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8/22/2019 administracionsubmoduloII.pdf

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PRELIMINAR

Administracin

Componente Profesional: Administracin Tercer Tetramestre submdulo 2

Secretara de Educacin, Cultura y Deporte

Subsistema de Preparatoria Abierta del Estado de Chihuahua


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Submodulo 2 Direccin y Evaluacin del plan de Accin Pgina 2

GOBIERNO DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

SECRETARIA DE EDUCACIN, CULTURA Y DEPORTE

SUBSISTEMA DE PREPARATORIA ABIERTA DEL ESTADO DE CHIHUAHUA

Direccin y Evaluacin del Plan de Accin Basado en competencias. Este material fue elaborado para las

modalidades no escolarizada y/o mixta del Subsistema de Preparatoria Abierta del estado de Chihuahua.

Gobernador Constitucional del Estado

Lic. Csar Duarte Jcquez

Secretario de Educacin, Cultura y Deporte

Lic. Jorge Mario Quintana Silveyra

Director General del Subsistema de Preparatoria Abierta

Dr. Ral Humberto Irigoyen Chvez

Coordinacin General

Profr. Mario Guadalupe Anchondo

Elaborador

MI; MED Mara Teresa Delgado Caballero

Supervisin Tcnica

M.V.Z Guillermo Aguilar Fuentes

Revisin Pedaggica

M.V.Z Guillermo Aguilar Fuentes

Revisin disciplinar

Organismo de Investigacin y Desarrollo Acadmico del Subsistema de Preparatoria Abierta del Estado de Chihuahua

Portada

MI; MED Mara Teresa Delgado Caballero

Chihuahua, Chih, a Marzo de 2013


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ndice

UNIDAD I: ADMINISTRACION DEL PERSONAL .................................................................................................................. 10

Actividad de Inicio .......................................................................................................................................................... 11

Seleccin de personal ....................................................................................................................................................... 12

Reclutamiento .................................................................................................................................................................. 14

Proceso de los reclutadores ............................................................................................................................................. 15

Lmites y desafos de los reclutadores ............................................................................................................................. 16

Polticas de compensacin ................................................................................................................................................ 17

Fuentes de reclutamiento interno .................................................................................................................................... 18

Fuentes de reclutamiento externo .................................................................................................................................. 20

Elementos bsicos de un anuncio de peridico ............................................................................................................... 21

Formato de solicitud de empleo ...................................................................................................................................... 28

Actividad de cierre ........................................................................................................................................................... 33

UNIDAD II: ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA ................................................................................. 35

Actividad de Inicio ........................................................................................................................................................... 37

Beneficios de capacitacin ................................................................................................................................................ 38

Beneficios de la capacitacin para el negocio .................................................................................................................. 39

Tcnicas aplicadas en el sitio de trabajo ........................................................................................................................... 40

Motivacin del recurso humano ....................................................................................................................................... 44Manejo de valores en la empresa ...................................................................................................................................... 45

Estmulos y distingues para el recurso humano ................................................................................................................ 47

Efecto de motivacin ......................................................................................................................................................... 50

Efecto emprendedor en el recurso humano ...................................................................................................................... 52

Aptitudes deseadas en los empleados ............................................................................................................................... 55

Actividad de Cierre ............................................................................................................................................................. 58

UNIDAD III: VALA EL DESEMPEO DEL RECURSO HUMANO......................................................................................... 62

Actividad de Inicio .............................................................................................................................................................. 64

Importancia de medir el desempeo ................................................................................................................................. 65

Ofrecimiento metodolgico para medir el desempeo .................................................................................................... 68

Mtodos basados en el desempeo futuro ....................................................................................................................... 69

Uso de la informacin generada en el evaluacin del desempeo .................................................................................. 71


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reas de oportunidad en la evaluacin del desempeo ................................................................................................... 73

Los principales beneficios son:........................................................................................................................................... 75

Actividad de cierre ............................................................................................................................................................. 79

UNIDAD IV: RECONOCE LAS OBLIGACIONES DE LA EMPRESA ENTE EL RECURSO HUMANO ......................................... 81

Activada de Inicio ............................................................................................................................................................... 83

Seguridad e higiene en una organizacin o una empresa ................................................................................................. 85

Accidente de trabajo .......................................................................................................................................................... 87

Factores del medio exterior que ejercen accin sobre el funcionamiento normal de un trabajador............................... 93

Las comisiones tienen carcter mixto ................................................................................................................................ 96

Requisitos necesarios que deben cumplir para formar las comisiones ............................................................................. 97

Otros organismos dedicados al estudio de la higiene industrial ....................................................................................... 98

Relaciones humanas .......................................................................................................................................................... 99

Conflictos laborales .......................................................................................................................................................... 104

Solucin de conflictos ...................................................................................................................................................... 106

Activada de Cierre (caso prctico) .................................................................................................................................. 109

BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................................................. 114

DIRECCIONES ELECTRONICAS.......................................................................................................................................... 116


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PRESENTACION

Una competencia es la integracin de habilidades, conocimientos y actitudes en un contexto

especfico.

El enfoque en competencias considera que los conocimientos por s mismos no son lo msimportante, sino el uso que se hace de ellos en situaciones especficas de la vida personal, social y

profesional. De este modo, las competencias requieren una base slida de conocimientos y ciertas

habilidades, los cuales se integran para un mismo propsito en un determinado contexto.

El presente Mdulo de Aprendizaje del componente profesional: administracin denominado

Direccin y Evaluacin del Plan de Accin, es una herramienta de suma importancia, que propiciar

tu desarrollo como persona visionaria, competente e innovadora, caractersticas que se establecen

en los objetivos de la Reforma Integral de Educacin Media Superior que actualmente se est

implementando a nivel nacional.

El Submodulo II de aprendizaje es uno de los apoyos didcticos que el Sistema de Preparatoria

Abierto ofrece con la intencin de estar acorde a los nuevos tiempos, a las nuevas polticas

educativas, adems de lo que demandan los escenarios local, nacional e internacional; e

Submodulo se encuentra organizado a travs de bloques de aprendizaje y secuencias didcticas

Una secuencia didctica es un conjunto de actividades, organizadas en tres momentos: Inicio,

desarrollo y cierre. En el inicio desarrollars actividades que te permitirn identificar y recuperar las

experiencias, los saberes, las preconcepciones y los conocimientos que ya has adquirido a travs

de tu formacin, mismos que te ayudarn a abordar con facilidad el tema que se presenta en e

desarrollo, donde realizars actividades que introducen nuevos conocimientos dndote la

oportunidad de contextualizarlos en situaciones de la vida cotidiana, con la finalidad de que tu

aprendizaje sea significativo. Posteriormente se encuentra el momento de cierre de la secuencia

didctica, donde integrars todos los saberes que realizaste en las actividades de inicio y

desarrollo. En todas las actividades de los tres momentos se consideran los saberes conceptuales,

procedimentales y actitudinales. De acuerdo a las caractersticas y del propsito de las actividadesstas se desarrollan de forma individual, binas o equipos. Para el desarrollo del trabajo debers

utilizar diversos recursos, desde material bibliogrfico, videos, investigacin de campo, etc. La

retroalimentacin de tus conocimientos es de suma importancia, de ah que se te invita a participar

de forma activa, de esta forma aclarars dudas o bien fortalecers lo aprendido; adems en este

momento, el docente podr tener una visin general del logro de los aprendizajes del grupo

Recuerda que la evaluacin en el enfoque en competencias es un proceso continuo, que permite


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recabar evidencias a travs de tu trabajo, donde se tomarn en cuenta los tres saberes: e

conceptual, procedimental y actitudinal con el propsito de que apoyado por tu maestro mejores e

aprendizaje. Es necesario que realices la autoevaluacin, este ejercicio permite que valores tu

actuacin y reconozcas tus posibilidades, limitaciones y cambios necesarios para mejorar tu

aprendizaje. As tambin, es recomendable la coevaluacin, proceso donde de manera conjunta

valoran su actuacin, con la finalidad de fomentar la participacin, reflexin y crtica antesituaciones de sus aprendizajes, promoviendo las actitudes de responsabilidad e integracin de

grupo. Nuestra sociedad necesita individuos a nivel medio superior con conocimientos, habilidades

actitudes y valores, que les permitan integrarse y desarrollarse de manera satisfactoria en el mundo

social, profesional y laboral. Para que contribuyas en ello, es indispensable que asumas una nueva

visin y actitud en cuanto a tu rol, es decir, de ser receptor de contenidos, ahora construirs tu

propio conocimiento a travs de la problematizacin y contextualizacin de los mismos, situacin

que te permitir: Aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a ser y aprender a vivir


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OBJETIVO

Facilitar docentes y alumnos herramientas e instrumentos pertinentes que coadyuve al logro de

sus competencias; es decir, que sirva de gua didctica al momento que se construye e

conocimiento de forma significativa, contextualizada, incorporndole las competencias y

normas tcnicas profesionales requeridas por la RIEMS, logrando en los docentes y alumnos

sujetos capaces de responder a la demanda y retos que exige la globalizacin econmica en un

contexto nacional e internacional.


