan nuestras capacidades, dedicación y esfuerzo.

• Administración y cultura. Puesto que el management está comprometido con la

integración de personas en un proyecto común, se encuentra inserto en la cultura. Lo que hacen los administradores en Alemania, Gran Bretaña, estados unidos, Japón o Brasil es exactamente lo mismo.

• Administración con desarrollo. Uno de los retos básicos a los que deben enfrentarse

los administradores hoy en día en un país en desarrollo es encontrar e identificar aquellos elementos de su propia tradición, historia y cultura que puedan utilizarse como bloques para construir el management.

• Administración y éxito económico. La diferencia entre el éxito económico de Japón y

el retraso de India se explica por el hecho de que los dirigentes japoneses han sido capaces de transplantar a su propia cultura e idiosincrasia los conceptos del management importado y de hacerlos crecer, lo cual no ha sucedido en la segunda nación.

Estrategias clave en la administración contemporáne a. 3.5 LA NUEVA ADMINISTRACIÓN PARA LAS ORGANIZACIONES

MEXICANAS. La nueva competencia. Las organizaciones en este siglo XXI tratan de ganar una guerra económica en el campo del mercado mundial. Las estrategias implementadas han sido muy diversas: mejorar la tecnología de fabricación, reducir los costos, crear innovaciones o mejorar la comercialización de productos y servicios. Nuevas formas de integración. Por ello los países conforman alianzas para proteger sus mercados. Iniciamos con el modelo de Japón y los países de Asia: Corea del Sur, Taiwán, Hong Kong y Singapur, naciones de reciente industrialización conocidas como "Los Cuatro Tigres", debido a sus economías vorazmente competitivas; así mismo, Tailandia, Filipinas, Indonesia, Malasia, Singapur y Brunei, conocidos como "los nuevos países exportadores". Los dos grupos forman la asociación de Naciones del Sudeste asiático (ANSEA).

1. Administración por control Administración por compromisos 2. Dirección autocrática Dirección por consenso 3. Decisiones individuales Decisiones de equipo 4. Estructuras rígidas Estructuras flexibles 5. Soluciones únicas Soluciones múltiples

Un importante modelo de integración económica es el caso de la Comunidad Europea (CE) que integra: Francia, Inglaterra, Bélgica, España, Dinamarca, Alemania, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburgo, Holanda y Portugal. La conformación no sólo es de carácter económico sino también político social, esto ha dado lugar a que los miembros de la comunidad sean llamados simplemente "ciudadanos europeos" México, Estados Unidos y Canadá, con el Tratado de Libre Comercio (TLC), han .creado una integración comercial que establece reglas claras en cuanto a los intercambios económicos. Un estilo diferente de administrar. Las organizaciones están modificando sus valores y, en consecuencia, los estilos administrar. Hoy las compañías destacan por contar con: • Administración del talento . Lo importante no son los recursos físicos sino los

conceptos el las compañías surgen, se desarrollan o desaparecen por las buenas o malas vicios. Una innovadora imagen mental es lo que hace surgir a un negocio, lleva a ser competitivo. Los directivos en la empresa deben crear el clima adecuado, promover y poner en practica los planes de valor en su compañía. Toda tarea directiva está asociada con descubrir, validar, desarrollar y aplicar ideas que provean de resultados.

• Búsqueda de calidad y productividad . Ninguna organización puede sobrevivir sin

orientarse en el principio de: hacer las cosas bien a la primera vez, es decir, " La orientada hacia una mayor productividad en las empresas. La eficiencia como valor ha sido una nueva forma de administrar, especialmente desarrollada en Japón por el estadounidense William Deming.

• Progreso contra desarrollo . En el presente siglo los negocios procuraron lograr un

crecimiento cuantitativo y se olvidaron del aspecto cualitativo. La sociedad esta orientando a las organizaciones a replantear sus propios valores. Las compañías están ahora preocupadas por conseguir crecimientos sin alterar la calidad de vida de las personas o de la comunidad en las que están insertadas.

• Orientación al cliente . Las organizaciones que no se orientan a los clientes a

quienes deben servir corren el riesgo de desaparecer. El principio en los nuevos mercados es: si hay clientes, habrá empresa.

• Desarrollo de la tecnología . Las innovaciones técnicas provocan que las empresas

compitan con recursos más sofisticados. La ciencia nos permite mejorar múltiples procesos, conseguir resultados en forma más económica o comunicarnos con rapidez.

La calidad es una forma de administrar tiene como condición evitar el reproceso, del trabajo que por no haberlo realizado bien, se debe volver a efectuarse. La filosofía de la calidad está transformando a las or ganizaciones hoy en día.

• Valores en la organización . Ningún cambio es tan relevante como la transición en

los principios empresariales. Las compañías expresan el sentir y las convicciones de los individuos. Las modificaciones en los criterios para juzgar y evaluar la realidad están en proceso de cambio. Actualmente, en el mundo se revalora la democracia, la libertad de elegir, la estabilidad económica, la pluralidad de ideas, los sistemas participativos en los sistemas sociales, políticos y económicos.

Cabe destacar que se viene una etapa de transición en todas las compañías del mundo y por ende en las empresas mexicanas, especialmente en los siguientes principios; por ello nos cuestionamos:

a) Valores en las relaciones con la organización: ¿Ha cambiado el sentido de responsabilidad, honestidad y de lealtad a las organizaciones?

b) Valores en relación con el trabajo: ¿Se han modificado los criterios en cuanto

a la flexibilidad de los métodos que han de usarse para medir los resultados en una organización?

c) Valores en las relaciones interpersonales: ¿Qué cambios se manifiestan

respecto al sentido de compromiso al buen desempeño, o a la calidad en el trabajo y respecto a las relaciones con los compañeros?

El estudio más relevante en cuanto a los valores en proceso de cambio es el realizado por Eva Kras en su libro "Las administración mexicana en transición", destaca con claridad los valores culturales que según la autora son: familia, religión, relaciones interpersonales, el dilema entre persona y tarea, la sensibilidad emocional, el equilibrio entre trabajo y el descanso y finalmente el ambiente laboral Administración y valores compartidos . Cada compañía debe integrarse con objetivos semejantes y valores compartidos. Sin este compromiso no hay empresa, sólo hay una pandilla. La corporación contará con metas simples, claras y uniformes. La misión de la organización tiene que ser objetiva e importante para proporcionar una visión común. La primera función del administrador es pensar, elaborar y dar ejemplo respecto a los fines, valores y objetivos que se anhelan conseguir. A continuación se presenta el caso: "Despega" en puntualidad Aerovías de México . A cuatro años de haber sido privatizada, la aerolínea logra el liderazgo de vuelos en México. Durante el primer semestre de 1992, Aerovías de México ocupó el primer lugar a nivel mundial en puntualidad, de acuerdo con datos del Departamento de Transporte de Estados Unidos. La aerolínea líder mexicana logró 99.3 por ciento de puntualidad, contra 88.3 por ciento de la principal aerolínea estadounidense. "Aerovías surge de una crisis, de una quiebra", dijo Jorge Galindo Soni, gerente de Calidad Integral de Aerovías de México.

El primero de octubre de 1988 inicia la nueva empresa, que era afectada por una "increíble" reputación de ineficiencia, después de enfrentar una huelga, pasar por fuertes problemas financieros, poseer una pobre tecnología de soporte, y con tan sólo un 75 por ciento de puntualidad en sus llegadas y salidas, señaló Galindo. En el manejo de equipaje, la empresa mexicana registró en este primer semestre del año solamente dos fallas por cada mil operaciones, comparando con el promedio de las líneas aéreas de Estados Unidos, que alcanzó cinco fallas por cada mil manejos en el primer semestre del año. La empresa registró durante la primera mitad del año 0.3 por ciento de cancelaciones, una de las más bajas del mundo. Un vuelo de altura. Actualmente la aerolínea, que es dirigida por Guillermo Heredia Cabarga, tiene como puntos de ventaja competitiva la puntualidad, el manejo de equipaje y la confiabilidad, a los cuales se busca agregar el servicio a bordo expreso Galindo. "Ganamos el liderazgo en el mercado nacional. Aerovías transporta más del 50 por ciento de los pasajeros que viajan por vía aérea en el País", dijo el directivo. En 1991, Aerovías llegó a ser la tercera aerovía más rentable del mundo, después de Cathay Pacific y Singapore Airlines. En el aspecto tecnológico, son creados sistemas "Azteca", de reservaciones y "Ethécatl", de monitoreo de vuelos, los cuales se encuentran entre los más avanzados del mundo. Borrando una amarga historia La empresa Aerovías de México surgió al ser privatizada Aeroméxico. El Grupo ícaro, el Sindicato de Pilotos y Bancomer, fueron los principales socios que participaron en la nueva etapa de Aerovías como empresa del sector privado. La nueva empresa inició con tres mil 600 empleados, y hasta julio de 1992 eran alrededor de siete mil. Al declararse la quiebra en 1988, la empresa contaba con 11 mil empleados. "El enfoque de la nueva empresa es el compromiso de todos sus empleados, de trabajar en equipo, de satisfacer al cliente", expreso Galindo. "El cliente quiere puntualidad. Más que metodología, exige entusiasmo y preparación del personal", señalo. Galindo indicó que el diseño estratégico para lograr la excelencia de Aerovías de México viene de la alta administración. Durante la crisis se presenta claramente tres áreas de oportunidad para desarrollar al empresa: la cultura organizacional, las relaciones laborales y la tecnología.

3.6 CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. La empresa avizora una modalidad especifica de organización. Su finalidad es netamente económica. Todas las corporaciones son organizaciones, pero no todas las organizaciones son empresas. La organización es el género, la empresa es una especie del complejo mundo de las organizaciones. ¿Qué es lo que caracteriza a cualquier organización?

a) "Que siempre incluye personas.

b) Ellas están involucradas unas con otras de alguna forma, lo cual significa que están interactuando.

c) A éstas relaciones siempre se le podrá ordenar o describir conforme a ciertos tipos

de estructura.

d) Todas las personas dentro de una organización encuentran con sus propios objetivos, algunos de los cuales motivan sus acciones o formas de proceder. Cada individuo espera que su participación en la organización ayude al logro de sus metas personales.

e) Estas interacciones pueden ayudar a alcanzar fines comunes, quizá diferentes,

pero relacionados con sus objetivos personales". ¿Por qué son necesarias las Organizaciones? Son vitales por tres razones: 1. Alcanzar objetivos Las metas que se propone un ser humano no serían factibles sin las estructuras. ¿Qué haría un hombre si se enferma y no hay hospitales? ¿Cómo defendería su protección personal sin las compañías de seguros? ¿De qué manera conservaría la convivencia con los demás si no cuenta con asociaciones clubes e instituciones recreativas? ¿Sería posible dedicar una jornada completa a una tarea determinada sin las instituciones que recolectan alimentos, los procesan y los ponen a nuestra disposición? ¿Podría una familia construir un coche, un televisor o un equipo de refrigeración por su propia iniciativa? Nuestra existencia tiene el nivel de libertad disponible gracias a la sociedad

¿Qué es una Organización? "Empresa", "Institución", "Negocio", "asociación", "agrupación". Todos estos términos expresan modalidades de organizaciones. ¿Qué es una organización? Se le entiende como "el conjunto de personas, empleos sistemas, funciones, oficinas, instalaciones y dependencias que constituyen un cuerpo o institución social que se rige por usos, normas, políticas y costumbres propios y tiene un objetivo especifico", (Bravo 1995).

organizacional en la que vivimos. Toda persona nace y muere en organizaciones, trabaja para ellas, se obtiene y satisface sus necesidades las mejora, inventa o desarrolla nuevas estructuras. 2. Conservar la Experiencia Una organización tiene una memoria colectiva: registra, documenta y conserva. De aquí la supervivencia de humanidad depende del aprendizaje acumulado a través de milenios. Este conocimiento está constituido por tradiciones, costumbres y experiencias de incalculable valor para las siguientes generaciones. La experiencia nos dice qué es útil o riesgoso para una persona, una organización o una sociedad entera. 3. Lograr Permanencia Sin estructuras que perpetúen los intereses, las preocupaciones, los propósitos y los valores, el progreso sería limitado. El ser humano tiene una vida limitada. Existen fines que no se consiguen en una vida, o en una generación. Por ello necesitamos estructuras sociales como las organizaciones que prolonguen lo que el hombre desea conseguir y sobre pasen su existencia. 3.7. MODALIDADES DE ORGANIZACIÓN. Las organizaciones pueden ser clasificadas bajo diferentes perspectivas. En la figura siguiente se presentan distintos criterios para clasificarlas Modalidades de Organización.