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INTRODUCCION

La funcin de administracin de personal.

Con lo que hasta este momento hemos presentado en el submodulo II denomino Direccin yEvaluacin del plan de Accin . Es posible darnos cuenta que el manejo del personal en una

empresa es determinante para alcanzar los planes fijados. Ya se revis en la asignatura de Planea

de actividades y asignar recursos, que en stos existen varios departamentos los cuales estn

interrelacionados para alcanzar los planes; tambin hay que recordar que en una empresa todos los

recursos que posee son factibles de dirigir. La Administracin de personal se define como el proceso

de acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las

habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del empleado, del negocio y del

mismo pas.

Fcilmente puede apreciarse que el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de

cualquier organizacin. Si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la

organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu que toda organizacin debe prestar

primordial atencin a sus recursos humanos.

Las actividades que abarca la administracin de personal, son las siguientes:

Planeacin. Prever las necesidades de personal, actuales y futuras para proceder a emprender las

acciones para la obtencin de personas adecuadas a las funciones de trabajo que se van a

desarrollar.

Desarrollo. Una vez que el nuevo empleado se integra a la empresa, desconoce aspectos y

funciones bsicas de un trabajo y del negocio mismo, es por eso que se requerir de induccin y

formacin para garantizar su desempeo y el logro de los planes. A medida que cambian las

necesidades de un negocio tambin se llevan a cabo actividades de cambio, mejora y ubicacin.

Evaluacin. Con el fin de conocer el desempeo de cada persona se procede a su evaluacin. La

evaluacin proporciona adems de la contribucin y confiabilidad de las actividades que realizan laspersonas, la informacin para modificar, de ser necesario, ciertas actividades.

Compensacin. El trabajo que realiza un empleado produce una ganancia para el negocio, y por

tanto debe recibir una remuneracin por ello; comnmente lo llamamos sueldo o salario. Adems de

otras compensaciones que legalmente se deben entregar, y si la empresa as lo decide,

incrementarlas; todo con el fin de mantener un nivel de desempeo y satisfaccin.

Control. Para conocer el desarrollo de las actividades de los recursos humanos, se aplican controles


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para evaluar su efectividad y garantizar la continuacin del xito. Tambin se evala el grado de

eficacia que logra cada actividad en la tarea de alcanzar los objetivos de la empresa. El objetivo de

la administracin del personal es el mejoramiento del desempeo y de las aportaciones de

personal a la empresa, en el marco de una actividad tica y socialmente responsable. La

administracin de recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades

humanas requeridas por una empresa, y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser loms satisfactorio a s mismo y a la organizacin a la que pertenece. Queda establecido que el

elemento humano es el que proporciona el funcionamiento y desarrollo, por tanto, no es aventurado

establecer que una organizacin, cualquiera que sea, es el reflejo de sus recursos humanos. Lo

anterior obliga a quien desarrolla la funcin de administracin de personal, la responsabilidad de

emprender acciones encaminadas al logro de los planes de la organizacin con un mximo de

eficacia. Toda accin requiere de informacin, lo cual se considera el principal insumo para una

organizacin. Desde el momento que se inicia una empresa, durante su desarrollo y crecimiento

requiere de informacin. Si la informacin es la base de toda accin, entonces debemos estar muy

atentos a lo que se genera en la empresa para tomar las acciones correctas. Es preciso que la

informacin se utilice de forma oportuna, as las acciones son tomadas a tiempo. Cuando hacemos

esto decimos que la administracin se vuelve proactiva y no reactiva.La funcin de administracin

de personal.


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UNIDAD l

ADMINISTRACIN DEL PERSONAL


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UNIDAD l: ADMINISTRACIN DEL PERSONAL

INICIO

Actividad: 1

Empresano.1

Tortillera La tradicional

EmpresaNo.2

Tortillera La Industrial

1. Qu caractersticas en comn pose en estas dos empresas?

2. Qu diferencias existen entre estas dos empresas?

3. Qu papel cumple el recurso humano en estas dos empresas?


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DESARROLLO

SELECCIN DEL PERSONAL

Una de las actividades que integra la administracin de personal, es la contratacin del personaque ser parte de la organizacin. En los negocios no deja de tener importancia, aun cuando se

trate de uno pequeo. Es primordial elegir adecuadamente a las personas que se integrarn y

que adems contribuirn al logro de los planes, cualquiera que estos sean. La seleccin de

personal se define como la tcnica que emplea la empresa, para decidir qu solicitantes debern

ser contratados, una vez que han demostrado sus capacidad es, habilidades, actitudes y aptitudes

para un puesto especfico. Podramos comparar la seleccin de personal con la eleccin de un traje

para una fiesta; dependiendo de la ocasin determinars la ropa apropiada, de manera que

te sientas cmodo; as mismo, la seleccin de personal representara un juego de rompecabezas

donde la pieza que va en cada espacio es nica de acuerdo a sus caractersticas.

Lo mismo sucede con el recurso humano que necesita un negocio, dependiendo de las

caractersticas demandas ser la persona que ocupar un

puesto.

Uno de los elementos esenciales para iniciar la seleccin de

personal, es el anlisis de puestos. Se refiere a la obtencin,

evaluacin, y organizacin de informacin sobre los puestos

de una empresa. Es el procedimiento empleado para obtener

la informacin necesaria para conocer la estructura de un

puesto. La informacin obtenida es muy importante al

momento de dar una descripcin precisa sobre una funcin, la

cual puede tener varios usos, entre los cuales ya

mencionamos la seleccin de personal, pero tambin para evaluar el desempeo, para brindar

capacitacin, determinar el salario o simplemente para saber con qu puestos se tiene algunarelacin de trabajo

La preparacin del anlisis de puestos se lleva a cabo a travs de tres acciones:

Identificacin. Cada puesto es diferente es por eso que debemos saber especficamente e

puesto que se va a analizar.

Cuestionario. Ser necesario estructurar un cuestionario que abarque aspectos clave del puesto

como son: funciones, responsabilidades, conocimientos y niveles de desempeo.


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Recabar la informacin. La informacin anterior

debe obtenerse de personas que conozcan e

puesto especfico. Para ello se pueden utilizar

varias tcnicas como la entrevista o la

observacin, aunque es mejor utilizarse de

manera combinada.Deberes y responsabilidades. Identifica las

funciones que en el puesto se desarrollan de

forma regular, hasta aqullas que se realizan

de manera extraordinaria. En este mismo

apartado debe indicarse el tipo de responsabilidad que tiene el puesto, lo cual puede ser de algn

material, de un equipo, de otras personas que dependen directamente, o de algn tipo de

mantenimiento sobre el trabajo que se realiza.

Aptitudes humanas y condiciones de trabajo. En este apartado se describen los conocimientos

habilidades y experiencia que se requieren para desempear este puesto; adems abarca los

aspectos relacionados a la forma en que se desarrollar la funcin, esto puede ser alguna situacin

de riesgo o seguridad que debe tenerse en cuenta.

Niveles de desempeo. Describe los factores que pueden ser identificables para conocer el nivel de

desempeo alcanzado en un puesto.

Bajo estos cuatro aspectos, se podra elaborar un cuestionario que sirva de referencia parala obtencin de informacin sobre un puesto de trabajo. Es importante destacar que cada puesto

puede requerir de ms o menos informacin de cada uno de los apartados. Por ejemplo, cuando

nos referimos a las condiciones de trabajo de un puesto y especifiquemos sobre aspectos de

riesgo, no es lo mismo para quien opera una mquina que para quien est atrs de un escritorio. Es


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por eso que cada uno de los puestos tendr sus requerimientos de informacin.

RECLUTAMIENTO.