Criterio Modalidad Por su finalidad Lucrativas No Lucrativas Por su giro Industriales Comerciales Agrícolas Servicios Por su origen de capital Privada Pública Por su estructura legal Personas Físicas Personas Morales Por su finalidad: Organizaciones Lucrativas y no Lucrativas Organizaciones Lucrativas ¿Qué es una estructura lucrativa? Son aquellas que buscan beneficios económicos, se crean para producir bienes y servicios rentables. La constituyen personas que desean multiplicar su capital y a un tiempo obtener beneficios o utilidades que se denominan dividendos Organizaciones no lucrativas Son las instituciones que no persiguen fines económicos. Manejan recursos, pero no utilidades. Tienen beneficios, pero no ganancias, esto se debe a que manejan sus recursos con productividad en su más alto nivel. Tienen gran similitud con las organizaciones lucrativas. ¿Qué es lo que las distinguen?

El manipular los insumos y hacer un uso óptimo de los mismos es la tarea de toda organización sea lucrativa o no. Sin embargo para distinguirlas es necesario preguntarse ¿Cuál es la finalidad última de los bienes que administran? ¿Existen beneficios tangibles que distribuir? Organización no lucrativa Un ejemplo sería el Zoológico municipal. El municipio de la ciudad ha contribuido en el desarrollo de un centro biótico para recreación de sus habitantes. La entrada la ha dispuesto el cabildo, no será gratuita aunque cuando se tienen tarifas preferenciales para niños y ancianos. Los recursos obtenidos se invierten en el mantenimiento y cuidado de las especies y sus instalaciones.

Tipos de organización según su finalidad

Figura 3.2 Ejemplos de Organizaciones No Lucrativas Tipos de organización Finalidad

1. Organizaciones religiosas: • Iglesia

Espiritual

2. Sociales: • Clubes de servicio • Fraternidades

Afiliación Ayuda filantrópica

3. Culturales: • Museos • Centros recreativos • Zoológicos

Estética Artística Entrenamiento

La finalidad de las organizaciones no lucrativas es comúnmente- asistencial, educativa, cultural, intelectual, social o recreativas sin fines utilitarios.

Organizaciones lucrativas

Obtener un rendimiento económico

Esfuerzos para vender satisfactores

Entender los gustos y preferencias de los clientes

Lealtad del cliente:

Organizaciones no lucrativas

Prestar una función social

Esfuerzo para promover y difundir sus valores

Entender las necesidades sociales y

culturales

Cambio de actitudes: • Indiferencia • Preferencia • Compatibilidad

• Indiferencia • Preferencia • Apoyo

Administración Eficiencia Eficacia

4. Intelectuales: • Escuelas • Universidades • Centros de Investigación

Conocimiento Educación Capacitación o actualización

5. Asociaciones Profesionales: • Colegios Profesionales

Colaboración Intercambio Capacitación o actualización

6. Filantrópicas: • Asilos • Orfelinatos • Hospitales

Asistencia Asistencia Salud

7. Políticas: • Partidos políticos

Poder/Ideología

Por su giro: Industriales, Comerciales, Agrícolas y de Servicios En nuestras leyes, uno de los conceptos, más precisos sobre la empresa en el establecido por el Código Fiscal de la federación. En el artículo 16 describe a las empresas como toda persona física o moral que realiza actividades comerciales, industriales, agrícolas, ganaderas, de pesca o silvícolas. Una de las clasificaciones típicas de las empresas u organizaciones lucrativas es agruparlas por su giro en industriales, comerciales, agrícolas y de servicios. Las compañías industriales son las que realizan actividades de transformación, reciben insumos o materias primas y les agregan valor, al incorporarles procesos productivos. La industria tiene numerosos giros acorde a los procesos de transformación. La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos en el artículo 31 los agrupan en: • Textil • Eléctrica • Cinematográfica • Hulera • Metalúrgica • Siderúrgica • Hidrocarburos • Petroquímica • Cementera • Calera • Automotriz • Química • De celulosa y papel • De aceites y grasas vegetales • Productoras de alimentos • Elaboradoras de bebidas

• Ferrocarrilera • Maderera básica • Vidriera • Tabacalera La importancia que la Constitución Mexicana señala para los giros anteriores es especificar la competencia de las autoridades federales en materia de la aplicación de las leyes de trabajo. Las empresas agrícolas: ganaderas, de pesca o silvícolas, son las dedicadas a cualquiera de las actividades de ganadería, pesca o silvícolas. Las empresas comerciales: sólo realizan procesos de intercambio, son establecimientos donde se dedican a comprar y vender satisfactores. Ellos agregan el valor de la distribución o la disponibilidad. En esta categoría están los supermercados, las estaciones de gasolina, las tiendas de abarrotes, farmacias, las mueblerías, ferreterías, tlapalerías, papelerías y librerías, así como refaccionarías, agencias de automóviles, entre otros. Las empresas de servicios: se caracterizan por llevar a cabo relaciones e interacciones sin importar los atributos físicos. Los servicios que prestan son la relación, la negociación, la comunicación. Un servicio es una idea, es una información o una asesoría. El servicio es considerado como un proceso. Mientras que los artículos son objetos, los servicios son actividades. ¿Qué caracteriza a los servicios respecto de los pr oductos o bienes?

1. Que son intangibles, 2. Heterogéneos, y 3. Perecederos.

Son intangibles , porque no se les puede tocar, probar, oler o ver. Los consumidores que van a comprar servicios, generalmente no tiene nada tangible que colocar en la bolsa de compra. Los servicios son heterogéneos , es decir, varían porque se llevan a cabo por personas. No tiene la estandarización de un producto. Finalmente tienen caducidad , no se pueden almacenar, se tiene que usar cuando están disponibles. Por el origen de su capital: empresas privadas y pú blicas. Las empresas privadas están constituidas y administradas por los particulares. Los dueños de las compañías son los que se encargan de crear, sostener y acrecentar el patrimonio así como, los resultados del negocio. El empresario requiere de iniciativa para encontrar y aprovechar las oportunidades, la automotivación personal para enfrentar incertidumbres y riesgos. Los jefes de las instituciones se distinguen por una dosis importante de creatividad y espíritu de innovación.

Una lista sintética de las responsabilidades y funciones que se asigna a sí mismo un empresario sería la siguiente: • Búsqueda y hallazgo de oportunidades económicas. • Manejo de los recursos financieros que son necesarios a la consecución y realización

de proyectos en la empresa. • Selección y capacitación de los recursos humanos. • Responsabilidad última (ir más allá del director) de la administración de la empresa. • Detectar la mayor parte de la incertidumbre y el riesgo, así como responsabilizarse de

reducirlos al mínimo. • Mantener un espíritu de reto en la organización. • Realizar todas las negociaciones (políticas, financieras, laborales, etc.) necesarias. • Encontrar y utilizar toda la información útil. • Resolver situaciones de crisis. • Ser un buen líder. Las compañías privadas fueron las primeras en reconocer, por motivos de supervivencia, la fundamental necesidad de la administración. Toda empresa particular está ligada a mantener una operación sana: invertir, producir, vender, obtener utilidades. Las firmas de propiedad privada se iniciaron con ingenio y creatividad, pero con mucho sacrificio, al incrementar esfuerzos y recursos. La institución empresarial como modalidad específica de organización se caracteriza por: • Formarse por la iniciativa de los particulares. • Busca la rentabilidad y la productividad en sus operaciones. • Conseguir una finalidad lucrativa o la obtención de beneficio económico. • Establecerse para satisfacer necesidades de una sociedad determinada. La empresa pública. Está determinada por las actividades que el Estado se reserva para su administración. Una de sus categorías son las organizaciones productivas, que por su importancia ha decidido manejarlas por su cuenta.

El empresario debe dirigir, motivar e inspirar: Es esencialmente un promotor.

E. Solis. 1989

3.8 NUEVAS REGLAS PARA LAS ORGANIZACIONES En la época contemporánea las estructuras enfrentan retos singulares. Las compañías privadas enfrentan como requisito de supervivencia ser competitivas y rentables. Los sistemas del sector público requieren mejorar sus recursos y ser productivas. Todas las organizaciones requieren de excelente administració n, independiente del giro o actividad económica o social. Hubo un momento histórico en que la administración sólo era compatible con la empresa privada. Esta última eran las únicas que se preocupaban, en muchas ocasiones sin lograrlo, de mantener una empresa sana. Las compañías que mantenían el giro con la finalidad social sólo utilizaban palabras que estuvieran asociadas a subsidios, transferencias, donativos, concesiones y protecciones.

UNIDAD

EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS

EMPRESAS

UNIDAD IV EL PROCESO ADMINISTRATIVO EN LAS EMPRESAS

4.1. NIVELES Y HABILIDADES ADMINISTRATIVAS Uno de los temas que han sido estudiados desde el inicio en la administración científica siendo la preocupación de los teóricos de esta rama del conocimiento es la relación entre las habilidades en administración y los niveles de la organización. El supuesto es que las aptitudes varían en los distintos niveles de la organización. La tesis más común es que las destrezas, conocimientos, y cualidades administrativas tienen una distinta proporción de acuerdo con el nivel de la empresa. Katz, identificó tres distintas habilidades de los administradores; a esta aportación Koontz O'Donnell agregaron una cuarta que ha continuación se describe.

a) Capacidad técnica es el conocimiento necesario para habilitar actividades que implican métodos, procesos y procedimientos.

b) Capacidad humana, es la potencialiadad de trabajar con otras personas; se

refiere a un esfuerzo de cooperación, un trabajo en equipo, es crear un ambiente donde las personas se sientan seguras y libres para expresar sus opiniones.

c) Capacidad conceptual se refiere a la habilidad de contemplar la "imagen global",

donde se identifican los elementos importantes de una situación y ser quien pueda comparar las relaciones que existen entre esos elementos.

d) La capacidad de idear se refiere a la habilidad de resolver problemas en forma

que se beneficie la empresa. Para ser efectivos, particularmente en los niveles superiores de la organización, los administradores deben estar en posibilidades de hacer algo más que simplemente observar un problema.