Una vez que se tienen definidos los puestos, y conociendo las funciones que debe desarrollar, es

ms fcil encontrar a la persona que se necesita. Es decir, el anlisis de puestos es un documento

de apoyo para encontrar a la persona adecuada para ese puesto, al cual le llamamos

vacante, precisamente porque se encuentra vaco o desocupado. Ahora llega el momento de

buscar a esas personas que pueden ser candidatos a cubrir dicho puesto. Cuando en la empresa

se realiza dicha funcin le llamamos: Reclutamiento.

En la definiremos como un proceso a travs del cual las

organizaciones logran personal adecuado, requerido

por la empresa, se logra a travs de la funcin de unaadecuado reclutamiento de forma interna o externa de la

empresa y el uso adecuado de los medios de

comunicacin que se requiere utilizar.

Otra definicin en que se puede definir como un proceso de identificare interesara candidatos

capacitadosparallenarlasvacantes.Elprocesodereclutamientoseiniciacon la bsqueda y termina

cuando se reciben las solicitudes de empleo. Se obtiene as un conjunto de solicitantes, del cua

saldrn posteriormente los nuevos empleados. El proceso

de seleccin se considera independientemente de

reclutamiento.

Los mtodos de reclutamiento son muy variados y en la

mayora de los pases no se encuentran sujetos a

limitacin es legales, salvo las obvias constricciones que

obligan a actuar en forma tica y veraz.

La descripcin depuesta, analizada anteriormente

constituye en un instrumento esencial, para los

reclutadores; ya que proporcionan la informacin bsica

sobre las funciones y responsabilidades que incluye cada

vacante.


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Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica las vacantes

mediante la planeacin de recursos humanos o a peticin de la direccin .Se referir tanto a las

necesidades del puesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee, ponindose en

contacto con el gerente que solicito el nuevo empleado.

PROCESO DE LOS RECLUTADORES

Los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador

identifica las vacantes mediante la planeacin de recursos

humanos o a peticin de la direccin. El plan de recursos

humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra

las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

El reclutador se referir tanto a las necesidades del puesto

como a las caractersticas de la persona que lo desempee.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar

informacin adicional ponindose en contacto con el gerente

que solicit el nuevo empleado.

Entorno de reclutamiento

Se debe considerar el entorno en que habrn de moverse. Los lmites del ese entorno se originan

en la organizacin, el reclutador y el medio externo, de los cuales los elementos ms importantes

son:

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos. Polticas de la compaa.

Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto.


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LMITES Y DESAFOS DEL RECLUTAMIENTO

Disponibilidad interna y externa de recursos humanos:

La tasa de desempleo en el rea, las condiciones del

ramo de la compaa, a abundancia o escasez en laoferta de personal, los cambios en la legislacin laboral

y las actividades de reclutamiento de otras compaas

incluyen en la tarea de obtener un grupo de solicitantes

para una ocupacin dada. Aunque estos factores se

incluyen en la planeacin de recursos humanos, con

frecuencia las condiciones econmicas varan

rpidamente.

El reclutador puede acudir a tres ndices bsicos:

Indicadores econmicos. Permiten conocer las actuales coyunturas de la economa de un sector

de una zona geogrfica o de toda la nacin.

Actividades de reclutamiento de otras compaas. Permiten conocer las estrategias bsicas que se

plantean las organizaciones competidoras. En muchos casos, puede medirse con relativa precisin

a travs de los avisos publicados. Pero esta tcnica puede resultar costosa.

Las ventas actuales de la compaa y sus metas. Debido a que los planes de recursos humanos se

basan parcialmente en las predicciones de ventas, las variaciones entre las ventas reales y las

previstas constituyen un factor vital. Polticas y normas de la organizacin: En

ocasiones, las polticas que se fije la compaa pueden convertirse en limitantes de las

actividades de reclutamiento. Polticas de promocin interna. Las polticas de promocin interna

estipulan que los actuales empleados tienen opcin

preferencial para acceder a determinados puestos. Tiene e

mrito de garantizar a cada empleado una carrera y nosolamente un empleo. Esta prctica puede tener el efecto

negativo de limitar el ingreso de personas con ideas y

perspectivas nuevas en la organizacin. Obviamente, la

necesidad de contar con un inventario actualizado de

conocimientos y habilidades del personal se incrementa cuando

la organizacin instituye esta poltica. Estas pueden ser:


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POLTICAS DE COMPENSACIN.

Un factor limitante comn en muchas reas

de reclutamiento son los niveles de

compensacin que estipulan las

organizaciones. Por lo comn, losreclutadores tienen un mnimo grado de

discrecionalidad en las compensaciones que

ofrecen. El reclutamiento a nivel internacional

conduce a mltiples excepciones y

modificaciones de las polticas nacionales. En esta rea, el reclutador deber trabajar en

colaboracin con los asesores legales y comerciales de la corporacin.

Polticas sobre situacin del personal. Actuando en consonancia con las leyes de un pasdeterminado, la organizacin puede proceder a vetar o favorecer la contratacin de persona

temporal, por ejemplo. Estas decisiones y parmetros incidirn directamente sobre las actividades

de reclutamiento.

Polticas de contratacin internacional. Con frecuencia, determinadas legislaciones estipulan e

nivel mximo de extranjeros que pueden laborar en una organizacin, lo cual ejerce efectos

directos sobre las polticas de una corporacin.

Pronsticos de la oferta de empleados Una vez que una organizacin ha pronosticado los

requerimientos futuros de personal, a continuacin debe determinar si dispone de la cantidad y

tiempo suficiente de personas para cubrir las vacantes esperadas. Es posible aplicar el anlisis de

la oferta a las dos fuentes de reclutamiento: interna y externa.

Oferta interna de trabajo:

Un anlisis de la oferta interna puede comenzar preparando

organigramas, o sea representaciones grficas de todos los puestos

en la organizacin, ms el nmero de personas que los ocupan y los

requerimientos futuros de empleo.Oferta externa de trabajo: Cuando una organizacin carece de

oferta interna de empleados para promociones, o bien, cuando

cubre posiciones de nivel bsico, los gerentes deben considerar la

oferta externa de trabajo.

Proceso de reclutamiento

Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos


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El reclutador identifica la vacante mediante la planeacin de recursos humanos a peticin de la

direccin. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente til, porque ilustra las

vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.

Ese plan permite al reclutador actuar en forma prctica, al poseer informacin sobre las

necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referir tanto a las necesidades depuesto como a las caractersticas de la persona que lo desempee.

Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar informacin adicional ponindose en

contacto con el gerente que solicit el nuevo puesto.

Figura 1.WertherWilliamB., Jr. .Administracin de personal y recursos humanos, Quinta Edicin,

Editorial McGrill, 2000

Se recomienda que los gerentes de rea entreguen al

departamento de Recursos Humanos una requisicin de

personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del

candidato que se est solicitando.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO INTERNO

Las empresas cuentan con fuentes de reclutamiento interno,

los empleados que laboran en la compaa constituyen una

fuente esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto

si se trata de una promocin, como de un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn


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familiarizados con la organizacin y poseen informacin detallada acerca de las polticas y los

procedimientos.

Lasdecisionesdelaspromocionesytransferenciaslateralesgeneralmente las toman los gerentes de

lnea, con escasa participacin del departamento de recursos humanos en el proceso.

A continuacin se mencionan las fuentes de reclutamiento interno ms comunes:

Programas de promocin de informacin sobre vacantes.

Los departamentos de personal participan en procesos de

promover y transferir al personal de la compaa mediante

programas de promocin de informacin sobre vacantes, a

travs de las cuales se les informa a los empleados que

vacantes existen y cules son los requisitos para llenarlas.

Esta informacin se puede colocar en boletines

informativos en reas de continua circulacin, como lacafetera o boletn es electrnicos, en los casos que las

organizaciones tienen acceso a computadoras personales.

Empleados que se retiran. Una fuente de candidatos que a

menudo se ignora es la que componen los empleados que

se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras

obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 48 horas semanales. Otros


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permaneceran en la empresa si pudieran variar sus

horarios, o se han visto obligados a retirarse por

diversas razones legtimas y pueden volver

integrarse a la compaa.

Referencias y recomendaciones de los empleados.

Una de las mejores fuentes para obtener empleadosque puedan desempearse eficazmente en un

puesto de trabajo es la recomendacin de un

empleado actual. Por qu? Porque los

empleados rara vez recomiendan a alguien, a

menos que crean que esa una persona que pueda

desempearse adecuadamente. Una

recomendacin se refleja en el empleado que la

hace, y cuando lo hace esta en juegos reputacin,

puede esperarse que se haya basado en un juicio

acertado. Los recomendados de un empleado pueden recibir informacin ms precisa acerca de

puesto potencialmente deseado a ocupar.