4.1.1 EL PROCESO ADMINISTRATIVO . El estudio de las funciones de un negocio es uno de los fundamentos de la teoría administrativa. La visión de Henry Fayol de sistematizar las tareas de las empresa en un proceso administrativo revolucionó la administración. La importancia de las cuatro funciones: planeación, organización, dirección y control son la versión más aceptada actualmente de la propuesta realizada por Henry Fayol; es su visión de la tarea directiva. Su proposición ha sido adaptada pero en su esencia no ha sido superada. Las funciones (de planeación, organización, dirección y control) se integran en un proceso administrativo, pues cada una de ellas es interdependiente con las, demás. A continuación se presenta el esquema con los elementos del proceso administrativo:

Los mismos recursos (gente, capital, instalaciones y tecnología) pueden ser 'armonizados con eficiencia y eficacia por un buen administrador. Estos recursos pueden ser subutilizados o quizá desperdiciados por quien no logra dirigir, resolver problemas, solucionar conflictos, o tomar decisiones adecuadas. Una forma de describir el significado del proceso administrativo es formular las preguntas claves que cada una de las etapas pretende resolver y así poner en práctica la actividad diaria de una empresa. Estas preguntas se señalan a continuación:

PLANEACIÓN

CONTROL ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

ADMINISTRACIÓN

TEORÍAS

Los administradores, sin importar el nivel que ocupen en una organización, deben e aplicar cuatro funciones: planeación, organización, dirección y control. Más un, todatarea que se va a desarrollar implica la ejecución explícita o intuitiva de este proceso administrativo.

PLANEACIÓN • ¿Cuáles son las metas de la organización a largo plazo? • ¿Qué estrategias son las mejores para lograr los objetivos establecidos? • ¿Qué objetivos se deben formular a corto plazo? • ¿Quiénes pueden formular la planeación estratégica y/o operativa? ORGANIZACIÓN • ¿Qué nivel de centralización o descentralización cabe adoptarse? • ¿Cómo deben diseñarse las tareas y los puestos? • ¿Quiénes son las personas más idóneas para ocuparlos? • ¿Qué estructura podría tener la organización? • ¿Qué métodos y procedimientos puede ser utilizados? • ¿Cuál tiene que ser el diseño del trabajo? DIRECCIÓN • ¿Cómo dirigir el talento de las personas? • ¿Qué estilo de conducción es el adecuado? • ¿Qué implica la autoridad, el poder y la influencia? • ¿Qué nivel de autoridad o responsabilidad se debe asignar a cada persona? • ¿Cómo orientar a las personas al cambio? • ¿Cómo solucionar problemas y conflictos? • ¿Cómo podrían ser tomadas las decisiones? • ¿Qué funciones o tareas pueden ser desarrolladas en equipo? CONTROL • ¿Qué actividades necesitan estar controladas? • ¿Qué criterios pueden aplicarse para determinar los resultados? • ¿Qué medios de control pueden utilizarse para controlar? z • ¿Qué herramientas o técnicas se requiere utilizar para medir el desempeño? • ¿Qué actividades conviene controlar por ser las más relevantes? 4.2. LAS ORGANIZACIONES Y LA FUNCIÓN DE PLANEACIÓN: Las organizaciones como las personas, realizamos todos los días actividades donde tienen que ver la planeación. Las llevamos a cabo cuando nos proponemos realizar una actividad, al jerarquizar las distintas tareas que solemos ejecutar al iniciar el día. Sin embargo, las organizaciones como las personas realizamos planes de manera espontánea o informal. La vida personal o profesional nos exige definir lo que queremos y a ponernos a trabajar para conseguirlo.

La planeación es el proceso de prever el futuro y proponer estrategias para desarrollarse y crecer en ese contexto que esta por venir. Una organización no sólo vive el presente, requiere instaurar una direccionalidad a sus propósitos y en función de esta previsión, coordinar esfuerzos y recursos . El diseño estratégico tiene que ver con la definición de objetivos de la organización y la determinación de formas de como pueden alcanzarse. Un buen plan se establece en función (Ale las siguientes preguntas: ¿Dónde estamos? , ¿A dónde queremos ir? ¿Qué debemos hacer para lograrlo? Planear es dar respuesta a las preguntas anteriores y ello supone conocer la situación presente de la empresa, así como, los recursos con que se cuenta y las limitaciones que tenemos. ¿Por qué planear? • Para crear una visión y misión del negocio • Para analizar sistemáticamente el rumbo deseado • Para lograr un uso óptimo de los recursos • Para adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno (sociales, culturales,

políticos, económicos etc.) • Para formular de manera consciente las estrategias de la organización • Para integrar todas las decisiones de la organización Podemos manejar cuatro pasos típicos de la planeaci ón:

1. Establecer una o varias metas que responda a: ¿Cuáles son nuestras prioridades?

2. Definir la situación actual: ¿De qué recursos disponemos?

3. Identificar los apoyos y los obstáculos de las metas: ¿Qué nos puede ayudar o limitar el conseguirlas?

4. Desarrollar un plan o los medios para alcanzar las metas: ¿Qué posibilidades

tenemos para obtenerlas, qué necesitamos?

Un individuo o una empresa asumen un proceso de planeación lo que significa que ha definido sus objetivos y realizará un esfuerzo coordinado para alcanzarlos. Sus planes han sido elaborados en corto o largo plazo. Revisados periódicamente en su desempeño y evaluados midiendo su nivel de avance, corrigiendo o modificando el plan si es necesario.

La planeación no ha sido un proceso aceptado inicialmente por los administradores, con una visión completa, sistemática o integral, más bien fue el resultado de un largo proceso de aprendizaje para las empresas.

4.2.1. TIPOS DE PLANES. 1. Misión : Toda organización tiene una misión o propósito, la sociedad misma la

necesita por alguna razón. Una universidad existe con el fin de desarrollar y difundir el conocimiento, un club social para promover la convivencia entre los socios. Cada organización o empresa define si misión particular, esto tú puedes determinar si el SABES, Hojalata y altos hornos de México, el banco de tu comunidad, tiene una misión diferente.

Recuerda que la misión responde a las pregunta: ¿cuál es nuestra razón de ser como

organización? ¿A quiénes debemos atender como nuestro público o clientes? 2. Objetivos: Son los fines hacia donde debe dirigirse toda actividad. Los procesos dan

direccionalidad a los esfuerzos que realiza la organización. Si se formulan para la organización pero también pueden se para cada uno de los departamentos.

3. Estrategias : Tiene por lo menos cinco perspectivas diferentes para ser comprendida

y utilizada en la:, tareas de cualquier organización.

• Estrategia como plan • La estrategia como pauta de acción • La estrategia como patrón • La estrategia como posición • La estrategia como perspectiva

4. Políticas : Se consideran también como planes dado que son enunciados generales

que guían las acciones y decisiones en las empresas, ya que son criterios de acción establecidos por la empresa.

5. Planes a corto y largo plazo : El tiempo que comprenden puede ser inmediato, o de

corto alcance o de largo alcance. En las propuestas a corto plazo la mayoría de las variables pueden ser controladas por la administración de la empresa, en cambio en las de largo plazo todas las condiciones se plantean como posibilidades sujetas a variación.

Los lapsos de tiempo no tienen una universalidad en cuanto el periodo que deben comprender. Sin embargo, generalmente se acepta que tenga una duración de un año o menos es considerado de corto plazo , y de 10 años o más es de largo plazo. En ocasiones se habla de planes de mediano plazo como categoría intermedia entre unos y otros. • Específicos o direccionales Se consideran específicos cuando no admiten ninguna interpretación debiendo llevarse a cabo tal y como han sido definidos. En tanto que los planes direccionales, marcan lineamientos generales que se adoptan de acuerdo con las circunstancias y al criterio de quienes lo llevan a cabo.

• Programas Son actividades que perduran en la organización dado que su realización no tiene una fecha límite en donde se puede dar por concluida o caduque su utilidad. por ejemplo, se habla de un programa de capacitación, ya sea de captación de recursos, de financiamiento, etcétera, porque son actividades permanentes o recurrentes en la empresa. • Proyectos Estos tienen objetivos delimitados por el tiempo. Cuentan n principio, donde se inicia, pero deben de concluir. Por ejemplo, el proyecto de construcción de un edificio, diseño de un producto, realización de una investigación de mercados, etcétera. La naturaleza supone un término en el cumplimiento de los objetivos que se han formulado. 4.3. LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS. (APO) La administración por objetivos ¿Qué es la A.P.O.? La expresión "administración por objetivos que se abrevia A.P.O., se ha convertido en parte del lenguaje técnico de la administración en gran parte del mundo . Los gerentes, los supervisores, así como otras personas que ocupan puestos de responsabilidad en diversos niveles en las organizaciones de diferentes giros y tamaños ya están familiarizadas con este concepto. George Odiorne definió la "administración por objetivos" de la siguiente manera: Escrita en los primeros tiempo de la A.P.O., esta definición ha conservado su vigencia y cubre de forma muy concisa las características esenciales de este sistema de administración. Tiene una gran riqueza de significados que no se ponen de manifiesto hasta que se examina puntualmente palabra por palabra. Los términos claves son: a) Proceso . La A.P.O., como la administración en general, es una actividad continua y

no una "campaña" o un "programa" el cual se instala de una sola vez, y que cuando se completa, produce sus propios resultados, por el contrario, es un grupo cíclico e ilimitado de actividades sistemáticas congruentes que abarcan todas las funciones ordinarias de la administración, en especial lo que se refiere a la planeación, la organización, la dirección y el control.

b) Definición clara de metas . Este es el impulso que implica el nombre de la APO. Las

metas o los objetivos definidos con claridad proporcionan el enfoque de los esfuerzos

"Un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando con una definición clara de las metas comunes y las prioridades de la organización, establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y utiliza esas medidas como guías para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de cada uno de sus miembros."

requeridos para la utilización más eficiente de los recursos. Metas y objetivos son sinónimos.

c) Prioridades . Los objetivos no son suficientes para asegurar la eficiencia individual de

una organización. Es preciso de que se trate de alcanzar los objetivos más importantes, y un sistema para la fijación de estas metas fundamentales es un eslabón vital en el proceso global.

d) Alta administración . Si la definición clara de las metas y las prioridades se inicia a la

cabeza de la estructura, el sistema alcanzará su máximo potencial, puesto que todas las partes de la organización fijarán sus puntos de mira en el mismo objetivo general. La alta administración desempeña también un papel continuo e importante al hacer hincapié en la necesidad de un mejoramiento en la organización. El principal factor de motivación en un sistema A.P.O. para que dé buenos resultados es el respaldo dado por la administración superior y la demanda del grado de esfuerzo esperado.

e) En forma conjunta . En el esfuerzo de la A.P.O., el proceso de establecimiento

conjunto de objetivos por el supervisor y los empleados es la clave para obtener la cooperación plena y la aceptación de éstos. Este mismo sistema es también el medio por el cual se logra que los conocimientos completos y el potencial creativo de los empleados se pongan de manifiesto en las necesidades de mejoramiento de la organización.

f) Áreas de responsabilidad . Cada puesto o empleo debe existir para un fin bien

definido en relación con las necesidades de la organización. Este vínculo se establece mediante las áreas de resultados clave (ARC) de la organización, los cuales determinan las responsabilidades de trabajo más importantes para cubrir los requerimientos generales y encauzan las búsquedas de metas claves.

g) Resultados esperados . La fundamentación en las metas en la A.P.O. puede

aparentar un descuido en las finalidades para las que se diseñó todo el esfuerzo: producir resultados que no se obtendrían de otro modo. El denominado que las expectativas se espera obtener es un modo muy adecuado de comunicarse con los empleados y éstas en función de los resultados necesarios reemplaza a las exhortaciones vagas, peor aún, al silencio que comunica la aceptación del status quo por la administración.

h) Utilizar . El establecimiento de metas en todos los niveles de una organización es una

parte importante del sistema A.P.O.; pero en demasiados casos se ha confundido con el propósito del sistema. Un ejemplo de ello es cuando se monta una campaña, los individuos y los administradores de todos los niveles se esfuerzan concienzudamente en producir grandes cantidades de objetivos y los resultados se guardan en los archivos, para retirarlos sólo con el fin de demostrar orgullosamente que "tienen el sistema APO."

i) Medidas. A menos que se usen los objetivos y con ello se mide el progreso y en

especial se empleen para hacer los ajustes y correcciones que aceleren el progreso, la A.P.O. permanecerá estática y estéril, en lugar de convertirse en el sistema dinámico y productivo que debe ser en conformidad a su diseño.

j) Contribuciones . La A.P.O. fomenta las aportaciones de todos los individuos a los

objetivos generales de la organización, mide cada participación y proporciona las bases para las recompensas que se otorgarán.