FUENTES DE RECLUTAMIENTO EXTERNO

Cuando las vacantes no pueden llenar se internamente, el departamento de recursos humanosdebe identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

Candidatos espontneos. Todo departamento

de recursos humanos recibir en el curso de

tiempo solicitudes de personas que deseen

emplear se y ciertos individuos sencillamente

pueden presentarse a las instalaciones de la

compaa con el mismo fin. En ambos casosla prctica ms comn es la despedir a la

persona que llene un formulario de solicitud

de empleo para determinar sus intereses y

habilidades.

Referencias de otros empleados .Es posible


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que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas al departamento de

recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas, que los empleados especializados

en distintas reas en las que es difcil obtener solicitantes pueden conocer otras personas con

similares conocimientos.

Los anuncios de solicitud de personal describen el emplea

y las prestaciones, identifican a la compaa yproporcionan instrucciones de cmo presentarla solicitud

de trabajo. Son la forma ms comn de solicitar

empleados.

Desventajas.

Puede producirse una solucin de solicitud es o por elcontrario en contra una escasa respuesta. Muy pocas personas suelen presentarse cuando se

solicitan vendedores de enciclopedia puerta por puerta por ejemplo. Es muy probable que los

candidatos potenciales y a se encuentren trabajando en el rea. Finalmente cuando se encuentra a

la empresa empleadora no es posible buscar candidatos para remplazar un empleado actual.

Pueden evitarse estos problemas mediante un sin identificacin, que pida al candidato que envi

su Curriculum vitae a la compaa.

ELEMENTOS BSICOS DE UN ANUNCIO DE PERIDICO.

Resulta importante redactar los avisos

de prensa desde el punto de vista de

candidato En general es errneo o

presentar exclusivamente los

requerimientos de la empresa.

Debido a que el costo del a nuncio ser

proporcional a la extensin del texto

siempre es preferible ser breve y

conciso. El aviso ideal debe incluir un

mnimo de tres elementos:

1. Las responsabilidades del empleo (y no ttulo desprovisto de sentido para el lector, como auxilia


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consejero).

2. La manera en que el interesado debe solicitar el empleo, especificndolos canales que debe

emplear y la informacin inicial que ser necesario presentar.

3. Los requerimientos acadmicos y labores mnimos para

cumplirla funcin.

4. Anuncios de peridicos. Los peridicos, y en algunos de

los casos las revistas especializadas, ofrecen otro mtodo

efectivo para la identificacin de candidatos. Ya que los

avisos pueden llegar a mayor nmero de personas que las

recomendaciones de los empleado solos candidatos

espontneos.

5. Agencia de empleo. Estas compaa se establecen un puente entre la vacante que sus clientes

les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante

ofertas espontneas. Generalmente, la agencia solicita al candidato que se presente en las oficinas

de personal de la empresa contratante. El pago de la agencia puede provenir de la empresa

contratante o del candidato. Una tarifa comn es un mes de sueldo o en algunos casos el10% del

ingreso anual del empleado. (Estas tarifas varan de acuerdo a la agencia de colocacin).

6. Compaas de identificacin de personal a nivel ejecutivo.

Laborando en un nivel ms especializado que las agencias,

solamente contratan ciertos recursos humanos especficos, a

cambio de un pago cubierto por la empresa contratante.

Algunas compaas se especializan en buscar personal de

nivel ejecutivo, en tanto que otras lo hacen en la identificacin

de tcnicos.

7. Institucin se educativas. Las universidades las escuelas

tcnicas y otras instituciones acadmicas son una buena fuente

de candidatos jvenes que harn moderadas peticiones de

salarios.


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8. Asociacin es profesionales. Establecen programas para promover el empleo entre sus

afiliados. Algunas asociaciones llegan incluso a publicar secciones de avisos clasificados, revistas

y peridicos que emiten. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin

tienden a mantenerse muy actualizados en su campo, por lo tanto, es un canal idneo para la

identificacin de expertos de alto nivel.

9. Sindicatos. Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y reglamentos sindicales este

canal puede resultar muy til para la localizacin de tcnicos, obreros especializados, plomeros,

carpinteros, etc.

10. Agencias de suministro de personal temporal.

Operan prestando personal a una empresa que

requiere llenar una vacante durante determinado

tiempo. Entre las ventajas de este tipo de agencias se

cuentan su rapidez para suministrar personal clave y

las tarifas relativamente razonables que cobran por

sus servicios.

11. Personal de medio tiempo. Aunque hay notables

variantes en este mercado, muchas empresas

continan mostrndose reticentes formar un vnculo

laboral que para la compaa con lleva todas las

responsabilidades legales sin aportar a cambio los

servicios completos del empleado.

12. Entidades estatales. Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen

estadstica de informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados

campos ya menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las

condiciones de empleo en determinada regin del pas.

13. Ferias de trabajo. Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de

impulsar la participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que

se organizan en determinadas comunidades o industrias.

El reclutamiento no se debe de tomar a la ligera ya que es el inicio de la bsqueda de candidatos,


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as mismos l. Debe darla misma importancia a la eleccin de la fuente de reclutamiento ms

adecuada para la empresa (ya se interna o externa) en ambos casos se debe de valorar qu es lo

que realmente le conviene a la organizacin, ya que de esto depende el xito de una buena

seleccin y la contratacin del candidato adecuado, es decir que cumpla.

Interno. Se da cuando la empresa intenta cubrir la vacante con el mismo personal. Este tipo de

reclutamiento implica:

1. Transferencia del personal

2. Ascensos del personal

Las ventajas de este tipo de reclutamiento son:

mayor rapidez, ms econmico, mayor

motivacin para los empleados; desarrolla un

sano espritu de competencia entre el personal.

Externo. Se da cuenta la empresa intenta cubrir

la vacante con personas extraas. Los medios

son diversos; pueden ser personas

recomendadas por los mismos empleados, a

travs de anuncios en cualquier medio de

comunicacin o afuera del negocio, candidatos

voluntarios que se presentan en la empresa,

agencias de reclutamiento.

Las ventajas de este tipo de reclutamiento son:

renueva y enriquece los recursos humanos, se

obtiene personal calificado, se mantiene

actualizado con respecto al ambiente externo y a la par lo que ocurren en otras empresas cuando

es personal con experiencia.

Comnmente cuando se busca trabajo, recurrimos a medios escritos como el peridico o anunciosque vemos en la calle. Actualmente, utilizamos el internet para buscar empleo a travs de la

web de empresas virtuales que se encargan de reclutar personal. Aqu en Sonora contamos

por parte del gobierno con el Servicio Estatal de Empleo, el cual se encarga no slo de recluta

candidatos, sino que adems realiza un preseleccin entre los candidatos que se presenten, as

slo enva al negocio aquellos solicitantes que cubran ms y mejor las caractersticas requeridas.


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Las empresas que anuncian sus vacantes a travs del peridico, no siempre obtienen ptimos

resultados y esto se debe a la forma en que se redactan sus anuncios. No se redactan con los

requerimientos mnimos de manera que sean atractivos para los candidatos y provechosos para e

negocio. Por ejemplo verifica los anuncios que se presentan:

Los requisitos que se deben considerar al redactar el anuncio son:

Descripcin del empleo. No es recomendable publicar solamente el ttulo del puesto, sino que se

deben describir las principales funciones que tiene.

Forma de solicitar el empleo. Especificar con quin acudir, informacin y/o documentacin que se

debe presentar el da y hora sealada.

Especificar claramente los requisitos mnimos: nivel acadmico, experiencia de trabajo

Entrevista de seleccin.

Las personas revisan los anuncios de puestos vacantes buscando empleo, y si alguno de estos lesinteresa, de acuerdo a lo que cada negocio ofrece, se presentan en la empresa solicitando dicho

puesto. Regularmente los negocios piden a los candidatos que llenen una solicitud de empleo o que

presenten un Curriculum vitae; cualquiera de los dos representa

fuentes de informacin, principalmente por su fcil manejo.

Comnmente se entrega una solicitud de empleo que puede ser

adquirida en cualquier papelera o en ocasiones las empresas tienen

formatos de solicitud impresas que contienen la informacin que seconsidera ms relevante.

La informacin que se presenta en la solicitud de empleo es:

1. Datos generales del solicitante.

2. Estado de salud y hbitos personales.

3. Datos familiares.

4. Datos acadmicos o de cualquier tipo de preparacin personal o

profesional.