4.3.1. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS ¿Cómo se desarrolla la administración por objetivos en una empresa? La puesta en marcha de la A.P.O. en la empresa requiere de determinadas directrices que se han de seguir así como, de un plan concreto de acción. Una meta ya sea para una organización o para un individuo, es esencialmente una promesa de realizar algo o de tomar una labor, que dará como resultado algo que podemos evaluar o medir dentro de un plazo determinado y con una asignación de recursos. Las directrices son los criterios establecidos son muy útiles para la formulación e implantación de un programa de A.P.O. Algunos de los parámetros que se seguirán son: 1. El objetivo requiere especificar qué acción se va a tomar. 2. Debe concentrarse en un blanco identificable. 3. Considerar su efecto en un tiempo limitado. 4. Procurar especificar el costo. 5. Tienen que ser mensurable, tangible, o comprobable. 6. Ser realista y factible. 7. Habrá que considerársele a la vez pertinente e importante. 8. Estará de acuerdo con los planes, políticas y procedimientos de la organización. 9. Será escrito y conservado como una referencia futura por las posiciones implicadas. ¿Cómo deben ser los objetivos? 1. Claros: Que sean entendidos por quien los tiene que desarrollar. 2. Públicos: Para facilitar la coordinación entre cliente y proveedor interno. 3. Medibles : Para saber si se consiguen. 4. Alcanzables : Para potencializar el esfuerzo en factible.. 5. Flexibles: Para adecuarse a la realidad, si las instancias cambian. 6. Auditables : Para poder comprobar su medida. 7. Premiables : Para que las conductas de esfuerzo y éxito se repitan al ser reforzadas. 8. Tener plazo : Para saber cuándo y en cuánto tiempo debe hacerse. 9. Tener prioridad : Para saber qué hacer y en qué orden. ORGANIZACIÓN Esta etapa del proceso administrativo consiste en decidir qué recursos y actividades son necesarias para el logro de los objetivos de la' organización, el cómo distribuir los recursos, el definirlas funciones y tareas, el clarificar la autoridad y la responsabilidad.

Si no respetamos estas características corremos el riesgo de fracasar.

4.4. DEFINICIONES FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN. Organización La palabra organización se utiliza actualmente en dos sentidos. El primero es el de la empresa como grupo funcional; por ejemplo, un negocio, un hospital, una dependencia gubernamental o un equipo de basquetbol. El segundo sentido es el proceso de estar organizado, es decir, la manera como se dispone el trabajo y se le asigna entre los miembros de la empresa de modo tal que sea eficiente para alcanzar las metas de los miembros de la organización. (Stoner, 1983) Organizar Es el proceso de hacer que la estructura de la empresa se ajuste a sus objetivos sus recursos y su ambiente. Estructura de la organización. La estructura organizacional es la respuesta a las clásicas preguntas ¿Quién?, ¿Qué?, ¿Dónde?, ¿Cuándo?, ¿Porqué? Y ¿Cómo? El dar las respuestas a estos planteamientos en relación con las tareas y actividades de la organización es el primer paso para una definición de la estructura organizacional. La estructura de una organización puede ser analizada de acuerdo con los siguientes elementos: 1. Especialización de actividades : Específica las labores individuales y de grupo

(división del trabajo), así como, la combinación de las labores en unidades de trabajo (departamentalización).

2. Estandarización de actividades : Define los procedimientos de todas las actividades

que sean previsibles. 3. Coordinación de actividades : Son los procedimientos para integrar las funciones de

las distintas áreas o departamentos en la organización. 4. Centralización y descentralización de toma de decis iones : Cuando definir si el

poder de decisión estará concentrado (centralización) o disperso en la organización (descentralización)

5. Tamaño de la unidad de trabajo : Al número de empleados en una unidad de trabajo.

(Stoner, 1983) 4.4.1. PRINCIPIOS CLÁSICOS DEL DISEÑO DE ORGANIZACI ÓN. A. Estructura y estrategia La estructura es la definición de las unidades de mando, el tramo de control y la división del trabajo. Uno de los principios clásicos para referirnos al diseño de la organización es

el que afirma que "la estructura sigue a la estrategia", es decir, la misión y las metas de la organización condicionan el diseño de la organización. B. Unidad demando C. Tramo de control Se da cuando se requiere responder a la pregunta: ¿cuántos subalternos debe tener un jefe para que su labor pueda ser considerada eficaz? Nunca se llegó a una determinación sobre un número determinado; la mayoría de los autores definían un rango deseable entre tres y nueve, sin embargo, a medida que el tramo de control o número de subalternos es mayor, la eficacia se reduce de manera significativa, ya que los jefes no llegan a tener oportunidad de conocer de manera directa la singularidad de las tareas de sus subalternos. D. División del trabajo La creencia de que la subdivisión del trabajo era la mejor forma de lograr los resultados es un principio clásico tuvo mucha aceptación en el mundo de las empresa. El promotor de esta idea fue Adam Smith, dado que suponía que la especialización de las tareas habilita a las personas a desempeñar mejor sus actividades, por ello se consideraba como una fuente inagotable de productividad. Sin embargo se enfrentó con severas críticas a medida que fue puesta en práctica en las organizaciones del siglo XX. Las consecuencias de la sobre especialización no sólo comenzaron a generar graves problemas de carácter labora sindical. También los trabajadores fueron asignados a tareas específicas y legalmente protegidos al limitárseles el diseño de su tarea. La productividad se desplomó cuando la sobre la especialización causaba impacto en la fatiga, los accidentes de trabajo, aumentaron la tensión emocional. Se hizo frecuente la división del trabajo y la sobre especialización se convirtieron en un problema para las organizaciones. Surgieron como respuesta otros modelos tal es el caso de los grupos tecnológicos para darle sentido a la participación de las, personas en el diseño y desarrollo de las actividades en la empresa. 4.5. TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN.

Unidad de mando es otro de los principios clásicos del diseño consiste en considerar que cada subordinado sólo debe tener un superior ante el cual- es responsable. Nadie en la organización debe tener dos o más jefes. La multiplicidad de directrices provoca conflictos de prioridades, en la asignación de recursos definición de tareas.

Una de los principios clásicos en el diseño de la organización ha sido la departamentalización. Se le describe como la agrupación de actividades en una estructura mayor de acuerdo con la afinidad de las tareas. La cual pueden, tener muchas variedades de diseño; por ejemplo, departamentalización funcional, por producto, por clientes, por cobertura geográfica, por proceso, etcétera.

4.5.1 DEPARTAMENTALIZACIÓN FUNCIONAL Es la agrupación de actividades; donde se realiza por afinidad en las funciones (contabilidad, mercadotecnia, personal, compras, almacén). Las disposiciones cambian de acuerdo con la naturaleza de la organización, un hospital subdividiría sus departamentos en laboratorio químico, laboratorio de rayos x, urgencias, admisiones, seguros, servicios a pacientes, etcétera. En tanto que un club social en departamento de relaciones externas, financiamiento de eventos, promoción de nuevos socios, actividades deportivas y culturales, etcétera. La siguiente figura ejemplifica esta departamentalización. (Véase figura ) Las ventajas de la división funcional • Es reflejo lógico de las actividades de la empresa. • Existe una gran experiencia en esta modalidad por la agrupación de las tareas. • La especialización procura obtener una mayor eficiencia. Las desventajas de la división funcional • Desarrollo de barreras entre las funciones de la empresa • Se trabaja para la función y no para la empresa. • Dificulta la coordinación entre las funciones

Organigrama de una fábrica de calzado 4.5.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PRODUCTO O SERVICIO Es la agrupación que se integra de acuerdo con los distintos satisfactores que se producen en, una empresa o según los servicios prestados. Una empresa que tiene distintas opciones de productos y servicios los cuales se pueden dividir en la siguiente forma: (véase figura):

PRESIDENTE

ALMACÉN VENTAS

REC. HUMANOS FINANZAS PRODUCCIÓN MERCADOTECNIA

ASISTENTE DEL PRESIDENTE

PRESIDENTE NÓMINAS

Ventajas • Analiza el uso de recursos y talento especializado • Hace más fácil orientar la organización hacia resultados • Permite el crecimiento y la diversificación Desventajas • Dificulta la supervisión de la alta gerencia • El trabajo administrativo en algunas tareas se duplica • El aprendizaje no siempre se comparte entre las distintas áreas

Organigrama de empresa KRAFT 4.5.3. DEPARTAMENTALIZACIÓN POR CLIENTES. Se da la integración de las actividades en función de los requerimientos especiales de sus clientes, recomienda esto al ser identificados como singulares, los problemas y situaciones particulares que justifiquen que un especialistas atiendan o resuelvan sus problemas. Un ejemplo de segmentación por clientes puede ser el siguiente esquema: (Véase figura ) Equipos de clientes podrían ser: el gobierno, clientes mayoristas, clientes minoristas, clientes de exportación. Ventajas • Promueve que los clientes sean atendidos en función de sus necesidades • Desarrolla una orientación a segmentos del mercado • El personal se dirige a mantener un espíritu de servicio continuo.

DIRECTOR

VEN- TAS

DIVISIÓN DE ADEREZOS

DIVISIÓN DE SOPAS

DIVISIÓN DE SALSAS

SECRETARIA RECURSOS HUMANOS

CONTA-BILIDAD

PRODUC- CIÓN

CONTA-BILIDAD

CONTA-BILIDAD

PRODUC- CIÓN

PRODUC- CIÓN

VEN- TAS

VEN- TAS

Desventajas • Requiere administradores con experiencia en dichos mercados • Los clientes en ocasiones no pueden ser diferenciados fácilmente • Puede suponer gastos adicionales para conocer necesidades y preferencias de los

clientes.