5. Conocimientos generales sobre el manejo de algn equipo.

6. Informacin de empleos actuales o anteriores.


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7. Adicionalmente las solicitudes requieren de informacin sobre referencias personales y datos

financieros.

8. Los beneficios de la solicitud de empleo son:

Identificacin del candidato.

Comprobar la capacidad o experiencia en el puesto solicitado.

Adems, las solicitudes obtenidas de candidatos no pueden emplearse en otros procesos de

seleccin la informacin de la solicitud se valida con la firma del solicitante, adems que es e

medio con el cual se realiza la entrevista de seleccin.

Ejemplo de una Solicitud


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FORMATO DE SOLICITUD DE EMPLEO

Una vez que se reciben las solicitudes se procede a citar a los candidatos para conocerlos, de ta

forma que se pueda mantener una conversacin que ayuda a obtener datos que sern tiles parapronosticar la conveniencia o no de una persona para un puesto; es decir, una manera de predeci

el xito de un puesto. La Entrevista es un medio de comunicacin en el cual se intercambia

informacin entre dos o ms partes interesadas La entrevista de seleccin se desarrolla entre la

persona que representa a al negocio y el candidato al puesto vacante. Se desarrolla como un

manera de promocin de la empresa, de sus logros y expectativas por alcanzar y cmo el puesto

vacante es clave para conseguir los por otra parte, la promocin por parte del candidato de sus


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capacidades y habilidades para dicho puesto y dems expectativas de desarrollo personal .Por

supuesto que los aspectos de promocin deben ser realistas por ambas partes para no crear

desilusin es posteriormente: desmotivacin, pocas expectativas, despidos o renuncias

prematuras.

Siempre que se inicia una entrevista se debetener presente que el solicitante puede estar un

tanto nervioso sobre lo que va a tratar se

durante su avance, es por eso que debe

empezar la creando un ambiente cordial y de

libertad para favorecer su desarrollo.

Posteriormente adentrarse en los puntos clave

o propsitos fundamentales Qu se quiere

conocer del candidato? y concluirla una vez que

ya haya sido cubierta toda la informacin requerida. De ah pues, que debe considerar s que la

entrevista debe apegarse a los siguientes requisitos:

Saludo.

Conversacin informal.

Introduccin.

Preguntas del entrevistador/respuestas del candidato.

Despedida o cierre.

Al determinar la estructura de la entrevista, sta puede

ser de dos tipos:

Libre o no dirigida. Se desarrolla como una charla amistosa,

sin directriz previa; el entrevistador observar la actitud,reacciones, expresin, modales, juicios, opiniones, etc., del

solicitante. Las ventajas de este tipo de entrevista son:

libertad de expresin del candidato, crear un clima de confianza, entender por parte de

entrevistado las diferencias individuales de cada candidato. Aunque las desventajas de este tipo de

entrevista son: no tratar puntos importantes, y falta de objetividad por parte del entrevistador a

dejarse influenciar por la simpata del candidato.


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Dirigida o guionada. Consiste en una conversacin planificada sobre una serie de aspectos

revisados previamente y que deben ser abordados por todos los candidatos. Las desventajas de

este tipo de entrevista son: facilitar la recopilacin de datos, ser breves y fcilmente valorable. La

principal desventaja que tiene este tipo de entrevista es no poder conocer la personalidad real de

candidato, ya que es el entrevistador quien domina la conversacin.

Es importante tanto para el candidato como para el entrevistador prepararse previamente, ya que

una entrevista no debe ser un ejercicio improvisado.

El candidato debe presentarse con:

Presentacin uniforme, ordenada y atractiva.

Llevar la solicitud de empleo, Curriculum vitae, anexando

documentos comprobatorios y referencias.

Procurar obtener la mxima informacin sobre la empresa y el

puesto que ofrece.

Prever qu preguntas pueden hacerle en funcin de sus puntos

fuertes y dbiles.

Tener claro sus objetivos personales y profesionales.

Tener confianza en s mismo y mostrar capacidad para afrontar


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desafos.

Acudir solo.

Llegar puntual.

Mantener una postura adecuada y un lenguaje correcto.

El entrevistador debe:

Determinar el objetivo de la entrevista.

Preparar las preguntas.

Elegir un lugar a apropiado, que no existan distractores.

Revisar la informacin dcada candidato que se va a entrevistar.

Destacar aspectos relevantes de cada candidato.

Identificar aspectos sobre los cuales se debe ahondar por parecer dbiles en la solicitud de empleo.

La buena utilizacin de la entrevista genera grandes ventajas como puede ser: indagar sobre

aspectos no medibles ni observables por otros medios, conocer personalmente al candidato

Adems, es flexible en cuanto al tiempo que se le dedica, al nmero de personas que se pueden

entrevistar y sobre la gran cantidad de informacin que se puede obtener.

El proceso de seleccin de personal contina con la aplicacin de diversas pruebas. Aunque

tratndose de pequeos negocios es poco probable que se establezcan formalmente, o son muy

sencillas.

Se aplican con el fin de comprobar si el candidato tiene los conocimientos y habilidades que

comenta; las pruebas varan

de acuerdo al puesto, ya que

no todos requieren de los

mismos conocimientos.

De no realizar es una pruebadirecta sobre alguna funcin,

es probable que se apliquen

pruebas escritas a travs de

ejercicios que simulan las

condicin es de trabajo.


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Las Pruebas fsicas no slo de muestran la capacidad del candidato, sino tambin el conjunto de

condiciones que hacen a una persona especialmente idnea para una funcin especfica. Es decir

desde la forma que revisa, desarrolla y cumple con el objetivo de la prueba.

Es importante tener encuentra que la prueba

debe preparar se especficamente para medir e

conocimiento de las funciones que debenrealizarse en la vacante. De nada servira

evaluar un conocimiento que es muy probable

que no se aplicar en el puesto. Con esto

determinamos que las pruebas tengan validez y

por tanto sean confiables sus resultados.

Cuando se han aplicado todas las pruebas a los

candidatos que participaron en el proceso de seleccin, se evalan los resultados y se toma la

decisin de contratar al que cumple mayormente con los requerimientos del puesto vacante. La

decisin de contratar seala el final del proceso de seleccin y es una decisin crtica para quien la

toma, que en el caso de un pequeo negocio es el propietario; en negocios ms grandes al

disponer de jefes de rea o supervisor, es probable que participen en la decisin de contratacin.

El resultado final se traduce en el nuevo empleado contratado. Si los pasos del proceso se

desarrollaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para epuesto y lo desempee

productivamente. Un buen empleado

constituye el resultado de un buen

proceso de seleccin.

El grupo de las personas rechazadas

incluye y a una inversin en tiempo y

en evaluaciones, y de l puede surgir

un candidato para otro tipo de puesto

esto constituira un buen banco de

recurso humano.

Los documentos del candidato aceptado constituyen el inicio de su expediente personal, cuya

informacin ser muy til en el futuro. Finalmente, es importante obtener retroalimentacin de

resultado del proceso de seleccin a travs del seguimiento del nuevo empleado, lo cual se podra


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convertir en el futuro en algunas censo o promocin, de ser una retroalimentacin positiva, o de

forma contraria sera negativa cuando se tiene la necesidad dese parar al nuevo empleado de su

puesto por obtener niveles bajos de desempeo o rendimiento o simplemente una renuncia

prematura.

CIERRE

Actividad 2

Forme equipo de tres personas desarrollen el proceso de seleccin de personal para un puesto

presentando en PowerPoint las siguientes actividades

a) Seal en la empresa en la cual se encuentra el puesto vacante.

b) Presenten la descripcin del puesto.

c) Empleando el reclutamiento externo, desarrolla un anuncio para dar conocer el puesto

vacante.

d) Adquieran una solicitud de empleo y llenen la con los datos de cada uno de ustedes, en la

cual presenten informacin relacionada con el puesto vacante.


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e) Preparen una entrevista y presenten en video su desarrollo, no olviden consideran los

elementos que la integran.

f) Describan las pruebas fsicas y de aptitud sus conclusin es sobre la actividad.


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Submodulo 2 Direccin y Evaluacin de Accin pgina 35

UNIDAD II

ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA


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UNIDAD Il ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA

Competencias profesionales:

Administra las empresas.

Unidad de competencia:

Sintetiza las actividades que se desarrollan para organizar el recurso humano en el pequeo

negocio como son la capacitacin, motivacin y el desarrollo de un espritu emprendedor,

permitan a sumir una actitud reflexiva y propositiva sobre las ventajas de productividad que

adquiere el pequeo negocio.

Atributos a desarrollaren en la Unidad:

4.1Expresa ideas y conceptos mediante representacin es lingsticas, matemticas o grficas.

4.2Aplica distintas estrategias comunicativas segn quien sean sus interlocutores, el contexto en el

que se encuentra y los objetivos que persigue.

4.3Identificalasideasclaveen un texto discurso oral infiere conclusin esa partir de ellas.

4.5Manejalastecnologasdelainformacinylacomunicacinparaobtenerinformacinyexpresar ideas.5.1Sigue instrucciones y procedimientos de manera reflexiva, comprendiendo cmo cada uno de sus

pasos contribuye al alcance de un objetivo.

5.2Ordena informacin de acuerdo categoras, jerarquas y relaciones.

5.6Utilizalastecnologasde la informacin y comunicacin

6.1Eligelas fuentes de informacin ms relevantes para un propsito especfico y discrimina entre

ellas de acuerdo a su relevancia y confiabilidad.

6.4Estructura ideas y argumentos de manera clara, coherente y sinttica.

8.1Propone maneras de solucionar un problema o desarrollar un proyecto, definiendo un curso de

accin con pasos especficos.

8.2Aportapuntosde vista con apertura y considralos de otras personas de manera reflexiva.

8.3Asume una actitud instructiva, congruente con los conocimientos y habilidades con los que cuenta

dentro de distintos equipos de trabajo.


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UNIDAD Il ORGANIZA EL RECURSO HUMANO EN UNA EMPRESA

INICIO

Actividad 1

Lee el siguiente texto y posterior mente realiza lo que se pide.

Da de hoy, los jefes de departamento de la empresa Detalles Automotrices S.A. presentaron su

informe de trabajo. En ste que declaro que las prdida sostenidas en los ltimos meses se deben a

una baja en la productividad de la empresa y por tanto, a un aumento de costos. En la reunin todos

coincidieron que el desempeo de los trabajadores ha disminuido debido a que muchos de ellos

requieren de capacitacin. El jefe, de uno de los departamentos de la empresa decide actuar

inmediatamente, y hacerlo necesario para mejorar los resultados con el apoyo sus colaboradores y

mejorar as, el desempeo de los obreros. Contina con la historia de la empresa Detalles

Automotrices S.A. siguiendo estas indicaciones: revsalas imgenes y orden a las bajo una

secuencia lgica a la historia, anotando en la lnea el nmero que corresponda y completa los

dilogos entre los personajes.

Como se podrn dar cuenta, la productividad est disminuyendo y mucho se debe a los empleados,bajo su rendimiento!

Contesta lo se te pide, Confirmacin:

1. En tu opinin Qu importancia tiene la capacitacin en una empresa o industria?

2. Qu cambios pueden generarse a partir de que se brinda capacitacin a los empleados?


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DESARROLLO

BENEFICIO DE CAPACITACIN

El factor humano es cimiento y motor de toda empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo,

evolucin y futuro de la misma. El hombre es y continuar

siendo el activo ms valioso de una empresa, es por eso

que debe ser seleccionado y posteriormente capacitado

para cumplir eficientemente sus actividades, con

programas de capacitacin y desarrollo que promueven

el crecimiento personal e incrementan los ndices de

productividad, calidad y excelencia en el desempeo de las

tareas laborales.

"La capacitacin est orientada a satisfacer las

necesidades que las organizaciones tienen de incorporar

conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como parte de su natural proceso de

cambio, crecimiento y adaptacin a nuevas circunstancias internas y externas (Blake, O., 1997).

Mayor parte de los empleados en un negocio reciben

capacitacin. sta puede ser de manera informal o

formal, ya sea que se les de manera prctica una

explicacin de cmo operar una mquina o

desarrollar un proceso de trabajo; o bien, a travs de

un curso formal cono objetivos especficos,

actividades planeadas y evaluacin es para un grupo

de empleados. Una empresa debe identificarlas

deficiencias en el conocimiento, sobre el trabajo que

se va a desempear, de no hacer nada es muy

probable que esto afecte la productividad del empleado.


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La capacitacin beneficia tanto a la empresa como a los empleados, adems refuerzan las

relaciones humanas tanto internas como externas.

BENEFICIOS DE LA CAPACITACIN PARA EL

NEGOCIO:

Crea mejor imagen.

Mejor al conocimiento del puesto a todos los niveles.

Eleva la moral de la fuerza de trabajo.

Fomenta la apertura y la confianza.

Mejora la relacin jefes-empleados.

Agiliza la toma de decisiones.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

Incrementa la productividad y la calidad del trabajo.

Ayuda a mantener bajos los costos.

Promueve la comunicacin.

Reduce la tensin.Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Proporciona informacin respecto a necesidades

futuras a todo nivel.

Beneficios de la capacitacin para el empleado:

o Ayuda a la toma de decisiones y solucin de problemas.

o Genera confianza.

o Mejora las aptitudes comunicativas.

o Eleva el nivel de satisfaccin con el puesto.

o Permite el logro de metas individuales.

o Desarrolla un sentido de progreso.


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o Elimina los temores a la incompetencia.

Beneficios en las relaciones humanas, internas y

externas:

Formas de capacitacin.

Cuando se brinda capacitacin a los empleados debe elegir se

la tcnica ms adecuada; existen varias de ellas que pueden

ser empleadas en un negocio, al seleccionarla debe

considerarse:

Su efectividad respecto al costo

El contenido del programa de capacitacin

Las instalaciones que se dispone

Las preferencias y capacidad de las personas que recibirn el curso

Las preferencias y capacidad del capacitador

Las formas de capacitacin se clasifican bajo el criterio de si pueden aplicar se en el sitio de trabajo

o fuera de ste. Hay que tomar en cuenta que en algunas de

ellas la participacin del empleado es menor, habra que

considerar si esto es relevante para su aprendizaje.

Empezaremos describiendo el cuadro de clasificacin:

TCNICAS APLICADAS EN EL SITIO DE

TRABAJO

Instruccin directa sobre el puesto

Rotacin de puestos


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Relacin experto-aprendiz

Tcnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo

Conferencias y videos

Lecturas, estudios individuales

Socio drama

Instruccin directa sobre el puesto. Se imparte durante las horas de trabajo, se emplea para ensear

obreros y empleados a desempear el puesto actual. La instruccin es impartida por un capacitador

o un compaero de trabajo. Consiste en brindar a la persona que va a recibir la capacitacin una

descripcin general del puesto, su objetivo y los resultados que se esperan de l.

El capacitador efecta el trabajo a fin de proporcionar un modelo que se

pueda copiar; as el empleado puede transferir sus conocimientos a su

puesto y posteriormente se le pide que imite el ejemplo provisto. Las

demostracin es y las prcticas se repiten hasta que la persona domnela

tcnica.

Rotacin de puestos. A fin de proporcionar a los empleados mayor

experiencia en diferentes puestos, algunos negocios ubican a los

empleados de uno a otro puesto, precedido por una instruccin directa por parte del capacitador o

del titular de dicho puesto. La participacin activa del empleado es una de las ventajas de esta

tcnica.


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Relacin experto-aprendiz. Al establecer una relacin entre el capacitador y el empleado, llamado

aprendiz, se aprecia un alto nivel de participacin y transferencia del

conocimiento al trabajo. La misma cercana genera mayor

retroalimentacin sobre lo aprendido.

Las conferencias y los videos. Las conferencias y la exhibicin

de videos tienden a depender ms de la comunicacin y menos de

la imitacin y participacin activa. Estas tcnicas permiten brindar

informacin a un nmero mayor de personas, es por eso que es

econmico en tiempo as como en otros recursos. Se incrementa la

efectividad de estas tcnicas cuando se complementan con mesas

de trabajo y sesin es de discusin al terminar la exposicin. La prctica de esta tcnica se ha

generaliza de como medio para que el nuevo empleado conozca la empresa o en un evento especial

como lo es una exposicin.

Lecturas, estudios individuales. Los materiales de instruccin para el aprendizaje individual resultan

de gran utilidad en circunstancias de dispersin geogrfica operare unir ir un grupo de asistentes a

un programa de capacitacin. Tambin se aplican cuando el aprendizaje requiere de poca

interaccin. Incluyen, adems del material de lectura, folletos con una serie de preguntas y

respuestas; as una vez que se revisa la lectura podr responder las preguntas y verificar sus

respuestas. En la actualidad del material se ofrece a travs

de archivos electrnicos.