Ejemplo de un organigrama de la empresa PROCTER AND GAMBLE 4.5.4. DEPARTAMENTALIZACIÓN GEOGRÁFICA Se divide por zonas o territorios para integrar las labores de una empresa, esto es un medio generalizado de departamentalizar sus actividades. Al ser ubicados por ámbitos geográficos facilita la logística de las operaciones, y es cuando puede convenir esta departamentalización. (Véase figura) Ventajas de la división geográfica: • Es recomendable para empresas físicamente dispersas • Se destaca en los problemas y situaciones del mercado � Delega la responsabilidad

en base a los resultados Desventajas de la división geográfica • Aumenta el problema del control de la alta gerencia • Requiere de mayor número de personas con talento directivo • Se crea competencia y conflicto entre las regiones geográficas

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

PRODUCTOS COMESTIBLES

Organigrama de la empresa PROSHIEMEX 4.5.5 DEPARTAMENTALIZACIÓN POR PROCESO Divide las actividades de una compañía en función del proceso productivo o de la transformación que se lleva a cabo. Ventajas • Las etapas del proceso pueden ser evaluadas en forma independiente • Una reducción de costos al mejorar las operaciones del proceso. • Métodos y procedimientos productivos con elevada pericia o experiencia. Desventajas • La subdivisión de las tareas limita el compartir experiencias con otras áreas • Los procesos tienden a convertirse en la finalidad del trabajo y no en un medio que

debe mejorarse. • Los procedimientos en la industria se han vuelto más interdependientes unos de

otros. ¿Cuál es la forma óptima de departamentalización? Esta pregunta la puede formular cualquier empresario o administrador: ¿cuál es la mejor opción?, ¿cómo debo

DIRECTOR

ZONA CENTRO

FINANZAS PRODUCCIÓN GERENCIA DE ZONAS

RECURSOS HUMANOS

MERCADOTECNIA

SECRETARIA

ZONA SUR ZONA NORTE

COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN COMERCIALIZACIÓN

CONTABILIDAD

ALMACÉN ALMACÉN ALMACÉN

CONTABILIDAD CONTABILIDAD

organizarme?, se puede afirmar en relación con este dilema: "que no existe una manera óptima de departamentalización aplicable a todas las organizaciones y a todas las situaciones". Ello depende grandemente de. lo que es "mejor" conforme a su situación particular: sean estos los trabajos que deben realizar, la forma cómo se deben hacer, las personas que deberán llevarlos a cabo y sus peculiares tipos de personalidades, la tecnología que se va a emplear, los usuarios a los que se debe servir y otros factores ambientales internos y externos por ello, se requiere conocen las distintas formas de organización, sus ventajas, desventajas y peligros, el administrador podrá así diseñar una estructura organizacional adecuada a sus operaciones particulares". (Stanton 1998) Las gráficas de organización, es decir los organigramas nos ayudan en la tarea de identificar y relacionar las diferentes partes de la empresa. La gráfica de organización brinda ayuda para propor cionar respuestas a preguntas tales como: 1. ¿Quién soy? (¿Cuál es mi posición dentro de la organización?) 2. ¿Qué es lo que hago? (¿Cuáles son mis tareas o funciones organizacionales?) 3. ¿De

quién dependo? 3. ¿Quiénes dependen de mí? 4. ¿Quiénes son ellos y quiénes son las demás personas en la organización? 6. ¿Qué

es lo que hacen ellos? 5. ¿De quién dependen? 6. ¿Quiénes dependen de ellos? 4.6. DIRECCIÓN 4.6.1. AUTORIDAD, PODER E INFLUENCIA La dirección que lleva acabo un administrador en una organización supone la utilización de tres mecanismos para ejercer su papel de dirigir a los demás y son: la autoridad, el poder y la influencia. Los escritores sobre administración han definido y usado los términos influencia, poder y autoridad en distintas formas y no siempre han estado de acuerdo. En nuestro caso definiremos la influencia como las acciones o ejemplos que directa o indirectamente producen un cambio en el comportamiento o actitud de otra persona o grupo. El poder lo podemos entender como: la capacidad de ejercer influencia,

Dirigir es conducir el talento y el esfuerzo de los demás para conseguir el logro de los resultados esperados. Así como influir sobre su desempeño, además de contribuir a coordinar su esfuerzo individual y en equipo.

es tener la capacidad de hacer cambiar los comportamientos o actitudes a otros individuos. La autoridad formal es un tipo de poder, el cual, se refiere a los derechos inherentes de una posición gerencia) al dar órdenes y esperar que éstas sean obedecidas. El mundo tiene que ver con la posición que se ocupa y no con la persona que lo desempeña. No puede por lo tanto, haber personas de autoridad, sino personas a las que se les asigna la autoridad. (Stoner, 1983). Las fuentes de poder El poder no se deriva únicamente del nivel que ocupe el individuo en una organización. John French y Bertram Raven han identificado cinco fuentes o bases de poder. El poder de recompensa se basa en que una persona (la influyente) tiene la capacidad de recompensar a la otra (la influida) por cumplir sus órdenes. El poder coercitivo se basa en la facultad del influyente para castigar. El poder legítimo corresponde a la autoridad o poder legalmente establecido. El poder de experiencia se basa en la percepción o creencia de que quien influye posee cierta pericia o conocimientos especiales de los que el influido carece. El poder referencial es el que puede tener una persona o grupo y se basa en el deseo de la persona influida, de identificarse con la persona influyente o imitarla. 4.6.2. MODALIDADES DE AUTORIDAD Autoridad de línea y autoridad staff. La autoridad de línea es la que detenta un administrador para dirigir las actividades de un subalterno. Este dominio le da a un superior el derecho de conducir y ordenar sobre el trabajo de sus subalternos. La línea destaca a aquellos administradores cuya función organizacional contribuye directamente al logro de los objetivos de la organización. La autoridad staff es la que existe para apoyar, asesorar y ayudar a los departamentos de línea hacia el logro de sus objetivos. En una empresa industrial el departamento de producción y el de ventas son considerados de línea, en cambio, el área de recursos humanos o contabilidad son considerados como staff, apoyan pero no producen resultados. Autoridad formal e informal La autoridad formal es la legalmente concedida por la organización; una persona es contratada o promovida a una determinada posición en una empresa. Recibe para su encargo un nombramiento en el que formalmente se le asignan esas tareas y responsabilidades.

En cambio, la autoridad informal es la autoridad espontánea que tienen ciertas personas en la organización sin que tengan una posición legalmente definida. En los gobiernos se menciona con frecuencia de "los ministros sin cartera", personas que influyen en decisiones pero no ostentan ningún cargo. En las compañías las personas que tienen antigüedad o experiencia influyen sobre la marcha de la organización, aun cuando no tengan posiciones directivas. 4.6.3. MOTIVACIÓN Y LIDERAZGO. Estos dos aspectos en la tarea gerencia) son analizados con detalle en la materia de "Administración de recursos humanos", por considerar que deben ser compartidos con esa función de la empresa. Sin embargo, cabe destacar qué el proceso de motivación para quien dirige, es una de las tareas más relevantes para conseguir los resultados. La motivación que le corresponde promover al jefe se le denomina: extrínseca; la estimulación que cada persona desarrolla independientemente de los demás se denomina: motivación intrínseca. Quien dirige debe procurar que las personas seleccionadas tengan la posesión de incentivos que les induzcan a fijarse metas, para mejorarse, comprometerse, independientemente de quien los supervise. El liderazgo es la habilidad de guiar a otras personas. Es una capacidad indispensable para un administrador. Saber conducir con el estilo adecuado a la tarea, a las condiciones de los subalternos y en función de su propia personalidad es indispensable en todo grupo de trabajo. El gerente se distingue del líder en que el primero define y establece reglas; el segundo promueve el compromiso por cumplirlas. Administra el que cuida los recursos, es líder el que comparte con los demás el mejoramiento de los mismos. La gran transformación del modo de administrar ha sido en los últimos años pasar de una dirección centralizada a una descentralizada. Esto implica un cambio de estilo en la dirección y la concepción que se tiene del uso de l a autoridad y de la libertad así como de la participación del subordinado . Estamos abandonando la administración tradicional e iniciando una administración participativa en las organizaciones. 4.7 MANEJO DEL CAMBIO Las organizaciones para sobrevivir, requieren adaptarse a las nuevas condiciones externas y aun tiempo comprender que las fuerzas de cambio pueden originarse dentro de sí mismas. Las fuerzas externas tienen que ver con los factores económicos como: el precio, las materias primas, los impuestos, la competencia, los gustos de los consumidores, etcétera, y la vitalidad interna esta relacionada con las directrices de la gerencia. La habilidad del gerente es entender las modificaciones actuales y considerar que su trabajo consiste en promover proactivamente una orientación hacia la administración del cambio.

Un buen administrador se rodea de personas con moti vaciones intrínsecas y promueve las extrínsecas.

Para quien dirige el proceso de transformación será una regla que habrá que considerar en su actividad, requiere manejar una serie de habilidades o desarrollarlas, si desea sobrevivir en el mundo de los negocios. Algunas de estas habilidades se ejemplifican en la figura siguiente: 4.8 CONTROL. En el proceso administrativo, la última etapa es el control que tiene como propósito asegurarse de que se cumplan con las actividades tal como fueron planeadas y se puedan establecer medidas correctivas en caso de ser necesario. Control significa por lo tanto: comparar el desempeño real contra el estándar desea do . 4.8.1. EL PROCESO DEL CONTROL. El proceso del control consta de tres pasos separados y distintos:

MANEJO DEL CAMBIO

Promover: Creatividad, aprendizaje e innovación

Habilidades de administración a distancia

Utilizar tecnología de la información para impulsar el cambio

Manejar la complejidad Gerencia

proactiva

Desarrollar habilidades contextuales

Liderazgo y visión

Manejo de recursos humanos

Saber leer el entorno

1. Medición del desempeño 2. Comparación del desempeño con el estándar y comprobación de las diferencias, si

existen. 3. Corregir las desviaciones desfavorables aplicando las necesarias medidas

correctivas.

Proceso de Control Para determinar el desempeño real se requiere poner en marcha un sistema de medición, esto implica responder a dos preguntas ¿qué medimos? y ¿cómo lo medimos? El ¿cómo medimos? se refiere a los mecanismos a través de los cuales nos dedicamos a obtener la información de la realidad. Cuatro son las fuentes comunes de la información: la observación personal, los informes estadísticos, los informes orales y los informes escritos (Comportamiento organizacional de Robbins). La observación personal brinda información de primera mano, la cual permite identificar de manera directa la situación de la realidad. Esta percepción puede ser directa o indirecta, la primera investiga los hechos en el mismo momento en que acontecen (ver cómo trabajan las personas) y la segunda percibe los efectos o consecuencias de una acción (observa el lugar de trabajo sin la presencia de las personas). La observación personal nos permite formar un juicio sin la interferencia de terceras personas. Los informes estadísticos son en la actualidad uno de los medios de mayor importancia. Estos indicadores retratan la realidad con objetividad numérica. Cabe destacar que si bien

No hace nada

No hace nada

Identifica el origen de la

variación

Desempeño adecuado

¿Se cumple el estándar?

¿Es aceptable la variación?

¿Es aceptable el estándar?

Revisar el estándar

Compara el desempeño real con el estándar

Mide el desempeño

real

Estándar Objetivos

No

No

No

Si

Si

Si

son una contribución importante para conocer la realidad, existen indicadores no cuantificables, como la motivación, el estado de ánimo, el compromiso con el trabajo, etc., estas variables cualitativas no admiten cuantificación y por ello no son parte menos importante de una situación. Los informes orales refieren a uno de los medios más comunes que dan a conocer la realidad sobre la manifestación de las opiniones de otras personas. La ventaja de este medio es su inevitable uso, ya que las personas recurren a su utilización en forma generalizada. Una parte significativa del tiempo de los administradores la dedican a escuchar a otras personas, el convocar a juntas de intercambio de información o realizar llamadas telefónicas, etc. Por medio de los informes orales podemos captar la intencionalidad de las otras personas. Informes escritos . Esta modalidad se fundamenta en la necesidad de documentar datos que se consideran relevante. El guardar una memoria de sucesos, acontecimientos y de su posible interpretación. Un documento plasmado en papel o por correo electrónico tiene como ventaja su difusión simultánea a numerosas personas y el valor de la constancia o permanencia, por que mientras no se destruya quedará como una evidencia documental. Estos medios enumerados son utilizados para distintas situaciones y aun tiempo pueden complementarse para tener una mayor "objetividad" de la realidad. El estilo o la personalidad directiva prefiere generalmente el uso de una sobre las demás opciones o medios de información. 4.9 TIPOS DE CONTROL Stoner, ha propuesto a la administración tres tipos de control. El control preliminar, el concurrente y la retroalimentación. El control preliminar tiene lugar antes de que principien las operaciones, e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar las actividades, según ocurran éstas. El control de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir las posibles desviaciones futuras a partir de un estándar aceptable. SISTEMAS DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVA (SIA). El Sistema de Información Administrativa (SIA) está diseñado para cada organización pueda satisfacer sus requerimientos especiales. Ya que proporciona información rápida y permanente del desempeño de las actividades relevantes. En ocasiones se requieren de

En las organizaciones el control no es útil para evitar incumplimientos, desperdicios, improductividad, pérdidas, errores humanos o fallas _técnicas. Todas las condiciones anteriores nos impiden lograr los objetivos que nos proponemos. Controlar es medir en cualquier actividad cuatro variables: cantidad, calidad, tiempo y costo. El control pretende conseguir lo que queremos en la cantidad deseada (volumen de producción, número de clientes), con la calidad requerida (productos estándar, sin defectos), en tiempo (oportunidad, justo a tiempo) y con los costos adecuados (sin desperdicios, mejorando recursos).

informes diarios o a tiempo real para conocer la situación sobre la que es necesario tomar decisiones. El SIA está integrado por sistemas específicos de cada una de las áreas de actividad de la empresa. Por ejemplo, el gerente de mercadotecnia necesita conocer información de cada día de las ventas de los productos, así como los inventarios disponibles y el volumen de artículos en proceso. Un gerente de finanzas debe de tener la información del flujo de fondos. en los depósitos de la compañía también, los flujos de efectivo por los créditos que han sido pagados. En tanto que el gerente de producción tiene que conocer los volúmenes esperados, además de los inventarios de materias primas y los pronósticos de producción de los próximos meses. DISEÑO DE UN SISTEMA DE INFORMACIÓN ADMINISTRATIVO (SIA). No existe una metodología universal para diseñar un sistema de información pero si la consideración de algunos elementos para su diseño: • El analizar los requerimientos de información ¿Qué información necesitamos? • Al estudiar los sistemas de decisión de la empresa ¿Qué tipo de resoluciones se

deben tomar en los distintos departamentos de la empresa? ¿Qué decisiones tiene que tomar la gerencia general ¿Qué datos requieren los accionistas? ¿A quiénes debemos proporcionar la información?

• Diseñar los procesos de información ¿Cómo generar, obtener, sistematizar, transmitir

y conservar los conocimientos? ¿Qué medios deberán utilizarse para administrar los datos?

• El desarrollo de controles para el sistema. ¿Cómo verificar la confiabilidad de la

información? ¿Cómo identificar errores en su generación o sistematización? ¿Cómo mejorar el sistema de información que se ha diseñado?

4.10. CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFECTIVO. Un buen sistema de información exige reunir una serie de atributos que lo vuelvan eficaz para los objetivos de proporcionar información en la toma de decisiones. Algunos de los principales criterios son los siguientes (Robbins): • Exactitud : es confiable y produce información válida. • Oportunidad: genera a tiempo los datos que se requieren. • Ahorro : se justifica en términos de costo beneficio. • Flexibilidad : se ajustan a cambios adversos o nuevas necesidades. • Inteligibilidad : se extiende con facilidad los conocimientos que se proporcionan. • Criterios razonables : son factibles o alcanzables. • Colocación estratégica : controlan los factores estratégicos de la empresa. • Hincapié en la excepción : los controles pueden adaptarse a las condiciones aunque

se salgan del estándar establecido. • Criterios múltiples : los criterios diversos estándares de medición que ofrecen una

evaluación más exacta del desempeño laboral.

• Sugerir acciones correctivas : no sólo indica el control cuándo ocurre una desviación significativa del estándar, sino que también sugiere una acción de mejora para remediar la situación.

4.11. FACTORES DE CONTINGENCIA EN EL PROCESO DE CON TROL. Estos elementos circunstanciales hacen referencia a las variables que afectan el diseño y la aplicación de un sistema de información administrativo. El tamaño de la organización. Los sistemas de control varían de acuerdo con la magnitud de la organización. En las empresas pequeñas los instrumentos de control son más informales y personalizados. La posición y nivel de la organización . A media que el nivel del sistema es más elevado, los controles presentan criterios múltiples y sólo información de relevancia. En cuanto a la posición, la inspección será distinta si se trata del departamento de producción o el de ventas. Los grados de descentralización. A mayor descentralización, requerirá mayor necesidad de eficientes sistemas de información ello con el fin de dar un seguimiento controlado a la operación del negocio, gestando así una Cultura organizacional, de apertura o de confianza que permitiría que los controles sean menores. Una mayor importancia en la actividad. La relevancia de en las labores influye en la necesidad de controlar su desarrollo en la organización. Las tareas que se consideren sin importancia por su poca tendencia no será sujeta a los mecanismos de control. 4.12. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO. Uno de los controles que más destacan en las empresas estadounidenses en comparación con las japonesas es la evaluación del desempeño. Donde las compañías utilizan mediciones que valoran la acción laboral de sus empleados. Respondiendo al siguiente cuestionamiento_ ¿Cumplen con sus actividades?, ¿Se responsabilizan de lo que hacen?, ¿Quiénes no cumplen?, ¿Quiénes aportan más de lo que se les solicite?, ¿Cómo premiar o castigar el desempeño? Evaluar a las personas sobre las tareas que realizan en la organización es una de las tareas más complejas, pero al mismo tiempo necesarias para todo administrador. ¿Cómo motivar a las personas?, ¿Cómo retribuirles en forma justa?, ¿Cómo orientarles a que superen sus errores?, ¿Cómo identificar sus aciertos?. Sin un adecuado sistema que evalúe el desempeño esto es prácticamente imposible. La medición del desempeño parte de un criterio esencial, que es la predefinición de un estándar. No podemos evaluar si no tenemos un criterio de lo que significa un mínimo requerido de eficiencia que habrá de lograrse o alcanzarse. ¿Es un buen trabajo? ¿Comparado contra quién o contra qué?. Los niveles de eficiencia son el punto de partida. Dos modalidades son las más frecuentes: estándares absolutos y estándares relativos.

Estándares absolutos . A los empleados que no son comparados entre sí, sino contra un criterio establecido. Los niveles de eficiencia requeridos en este caso son logros, cumplimiento de objetivos, resultados conseguidos. Por tanto, el estándar es una meta ideal que se ha establecido. Por ejemplo, al gerente de la empresa le establece el consejo que se debe de duplicar las utilidades; a un gerente de ventas se le incrementa en un 30 por ciento los clientes. Un gerente de recursos humanos, disminuye 10 por ciento la rotación de personal. Estándares relativos . Este método compara a los empleados entre sí. Los empleados pueden ser reconocidos desde el más alto desempeño hasta el más bajo de acuerdo con el logro del resto de la plantilla que participan en la empresa o en trabajo específico dentro de la misma. Las personas son evaluadas en función de la eficiencia de sus compañeros. El sistema tiene como ventaja que es realista y no con base a un estándar absoluto que desconoce si se logrará. La valoración del desempeño importante por la simple razón de que es inevitable no hacerlo. Lo básico es realizarlo de tal forma que las personas participantes, reciban la retribución (dinero, reconocimiento, capacitación, status) que merecen. Un mal sistema de evaluación del desempeño no sólo provocará resultados deteriorados sino que las aspiraciones, actitudes, así como, las aportaciones de cada empleado se conviertan en adversas y negativas.

UNIDAD

EL TRABAJO DIRECTIVO EN LAS

ORGANIZACIONES

UNIDAD V EL TRABAJO DIRECTIVO EN LAS ORGANIZACIONES

Las tareas desempeñados por aquellos que dirigen las organizaciones no son fáciles de precisar o delimitar. Resulta difícil a causa de la variedad de actividades que ejecutan, y sobre todo por falta de estudios sistemáticos al respecto. En la formación de los administradores existe la tendencia a reducir sus conocimientos, habilidades e intereses y exclusivamente encapilarlo en el ámbito especializado de los negocios. Para quienes sostienen esta posición, un buen gerente es el que sabe concentrarse en las destrezas técnicas y útiles. Se puede afirmar que un joven ejecutivo de hoy tiene dos opciones, puede escoger entre ser educado como un especialista unidimensional, un poco más que un técnico, concentrándose completamente en las disciplinas útiles y desdeñando todo lo demás; o puede elegir en convertirse en un hombre completo, un ser justo de discernimiento, comprensión y versatilidad intelectual. Las etapas más universales en el trabajo son las habilidades. Dirigir de manera acertada una empresa es más el resultado de eficientarlos en las capacidades para integrar, negociar, decidir, informar, delegar, organizar, em prender y producir resultados. Un estudio reciente realizado por el ITESM campus Monterrey evidencia una tendencia este estilo de dirección. A continuación enumeramos que ventajas ofrece: ♣ Transmite una visión clara del futuro de la empresa Concede gran importancia a la

ética

♣ Diseña planes a largo plazo ♣ Tiene una cultura internacional ♣ Se comunica con frecuencia con los clientes

Un gerente puede ser brillante, creativo, juicioso y producir utilidades pero si carece de integridad, no solamente no vale la pena, sino que es peligroso. La integridad es una conducta ética con uno mismo para cumplir todas las promesas y compromisos contraídos, sin tener en cuenta el costo personal.

Fred Bucy

En décadas pasadas, se preparaba a una persona para; la dirección de un negocio proporcionándole información sobre la- naturaleza del giro de la empresa. Actualmente la preparación de los administradores destaca'' como orientación a preparar en los procesos no en contenidos.

♣ Concede gran importancia a la perspectiva internacional ♣ Se comunica con frecuencia con los empleados ♣ Promueve el desarrollo de la alta dirección Durante: 1991: Un porcentaje de ejecutivos opina que esta característica describe en alto grado su propio estilo de dirección. 2000: En el creciente de ejecutivos que opina que esta característica describe grado muy alto el estilo de dirección del ejecutivo ideal para el 2000. La gráfica indica el porcentaje de ejecutivos que señaló que la característica describe en grado muy alto estilo de dirección del ejecutivo actual para 1991. 0 el estilo de dirección del futuro ejecutivo. Para el 2000 ¿Pero realmente, qué es lo que hacen los administradores durante sus actividades diarias? Henry Mintzberg, en una documentada investigación titulada, Managerial work: analysis and observation concluye que las palabras planificar, organizar; coordinar y controlar representan ciertos objetivos vagos de la administración, pero no describen las actividades reales de los administradores. Mintzberg pretende sustituir los conceptos de Fayol con un enfoque más práctico y realista, Su método consistió en observar durante periodos semanales las actividades de quince gerentes, en términos de sus actividades y comportamientos. Dos tipos de conclusiones se derivaron de sus obser vaciones : las primeras tienen que ver con una serie de características del trabajo de los gerentes; las segundas están relacionadas con una sistematización de los papeles gerenciales. En este apartado vamos a analizar las características de las labores de los administradores que Mintzberg denomina trabajo gerencial. 5.1 CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO GERENCIAL. a) Los gerentes ejecutan una gran cantidad de trabajo a un ritmo, continuo. Su tiempo

libre es muy escaso y sus oportunidades para reflexionar tranquilamente, muy contadas o ninguna.

b) Sus labores se caracterizan por la variedad, la brevedad y la fragmentación. Pasan de

una actividad a otra con gran rapidez. Por lo regular, el gerente se ve forzado a tratar los asuntos de manera rápida y superficial.

c) Se da más importancia a los asuntos generales y científicos en especial a los

urgentes. Los asuntos del momento reciben la atención en las labores rutinarias. Existe más la tendencia a responder inmediatamente, que a analizar con calma.

d) Los gerentes son el punto de unión entre su organización y la red de contactos

exteriores. Por lo general, reciben más información de la que emiten o difunden. e) Se prefieren las comunicaciones orales a las escritas. Las comunicaciones orales se

consideran más flexibles, fáciles y ocasionan una respuesta rápida. En la mayor parte de sus tareas es la rapidez lo que buscan los gerentes.

f) A pesar de la gran cantidad de obligaciones y variedad de sus labores, por lo común,

los gerentes manejan y controlan eficientemente sus asuntos. La investigación confirmó que a pesar de todas las circunstancias adversas (interrupciones telefónicas, visitas inesperadas, situaciones urgentes, etcétera) los empresarios, al menos los exitosos, no se dejan influir por las situaciones, sino que las aprovechan para lograr sus fines.