Socio drama. Esta tcnica obliga al empleado a desempear

diversas identidades. Es comn que se utilice para el cambio

de actitudes y el desarrollo de mejores relaciones humanas.

Consiste en un cambio de identidades, es decir, un

empleado puede representar la funcin de otro compaero,

desarrollando una actividad comn en su labor diaria. As

mismo, esta experiencia puede crear mejores vnculos de amistad, as como tolerancia de las

diferencias individuales. La participacin es activa y se obtiene retroalimentacin de alta calidad.

El proceso de la capacitacin constituye un cambio donde los nuevos empleados se transforman en

elementos capaces y lo trabajadores actuales se desarrollan para cumplir otras responsabilidades. A


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fin de verificar el xito de un programa de capacitacin, se debe programar la evaluacin de esta

actividad.

Se alcanz el objetivo; es decir, existe la transferencia de conocimientos al

puesto. Es necesario establecer los criterios con lo que se evala un Es

necesario que pueda compararse los resultados generados a partir del

programa de capacitacin. Es frecuente que se realice una evaluacin

previa y otra al final del proceso; esto permite verificar el alcance del

programa. Si la mejora es significativa en el proceso, entre los cuales

pueden ser:

La reaccin es de los empleados al contenido del programa.

Los conocimientos que se hayan adquirido durante el proceso.

Los cambios en el comportamiento que se derivan del curso de capacitacin.

Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro, por ejemplo: menor ausentismo,

mayor productividad, reduccin de costos, accidentes.

Existe una diferencia entre los conocimientos impartidos y el grado de transferencia efectiva. Por

ejemplo un empleado despachador de gasolina puede ignorar que su trabajo se remite solamente a

esta actividad, y que adems debe cumplir con normas de seguridad como evitar fumar o provocar

chispazos. Un programa que se propusiera reducir los riesgos entre un grupo de obreros que

manipulan gasolina, podra medir el conocimiento impartido,

verificando sus conocimientos sobre el movimiento de gases

explosivos, y midiendo el grado de transferencia efectiva a

su trabajo; por ejemplo mediante una estadstica de las

sanciones por faltas a las normas de seguridad e incluso de

los accidentes producidos y finalmente, los cambios

efectivos que induzcan al mejor desempeo.


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MOTIVACIN DEL RECURSO HUMANO.

Describimos al trmino motivacin como aquella fuerza

que impulsa al individuo a realizar una actividad o a tener

un determinado comportamiento en una situacin

concreta; en el mbito laboral se considera como la

voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las

metas de la empresa, condicionadas por l es fuerzo de

satisfacer alguna necesidad individual. Cabe destacar

tres elementos clave de este concepto: esfuerzo, metas

organizacionales y necesidad; una empresa espera que

los empleados colaboren en el logro de sus metas y unempleado espera que la empresa sea el medio de

satisfacer necesidades que internamente le generan un

estado de tensin y por tanto, estimula el impulso por la bsqueda de factores que le permiten

alcanzar un nivel de satisfaccin.

No debemos con fundir y establecer como motivadores aquellos elementos propios de una relacin

laboral, como es el salario y dems condiciones que protejan la integridad fsica del empleado, esto


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generara en la persona un estado de insatisfaccin. Imagina que aun empleado le digan

felicidades, trabajaste muy bien esta semana, por esto te vamos a pagar tu sueldo esto no es un

motivador. Pero si existen aspectos que una

empresa puede mejorar tratando de crear un mejor

clima laboral. De ah que primero vamos a revisar

el manejo de valores, los incentivos y recompensas

y posteriormente el efecto de la motivacin, a

travs de casos prcticos.

MANEJO DE VALORES EN LA

EMPRESA

Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos

sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilar es ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en

realidad se define a s misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus

miembros, y especialmente los de sus dirigentes yesto se refleja al exterior.

Importancia de los valores en una empresa:

Los valores son muy importantes para una

empresa porque son grandes fuerzas impulsoras

del cmo hacemos nuestro trabajo.

Permiten posicionar una cultura empresarial.

Marcan patrones para la toma de decisiones.

Sugieren topes mximos de cumplimiento en

las metas establecidas.

Promueven un cambio de pensamiento.


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Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa.

Logran una baja rotacin de empleados.

Se evitan conflictos entre el personal.

Los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente.

Glosario:

En las organizaciones, Los valores son fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo.

Toda empresa debe establecer lo valores que le darn identidad, en este trabajo deben participar

jefes y empleados, es una manera de

compartir y unificar criterios sobre lo que

espera la empresa. Una vez que se han

especificado los valores de la empresa, se

debe actuar bajo los mismos como

prioritarios; y ante un conflicto se debe poder

razonar de manera lgica y en base a la lista

de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes y trabajadores.

Muchos de los valores que comparten las empresas son: integridad, confianza, enfoque en el cliente

,trabajo en equipo, compromiso y entrega, innovacin, solidaridad y profesionalismo; destacamos

que los valores deben ser compartidos y practica dos por todos los miembros, de ah que definen la

personalidad de la empresa.

Contar con valores definidos, comunicados y en plena vivencia por parte de los integrantes en la

empresa nos garantiza un perfil uniforme de actuar. Con ello

nos referimos a que deben ser practicados por los dueos,

administradores, jefes y empleados. En una pequea

empresa, que cuente con menos empleados ser ms fcil

fomentarlos para que exista correlacin con lo que la empresa

dice y hace. Adems, esto se vuelve un arma competitiva, que

apoya las decisiones sobre acciones al exterior.

Cuando los empleados comparten y practican los valores en la empresa y no quedan en letra

muerta, cambia la actitud haca el trabajo, mejora el desempeo, existe mayor motivacin en los


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empleados, lo cual tambin genera una mayor capacidad de atraer, desarrollar y mantener al talento

humano. Los valores deben estar presente sentada la empresa y ser inculcados durante las primeras

etapas de incorporacin del personal; adems como hay que capacitar los constantemente, puede

ser un medio para recordarlos.

Para entender con mayor claridad la importancia de los valores en un negocio, se presenta lafilosofa de una acreditada empresa mexicana llamada Grupo BIMBO, la cual considera 7 valores

que son:

o Servimos con pasin .Nos entregamos en todo lo que hacemos.

o Trabajamos en equipo. Colaboramos, sumamos esfuerzos, multiplicamos logros.

o Construimos confianza. Cultivamos cada relacin con calidad.

o Entregamos calidad. Ofrecemos diariamente productos y servicios de calidad superior.

o Operamos con efectividad. Ejecutamos con precisin y excelencia.

o Buscamos la rentabilidad. Obtenemos resultados para seguir creciendo y

emprendiendo.

o Valoramos a las personas. Vemos siempre al otro como persona, nunca como

instrumento.

Como podrs darte cuenta, las acciones que conocemos del grupo Bimbo en nuestra sociedad, la

ubican como una empresa socialmente responsable no slo en los procesos internos, sino tambin

de las acciones que se manifiestan al exterior, como es la satisfaccin del cliente; adems de operar

programas de apoyo para la sociedad. Esto no se logra de manera aislada con los altos mandos de

una empresa, ser quiere de todo el grupo, para esto deben compartir, las acciones de la empresa

para la cual colaboran.

ESTMULOS Y DISTINGUES PARA EL RECURSO HUMANO.

El programa de estmulos y recompensas para los trabajadores al servicio del Gobierno del Estado

pretende optimizar la administracin y desarrollo de los recursos humanos, considerando para el


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logro de estos objetivos la necesidad de estimular y recompensar al personal que destaque en el

desempeo de su trabajo.

Para lograr una adecuada administracin de

los recursos humanos es necesaria la

evaluacin y el anlisis de los factores que

influyen directamente en el desempeo de

su trabajo, esto es con el fin de proporcionar

un panorama ms amplio de sus

trabajadores, en cuanto a la calidad y desarrollo de sus funciones.

Otro de los aspectos que re percute en la motivacin de los

empleados son los incentivos y las recompensas. Toda

empresa remunera a los empleados por su aportacin a la

organizacin, a travs de un salario, pero a de ms entrega

de manera voluntaria, algunos incentivos para motivar los a

que lleven a cabo las metas que les asignan. Adems, un

empleado tambin espera que la empresa le retribuya

adicionalmente cuando alcanza alto niveles de productividad. Cuando la cooperacin se recompensa

de manera positiva, las personas tienden a responder con ms entusiasmo y esfuerzo.