Estas características: del trabajo directivo, investigada por Mintzberg, cuenta. con el valor de retratar los comportamientos, observó, qué es lo que los gerentes "hacen". Sin embargo no debemos quedarnos en la superficie; la administración es algo más que una serie de actividades. Al llevar a cabo sus tareas los directores influyen en el desempeño de los demás. Comunican el deseo de arriesgarse o la prudencia en la acción. Expresan su compromiso con la innovación o su deseo de asumir las tradiciones. Quieren hacer un trabajo

Trabajo administrativo Búsqueda de orden, supervisión y control

Trabajo analítico. Planteamiento y solución de problemas

Trabajo técnico Aplicación de conocimientos especializados

Trabajo creativo

Aportación de soluciones creativas

Trabajo de dirección. Liderazgo, negociación, motivación

Trabajo de acción Implica tareas repetitivas de ejecución

Figura 5.1. Trabajo Gerencial

individualista o, por el contrario, trabajar en equipó. Hoy en día, todos tienen el deseo de realizar un trabajo que logre resultados. Esto sólo se observó camino: la administración profesional lo cual no sólo implica los instrumentos y los métodos, sino también a los sistemas de interacción o participación que sean capaces de generar una cultura de visión así como de un sentido de responsabilidad. Los resultados más relevantes sobre los factores que hacen un buen directivo o administrador se resumen a continuación: • Necesidad de lograr resultados. • Capacidad de entenderse con una amplia variedad de personas. • Responsabilidad general temprana por tareas importantes. • Amplia experiencia en muchas funciones antes de los 35 años. • Voluntad de correr riesgos. Una reciente investigación realizada a 750 empresarios comprueba que algunos de los resultados anteriores corresponden al caso de las empresas mexicanas. FIGURA 5.2 (Véase la figura titulada El trabajo directivo) Fuente: El Norte Estos son los aspectos de la encuesta realizada, mediante un sistema electrónico interactivo que permite conocer la respuesta en forma instantánea basada en 750 empresarios que asistieron a la Segunda Asamblea General Ordinaria del Centro Patronal celebrada, en Monterrey, en año de 1990. Cuando observamos los resultados obtenidos, debemos reconocer que lo son gracias a estos factores antes mencionados. Las habilidades son importantes, sin duda, pero tras de ellas están las creencias, valores, estilos y compromisos de personas que se fijan metas y que buscan los medios y recursos para conseguirlas.

EL TRABAJO DIRECTIVO

3% 5% 6%

41%

45%

¿Cuál es la principal característica que tomará en cuenta para remunerar al personal en el futuro?

Respuesta instantánea... Conocimientos Lealtad

Potencial

Resultados

39% Combinación de dos o más características

5.2. EJECUTIVO, GERENTE, DIRECTOR O EMPRESARIO En las organizaciones latinoamericanas es común utilizar de manera semejante o como sinónimos algunos de estas funciones o papeles de un administrador. Es importante señalar que en las empresas, la nomenclatura de ejecutivo, director o gerente se aplica de manera imprecisa. El criterio para llamar a un puesto es el argumento de que: "se escucha de mayor status" , "en esta empresa los directores tienen más nivel que los gerentes". Aclarar estos conceptos es dar precisión a la realidad que pretenden representar, pero no son sinónimos, por lo que deberíamos no utilizarlos. Primeramente, es conveniente diferenciar el quehacer del empresario al de ejecutivo, gerente y director. Empresario es un accionista la empresa. Tiene parte de la propiedad de la organización. Mientras que las demás funciones hacen referencia a la administración o conducción del negocio. Sin embargo, la falta de precisión se inicia porque es común en las empresas latinoamericanas, que en la práctica, el dueño o principal accionista de la empresa sea al mismo tiempo quien la administra. Los papeles de empresario y de administrador del negocio, principalmente en los pequeños negocios, son desempeñados por la misma persona. Un emprendedor o empresario inicia su empresa y es al mismo tiempo su administrador de tiempo completo. Una forma de diferenciar estos papeles consiste en clasificarlos de acuerdo con los criterios de riesgo, creatividad y toma de decision es. 5.3. FUNCIONES GERENCIALES (PAPELES DEL

ADMINISTRADOR) La investigación desarrollada por Henry Mintzberg, y ya mencionada en el apartado anterior, logró documentar y clasificar el trabajo de los gerentes. al descubrir tres tipos básicos de comportamiento: relaciones interpersonales, el procesamiento de información y la toma de decisiones. PAPELES INTERPERSONALES En su contacto personal con otros, los gerentes actúan de tres modos distintos. Como representantes de su empresa, departamento o unidad; como líderes , utilizando su autoridad formal e informal; y como enlace o puentes de unión en comunicaciones laterales, ya sea dentro o fuera de la organización. A estas tres funciones se les denomina: figura representativa, líder y enlace o puente de unión en comunicaciones laterales, al interior o exterior de la estructura.

PAPELES INFORMATIVOS En las comunicaciones con otros, los gerentes asumen tres papeles definidos: como centros donde confluye y se monitorea toda la información principalmente la que no es rutinaria; diseminadores de la información cuando se juzga conveniente; asimismo es portavoz de la organización. Estas tres funciones son las llamadas: monitor, difusor y portavoz. PAPELES EN EL ÁREA DE TOMA DE DECISIONES Los gerentes son responsables de la marcha general de su empresa departamento. En su cumplimiento de esta responsabilidad asumen tres papeles principales: emprendedores , al juzgar la conveniencia de nuevas actividades, productos o programas de cambio; de asignadores de cursos , es decir, controlando los recursos financieros, determinan quién debe recibir qué o hacer qué; negociadores , tratan con sectores internos o externos de la organización, en búsqueda soluciones en donde real o aparentemente existan objetivos determinados. A estos papeles de los gerentes se les denominan: empresario solucionador de problemas, asignador de recursos y negociador. 5.4 LAS HABILIDADES GERENCIALES. Las habilidades se describen como la capacidad, disposición o aptitud especial para hacer alguna cosa. Una forma muy común de clasificar es la siguiente: a) Habilidades técnicas : comprenden la capacidad de usar determinados

conocimientos especializados y destrezas aplicables a procedimientos y actividades relacionadas con el trabajo, por eso se requiere el uso de métodos, procedimientos, equipos o aplicación de información especializada.

b) Habilidades humanas : suponen la capacidad para trabajar con otras personas.

Comunicarse, negociar, motivar y dirigir son algunas de estas destrezas, las cuales requieren el conocimiento de sí mismo y la comprensión de los demás.

c) Habilidades conceptuales : se refieren a la capacidad de pensamiento abstracto, que

permite visualizar las relaciones entre "distintos elementos de la organización" (materiales, económico, logísticos, psicológicos, etcétera), para diagnosticar situación y prever posibles consecuencias.

Figura 5.3 Diez papeles que los gerentes tienen en común

Papeles interpersonales Figura representativa

Líder Enlace

Confiere honores, pronuncia discursos y sirve en comités

Motiva, inspira, da el ejemplo, valida el poder de los subordinados

Mantiene relaciones con otras organizaciones: Gobiernos, grupos, individuales, etc.

Papeles formativos

Figura representativa

Líder Enlace

Observa, revisa y recopila datos sobre el cumplimiento de estándares

Transmite información y juicios acerca de los ambientes interno y externo

Habla por la organización, cabildea y defiende, se ocupa de las relaciones públicas.

Papeles en el área de decisión Figura representativa

Líder Enlace

Promueve cambios, autoriza acciones, fija metas y formula planes

Maneja las quejas, agravios y conflictos., contrarresta la competencia.

Aprueba los presupuestos, programas, promociones y fija las prioridades.

5.5 EL PERFIL DEL EJECUTIVO MEXICANO Fue una investigación realizada con el objetivo fundamental de describir los rasgos que caracteriza al directivo mexicano u descubrir el impacto de la crisis sufrida en el país en los últimos años. (García Rivera y Garza Treviño, 1997). Las áreas investigadas fueron: Carrera del ejecutivo : • Giro de la empresa • Movilidad • Trayectoria del ejecutivo • Ritmo de trabajo • En busca del éxito • Aspiraciones del ejecutivo Impacto de la crisis: • Sobre las tareas que desempeña • Tensión (stress) • Relaciones informales de trabajo • Trabajo en equipo • Planes de cambio Educación formal : • Niveles académicos • Áreas profesionales • Instituciones donde realizó los estudios.

Y antecedentes familiares y datos demográficos. La información se obtuvo mediante un cuestionario totalmente anónimo, que se envió a una muestra de ejecutivos distribuidos en todo país, teniendo como áreas predominantes de concentración las zonas metropolitanas del Distrito Federal, Guadalajara y Monterrey, aunque de hecho se enviaron cuestionarios y se recibieron de todos los estados del país. Algunas de las conclusiones más relevantes de la investigación del perfil del ejecutivo mexicano fueron las siguientes: 1. El gerente considera que los estudios formales fueron muy importantes para el

desarrollo de su carrera como ejecutivo. 2. El haber estudiado una carrera en el área de ingeniería o económico - administrativa. 3. Dos áreas han sido claves para su ascenso a la administración general:

finanzas/contabilidad y ventas/ mercadotecnia. 4. En el futuro inmediato el área que ofrece mayores posibilidades de ascenso es

ventas/mercadotecnia, y en un plazo de cinco años, finanzas, contabilidad. 5. Su ritmo de trabajo ha aumentado en los años recientes entre 46 y 50 horas por

semana. 6. Para el logro del éxito considera más importante "lo qué Conoce" que "a quién

Conoce". 7. Los factores que más influyen para aclarar el triunfo como son: la responsabilidad, el

logro de resultados y la creatividad. 8. Una proporción significativa de los cuestionarios planea independizarse y formar su

propia empresa. 9. En cuanto al cambio de empleo, los factores que más influyen son:

Mayor creatividad y autorrealización, mejores compensaciones y prestaciones así como mayores posibilidades de progreso.

10. La crisis afectó a las actividades que se desempeña, principalmente: en la toma de decisiones, planeación de actividades, los procesos de negociación externa y la adaptación a nuevas tecnologías.

11. La crisis va aumentado la tensión (stress), sobre todo por tener que enfrentar

problemas más complejos, como el incremento en responsabilidades y el poco tiempo disponible para descansar.