Cuanto ms se confe en los incentivos como una herramienta

que motiva a los subordinados y por ello establecer un plan de

accin, mayor ser el compromiso de los empleados para

alcanzarlo. Un incentivo es aquello que se propone para estimular

o inducir a los trabajadores a observar una conducta determinada

que, generalmente, va encaminada directa o indirectamente a

conseguirlos objetivos de: ms calidad, ms cantidad, menos

costo y mayor satisfaccin; de este modo, se pueden ofrecer

incentivos al incremento dela produccin, siempre que no

descienda la calidad, incentivos a la productividad y puntualidad


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(premindola) y a la horro en materias primas.

Con el pago de incentivos, una empresa alcanza el

objetivo de mejorar el desempeo de forma peridica y

regular. Para lograr este objetivo es necesario que los

incentivos renan los siguientes requisitos:

El estmulo debe generar beneficios tanto para el

empresario como para el trabajador.

La forma de estmulo debe ser comprendido por los

trabajadores.

El sistema de estmulo debe mantener un proceso de control para evitar el detrimento de la

calidad.

Los incentivos son una herramienta importante para que las compaas mantengan la ayuda y le

alta da a sus empleados y mejorar la productividad.

Los empleados consideran que la satisfaccin que puede originar se d su trabajo depende del

reconocimiento por su desempeo y de un salario adecuado. Para los empleados es motivante la

utilizacin de incentivos monetarios pero adems consideran altamente estimulante la entrega de

reconocimientos personales y sociales.

Existen diversos tipos de incentivos para casi todo tipo de

labor, sea manual o del tipo profesional; los ms comunes

que una pequea empresa ofrece son:

Bonos.

Comisiones.

PremiosReconocimientos: Empleado del mes.

Prolongacin de vacaciones.

La mayora como son los bonos, comisiones y premios,

tienen una base monetaria, y el resto no. A un cuando todos cumplen con la misma finalidad de


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estimular el desempeo, algunos suelen ser ms atractivos que otros.

Administrar un programa de incentivos y recompensas es una tarea delicada; es necesario

establecer parmetros, determinar formas de medirlos, considerando que algunos empleos no

permiten una medicin exacta. Se evitaran as, frustraciones en

los empleados o grandes desembolsos que perjudican a la

empresa.

Los aspectos que se deben considerar al establecer un

programa de incentivos y recompensas son:

Qu aspecto del empleo se busca estimular. Ejemplo:

aumento de ventas, de produccin, atencin al cliente o alguna

propuesta de trabajo que mejore la productividad, como servicio y calidad

Quin es podrn participar en el programa.

Quienes sern los beneficiados.

Qu criterios se van a considerar para recibir el incentivo.

Cmo se obtendr la informacin sobre los resultados.

Cmo se entregar el incentivo.

Quin se encargar de administrar el programa.

Quin es podrn participar en el programa.Quienes sern los beneficiados.

Quin se encargar de administrar el programa.

Los puntos deben abordar se de manera precisa al disear el programa de incentivos, de la forma en

que se detallen depender en gran medida de su xito

EFECTOS DE LA MOTIVACIN.

Anlisis de los casos. La motivacin es de vital importancia para

el desarrollo de cualquier actividad por parte del individuo y, por

tanto, tambin lo es para el desempeo de sus tareas en el


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contexto laboral.

Las empresas tratan de motivar a sus empleados para que

inviertan esfuerzo e inters en la realizacin de su trabajo.

Si el trabajador, gracias a su labor, encuentra satisfechas sus

necesidades y deseos, se comprometer an ms en lastareas y generar un buen clima labora la su alrededor.

La mayora de las ocasiones es difcil identificar cules son

aquellos factores que favorecen la motivacin en el trabajo

pero debemos tener presente que toda conducta est

orientada a lograr un objetivo. Por tanto, si en la empresa se logra motivar al empleado y ste

realmente se siente as, es muy probable que comparta como personal los objetivos de la empresa.

Hay tantas motivaciones que pueden ir desde el dinero para cubrir sus necesidades bsicas hasta

conseguir el reconocimiento social. Adems, lo que hoy es un motivador determinante, en el futuro

ya no lo ser, porque los motivadores no permanecen en el tiempo, sino que van evolucionando en

la medida que se van cubriendo las necesidades bsicas.

Sabemos que a lo largo de la historia se han presentado muchas teoras para explicar el fenmeno

de la motivacin laboral, y entre ellas estn La

Jerarqua de Necesidades de Abraham Maslow, laTeora X y Y de Douglas Mcgregor, la Teora de

Motivacin e Higiene de Frederick Hezberg etc.,

todas coinciden que existe relacin entre la

motivacin del trabajador con su rendimiento laboral

y su satisfaccin personal. En la actualidad, la

importancia que las empresas conceden a la

motivacin se percibe por el esfuerzo y los recursos

que estn invirtiendo en realizar sondeos o vienen

cuestas y conocer el nivel de satisfaccin de sus

empleados, as como proporcionar los medios para

motivarlos.

Para los trabajadores es las principales fuentes de motivacin externa son:


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El dinero. Cubre las necesidades bsicas del empleado. En ocasiones a medida que un empleado va

mejorando su estatus econmico disminuye la importancia que le da al dinero.

El reconocimiento dentro de la empresa. Es parte de las necesidades sociales del individuo el

destacar por sus capacidades en el grupo al que pertenece. Un reconocimiento continuo puede dejar

desmotivador y debe ser proporciona la tarea realizada.La responsabilidad sobre el trabajo. Este debe corresponder con la formacin y la capacidad es de

cada uno.

El reconocimiento social. Un trabajo valorado y reconocido por la sociedades una fuente de

motivacin por s mismo.

EFECTO EMPRENDEDOR EN EL RECURSO HUMANO.

El papel del Liderazgo como una mejora

El liderazgo es uno de los papeles que todo dirigente, ya sea dueo, jefe, supervisor o encargado, de

un negocio debe cumplir. En su carcter de lder, influye en el comportamiento de sus empleados

para que stos cumplan con los objetivos de la empresa. El proceso de liderazgo est

estrechamente vinculado al de motivacin. La motivacin de los seguidores se basa en la identidad

de intereses entre sus necesidades, valores, aspiraciones y las propuestas del lder. Si quisieradesarrollar sus competencias como lder, se deben

entender las motivaciones de las personas a las que

pretende guiar. Los seguidores son empleados de quien

ejerce el liderazgo. Sin liderazgo no hay colaboracin, slo

obediencia y cumplimiento de reglas.


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En la asignatura Planea y Administra, aprendiste que existen varios estilos de liderazgo, entre los

que destacan el autocrtico y el democrtico.

En esencia se pueden utilizarlos dos estilos,

dependiendo de la manera en que el lder se

relacione con los seguidores, todos los estilos

son bsicos y eficaces segn la situacin. Por

ejemplo, el estilo que sirve para un grupo de

empleados con experiencia, que conocen su

trabajo a la perfeccin, ser inadecuado para

otro grupo de empleados con poca experiencia, ests de acuerdo? Entonces se puede ser

autocrtico y democrtico al mismo tiempo. En esta asignatura revisaremos, que el liderazgo bien

aplicado puede convertirse en una ventaja competitiva para el negocio, todo depende del lder y

puede estar orientado a la tarea u orientado a las personas.

El liderazgo orientado a la tarea se relaciona con la autocracia, en el que el poder de tomar

decisiones se centra en el lder. Este tipo de liderazgo tiene las siguientes caractersticas:

Se define con precisin las responsabilidades

para cada persona. Siempre est enfocado al logro de la tarea.

Las decisiones se toman sin consultar al equipo.

La atencin se concentra en el cumplimiento de

plazos, la calidad y la reduccin de costos.

Se hace nfasis en la evaluacin del desempeo.

Se insiste en la necesidad de superar a la

competencia.

El liderazgo orientado a las personas se relaciona con la democracia al liderazgo participativo. Indica

algn grado de participacin de los empleados en la autoridad del jefe o en sus decisiones. Cuanto

ms influya el grupo en las decisiones del lder, ms democrtico ser el comportamiento de este.

Este tipo de liderazgo tiene las siguientes caractersticas:


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Enfoca la atencin en el empleado o en el grupo.

Se pide opiniones o sugerencias, presta atencin a ellas y se utilizan en las decisiones.

Se invierte tiempo en orientar a las personas.

Fomenta las re

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