12. La crisis, además ha elevado la necesidad de trabajar en equipo y las relaciones

informales de trabajo.

Uno de los datos más interesantes reportados en el estudio se refiere al factor para el logro del éxito, donde se destacan de manera significativa cinco factores por orden de importancia: la responsabilidad, los resultados, la creatividad, integridad y la preparación académica. Conviene comparar los resultados obtenidos Con los ejecutivos mexicanos, con los datos del perfil ejecutivo norteamericano. El mismo año en que fue publicada la investigación: "El perfil del ejecutivo mexicano", del ITESM, la revista Expansión decidió imitar el estudio, bajo una pregunta de investigación equivalente: ¿cuáles son los principales rasgos que caracterizan al hombre de negocios en México? (Expansión, mayo de 1997). Algunos de los datos que reportan como resultados son los siguientes:

Figura 5.4 Quién y cómo es el ejecutivo mexicano ¿A qué atribuye el éxito el ejecutivo?

México E.U. Responsabilidad Creatividad Resultados Integridad Agresividad Adecuada preparación académica Lealtad Involucrado con gente

85.4% 75.7% 68.9% 67.8% 59.8% 57.4% 43.5% 42.6%

57.8% 44.7% 73.9% 66.3% 36.2% 6.10% 23.4% 49.2%

De los resultados anteriores podemos resaltar las siguientes conclusiones: a) Los hombres de negocios del México de hoy provienen en su mayoría de la pujante

clase media, de familias dedicadas al comercio, o bien profesionales, ejecutivos y empleados. Sólo una minoría heredó la "carrera de ejecutivo", pero cada día son más los que ingresan a ese grupo.

b) La preparación profesional, como pudiera suponerse, es importante para el ejecutivo

moderno. Así lo muestra el hecho de que casi 100 por ciento de ellos han cursado estudios superiores, y un grupo considerable realizó estudios de postgrado.

c) La edad promedio de los ejecutivos es de jóvenes de (31-35 años). El " número medio

de hijos es de dos. La mujer aún no consigue una participación importante en los puestos directivos de las empresas del país. De entre los ejecutivos investigados, sólo 1.4% son mujeres, y 98.6% hombres.

d) Las prestaciones son una parte importante del sueldo de los ejecutivos, como lo

muestra la siguiente figura. Fortalezas y debilidades del ejecutivo mexicano Los estudios de administración de empresas suelen prestar más atención a las preguntas de: ¿cómo debe ser un director para dirigir con eficacia?, ¿para cumplir con sus

responsabilidades sociales? o ¿para el logro de cualquier otro objetivo de esta naturaleza? Por el contrario, se distingue a la cuestión no menos importante de: ¿cómo es de hecho el directo?. En general, existen pocos estudios que se refieran a la situación real de conducir sus empresas más aún por parte de los responsables en latinoamericanos. En resumen y soportados por los datos del estudio, podríamos decir que el director de la empresa mexicana tiene una gran confianza en la autoridad única, aunque considera importante las opiniones de sus subordinados para que las decisiones sean más acertadas y su mando no resulte individualista. El directivo mexicano tiene características de emprendedor, debido en primer lugar a sus preferencias por una estructura plana; en segundo lugar, por su inclinación a manejar el negocio más en conexión con el negocio mismo, esto es, con la venta y el costo de lo vendido. El ejecutivo mexicano posee también características de un administrador, porque no anhela operar por sí mismo, sino mandando a otros, además porque prefiere los cambios graduales sobre los cambios radicales. 5.6. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS SOBRESALIENTES DEL

EJECUTIVO MEXICANO, ORDENADA POR GRADO DE INCIDENCIA

En el estilo de mando 1. Tiene gran confianza en la autoridad personal y única. 2. Considera importantes las opiniones de sus subordinados. 3. Juzga a otras motivaciones más importantes que al dinero. 4. Piensa que en el jefe tiene otras cualidades además de la posesión de conocimientos. En el estilo de estrategia 1. Prefiere una estructura plana. 2. No desea la operación directa, sino el mando para que otros operen. 3. Utiliza como instrumento de control el estado de pérdidas y ganancias antes que el

balance. 4. Es partidario de cambios graduales por encima de las modificaciones revolucionarias

o bruscas. La selección estratégica de los gerentes Es cierto que los gerentes o directores en las organizaciones tienen en común una serie de funciones, habilidades y papeles que desempeñan. Describir y precisar estas condiciones es tarea de la administración. Sin embargo, también se afirma que junto a estas características comunes, los negocios tienen condiciones diferentes, y pasan por etapas en las que la organización requiere de un perfil singular o especial y no es lo

mismo dirigir un negocio cuando se inicia, que cuando se mantiene estable, o cuando se cierra. La selección estratégica de gerentes es un enfoque interesante del papel de un administrador en las organizaciones. La pregunta podría plantearse de la siguiente forma: ¿qué tipo de ejecutivos o gerentes debe dirigir qué tipo de negocios? Esta posición no comparte la creencia de un "universal administrador". Primero es necesario investigar ¿cuál es la situación estratégica del negocio? De acuerdo con esta situación, se puede seleccionar al gerente. Conocimiento y habilidades de los administradores d el futuro. Los cambios en el entorno de las organizaciones han planteado la necesidad de precisar qué habilidades y conocimientos deben tener los que dirigen las organizaciones. La definición de estos rasgos tiene numerosas implicaciones para las empresas: ¿A quiénes debemos de seleccionar? ¿Cuáles son las áreas en las que requerimos desarrollar al personal? ¿Al conducir el talento de los demás qué debemos reconocer o premiar? Los conocimientos y las habilidades de los administradores de hoy y de mañana es uno de los datos reportados en la investigación realizada por Korn Ferry International en 1989. Interesa el futuro, porque las condiciones del cambio han llegado a causar impacto a las empresas. El cambio está asociado con el futuro. ¿Hacia dónde vamos? El estado natural de las empresas es la inestabilidad. En la última década, el avance tecnológico ha sido un acelerador del cambio. Pero no sólo la tecnología, los cambios políticos, económicos, culturales, etcétera. En este proceso de adaptación a nuevas condiciones, los administradores tienen un papel esencial: "podemos mencionar tres metas transformativas que los gerentes (y las personas) deberían de tratar de lograr para obtener la excelencia en sus ambientes".

1. Cómo diseñar una visión competitiva y de vanguardia que asegure el éxito.

2. Cómo desarrollar y seleccionar estrategias de apoyo que terminen en respuesta óptima de su ambiente.

3. Cómo iniciar y facilitar el proceso real de transformación.

¿Qué significa un sentido de visión? • Imaginar y construir una idea del futuro deseado. • Transmitir en la organización la visión del entorno y de la empresa • Traducir la visión en planes, metas y objetivos. • Comprometer a las personas con un sentido de reto y logro.

Sin duda los gerentes, ejecutivos, directores y empresarios tienen que comprometerse a desarrollar en sus organizaciones un sentido de visión, valor agregado y compromiso con el cambio.

¿Qué significa valor agregado? • Analizar la situación de la empresa frente a sus competidores. • Definir qué puede hacer la organización diferente o mejor que los competidores. • Desarrollar estrategias para identificar, sostener y desarrollar el valor agregado de la

empresa. Compromiso con el cambio. • Definir en qué, cómo y cuándo se debe transformar en la organización. • Definir direccionalidad del cambio y seleccionar los mejores medios para conseguirlo. • Hacer del cambio un hábito de mejora continua. Innovar de manera permanente. Las habilidades directivas como fundamento de la ef icacia La eficacia se asocia con el logro de resultados. Las habilidades son medio para lograrlos. ¿Qué cualidades se necesitan desarrollar para una tarea cotidiana? ¿Qué requiere hacer un gerente para conseguir integrar el talento de los demás en torno a un obje tivo ? Los gerentes y directivos en las organizaciones tienen que desempeñar las siguientes tareas: a) Establecer las metas y objetivos • Diagnosticar • Planificar • Decidir b) Conducir su realización • Dirigir • Organizar • Comunicar • Motivar c) Medir los resultados • Evaluar los objetivos • Retroalimentar. A partir de las tareas que los gerentes y directivos necesitan desarrollar, podemos plantear algunas de las habilidades como requisitos indispensables del desempeño en la dirección. La evidencia en los negocios hace referencia a diversas aptitudes. Si les preguntamos ellos mismos, su propia percepción, es distinta de una a otra persona, o de una organización a otra". Sin embargo, hay cualidades en las que la mayoría coincide, que un directivo debe tener o desarrollar. Algunas de estas habilidades • Toma de decisiones • Motivación • Comunicación

• Manejo del cambio • Administración del tiempo • Creatividad e innovación • Organización • Liderazgo ¿Cómo conseguir desarrollar estas u otras habilidades? ¿Cómo definir una estrategia de crecimiento personal y profesional? Tal vez definiendo primero que el logro de un buen trabajo significa no sólo administrar a otros, sino primordialmente autogestarse a sí mismo. A continuación se presenta una propuesta de diagnóstico personal con los siguientes elementos. a) La administración de su trabajo. • Análisis del trabajo. • Un adecuado uso del tiempo • Planificación y control de actividades • Toma de decisiones b) La administración de su equipo. • Conocimiento de las personas • Educación y asesoría • Motivación y desarrollo • Delegación y evaluación c) La dirección en la organización. • Conocimiento de la organización. • Negociación y manejo de conflicto • Planeación del cambio • Áreas de oportunidad d) Administración de su carrera • Plan de carrera y vida • Crecimiento y auto educación • Motivación y reto personal • Hábitos para la eficacia. Un administrador siempre desempeña el papel de jefe, es decir, tiene como responsabilidad la conducción del esfuerzo y el talento de los demás. Ejecutivo, director, gerente o empresario, implica siempre ser jefe. ¿Qué es un buen jefe?:

"Para mí un buen jefe no es únicamente aquel que grita y da órdenes, sino en forma muy importante, el que enseña, escucha, dirige y predica con el ejemplo. Aquel que logra que sus subordinados sean cada día mejores, que les ayuda a ser más efectivos, aquel que cree y confía en su personal, que los apoya en todo momento con lealtad, confianza y entusiasmo para hacer un buen trabajo".

(García Liñán)

5.7 EL RETO DE LOS ADMINISTRADORES El trabajo de los administradores (ejecutivos, gerentes, directores o empresarios) es muy importante en las organizaciones contemporáneas. Su reto es transformar la pasividad de la gente en proactividad ; la indiferencia, en compromiso con el logro de resultados; Las posiciones individualistas, en actitudes de integración y colaboración; la dependencia del jefe en interdependencia ; los intereses y conocimientos superficiales, en profundos; la competencia intergrupal, en ayuda solidaria en la organización; los controles externos en responsabilidad y autocontrol ; el liderazgo centralizado en uno más compartido. Se requiere que las organizaciones fomenten una revolución en la mentalidad y en las actitudes de los administradores , para obtener profesionales competitivos que logren visualizar la direccionalidad que requieren los cambios en las actuales organizaciones. Importantes conclusiones formula la American Society For Training and Development, al describir un mundo con constantes transformaciones que requieren una nueva mentalidad en los ejecutivos.

BIBLIOGRAFÍA: Fundamentos de Administración, Conceptos y Aplicaci ones Stephen P. Robbins Séptima Edición Editorial Prentice Hall Administración de Empresas Agustín Reyes Ponce Editorial Limusa Administración de Empresas Stoner Freeman Gilbert Jr. Editorial Mc Graw Hill Renovación hacia la Excelencia Robert H. Waterman Editorial Lasser Press